Especialización en Gerencia de mantenimiento

Universidad Industrial de Santander

Junio de 2015
ASEDUIS, Bogotá.

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 TALLER 1. PARETO-5`S-WEIBULL-TPM

Profesor Ing. Carlos Borras Pinilla M.Sc Ph. D

Arguello Juan Carlos Bermudez S. Juan José Eslava Juan Carlos

Ing. en Distribución de redes Ing. Mecánico Ing.
eléctricas Cod.:2158302 2158290
Cod.:2158288

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1. PARETO M-002-A1 2 1,92 92,31
La siguiente tabla es un lista de activos de una planta
embotelladora con sus respectivas fallas y costos de operación M-003-A1 2 1,92 94,23
y mantenimiento. B-003-A2 1 0,96 95,19
a) Aplicar Pareto y graficar zonas A,B,C HT-003-A2 1 0,96 96,15
b) Destaque los equipos críticos y vitales
M-001-A1 1 0,96 97,12
c) Halle Pareto de frecuencia de fallas por equipo C
d) Halle Pareto de los equipos más Críticos M-003-B1 1 0,96 98,08
C-001-A1 1 0,96 99,04
Tabla 1. Activos embotelladora. C-002-A1 1 0,96 100,00

Frecuenci Costo Costo

EQUIPO a de falla producción mantenimiento
C-003-A3 36 300 100
HT-001-A1 27 1850 600
B-001-A1 9 3500 2000
B-002-A1 5 2700 1750
C-004-A4 5 100 120
M-003-A2 4 1500 800
HT-003-B2 3 500 400 Grafica 1. Diagrama Pareto de fallas
HT-004-B3 3 300 350
HT-002-A1 2 700 600
M-002-A1 2 1250 850 C
B
M-003-A1 2 220 250
B-003-A2 1 800 250 A
HT-003-A2 1 200 250
M-001-A1 1 300 350
M-003-B1 1 800 600
C-001-A1 1 900 300
C-002-A1 1 1200 450

Tabla 2. Pareto frecuencia de fallas

A continuación se realizara el Pareto al costo global
Frecuenci % Tabla 3. Pareto frecuencia de costo global
% Acum
EQUIPO a de falla fallos
C-003-A3 36 34,62 34,62 Costo %
% Costo Acum
HT-001-A1 27 25,96 60,58 EQUIPO Global Costo
A B-001-A1 9 8,65 69,23 A 20,265
B-001-A1 5500 2911 20,2652911
B-002-A1 5 4,81 74,04
16,396
C-004-A4 5 4,81 78,85 B-002-A1 4450 4628 36,6617539
M-003-A2 4 3,85 82,69 9,0272
HT-003-B2 3 2,88 85,58 HT-001-A1 2450 6603 45,6890199
B M-003-A2 2300 8,4745 54,1635962
HT-004-B3 3 2,88 88,46
7627
HT-002-A1 2 1,92 90,38

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 7,7376 productivas de logro durante la implementación de la
M-002-A1 2100 566 61,9012528 estrategia en la gestión del mantenimiento en su entorno
6,0795 empresarial.
C-002-A1 1650 8732 67,9808401
5,1584 Que es 5S
M-003-B1 1400 3773 73,1392778 Es una técnica de origen japonés destinada a mejorar y
4,7899 mantener las condiciones de organización, orden y limpieza
HT-002-A1 1300 7789 77,9292557 en el lugar de trabajo.
4,4215 Se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones,
C-001-A1 1200 1805 82,3507738 talleres y oficinas.
3,8688 Se necesita el compromiso de todos, y es responsabilidad de
B-003-A2 1050 283 86,2196021 todos hacer que funcione.
3,3161
B
HT-003-B2 900 3854 89,5357406
2,3949
HT-004-B3 650 8895 91,9307296
2,3949
M-001-A1 650 8895 94,3257185
1,7317
M-003-A1 470 6124 96,0574797
1,6580
Grafica 3.5`s
HT-003-A2 450 6927 97,715549
C
1,4738
C-003-A3 400 3935 99,1893884
0,8106
C-004-A4 220 1164 100

Grafica 2. Diagrama de Pareto Costo Global

Cuáles son los objetivos de implementar el programa 5S

 Áreas más limpias y seguras para el personal.

Como se pudo observar en las gráficas anteriores, se realizó el
análisis de Pareto por # fallas y costo global. Que ya nos
brindan información de cuáles son los equipos críticos.
Para un mejor análisis tocaría analizar la relevancia de dichos
equipos en todo el proceso y de esta manera definir las
acciones a tomar.
2. 5`s
Investigue y esplique en que consiste la estrategia de 5`s, use
una gráfica de autoría suya para representar las acciones
 Mejorar la calidad del producto.
 Reducir pérdidas. Mejorar el uso de recursos.
 Detectar necesidades de mantenimiento.
 Estimular los buenos hábitos y criterios del personal.
 Mejorar la imagen de la empresa ante terceros.
 Reducir costos.
 Mejorar la productividad.
1ª S – SEIRI (Selección)
Separar lo que utilizamos de aquello que no necesitamos y
retirar lo innecesario.

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 Grafica 4. Seiri-Antes 
Grafica 6. Diagrama de flujo

Grafica 5. Seiri- Despues

2ª S – SEITON (Orden)
Vamos a decir SI al orden
Cada material, cada herramienta, cada cosa en su lugar

Grafica 7. Seiton – Antes y después.

Preguntas que ayudan a seleccionar

¿Es necesario este elemento?

¿Es necesario en esta cantidad?
¿Tiene que estar localizado aquí?

Como iniciar con la primera S

 Escoger y trabajar con un área piloto.

 Determinar los recursos necesarios en dicho área. No
 guarde cosas que no le sirvan para su trabajo.
 Definir criterios de utilización y frecuencia para
poder
 luego ubicar herramientas o elementos en esa área.
 Retirar lo inútil, y disponer de un área para el
descarte.
 Buscar las causas para evitar nuevas acumulaciones.

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 • Identifique de manera que cualquiera lo pueda u
ubicar rápido.

3ª S – SEISO (Limpieza)
Vamos a decir SI a la limpieza
Más importante que limpiar, es no ensuciar

Grafica 8. Seiso Antes-Después

Una pregunta que ayuda

¿ES FACILENCONTRAR ALGO O TRABAJAR ASI?

Como iniciar
 Distribuya los elementos de la mejor forma en el
espacio físico del área de trabajo.
 Ubique los ítems de acuerdo con la frecuencia de
utilización (1ª S).
 Guarde objetos semejantes en un mismo lugar.
 Use rótulos de colores para identificar los materiales.
 Identifique los objetos y estandarice los nombres.
 Busque el compromiso de todos con el
mantenimiento del orden.

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

• Trabajar en equipo: escuchar las sugerencias de todos los

integrantes del sector.
• Es un proceso de mejora continua: las mejoras son
interminables.
RECOMENDACIONES
 Establecer información que conecta personas con
materiales.
 Nombre del material (denominación única).
 Identificación de nombre de cada sector (carteles
indicadores)
 División de cada lugar en sitios identificados.
 Identificación de lugar (codificar ubicación)
 Identificar en el material el sector y lugar de
ubicación.
 Forma del contenedor del material.
 Datos sobre el material (cantidad, uso, estado).
RECUERDE
• Criterio de utilización - Mientras más lo use, más
cerca debe estar.
• Ordene lo que es necesario.
POR QUE LA TERCERA S
3ª S – SEISO (Limpieza)
 Mejorar la imagen de la empresa ante los clientes.
 Cuidar la salud de las personas.
 Disminuir el riesgo de accidentes.
 Impedir que los productos y materiales se ensucien o
dañen.
 Mejorar el funcionamiento de las máquinas o
aprovechar al
 máximo las instalaciones.
 Detectar necesidades de mantenimiento rápidamente.
 Al limpiar aproveche para inspeccionar el estado de
equipos y herramientas.
 Al limpiar descubra el origen de la suciedad y
elimínelo.
 No derramar o provocar pérdidas de agua o aceite; si
hubiera necesidad, colocar una bandeja.
IMPORTANTE
• Limpiar es no ensuciar.

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• Cada uno es responsable de mantener limpio y ordenado su
lugar de trabajo.
• Definir claramente la responsabilidad por la limpieza de las
áreas comunes.
• El trabajo se considera terminado, después de efectuada la
limpieza del sector y de las herramientas utilizadas, y éstas
guardadas en los lugares fijos establecidos.
4ª S – SEIKETSU (Mantenimiento)
Mantener las condiciones de trabajo logradas, las primeras
3S
Grafica 9. Seiketsu-Antes
Grafica 10. Seiketsu - Después
COMO INICIAR
 Integre las tres primeras “S” al trabajo de rutina.
 Disponga de métodos para que los problemas de
selección, orden y limpieza queden evidenciados
rápidamente.
 Conserve el ambiente de trabajo seguro, y con un
aspecto agradable y Saludable.
 Asigne trabajos y responsabilidades Implemente
herramientas para el control visual.
Control visual
Sitio donde se encuentran los elementos
Dónde ubicar el material, las herramientas,
los elementos de limpieza, etc.
Sentido de giro de motores, válvulas,
Interruptores
Flujo del líquido en una tubería.
Franjas de operación de manómetros
Algunos métodos para el control visual
Marcación de la ubicación
Marcación con colores
Codificación de colores
Guardas transparentes
Identificación de contornos
5ª S – SHITSUKE (Autodisciplina)
Cumplir con las normas y procedimientos de la operación
en forma habitual
La Autodisciplina es fundamental para todo proceso de
Mejora Continua
COMO INICIAR
 Comparta la Misión y Valores de la organización.
 Establezca normas simples y cúmplalas.
 Desarrolle la creatividad con el grupo de trabajo.
 Realice seguimientos permanentes.
 Mejore la comunicación.
COMO PONERLA EN PRÁCTICA
Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra, etc., en los
lugares correspondientes.
Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de
usarlos.
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Dejando limpias las áreas de uso común una vez realizadas las
actividades en la misma.
Haciendo cumplir las normas a las personas que están en su
área de responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo.
Respetando las normas en otras áreas.
Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las
normas establecidas por algún usuario del área, sean o no
miembros del grupo, cuando son reiterativas.
Grafica 11. Esquema 5`s
3. WEIBULL
Investigue y explique como el análisis de Weibull mejora la
fiabilidad y establece criterios del tipo de gestión de
mantenimiento a emplear. Explique detalladamente el
proceso. Haga uso de un ejemplo aplicado al mantenimiento.
Análisis de Weibull
La distribución de Weibull es una teoría de probabilidad y
estadística que sirve para hacer análisis estadístico de fallas
y permite analizar cómo están fallando los equipos y además
predecir fallas futuras
Para el área de mantenimiento es una herramienta muy
importante porque ayuda a reducir los costos, calibración de
instrumentos, análisis de las mediciones y propiedades de los
materiales, también calcula los tiempos óptimos para el
mantenimiento y ayuda a tomar decisiones en diagnóstico y
nuevas inversiones de proyectos..
Su ecuación está dada por:
En donde:
C(t)= Probabilidad de sobrevivir a un tiempo t
e=Operador exponencial
h= Tiempo característica de falla, similar al TMEF. Se mide
en horas
β = Factor de forma , nos dice como está fallando la
pieza/equipo
Pronóstico y predicción de fallas.
Cuando las fallas ocurren en servicio, una predicción del
número de fallas que podrían ocurrir en un próximo periodo
de tiempo es deseable calcular, para estimar metas de
indicadores y elaborar planes de mejorar que se adelanten a
la materialización de Los eventos.
.
Algunos problemas en gráficos erróneos weibull son la
información fallas en la recolección de la información.
 Mezcla de modos de falla
 Problemas con el origen cero de la falla
 Datos manuales donde las edades de las partes son
desconocidas
 Construcción de curvas Weibull donde no existan
fallas.
la distribución weibull provee con mayor frecuencia los
mejores cálculos de la vida de los componentes, esto es debido
al rango amplio de los parámetros y las familias de
distribuciones que cubre.
Planeación del mantenimiento
La distribución Weibull es usado para la planeación del
mantenimiento, particularmente en RCM . β (Beta) nos dice sí
o no de las inspecciones son programadas o los overhauls son
necesarios.
β < 1 los overhaus e inspección programados son de costo
económico no efectivo.
β = 1 periodo de overhaus o programa de inspección son
leídos directamente desde el grafico, calculando la
probabilidad aceptable de las fallas.
Para modos de falla por desgaste, si el costo de una falla sin
planear es mayor que el costo de un reemplazo planeado, el
intervalo del tiempo optimo del mantenimiento o reemplazo
es calculado a costo mínimo.
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La distribución Weibull podría optimizar los intervalos y los Falla independiente del tiempo o aleatorias y es igual a una
costos del mantenimiento. distribución exponencial.
Usando el predictor de fallas weibull, cuantitativamente se • Errores de mantenimiento / errores humanos
puede calcular: • Fallas debido a naturaleza, daños u objetos
 Programar y no programar el mantenimiento desconocidos, rayaduras.
 Forzar un retrofit o un convincente retrofit • Mezcla de datos de 2 o más modos de falla.
• Intervalos entre fallas.
 Inspecciones no destructivas vs. reemplazo de partes
• Inspecciones programadas no apropiadas.
 Mantenimiento correctivo vs. Nada de •
mantenimiento. 1 < β < 4 Implica falla por deterioro temprano
 Diferentes tiempos entre overhauls. Si esta falla ocurre dentro del ciclo de vida es una
 Intervalos óptimos del reemplazo. desagradable sorpresa. Estas son muchas fallas de modo
mecánicos en esta clase.
Los planes de mantenimiento cíclicos son cambiados por las • Bajo un ciclo de fatiga.
ratas de falla. Los ciclos son también afectados por las • Muchas fallas de rodamientos.
interacciones entre los ciclos de vidas y los modos de falla de • Corrosión.
los sistemas, β, periodos de inspección y el reemplazo de • Erosión.
partes. •
β > 4.0 Implica deterioro rápido por edad de uso
Curva de la bañera Típicos modos de falla de piezas con edades muy viejas o por
uso pesado, también incluye:
La curva de la bañera puede ayudar a entender la relación • Corrosión por esfuerzos.
entre β y los mecanismos de falla a través de la vida de un • Propiedades de los materiales.
componente. • Algunas formas de erosión.
Grafica 12. Curva de la ballera
EJEMPLO

Análisis Fallas de Rodamientos en Bombas de Aspersión

Antecedentes
Realizando la revisión de los históricos de falla de
• W e i b u l l p r o v e e u
rodamientos en las bombas de aspersión AP7361A/B/C/D,
falla, AP7362A/B/C/D y AP7363A/B/C/D desde su fecha de
con las instalación (año 2009), se evidencia una alta frecuencia en
reemplazo de este componente sea por falla no esperada del
mismo o por reemplazo basado en recomendaciones emitidas
por CBM. A continuación se presenta un resumen de los
diferentes pendientes o parámetro forma, implicando eventos
en las diferentes formas de falla.
Tabla 4.Tabla Eventos
β < 1 Implica Mortalidad Infantil
Los Equipos electrónicos y mecánicos pueden iniciar con una
alta grado de fallas en el inicio de proyectos y nuevos diseños,
otros modos de falla son:
• Reparación inadecuada o fuerzas, presiones ocultas.

• Problemas de producción

• Problemas de ensamble.

• Problemas de control de calidad.

• Fallas en componentes eléctricos.

β = 1 Implica falla aleatoria

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 Equipo Fallas Tiempo Hr
AP7361B_B 5 37104
AP7362D_B 5 33816
AP7361C_B 4 33552
AP7362B_B 3 31296
AP7363C_B 2 23376
AP7363D_B 2 22656
AP7363A_B 2 21504
AP7361A_B 1 21288
AP7365B_B 1 12120
AP7363B_B 1 11616
AP7361D_B 1 11256
AP7362C_B 1 10656
AP7361D_M 3 5664
AP7361B_M 3 4656
AP7363D_M 2 3408
AP7361C_M 2 2328
AP7362B_M 2 2136
AP7363C_M 1 2016 Se observa la tendencia de perdida de confiabilidad del equipo
AP7363B_M 1 1992 en el tiempo.
AP7365B_M 1 1656 La confiabilidad al 80% el tiempo de vida esperado del
AP7363A_M 1 1416 componente es de 4.068 hrs, lo cual está muy por debajo de la
vida promedio de este tipo de componentes
AP7361A_M 1 432
Grafica 14

Se han presentado 45 fallas de rodamientos en equipos que

prestan la función de aspersión en las diferentes piscinas, de
los cuales 28 corresponden a fallas del rodamiento lado acople
de la bomba y 17 en motores eléctricos, lo cual se puede
considerar consecuencia de las vibraciones transmitidas desde
la bomba por la falla de su rodamiento.

Por esta razón, es de gran interés identificar el

comportamiento de falla del componente en su medio actual
de operación, para lo cual se desarrolla a continuación el
modelamiento de su comportamiento de falla

Utilizando los tiempos de vida de rodamientos de bombas

verticales de aspersión,
Se realizó modelamiento identificando una curva de falla
Weibull-2P con los siguientes valores en los parámetros:
 Beta 0,994539
Análisis de Comportamiento de Falla del Componente  Eta (Hr) 13148,6
 Val, de V (Hr) -241.186
Grafica 13.
Diagnostico.
Se realiza análisis observando β < 1 un mecanismo de falla
de Mortalidad infantil.
Se revisan los siguientes procedimientos:

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  Instalación de Bomba. Figura 17. Montaje propuesto con rodamientos de rodillos
 Reparación cambio de rodamientos. cónicos.
 Parámetros operativos del equipo.

Debido a la recurrencia de los eventos y la perdida de

confiabilidad del sistema se realiza un RCA en donde se
deduce que hay un problema de selección de rodamientos y
se propone:

Actualmente las bombas verticales de aspersión poseen un

rodamiento de doble hilera de bolas cuya principal
característica es el soportar altas cargas radiales y cargas
moderadas en dirección axial.
4. TPM
Grafica 15. Bomba Vertical.
En una planta de hilados se trabajan 24 horas al día, con un
promedio de 70 minutos de paradas pro MP a la semana y 120
horas por paradas de emergencia. E día domingo no se trabaja.
Desde la semana anterior se está presentando una
disminución del desempeño del 20%, y de lo producido se
pierde el 5%, por mala calidad. El equipo está capacitado para
producir 100 metros de tela por minuto, los cuales se venden a
precios de fábrica a razón de 1000 Pesos/m. Si los trabajos de
mantenimiento requeridos para mejorar el desempeño, la
calidad y los MC valen $30.000.000, estime en qué momento
se deben realizar los trabajos.

Halle el EGP= Disponibilidad*calidad*Velocidad

(Desempeño)

SOLUCION

Calculo de Eficiencia Global de equipos.

Figura 16. Esquema de montaje bomba y rodamiento de doble
Disponibilidad
hilera de bolas lado acople.

T Carga= T Total Disponible – T paradas

T total disponible= 321 días*1440 minutos=449280 minutos
T paradas= Paradas MP + Paradas de emergencia
Tparadas = (70 Minutos+120Minutos)*52
Tparadas = 9880 Minutos
T Carga= 449280 -9880=439400 minutos

Se propone reemplazar el rodamiento actual por uno que

soporte carga axial, con moderadas solicitudes en dirección
radial con rodillos Cónicos, Desempeño

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 Cant Procesado semana 86400 Metros $
ideal 0 864.000.000,
Producido solo con MP 85700 metros $ 857.000.000
T efectivo de Op= T carga 0
T efectivo Op=439400 Minutos Producido con EGP 64187 metros $ 641.875.313
T neto de Op=T efectivo Op-T perdidas rendimiento -20%desempeño 5
T perdidas de rendimiento=T paradas Perdida 21512 metros $ 215.124.686
T perdidas rendimiento=9880 Minutos 5

T neto Op= 439400-9880=429520 Minutos

Como podemos apreciar las pérdidas son de $215.000.000
Millones de pesos semanales. Si solo se requieren
$30.000.000 millones de pesos, para realizar el plan de acción
para mejorar el desempeño, calidad y los Mantenimiento.
Entonces se planifica una parada de planta de 2 días, lo cual
representa 244 millones de pesos en costos. Entonces en la 1 °
semana solo se produce $398 Millones de pesos.
Calidad
Tabla 5. Tabla costos parada planta.

Producción anterior $ 641.875.313,61

Cant. Procesada= 100 [m/min] tela semana
Cant. Defectos= 0,05*100=5[m/min]
2 días de parada
TPM
Total semana 1
Prod. Semana con TPM
$ 213.958.437,87
$ 30.000.000,00
$ 397.916.875,74
$ 857.000.000,00

Calculo EGP Si lo llevamos a 1 mes, y comparándola con ingresos de un

mes con el anterior esquema, se obtiene una ganancia e 1°
Ahora como se reduce en un 20% el desempeño, desempeño mes de 401 millones de pesos, al segundo mes de 860
es 80%, el EGP queda: Millones.

Tabla6. Comparativa antes y después de TPM

Al mes Valor
Producción anterior $ 2.567.501.254,44
Prod con TPM 1° $ 2.968.916.875,74
En la siguiente tabla se resume los costos de producción de mes
una producción Ideal, solo con MP y lo que se está Ganancia 1° mes $ 401.415.621,30
presentando con el -20% de desempeño.
Prod con TPM 2° $ 3.428.000.000,00
Tabla 4.Unidades y valores de la produccion
mes
Ganancia 2° mes $ 860.498.745,56
Descripción Valor Uds En pesos

Valor metro tela 1000 pesos   Como se puede apreciar se justifica la implementación de
TPM en esta planta. Ya que se mejoraría el EGP de 74% a un
Cant procesada ideal 100 m/min   EGP con las nuevas estrategias basadas en TPM de 93%.

Tiempo Producción 8640 minuto   Bibliografía

semana ideal s

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BORRAS, Carlos. Material Especialización en gerencia de
mantenimiento. Mantenimiento Preventivo. UIS. 2015

SAAVEDRA, Euler. Diseño de la estrategia para la

implementación del mantenimiento productivo total en
cerámica Italia S.A. UIS. Trabajo de grado. 2009

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