Soci Orgnes Perrow PDF

Sociología de las
organizaciones
Tercera edición
McGRAW-HILL
UNIVERSIDADES
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Sociología de las
organizaciones
Tercera edición CHARLES N.
PERROW Yale University
Traducción:
BENJAMIN GONZALEZ
Facultad de Ciencias Políticas y Sociolo
Universidad Complutense de Madrid
ffi 8.
Departamento de Sociología MAURO F. GUILLEN

partamento de Sociolc
Universidad de Yale
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McGraw-Hill
MADRID • BOGOTA • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MEXICO NUEVA YORK •
PANAMA • SAN JUAN • SANTIAGO • SAO PAULO
AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILAN • MONTREAL • NUEVA DELHI • PARÍS SAN FRANCISCO •
SINGAPUR • ST. LOÜIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO
ACERCA DEL AUT<
Charles Perrow, Profesor

Tacoma, Washington, y o Washington; en el Black M> Portland, Oregon; y en h B. A., M. A. y Ph. D. en
nómenos organizacionales últimos siglos, lo que llev vez, sólo puede entenderss actividad investigadora y c
bio social, en los movimii los sistemas de alto riesgo autor de cinco libros y de i en una interpretación orga
y en la crisis posterior de
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DERECHOS RESERVADOS © 1991, respecto a lajjrimera edición en español por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S. A.
Edificio Oasis-A Basauri, s/n -
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SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES a
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ní la n
transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por t
registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los ti.tülares del Copyright. a
28023 ARAVAO!fe(Madrid)
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Traducido de la tercera edición en inglés de COMPLEX
ORGANIZATIONS Copyright © MCMLXXXVI, por
McGRAW-HILL, Inc.
ISBN: 0-07-554799-6
ISBN: 84-7615-568-9 Depósito legal: M. 38.642-1990
Compuesto en: PUNTOGRAPHIC, S. A. L. Sol Naciente, 31 - 28027 Madrid Impreso por:
Impresos y Revistas, S. A. (IMPRESA). GETAFE (Madrid)
De esta edición se imprimieron 3.500 ejemplares en octubre de 1990
PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA
Charles Perrow, Profesor de Sociología en la Universidad de Yale, proviene de
Tacoma, Washington, y obtuvo su formación subgraduada en la Universidad de
Washington;
ACERCA DEL en elAUTOR
Black Mountain College, Carolina del Norte; en el Reed
College, Portland, Oregon; y en la Universidad de California, en Berkeley.
Obtuvo su B. A., M. A. y Ph. D. en Berkeley, todos ellos en Sociología. Piensa que
los fenómenos organizacionales están en la base del cambio social a lo largo de
los dos últimos siglos, lo que lleva a una «sociedad de las organizaciones», lo que,
a su vez, sólo puede entenderse si se analizan las organizaciones y su interacción.
Su actividad investigadora y docente se concentra en las organizaciones, en el
cambio social, en los movimientos sociales y en los accidentes que se producen en
los sistemas de alto riesgo, que él considera inevitables, «normales» incluso. Es
libro, ni su tratamiento informá- autor de cinco libros y de numerosos artículos y, en la actualidad, está
medio, ya sea electrónico, mecá- trabajando en una interpretación organizacional de la Revolución Industrial
ermiso previo y por escrito de los
Norteamericana y en la crisis posterior de nuestros días.
ra edición en español por A.
, 31 - 28027 Madrid TAFE

(Madrid)
>re de 1990
v
Agradecimientos por los permisos de reproducción
27-28: Cita tomada de Exploration in Management, de Wilfred Brown. Copyright 1960 de

Wilfred Brown. Reproducida con la autorización de John Wiley & Sons, Inc.
65-66, Citas y tabla de Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry: Ideo- logies of PROLOG
68-74: Management in the Course of Industrialization. Berkeley: University of California
Press, 1974, págs. 69, 254, 267, 271-274, 280, 296, 298 y 315.
1. ELP
Citas tomadas de The Functiotis ofthe Executive, de Chester I. Bamard. Copyright 1938
90-92: y 1968 de President and Fellows of Harvard College. Copyright 1966 de Grace F. Noera La e 1
Bamard. Reproducidas con la autorización de la editorial Harvard University Press. «Tendría
Citas tomadas de Tannenbaum, Robert I. R. Weschler y F. Massarik, Leadership and
Tres
Organization: A Behavioral Science Approach, de Robert Tannenbaum, I. R. Weschler
Pi
112-114: y F. Massarik. Copyright 1961 de McGraw-Hill, Inc. Reproducidas con la autorización
de McGraw-Hill Book Company.
Citas tomadas de Alfred J. Marrow, David G. Bowers y Stanley E. Seashore,
Management by Participation. Copyright 1967 de Alfred J. Marrow. Reproducidas con 2. IDEOLOGIA
la autorización de Harper & Row, Publishers, Inc. DEL MOVIMIEN
130-134:
Figuras tomadas de Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies, de Charles La 1 De la
180-181: Perrow. Copyright 1984 de Basic Books, Inc. Reproducidas con la autorización del supei
editor.
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Contenido
¡producción
de Wilfred Brown. Copyright 1960 PREFACIO ¡x

>rización de John Wiley & Sons, Inc.
c and Authority in Industry: Ideo- PROLOGO A LA EDICION ESPAÑOLA xii
’ustrialization. Berkeley: University >67,
271-274, 280, 296, 298 y 315.
i ve, de Chester I. Bamard. Copyright 1. EL PORQUE DE LA BUROCRACIA 1
larvard College. Copyright 1966 de :on la La eliminación del particularismo 8 La construcción del nido 18 «Tendría que
autorización de la editorial haber una reglamentación» 25 «¿Quién manda aquí?» 33 Tres aplicaciones de la
jerarquía 44 Profesionalismo y disciplina 52 Resumen 57
Weschler y F. Massarik, Leadership
[pproach, de Robert Tannenbaum, 61 de
2. IDEOLOGIAS DE LA DIRECCION Y LOS ORIGENES
McGraw-Hill, Inc. Reprodu- Book
Company.
DEL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS 60
G. Bowers y Stanley E. Seashore, •67 de La teoría clásica de la dirección 64 De la supervivencia del más apto a la
Alfred J. Marrow. Reprodu- v, Publishers, cooperación, en sesenta años 65 La empresa y la cooperación, según Barnard 76
Inc. Los procesos de la organización 83 La teoría en la práctica 89 Resumen 92
ing with High-Risk Technologies, c
Books, Inc. Reproducidas con la 3. EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS 96
Hawthorne y otras cosas por el estilo 96 Los modelos del liderazgo y la
productividad 104 Los modelos de las relaciones grupales 117 Epílogo 138
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' Contenido '■ í J U

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. y 4. EL MODELO NEOWEBERIANO: TOMA DE DECía^NES,
¿v ro >,’• CONFLICTO Y TECNOLOGIA 144
Toma de decisiones 144 Conflicto 159 Tecnología 169 El análisis de sistemas 177
Resumen 187
5. LA ESCUELA INSTITUCIONAL 190

Elementos del modelo 190 Contribuciones 199 Organizaciones e
instituciones 202 Resumen 213 Constituye un honor para r
tanto un texto como un ens;
6. EL ENTORNO 216
definitivo e irreverente y cr
La industria 217 La red 233 El modelo de la tificado inmensamente los c
ecología de la población Epílogo 265 nes anteriores, los honores 1
253 área de conocimiento.
El análisis organización y
sofisticación a lo largo d<
7. TEORIAS ECONOMICAS DE LA 1960, la mayoría de los tem
ORGANIZACION 267 288
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Teoría de la agencia 273 Economía de los costes de transacción portamos ideas, datos y tei
Las causas de la jerarquía 302 Más allá de los mercados y la jerarquía política e incluso a la econ
311 éramos pocos los que estáb
muchos y están esparcidos
8. EL PODER EN EL ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES: cierto que en las áreas clav
EJEMPLOS, RESUMEN Y CONCLUSIONES 316 psicología social, movimie y,
Un modelo sintético desde la perspectiva del poder 316 Las por tanto, el análisis org;
organizaciones como mitos y símbolos 325 Una teoría evolutiva de la años, se hubiera juzgado r
burocracia 335 cíales o bien tienen, suôri
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TECNOLOGIA 144
144
Prefacio
177
IONAL 190
190 Constituye un honor para mí el preparar la tercera edición de un libro que no es
9 tanto un texto como un ensayo, es más selectivo que abarcador, exploratorio que
íes 202 definitivo e irreverente y crítico que académico y laudatorio. Aunque me han
gratificado inmensamente los comentarios elogiosos de los lectores de las dos
ediciones anteriores, los honores le pertenecen a la sociología de las
216 organizaciones como área de conocimiento.
El análisis organizacional ha crecido en profundidad, en amplitud,
autocrítica y sofisticación a lo largo de los veinticinco años que he venido
blación 253 observándolo. En 1960, la mayoría de los temas importantes dentro de este
campo provenían de otras áreas más desarrolladas. Pienso que, en la actualidad,
es cierto lo contrario: exportamos ideas, datos y temas a la psicología, a la
>RGANIZACION 267 psicología social, a la ciencia política e incluso a la economía en mayor medida
que los importamos. En 1960, éramos pocos los que estábamos en el área del
273
análisis organizacional. Ahora son muchos y están esparcidos a lo largo de
;acción 288 t 302
numerosas disciplinas y profesiones. Es cierto que en las áreas clave de la
rarquía 311
sociología —estratificación, procesos políticos, psicología social, movimientos
S ORGANIZACIONES: sociales, cambio social, etc.— las organizaciones y, por tanto, el análisis
LUSIONES 316 organizacional, se considera ahora clave. Hace veinticinco años, se hubiera
sde juzgado ridicula la afirmación siguiente: todos los procesos sociales o bien tienen
316 su origen en las organizaciones formales o biéñ están muy mediatizados por
símbolos 325 cracia 335 ellas. El estudio de las organizaciones tiene que estar en el centro de cualquier
tipo de ^ñcia^yocialrETrñuestros días, se acepta ampliamente la primera parte
13 de la afirmación y espero que, en un par de décadas, se aceptará también la
segunda. Por tanto, la aparición de una tercera edición representa un homenaje
a la vitalidad e importancia, de esta área.
Esta edición refuerza la estrategia adoptada en las anteriores: presentar una
perspectiva evolutiva de las escuelas de pensamiento y un análisis detallado dejos
enfoques actuales más interesantes. He hecho más explícito el désarrólló del área
y he añadidó'álgunas teorías muy nuevas. Se ha corregido todo el material
conservado de las ediciones precedentes en cuanto a mejora del estilo y, cuando
nos ha parecido útil hacerlo, se han puesto al día las notas y se proporcionan
ejemplos actualizados en algunos casos. Se ha suprimido la sección «más allá de
la burocracia», porque pienso que los puntos que allí se trataban son mucho más
obvios en
ix
10 Prefacio
la actualidad y el problema de las nuevas formas de organización resulta tan poco claro como para
que, por ahora, pudiéramos tratarlo con garantías. Se ha suprimido también la sección sobre
«etnomarxismo», puesto que tanto la etnometodología como el marxismo quedan incorporados en el
desarrollo de las discusiones a lo largo de todo el libro.
Entre los materiales nuevos se cuenta con una discusión extensa del desarrollo histórico de las
organizaciones, incluyendo al comienzo del Capítulo 2 («Las ideologías de la dirección y los
orígenes del movimiento de las relaciones humanas») los derroteros que los Estados Unidos tendrían
que haber tomado. En el Capítulo 4 («El modelo neoweberiano»), se desarrolla una discusión más
substantiva de la racionalidad limitada y de la teoría del «cubo de basura», incorporando un intento
de relacionar su surgimiento con el movimiento más amplio del «desmantelamiento» dentro de las
ciencias sociales y las humanidades. Al final del Capítulo 4, aparece una sección que resume las
implicaciones que para la teoría organizacional tiene mi nuevo libro Normal Accidents: Living with
High-Risk Technologies. Al final del Capítulo 6 («El entorno»), figura una discusión actual de los
avances recientes de los modelos de ecología de la población y de un modelo evolutivo de la rutina.
Se incluyen, además, dos capítulos nuevos. El Capítulo 7 analiza dos modelos económicos de las
organizaciones. Se está prestando mucha atención a este tipo de modelos, por lo que es oportuno
valorarlos críticamente. Nos fuerzan a ser más explícitos con respecto a los condicionantes que
propician una conducta estrictamente autointeresada en las organizaciones, frente a aquellos otros
que favorecen un comportamiento altruista. Intentaré iniciar esta tarea. El capítulo final contiene una
síntesis del libro, insistiendo especialmente en el tema que en él predomina: la importancia del
enfoque del poder para el análisis organizacional. Utilizando este enfoque, analizo dos posturas
teóricas nuevas: la perspectiva cultural, que esboza el papel de los mitos y los símbolos y un relato
histórico evolutivo de los orígenes de la burocracia. Ambas son recomendables desde muchos puntos
de vista, por más que, como siempre, tenga mis críticas que hacer.
Así pues, tal como lo demuestra esta tercera edición, ha salido a flote en nuestra área una
asombrosa cantidad de investigación, ideas, teorías, y materiales de análisis que va desde el control
laboral de Josiah Wedgwood en 1750 hasta la desregulación bajo el mandato del Presidente Reagan,
y desde la psicología cognitiva hasta las abrumadoras redes del capitalismo internacional. Finalicé la
primera edición con la triste advertencia de que, de algún modo, deberían ponerse en relación la
escuela institucional y el modelo neoweberiano. Esto fue en 1971. A la altura de 1978, al preparar la
segunda edición, estaba entusiasmado con la ingente cantidad de trabajo nuevo, sobre todo en
relación con los modelos sobre el entorno organizativo y de la racionalidad limitada. Hoy, en 1985,
no creo que exista otra área de las ciencias sociales tan productiva, fascinante, creativa y, sobre todo,
tan relevante para nuestros devaneos cotidianos como el campo del análisis organizacional. Espero
que el alcance y la complejidad de los temas que acompañan a este desarrollo no desalienten al lector
de después de 1985, sino que más bien lo estimulen a interesarse por esta área y a realizar
aportaciones a nuestro conocimiento.
Una vez más, Harold Wilensky proporcionó valiosas e incisivas críticas a todo el material nuevo
de esta edición. Paul DiMaggio y Walter Powell mejoraron el último capítulo con sus sensatos
comentarios. Pero mi máxima deuda es para cuatro profesores universitarios —DiMaggio, Powell,
Greg Dow y Robert Eccles— por sus cuidadosos y minuciosos comentarios e ideas para el Capítulo
7, que trata sobre las teorías económicas de las organizaciones. También me prestaron una ayuda
valiosa para este capítulo Lee Clarke, Mark Granovetter, Richard Nelson, Marshall Meyer, Harold
Wilensky y Oliver Williamson. Rebecca Friedkin, Susan Kelley y Ronald Jepperson fueron críticos
constructivos de las primeras versiones, así como otros miembros del Seminario COSI de la
Universidad de Yale.
Al igual que en ocasiones anteriores, incluso más si ello es posible, debo este libro a Edith.
CHARLES PERROW Guilford,
Conn.
La década de los noventa constituye, indudablemente, un momento de cambio significativo
para la sociología española. Se inicia con el primer Congreso Internacional de Sociología,
celebrado en nuestro país. En el mismo, la sección correspondiente al tema de las
organizaciones, ocupa un escenario importante, incluyendo el análisis político de las
mismas, los estudios organizativos internacionales, con especial énfasis en los cambios fíe
los países del Este, considerando también las estrategias, estructuras y contextos de las
organizaciones, entre otros. Paralelamente a esta situación, se produce una expansión de las
facultades de sociología, en distintas partes de la península y por consiguiente una mayor
demanda de profesionales. La aparición de nuevas especialidades, es una consecuencia
lógica de la situación anterior, que se visualiza a través de un incremento de la demanda de
investigaciones de estructuras, procesos y de conflictos en las organizaciones tanto
públicas como privadas. Sumado a todo ello, observamos el interés creciente por estos
temas que se visualiza a través de la gran afluencia de gente que concurren cuando se
celebra alguna actividad vinculada, directa o indirectamente, al sector organizativo.
En este contexto de cambio o innovación, damos la bienvenida al texto castellano de
Sociología de las organizaciones de Charles Perrow que no sólo constituye una inigualable
aportación, sino que proporciona un valioso instrumento de trabajo, para los que siguiendo
la huella de los estudiosos, ya consagrados en nuestro país, se inician en el estudio de estos
problemas. Sintetiza además, brillantemente, las aportaciones mundiales más importantes
realizadas hasta el momento en esta especialidad de la sociología.
De manera clara y sencilla, Charles Perrow va ayudando a los lectores a descubrir el
complejo y fascinante mundo de las organizaciones. Su singular método didáctico, que
conocemos con cierta profundidad los que hemos tenido la oportunidad de compartir parte
de nuestra trayectoria profesional con el profesor Perrow, se refleja también, de forma
vivida, a través de sus páginas. Parte de lo singular y concreto, de la experiencia laboral
cotidiana, con ejemplos con los cuales los miembros de todo tipo de organizaciones pueden
identificarse fácilmente, hasta llegar a teorías más complejas y abstractas de la
organización. El profesor Perrow es consciente de que nacemos, crecemos y nos
desarrollamos en contextos organizativos que moldean nuestras formas de pensar y de
sentir. Precisamente por este gran condicionamiento, intenta tomar distancia y analizar las
organizaciones desde la perspectiva de un observador externo.
Así, por ejemplo, hace referencia, con amenidad muy de agradecer, a los trillados
conceptos de burocracia y analiza, desde nuevas perspectivas temas ya conocidos. Supera
la noción de poder de unos pocos sobre la mayoría, para analizar la burocracia como un
instrumento de usos múltiples, que no sólo legitima el control, sino que influye y define la
manera en la que definimos las organizaciones. Incluye tanto las virtudes como los peligros
poco conocidos de la burocracia. Si bien es marcadamente crítico respecto a la burocracia,
diferencia con singular lucidez los «males atribuidos a la burocratización» de los que se
deben a la «deficiente administración», que es lo que en última instancia se ha de corregir.
Con especial agudeza señala y ejemplifica que en las organizaciones «todo se burocratiza
menos la cumbre». Asimismo, muestra cómo existe una tendencia a trabajar en provecho
propio (feather one ’s own nest) y cómo la burocracia estaba diseñada inicialmente para
evitar este tipo de excesos, para todos, salvo para aquellos que están en los niveles
superiores. Analiza algunos problemas que se plantean en los niveles intermedios y bajos
(a cuyos miembros se pretende infantilizar y convertir en robots temerosos) y los efectos
nocivos que emanan de las estructuras jerárquicas y que promueven este tipo de
comportamientos.
Esta voluntad de transparencia, y a la vez de crítica lúcida y penetrante, se reitera a lo
xii Prólogo a la edición española
largo de todo el texto. De un modo análogo nos conduce a redescubrir, desde la óptica
sociológica, las Teorías del Management. Se refiere a temas que van desde el management
científico a las relaciones humanas, como lo denomina Perrow «de la supervivencia del
más fuerte a la cooperación de los años sesenta». Frente a la idea weberiana de la
«dictadura del funcionariado» contrapone un nuevo concepto que es el de «la esclavitud
del asalariado», situación aceptada como normal en la organización fabril de los Estados
Unidos, del siglo XIX. Los individuos no tienen que sobrevivir por su propio esfuerzo, sino
por su dependencia económica de la organización. Coincidiendo con Weber, el autor está
de acuerdo en que ya nos hallamos ante «una sociedad estable de organizaciones».
«Autoritarismo» y «libertad» aparecen en forma simultánea y contradictortia, dando pie a
distintas teorías que tienden a incrementar la productividad laboral.
De un modo metafórico, podríamos decir que al igual que un cirujano realiza
operaciones en el cuerpo humano, Perrow realiza incisiones en las distintas teorías
explicativas del comportamiento organizacional, resaltando tanto sus contradicciones como
sus aportaciones, sin olvidar, parafraseando a Perrow, que «los cambios en las ideologías
constituyen efectos de los cambios en la estructura y la tecnología de la industria»,
tomando como marco de referencia a los Estados Unidos.
Esta obra, cuya primera edición data de 1972, con un récord inigualable de ventas,
constituye, sin duda, uno de los clásicos de «Sociología de las organizaciones». Su autor
considera las organizaciones como «sistemas abiertos» y analiza de manera equilibrada
ambas dimensiones (la estructura interna y el entorno). En la primera parte considera los
aspectos internos de las organizaciones, comenzando como hemos visto por el análisis y
cuestionamientos de la estructura burocrática, siguiendo luego por el proceso de toma de
decisiones. Analiza el «conflicto» como elemento natural de la estructura organizativa y las
múltiples causas que lo provocan. El modelo del garbage can (cubo de basura) da cuenta
de los comportamientos irracionales, de los cambios abruptos y de las interacciones
inesperadas dentro de las organizaciones. Revisa exhaustivamente las contribuciones de
James March y Herbert Simón y el modelo Weberiano, incorporando interpretaciones
interesantes, a ambos modelos.
En la segunda parte del texto se adentra en el análisis del entorno, cuyo estudio
comienza a adquirir una cierta significación a partir de los años sesenta'. Hasta ese
momento se le consideraba como algo «dado», que no presentaba problema alguno. Perrow
comienza por el análisis de la «Escuela Institucional», que además de considerar la
estructura interna, desde un análisis estructural funcional, es la primera corriente teórica
que se interesa seriamente por el entorno. El autor no se limita al estudio sistemático de sus
dimensiones, sino que da un paso más adelante, incorporando la noción de «redes
organizativas». Inicialmente considera dos o tres organizaciones interactuantes y sus
influencias recíprocas, básicamente el impacto sobre la organización madre, para luego
adentrarse en las «propiedades de las redes organizativas», más que en la organización en
sí misma. El autor logra transmitirnos su entusiasmo e interés ante esta novedosa
modalidad de abordar el entorno. En este sentido podemos considerarlo como un pionero
del tema, hoy de candente actualidad, incorporando a su análisis las toerías económicas y
del poder.
Una abundante y actualizada bibliografía, permite al estudioso o al simple interesado
profundizar en el apasionante mundo de las organizaciones.
Sin duda alguna, el texto de Perrow constituye una obra de gran valor, integra- dora de
las distintas disciplinas y teorías que estudian el tema, lo que determina que no sólo sea de
gran utilidad para los investigadores de esta rama de la sociología, sino para todas aquellas
Prólogo a la edición española xiii
personas cuya vida transcurre en organizaciones y que pretendan, mínimamente,

comprender y orientar lo que allí acontece, es decir, se trata de un libro necesario y útil
para todo el mundo.
ALICIA EVA KAUFMANN Universidad de Yale New Haven, junio de 1990

El porqué de la burocracia
A varios kilómetros de una ciudad de tamaño medio situada cerca de uno de los Grandes
Lagos había una fábrica que extraía yeso de piedra, lo trituraba, lo mezclaba con elementos
ligantes y espumantes, lo extendía sobre una gran hoja de papel, lo recubría con otra hoja,
lo dejaba reposar un poco, lo troceaba en grandes sandwiches no comestibles y, a
continuación, los ponía a secar. El material resultante se vendía como cartón de yeso,
utilizado para aislar y dividir las habitaciones de los edificios. Fábricas como ésta
abundaban en el país, siendo, como ésta, propiedad de la Sociedad General del Cartón
Piedra (se trata de un seudónimo). Alvin Gouldner describe en su libro, Patterns of
Industrial Bureaucracy, tanto la fábrica como las comunidades circundantes tal como se
encontraban en 1950'.
Los pueblos que rodeaban la fábrica eran pequeños y habían sido construidos hacía un
siglo más o menos. En general, la gente de la zona se conocía bien entre si pero miraban a
los foráneos con considerable recelo. Llevaban una vida pacífica, de tipo casi rural, con
predominio de la agricultura, la caza y la pesca. Se caracterizaban por sus puntos de vista
conservadores, y eran remilgados en sus comportamientos, y, según uno de ellos,
«gazmoños, religiosos, temerosos de Dios y antisemitas»2.
La fábrica de cartón piedra encajaba bien en el estilo de vida de la zona. La mayoría de
los varones trabajaban en ella, y unos 225, incluidos los mineros, habían trabajado allí
durante muchos años. Se llevaban bien en el trabajo y, fuera de él, se visitaban en los
caseríos colindantes. Muy probablemente en tomo a la mitad de los trabajadores estaban
relacionados con otros trabajadores de la fábrica. El jefe de personal encargado de la
selección y el despido de las personas indicaba que era bueno conocer algo sobre un
posible trabajador preguntándole a otras personas de la fábrica o de la comunidad sobre él
y sobre su familia. No quería empleados hostiles o problemáticos. Prefería también a los
muchachos del campo a los de la ciudad, ya que, según él, aquellos trabajaban más duro y
se sentían más orgullosos de su trabajo. El jefe de personal recurría a muy pocas reglas más
1
Alvin Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy (Nueva York: Free Press, 1954). ■ Ibid., pág. 35.
1
2 Sociología de las organizaciones
Sin embargo, para otras personas de la fábrica, esta no resultaba tan satisfactoria. Alguien
que buscara trabajo no lo encontraba tan fácilmente si no era muy conocido, no tenía parientes
en la fábrica o no daba el nivel exigido por el jefe de personal, que, obviamente, tenía poco
que ver con la capacidad para desarrollar el trabajo. Los clientes se encontraban con unas
entregas erráticas. Podrían haber sospechado que si todas las fábricas eran gestionadas de la
misma manera, estarían pagando una sobretasa para cubrir los materiales robados, las
reparaciones gratuitas y la negligencia generalizada. Los directivos de la sede pentral de la
compañía, confrontados con la competitividad de la posguerra tanto por parte de otras
compañías como de los productos sustitutivos estaban, según parece, cada vez más
preocupados.
Cuando murió el director de la fábrica («Viejo Perro» se le llamaba en términos
cariñosos), la oficina central envió otro gerente agresivo con el mandato de poner orden:
aumentar la productividad y disminuir los costes. De acuerdo con el relato de Gouldner, este
hombre no brillaba precisamente por su tacto y clarividencia, por más que, desde otro punto
de vista, fuera eficiente. Se enfrentó contundentemente y acumuló muchos rencores. Resucitó
normas aletargadas, estableció otras nuevas, quitó al jefe de personal y se trajo a otro que
aplicaba principios «universalistas» —lo único que contaba era la capacidad de la persona
para desarrollar su trabajo—. El nuevo gerente «burocratizó» con éxito la mina a cielo abierto.
(Se mostró, por otra parte, incapaz de burocratizar la mina, que era más peligrosa, dado que
había demasiada incertidumbre e imposibilidad de predicción en el trabajo, por lo que la labor
en equipo resultaba esencial.) Con todo, poco tiempo después, tuvo que hacer frente a una
huelga espontánea.
Lo que había sido una forma de organización «tradicional», o, en palabras de Max
Weber'1, una «burocracia tradicional», se convirtió en una «burocracia racional-legál»'. La
burocracia racional-legal se basa en principios racionales (racionales desde el punto de vista
de la gerencia, no necesariamente del trabajador), se ve respaldada por normativas legales y se
desenvuelve en un marco legal. Así, por ejemplo, un minero que fue
despedido'pSrTleváF§FS,nax®jir'He’9m^ffla, no pudo defenderse argumentando que «todos lo
hacían» y que el capataz «le dijo que podía hacerlo». Los precedentes y la tradición no eran
obligatorios. El material pertenecía a la compañía y no al minero o a su capataz.
4
El famoso sociólogo alemán que escribió en las primeras décadas de este siglo, estableció el modelo de
burocracia y describió y explicó sus orígenes. Los escritos de Weber sobre la burocracia aparecen en dos partes
distintas de un borrador no acabado de su obra Economy and Society. La primera parte aparece en Max Weber,
The Tlieory of Social and Economic Organization, traducida por A. M. Henderson y T. Parsons (Nueva York:
Oxford University Press, 1947), págs. 324-340. La segunda parte, que en realidad fue escrita primero y constituye
una sección más discursiva, aparece en Max Weber, From Max Weber, Essays in Sociology, traducida y editada
por Hans Gerth y C. Wright Mills (Nueva York: Oxford University Press, 1946), págs. 196-244. Las páginas que
se corresponden en la traducción de 1968 de la obra de Weber, Economy and Society, editada por Guenther Roth y
Claus Wittich (Nueva York: Irvington Publications, 1968), son: vol. I., págs. 212-225, y volumen 3, págs. 956-
1001.
para la contratación, el despido u otras materias de su incumbencia. Le desagradaba el papeleo
y, al decir de uno de los empleados, «consideraba todo lo que sucedía como una excepción a
la regla». Solamente había acudido a la escuela primaria, pero, dado que confiaba tanto en las
normas de la comunidad y en sus métodos primitivos, no parecía requerirse ün nivel educativo
más elevado. Por lo visto, casi nadie había sido despedido nunca de la fábrica. Incluso
aquellos que durante los años de la guerra se fueron a trabajar en fábricas de armamento que
les pagaban salarios más elevados, fueron bien recibidos de nuevo cuando esas fábricas
cerraron. Ahora bien, un muchacho de la ciudad o un foráneo que hubiera sido despedido de
una fábrica de armamento, lo tenía muy difícil si quería que esta persona lo contratara.
7
El porqué de la burocracia ¡,. 3
En la misma fábrica, los trabajadores gozaban de bastante flexibilidad. Se les permitía
probar distintos tipos de puestos de trabajo hasta que encontraban uno que les gustara, siempre
que lo hicieran dentro de los límites generales establecidos por las disposiciones de sus
sindicatos. Por otra parte, prolongaban sus horas de trabajo, podían llegar tarde siempre que
tuvieran algún motivo y no se les exigía estar permanentemente ocupados. Con tal de que se
realizara el trabajo, podían organizar su tiempo a discreción. El control de producción se
llevaba de un modo informal. El problema era que la dirección de la fábrica consideraba que
el trabajo realizado no era suficiente.
Por otro lado, los obreros mismos fijaban, hasta cierto punto, el ritmo de trabajo en la
fábrica. Durante la época de caza, eran menos los que acudían al trabajo, sucediendo algo
similar en la época de la siembra, dado que muchos de ellos se dedicaban a las tareas agrícolas
en su tiempo libre. En invierno algunos se quejaban de torceduras u otras dolencias, por lo que
se les permitía pasarse a la «sección de control de calidad», donde el trabajo era ligero y la
temperatura cálida, hasta que se encontraran mejor. Esta situación era preferible a quedarse en
casa y agotar los días de baja o vivir a costa de la compensación por desempleo. Las
actividades mineras decaían considerablemente los lunes, debido a la resaca de los mineros
bebedores.Tal como lo explicaba un capataz, «no puedes forzar la marcha de estos hombres
cuando son tus vecinos. La mayoría de ellos se criaron juntos»1.
Muchos empleados utilizaban libremente los materiales y servicios de la fábrica. Se
llevaban dinamita para explotarla en las lagunas (un modo fácil de pescar) y para la
construcción. Cogían distintas cantidades de cartón piedra, camiones incluso, para su uso
personal. Traían sus enseres rotos tales como muebles para que los repararan los carpinteros y
tanto los empleados como los granjeros mismos llevaban allí las partes rotas para que se las
soldaran gratuitamente.
Para los empleados, la fábrica era una ocupación agradable y cómoda. Difícilmente se
podía ascender, si bien eran pocos los que querían ascender. Quienes mostraban deseos de
promocionarse en la compañía obtenían el traspaso a otras fábricas de la propia compañía en
otras zonas. Otros se fueron a la gran ciudad.
1
Ib id., pág. 65.
La mayoría de los.elementos de la burocracia racional-legal quedan reflejados en ésta

breve historia sobre la fábrica de yeso. Estos elementos incluyen:
-- T V,.-. - - . -v- •• ....... * -wf—
1. Igual trato para todos los empleados.

2. Tener en cuenta solamente las habilidades, pericia y experiencia relacionadas con el puesto de trabajo.
3. Ausencia de prerrogativas del puesto (tales como llevarse dinamita, cartón piedra, etcétera); es decir, se
considera que el puesto pertenece a la organización, no a la persona que lo desempeña. El empleado no
puede utilizarlo para sus fines personales.
4. Criterios concretos de trabajo y productividad.
5. Férreo control del trabajo y la productividad.
6. Implantación y cumplimiento de normas y regulaciones que están al servicio de los intereses de la
organización.
7. Reconocimiento de que las normas y regulaciones son de obligado cumplimiento tanto para los directivos
como para los empleados. Así, los obreros también pueden exigir a la dirección el cumplimiento de las
condiciones del contrato.
La burocracia racional-legal se ha desarrollado a lo largo de muchos siglos en la

civilización occidental. Comenzando en la Edad Media, ha ido creciendo lenta e
irregularmente, logrando su forma plena y generalizada sólo en el siglo XX2. Casi todas las
grandes organizaciones complejas de los Estados Unidos, pueden, por ejemplo, clasificarse
mejor como burocracias, si bien el grado y las formas de burocratización son variables.
Nunca, sin embargo, se da .en la práctica esa forma «ideal» por tres razones cuando
menos., Se pretende, en primer lugar, hacer lo ûe (preyisiblemente) nun T ca será posible —
eliminár todas las influencias extra-organizativas sobre el comportamiento de sus miembros—
. En teoría, los miembros de la organización deberían actuar únicamente para servir a los
intereses de la organización. El problema reside en que, aun cuando el interés de la
organización no fuera ambiguo, la gente no vive sólo para las organizaciones. Las personas
aportan todo tipo de experiencias provinientes del resto de sus vidas a la organización y tienen
todo tipo de intereses que no dependen de la misma.
En segundo lugar, no es factihle la flplicapión.dgja forma ideal de organización
burocrática cuandcye.Requieren cambios rápidos en algunas de las tareas or- ganizat¡yas..,Zaj
burocracias se crean para administrar tareas estables, rutinarias; éste es el fundamento de su
eficiencia organizativa. Sin tareas estables, no puede haber una división del trabajo estable, ni
adquisición normalizada de destrezas técnicas y experiencia, ni planificación y coordinación
formal, y así sucesivamente. Pero cuando surgen los cambios, las organizaciones tienen que
modificar sus programas de acción. Cuando estos cambios son frecuentes y rápidos, la
configuración de la organización se hace tan provisional que no se saca partido
de las eficiencias propias de la forma burocrática. (Como consecuencia, sube el precio del
producto que vende la organización.) Así, resultó imposible burocratizar la mina de yeso
de piedra hasta este punto debido a que la impredictibilidad de los filones y los peligros y
variabilidad de la materia prima hacían necesario cambiar e improvisar continuamente.
En tercer lugar, la burocracia, en su forma ideal, despierta unas expectativas
irrealizables, porque las personas son sólo medianamente inteligentes, previsoras, sabias y
enérgicas. Todas las organizaciones deben diseñarse para la persona «media» que solemos
encontrar en un puesto de trabajo, no para las personas superdo- tadas. ,
Si bien la burocracia siempre queda alejada del modelo ideal diseñado por We- ber, lo
cierto es que ni Weber en su tiempo ni muchas personas en la actualidad se sentirían a
gusto con este ideal. De hecho, a muchas personas les agradaba la organización plácida y
2
Véase Reinhard Bendix, «Bureaucracy», en International Encyclopedia ofthe Social Sciences (Nueva
York: Free Press, 1977).
El porqué de la burocracia 5
comunitaria de la fábrica de yeso hasta que sus propietarios decidieron que no les estaba
siendo económicamente rentable. Había rotación y variabilidad laboral, consideración para
problemas tales como enfermedades leves, confianza mutua entre los trabajadores y entre
ellos y la dirección. Hasta cierto punto, además, los trabajadores podían considerar los
recursos de la organización (cartón piedra, carpintería) como propios. Y quizás, sobre todo,
podían cultivar la tierra y cazar, evitando así una dependencia completa de los salarios que
!a empresa les pagaba. Si todas las empresas dedicadas al yeso de piedra fueran como ésta,
algunos de los «costes sociales« de la burocracia (dependencia de un salario, trabajos
pesados, demandas inflexibles) tendrían que repercutirse sobre los consumidores del
producto. Ahora bien, no todas las compañías competidoras son como ésta, por lo que
nuestra fábrica de yeso no podría competir ni sobrevivir. En este sentido, en la medida en
que todas las organizaciones luchan por la eficiencia definida en términos de sus
propietarios, el.modelo dela burocracia racional-legal constituye la forma más eficiente de
administración- conocida en-las sociedades industriales.
Weber defendía que todo lo demás es diletantismo, si bien el veredicto no es aún
definitivo. Se están ensayando,modos altemativos de.organización. No obstante, en estos
ensayos, se debe hacer algo más que simplemente humanizar las burocracias rígidas y
hacerlas más sensibles al cambio. No han desafiado seriamente el sistema salarial, que
fuerza al 85 por 100 de las personas ocupadas a trabajar para otras personas. Ni tampoco
han podido rechazar por completo la idea de que los recursos de la organización pertenecen
a los propietarios de las empresas privadas o a los funcionarios del Estado o a las
organizaciones sin ánimo de lucro, más bien que a todos los miembros. Sin.introducir
cambios fundamentales en el sistema.de salarios y en las ideas sobre la propiedad, lo más
probable es. que las formas alternativas de burocracia resulten caras, inestables, de corla
duración .y rarás..
En lo que queda de este capítulo, intentaré ilustrar los elementos esenciales de la
burocracia, mostrando lo que sucede cuando, como constantemente acontece, no se dan en
la práctica. El capítulo nos brindará una idea de la burocracia
en términos de un resultado importante, gradual, titubeante y, a menudo, inconsciente de
ingeniería social. Tal como lo veremos, muchos de los «pecados» de la burocracia nos
indican realmente el fracaso derivado de no burocratizar suficientemente. Pero, si bien voy a
defender la burocracia de muchos de los ataques que todos nosotros estamos inclinados a
hacer, voy, no obstante, a atacarla mucho más a fondo desde otra perspectiva, perspectiva qué
los científicos sociales se han mostrado reacios a explorar. Permítaseme explicar siquiera sea
brevemente mi enigmática posición.
Los críticos suelen atacar la burocracia basándose en dos motivos —resulta ina- daptativa
y ahoga la humanidad de los. empleados—...Hasta cierto punto, ambas críticas son legítimas.
Pero lo que no advierte la primera de ellas es que podría hacerse otra descripción de la
inadaptatividad en términos de estabilidad, tenacidad y predictibilidad. Si nosotros queremos
un cambio concreto y no lo logramos, lo atribuimos a una burocracia no adaptativa. Sin
embargo, si el cambio se produce en la dirección no deseada, reclamamos la estabilidad. La
segunda crítica referida al hecho de que las burocracias agostan la espontaneidad, la libertad
y la realización personal, resulta, sin duda, cierta en el caso de muchos trabajadores, pero, por
desgracia, dado que ellos no son los dueños de lo que producen y tienen que trabajar para
otro, lo más verosímil es que las manifestaciones de espontaneidad y autorrealización no
generen mejores bienes y servicios para los consumidores. Hemos construido una sociedad en
la que la satisfacción de nuestros deseos en cuanto consumidores depende, en gran medida,
de la restricción impuesta sobre los trabajadores que fabrican el producto. No se puede
culpabilizar a la burocracia de las demandas sociales. Si es que hay que hacer responsable a
alguien, la culpa debería recaer sobre aquellas élites que, a lo largo de varias generaciones,
han construido la burocracia sin ofrecemos alternativas, tema sobre el que yol veremos al
final del libro.
La mayoría de los científicos sociales (casi todos hasta mediados de los años setenta) han
ofrecido estas dos críticas de la burocracia —rigidez y disciplina de los trabajadores— si es
que han presentado alguna. Yo voy aplantear una tercera: la burocracia se ha convertido.en
un.mecanismg,Janto1 en las sociedades cápitalis- tás como no capitalistas, de concentración
del poder_enJa.spciedad,y.deJegitimar cióno disfraz de esta centralización. Resulta imposible
plantear aquí una defensa completa dé está tesis. Este libro delineará, sin embargo, a través de
una revisión crítica del pensamiento histórico y más reciente sobre el análisis organizativo,
cómo los científicos sociales han eludido, hasta hace poco, el «gran» problema del poder no
regulado ni percibido que permea las organizaciones burocráticas, por más que la
investigación realizada al respecto apunta en esta dirección.
La burocracia es una herramienta, una herramienta social que legitima el control de
muchos por unos pocos, a pesar del aparato formal de democracia, y este control ha generado
un poder social no regulado ni percibido. Este poder implica, mucho más que el simple
control de los trabajadores. En la medida en que las burocracias nos satisfacen, deleitan,
corrompen y sacian con su producción de bienes y servicios, en esa misma medida
configuran nuestras ideas, la propia imagen que tenemos de nosotros mismos, controlan
nuestras oportunidades vitales e incluso definen nuestra propia humanidad. En cuanto
empleados, tanto si nos vemos como explotados o como «trepadores», sólo podemos percibir
este hecho confusamente. Como ciudadanos de una sociedad formada por organizaciones y
en la que las organizaciones han absorbido todo lo que habitualmente era pequeño, inde-
pendiente, personal, comunitario, religioso o étnico, no es extraño que no nos demos cuenta
de este hecho.*Tfldps nosotros crecemos dentro de organizaciones. Permanecer al margen de
ellas equivale a ver su impacto sobre nuestras creencias, nuestros valores y, más importante,
sobre nuestra manera de pensar y de razonar. A lo largo de este libro voy a tratar de
mantenerme al margen de estas creencias.
Por el momento, no podemos sobrevivir sin las grandes organizaciones, a menos que se
produzcan cambios descomunales, destructivos y peligrosos. Las organizaciones movilizan
recursos para lograr fines que con frecuencia se consideran esenciales e incluso deseables.
Pero a la vez, las organizaciones concentran estos recursos en manos de unos pocos que son
propensos a utilizarlos para finalidades que nosotros no aprobamos, para fines que ni siquiera
conocemos, y lo que es más aterrador aún, para fines que se nos fuerza a aceptar dado que no
nos sentimos capacitados para pensar en fines alternativos. Durante bastante tiempo se ha
dejado la investigación de estas temibles posibilidades a los escritores, periodistas y líderes
políticos radicales. Ya es hora de que los teóricos de las organizaciones comiencen a utilizar
su experiencia para descubrir la verdadera naturaleza de la burocracia, lo que exigiría una
mejor comprensión tanto de las virtudes de la burocracia como de sus aún inexplorados
peligros.
Este capítulo analizará la perspectiva habitual de los pecados de la burocracia para
argumentar a continuación que estos pecados provienen, en gran medida, del fracaso de
burocratizar adecuadamente. Si es cierto que tenemos que tener burocracia, estamos también
obligados a comprender sus múltiples valores. El resto del libro sigue, en líneas generales, el
desarrollo histórico de la teoría de la burocracia. El Capítulo 2 examina brevemente cómo fue
que empezamos a ser una sociedad de organizaciones y cuáles fueron las justificaciones
iniciales de la autoridad de la dirección y de los propietarios sobre la nueva clase de
empleados. Sobre estas justificaciones se basó la escuela de las relaciones humanas o escuela
de la conducta organizativa, que sigue siendo la más extensa dentro del campo del análisis de
la conducta organizativa. El Capítulo 3 estudia esta escuela desde un punto de vista crítico. El
Capítulo 4 discute diversas modificaciones de la burocracia descrita por Weber y finaliza con
una aplicación del modelo neoweberiano resultante al problema del funcionamiento de
sistemas de alto riesgo. Estos cuatro capítulos configuran una síntesis global de la mayor parte
de la teoría de los procesos organizacionales internos, desde el punto de vista estructural..
Los capítulos restantes se sitúan en.lasperspectiva=exteri 0iii. en el entorno de la
organización. En el Capítulo 5 se estudia la escuela institucional. Fue la primera que
tímidamente sugirió algunas preguntas sobre los efectos de la burocracia sobre la sociedad,
destacando el liderazgo creativo como solución. El Capítulo 6 retoma modelos más
complejos, comenzando por el caso de la industria de la música rock para ejemplificar cómo,
siempre que pueden, las organizaciones controlan y definen su propio entorno. Se examinan
con detalle a continuación, dentro de este capítulo, dos modelos: análisis de redes y ecología
de la población. El Capítulo 7 se concentra en un nuevo pretendiente de la primacía teórica:
los modelos económicos de las organizaciones. Los dos modelos que allí se discuten
constituyen retos fundamentales para la mayor parte de la teoría de las organizaciones y, si
bien se presentan algunos de los puntos débiles de los modelos neo- económicos, confío en
que seré capaz de superar el reto. El último capítulo sintetiza el tema que predomina en el
libro: la perspectiva del poder en el estudio de las organizaciones.
LA ELIMINACION DEL PARTICULARISMO

Uno de los múltiples dilemas con que se enfrentan las organizaciones consiste en que intentan
ser eficaces a la hora de cumplir su misión (producir acero, administrar la justicia, rehabilitar
delincuentes, aprobar una ley, etc.), a la vez que buscan ser bastante particulares en cuanto a
quién debe remunerarse y conferírsele el honor de realizar el trabajo. El particularismo quiere
decir que, para seleccionar a los trabajadores, se utilizan criterios no relacionados con la
producción eficaz (por ejemplo, sólo los familiares del jefe tienen la oportunidad de acceder a
los puestos más altos), en vez de criterios universalistas (por ejemplo, la capacidad es lo único
que cuenta). Es probable que los criterios de eficacia y particularismo entren en conflicto,
puesto que los trabajadores más eficientes pueden carecer de las características sociales
concretas deseadas. Así, por ejemplo, en los Estados Unidos son pocos los judíos que han
ascendido a puestos directivos en industrias como la del acero3. Son también pocos los negros
que han llegado a muchos de los puestos especializados en las industrias de la construcción.
En un estudio de la industria manufacturera, Melville Dalton se encontró con que uno de los
requisitos para acceder a puestos directivos era ser miembro de la masonería. Por más que
resulte difícil imaginar qué aspectos de la pertenencia a la masonería llevan a incrementar la
eficacia gestora4, los gerentes con ambición eran lo suficientemente listos como para
inscribirse en la orden fraterna. Algunos niveles de las organizaciones, algunos grupos de
trabajo e incluso empresas enteras están formadas por etnias únicas, es decir, todos judíos o
todos polacos. Una de las características específicas de las asociaciones sin ánimo de lucro
tales como las sociedades .o clubs patrióticos consiste en que a menudo establecen
3
Y no sólo en la del acero. En Detroit, en tres de las principales compañías de automóviles, sólo es cubierto
por judíos un tercio del 1 por 100 de los trabajos para empleados de cuello blanco. Un estudio de 1960» sobre
1500 empresas de Estados Unidos demostró que si bien los judíos constituían el 8 por 100 de todos los graduados
de college y, lo que es más importante, el 15 por 100 de los graduados en las facultades de Administración y
profesionales, sólo daban cuenta del0,5 por 100 de los gerentes. Véase «Has Bias Locked up the Room at the
Top?», en Business Week, 24 de enero de 1970.
4
Melville Dalton, Men Who Manage (Nueva York: Wiley, 1959).
abiertamente los criterios para poder ser miembros, mientras que las organizaciones
económicas o gubemamefitales lo hacen sólo de modo informal. Las Hijas de la Revolución
Americana (una asociación cívica) se crearon en un momento en que muchos de los
anglosajones nativos tenían padres que habían vivido durante los días de la Revolución. El
modo de restringir la entrada de socios era sencilla: todos los trabajadores inmigrantes
quedaban excluidos.
El desarrollo de la burocracia ha consistido, en parte, en un intento de eliminar el
particularismo en las organizaciones, Esto ha resultado difícil, debido a que las organizaciones
son profundamente «sociales», _en el sentido de que todo tipo de características sociales
afectan intencionadamente su funcionamiento.. Piénsese en los problemas relativamente
triviales del nepotismo (dar un tratamiento preferencia! a los familiares) y del favoritismo
personal. Ambos resultan muy frecuentes —y muy molestos de no ser que sea usted mismo
uno de los familiares o amigos del jefe—. Sin embargo, ambos representan soluciones
sociales para los problemas organizacionales de los miembros. Uña de las cosas que usted
puede hacer con el poder que le conñere un puesto de trabajo elevado en una empresa consiste
en recompensar a las personas que quiere o que están relacionadas con usted o que, a su vez,
le ayudarán. Así, por ejemplo, las familias constituyen un recurso importante en la sociedad.
Cabe esperar, por ejemplo, que los familiares que trabajan para usted oculten sus errores e
incompetencia, le adviertan de las amenazas a su puesto y le apoyen en los conflictos que
usted tenga con otras personas. Igualmente, hacen bien los subordinados en seguirle el juego a
su superior, puesto que se verán protegidos y recompensados por tapar a su jefe, avisarle, y
aliviar su sobrecarga laboral. A dos o tres niveles por encima del jefe, los altos directivos in-
tentarán medir la capacidad objetiva, pero es difícil determinar la competencia y fácil:
disfrazar la incompetencia. Dado que la carrera del subordinado e incluso su comodidad son
siempre precarias en las organizaciones, difícilmente podemos esperar que pongan los
abstractos «intereses de la organización» por delante de sus propios intereses y de los de los
jefes que controlan su destino,
El carácter social de las organizaciones presenta implicaciones más profundas. En una
sociedad en la que las organizaciones dan el sustento a ocho de cada diez personas
económicamente activas y en la que las organizaciones son necesarias para lograr la mayor
parte de los demás intereses, el simple hecho de que se nos permita pertenecer a la
organización resulta crítico para nuestro propio bienestar, si no para la supervivencia misma.
Para ello, se realizan esfuerzos constantes para restringir el acceso a este recurso. Las
organizaciones discriminan sobre bases sociales más que objetivas a la hora de permitir el
acceso a las mismas.
Miramos con recelo estos criterios particularistas debido, en parte, a nuestros ideales de
igualdad. Pero también los vemos con recelo porque sólo oscuramente reconocemos que las
organizaciones se apoyan en los recursos que la sociedad en general les ofrece, y, por tanto,
son deudoras de la sociedad en su conjunto. A pesar de eso, existe, no obstante, y a título de
ejemplo, una estructura floreciente y bizantina de tribunales, leyes y organismos encargados
de hacer cumplir las leyes al servicio de las organizaciones para proteger sus intereses.
Nosotros-finan-, ciamos esta estructura a través de los impuestos que pagamos. En las
universidades estadounidenses, las distintas hermandades de hombres y mujeres gozan de un
acceso especial a los servicios de la universidad, reciben protección especial y están libres de
impuestos. Asimismo, los clubs privados obtienen fáciles subvenciones por una u otra vía. Por
ejemplo, en 1984 un juez de Distrito de Mary- land dictaminó que un club de golf de élite,
The Burning Tree Club, tenía que renunciar a una exención de impuestos de 186 000 dólares
por su decisión de no admitir a las mujeres como socias del club. Es más, incluso el personal
de cocina tenía que ser masculino. ¿Cómo es posible que un club que cobraba una cuota de
inscripción de 12000 dólares y una anualidad de 1700 dólares justificara una deducción de
impuestos de 186 000 dólares? La razón esgrimida era que el Club ayudaba a mantener una
considerable extensión de zona verde (en un barrio donde las casas más baratas costaban 400
000 dólares). Los responsables del Burning Tree dijeron que apelarían, mencionando la
garantía de libertad constitucional de asociación y aduciendo que el incremento necesario de
las cuotas (en torno a 295 dólares por asociado) convertiría al club en un «club para hombres
ricos»5.
La fábrica tiene suficiente libertad como para contaminar el aire y el agua, hacer cumplir
su ley por medio de su propio servicio de policía y su acceso a los juzgados, para contratar y
despedir (proporcionando así o denegando el sustento), para utilizar los servicios de la cámara
local de comercio (que está libre de impuestos y que puede incluso recibir apoyo a través de
los impuestos municipales), y para contar con servicios pagados a través de impuestos en
muchas de las agencias estatales y federales. Todas estas cosas nos cuestan a todos dinero. Da
lo mismo que la fábrica pague, a su vez, impuestos o que la hermandad de estudiantes
proporcione vivienda y vigilancia que, de otro modo, la universidad tendría que haber
construido y proporcionado. Los recursos comunitarios se obtienen de la sociedad, sean los
que fueren los productos que se devuelvan. Así, pensamos que los servicios deberían ser
comunes para todos los que los deseen. Por tanto, vemos con malos ojos el particularismo y la
discriminación.
Ahora-bien, estas son razones políticas y no burocráticas a la hora de rechazar el
particularismo. La razón burocrática por la que el particularismo está mal visto reside en que
se renuncia a la eficacia cuando la contratación o el acceso se decide por razones que nada
tienen que ver con el rendimiento en la organización. De cara a la mayor parte de los roles o
metas de la organización, lo más probable es que el origen social (raza, etnicidad y clase
social) no constituya un indicador de competencia. La empresa del acero o el banco que corta
el acceso de los judíos a los puestos medios de gestión, posiblemente se está privando de
talentos a niveles superiores. El promover a una persona que ha sido muy generosa con un
candidato en una campaña política al cargo de embajador ante la Corte de San Jaime indica
que los criterios no son el conocimiento de los temas de política exterior ni la experiencia
diplomática, sino más bien la lealtad al partido y la riqueza personal. El hijo del presidente de
una empresa puede muy bien comenzar como vendedor de tienda o aprendiz de vendedor, si
bien no es su competencia la que lo promueve rápidamente a una vicepresidencia de una
empresa. Es más, la práctica frecuente de un profesional que contrata su plantilla tomándola
de la misma universidad en la que él o ella estudiaron indica otra cosa bien distinta de
criterios universalistas. Uno se encuentra este tipo de prácticas en los departamentos uni-
versitarios («sólo las Facultades de la costa este de Estados Unidos pueden colocar a sus
graduados aquí» o «ahí es a donde Michigan envía a sus flamantes doctorados»), laboratorios
de investigación y desarrollo («todo el que venga del Instituto Tecnológico de Massachusetts,
MIT, no tiene ninguna oportunidad en esta empresa»), agencias sociales («reserva todos los
puestos de supervisión para licenciados de Chicago» [Escuela de Trabajo Social de la
Universidad de Chicago]), y personal médico en los hospitales («esto es un feudo de la
Facultad de Medicina de la Universidad de Johns Hopkins»),
El problema que conllevan estas prácticas no está únicamente en que hay poca relación
entre los criterios sociales para contratar y promover a las personas y las características que
inciden en el rendimiento de la organización. Lo aue.es más grave aún, posiblemente, es que
los criterios particularistas están negativamente relacionados con el rendimiento:.cuanto más
particularistas sean los criterios utilizados, menor será el rendimiento. Al contratar sólo a
5
New York Times, 14 de septiembre de 1984, pág. 1.
licenciados de Chicago, uno tendrá que coger algunos de los peores estudiantes, perdiendo así
a los buenos que se graduaron en otras universidades. Lo que aún es más serio es que se puede
acabar con un único modo de ver el mundo y un único modo de enfocar los problemas. Al
utilizar criterios de contratación amplios o universalistas se incrementan las posibilidades de
obtener perspectivas diferentes y, por tanto, más ideas.
El hecho .de que estos criterios particularistas sean a menudo equiparables al favoritismo
significa también que lo más probable es que vayan acompañados de corrupción. El jefe de la
agencia que contrata o favorece sobre todo a las personas de su región, estado o universidad
puede obtener sutiles recompensas con esta transacción. Puede verse compensado como
consultor de su antigua universidad o de su gobierno local y conseguir honorarios muy
generosos. Puede también colocarse a sí mismo en cabecera de lista de cara a la obtención de
puestos mejores y más altos. Dado que es difícil evaluar la competencia, confiamos en los
vínculos familiares. La corrupción puede ser más disimulada, como sucede en el sistema de
reparto de empleos públicos, mecanismo a través del cual el candidato elegido contrata sólo a
personas que estén dispuestas a colaborar en su campaña electoral o a proporcionarle
beneficios.
El puesto fijo y el concepto de carrera

En los Estados Unidos, el mecenazgo político alcanzó tales cimas de corrupción a finales del
siglo XIX que se creó, tanto a nivel federal como de la mayoría de los gobiernos locales, el
sistema de méritos y exámenes de funcionarios. Estamos pagando ahora este profundo
cambio, dado que los sistemas de evaluación de méritos pueden tener poco que ver con los
méritos. Tan pronto como un candidato a funcionario recibe su nombramiento, resulta
sumamente difícil echarlo por motivo de falta de competencia. Con el paso de los años y a
medida que la organización va cambiando y la demanda de nuevas destrezas aumenta, la
persona que en su momento pudo ser un trabajador muy competente puede haber terminado
siendo muy incompetente. A pesar de todo, la organización tiene que soportarlo o soportarla.
Basta con observar el caso de los departamentos universitarios donde las destrezas requeridas
cambian con rapidez, la promesa no se concreta en productividad o la gente pierde el tiempo
sin más. Si las universidades orientadas a la investigación cambiaran hasta el punto de que la
capacidad de enseñar se convirtiera en un criterio esencial de competencia, más bien que
secundario, descubriríamos que muchas personas que ahora tienen un puesto fijo son
incompetentes.
Uno de los dogmas del modelo burocrático de las organizaciones es que se espera del
empleado que siga una «carrera» dentro de la organización. Así, si una persona se quema muy
pronto, o lo que es más probable, si las destrezas exigidas de ese puesto cambian sin que
cambien las de quien lo ocupa (por ejemplo, más énfasis en la enseñanza y menos en la
investigación), lo esperado es que la organización lo/a mantenga.?E1 trabajador es fijo. A
pesar de la frecuencia con la que se da esta inconveniencia en las organizaciones, el principio
de la carrera tiene sentido vDe no ser así, lo más probable es que la gente no se ocupara de
adquirir una serie de destrezas por medio de un prolongado aprendizaje o experiencia en una
organización si supiera que no podría rentabilizar su inversión durante un período largo de
tiempo. Tiene que haber alguna garantía de que si las exigencias del puesto de trabajo
cambian radicalmente en el futuro, debe dársele credibilidad a la persona que los ha cumplido
en la actualidad. De lo contrario, la gente estaría menos dispuesta a invertir mucho esfuerzo en
prepararse para la vida laboral.
En síntesis, los beneficios de los criterios universalistas parecen superar claramente sus
costes . El puesto fijo puede considerarse como un acicate para intentar dominar tareas poco
claras y como un mecanismo de protección necesario contra las arbitrariedades de los que
mandan. Existe un coste, pero las alternativas resultan peores.
Universalismo y metas organizacionales

Los criterios universalistas, pues, parecerían constituir un objetivo loable de las
organizaciones, y pocas personas pondrían objeciones al modelo burocrático en este sentido.
No obstante, la situación no es tan fácil. Para fijar los criterios, hay que conocer cuáles son los
fines reales de la organización. Imagínese que una industria manufacturera favorece a los
miembros de una hermandad al contratar y promocionar a sus directivos. Este tipo de
actuación parece particularista, si bien una observación más atenta podría muy bien revelar
que esta industria manufacturera recibe una gama de beneficios de exención de impuestos por
parte del gobierno local que, a su vez, está lleno de miembros de ciertos grupos exclusivos
como los Masones, Leones, Legionarios, etc. En el caso de que la empresa favoreciera a los
masones, en el supuesto de que fueran el grupo dominante en el gobierno municipal, podría
lograr no pagar la justa tarifa del sistema de tratamiento de aguas residuales; puede contar con
apaños especiales para el suministro de energía; puede diseñarse la zonificación de forma que
no tenga que pagar altas tasas escolares; puede lograr que se cierren determinadas calles al
tráfico para su propio esparcimiento; una buena parte de los servicios de seguridad y
protección puede obtenerlos del departamento de policía local más bien que de vigilantes de la
propia empresa. Además, las autoridades locales pueden pensar en disuadir a otras empresas
para que no se instalen en la zona, a través de regulaciones zonales o restricciones del
transporte o suministro disponible de energía. La competencia, en concreto, aumentaría la
demanda de mano de obra cualificada en un campo y elevaría los salarios. Además, el
departamento de planificación Qe la ciudad podría garantizar que una autopista pasara muy
cerca de la puerta principal de la fábrica, incluso a costa de que se partiera por la mitad un
distrito residencial.
Demostrar favoritismo dentro de esta compañía manufacturera hacia esta hermandad
difícilmente puede considerarse como un criterio particularista desde la perspectiva de la
compañía. Cualquier pérdida de competencia gestora que pueda derivarse de la utilización de
criterios selectivos se ve de sobra compensada por las ganancias que supone tener amigos
afines en la administración municipal. Por razones parecidas, la industria bélica cuenta con un
número desproporcionado de antiguos jefes militares en los escalones altos, aun cuando es
discutible si los responsables de la inspección o gestión anterior son gestores especialmente
buenos en grandes compañías o holdings aeroespaciales. Para la industria militar, los lazos
políticos con el Pentágono constituyen un criterio universalista. Del mismo modo, la
experiencia en grandes corporaciones y entidades de inversión resulta crucial para los cargos
altos dentro de la administración estatal, el Ministerio de Defensa, la CIA, y la Comisión de
Energía Atómica. Richard Barnet descubrió que, entre 1940 y 1967, setenta de los noventa y
un altos ejecutivos de estas agencias, tenían antecedentes de este tipo6. El capataz polaco que
da un trato de favor a los obreros polacos que están a sus órdenes estaría actuando de un modo
semejante.
Este modo de pensar se aplica también a las asociaciones sin ánimo de lucro, tales como
hermandades de estudiantes universitarios. Si los fines «verdaderos» de estas sociedades
consistieran en el apoyo complementario a la universidad, el compañerismo, el ocio, la
conformación de la personalidad y la provisión de vivienda eficiente, en ese caso la
discriminación contra los judíos y los negros no estaría justificada. Ahora bien, si la meta de
estas hermandades incluyera también promover la clase social y la solidaridad étnica, los
6
Richard Barnet, Economy of Death (Nueva York: Atheneum House, 1969).
T
lazos que condujeran a beneficios económicos o maritales y el reforzamiento de los

sentimientos religiosos, étnicos y de clase, entonces la discriminación sería, con toda
seguridad, eficiente. Se considera a la persona de raza judía o negra como un recurso
inadecuado para la organización. El o ella no aportan nada al grupo.
Podemos lamentamos del particularismo de la sociedad de estudiantes o de la industria
manufacturera y reclamar el universalismo que está explícito en el modelo burocrático, pero
lamentamos del particularismo sirve sólo para avanzar un ideal y para ignorar la realidad de
los asuntos organizacionales. La base real de preocupación no es exactamente el fracaso a la
hora de poner en práctica el universalismo, sino más bien la utilización que del universalismo
hacen los líderes de la organización. Esta es la que determina qué son criterios universalistas
o particularistas. Somos ingenuos cuando nos quejamos del mecenazgo, la connivencia y el
esnobismo de las organizaciones políticas, económicas y sin ánimo de lucro, como si estos
rasgos provinieran de no aplicar principios organizacionales sensatos o incluso principios
morales generales. Una perspectiva más realista se cuestionaría los usos a los que propietarios
y directores dedican las organizaciones, ya que son estos usos los que definen la eficiencia
para quienes ejercen el control. Las organizaciones son instrumentos . El ideal burocrático da
por supuesto que estos usos son legítimos, es decir, que fomentan el interés de la sociedad. Al
hacerlo así, se dejan de lado algunos de los fines a los que la gente dedica las organizaciones,.
Con todo, la burocracia, con sus ideales de metas claramente establecidas y una
instrumentación racional de objetivos legítimos, constituye un claro avance sobre las antiguas
satrapías, dominios feudales, dinastías familiares, jefes militares y sus séquitos, y autocracias
del pasado. Cuando menos, dado que se proclaman los fines oficiales, los usos no oficiales,
secretos e ilegítimos pueden someterse a crítica cuando se descubren, y puede actuarse en
consecuencia. Los usos ocultos de las organizaciones, siempre presentes, pueden encauzarse y
exponerse.
La lucha por tomar el control

Las organizaciones generan poder y el control y utilización de este poder son problemas
organizacionales vitales. El particularismo es una estrategia para controlar y usar este poder y
no resulta fácil depurarlo. El tema fundamental de este libro se centra en el hecho de que
debemos considerar las organizaciones como instrumentos y como portadoras de fardos
llenos de todo tipo de recursos que la gente de dentro y de fuera puede utilizar e intentar
controlar. Las organizaciones son instrumentos de uso múltiple puesto que pueden hacer
muchas cosas para mucha gente.
Así, por ejemplo, al margen de sus objetivos, las organizaciones dan posibilidades de
empleo para los amigos y parientes y también para uno mismo. Proporcionan, asimismo,
prestigio y posición social para sus miembros, así como oportunidades de conexiones y de
fortalecimiento de los lazos sociales. Evidentemente, se dan oportunidades de chanchullos y
corrupción a través de las organizaciones. Ahora bien, lo más importante de todo es que las
organizaciones son instrumentos para configurar el mundo tal como uno quiere que se
configure. Ofrecen
mecanismos que nos permiten imponer a cetros nuestra propia definición de lo que son
los problemas de la humanidad. La persona que controla una organización tiene un poder que
trasciende el de quienes no poseen tal control. El poder de los ricos no reside en su capacidad
de comprar bienes y servicios, sino en su capacidad de controlar los fines a los que deben
orientarse los inmensos recursos de las grandes organizaciones.
Instintivamente nos resistimos a este poder. La gente intenta conseguir controlar las
organizaciones o incluso partes de una organización con el fin de conseguir este poder. «Si yo
fuera el responsable lo haría de esta manera.» «Ciertamente, deberíamos estar actuando de esta
y de aquella manera.» «La alta dirección nunca debería permitir al sindicato (o a los
proveedores, o a los clientes, o al personal médico, o a los vigilantes de la cárcel, o al
gobierno, o a los gestores intermedios, o a quien sea) salirse con la suya.» «El problema de la
alta dirección es que sólo está interesada en los beneficios inmediatos y no en el crecimiento a
largo plazo.» «Esta empresa debería estar al servicio de la gente de clase baja, no de la
media.» «La alta dirección está demasiado ligada al modo de hacer de la gran industria; está
mediatizada por tradiciones caducas y no quiere desencallar el barco.» «Deberíamos
revolucionar las cosas en este sector industrial.» «No queremos este tipo de personas en
nuestra empresa.» «Las grandes empresas tienen la misión de proteger el estilo de vida
americano; deberíamos dejarle claro a estos grupos que no podrán salirse con la suya.» Todas
estas son afirmaciones referidas al poder y los usos que a éste pueden dársele.
Resulta difícil alcanzar o retener el poder porque casi siempre es disputado y esta
resistencia no se mide a través de la medición de la «eficiencia» o la «productividad» de los
que lo disputan. El criterio no es estricto y verificable, sino más bien amplio y general. Los
principios de la burocracia poco tienen que ver con la protesta. Resulta crucial un principio
decididamente no burocrático: la fidelidad o lealtad al superior más bien que a la organización
y sus metas. Uno de los mejores modos de capturar o retener el poder consiste en rodearse uno
mismo de personas leales. Si una persona goza de cierto grado de carisma o de una fuerte
personalidad, tanto conocidos como extraños pueden otorgarle gratuitamente su lealtad. Si uno
carece de esta escasa cualidad, existen otros mecanismos para garantizar la fidelidad. El más
potente de todos es la dependencia. El subordinado que es pariente de un superior o amigo de
su familia es más dependiente que quien no lo es. Su superior goza de un acceso privilegiado a
los «otros significativos» (personas de su grupo de pertenencia). El ejecutivo marginalmente
competente que asciende con más rapidez que otros es vulnerable, por lo que le irá mejor si
observa normas de lealtad.
Evidentemente, uno compra un cierto grado de ineficacia conjuntamente con esta lealtad.
Ineficacia quiere decir que aumentan los costes de hacer las cosas. Ahora bien, la diferencia
entre un pequeño aumento de los costes de producción y la amenaza que supone perder el
control de todos o algunos de los recursos de la organización es enorme. En la mayoría de los
casos, el intercambio de lealtad por competencia promociona los intereses del ejecutivo.
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Incluso los subordinados que dejan mucho que desear pueden rendir mucho para sus
superiores. Una persona puede carecer de criterios certeros a la hora de fijar las políticas,
ser ineficaz a la hora de organizar su propio trabajo y el de sus subordinados y, a pesar de
todo, seguir perdiendo una gran cantidad de tiempo aprendiendo a jugar al golf o viajando
a costa de la empresa. Sin embargo, si se las arregla para detectar fuentes potenciales de
oposición en la organización, para nombrar subordinados leales y para identificar a
aquellos de los que uno no se debe fiar y, en general, para llevar la cuenta de las
actividades de los «enemigos internos», se convierte en merecedor de un gran respeto por
parte de su superior. Estas funciones son muy comunes en cualquier tipo de organización.
Según ya lo hemos destacado, las organizaciones son instrumentos que movilizan recursos
que pueden utilizarse para fines muy diversos. Estos recursos y las metas de la
organización sirven para ser apropiados y la gente se apropia de ellos continuamente. Las
guerras de aniquilación mutua, que a menudo implican procesos legales, constituyen una
noticia muy relevante para la prensa financiera. Se refiere generalmente a la utilización
que puede dársele al poder.
El considerar a las organizaciones como instrumentos debería reducir nuestra
proclividad a lamentamos de la incompetencia cuando aquellas no hacen lo que creemos
que deberían hacer. Es indudable que la incompetencia existe. Las organizaciones deben
enfrentarse a la distribución de la incompetencia en la población general, así como a la
distribución de tendencias a la venalidad, la estupidez, el servilismo, etcétera, dado que las
organizaciones seleccionan a sus empleados de entre la población general. Pero la
perspectiva instrumental nos advierte de la posibilidad de que lo que consideramos como
rendimiento incompetente o política, refleja, de hecho, lo que algunos líderes desean
desde el primer momento. Un presidente no va a avisar que él o ella pretende disciplinar
el trabajo y reducir la inflación provocando una recesión. Dirá, por el contrario, que la
economía no resulta suficientemente competitiva. Si una empresa recién comprada
disminuye su rendimiento, no es necesario tachar a los nuevos jefes de incompetentes en
su gestión de la nueva empresa. Puede que estos hayan decidido quedarse con los dineros
disponibles y otras liquideces, sus créditos de impuestos no utilizados y sus mejores
empleados y utilizarlos en otro sitio donde produzcan mayores beneficios. La empresa
adquirida puede ser vendida después o incluso desguazada obteniendo posiblemente
importantes deducciones fiscales. Antes de suponer que un resultado fue inintencionado,
es mejor considerar si alguien de la alta dirección pudo tener una buena razón para haber
pretendido lograr un resultado de este tipo. La burocracia no es un criadero de
incompetencia, tal como, a menudo, nos gustaría creer. Por el contrario, la organización
burocrática permite a los líderes lograr objetivos, algunos de los cuales ni siquiera se
habían hecho explícitos. Objetivos que nos resultan caros a todos nosotros y que se
atribuyen únicamente a la incompetencia.
Concluyendo, hemos explorado el particularismo de las organizaciones, destacando la
deseabilidad del ideal burocrático del universalismo: contratación y promoción sobre la
base de las aptitudes de rendimiento (destrezas, competencia, in-
dustriosidad, etc.) más bien que sobre el ponsenso para apoyar las metas de la organización.
Nos lamentamos del particularismo por diversos motivos. Va contra los valores de una
sociedad liberal, es decir, produce discriminación racial o religiosa. Implica la utilización de
los recursos públicos en beneficio de grupos concretos. Promueve la ineficiencia de las
organizaciones. Pero hemos venido sugiriendo también que la mayor parte del
particularismo que desaprobamos es particularista solamente si consideramos que las metas
de la organización deberían ser distintas de las que son. Desde el punto de vista de quienes
controlan la organización, pueden ser ciertamente universalistas y promover la eficiencia de
la organización. Una mejor política de personal o de criterios o de modos de selección re-
sultan irrelevantes cuando lo único que confrontaría las críticas serían los cambios en la
utilización que se hace de la organización. Esto se debe a que las organizaciones son
herramientas destinadas a trabajar para sus dueños, con lo que el particularismo o el
universalismo está referido a los objetivos de los dueños. Dado que las organizaciones
generan el poder de que se haga una serie de cosas, la gente lucha por lograr este poder, por
lo que el favoritismo y el nepotismo cooperan en la consecución de la lealtad hacia las
personas en pugna.
Hemos tratado también brevemente otra de las características de la burocracia: el puesto,

fijo o el principio de la carrera. Dijimos que los costes de este principio, tal como se reflejan
en la frustración de tener que habérselas con personas incompetentes que gozan de
protección por su condición de funcionarios o en el caso de profesores fijos incompetentes,
se ven más que compensados por los beneficios que reportan. Se cuentan entre estos la
libertad de una autoridad arbitraria, protección de cambios en las destrezas requeridas y
disminución de la capacidad y garantía de que el propio esfuerzo de aprendizaje y
experiencia van a ser seguros. El modelo burocrático da importancia a la eficiencia a largo
plazo, no a corto plazo. Constituye un mérito del modelo burocrático, tal como se ha
desarrollado desde la Edad Media, el que, al menos en parte, ha dado respuesta al problema
del particularismo y lo ha perseguido vigorosamente. En otro tiempo la lealtad al rey o al
señor o al jefe lo era todo. La incompetencia apenas se tenía en cuenta. Con el surgimiento
de amanuenses, juristas y matemáticos educados en la universidad, nació un tipo de
personal profesional, neutral y leal, los estudiantes de ciencias de la administración de
antaño 7. Los reyes y los jefes podían utilizarlos y lograr así a la vez competencia y lealtad
(a través de la dependencia) en su actividad administradora. El eunuco de un harén es el
prototipo del profesional moderno. Puede encargársele de cualquier cosa excepto de lo que
realmente importa: la utilización qúe de la organización hacen los amos. Hemos llegado tan
lejos desde el particularismo de la Edad Media que el nepotismo y el favoritismo son
rechazados en nuestros días por subversivos e ineficaces. Persisten restos importantes de
estas prácticas en las organizaciones actuales sencillamente porque las organizaciones,
entonces como ahora, son instrumentos en manos de sus dueños, por lo que su control es un
premio que mucha gente desea. El particularismo es un arma en esta lucha, si bien su
utilización debe estar enmascarada.
LA CONSTRUCCION DEL NIDO

Las organizaciones generan un poder e influencia ingentes en el mundo social, poder e
influencia que va más allá de los objetivos manifiestos. Pero uno de los problemas de las
organizaciones es que son vasijas frágiles. Resulta bastante fácil para uno de sus miembros
utilizar algo de su poder e influencia para fines particulares en vez de para los fines de la
organización. (Podemos decir que, en la actualidad, las metas de la organización son las de
un pequeño grupo que está en la cima de la misma o, en bastantes casos, un pequeño grupo
externo a la organización que controla a aquellos que están en la cumbre.) En el mundo
ideal de una burocracia ideal, debería ser posible calcular con precisión, y, en consecuencia,
controlar la relación entre la contribución de una persona a la organización y las
recompensas que recibe a cambio. Por lo mismo, en teoría, las recompensas que la
organización tiene que pagar no deberían superar la contribución realizada. Esto resulta muy
difícil en la práctica debido a la dificultad de controlar tan rígidamente a la gente y debido
también a que los límites de las organizaciones con el mundo exterior, con su entorno, son
permeables. La gente suele actuar como si sus puestos les pertenecieran. Los utilizan para
7
Tal como dice Lewis Coser en Greedy Institutions (Nueva York: Free Press, 1974), los esclavos, judíos y
otras personas excluidas de la sociedad pudieron ser también utilizados porque debían a su señor la promoción
de no personas a cuasi personas.
generar ingresos económicos, posición social y otras cosas que por derecho propio
pertenecen a la organización. La burocracia ha dado pasos de gigante en la reducción de la
discrepancia entre las contribuciones de las personas, por un lado, y los alicientes necesarios
para que se queden en la organización y trabajen, por otro 8. En el período en que se estaban
configurando las burocracias, este problema era muy grave.
A finales de la Edad Media, el rey que quería obtener ingresos de la tierra y de las
personas bajo su control vendía un derecho de cobro de impuestos a alguien, normalmente
un noble. Este funcionario tenía que estar de acuerdo en pagar al rey una cantidad prefijada,
siendo, después, libre de recoger tanto dinero como pudiera y quedarse con todo lo que
excediera la cantidad establecida. Ahora bien, el recolector podía extraer una cantidad tan
elevada que los individuos se rebelaban. O también podía suceder que los fundamentos de la
economía se arruinaran de forma que cada vez podía obtener menores impuestos. O bien
podía enriquecerse hasta tal punto que podía enfrentarse al poder del rey. Finalmente, el rey
o el Estado se responsabilizaron del control de los impuestos, centralizándolos y
contratando el personal sobre una base salarial para hacer funcionar el sistema y utilizaron
el ejército para apoyar a los recaudadores. De esta manera, se redujo notablemente el
desequilibrio entre el esfuerzo y la recompensa del recaudador de impuestos. Se les pagaba
a los recaudadores lo que merecían según las reglas del mercado de trabajo de la época.
En la actualidad no vemos recaudadores de impuestos que paguen unas tarifas al Estado
con el fin de recolectar lo más que puedan, si bien persisten aún problemas debido a que
existen departamentos gubernamentales con poder para obligar a la gente a pagar
impuestos. Este poder es una fuente de influencia para el funcionario. Así, por ejemplo, se
sabe que los asesores locales (que fijan el precio de las propiedades con fines impositivos)
obtienen buenas cantidades de las empresas financieras u otros beneficios derivados de que
determinada propiedad es valorada por debajo de lo que lo sería normalmente. Después, el
asesor recibe un porcentaje de la reducción por parte de la organización cuya propiedad ha
sido valorada. Se sabe que los recaudadores obtienen beneficios de las personas al reducir
los impuestos que estas deben pagar, con lo que una parte de los ahorros es para ellos. El
Servicio de Recaudación de Tributos gasta una buena cantidad de dinero en distintos modos
de inspección para reducir al mínimo esta práctica y para evitar que el agente tributario
utilice el poder de la organización para sus intereses privados.
Aún se practica en la actualidad el sistema medieval de venta de derechos de
recaudación de impuestos en algunas áreas de las menos desarrolladas de la economía
norteamericana. Así, gentes con pequeños negocios, especialmente médicos y dentistas,
«venden» las cuentas de los morosos a una empresa recaudadora. La empresa le da al
pequeño empresario, digamos, el 40 por 100 del valor de lo adeudado y se queda con todo
lo que supere esta cifra, suponiendo que sea capaz de cobrarlo. Muchos empresarios tienen
miedo de utilizar todos los medios legales o ilegales de los que disponen para cobrar las
deudas puesto que no quieren indisponerse con personas que podrían ser futuros
8
La teoría de las contribuciones/alicientes de la organización fue formulada en primer lugar por Chester
Barnard a finales de los años treinta y, posteriormente, fue completada por James G. March y Herbert A. Simón
en su trabajo Organizations (Nueva York: Wiley, 1985). Sus aportaciones son citadas como hitos en el ámbito
de la teoría de las organizaciones, debido a la sencillez de la ¡dea o quizá precisamente por eso. Retomaremos
estas ideas más adelante.
compradores o clientes. Para la empresa de recaudación de impuestos esto no es un

problema, por lo que los métodos de recuperación del dinero son más drásticos9. Por
supuesto, a las agencias no les importa si los deudores consideran la deuda justa o injusta.
Para ellas carece de importancia el hecho de que los deudores no pagaran la cuenta
completa porque se les cobró en exceso o porque no se les prestaron los bienes y servicios
correspondientes. Las agencias están, por otra parte, para ganar el máximo intentando
recolectar todo o el 70 por 100 de la deuda mejor que sólo el 40 por 100, por lo que se
dedican a su tarea con energía. Asimismo, a las agencias les resulta más fácil obtener el
dinero de los estratos sociales más pobres y menos educados, puesto que resulta más fácil
intimidar a quienes poseen pocos recursos.
La venta de servicios profesionales constituye otro ejemplo de prácticas del pasado en
los sectores menos organizados y racionalizados de nuestra economía. Solemos pensar que
el cliente va al médico, al dentista o al abogado por su propia voluntad y, sin embargo, por
razones diversas los clientes no gozan de capacidad real de elección en estos asuntos. En
grados distintos, los profesionales tienen clientes cautivos. Entre los médicos, por ejemplo,
no se da una gran competitividad porque los clientes carecen de medios para evaluar a los
médicos y, por otra parte, tienen que tener en cuenta la accesibilidad geográfica. Por su
parte, los médicos ven restringido el acceso a la profesión a través del «numeras clausus».
Si un paciente ha estado visitando a un médico durante un tiempo determinado tiene que
afrontar un coste adicional de esta relación: el médico lo conoce y tiene placas suyas y otros
documentos. ¿Qué sucede cuando un médico, o un abogado, o un dentista se jubila o se
cambia de lugar de ejercicio? Si se trata de una consulta grande, se venderá a otro
profesional. De hecho, si el profesional en cuestión fallece, sus herederos pueden vender la
consulta. No es que, por supuesto, se vendan los pacientes al nuevo propietario, pero
ciertamente éste disfruta de un acceso privilegiado a aquellos. Las consultas se ofertan en
una puja competitiva y van a parar al mejor postor. No hay, por supuesto, garantía de una
relación entre capacidad y dinero pagado, dado que un médico incompetente, puede, por
ejemplo, estar en disposición de pagar más por una consulta que un médico bueno. Debido
al carácter fuertemente empresarial, medieval incluso, de nuestras profesiones liberales, es
un poco lo que se ha hecho hasta fechas recientes para racionalizarlas o burocratizarlas con
el fin de controlar la relación entre esfuerzo y recompensa.
Sin embargo, está comenzando a surgir la racionalización de los servicios médicos y
legales en la medida en que ha crecido la demanda de estos servicios. Se están abriendo
clínicas médicas de acceso inmediato y bufetes. Los asesores psicológicos se asocian
formalmente con los profesionales médicos y legales. Los grandes centros comerciales
dotados de médicos, dentistas, ópticos, abogados, contables, asesores de impuestos,
1!
Uno de los instrumentos frecuentes y fraudulentos para el consumidor consiste en que la empresa
recaudadora envía una falsa encuesta. En el cuestionario, junto con las habituales preguntas de actitudes («¿Qué
piensa usted sobre la ley y el orden?»), se les pregunta a los ingenuos deudores sobre su lugar de trabajo, el
valor de su coche y demás propiedades y si su cónyuge trabaja o no. Las agencias Ies envían también cartas en
sobres con apariencia oficial diciéndoles que un paquete asegurado por una fuerte cantidad está depositado en la
oficina de correos, por lo que deben rellenar los documentos de identificación y enviarlos por correo para
recibir el paquete. Los deudores revelan de este modo la información que la agencia recaudadora puede utilizar
como mecanismo de influencia. Ambas prácticas están legalmente prohibidas, pero son difíciles de
inspeccionar.
consejeros, capellanes, profesionales de la quiromancia y expertos en servicios para

mantenerse en forma posiblemente proporcionarán en breve y de una sola vez servicios para
cualquier posible necesidad que uno pueda tener. Parece que hemos superado la pérdida de
la relación personal con el tendero o el barbero. Posiblemente aceptaremos, aunque no de
buen grado, tomar un número y guardar cola para ver al siguiente profesional que quede
libre. Esta es una manera eficaz de organizar la fuerza de trabajo por parte de quienes
controlan estos grupos profesionales, tal como las cadenas de hospitales privados y
franquicias han aprendido. (La organización Kentucky Fried Chic- ken, por ejemplo, ha
ampliado sus operaciones al campo hospitalario.)
La racionalización de los servicios profesionales disminuye la posibilidad de que el
profesional construya su nido, si bien a costa de un servicio individualizado. La relación
entre el esfuerzo puesto por el profesional y la recompensa que por ello recibe, sujetos a
abusos antes de la racionalización, se ve muy controlada.
Pero adviértase que la definición que hace el cliente del esfuerzo y la recompensa ya no
tienen tanta importancia. Es más bien el empresario que dirige el servicio o el Holding
quien establece ahora esta definición. La burocracia requiere materias primas y productos
estandarizados. Después de tomar su número y esperar su tumo para cualquiera de los
profesionales que quede libre, el profesional anotará el tipo de necesidad que usted tiene y
la asignará a la casilla más próxima que quede vacía para obtener el tratamiento, sin hacer
ninguna excepción, con el fin de mantener bajas las tarifas y alta la rotación. Puede ser que
la relación entre el esfuerzo y la recompensa resulte racional para el profesional, pero, para
el consumidor, desaparece la definición personal individualizada. ¿Por qué introducir la
burocracia en el área de los servicios personales? Porque la mayoría de nosotros no
podemos costeamos la atención personalizada, con lo que nuestras necesidades básicas
quedarían sin satisfacer. No deberíamos culpabilizar a la burocracia por no prestar servicios
personales de los que sólo los ricos pueden disfrutar.
Una vez que los profesionales han sido burocratizados, intentarán, como todos los
demás, construirse sus propios nidos a partir de los enormes recursos que fluyen por la
mayoría de las organizaciones. Normalmente, estos usos se dan por supuestos, como si se
tratara de beneficios suplementarios inscritos en el contrato de trabajo. A ningún profesor
universitario que tenga la cabeza en su sitio (y, a estos efectos, todos la tienen) se le
ocurriría comprar su propio papel, lapiceros, calcos y demás material para escribir un libro
del que espera obtener cuantiosos ingresos en forma de derechos de autor. No son muchos
los profesores que tienen que pagar por el privilegio de utilizar una gran biblioteca que nutre
sus exóticos gustos y les permite tener en su casa los libros durante meses e incluso años sin
pagar multas. Ni son muchas las universidades que critican la utilización del tiempo de las
secretarias por parte de un profesor, tiempo que está pagado como un gasto educativo.
Cuando se ven presionados, los profesores insisten en que a la vez que obtienen derechos de
autor por sus libros (derechos que pueden ir de unos pocos dólares al año hasta más de 100
000) están, de hecho, contribuyendo a los recursos educativos de la sociedad y que éste es
un mecanismo barato para producir conocimiento y materiales para la enseñanza. Esto es
ciertamente verdad, pero, a pesar de todo, sigue siendo curioso que muy pocas
universidades hayan intentado exigir a los profesores que paguen a la Facultad un
determinado porcentaje de cualquier ingreso económico que se derive de la explotación de
recursos que están libres de impuestos o que provienen de los estudiantes y, en las
universidades públicas, de los contribuyentes. Algunas lo han intentado, y muy pocas lo han
conseguido. La oposición a este tipo de medidas es fuerte. Además de los derechos de autor
por los libros, están los temas de los contratos de enseñanza y de asesoría (Consulting).
Cualquier profesor de una universidad prestigiosa puede exigir honorarios muy altos por
enseñar o asesorar y contará con muchas oportunidades de hacerlo. Dado que son pocos los
que se dedican a estas tareas sólo los sábados y los domingos, pasándose los cinco días
restantes de la semana en intensas actividades docentes, no cabe duda de que estas
actividades los distraen de sus obligaciones docentes.
Prácticamente todas las organizaciones ofrecen posibilidades para que las personas se
construyan su propio nido. Recuérdese la dinamita que se cogía en la mina de yeso de la que
hablábamos al comienzo de este capítulo. Un ejemplo mucho más llamativo es el de los
escándalos en el Departamento de Policía de Chicago así como en otros departamentos
policiales a comienzos de los años setenta y que fueron conocidos como el síndrome de
«policías y/o ladrones». Estaban implicados en estos escándalos oficiales de policía que, al
saber cuándo la gente no iba a estar en casa y que tampoco era probable que los policías de
servicio fueran a aparecer por allí, podían robar tiendas y domicilios particulares.
Puede ser que no esperemos gran rectitud de los departamentos de policía, pero
deberíamos esperarla de los hospitales pagados con fondos públicos, donaciones privadas,
fondos comunitarios y, por supuesto, tarifas pagadas por los pacientes. No me sorprendió,
sin embargo, descubrir que en algunos hospitales privados, la alta dirección, médicos y
cirujanos aceptaban filetes caros y otros alimentos de la cocina del hospital para utilizarlos
en su casa. Asimismo, el personal de mantenimiento en ocasiones remodelaba y hacía el
servicio de mantenimiento de las casas privadas de los principales ejecutivos, médicos o
miembros del consejo de dirección. Estos ejemplos pueden ser triviales, pero el principio no
lo es. Las organizaciones producen excedentes e influencias en nuestra sociedad, pudiendo
utilizarlas para sus fines quienes tienen poder para ello. La burocracia se diseñó como
instrumento para evitar que nadie, salvo los jefes de la organización, pudieran hacerlo.
Podríamos pensar que cuanto más burocratizada y racionalizada esté la organización,
menor será la propensión a crearse su propio nido. Al menos en los niveles inferiores, esto
puede ser cierto, si bien carecemos de investigaciones sobre el tema. No obstante, en la
medida en que las organizaciones financieras e industriales son las más burocratizadas y
racionalizadas, posiblemente no se mantiene esta generalización. Los altos ejecutivos de las
empresas financieras e industriales se aprovechan fácilmente de la adjudicación de contratos
rentables a favor de aquellos proveedores con los que ellos tienen invertido su dinero
personal. En contadas ocasiones se hacen públicos estos arreglos puesto que es muy difícil
obtener este tipo de información. Uno de ellos saltó a la luz pública en 1960, cuando un
accionista agresivo siguió la pista del tema en la sociedad anónima Chrysler. Finalmente, el
presidente de la Chrysler dimitió y, después de haber sido demandado por la empresa,
devolvió a la casa 450 000 dólares. Según se dice, daba trato de favor a los proveedores en
cuyo negocio tenía él intereses finaniceros privados. (No es frecuente que un pequeño
accionista sea capaz de echar abajo al jefe supremo de una gran corporación.) Posiblemente,
la razón por la que se produce una práctica tan poco «burocrática» como ésta radica en que,
tal como destacó Weber hace mucho tiempo, la cúpula directiva de una organización nunca
se burocratiza. Siempre es propiedad de alguien. En este ejemplo, no obstante, el consejo de

administración insistió en que la organización también les pertenecía a ellos y no sólo al
presidente.
La práctica de construirse un nido propio revela, en buena medida, el proble- ina de
separar los intereses de la persona de los intereses de la organización. Esto resulta cada vez
más complejo en nuestra sociedad organizacional. Un ejemplo: ¿a quién pertenece la
experiencia laboral de un empleado? ¿Le pertenece a él o a ella o a la organización en la que
se adquirió la experiencia? El desarrollo de la burocracia equivalió a poner la etiqueta de
«propiedad de la empresa» sobre las destrezas, experiencia y creatividad del empleado.
Constituye un indicador de nuestra socialización en una sociedad formada por
organizaciones burocráticas el hecho de que ya no criticamos en absoluto esta pérdida en el
caso de los trabajadores de cuello azul ni en el de la mayoría de los de cuello blanco. Ahora
bien, fijémonos en la industria de finales de siglo. La mayor parte del trabajo de las grandes
empresas de producción en serie (salvo las textiles, que se habían «racionalizado» mucho
antes) lo realizaban equipos laborales que eran reclutados, organizados y pagados por
contratistas independientes 10. Utilizaban los recursos, materiales y herramientas de la
compañía pero trabajaban con contratos anuales para producir tantos cilindros de cañones o
tantos accesorios de máquinas de coser o lo que sea. A veces los contratistas conseguían
grandes sumas de dinero y le pagaban a sus obreros lo que supuestamente estipulaba el
mercado, o más probable, lo que se consideraba normal en la zona. Supuestamente, el
sistema era bastante eficaz: se introdujeron rápidamente los cambios tecnológicos y esto se
hizo para beneficio de los contratistas. Este sistema proliferó en las fábricas dando lugar a
productos en masa de alta ingeniería. Los propietarios proporcionaban el capital y se encar-
gaban de organizar el montaje final y el marketing.
La genialidad de F. W. Taylor y otras personas pertenecientes al movimiento de la
dirección científica (véase el Capítulo 2) consistió en convencer a los propietarios de que
debían utilizar ingenieros que fueran y descubrieran cómo hacían los obreros y obreras para
tornear el cilindro o cómo fabricaban los engranajes de las máquinas o cómo fundían las
partes móviles y centralizaran esta información para estudiarla y después descomponer las
tareas en otras más pequeñas, de tal forma que se eliminara al máximo la habilidad y la
experiencia, contrataran a un capataz que supervisara el equipo durante la jomada y
asignara las tareas altamente especializadas que habían sido despojadas de habilidad a los
trabajadores, pagándolas así a precios mucho más bajos. Los propietarios «expropiaron» el
sistema de habilidades y destrezas y decidieron que la inventiva, experiencia y creatividad
de los trabajadores pasaban a formar parte de la empresa. Sólo muy recientemente
comenzamos a redescubrir con esfuerzo y a recomendar devolver a los trabajadores una
pequeña parte de lo que había sido suyo, bajo la modalidad de esquemas tales como el
enriquecimiento de los contenidos del trabajo, la participación del trabajador, autonomía del
trabajador, la autonomía en el trabajo y los incentivos a grupos de trabajadores.
Lo que se obtuvo para los obreros y para la mayoría de los gestores hace mucho tiempo
10
Dan Clawson, Bureaucracy and the Labor Process: The Transformation of U.S. Industry: 1860-1920
(Nueva York: Monthly Review Press, 1980). Véase, asimismo, una discusión más general de este tema en
Harry Braverman, Labor and Monopoly Capital (Nueva York: Monthly Review Press, 1975).
(a veces a través de huelgas sangrientas)11 aún se encuentra hoy en el caso de algunos

ejecutivos y científicos en áreas nuevas. ¿Qué sucede cuando un equipo de investigadores o
un ejecutivo más tres o cuatro subordinados suyos que han estado trabajando juntos durante
bastante tiempo abandonan la organización? Hay, por lo menos, dos temas implicados. Uno
es la alegación de que el jefe estafó a la compañía llevándose sus subordinados, puesto que
estos habían sido formados por la organización. El otro se refiere al conocimiento de la
tecnología, manejo de los negocios, estrategias de mercado, etc. desarrollados en el interior
de la organización pero que ahora se los han llevado. En uno y otro caso, la organización
sufre fuertes pérdidas. Tales incidentes se vienen dando con tanta frecuencia como para que
se produzcan fallos judiciales al respecto. Los principios jurídicos no están claros todavía,
pero, en general, la justicia dictamina a favor de la compañía exigiendo, por ejemplo, que el
ejecutivo o el científico que se va no trabaje en el mismo sector de producción durante un
período de cinco años. Si él o ella van a trabajar para la empresa B, después de haber estado
trabajando para la A, y resulta que la empresa B saca un producto que es semejante a aquel
en que él o ella habían estado trabajando en la empresa A, la empresa A puede denunciar a
la B argumentando que la persona se fue de A con un conocimiento concreto que entregó a
la empresa B.
No es necesario que el ejecutivo y sus subordinados se vayan a otra empresa existente,
llevándose consigo el fruto de años de experimentación, pruebas, gestación y estímulo.
Pueden muy bien poner en marcha su propia empresa. Se ha dado un caso en el que un
ingeniero de IBM se llevó consigo a treinta y seis personas y creó una compañía
competidora que fabricaba circuitos integrados para placas de memoria de grandes
ordenadores. IBM planteó una denuncia. Aun cuando una gran empresa tuviera pocas
posibilidades de ganar un pleito de este tipo, le ayudaría a persuadir a otros empleados para
que se dieran cuenta de que no resulta aconsejable llevarse tal cantidad de recursos
proporcionados por la empresa. Constituye un indicador de nuestra sociedad organizacional
el hecho de que los tribunales pueden fallar a favor de la organización antes que a favor del
creador individual 12.
El caso del científico que decide que lo que tiene en su cabeza le pertenece a él o ella y
no a la organización, aun cuando se utilizaran los recursos organizacionales para
desarrollarlo, constituye un caso crítico del problema de base de saber quién es el
propietario del negocio. Porque es cierto que no existe diferencia intrínseca entre este caso y
otro en que un ejecutivo se ocupa de que el proveedor en el que él tiene inversiones
financieras obtenga un contrato de su empresa, aun cuando los productos de este proveedor
sean de inferior calidad. En ambos casos es la organización la que proporciona el recurso
que, posteriormente, es explotado por este individuo para su propio provecho y en
11
Katherine Stone, «The Origins of Job Structures in the Steel Industiy», Radical America 7, número 6
(noviembre-diciembre 1973), págs. 19-64, describe el proceso y los conflictos en el caso de la industria del
acero. Véase también el trabajo semanal de Steven Marglin, «What Do Bosses Do?», en Review of Radical
Polirical Economics 6, núm. 2 (verano 1974), págs. 33-60, y el libro de Richard Edwards, Contested Terrain:
The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century (Nueva York: Basic Books, 1979).
12
Pero, por otra parte, resulta llamativo el hecho de que pocos individuos creativos comiencen por sí
mismos a crear sus propias empresas. Por lo común, trabajan primero en una gran empresa y sólo después son
capaces de captar el capital necesario de quienes deciden en el mundo de los negocios, los bancos.
detrimento de la organización. No importa si la organización es considerada socialmente

valiosa o si el individuo es moral o inmoral. Nos vemos enfrentados a la lógica
organizacional de nuestro tiempo; el oficial no es el propietario de su oficina, tal como
indicaba Weber y tal como lo descubrieron los empleados de la mina de yeso y muchos
otros trabajadores. La organización está antes que el individuo.
Así planteado, es posible que nos quejemos de este concepto. Pero si nos vemos como
consumidores de los bienes y servicios de múltiples organizaciones, probablemente lo
aplaudiremos. ¿Para qué queremos la burocracia si es que se antepone a los individuos?
Porque nuestra sociedad no ha desarrollado un método alternativo de inundarnos de bienes y
servicios de un modo tan económico.
«TENDRIA QUE HABER. UNA REGLAMENTACION»

Hemos revisado varias críticas que se hacen a la burocracia y hemos argumentado que
algunos de sus supuestos pecados tienen más que ver con la utilización que se hace de las
organizaciones que con cualquier tipo de maldad consustancial, siendo el resto únicamente
abusos que se cometen desde la perspectiva de intereses concretos, y no problemas de la
organización en su conjunto. En todo caso, los puntos débiles de la burocracia que hemos
venido analizando son de poca envergadura. Las reglas, la jerarquía y el conservadurismo se
identifican más frecuentemente con pecados y se consideran más serios. Veamos primero la
crítica de que las burocracias poseen demasiadas reglas.
Parece que la existencia de múltiples reglas y regulaciones constituye la verdadera
esencia de la burocracia. La expresión «celo burocrático» (red tape) refleja adecuadamente
el problema. Las reglas lo rigen todo. Uno no puede dar un paso a no ser que lo haga con el
reglamento en la mano o, para utilizar la jerga militar, según las ordenanzas. Cada sección
de cada servicio ha pensado que su autonomía está protegida a través de las reglas.
Cualquier intento de cambiar una sola de estas reglas tropieza de inmediato con el problema
de que hay otra media docena de reglas relacionadas con aquélla. Cambiar estas últimas
supone una progresión geométrica de nuevas reglas que se van a ver afectadas, y así sucesi-
vamente.
Por más que sea evidente que hacen falta ciertas reglas en las organizaciones, el sentir
general es que la mayoría de las organizaciones poseen un número excesivo de reglas.
¿Cómo podrían eliminarse?
La reducción del número de reglas
Existen diversos procedimientos para reducir el número de reglas. Uno consiste en
mecanizar al máximo. La máquina de escribir elimina la necesidad de reglas sobre el
tamaño y claridad de un escrito y el modo de configurar las letras. Antes de aparecer las
máquinas de escribir eran normales las regulaciones de estos temas. Cualquier máquina es
un conjunto de reglas incorporadas a la máquina misma. Las máquinas garantizan unos
productos uniformes, suprimiendo así las reglas relativas a las características de las
dimensiones. Garantizan incluso el tiempo de producción y nos dicen con precisión qué tipo
de material puede introducirse en ellas. Cuanto más grande sea la máquina, a más personas
reemplaza, lo que evita la necesidad de reglas sobre cómo deben interactuar, cooperar o
coordinar sus actividades los trabajadores. Una fábrica completamente automatizada, aun-
que aún no hayamos visto ninguna, sería tal que tendría pocas o ninguna regla escrita.
Otra forma de reducir el número de reglas consiste en insistir en la casi total
uniformidad del personal de la organización. Si pudiéramos contratar personas de las
mismas características, inteligencia, autodisciplina, rasgos de personalidad y demás,
necesitaríamos muchas menos reglas para controlar la gama de diferencias que normalmente
se observan entre las personas. En el caso de que ninguno de ellos tuviera familia, ni se
pusiera enfermo nunca, ni necesitara vacaciones y si todos tuvieran la formación suficiente
antes de llegar a la oficina, a la fábrica o a la agencia, las cosas serían mucho más sencillas.
Pero, dado que no tenemos robots, contamos con personas y por tanto con reglas.
Si pudiéramos aislar completamente la organización de su entorno de forma que nunca
le afectara nada, necesitaríamos muy pocas reglas relativas a las relaciones con el entorno.
Tampoco necesitaríamos muchas reglas relacionadas con los cambios de procedimientos,
puesto que nada cambiaría. Una vez que se pusieran en funcionamiento las cosas de un
modo conveniente, funcionarían siempre así. Si, por último, pudiéramos producir
únicamente productos sencillos en nuestras organizaciones, más bien que productos
complejos de tamaños, formas y colores diversos y con un montón de características hechas
a medida, se eliminaría la necesidad de muchas reglas.
A tenor de los comentarios precedentes, podríamos desocupamos de las organizaciones
que eliminaran la necesidad de reglas, puesto que serían aburridas, mecánicas e inflexibles.
A medida que aumenta la complejidad de las organizaciones debido a la variabilidad del
personal, los clientes, el medio, las técnicas de producción de bienes y servicios, y demás,
se necesitan las reglas. Cuando estos asuntos son complicados, no se puede dejar que el
personal haga las cosas a su modo, prescindiendo de lo mucho que nos gustaría hacerlo así.
Siempre que estas complicaciones introducen variabilidad en el manejo del personal, se
necesitan reglas para poner coto a la discrecionalidad de aquellos que detentan el poder
sobre las personas que tienen a sus órdenes. Habrá reglas sobre el favoritismo y el nepotis-
mo y la discriminación montadas sobre fundamentos irrelevantes, reglas sobre la movilidad
del personal, sobre las expectativas salariales, la promoción, vacaciones pagadas y así
sucesivamente. Por supuesto que las reglas en sentido de procedimientos formales escritos
pueden ser eliminadas casi por completo, dando así la impresión de un lugar que funciona
con pocas reglas, aun cuando esta impresión resulta forzosamente equivocada. Wilfred
Brown, un director con éxito y experiencia, analiza este tema con cierta extensión
relacionándolo con la empresa industrial inglesa de la que era presidente:
Muchos gestores piensan que la «libertad» reside en un tipo de situación en ia que su

supervisor les dice: «No tenemos muchas reglas en este sitio. Tendrás que aprender tu
trabajo en uno o dos meses y tomar tus propias decisiones. No hay celo burocrático: se
espera que tomes la iniciativa y decidas por ti mismo sobre la marcha. Estoy en contra de
que haya muchas reglas o regulaciones y no nos preocupamos demasiado del papel.» De
acuerdo con mi propia experiencia, un gestor en esta situación no tiene apenas ninguna
libertad para actuar. Comienza tomando decisiones y su jefe manda a buscarle para
decirle: «Mira, Jones, lamento comunicarte que has cometido dos graves errores durante
la reorganización de tu trabajo. Has ascendido a una persona a supervisor que no es la
primera a la que había que promover en la fábrica y, por otra parte, te has comprometido
con cinco maquinistas más, decisión que me correspondía tomar a mí, dado que
dispongo de algunas personas de más en esta categoría en la fábrica de al lado.» Con
razón podría ahora contestar Jones: «Usted dijo que no había regulaciones pero, en la
práctica, ya ha mencionado la existencia de dos; la una está relacionada con la
promoción y la otra con el aumento de la plantilla. Por favor, concréteme, con precisión,
estas regulaciones de forma que, en el futuro, pueda atenerme a ellas, y hágame saber
cualesquiera otras normas que tengan que ver con mi trabajo.»
En la práctica, Jones no dice nada así, puesto que no piensa de esta manera. Para él
las reglas son obstáculos puestos en el camino de quienes quieren desarrollar su ini-
ciativa. A lo largo de los años continuará aprendiendo, a través de sus errores, la gama
completa de regulaciones que, por la propia naturaleza de los Sistemas Ejecutivos,
existen en la práctica. Su jefe tendrá que recordarle con frecuencia: «Sí, Jones, nuestra
política es la de libertad para que los subordinados actúen por sí mismos, pero no hay
duda de que deberías haber sabido que tendrías que haberme visto antes de hacerlo así.»
Por esta vía, Jones se encuentra en una situación en la que ignora qué decisiones puede o
no tomar, y, en caso de duda, lo más probable es que decida no hacer nada. A los tres
años habrá recorrido este difícil período; sabrá cuándo puede actuar o no, porque habrá
aprendido por propia experiencia lo que su jefe no supo darle por escrito: el componente
prescriptivo de su trabajo. Después de eso, se habrá convertido en un mantenedor
incondicional de la política «nada de celo burocrático», con lo que todo seguirá igual.
Resulta mucho más eficaz diseñarle a un nuevo empleado, con la mayor precisión
posible, todas las reglas que tiene que cumplir, diciéndole a continuación: «Tienes que
tomar todas las decisiones que te parezcan necesarias, con la única limitación de que te
mantengas dentro de los límites de esta política. Si, al mantenerte dentro de estos límites,
tomas decisiones que yo considero que se me deberían haber transferido a mí, entonces
no puedo criticarte, puesto que, si esto sucede, se supone que una parte de la política por
la que yo deseo que te rijas no se te ha desvelado. Por tanto, tengo que formular esta
política y añadirla al contenido de las prescripciones de tu trabajo.» Si, además, el director le
da a su subordinado una idea cabal del componente discrecional de su trabajo manifestando el tipo de
decisiones que se reserva, entonces el subordinado se encuentra en una situación real de actuar por propia
iniciativa en esa área concreta.
Me he encontrado, sin embargo, con que, especialmente en el caso de solicitantes de fuera, la gama de
políticas contenidas en nuestro Reglamento: órdenes y directrices vigentes, lleva a la gente a suponer
exactamente lo contrario de lo que es la situación real, es decir, que la política vigente escrita les privará
del derecho de tomar decisiones. La ausencia de políticas escritas le deja en una posición en la que
cualquier decisión que tome, por más trivial que parezca, puede violar una política no establecida
expresamente y provocar una reprensión 13.
Profesionalización y reglas. Una manera de limitar el número de reglas existentes en

una organización consiste en comprar e instalar máquinas, tal como se indicó anteriormente.
Las reglas van incorporadas a la máquina como tal y la organización las paga cuando
compra la máquina. Un modo parecido de reducir el número de reglas escritas consiste en
«comprar» personal que lleve incorporadas reglas complejas. Generalmente conocemos a
estas personas como profesionales. Los profesionales como ingenieros y científicos,
psiquiatras, médicos, maestros y profesores se forman fuera de la organización, a un alto
coste para la gente, por lo general, habiéndoseles inculcado numerosas reglas que traen
13
Wilfred Brow, Exploration in Management (Nueva York: Wiley, 1960), págs. 97-98.
consigo a la organización. Se espera que, en lo sucesivo, las sigan sin necesidad de remitirse
a sus habilidades. Si bien los modos de ejercer la contabilidad varían más de lo que algunos
piensan, se espera que los contables estén familiarizados con las reglas y las técnicas de
contabilidad. Los médicos saben cuándo deben recetar al paciente determinados fármacos o
qué tipo de fármacos deben darse a determinado tipo de pacientes. La medicina constituye
un cuerpo complejo de reglas bastante imperfectas. Los profesores aprenden, a través de un
prolongado, difícil y heroico proceso, las reglas sobre el plagio en sus escritos, la verdad de
su enseñanza, y el respeto a sus colegas de mayor edad.
Los profesionales, al igual que las máquinas, cuestan mucho dinero. Se produce una
inversión inicial muy fuerte que alguien tiene que pagar, siendo muy caro el cuidado y
mantenimiento de las máquinas y de los profesionales. Tendemos, en consecuencia, a
utilizarlos únicamente cuando ello produce ahorro o cuando no hay otra posibilidad. Se
cobra más por los servicios producidos por máquinas o profesionales complejos que por
otros más sencillos, siempre que permanezcan constantes otras cosas como volumen de
producción. Resulta más caro estudiar en Harvard o ir a un hospital de primera fila que
estudiar en una universidad de provincias o ir a un hospital comarcal de segunda fila. Si los
profesionales pudiéramos rutinizar completamente las tareas que realizan los profesionales
y solucionar las restricciones que éstos saben asignar a sus puestos, los sustituiríamos por
máquinas. Para bien o para mal, es lo que estamos intentando a través de la enseñanza
asistida por ordenador.
Grupos expresivos. Contamos con otro ejemplo más, raro e interesante, de cómo evitar
las reglas en la organización. Se refiere a organizaciones en las que todos sus miembros
están de acuerdo en cuanto a las metas de la organización (o, para decirlo de un modo más
preciso, las metas de todos los miembros particulares son idénticas) y las técnicas para
conseguir estas metas son asequibles para todos los miembros. En casos como éste, se
necesitan muy pocas o ninguna regla. Cada cual cumplirá su propio cometido, que, a su vez,
se ajusta ai de cada uno de los demás miembros. Por lo general, se trata de organizaciones
pequeñas que normalmente están orientadas a la satisfacción de necesidades de expresión.
Son pocas las organizaciones que tienen miembros sobre esta única base. La mayoría de las
denominadas asociaciones sin ánimo de lucro se asientan sobre servicios prestados a sus
miembros, servicios que estos tienen que pagar de una u otra manera a través de cuotas,
permitiendo utilizar su nombre o haciendo un determinado trabajo 14. Dado que la mayoría
de las asociaciones sin ánimo de lucro prestan servicios a sus miembros, en estas, lo mismo
que en otras organizaciones, proliferan las reglas y regulaciones.
Regulaciones interdepartameníaSes
Hasta aquí, hemos hablado de las reglas refiriéndolas al conjunto de la organización. Surge
una dimensión bastante diferente de las reglas cuando examinamos las relaciones entre
diferentes unidades de la organización. En este caso, son muchas las reglas que claramente
fundamentan la autoprotección, predictibilidad y autonomía. Piénsese en las necesidades de
distribución de una universidad. Existe la regla de que los estudiantes deben tomar un
14
Charles Perrow, «Members as Resource in Voluntary Organizaron», en Organizations and Clients, ed.
por W. Rosengren y M. Lefton (Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1970), págs. 93-116.
determinado número de créditos en distintos departamentos, debido a que los estudiantes no

son homogéneos cuando acceden a la universidad. No cabe esperar que todos ellos
«conozcan lo que más les interesa». Sólo algunos de ellos estarán suficientemente
motivados, prosigue el razonamiento, para seleccionar las ciencias si es que provienen de
humanidades o seleccionar las humanidades si es que provienen de ciencias, por lo que se
dicta una regla. Con todo, el problema no se agota con esto. Siendo conocedores los
Departamentos de que habrá una gran afluencia de estudiantes a sus cursos, prefieren
controlar a qué cursos tendrán que acudir los estudiantes. Por ello fijan reglas relativas a
qué cursos hay que utilizar para cubrir la exigencia de distribución, con lo que se protege la
autonomía departamental, se ganan ventajas en cuanto a calendario y se economiza
personal. Puede resultar muy difícil cambiar estas reglas cuando cambian las características
de los estudiantes o los avances de la ciencia, por la sencilla razón de que se ha desarrollado
una serie de prácticas asociadas dentro del departamento que dependen de definir ciertos
cursos como adecuados a las exigencias de la distribución. Así, por ejemplo, se designa
únicamente a instructores y ayudantes para la enseñanza de estos cursos. Asimismo puede
que se fuerce a los de especialización a cursos de más alto nivel en los que la matrícula se
mantiene baja. Si un decano intenta forzar al departamento a introducir cambios que
parecen especialmente sensatos desde su punto de vista, o desde la perspectiva de los
estudiantes o de la de otros departamentos, puede encontrarse con una notable resistencia
por parte del departamento en cuestión. Este cambio amenazaría por completo la frágil
estructura del departamento en cuanto a distribución del trabajo y requisistos de los cursos.
El departamento se volvería revan- chista y cambiaría por propia iniciativa algunas de las
reglas. Así, por ejemplo, podría limitar la matrícula en ciertos cursos. Muy pronto o quizás
inmediatamente se ha presentado un problema «político» de primera magnitud que poco
tiene que ver con el problema original y que sólo se va a poder resolver a través de la
negociación. Pero negociar supone una amenaza para el status quo, implica a otros
departamentos y diversifica los cambios. Dado que las reglas protegen los intereses y los
grupos son interdependientes, resulta difícil el cambio de las mismas.
Las reglas son como una madeja invisible que lía completamente todos los aspectos
tecnológicos y sociales de las organizaciones. Como tales proceden de ajustes pasados y
tratan de conferir estabilidad al presente y al futuro. Cuando las cosas cambien en el futuro,
cualquier intento de cambiar estos apretados e invisibles hilos equivale a que todo tipo de
modos de hacer, negociaciones, y coyunturas críticas brotarán tumultuosamente de la red y
tendrán que ser encauzadas de nuevo. Como fruto de este tipo de interdependencias, los
cambios de las reglas organizacionales (que se producen continuamente aunque sólo sea a
nivel informal)15 son de tipo acumulativo: un poco por aquí, otro poco por allí. Cabe esperar
que, de una u otra manera, y de un modo progresivo, sin crispaciones y, sobre todo, encu-
biertamente, cambiará, con el tiempo, toda la estructura de las organizaciones. Normalmente
es lo que sucede.
En síntesis, las reglas protegen a quienes están sujetos a ellas. Las reglas constituyen
mecanismos para garantizar la autonomía y la libertad del grupo. Reducir el número de
15
Peter M. Blau, The Dynamics of Bureaucracy, 2.a ed. revisada (Chicago: University of Chicago Press,
1973).
reglas de una organización significa frecuentemente hacerla más impersonal, más inflexible
y más estereotipada. Pero, a pesar de esto, las reglas siguen siendo una pesadez.
Preferiríamos todos nosotros vernos libres de ellas, o, al menos, esto es lo que nos parece.
En realidad, solamente algunas reglas resultan su pesadez.
Las reglas buenas y efectivas raramente se aprecian. Son las malas las que captan
nuestra atención. Con todo, las reglas malas resultan inevitables. Algunas reflejan
sencillamente el hecho de que son las personas las que las dictan y las personas distan
mucho de ser genios. El problema no reside en las reglas en general, sino en reglas
concretas que deben ser cambiadas.
Las reglas como chivos expiatorios
Las reglas son los chivos expiatorios de muchos de los problemas de las organizaciones.
Las quejas sobre el exceso de reglas o malas reglas apuntan por lo general a problemas de
mucho mayor calado que no pueden resolverse con sólo cambiar las reglas. Durante los
aciagos día' J-.' la crisis del servicio telefónico de Nueva York en 1969-1970, surgieron
numerosas reglas «estúpidas» a las que se culpó de haber causado los problemas. La
realidad fue que los problemas surgieron porque se diseñó el sistema como si tuviera que
funcionar de un modo ineficiente y negligente. Este tipo de funcionamiento es fácil cuando
una organización posee el monopolio y, a pesar de la ausencia de riesgo, tiene garantizados
unos buenos ingresos. Los ahorros derivados de los cambios tecnológicos no tienen por qué
producir disminuciones significativas de los ingresos, sino sencillamente modos más
ineficientes de gestionar los asuntos, lo que constituye, después de todo, la salida más fácil.
Nadie en la compañía se preocupa, y, puesto que el público no está informado y las
agencias responsables de fijar los precios son débiles y normalmente sujetas a
servidumbres, no se percibe la ausencia de reducciones en las tarifas. Lo mismo parece
aplicarse a los servicios de gas y electricidad, que también son monopolios muy rentables e
ineficientemente regulados. Cuando crecieron las demandas por encima de lo que la
compañía podía atender, quedó claro que, por ejemplo, la sección de administración de la
compañía del área de Nueva York no estaba en conexión con las secciones de
administración y explotación. Ambas se refugiaron en una maraña compleja de reglas y
reglamentos que dirigían sus relaciones mutuas así como las actuaciones dentro de cada una
de las divisiones. Mientras que existieron pingües beneficios o excedentes en el sistema, no
había razón para preocuparse. Ahora bien, en el momento en que se necesitó más eficiencia
para cubrir la demanda de servicios, saltó a la luz la ineficiencia, con lo que la culpa se echó
a las reglas. Las reglas no eran malas de por sí. Así, por ejemplo, es posible que las reglas
redujeran el contacto y, por tanto, los enfrentamientos, entre las secciones de explotación y
de servicios al usuario. Ahora bien, una explotación más eficiente hubiera requerido más
contacto, por lo que, en situaciones como esta, las reglas se mostraron inadecuadas. Lo
cierto es que tendrían que haberse cambiado todas las premisas sobre las que actuaba el
sistema. Las reglas serían sólo uno de los aspectos a cambiar.
De modo parecido, las rígidas reglas de las burocracias gubernamentales no son
insensibles a sus clientes por mor de las reglas sino más bien a causa de las premisas sobre
las que se asientan y del sistema montado en torno a esas premisas. El sistema escolar
público de Nueva York 16 y la delegación de asuntos indios constituyen dos ejemplos

destacados. Los profesionales apresaron, en ambos casos, la organización haciendo muy
difícil o muy caro lograr que los decisores políticos —miembros del Consejo, oficina del
Secretario del Interior, políticos, y demás— se vieran libres de control y cambiaran los
modos de hacer. Las increí
16
David Rogers, 110 Livingstone Street (Nueva York: Random House, 1968).
I
bles reglas de estas agencias son solamente subproductos y síntomas de un hecho

cotidiano de la vida organizacional: quienes pueden intentarán tomar el control de la
organización y utilizarlo para sus propios fines —en los casos recién mencionados—, la
seguridad, el poder y la expansión.
Según se indicó anteriormente, las mejores reglas son aquellas que, salvo excepciones,
suelen pasar desapercibidas. Pueden estar escritas o ser sencillamente una cuestión de
costumbre, pero el hecho es que raramente se las cuestiona. Simplemente tienen sentido.
Otros ejemplos de buenas reglas son aquellas que cortan el nudo gordiano que,
inevitablemente, rodea el entorno organizacional de cualquier grado de complejidad. Con
frecuencia, se carece de razones evidentes para hacer A y no B, ya que ambas producirán
resultados desagradables. Antes de morirse dándole vueltas a la decisión, es una regla la
que corta el nudo. Otra función de una buena regla consiste en justificar acciones o
decisiones desagradables: «Lo siento muchachote, pero tendré que castigarte por esto.»
«Reconozco que, desde tu punto de vista, no está bien, pero esta es la norma.» «Llevó gran
cantidad de trabajo extra, y me enemisté con algunas personas de esta sucursal, pero la regla
dice que este tipo de clientes tienen derecho a más servicios.» Si no existieran las reglas, no
podrían llevarse a cabo estas necesarias pero desagradables actuaciones.
El mayor problema que presentan las reglas es que tanto las organizaciones como sus
entornos cambian con mayor rapidez que las regias mismas. Muchas de las reglas que en su
momento fueron buenas, han sido diseñadas para una situación que ya no existe. Parece ser
que el nepotismo constituyó un problema para los departamentos universitarios del pasado,
en un momento en que estaban dominados por una persona que tomaba todas las decisiones
relativas a qué cursos habría, qué textos se utilizarían, quién iba a ser contratado y quién iba
a ser ascendido. Resultaba fácil ampliar este poder colocando a la propia esposa en la
plantilla de personal. En la actualidad, ios directores de los departamentos tienen mucho
menos poder y existen unos baremos más sofisticados para medir el rendimiento. Con todo,
dado que cada vez acceden más mujeres al mercado académico universitario y sus maridos
son también profesores, la regla del nepotismo se hace más onerosa y discriminatoria. No
obstante, esta regla es defendida a menudo con fuerza por quienes se oponen a que las
mujeres sean profesoras en cualquier caso, porque se convierten en una amenaza para la
hegemonía masculina.
Resumiendo, la expresión «debería haber una regla» es tan válida como decir existen
«numerosas reglas detestables». Las reglas cumplen una serie de funciones en las
organizaciones: protegen al igual que restringen; coordinan lo mismo que bloquean;
canalizan el esfuerzo lo mismo que lo inhiben; posibilitan ei universalismo del mismo modo
que ofrecen refugio a los ineptos; conservan la estabilidad a la par que entorpecen los
cambios; permiten la diversidad al mismo tiempo que la limitan. Constituyen la memoria
organizacional y el mecanismo de cambio. Como tales, las reglas, por sí mismas, no son
buenas ni malas, ni siquiera tienen tanta importancia. Tenemos que perder tanto tiempo con
las reglas porque son chivos expiatorios asequibles para otros problemas más difíciles de
anticipar y analizar. Los científicos sociales, con no menor intensidad que las personas de la
calle, disfrutan denunciándolas y haciendo propuestas de organizaciones sin reglas. Pero las
organizaciones sin reglas lo más probable es que estén completamente automatizadas si es
que han de ser eficientes y productivas, o completamente profesionalizadas, con lo que
convierten a los servicios en caros y exóticos. Sólo una mínima parte de las organizaciones
encajan en uno u otro de estos dos modelos.
¿«QUIEN MANDA AQUI»?

Para muchos científicos las reglas son un fastidio, pero la existencia de una ordenación
jerárquica de las oficinas y de la autoridad es un mal francamente tolerable. El principio de
ordenación jerárquica de las oficinas y la autoridad dice que cada persona tiene que tener
otra persona por encima de ella a la que informa en primer lugar y de la que primero recibe
instrucciones. La organización se estructura en forma de pirámide, siendo la cima la que
controla todo. El poder está centralizado. Si bien es cierto que se critican todos los aspectos
de la burocracia (reglas, universalismo, despersonalización, puestos fijos y estabilidad), el
aspecto típico peor visto de la burocracia es el de la jerarquía. Se trata de la negación de la
autonomía individual, la libertad, espontaneidad, creatividad, dignidad e independencia.
La Universidad colegiai
Cuando concebimos las organizaciones como jerarquías elaboradas, con frecuencia tenemos
en nuestra mente al gobierno y sus departamentos o quizás una gran multinacional. De
acuerdo con esta teoría, las organizaciones profesionales no tiene este tipo de estructuración,
puesto que los colegas están todos más o menos al mismo nivel 17. Probablemente yo sería
considerado un profesional, al ser catedrático de sociología de una universidad. Así pues,
veamos qué es lo que yo tendría que haber hecho para llegar a la Universidad de Wisconsin
en 1970 con el fin de hacer una sugerencia, plantear un tema, presentar una queja, o lo que
sea, si yo quisiera tocar todos los puntos. En teoría, iría primero al secretario de mi
departamento, quien remitiría el asunto al director. El director podría querer consultarlo con
el consejo de departamento para no dar pasos en falso antes de continuar con el asunto. El
director del departamento consultaría con uno de los vicedecanos (había ocho para elegir)
de la Facultad de Letras y Ciencias, quien, a su vez, lo llevaría a uno de los asesores del
decano (había cuatro), y éste lo pasaría al decano de la Facultad de Letras y Ciencias (hay
Facultades de Agricultura, Ingeniería, etc. y cada una de ellas tiene su propio decano, con
sus asesores y ayudantes). En caso de que el problema tuviera algo que ver con el programa
de estudios graduados, tendría que pasar por uno de los dos ayudantes del decano y después
por uno de los cinco asesores del decano de la Facultad (quien tendría que ponerse en
contacto con el decano del correspondiente colegio profesional). En este proceso, el decano
de la Facultad podría consultar con un comité de alumnos y profesores. Después, retomaría
el problema uno de los dos ayudantes del rector, quien lo pasaría a uno de los dos
vicerrectores, y éste, a su vez, lo remitiría al rector del Campus de Madison (hay otros
campus: Milwaukee, Green Bay y Parkside, entre ellos). El rector del campus de Madison lo
enviaría a uno de los vicepresidentes de la universidad (tenía siete para elegir) y éste lo
remitiría al presidente de la universidad. De no quedar aún resuelto el problema y
17
Talcott Parsons, «Introduction», en Max Weber, The Theory of Economic and Social Organization, págs.
58-60. Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations (Nueva York: Free Press, 1961),
págs. 218-261.
suponiendo que siguiera conservando la capacidad de seguir escalando, el presidente lo

llevaría al Consejo Social de la universidad. De aquí, iría al Consejo Coordinador de
Educación Superior (que también tiene varios niveles). No obstante, este consejo recibe su
poder de la asamblea legislativa cuyas actuaciones pueden ser vetadas por el Gobernador
del Estado de Wisconsin. Suponiendo que el problema hubiera sido suficientemente
importante como para llegar hasta el Consejo Coordinador, habría pasado por cinco de los
más importantes niveles de autoridad, contando cada uno de estos con tres o cuatro niveles
internos, con lo que el problema habría pasado, cuando menos, por quince peldaños de la
escalera jerárquica.
Desde luego que el proceso no es tan sencillo. Dimos por supuesto que el asunto no
implicaba a ninguna otra de las múltiples áreas de la universidad, cosa que resulta harto
improbable. Existen numerosos consejos, comités, secciones (por ejemplo, director de
estudios sociales), unidades administrativas (tales como la oficina de admisiones, con su
director, director adjunto y cuatro ayudantes), las bibliotecas (del tamaño de una pirámide
egipcia), un enjambre de despachos, el centro de cálculo, servicios de asesoramiento,
protección y seguridad, compras, matrículas, asuntos estudiantiles, etc., ya que cada uno de
ellos podía estar implicado en el tema en cuestión. Cualquier profesor tiene ocasiones de
estar metido en este jaleo en distintos momentos. Además, ejercen mucho poder el comité
del campus universitario, el consejo de profesores, el comité de curso, el comité ejecutivo
de la sección, el comité de estudios universitarios de la facultad, el comité de investigación,
el comité de títulos, diversos comités conjuntos de estudiantes y profesores (un área con
crecimiento exponencial en aquel momento en cuanto a las formas, no en cuanto a la
sustancia) y diversos comités centrales de la universidad. Estos comités permean los
resquicios de los quince niveles que están por encima de mí con mucha eficacia y alivian a
todos los ayudantes del decano o a quien sea de sus matadoras sobrecargas.
Desde luego, incluso con quince niveles de autoridad y una jungla tropical creciente de
comités a través de los que pasar para llegar a la cumbre, yo no me encontraría en la base
del montón. Por debajo de mí quedan los profesores asociados, los profesores ayudantes,
los instructores, los lectores, los estudiantes graduados y, algo por debajo, los estudiantes
subgraduados. No es esta una cadena de mando. Se sabe que los estudiantes subgraduados
se dirigen directamente a los catedráticos sin pasar por sus asistentes, por ejemplo. Pero
estos niveles se activan de modos diversos. Así, si dos catedráticos quieren el mismo
despacho, lo obtendrá aquel que vaya por delante en el escalafón. Ciertamente no podemos
añadir seis niveles más por debajo de un catedrático en términos de autoridad, si bien
podemos hacerlo en términos de status.
A esto hay que añadir que yo podría contar con una secretaria, un ayudante de
investigación, ayudantes para realizar el trabajo a nivel subgraduado, aprendices de
estudiantes graduados en un programa de enseñanza, es decir, otro pequeño imperio. (No he
incluido el gran poder informal de la jefe de secretaría del departamento, otros directores de
programas de enseñanza o de estudios graduados, colegas célebres, y a quienes, de algún
modo, lo que intentan es acumular poder.) El mero hecho de penetrar intelectualmente en
esta estructura, aunque sólo sea manipulándola, constituye una tarea muy exigente18.
31
Me gustaría dar las gracias a Robert Taylor, antiguo vicepresidente de la Universidad de Wisconsin, por
Baste con esto para referirnos al mito de que la universidad es un cuerpo colegial que
cuenta con una mínima parte de diferencias de jerarquía y status. Tampoco debería
suponerse que otros cuerpos profesionales, tales como el personal médico de un hospital o
el Senado de los Estados Unidos, disfrutan de las ventajas de la ausencia de jerarquías. El
personal médico de los hospitales está muy jerarquizado en un tipo de estructura que se
parece mucho a la del personal administrativo del hospital. El personal médico posee su
propio comité de enfermería, comité de pacientes ambulatorios, comité de farmacia, etc. y,
entre los niveles más importantes de personal más antiguo y más nuevo, se dan
diferenciaciones evidentes de grado, con sus respectivos criterios de poder y requisitos de
acceso19. También el Senado norteamericano está más altamente estructurado de lo que ca-
bría esperar en base a la contraposición entre organizaciones burocráticas y profesionales.
Un senador tarda bastante tiempo en aprenderse todos los aspectos de esta estructura.
Incluso las empresas jurídicas están fuertemente estructuradas20. Es evidente, pues, que
cualquier grupo que tenga un cierto grado de división del trabajo, sea profesional o no,
tendrá que estar fuertemente estructurado.
Los pecados de ía jerarquización
¿Cuál es la consecuencia de este omnipresente proceso de estructuración, incluso en las
organizaciones «profesionales»? Según los críticos de la burocracia, la consecuencia es que
la masa de gente que se sitúa en los niveles bajos y medios recela de entregarse
completamente para el logro de los objetivos. Al contrario, se convierten como en robots
infantiles y temerosos. La línea de argumentación sería esta, más o menos.
La jerarquía produce rigidez y timidez. Los subordinados temen transmitir malas
noticias a través de la escalera21 o incluso sugerir cambios22. Lo que esta acción implicaría
sería que sus superiores deberían haber pensado en estos cambios y no lo hicieron. Se
muestran asimismo más preocupados por las situaciones nuevas que por las familiares, dado
que, a través de las situaciones nuevas, los superiores introducen nuevos peligros, mientras
que las viejas resultan suficientes. La jerarquía provoca retrasos e inercia. Todo tiene que ir
sus comentarios positivos a estos materiales. Tal como indica él, la cadena de mando funciona de modos
diferentes, dependiendo de a quién o a qué afecta. «Es pequeño (puede que nulo) el “tráfico” que fluye por esta
cadena de esta manera. El hecho es que la mayor parte de este tráfico funciona en el sentido en que lo hizo la
carta que usted [me] escribió: de un profesor al vicepresidente, y viceversa, dejando el resto de los niveles en
una respetuosa ignorancia. Y, desde luego, ningún estudiante moderno toleraría una cadena de ese estilo por un
momento: cogería el teléfono y llamaría al presidente del Consejo de Dirección, si es que pensara que alguno de
estos cargos podía intervenir en su petición» (comunicación personal al autor). Esto es verdad, pero, en una
situación de emergencia, la cadena de mando está ahí para ser utilizada por quienes están en la cúpula. Tal como
veremos, se producen numerosos cortocircuitos en las organizaciones que no están formadas por
«profesionales».
19
Charles Perrow, «Goals and Power Structures: A Historical Case Study», y Mary E. W. Goss, «Patterns
of Bureaucracy Among Hospital Staff Physicians», en The Hospital in Modem Society, editado por Eliot
Freidson (Nueva York: Free Press, 1963).
20
Erwin O. Smigel, Wall Street Lawyer, edición revisada (Bloomington, Ind.: Indiana University Press,
1970).
21
Harold L. Wilensky, Organizational Intelligence: Knowledge and Policy in Government and ¡ndustry
(Nueva York: Basic Books, 1969), págs. 42-48.
22
Victor A. Thompson, Modern Organization, 2.a ed. (University, Ala.: Univ. of Alabama Press, 1977),
capítulo 8.
escaleras arriba en busca de una decisión, ya sea porque el jefe insiste en que se haga así o
porque los subordinados no quieren arriesgarse a tomar una decisión equivocada. Se
produce todo este cúmulo de indecisiones al mismo tiempo que los supervisores se
muestran autoritarios, dictatoriales y rígidos, tomando decisiones precipitadas que se niegan
a reconsiderar, poniendo en práctica decisiones tomadas sobre la marcha sin consultar a sus
subordinados, y ahogando cualquier tipo de independencia y creatividad a nivel de los
subordinados. Estos están sometidos a vigilancia continua, por lo que, a menudo, dejan de
tomar iniciativas o de ser imaginativos y, en vez de esto, eliminan o distorsionan la
información. Por último, dado que todo tiene que estar canalizado verticalmente, dos
personas del mismo nivel pertenecientes a dos departamentos distintos no pueden resolver
los problemas por sí mismas sino que tienen que implicar a largas cadenas de superiores.
Llegados a este punto uno se pregunta cómo es que pueden funcionar las orga-
nizaciones, si bien resulta aún más preocupante cuando nos fijamos en una serie de quejas
contrapuestas que, con frecuencia, hacen los miembros de la jerarquía. Se trata de quejas
sobre las personas de un departamento que toman decisiones que afectan a otras unidades
sin hablar antes con sus respectivos supervisores, sobre la ausencia de líneas nítidas de
autoridad, el fracaso en el ejercicio de la autoridad o en ser contundente y la falta de
responsabilidad. Estas son algunas quejas típicas:
1. ¿Quién es el responsable de esto? ¿Con quién se supone que debo consultar este
asunto?
2. Esta es la sección de asesinatos. Nadie más ejercerá autoridad sobre este asunto, pero
no está claro en qué consiste su autoridad.
3. Un ingeniero técnico realizó estos cambios de diseño en colaboración con el jefe del departamento de
producción, si bien nunca se ocuparon de contactar con el jefe de ventas ni con el supervisor de
contabilidad financiera.
4. Introducimos cambios y, antes de que veamos cómo funcionan estos cambios, hacemos más cambios.
5. Lo que falta aquí es un liderazgo claro.
6. Nadie me io dijo.
En casos como estos, se oye hablar de excesiva flexibilidad, de muy poca atención a la
jerarquía, de toma de decisiones poco vigorosa. De acuerdo con los resultados de una
encuesta23, los gestores de empresas industriales se muestran decididamente a favor de una
mayor, no menor, claridad de las líneas de autoridad, reglas, obligaciones, clarificación de
procedimientos, etc. Señalan que sólo cuando está clara la estructura, puede delegarse la
autoridad, como hizo Wilfred Brown (véanse páginas 27-28).
Si es cierto que se pude culpar simultáneamente a la presencia y a la ausencia de
jerarquía, y si la autoridad puede ser a la vez excesiva o nula, el cambio muy rápido o poco
frecuente, los empleados timoratos y agresivos, taimados y claros, flexibles y rígidos, puede
suceder que el problema no resida en la jerarquía como tal. Un cierto grado de jerarquía
tiene que existir en cualquier contexto organizado, pero qué cantidad y en qué contextos.
Estamos justamente empezando a formular el problema de esta manera y a tener una ligera
idea sobre el modo real de funcionamiento de las jerarquías.
23
Charles Perrow, «Working Paper on Technology and Structure», mimeografía, febrero 1970.
Investigación sobre el ángulo de control

Abordemos el asunto del «ángulo de control»: el número de subordinados que controla
directamente un supervisor. Se trata de la materia prima para construir la jerarquía
organizativa. Si cada superior controla a pocas personas —tiene poco ángulo de control—
habrá muchos niveles en la organización, mientras que si controla a muchas personas, habrá
pocos niveles. A lo largo de veinte o treinta años, los científicos sociales y los teóricos de la
dirección han estado discutiendo sobre el ángulo óptimo de control: ¿se trataba de cinco,
seis, siete o cuántos? De saber esto, podríamos diseñar adecuadamente nuestras
organizaciones. En esta discusión iba inmerso el supuesto de que si un director tuviera bajo
él a muchas personas no podría supervisarlas muy de cerca, con io que tendrían mucha
autonomía24. Este supuesto se vio fortalecido por un informe del jefe de personal de Sears
Roebuck quien describió cómo mejoraban la moral y la eficacia a medida que se disminuía
el número de niveles en la organización25.
Por supuesto, al igual que sucede con la mayor parte de los «principios» de la
organización, había un punto de vista alternativo —casi nunca establecido como principio—
, pero seguido por las empresas consultoras de dirección. Este principio rezaba que si un
director tuviera una gran cantidad de personas que le rindieran cuentas, estaría centralizando
el poder y no querría renunciar a él. Tal director debería establecer un nivel intermedio con
el fin de proporcionarle a sus subordinados un cierto respiro. Un gran margen de control
significaba renuencia a delegar, más que delegación.
Pocos teóricos, sin embargo, se tomaron en serio esta regla empírica sabia de los
consultores de dirección. Uno de los mejores teóricos es, por ejemplo, Peter Blau. El y sus
colaboradores llevaron a cabo un estudio de 156 agencias de personal públicas, comenzando
«con unas pocas consideraciones plausibles» que llevaron a inferencias «que parecían
sencillas y quizás evidentes». Su línea de razonamiento indicaba que, si una persona
estuviera bien preparada, necesitaría poca supervisión. El ángulo de control sería amplio.
Mientras que si el personal no estuviera bien preparado, necesitaría más supervisión, con lo
que el ángulo de control sería más reducido y la jerarquía más amplia. En el lenguaje de los
artículos periodísticos, el guión sería así: las inferencias sugerían, «como hipótesis de traba-
jo, que los requisitos de experiencia disminuyen la proporción entre el personal de dirección
y el personal no directivo de las organizaciones, lo que amplía el ángulo medio de
control»26.
Ante la sorpresa reconocida de Blau y sus colaboradores, se descubrió que la hipótesis
no era correcta. A mayor cualificación del personal, menor el margen de control. Sugirieron,
a continuación, que la explicación podría estar en que un ángulo de control reducido —sólo
dos o tres subordinados por cada supervisor- permite consultarle con facilidad sobre los
problemas difíciles y les posibilita la solución de los problemas comunes. Aunque no lo
afirman directamente, esto indicaría que ángulos amplios de control podrían significar
24
William F. Whyte, «Human Relations-A Progress Report», en Complex Organizations, A Sociological
Reader, ed. por Amitai Etzioni (Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1962), páginas 100-112.
25
James C. Worthy, «Organizational Structure and Employee Morale», American Sociological Review 15
(1950), págs. 169-179.
26
Peter Blau, «The Hierarchy of Authority in Organizations», American Journal of Sociology 73 (enero
1968), págs. 453-457.
supervisión muy estricta pero poca consulta.

En la práctica, tal como sucede en muchas de las investigaciones sobre organizaciones,
la resolución del dilema reside en distinguir los distintos tipos de organizaciones o
situaciones que se pueden presentar. En determinados casos, un ángulo de control mayor
que diez puede significar una supervisión estricta a través de controles muy rutinizados que
se ejercen sobre aquellas personas que realizan tareas rutinarias, mientras que, en otros
casos, puede significar muy poca supervisión, al realizar los diez subordinados su tarea en
cooperación y buscar consejo o dirección en el jefe sólo ocasionalmente 27. Así pues, el
ángulo de control puede ser independiente de lo estrecha que sea la supervisión. La
supervisión puede ser directa o indirecta ya sea con un amplio o escaso ángulo de control.
El ángulo de control afecta, a su vez, al grado de jerarquía o número de niveles de
supervisión dentro de la organización. Cuando los ángulos de control son amplios, la
organización tiende a ser «achatada» —no existen muchos niveles de autoridad—. Cuando
los ángulos de control son estrechos, la organización tiende a tener una jerarquía reducida,
«alargada», con muchos niveles de autoridad. Hemos dicho, sin embargo, que una
organización achatada no necesariamente quiere indicar una supervisión estrecha o distante.
Son numerosos los factores que pueden afectar lo estricta que sea la supervisión (más allá,
por supuesto, de la personalidad y estilo de liderazgo del supervisor). Vale la pena enumerar
estos factores para señalar la complejidad del tema:
1. El grado en que las tareas son rutinarias o no rutinarias.

2. La diferencia entre la experiencia del supervisor y la de sus subordinados; el grado de
interdependencia entre las tareas que están bajo un supervisor; la interdependencia de
estas tareas con las que se realizan bajo distintos supervisores.
3. La interdependencia del departamento como un todo con otros departamentos de la
organización, así como los distintos tipos de combinaciones de tareas rutinarias y no
rutinarias en cada departamento.
4. La medida en que las reglas y reglamentos escritos o las máquinas pueden reducir la
necesidad de supervisión personal.
5. El grado en que flexibilidad y rapidez de respuesta son necesarias para la organiza-
ción.
Ante estas fuentes importantes de variabilidad, está por ver si, tal como sostiene Blau, es
posible que en todas las organizaciones se dé la relación que él sugiere entre ángulo de
control y supervisión.
Utilizando los mismos datos, Marshall Meyer concluye que las organizaciones cuentan
con dos estrategias: control por medio de supervisión directa, utilizando un amplio ángulo
de control, que, a su vez, promueve flexibilidad de respuesta debido a que el supervisor
27
Véase, por ejemplo, las diferentes discusiones de Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and
Practice (Londres: Oxford University Press, 1965). Al analizar el ángulo de control, Jay Lorsch descubre que
un control amplio va asociado a tareas no rutinarias, por contraposición a Blau. Pero, de otro lado, en el
departamento de producción en cadena de una de sus empresas,
Lorsch se encuentra también con un amplio ángulo de control. Véase Jay W. Lorsch, Product Inno- vation and
Organization (Nueva York: Macmillan, 1965), pág. 35. Si se desea un buen análisis y más evidencia en apoyo
de la perspectiva de Blau, véase Gerald Bell, «Determinants of Span of Control», American Journal of Sociology
73, núm. 1 (julio 1967), págs. 90-101.
puede cambiar las cosas con rapidez; y control a través de reglas, reglamentos y experiencia
profesional, utilizando un mayor número de niveles jerárquicos junto con un ángulo
reducido de control, que promueve una administración más «racional» y unas actuaciones
más estables28.
Concluye Blau que existen dos tipos de organizaciones, pero él etiqueta al primero como
«burocracia al viejo estilo». Tiene una «jerarquía achatada con la autoridad concentrada en
la cumbre», poca automación y reglas personales para destacar la discrecionalidad de la
dirección y el criterio personal. Denomina a ¡a segunda «organización moderna»,
caracterizada por una «jerarquía alta y delgada con una autoridad descentralizada», que
descansa sobre expertos, automación y políticas de personal universalistas (criterios
objetivos de méritos)29.
Los datos de Meyer constituyen un débil apoyo de las conclusiones de Blau. Las
diferencias entre ambas estrategias van en la dirección prevista, pero son bastante pequeñas.
Lo importante es, sin embargo, que no van en dirección contraria, es decir, la perspectiva
habitual de la jerarquía señalaría que cuanto mayor sea el grado de jerarquización mayor
sería la centralización del control30. Pero esto no es de aplicación aquí. De haber algo es que
una mayor jerarquización va unida a la descentralización. Blau maneja sus datos de un
modo ligeramente distinto y encuentra unas relaciones algo más intensas, pero lo que es
más importante es que descubre que las relaciones son constantes en tres tipos de
organizaciones: departamentos de personal, departamentos financieros, y oficinas de
empleo estatales. Así, aun cuando las diferencias pueden no ser grandes en ninguna de las
muestras, la constancia en las tres resulta impresionante.
Además, un estudio independiente y amplio realizado en Inglaterra, conocido
generalmente como «estudio Aston» debido a que el equipo, dirigido por Dereíc Pugh, se
encontraba entonces en la Universidad de Aston, Birmingham, llegó a conclusiones muy
parecidas31. En los estudios de Blau y Aston, es muy importante el vacío existente entre los
28
Marshall Meyer, «Two Authority Structures of Bureaucratic Organizations», Administrative Science
Quarterly 13 (septiembre 1968), págs. 211-228.
29
Blau, «Hierarchy». Hay aquí complejos problemas de diversos grados de «altura» en las distintas
unidades de una organización que no son importantes en estas agencias, pero que lo serían para la mayor parte
de las organizaciones.
30
Veáse, por ejemplo, Worthy, «Employee Morale». Resulta destacable el hecho de que en un estudio de
profesores de enseñanza básica que utilizó por lo general preguntas «no cargadas» para sondear la burocracia,
se descubrió que, al contrario de lo que esperaban los autores, «los profesores de sistemas altamente
burocratizados poseían un sentido del poder significativamente mayor, no menor, que los de sistemas menos
burocráticos». Véase Gerald H. Moeller y W. W. Charters, «Relation of Bureaucratization to Sense of Power
Among Teachers», Administrative Science Quarterly 10, número 4 (marzo 1966), pág. 457. Estos autores
quedaron tan sorprendidos como Blau, pero se replegaron a la influencia de otros factores que podrían haber
empañado o invertido una relación prevista por la mayor parte de las escuelas de pensamiento.
31
El mejor resumen introductorio a estos estudios es el de John Child, «Predicting and Underst- anding
Organization Structure», Administrative Science Quarterly 18, núm. 2 (junio 1973), págs. 168- 185. Para un
ejemplo de las críticas a esta importante encuesta, véase Howard Aldrich, «Technology and Organizational
Structure: A Reexamination of the Findings of the Aston Group», Administrative Science Quarterly 17, núm. 1
(marzo 1972), págs. 26-43; Sergio E. Mindlin y Howard Aldrich, «In- terorganizational Dependence: A Review
of the Concepts and Reexamination of the Findings of the Aston Group», Adnúnistrative Science Quarterly 20,
núm. 3 (septiembre 1975), págs. 382-392; y especialmente William Starbuck, «A Trip to View the Elephants in
the Garden of Aston», en Pers- pectives on Organization Design and Behavior, ed. por Andrew H. Van de Ven
indicadores utilizados y los conceptos que se supone que representan estos indicadores. Así,
por ejemplo, los items que se utilizan para medir el grado de delegación de autoridad o la
descentralización, se refieren únicamente a decisiones que son visibles, binarias (o sí o no, o
hacemos esto o lo otro), y expresables claramente en términos de reglas oficiales, tales co-
mo en qué casos puede gastarse una determinada cantidad de dinero sin necesidad de
autorización previa. No se miden decisiones más sutiles, fundamentales y, sin duda, más
poderosas. Estas pueden estar bastante centralizadas. Se denomina a este problema
«operacionalización», o hacer operativa la medición de los conceptos. Resultó
especialmente conflictiva la operacionalización del concepto de jerarquía en el caso de los
estudios Aston. No obstante, hay tres razones por las que podemos tener una cierta
confianza en los resultados de los estudios de Blau y Aston: 1) se llegó a estos resultados de
un modo independiente y utilizando mediciones distintas; 2) en el caso de ambos equipos
de investigación no se esperaban estos resultados; y 3) contradicen nuestras intuiciones.
En síntesis, no podemos suponer que cuanto más jerárquica sea la organización más
centralizada estará. Si estos datos limitados demuestran algo es una relación inversa. De
mayor interés aún resulta el hecho de que lo que tanto Blau como Meyer atribuyen a sus
organizaciones puntiagudas, jerárquicas y descentralizadas son las características que Weber
destacaba en su modelo burocrático: experiencia, reglas y reglamentos escritos, ordenación
nítida de los puestos y jerarquía. Las características de la organización centralizada y
achatada son las reglas personalistas, las evaluaciones individuales y una escasa experiencia
y habilidad. Estas están más próximas al modelo tradicional, modelo que el desarrollo de la
burocracia intentó suplantar.
Jerarquía y timidez
Otro de los atributos frecuentemente unidos a las jerarquías con muchos niveles es el de la
timidez y cautela por parte de los subordinados que temen las críticas de sus superiores, lo
que les lleva a no atreverse a transmitir información desagradable a través de la cadena de
mando en sentido ascendente. Es evidente que existe esta actitud en las burocracias, pero no
hasta tal punto que constituya un elemento inseparable de la jerarquía, y, por tanto, un
resultado de la misma. Basándonos en impresiones incidentales, parece que la timidez y la
cautela varían mucho de burocracia a burocracia. Peter Blau, en su estudio sobre dos
agencias gubernamentales, comentaba que encontró poca evidencia de este tipo de compor-
tamientos32. Con toda seguridad no apareció entre los gestores de más éxito del estudio de
Dalton33' ni entre los gestores del estudio de Gouldner 34. ¿A qué se debe, entonces, la
variación?
Parecería que las tendencias al conservadurismo y al comportamiento de auto-
protección constituyen productos naturales de toda actividad organizada que no se coordina
de un modo espontáneo y que no se basa en una cooperación incondicional. Ahora bien,
debería estar también claro que las organizaciones disponen de mecanismos para minimizar
y William F. Joyce (Nueva York: Wiley, 1981), págs. 167-199.

32
Blau, Dynamics.
33
Dalton, Men Wlio Manage.
34
Gouldner, Industrial Bureaucracy.
el peligro e incluso para invertir estas tendencias. Las personas pueden, por ejemplo, recibir
recompensas por el hecho de transmitir elementos críticos de información hacia las alturas
de la jerarquía. La recompensa puede tener que ser grande si perjudica a un superior, pero si
es muy importante para la organización puede hacerse. Entre estos dos extremos de timidez
y astucia se encuentra la situación mucho más frecuente según la cual se potencian y recom-
pensan las críticas constructivas, ya que el jefe puede atribuirse el mérito. Los
departamentos de contabilidad se ven recompensados por información crítica, lo que explica
por qué, en la organización estudiada por Dalton, era tan trascendental para los ejecutivos
agresivos neutralizar o sobornar a los contables. Puede resultar más difícil recompensar la
conducta innovadora y de riesgo que la conservadora, si bien resulta factible hacerlo.
La timidez y cautela parecen estar más en función de la tecnología y el mercado de las
organizaciones que de su grado de jerarquía. En determinadas situaciones de mercado, como
la administración de la Seguridad Social, ayuda a niños dependientes, ferrocarriles,
servicios públicos, minería (sobre todo en situaciones tan oligopolísticas como las de la
minería del azufre), no parece sentirse una gran necesidad de arriesgarse. El asumir riesgos
también caracteriza a otras organizaciones igualmente grandes y burocratizadas como la
Agencia Internacional para el Desarrollo en su época dorada de finales de los cincuenta y
principios de los sesenta, las agencias de rehabilitación federal durante los cincuenta y
principios de los sesenta que utilizaban el dinero que les otorgaba un Congreso
desinformado para elevar el nivel de la población negra con buena salud física pero sin
preparación, así como las industrias químicas y electrónicas. No existe evidencia alguna de
que estas organizaciones tuvieran menos niveles de autoridad que otras organizaciones más
adversas al riesgo.
Con todo, los problemas persisten. Algunos jefes insisten en que pase por ellos una gran
cantidad de temas antes de que se emprenda ninguna acción al respecto. La explicación
puede estar en que ellos mismos son administradores malos o inseguros o bien en que sus
subordinados son incompetentes. Esto sucede siempre, pero es difícil atribuirlo a la
jerarquía exclusivamente. A veces resulta imposible obtener una respuesta de un superior de
nivel alto. La razón puede estar en que desconoce el tema y, por desgracia, no lo va a
admitir, o que está aún estudiándolo, o que espera a que el jefe que está por debajo de él se
adelante y tome la decisión (asumiendo este último la responsabilidad si se equivoca). En
todo caso, alguien tiene que decidir, con lo que el principio de la jerarquía sirve cuando
menos para determinar quién debe decidir en caso de ambigüedad. Señala Wilfred Brown
que la función más importante de una jerarquía consiste en resolver las disensiones o las
situaciones de ambivalencia. Las cosas funcionan adecuadamente sin tener que pasar
servilmente por los canales cuando no existe disensión ni incerti- dumbre3B.
El orden jerárquico oficial y no oficial
Uno de los auténticos deleites para el experto en organizaciones consiste en mostrar al no
iniciado la enorme discrepancia que existe entre la jerarquía oficial (o reglas, en este caso) y
la no oficial. Se trata de un fenómeno singular y bien conocido para la mayoría de las
personas que pasan su vida laboral como gestores en organizaciones. Las secretarias de los
departamentos universitarios poseen un poder que va más allá de su posición organizativa.
El conocido ensayo de David Méchame «Sources of power of lower participants in complex
organization», trata este y otros ejemplos35. En su muy inquietante estudio de una fábrica
manufacturera, Melville Dalton descubre personas situadas en puestos altos que no tienen
poder, mientras que quienes están a dos o tres niveles por debajo de ellas gozan de un
amplio poder36. Los sociólogos se han mostrado especialmente aficionados al contraste
entre lo oficial y lo no oficial porque destaca el hecho de que las organizaciones son más
bien sistemas naturales que artificiales o mecanicistas —seres vivientes que las personas de
las organizaciones crean a partir de sus propias necesidades—, más bien que instrumentos
racionales en manos de la dirección. Tienen razón, desde luego: entre la idea y la realidad,
como dice el poeta, se ciernen las tinieblas. La primera cosa que tiene que aprender el
recién contratado es saber quién manda de hecho, quién hace favores a quién, cuáles son las
deudas y dependencias —todo aquello que no figura en las pulcras casillas del organigrama
de la organización. Armados con este conocimiento pueden él o ella navegar con más
destreza y facilidad.
Los teóricos de la organización necesitan, sin embargo, plantearse una pregunta distinta:
¿Cuáles son los fundamentos sistemáticos de las desviaciones entre lo oficial y lo no
oficial? No cabe esperar que el mapa oficial resulte completamente preciso, porque:
1. Nunca está actualizado: no refleja el poder de un subordinado que va a ser ascendido en un año o dos
por encima de su jefe o el poder evanescente de un jefe que se ha quedado atrás debido a los cambios
tecnológicos o del mercado.
2. No necesita establecer el tipo de distinciones nítidas de las que el personal de producción tiene que
vivir; por ejemplo, tres departamentos pueden estar al mismo nivel oficial, pero uno de ellos puede ser
tres veces más grande que los otros dos, por lo que puede poseer proporcionalmente más poder.
3. No contiene todas las transacciones de la organización, sino principalmente las disensiones que pueden
plantearse en el marco de la estructura formal.
4. Y lo que es más importante, las funciones de la jerarquía en las situaciones rutinarias. Cuando aparecen
nuevas situaciones, alguien que está a dos niveles por debajo puede tener más autoridad para esto o
aquello, si bien, a menos que la nueva situación se convierta en duradera o habitual, su autoridad va a
ser meramente temporal. Si la situación permanece, esta persona subirá como la espuma.
35
David Mechanic, «Sources of Power of Lower Participants in Complex Organization», Admi- nistrative
Science Quarterly 7, núm. 4 (diciembre 1962), págs. 349-364.
36
Dalton, Men Who Manage, capítulo 2.
5. Los principios jerárquicos, finalmente, son intencionadamente transgredidos. Cuando, por ejemplo, la
sede central no es capaz de obtener suficiente información sobre las actividades de una de sus
divisiones, envía un espía. Dalton describe uno de estos casos. La persona en cuestión desarrollaba un
trabajo relativamente poco importante como jefe de relaciones industriales, pero tenía un poder
importante sobre muchos otros aspectos de la organización, debido a que todo el mundo sabía que
estaba allí para obtener información de lo que pasaba.
Son pocas las organizaciones que mantienen durante mucho tiempo un organigrama
oficial de las sucursales ordenadas en términos de autoridad o, si lo hacen, sólo en contadas
ocasiones se hace referencia a ellas. Algunas organizaciones se niegan incluso a dibujar el
organigrama. La autoridad de los puestos y de las unidades sube y baja en distintos
momentos y los organigramas oficiales están siempre desfasados. En este sentido, no
debería sorprendernos esta discrepancia, ni deberíamos suponer que lo no oficial constituye
una ejecución más precisa que lo oficial. Los dos aspectos son, sencillamente, distintos y
sólo se entrecruzan brevemente en su evolución mutua. Si bien el sistema «natural» o
«viviente» es importante, puede ser solamente una parte triste y patética de un todo
mecánico y perentorio. El hecho de que el Rector y yo ( o el Ministro y yo, o el Presidente y
yo) seamos los dos profesores dentro de un cuerpo colegiado de iguales es un cuento sobre
la situación real, lo mismo que lo es el punto de vista de que lo que cuenta en una
organización es sólo el sistema superficial, vital, viviente e informal. La jerarquía oficial
está ahí y nadie que tenga ambos ojos abiertos lo olvida. Uno tiene que conocer la jerarquía
para poder sobrevivir.
TEES APLICACIONES DE LA JERARQUIA

Quizás la crítica más frecuente a la jerarquía (y aspectos afines de la burocratiza- ción, tales
como el énfasis que pone sobre las reglas) proviene del fallo de no asignarle el éxito que
tiene. Cuando todo va bien, hablamos de cooperación; si las cosas van mal, hablamos de
«énfasis en la jerarquía» o esta «desgraciada burocracia» con todos sus formalismos y
estrecheces o despotismos. Tres casos semificti- cios de solución de problemas en las
organizaciones nos servirán de ejemplo ilustrativo de todo lo dicho anteriormente. Se trata
de un mosaico de situaciones que yo he observado mientras estudiaba empresas industriales.
Ejemplo A: Especialización de tareas

Un capataz del tren de laminación de una compañía siderúrgica, en la que láminas calientes
de acero pasan entre pesados rodillos para reducir su grosor, alargarlas y cambiar su
estructura molecular, tiene problemas con las fisuras del final de las barras de acero. Hay
que cortar los extremos, aumenta la tasa de desperdicios y hay que pasar por el rodillo barras
que son más largas de lo necesario. Esta persona no es responsable de las pérdidas, si bien
esto constituye un engorro, exige dar explicaciones, y va contra su sentido de la labor bien
hecha. Basándose en su experiencia decide que el problema puede deberse al tiempo que la
barra pasa en el homo de fundición (que le da un ligero cocimiento). Si el tiempo de coci-
miento fuera más largo, piensa él que las barras no se romperían. Solicita a su supervisor
que pida a la unidad de fundición que dejen las barras más tiempo en el homo. Contesta el
supervisor: «Es mejor que preguntemos al departamento de investigación metalúrgica, para
ver si esto llevará a que sea más difícil que el cliente haga el esmerilado y moldeado de las
barras. Llamaré al director de metalurgia; él sabrá a quién tiene que preguntarle al respecto.»
Adviértase que el supervisor se salta así un nivel de la jerarquía y cruza la línea divisoria
departamental. Obsérvese el organigrama de la página siguiente y que representa una
versión simplificada del organigrama oficial, omitiéndose muchos de los departamentos y
funciones que no vienen al caso ahora. En determinados puntos de mi descripción se indica
el nivel para que ayude a valorar el ajuste entre jerarquía e interacción. El Director de
metalurgia (Nivel III) dice: «Me ocuparé de que Charley lo verifique y él se pondrá en
contacto contigo.» Charley es un técnico (VI) de Investigación y Desarrollo (I + D) y se da
la circunstancia de que está más o menos a! mismo nivel que el capataz. Es difícil comparar
los niveles de autoridad en departamentos como los de I + D o de Ventas con los de
Producción. En todo caso, él conoce estos problemas mejor que su supervisor inmediato del
Grupo de Investigación A que acaba de incorporarse, o que el inspector de Investigación de
Procesos (IV) que coordina a varios grupos y está desconectado de los problemas de detalle.
Adviértase que el director de investigación (III) se ha saltado tres niveles de autoridad
dentro de su propia organización.
En este punto, Charley podría decirle al supervisor del molino de laminación: «No
sabemos. Muy bien podría ser eso, por lo que no es mala idea que nos lo consultaras, si
bien tardaremos una semana en averiguarlo y, como tenemos todos estos otros proyectos,
habría que retrasarlo uno o dos meses. Para introducir esto en nuestra planificación, habría
que pedir permiso al supervisor del Grupo A y me consta que él, a su vez, tendrá que pedir
permiso al inspector de Investigación de procesos, ya que, en este momento, hay mucho
trabajo. Este último estará fuera una semana, ya que se encuentra visitando las fábricas de
los clientes, aunque podríamos calcular el retraso que esto acarrearía para los otros
proyectos y telefonearle.» En caso de que fuera esta la respuesta, surgiría el grito de
«jerarquía» o «burocracia» y el capataz se lo pensaría dos veces antes de hacer cualquier
otra sugerencia. A pesar de todo, la respuesta sería perfectamente correcta y estaría a favor
de los intereses de la organización.
Con el fin de simplificar las cosas, sin embargo, supongamos que Charley dijera: «No
creo que esto afecte en absoluto a la maniobrabilidad, pero si se utiliza este acero para
fabricar instrumentos cortantes para máquinas numéricamente controladas (instrumentos
altamente automatizados), esto podría afectar su duración de corte debido al calor que se ha
generado. Alguien tendrá que averiguar cuál va a ser el uso que se le va a dar.» Así pues, el
supervisor del tren de laminado
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Sociología
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Figura 1-1. Gráfico simplificado de los ejemplos de jerarquía.

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EL porqué de la burocracia 43
llama al supervisor de contabilidad de ventas para saber quién lleva este pedido concreto. El
supervisor contable le da el nombre del representante de ventas (VI), que no está, pero que,
finalmente, es localizado en el extremo opuesto del país. Desconoce para qué va a utilizar el
cliente el acero, pero se informará. En dos días lo sabe. «Vale, aunque tendremos
posiblemente que comunicarles el cambio para que puedan hacer una prueba de durabilidad;
se trata de clientes importantes y son bastante quisquillosos con estas cosas. Pero el problema
principal reside en que se están manteniendo ciertas negociaciones duras con esta compañía. A
mi no me afectan. Se refieren al acero inoxidable. Me he enterado en la secretaría del
vicepresidente de ventas. Sería mejor que contactaras con el gerente de Ventas de
Herramientas de Acero (IV).»
Dicho sea entre paréntesis, tener información sobre las negociaciones duras no forma parte
de las responsabilidades del agente de ventas, pero este cotilleo constituye una pieza
suficientemente importante de información como para que valga la pena haberla obtenido. De
no haberla logrado, ese cambio sin importancia en las características del acero pondría en
peligro otras cuestiones más amplias, tal como luego veremos. Ahora bien, cualquier
supervisor de cualquier organización capta todos los rumores que puede sobre este tipo de
asuntos. Las líneas oficiales de comunicación ensartadas a lo largo de toda la jerarquía, no
están diseñadas tanto para informar como para anotar las acciones, para iniciar como para
justificar y proteger la acción. «Primero hazlo y que los papeles y autorizaciones oficiales
vengan después» es un mandato obligatorio cuando el tiempo apremia o cuando se trata de
acontecimientos nuevos. De otro lado, la mayor parte de la comunicación externa a las líneas
oficiales, tales como el cotilleo anterior, sólo en algunos casos es importante y utilizada. Si se
diseñara un sistema de comunicación para manejar formalmente todas las piezas informales de
información, crearíamos un monstruo.
Volvemos el tema hacia el supervisor de instrumentos de acero que dice: «Sí, estamos
intentando negociar un contrato con Universal para que compre nuestro nuevo tipo de acero
inoxidable. Esto concierne a otra parte de la organización distinta de la de instrumentos de
acero, desde luego, pero el agente de compras, que está en las negociaciones, lleva también las
compras de instrumentos de acero. Yo (IV) voy a hablar con el vicepresidente de ventas (II)
sobre el estado en que se encuentran las negociaciones, o incluso con el presidente (I) si es que
el vicepresidente no está esta semana. Desde luego que no podemos dar nada por escrito y
mejor es que tampoco echemos mano del teléfono.» (Quiere decirse que no pueden llamar al
vicepresidente a la fábrica de un cliente puesto que posiblemente el cliente haya pinchado el
teléfono; el espionaje industrial constituye un grave y serio problema.)
Todo el tema podría destrozarse en este momento debido a que las negociaciones han sido
duras, y si le llega una palabra al agente de compras en el sentido de que el cliente estará
sujeto al estorbo que supone una prueba de durabilidad, podría mostrarse un poco más frío con
respecto al tema de lo que ya lo estaba. Está ya un poco frío porque la empresa de acero hizo
una cosa tan rara como negarse a contratar a su hijo estudiante de universidad para un cómodo
trabajo de verano. Los agentes de compras no esperan este tipo de trato. Pero el muchacho era
tan poco de fiar y provocaba tantos problemas que la compañía acerera le proporcioné un
coche y le dijo que se ausentara durante el resto del verano. Dejando esto aparte, no obstante,
supongamos que el vicepresidente de ventas (II) le dice al supervisor de instrumentos de acero
(IV): «El agente de compras no tiene nada que decir sobre esto. Depende del vicepresidente de
Producción y nosotros podemos prometer mejores servicios que la competencia. En todo caso,
detesto la manera de ser de los agentes de compras. Dile a los de Producción que adelante, si
quieren.» (A continuación refunfuña en voz baja: «¿Por qué tienen que traerme a mí todas
estas pequeñeces? ¿Qué diablos es lo que está haciendo el vicepresidente de Producción?»)
El capataz del tren de laminado de 10 pulgadas, que ha estado preocupándose por apoyar
algo tan simple durante dos o tres semanas, obtiene, finalmente, el visto bueno, a condición de
que el departamento de temple esté de acuerdo. El agente de compras tiene que estar
informado para poder advertir al cliente cuando reciba un acero ligeramente diferente. (Se
decide a decirle al cliente que esto es un pequeño avance para aumentar la calidad, ya que
supone que si el cliente lo ve desde este punto de vista, es más probable que las pruebas de
durabilidad resulten positivas —juicio sensato que se adecúa a la evidencia experimental sobre
percepción y «efectos del experimentador».) El capataz prueba, a continuación, el nuevo
método y descubre que no hay ninguna diferencia en términos del grado en que se rompen y
desperdician los extremos de las barras.
Acabamos de describir una organización escasamente jerarquizada. Ahora bien nuestros
comentarios sobre la jerarquía fueron marginales. Describimos, asimismo, una serie de
funciones, tareas y secuencias especializadas, cosa que pudimos haber hecho sin referirnos a la
jerarquía. El vicepresidente de Ventas (II) tenía conocimiento de ciertas negociaciones; el
humilde agente de ventas (VI) conocía la utilización que se le iba a dar al producto; el
vicepresidente de Producción (II) probablemente no se enterará nunca del hecho ni se hubiera
enterado tampoco en el caso de que la técnica hubiera funcionado. En caso de que se hubieran
producido cuantiosos ahorros, el inspector de Producción (III) se hubiera enterado a través del
inspector de Procesos (IV) quien, a su vez, lo sabría a través del supervisor del tren de
laminado (V), de forma que todos ellos pudieran reclamar méritos. Por supuesto que el
vicepresidente de Producción hubiera mantenido informado en todas las fases al presidente (I).
Siempre está implicada la jerarquía cuando se trata de recompensas. De haber ido algo mal en
algún momento, se habrían expresado quejas y maldiciones sobre los aspectos jerárquicos de la
compañía. («Todo tiene que pasar por el director de metalurgia, pero como está tan
preocupado por su puesto, se niega a aprobar nada» —dudosa, aunque útil generalización—,
dado que no hubiera durado en el puesto de ser cierto, o en otro caso se le ignoraría y alguna
otra persona tomaría la decisión.) Pero, la jerarquía, aunque sólo de modo implícito, fue
importante en este ejemplo. El supervisor se fió del jefe de metalurgia para decidir quién de los
de su grupo conocía las consecuencias de los distintos tiempos de temple; el encargado de los
utensilios de acero tuvo que preparar una decisión rápida sobre las relaciones con el cliente
para su superior, el vicepresidente de Ventas. La jerarquía estableció vías de comunicación allí
donde se necesitaba información y niveles allí donde podían tomarse determinadas decisiones.
El capataz no pudo llevar a cabo todas estas pesquisas por sí mismo, puesto que no tenía el
mismo grado de acceso a la jerarquía que su supervisor y también porque estaba muy ocupado
laminando el acero. La razón de ser de su supervisor está en manejar este tipo de
comunicaciones. Vemos como, en este ejemplo vulgar de solución de problemas
organizacionales, nos encontramos con una mezcla de tareas especializadas y jerarquías; las
unas no pueden funcionar sin las otras. Si bien la jerarquía resultaba crucial puesto que
permitía identificar las fuentes de conocimiento y los centros de poder de decisión, los
participantes nunca pensarían en elogiar su existencia. Pasa inadvertida la mayoría de las veces
que cumple su papel.
Ejemplo B: Jerarquía
Imaginemos otra situación, sin embargo, en la que la jerarquía y la división del trabajo no
funcionaran adecuadamente. Supongamos que el impulso para el cambio proviniera del
exterior. El cliente antes mencionado, así como otros clientes, han instalado nueva maquinaria
y el tipo de acero que la empresa había utilizado con anterioridad para las fresadoras ya no
funciona muy bien. Los clientes necesitan, entonces, un acero más duro y piezas más largas,
pero no hay un tipo cuya producción resulte económica. Dejan este asunto en manos de los
proveedores. Sin duda le compran a más de un proveedor para protegerse de surtidos deficien-
tes o de cambios de calidad. Quien sirva primero el acero gozará de un margen sustancial
competitivo durante un tiempo. Se lo dicen al agente de ventas (VI) y al gerente de
instrumentos de acero (IV). Esto provoca una crisis en la organización suministradora —se
necesita un programa de choque para desarrollar un acero de características ligeramente
diferentes—. En el caso de una organización muy estructurada y jerárquica, la secuencia sería
más o menos la siguiente.
El gerente de instrumentos de acero (IV) se pondría en contacto con el gerente general de
Ventas (III) quien se comunicaría con el vicepresidente de Ventas (II), dado que se trata de un
asunto importante. Este último se pondría en contacto con su número opuesto del área de
Investigación —el Vicepresidente de Investigación (II)—. Este, a su vez, traería al gerente de
Metalurgia (III) y a otras personas de su equipo para encargarles un proyecto de investigación.
Habría que suprimir o ralentizar otros programas, con lo que el jefe de investigación o su
gestor metalúrgico se pondría en contacto con otras partes de Ventas y Producción para
avisarles de los retrasos inminentes. A continuación, se pondría en marcha el programa de
investigación, y, tras pocas semanas, o incluso meses, Investigación vendría con un posible
acero. El vicepresidente de Investigación (II) se lo llevaría al vicepresidente de Producción
(II), quien lo haría descender a través de la línea de su organización, hasta que, tras unos días,
llegara al lugar de fundición, prensado y laminación. Los de fundición intentarían obtener la
nueva receta, encontrándose sin duda con problemas, enviarían la noticia de los «problemas» a
lo largo de la línea jerárquica hasta el Vicepresidente, quien informaría al vicepresidente de
Investigación, quien lo transmitiría a sus subordinados. Una vez solucionados los problemas,
los de prensado podrían encontrarse con que el nuevo acero es muy duro como para moldearlo
en la prensa que normalmente se utiliza para este fin, por lo que deben pedir permiso para
ponerlo en una prensa más grande (lo que supone retrasar otros trabajos). Una vez
solucionadas todas estas dificultades, los de laminación se encontrarían con problemas e
informarían al supervisor de planta o al vicepresidente de Producción, siguiendo los canales,
quien elevaría, de nuevo, el asunto a su colega de Investigación. Y así sucesivamente.
La jerarquía está implicada en casi todos los pasos, debido a la especialización de tareas.
Pero, en la práctica, el gestor metalúrgico o el vicepresidente de Producción no necesitan
tomar todas las decisiones que toman, puesto que todo lo que deciden es que se utilicen las
líneas oficiales normales de comunicación y autoridad. Si esto es así, se trata de una mala
utilización de la jerarquía. Una vez tomada la decisión de seguir adelante con el programa —
decisión que debe proceder a través de los canales de autorización adecuados— debería
definirse como una cuestión a resolver por los expertos pertinentes. Debe informarse a sus
supervisores de lo que están haciendo con el fin de supervisar la tarea, pero no necesitan tomar
más decisiones, de no ser que, por supuesto, se supere el presupuesto o que exista conflicto
con otras prioridades que no pudieran solucionarse a niveles más bajos. ¿Por qué tuvieron que
comportarse los gestores como lo hicieron en el Ejemplo B, tratando un suceso nuevo como si
sobrepasara la jerarquía de la misma manera que un suceso rutinario? Podría haber múltiples
razones. La falta de familiaridad con un suceso como éste (ausencia de precedentes) puede
provocar inseguridad. La lucha por el poder o el prestigio pueden llevar al fallo por parte de
uno u otro grupo en la realización correcta de su tarea, por lo que se exige una vigilancia
constante, y puesto que los gestores de niveles más bajos no quieren que se les reproche algo
cuando las exigencias son tan altas, buscan autorizaciones innecesarias. O bien puede tratarse
de mera inseguridad laboral o incluso ineptitud por parte de alguien de la jerarquía que fuerza
a todo el mundo a entrar en su propio juego.
Ejemplo C: El grupo de trabajo

Supongamos, por el contrario, que, después de recibir el aviso del cliente, el director de Ventas
de Instrumentos de acero (IV), posiblemente familiarizado con este tipo de problemas, le
sugiere al director de Metalurgia (III) y al supervisor de Producción (III) que se constituya un
grupo de trabajo especial. Deciden quiénes deben formar parte del mismo, cuál debería ser su
cometido y con toda probabilidad determinan en este momento crear dos o tres grupos más que
se pondrían en marcha posteriormente. El departamento de Investigación comienza a trabajar
sobre el problema, pero al hacerlo consulta con el supervisor de Fundición, con el supervisor
de Procesos y con alguien de Ventas que conoce otros programas que podrían verse alterados.
Investigación, más que forzar el logro de una solución final elegante, hace que Fundición
ensaye una gama de mezclas viables en uno de los hornos pequeños de aleación siempre que
estos no estén sometidos a una utilización intensa. Se ensayan algunas de estas mezclas en la
prensa intermedia y en otras pruebas de laminado y troquelado. Se toman estas decisiones sin
consultar con nadie más alto en la jerarquía, salvo los miembros del grupo de trabajo, y, casi
siempre, las toman personas de un nivel considerablemente más bajo —por ejemplo—, el
capataz del tren de laminación de 10 pulgadas, al que antes nos encontramos, entra en escena y
les dice a los de aleaciones que sería muy útil que añadieran un poco de azufre. Por su parte, el
técnico de investigación, al que también nos hemos encontrado ya, dice que esto lo estropearía
todo, pero que si se enfriara con mayor rapidez, podría servir. Y así sucesivamente. En el
entretanto, cuando están a punto de ralentizarse los procesos de producción normales a causa
de estos esfuerzos, el representante de Ventas descubre la manera más barata de hacerlo y se lo
comenta a la gente, posiblemente a dos niveles de la jerarquía por encima de él, de forma que
sepan por qué se van a retrasar los procesos y por qué van a tener que hacer unas ventas extra
para mantener contentos a los clientes. De acá para allá, la experimentación prosigue,
permaneciendo en contacto permanente el personal del laboratorio de metalurgia y de
investigación con las personas del almacén hasta que se consigue un acero que cumple ios
requisitos del cliente y que está elaborado con el equipo de la empresa a un precio razonable.
Unicamente en este momento es cuando resulta necesario contactar con la gente de los niveles
II y III.
Discusión
En nuestro primer ejemplo, se hizo un cambio bastante sencillo y rutinario de procedimiento y
tanto la jerarquía como la especialización de tareas confluyeron con facilidad. Estaban al
mismo nivel. La organización estaba diseñada para afrontar precisamente este tipo de sucesos.
En el segundo ejemplo, se dio preferencia a la jerarquía sobre la especialización de tareas y la
experiencia. Se aplicó una solución rutinaria, no extrema, a una situación no rutinaria y
extrema. Al mismo tiempo, la jerarquía tuvo que llevar la carga de la inseguridad o de la
desconfianza o de la ineptitud. Esto indicaba que el volumen de la comunicación oficial era
alto (por ejemplo, las cuestiones tenían que ir y venir de Producción a Investigación) y se
malgastaban esfuerzos (por ejemplo, una solución aportada por Investigación tenía que
desecharse porque no funcionaba en Fundición, con lo que se iniciaba una nueva solución). En
cualquier caso, todo el mundo hacía lo que había aprendido a hacer y, posiblemente, lo hacía
con bastante eficacia. En el tercer caso, no se puso el énfasis en la jerarquía sino más bien en la
especialización de tareas. Se definió el asunto como un suceso especial. Se montó una unidad
transitoria para resolver el problema y se diseñó de tal forma que interfiriera lo menos posible
en el flujo ordinario de los acontecimientos rutinarios de la fábrica. No se cambió
2
Ideologías de la dirección y Sos orígenes
del movimiento de las relaciones humanas
Las agudas observaciones hechas por Weber en la primera década de este siglo fueron bastante
revolucionarias. Si bien reglas y reglamentos, oficinistas y directivos han existido durante
siglos —para la construcción de pirámides en el antiguo Egipto, la fabricación de equipos
navieros en las líneas de montaje de la Venecia medieval, calcular los beneficios de la
Compañía de la India Oriental de la Inglaterra postrenacentista, asegurar ¡as arriesgadas pero
enormemente rentables naves comerciales holandesas en los tiempos de Rembrandt— algo
nuevo se había forjado en el siglo XIX: «la burocracia industrial». Sólo ahora estamos
empezando a comprender su profunda significación.
Tal como Weber lo percibió con nitidez, y nosotros no hemos sabido tenerlo en cuenta, la
burocracia moderna depende de una determinada estructura social: a los ciudadanos no les está
permitido sobrevivir por sí mismos, sino que tienen que trabajar para otro. Todo lo demás se
deriva de este hecho. El empleado tiene que trabajar más de lo que se le paga, para que le
resulte rentable a su jefe el contratarle. Ahora bien, sin empleados, tendríamos poca o más bien
ninguna burocracia. No resultó sencillo lograr que la gente trabajara para otros recibiendo por
ello un salario. Desde el siglo xvm, cuando se puso en marcha el sistema, la gente prefería o
bien ser su propio empleador o bien pagar una parte de su producción a la persona que le
facilitaba la tierra, las semillas o los aperos, quedándose para sí los excedentes. En la América
del siglo XIX, el trabajo asalariado era tan despreciado y novedoso que se lo denominaba
«esclavitud salarial».
Este término resulta significativo. La esclavitud era lo más parecido a la burocracia que la
gente podía imaginar. Era el precedente histórico más cercano. Se recurría también a otro
precedente, la milicia, refiriéndose la gente al «ejército industrial» cuando quería describir la
nueva situación. En Inglaterra, donde había comenzado el sistema de fábricas, resultaba tan
acentuada la antinaturalidad de trabajar para el beneficio de otra persona doce horas diarias y
siete días a la semana, que las primeras fábricas tuvieron que utilizar a criminales y pobres
para realizar su trabajo. Casi todos los demás cultivaban la tierra y se quedaban con parte de su
producción, dándole el resto al terrateniente, quien poseía la tierra como consignatario de la
Corona. La primera masa de «trabajo libre» (trabajadores no ligados por ley y tradición a la
tierra de los nobles) fue creada por los decretos de cercamiento de tierras (enclosures). Los
nobles se dieron cuenta de que ai obligar a sus campesinos a dejar las fincas y al convertir
estas fincas en pastizales para el ganado, podían obtener grandes beneficios derivados del
floreciente comercio de la lana. Los campesinos se resistían a ser desposeídos, pero el Estado
60 defendía el derecho de los nobles a violar las disposiciones tradicionales. Estos campesinos
constituyeron el primer gran «mercado laboral» de las nuevas fábricas '. Problemas parecidos
Ideologías de la dirección 61
surgieron en el siglo XIX en los Estados Unidos. La gente prefería cultivar la tierra, con lo que
los dueños de las fábricas recurrían a los inmigrantes europeos para que trabajaran en sus
fábricas. De hecho, en algunos casos, se enviaba a personas que reclutaran trabajadores de
ultramar proporcionándoles el pasaje transatlántico que los nuevos empleados o «esclavos
asalariados» tenían que pagar poco a poco de su propio salario.
En la actualidad no le prestamos ninguna importancia a esto. Sólo en torno a un 15 por 100
de nuestra población activa tiene la posibilidad de sobrevivir sin trabajar para otra persona.
Las escuelas, colegios y universidades nos entrenan para que aceptemos trabajar para otros.
Continua y ruinosamente la gente intenta triunfar en los negocios por sí misma. Algunos
profesionales tradicionales logran permanecer independientes, y, por supuesto, los propietarios
de los negocios son autoempleados, aunque ellos mismos dan empleo a otros. Todos los
demás trabajamos para otras personas.
Las primeras fábricas no necesitaban muchos esclavos asalariados por razón tecnológica
alguna. Se crearon sencillamente al juntar a la gente bajo un techo para que hicieran lo que
sabían hacer y hacían normalmente por sí mismos en sus propias casas. Bajo un techo se les
podía controlar más fácilmente y hacerles trabajar durante más horas por menos dinero. No
tenían alternativa. O bien se les había echado de las granjas o, aunque estuvieran produciendo
bienes por sí mismos en sus cabañas, no podían competir con los propietarios de las fábricas
que obtenían personas dependientes para trabajar más duro y durante más horas por menos
salario. Una vez que los dueños contaban con gran cantidad de trabajadores dependientes, se
diseñó la maquinaria para beneficiarse de esta coyuntura favorable, con lo que se desarrollaron
rápidamente la especialización y la uniformidad en el trabajo. Sin esclavos asalariados no
tendría sentido multiplicar las fábricas mecanizadas37.
El sistema era tan escandaloso que se promulgó en Gran Bretaña una legislación destinada
a proteger un poquito a los obreros industriales y los creadores de las primeras industrias
textiles de los Estados Unidos intentaron al principio evitar deliberadamente la pobreza,
degradación y explotación que observaban en las fábricas textiles británicas. Pronto, sin
embargo, se vieron sobrepasados estos no
37 Véase David Montgomery, Worker's Control in America: Studies in the History ofWork, Tech
y, sin lugar a dudas, tal como veremos, en glorificar la «coordinación imperativa» que
Weber identificaba como su aspecto clave.
LA TEORIA CLASICA DE LA DIRECCION

No fue hasta los años cuarenta que los científicos sociales y las personas relacionadas con la
administración de empresas en Estados Unidos, leyeron los escritos de Weber sobre la
burocracia. Sus trabajos no se tradujeron y la ciencia social no tenía gran interés por estos
temas. En el entretanto, directivos en activo y profesores de las cada vez más numerosas
escuelas de dirección y administración de Estados Unidos, iban desarrollando una teoría de la
dirección industrial y comercial, basándose en ocasiones en autores europeos influyentes como
Henry Fayol. No vamos a analizar aquí este cuerpo bibliográfico al que suele denominarse teo-
ría clásica de la dirección o, a veces, escuela de la dirección científica. Joseph Massie la
resume adecuadamente38. Sin embargo, dado que los científicos sociales desprecian esta
escuela de pensamiento, es necesario aludir a dos aspectos. En primer lugar, puesto que se
ridiculizó a la teoría clásica por presentar «principios» que realmente no eran más que
refranes39, todos los recursos de la teoría e investigación organizacional de nuestros días no se
las han arreglado para sustituir los principios (o refranes) ridiculizados por otros mejores.
Contamos con más ahora, pero no son más científicos o más útiles que los clásicos. En
segundo lugar, estos principios servían muy bien a la dirección pues permitían que los
piadosos directivos «planificaran de antemano», prestaran atención a la coordinación, evitaran
la pérdida de tiempo de los directivos en funciones rutinarias establecidas, dedicando este
tiempo a los casos excepcionales que surgieran. Por más evidente que parezca la idea de
«planificación previa», llevó mucha discusión allá por los años de 1920, puesto que en las
empresas no se hacía apenas ningún tipo de planificación40. En nuestros días, estos mandatos
se agrupan bajo la rúbrica de la «Dirección por objetivos», y, expresado en términos más
matemáticos, PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas). Hubo también que
librar una gran lucha para aislar al director ejecutivo (normalmente el fundador o un pariente
suyo) de los problemas rutinarios, haciendo que delegara autoridad y que se dedicara úni-
camente a los problemas excepcionales. Y aún sucede ahora lo mismo. Por último, los
principios de la escuela de dirección clásica siguen sustentando la próspera y duradera
temática de la consultoría de dirección así como una serie interminable de best-sellers. Estos
principios han funcionado y siguen funcionando en la actualidad, puesto que se orientan a
problemas muy reales de dirección, problemas más urgentes para los directivos que aquellos
que analiza la ciencia social.
Los oroblemas propuestos por los científicos sociales, han sido principalmente los
problemas de las relaciones humanas dentro de un contexto autoritario. El cómo, cuándo y
3 Joseph Massie, «Management Theory», en The Handhook of Organizations, ed. por James March (Chicago:
Rand McNally, 1965), págs. 387-422.
39 Véase la fulminante crítica de Herbert Simón en su Administrative Behavior, 3.a ed. (Nueva York: Free Press,
1976).
1
Si se quiere un relato sobre lo poco que se hacía al respecto y el mucho esfuerzo que se hizo para forzar la
planificación, véase Harold Wilensky, «Intelligence in Industry», Atmals, American Academy of Social Science
388 (marzo 1970), págs. 46-58.
porqué de estas preocupaciones constituyen el fundamento de los más fascinantes relatos del
área del análisis organizacional y de la sociología industrial. ¿Por qué la dirección, hasta un
cierto punto, y la ciencia social, en gran medida, se preocuparon tanto por las relaciones
humanas en el lugar de trabajo, por tratar bien al trabajador y por intentar construir un
ambiente no autoritario en un contexto autoritario? La respuesta, para el caso de Estados
Unidos, nos la da Reinhard Bendix en uno de los capítulos de su sugerente libro sobre las
justificaciones del poder directivo en una gama de países y de períodos históricos 41. Su relato
constituye el antecedente principal de la teoría organizacional de nuestros días. Voy a resumir
este capítulo aquí. (Todos los números de página que figuran a continuación se refieren a las
páginas correspondientes del libro de Bendix.)
DE LA SUPERVIVENCIA DEL MAS APTO A LA

COOPERACION, EN SESENTA AÑOS
Tanto los teóricos clásicos de la dirección, como el mismo Weber, tenían poco que decir sobre
los trabajadores de la industria o sobre el personal no asalariado de la administración del
Estado. Las personas dedicadas a la teoría de la organización o a formular principios de la
práctica de la dirección de empresas, comenzaron a tener en cuenta a los trabajadores
solamente cuando los propios trabajadores, forzados por la toma de conciencia de los
directivos como grupo crearon sindicatos o cuando se acentuó la escasez de mano de obra (en
parte como fruto del final del período de inmigración masiva). Los trabajadores habían sido
considerados sencillamente como un factor de producción más, lo mismo que las máquinas,
que, por otra parte, habían comenzado a reemplazarlos progresivamente. Se trataba de
personas dóciles, sin una organización eficaz, y necesitados de trabajo. Aceptaban padecer
grandes apuros en el puesto de trabajo y en el mercado de trabajo. La sindicalización sólida y
duradera no surgió en Estados Unidos hasta 1910, al contrario de lo que sucedió en otros
países en vías de industrialización donde comenzó a desarrollarse cincuenta años después.
Había, en los Estados Unidos, un problema especial con el que se enfrentaba la dirección:
la ideología. La democracia, por una patte, ponía el énfasis en la libertad e igualdad para todos.
Por otra, grandes masas de trabajadores y de personal no asalariado tenían que soportar una
autoridad claramente arbitraria, secundada por las fuerzas de la policía nacional y por el poder
legal, durante diez a doce horas diarias y seis días a la semana. Los trabajadores se
encontraban muy limitados o sencillamente tenían prohibido el derecho a agruparse en sus
propias organizaciones. ¿Cómo, se pregunta Bendix, podían los empresarios justificar el
«privilegio de la propia acción y asociación voluntarias e imponer a la vez a todos sus
subordinados el deber de la obediencia y la obligación de estar al servicio de sus patronos de la
mejor forma que pudieran?» (xxi). Esta es la pregunta más crucial que podría hacerse una
ciencia social de las organizaciones y, sin embargo, los estudiosos de las organizaciones casi
nunca se la han planteado.
41 Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry (Nueva York: Wiley, 1956).
Eí darwinismo social
Bendix inicia su relato en los años 1880, momento en que Estados Unidos iba por detrás de
Inglaterra, Alemania y Francia en cuanto a industrialización. Desde 1880 hasta 1910, «los
Estados Unidos experimentaron la más rápida expansión económica de todos los países
industrializados en un período comparable» (254). Esta rápida expansión fue acompañada de
un trato despiadado a los trabajadores; Estados Unidos fue muy por detrás de Inglaterra en la
cuestión de las reformas sociales y la sindicalización. Quizás por este motivo, la doctrina del
darwinismo social, es decir, la teoría de la supervivencia del más apto aplicada a la vida social
en vez de a los animales encontró aquí una más rápida acogida que en Gran Bretaña. Se
consideraba el éxito y la riqueza como indicios del progreso de la nación que debían ser
honrados y apreciados y también como recompensa para quienes se habían puesto a prueba en
la lucha por la supervivencia. Esta lucha era una batalla humana. Los «capitanes de la
industria» eran mejores luchadores que la mayoría de nosotros, escribía el sociólogo C. R.
Henderson en la American Journal ofSo- ciology en 1896 (256). Luchaban en el «campo de
batalla en el que “la lucha por la existencia” está definiendo al “más apto para sobrevivir”
industrialmente hablando». Algunos consideraban el éxito como un signo de virtud dentro de
la misión cristiana de la empresa. «¿Cuál es la verdadera concepción de la vida sino la
propiedad divina y administración humana?» se preguntaba un hombre de Dios (257). Algunos
se mostraban más despiadados al destacar el papel que las «más bajas pasiones de la
humanidad» juegan en el progreso humano, puesto que la civilización no avanzaría si siempre
se evitaran estos males. Ahora bien, todos estaban de acuerdo en que el éxito confería a la
persona el derecho a mandar, mientras que el fracaso significaba la falta de las cualidades
personales requeridas. Ciertamente, el éxito le pertenecía sólo a los pocos que estaban
implicados en la lucha por la existencia. «Muchos hombres están totalmente incapacitados
para asumir responsabilidades», escribió N. C. Fowler en The Boy: How to Help Him Succeed
en 1902. «Constituye un éxito como subordinado, pero no como líder. Le falta el coraje de
querer asumir la responsabilidad y la capacidad de manejar a otros» (259).
Para quienes no pasen la prueba, peor para ellos; serán eliminados. Elbert Hub- bard, cuyo
libro A Message to García se hizo muy popular a finales de siglo, dejaba claro el mensaje (el
título se refiere a un teniente que consiguió llevar un mensaje para el General García,
destacado en Cuba, a pesar de múltiples dificultades):
Desde hace poco venimos notando mucha simpatía sensiblera expresada hacia los «habitantes oprimidos de la
fábrica explotadora» y hacia los «vagabundos sin casa que buscan un empleo digno», y unidas a todo esto van,
a menudo, palabras fuertes dirigidas contra las personas que están en el poder. Nada se dice sobre el patrón
que envejece prematuramente en un intento inútil de no convertirse en un perdulario para hacer bien su
trabajo. Ni de su prolongada y paciente lucha por obtener «ayuda» que no hace más que haraganear cuando él
se da la vuelta. En cada tienda y en cada fábrica se está dando un proceso constante de desherbaje. No importa
lo buenos que sean los tiempos que corren, prosigue este proceso de selección y, sólo si los tiempos son
difíciles y el trabajo escaso, se hace una selección más fina, pero van y siempre irán fuera los incompetentes y
los indignos. Se trata de la supervivencia del más apto. Es el propio interés el que predispone al patrón a
quedarse con los mejores: aquellos que son capaces de llevarle un mensaje a García (264-265).
(No hay más que modernizar el lenguaje para obtener el siempre popular mensaje de las
ecuaciones matemáticas de la rama de la economía moderna denominada «teoría de la
agencia»; véase ei Capítulo 7.)

Pero, ¿qué sucede si el éxito le rehúye a usted? ¿Qué se debería haber hecho para
garantizarlo? Una respuesta la dió el Movimiento del Nuevo Pensamiento de finales del siglo
XIX y comienzos del XX, que había surgido para recurrir al optimismo y para proporcionar una
explicación más civilizada que la de la ley de la selva. La respuesta era la del poder mental, el
poder del pensamiento positivo. Aún permanece entre nosotros, ofreciendo esperanza para
quienes no pueden aceptar el azar, la oportunidad o la inferioridad como explicación de su
fracaso. Según el autor de Thought Forcé in Business, «el éxito en los negocios se debe a
determinadas cualidades de la mente. Puedes lograr cualquier cosa con sólo desearlo in-
tensamente. Piensa en esto solamente. ¡Cualquier cosa! Inténtalo. Inténtalo con todas tus
fuerzas y tendrás éxito. Se trata de la intervención de una ley poderosa» (260). Los títulos de
los libros lo indican claramente: Cada patio trasero, incluso el más humilde, está lleno de acres
of diamonds (campos de diamantes); lo único que tienes que hacer es recogerlos. Aprende
sencillamente sobre Your Forces and How to Use Them (tus fuerzas y cómo utilizarlas). Es la
clave para el Mastery ofFate (dominio del destino), y Tne Culture of Courage (la cultura del
coraje). En 1925, Orison Sweet Marden había vendido unos tres millones de ejemplares de sus
diversos libros y a muchos niños desdichados le pusieron su nombre. Uno de los títulos de ]
894 dice así: Pushing to the Front, or Success Under Difficulties (avanzando sin parar o el
éxito en situaciones difíciles).
La ética era de carácter individualista y el mensaje para los obreros estaba claro. No se
trataba de las circunstancias, el azar del nacimiento, las oportunidades conferidas por la
riqueza y la educación, ni siquiera de la suerte que guía el propio destino. Se trataba de no
vivir sin intentarlo. Pero, al menos, no se trataba ya de que fueran biológicamente
incapacitados, como sucedía con el darwinismo social.
El Movimiento del Nuevo Pensamiento no constituía, sin embargo, un reto directo para el
darwinismo social, e incluso se encuentra uno con que los dos conviven en una mezcla
inestable.
La respuesta colectiva de los sindicatos

Mientras tanto, los trabajadores fueron construyendo sus propias explicaciones sobre las
injusticias del poder y de la acumulación de la riqueza en la industria. En 1897, los sindicatos
americanos contaban con 487 000 afiliados y siete años más tarde con 2 072 700. Este gran
incremento fue acompañado de una notable violencia por ambas partes, tomando una auténtico
carácter de lucha por la supervivencia. Ahora bien, según la dirección, la doctrina no quería
decir que también los trabajadores podían luchar por la existencia; esto no sería útil
socialmente. Así lo indicó el Presidente de la Asociación Nacional de Fabricantes, en 1903:
El trabajo organizado no conoce más que una ley, que es la de la fuerza física —la ley de los Hunos y de los
Vándalos—, la ley del salvaje. Todas sus metas las logran
o bien por medio de la fuerza real o por medio de la amenaza de la fuerza... Se traía, de acuerdo con todas sus
características esenciales, del poder de las masas que no conoce otra autoridad salvo su propio capricho.Su
historia está manchada con sangre y destrucción... Esparce su táctica de coacción e intimidación sobre todas
las clases, teniendo a sus órdenes a la prensa y a los políticos y estrangulando la independencia de pensamiento
y la hombría americana (266).
Una de las objeciones que se hacían a los sindicatos obreros era que representaban la acción
colectiva y que no reflejaban la fuerza individual o la fuerza de voluntad personal. Pero esta
objeción fue pronto sobrepasada por los acontecimientos, puesto que los patronos se dieron
cuenta de que no podrían luchar contra los sindicatos a nivel individual. A pesar de la ética de
la responsabilidad individual, tenían que asociarse. Ya habían colaborado previamente en
relación con problemas de mercados y del gobierno, pero nunca para solucionar problemas
internos a sus propias empresas. La respuesta de la dirección se fundamentó en la filosofía del
«derecho a trabajar» de principios de siglo: el movimiento de eliminación de los sindicatos
(open shop). Bendix analiza la situación del modo siguiente:
La marea creciente del sindicalismo forzó a los patronos americanos a reconocer, aunque sólo fuera
implícitamente, que ya no bastaba con su propia autoridad individual en la empresa. Es necesario sopesar la
novedad de este tema. Los hombres de negocios y los industriales eran reconocidos como la élite de la
sociedad. Su gran riqueza era aceptada como una recompensa por su notable ajuste en la lucha por la
supervivencia. Y al aplicar estas ideas a las relaciones entre capital y trabajo, lo único que se hacía era advertir
a los trabajadores para que lucharan por la supervivencia dentro de unos límites aceptables para sus patronos.
Aun encontrándose en la cumbre de su reconocimiento social, los hombres de negocios americanos fueron
cuestionados por los sindicatos. Y fueron retados en la misma actividad central de los patronos, la dirección de
su «propia» fábrica, donde, supuestamente, su autoridad era total. No resulta sorprendente
que la ideología de «tienda abierta», como respuesta de los patronos a este reto, llegara a
incorporar todos los símbolos sagrados por medio de los cuales sus fortunas podían
identificarse con el basamento del orden social (267).
Una de las consecuencias importantes de estos retos fue que se vio cuestionada la
naturaleza de la autoridad de los patronos. De haber sido absoluta, no hubiera habido
problemas laborales. El trabajador culpable hubiera sido despedido. Si se admitía un problema
laboral, la autoridad no estaría preparada para afrontarlo; en caso contrario, el problema no se
hubiera planteado. El hecho triste era que los sindicatos cuestionaban la autoridad. En un
artículo se comparó la máquina- herramienta con la «máquina humana» y se encontraba a esta
última como enormemente desventajosa. La máquina-herramienta «nunca era obstinada,
perversa o asequible al desaliento», y si algo no funcionaba podía arreglarse. «Si la máquina
humana pudiera ser controlada por el conjunto de reglas que rigen el funcionamiento de la
máquina herramienta, el mundo sería un lugar muy diferente.»
Pero, como no se podía, y dado que el trabajo se había convertido en problemático, esto
llevó «a lamentarse por la glorificación del éxito», dicho en palabras de Bendix. Se estaba
gestando un cambio de ideología, y un artículo de 1910 admitía que no era sólo el trabajo duro
y el objetivo del éxito lo que importaba, sino que los trabajadores debían ganar también
«confianza, respeto y cooperación por parte de sus patronos» (271-274). Esta perspectiva era
importante puesto que reconocía que el patrono podía disponer las condiciones de éxito o
fracaso. No se trataba ya sólo de un problema de trabajo duro, de ley de la selva o de
pensamiento positivo.
La ciencia entra en escena

Todavía más destructivo que la lucha por la supervivencia del darwinismo social como
ideología de la dirección fue el surgimiento de la «Dirección Científica», fundado por
Frederick W. Taylor a principios del siglo XX. Resumiéndolo, el objetivo de la Dirección

Científica consistía en el análisis detallado de los puestos de trabajo descomponiéndolos en
sus componentes mínimos, escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma
precisión y, a continuación, ensamblando a ambos para lograr el máximo ahorro posible. Las
técnicas de trabajo tenían que ser rediseñadas para utilizar al máximo las capacidades
humanas. Había que entrenar a los individuos para que tuvieran un rendimiento óptimo en sus
trabajos.
No resulta fácil concebir esto como un avance significativo, puesto que parece obvio. Pero
de hecho lo fue, por diversos motivos. Lo más importante es que despojó al trabajador de sus
destrezas y las puso en manos de los ingenieros, disminuyendo así la dependencia del patrono
con respecto a sus obreros. Tal como mencionamos anteriormente en este mismo capítulo,
bajo el sistema predominante de la contratación interna, los trabajadores eran los responsables
de muchas innovaciones tecnológicas, con lo que, a través del contratista, podían quedarse con
una parte de los beneficios. Ahora, bajo el programa descualificador de Taylor, vieron sus
ingresos reducidos y sus jerarquías divididas en parcelas muy graduadas que ayudaban a
destruir la acción colectiva. La descalificación del trabajo ahorraba costes, siendo este el
beneficio fundamental para los patronos (aspecto que Bendix no trata en su libro). Desde el
punto de vista de la justificación de la autoridad, el taylorismo representaba tres ventajas para
la dirección. Aplicaba, en primer lugar, la investigación al trabajo (cronometrando hasta los
más mínimos movimientos) antes que seguir la tradición o que cada grupo estableciera el
ritmo de trabajo. Los especialistas del estudio de tiempos y los ingenieros industriales con-
tinúan desempeñando este trabajo en la actualidad en las más sofisticadas fábricas. El
taylorismo promocionaba, al menos en alguna medida, los intereses de los trabajadores,
argumentando que tal investigación hacía posible que la dirección explorara las posibilidades
de desarrollo personal y técnico de los trabajadores, permitiéndoles llegar al máximo nivel que
le permitían sus aptitudes naturales. La lucha por la supervivencia resulta, desde esta
perspectiva, irrelevante si es que cada uno trabaja hasta el límite de sus propias capacidades.
El pensamiento positivo no afecta el resultado de la investigación científica.
Sugiere esta teoría, en tercer lugar, que es la cooperación entre trabajo y capital la que
comporta el éxito. Desde el punto de vista de Taylor, éste era el mensaje más importante,
puesto que desviaba la atención tanto del trabajo como de la dirección lejos del reparto de los
excedentes (mayores salarios o mayores beneficios) y los orientaba hacia el problema de
incrementar el monto total de los excedentes. De este modo, se podían generar a la vez
mayores salarios y mayores beneficios. Por supuesto que, bajo este sistema ilustrado, no sería
necesario tener sindicatos. Bendix argumenta que esto significaba el fin del poder arbitrario
por parte de la dirección. Sería la ciencia quien decidía. Tendría que terminar el ejercicio
personalista de la autoridad. De hecho no ha terminado y, sea cual sea el tipo de ciencia, no es
neutral sino que está a favor de la dirección. Ahora bien, Bendix tiene razón en que la imagen
del patrono se transformó en este proceso. «De un hombre cuyo éxito en el mundo le convertía
en el líder natural del orden industrial, tuvo que pasar a convertirse en un hombre cuyo éxito
dependía, en parte, de una ciencia que era la encargada de colocar a cada persona en el “tipo
más alto de trabajo para el que sus habilidades naturales le habían preparado”» (280).
Los patronos, sin embargo, no aceptaron inicialmente la ideología del taylorismo, si bien la
descualificación, burocratización y control siguieron desarrollándose rápidamente. En un
sentido, el taylorismo «cuestionaba el buen criterio y la habilidad superior que habían sido el
objeto de los elogios públicos durante muchos años» (280). Redujo su discrecionalidad
poniéndola en manos de los técnicos. El taylorismo suponía que el motivo de la ineficiencia e
inquietud de los trabajadores residía en el fracaso de la dirección a la hora de utilizar las
destrezas técnicas de los trabajadores. De hecho, el Congreso de Estados Unidos inició in-
vestigaciones sobre el taylorismo. Así de intenso era el debate y hasta tal punto se sospechaba
de los patronos. La consecuencia de todo esto fue el fin de las viejas ideologías. En la práctica,
el ideal de la cooperación les parecía a muchos un soporte ideológico más útil que el
darwinismo social. Era claro que la iniciativa absoluta o un espíritu de lucha no resultaban
adecuados para empresas cada vez más grandes, complejas y burocratizadas. Asimismo, el
movimiento sindical, si bien aminorado tras la Primera Guerra Mundial, constituía un aparato
permanente y los patronos tenían que combatir su expansión y abusos sobre las prerrogativas
de la dirección por medio de armas ideológicas más sutiles, aun cuando siguieran utilizando la
violencia. Se crearon los sindicatos de empresa (organizaciones industriales de trabajadores
creadas y controladas por la dirección) y se introdujeron planes de asistencia social para
contrarrestar el malestar social y la amenaza del socialismo. La dirección se convirtió en una
clase separada de la propiedad, y, en 1920, había tres partes, no sólo dos: los capitalistas, los
directores y los trabajadores. No se esperaba ya que los trabajadores rivalizaran con sus
superiores ni que lograran el éxito, sino que aceptaran las exiguas recompensas y las sa-
tisfacciones intrínsecas del trabajo bien hecho (285). En 1928, por el contrario, una revista
sobre dirección exigía que los trabajadores «fueran tratados como seres humanos. Interésate
por su éxito y bienestar personal» (294).
La responsabilidad del líder

Hacia 1925 estaban sonando unos acordes completamente nuevos, acordes que iban a figurar
intensamente en los trabajos más teóricos de dos abuelos de los teóricos de las organizaciones
de nuestros días —Elton Mayo y Chester Barnard—: «La gente es tratable, dócil, crédula,
acrítica y está deseosa de ser dirigida. Pero hay muchas más cosas profundas que pueden
decirse de ella. Quieren sentirse unidos, juntos, orientados a algo, a alguna causa que esté por
encima de ellos, que les exija ser merecedores de ella y que les emplace a dar significado a sus
vidas» (296). Esta observación es, desde luego, una vieja justificación del liderazgo (y
especialmente del totalitarismo), pero supuso una ruptura clara con las ideologías anteriores.
Los trabajadores lograrían la autorrealización por medio del trabajo duro para maximizar el
beneficio de los propietarios. Las grandes organizaciones jerárquicas industriales eran
evidentemente buenas para la gente. Abandonadas a sí mismas, las personas no son de mucha
utilidad. En las organizaciones, sin embargo, pueden «aspirar a conferir sentido a su vida».
Era esta una aspiración muy alejada de las creencias del siglo anterior, cuando trabajar en una
gran organización equivalía a ser un «esclavo asalariado».
Una de las consecuencias de este cambio de énfasis fue que ahora se les imponía a los
patronos el hacer algo por o para los trabajadores. Advierte Bendix:
En la medida en que habían considerado el éxito como una señal de virtud o de cualidades superiores, no había
sido necesario justificar el liderazgo industrial. La contrapartida de esta creencia había sido que el fracaso era
la señal del vicio y la incapacidad. Y, puesto que el éxito y el fracaso provenían de la lucha por la
supervivencia, quedaban hiera del alcance de la intervención humana. En este momento, los patronos y los
directores se proponían hacer algo por los trabajadores que no producían con eficiencia y que no cooperaban
plenamente. Al parecer, ya no se sentían satisfechos con considerar este fracaso como el resultado inevitable
de la lucha competitiva. En lugar de esto, investigarían las causas del fracaso y tratarían de evitar su aparición
recurriendo a las políticas de dirección adecuadas. Las cualidades de liderazgo necesarias para este fin eran
necesariamente distintas de las exigidas para la lucha por la supervivencia. Para los patronos americanos, la
superioridad de los líderes industriales resultaba tan indiscutible como siempre, si bien ahora se había
convertido en terna de discusión tanto como de alabanza (298).
Tal como se afirmaba en la revista American Management Review de 1924, esto quería decir
que «limitarse ai estudio de la mente de los empleados no iba a resolver el problema, sino que,
con frecuencia, iba a complicarlo. La mente de la dirección constituye también una parte
integrante de las relaciones humanas en la industria» (299).
Junto con la responsabilidad creciente de la dirección sobre el ambiente del lugar de
trabajo, se produjo un cambio en el tipo de cualidades que se esperaba que tuvieran los
directores para obtener el éxito. A mediados del siglo XIX, estas cualidades se concretaban en
«laboriosidad, organización, mentalidad calculadora, prudencia, puntualidad y perseverancia».
Estos son los rasgos morales de una persona que actúa sola. No se refieren a las relaciones
interpersonales, al liderazgo o incluso a la competencia. Ahora bien, la industria no era
excesivamente compleja en aquel momento, por lo que quizás era necesario destacar cosas
tales como la prudencia y la puntualidad, siendo incluso decisivas. Un listado del año 1918
proporciona un marcado contraste: inteligencia, aptitud, entusiasmo, honestidad e
imparcialidad. Diez años después, las listas iban aún más allá: el líder debe ser merecedor de su
autoridad, estar ilusionado por adquirir nueva información, deseoso de aprender de sus
subordinados, deseoso de verios desarrollarse, capaz de aceptar la crítica y de reconocer sus
errores. Por otra parte, estas cualidades no eran heredadas sino que podían desarrollarse por
medio de una formación adecuada (301). El hecho de que los directores se sometieran a cursos
de formación, muestra por sí mismo la magnitud del cambio. Esta última lista que destaca el
liderazgo, las relaciones interpersonales y la competencia, serviría muy bien en nuestros días,
sesenta años más tarde, y podría reproducirse con fidelidad leyendo al azar las revistas de
dirección.
Fue este el contexto que permitió florecer libros como el de Dale Carnegie Public
Speaking and Influencing Men in Business. (Posteriormente se publicó con el título de How to
Win Friends and Influence People, lo que sugería una aplicabilidad más universal.) Al
destacar no sólo la fuerza de voluntad sino también las técnicas de manipulación que llevan a
la cooperación de los subordinados, los Institutos Dale Carnegie se han convertido en un
recurso permanente entre los servicios de asesoría disponibles para la industria y se siguen
utilizando extensamente. El volumen del año 1926 se convirtió en el texto «oficial» de muchas
organizaciones progresistas, tales como la American Telephone and Telegraph (AT&T), y [as
distintas asociaciones de directivos. Lo mismo que en el caso de la lista del liderazgo, la
preocupación se centraba en las relaciones interpersonales y en el manejo de las personas.
Persuasión y cooperación
Otro de los cambios en la ideología de la dirección consistió en la declaración de la identidad
fundamental entre los directores y los trabajadores, si bien los primeros, naturalmente, han
desarrollado ciertos aspectos de su naturaleza más completamente que los segundos. Esto se
inició junto con la filosofía de Elton Mayo tal como se aplicó a la cooperación industrial. Al
contrario que Taylor, Mayo rompió con ia tradición de considerar a cada trabajador como un
individuo aislado rnaxi- mizador del salario. Atacó lo que denominó la «hipótesis de la
chusma» de la teoría económica que se venía utilizando en la industria y que aún guía muchos
aspectos de la economía. Había tres dogmas en esta hipótesis, decía Mayo, y desaprobó los
tres: la sociedad está formada por individuos desorganizados —átomos aislados— más que
grupos sociales naturales; cada individuo actúa de acuerdo con cálculos relativos a sus propios
intereses más bien que persuadido por las normas grupales; y cada individuo piensa con
lógica, sin guiarse por los impulsos de las emociones y sentimientos.
Se trataba de una crítica brillante, precursora de una gran parte de la teoría organizacional
moderna. En nuestros días recalcamos el contexto grupal de !a conducta y el modo en que el
contexto configura las metas individuales. Y, al negar que la conducta sea siempre lógica y
racional, se anticipó Mayo a la poderosa influencia de la noción de Herbert Simón de la
racionalidad limitada. Pero, tal como veremos en el Capítulo 7, los economistas, que no
estudian los procesos internos de las organizaciones, aún siguen exponiendo una versión
modificada de la «hipótesis de la chusma» que Mayo atacaba.
La alternativa de Mayo no está tan completamente desarrollada como las actuales teorías
psicológicas y sociales de los procesos organizacionales. Llama la atención por lo romántico y
primitivo de su conceptualización. Pero resultaba sorprendente en cuanto alternativa a las
teorías de los años 1920 y 1930. (El mejor resumen es el de su libro de 1945 The Social
Problems ofAn Industrial Civiliza- lion.) Puso el énfasis en el deseo de llevarse bien con los
compañeros, el papel de las emociones y los instintos de asociación humana. El autointerés
económico constituye la excepción más bien que la regla. Esto se aplica a todos los indivi-
duos, ya se trate de propietarios, directores o trabajadores. Todos tienen que cooperar si es que
la civilización ha de sobrevivir. Pero, casi inevitablemente, la distinción entre los trabajadores
y el resto se hizo más borrosa en los escritos de Mayo. La élite administrativa formada por
patronos y directores tenía mayor capacidad de emprender acciones de pensamiento y cálculo
que los trabajadores. Era una capacidad nacida de la necesidad de dirigir organizaciones
complejas. En consecuencia, la élite tenía mayor responsabilidad a la hora de proporcionar un
ambiente organizacional en el que los trabajadores pudieran desarrollarse «apremian-
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Tabla 2-1. Ideologías de la dirección9. ¿Cuál es la justificación de la obediencia del trabajador?
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74 Sociología cooperadora» (315). La gente se encontraba inmersa en las
las organizaciones
organizaciones.
Tras analizar el funcionamiento de los más amplios programas de relaciones humanas
de los años cincuenta, concluye Bendix que la contribución de Mayo encontró una
aceptación limitada en la práctica de la dirección, si bien su influencia sobre la ideología
gerencial fue omnipresente (319). Se elaboró un nuevo vocabulario de motivaciones a
partir de su punto de vista sobre la humanidad concebida como fundamentalmente social y
cooperativa. Ofrecía nuevas justificaciones para la autoridad de la dirección y la obediencia
de los trabajadores.
Fueron muchos los científicos sociales que criticaron las teorías de Mayo. Sus
afirmaciones sobre la cooperación «espontánea» y su vehemente deseo de un pasado
medieval en el que cada persona conocía perfectamente su iugar dentro de un contexto
cooperativo lo convirtieron en una diana fácil, sobre todo a finales de los años treinta y
cuarenta, años en que las oportunidades de lograr el poder en la industria se asentaban no
sobre la cooperación espontánea sino más bien en la legitimación del conflicto industrial
por medio de las huelgas y de la negociación colectiva. Los críticos de Mayo pensaban que
su punto de vista sobre la cooperación se formuló a costa del trabajo y desde la perspectiva
de la dirección y de otros segmentos legítimos y explotadores de la sociedad.
Resumen
Las ideologías de la dirección se transformaron desde el darwinismo social hasta la
cooperación social en medio siglo. La Tabla 2-1 sugiere la naturaleza radical de este
cambio. Así, por ejemplo, las explicaciones del fracaso de los trabajadores o los problemas
de los obreros iban desde la ineptitud biológica hasta el manejo incorrecto por parte de la
dirección. Los cambios de ideología iban, por supuesto, parejos a los cambios en la
estructura y en la tecnología industrial. A medida que la industria se hizo más burocrática,
más grande y más mecanizada, se hicieron más importantes los problemas interpersonales,
mientras que disminuyeron los de la fuerza absoluta de voluntad, la inventiva o el esfuerzo.
A medida que aumentó la responsabilidad sobre una maquinaria costosa y sobre las averías
de las líneas de montaje, fue necesario quedarse incluso con los obreros no cualificados
dada su experiencia y aumentaron los oficios para trabajadores especializados. Cuando se
acabó la inmigración y aumentaron las inversiones de capital (convirtiendo en más costosas
para la dirección las interrupciones laborales), la sindicalización se convirtió en un arma
más potente. Cambiaron también, por supuesto, las actitudes de la gente y de los
funcionarios públicos, convirtiendo al darwinismo social en una explicación menos
aceptable 42.
No obstante, Jas nuevas ideologías de la dirección no se asentaban sobre cualidades
concretas de los directivos o del sistema; al contrario, ponían el acento sobre las cosas que
el directivo tenía que hacer, tai como descubrir un objetivo común, o hacer un esfuerzo
consciente para vertebrar un sistema cooperativo. Estaba latente el apremiante deseo de
cooperar. Dependía de la dirección que se le diera rienda suelta. Al mismo tiempo que
surgió esta ideología, se fueron creando los instrumentos para darle cauce en las escuelas
de administración y en los departamentos de ciencias sociales de Estados Unidos. Podían
estudiar a los trabajadores no sólo los ingenieros especialistas en tiempos y movimientos,
sino también los psicólogos, psicólogos sociales y sociólogos. La gran cantidad de trabajo
empírico desarrollado por estos profesores en sus estudios sobre la industria (y el ejército)
culminaría finalmente en las teorías de la organización de nuestros días. El primero que
construyó los bosquejos teóricos de la teoría más importante de la organización que existe
42 Un tratamiento general de los problemas sociales, derivados de la Revolución Industrial y de los puntos
de vista enfrentados, aparece en la Primera parte del libro de Harold Wilensky y de Charles Lebeaux, Industrial
Society and Social Welfare, edición revisada (Nueva York: Free Press, 1965). Resulta ahora tan relevante la
introducción de Wilensky como lo fue hace veinte años. Contie-
en la actualidad fue un hombre de negocios, Chester Barnard.
LA EMPRESA Y LA COOPERACION, SEGUN BARNARD
Cuando Barnard estaba escribiendo The Functions ofthe Executive ", a finales de los años
treinta, no había nada que pudiera considerarse algo así como una teoría
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1 académica de lasde
organizaciones en todo Estados Unidos. Tal como señaló Bendix n, había
i 76 Sociología las organizaciones
un énfasis creciente en la naturaleza cooperativa de las empresas dedicadas a los negocios
.1 —una vaga e incómoda ideología— de que el capital, la dirección y en cierto modo los
trabajadores tenían que unirse para bien de todos. Desde el darwinismo social de finales del
siglo XIX, la ideología de la dirección había pasado a través de numerosas doctrinas que
progresivamente iban minando la justificación de la dirección para sus modos autoritarios y
condujeron a la dirección a la incómoda posición de tener que juntarse con el trabajo en
una empresa común. La teoría clásica de la dirección apenas resultaba adecuada en cuanto
teoría de las organizaciones, puesto que se basaba en los refranes del «planifica de
antemano» y daba por supuesto que la dirección estaba allí para controlar la empresa,
dividir racionalmente el trabajo, pagar los salarios más bajos posibles para garantizar el
beneficio, y aprovecharse de un mercado de trabajo amplio y dependiente. Para nada
hablaba de sindicalismo ni de malestar industrial. Habría sido adecuado el modelo
weberiano de burocracia, ya que era más completo, sistemático y teórico que todo lo
producido por los teóricos de la dirección. Pero, en los años treinta, la obra de Weber no
había sido traducida del alemán y sólo iba a empezar a tener un impacto sobre la teoría
organizacional a finales de la década siguiente. No se ajustaba, por otra parte, a la creciente
preocupación por la cooperación. No resultaban adecuadas las extensas generalizaciones de
Elton Mayo con su oferta de un orden medieval en medio de una civilización industrial que
cambiaba y se extendía rápidamente. Podían utilizarse algunos apartados de Mayo y de la
teoría clásica de la dirección, por supuesto, pero no existía una teoría coherente unificada
que abarcara los nuevos puntos de vista sobre las organizaciones.
El volumen de Bamard de 1938 vino a llenar este vacío. Este enormemente influyente y
destacable libro contiene el germen de tres tendencias diferentes de la teoría organizacional
que dominaron el campo durante las tres décadas siguientes. Una de ellas fue la escuela
institucional, representada por Philip Selznick (véase el Capítulo 5); otra fue la escuela de
la toma de decisiones, representada por Her- bert Simón (véase el Capítulo 4); la tercera
fue la escuela de las relaciones humanas (véase el Capítulo 3). Los principales teóricos de
estas escuelas reconocieron libremente su deuda con Bamard. No sería exagerado decir que
el campo de la teoría organizacional está dominado por Max Weber y Chester Bamard,
representando cada uno de ellos distintos modelos, y que los seguidores de Bamard son
más numerosos. Todas estas dicotomías, simplificadas y dramáticas —tales como las de
sistemas mecánicos frente a sistemas orgánicos, organizaciones centradas en la producción
frente a organizaciones centradas en los empleados, organizaciones rígidas e inflexibles
frente a organizaciones adaptativas y sensibles, organizaciones autoritarias frente a
organizaciones democráticas— provienen del contraste entre los modelos de Weber y de
Barnard 43.
43 Terence K. Hopkins, «Bureaucratic Authority: The Convergence of Weber and Barnard», en Amitai
Etzioni, Complex Organizations (Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1962), págs. 159-167,
intenta reconciliar ambas posturas, pero él mismo llega a la conclusión de que sólo al nivel más general (las
organizaciones son sistemas coordinados e indispensables) es esto realmente posible.
El modelo de Barnard fue más allá de las devotas afirmaciones de que el trabajo y la
dirección deberían cooperar y de que la cooperación reduciría el conflicto o aumentaría la
productividad. Barnard fue el primero en insistir extensamente en que las organizaciones
son, poi su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo.
En cierto sentido, esto es verdad. Las personas que trabajan en las organizaciones
cooperan entre sí o, en este caso, en cualquier grupo social duradero. En el caso de las
organizaciones, la cooperación va más allá de las reglas formales y no se efectúan cálculos
precisos que se ajusten a la cantidad de ingresos o salarios, resulta con frecuencia
espontánea y generosa y, por lo general, la cooperación va en beneficio de los fines de la
organización. Ahora bien, desde el punto de vista de Weber, difícilmente puede
considerarse que sea esta la esencia de las organizaciones, puesto que las personas se ven
básicamente obligadas a cooperar, debido a la jerarquía de autoridad, separación de puesto
y persona, y así sucesivamente. Tal como hoy se dice, se trata de fuentes «estructurales» de
cooperación y resulta difícil y casi nunca completamente realizable crear la estructura para
una determinada organización. Para Barnard, por el contrario, la cooperación es la esencia
misma de las organizaciones. Destacaba la cooperación hasta tal punto que excluía
cuestiones tales como el conflicto, la coordinación obligatoria y los incentivos financieros.
Su postura resulta, hasta cierto punto, extrema, pero, puesto que subyace a tal cantidad de
la teoría actual de las organizaciones, el resto de este capítulo se dedicará a una crítica
bastante concreta de la misma.
Leer a Barnard en la actualidad constituye una tarea necesaria pero carente de interés y
yo no lo recomiendo, salvo con fines de análisis histórico. Barnard sabía que estaba
abriendo caminos y, como ejecutivo atildado que era (fue presidente de la Bell Telephone
Company de New Jersey, que era una división del Bell Te- lephone System que produce y
honra cuidadosos ejecutivos) pudo sentirse impulsado a examinar y clasificar cada trocito
de tierra con tediosa concreción. Las primeras sesenta y una páginas de su libro constituyen
un intento de fundamentar su obra en algún tipo de teoría de la interacción humana, repleta
de discusiones epistemológicas. Vale la pena destacar esta sección por su interminable
presentación de categorías sobre categorías y el inexorable análisis de los trabajadores mo-
viendo una piedra. Con todo, el desvelar este tratado semifilosófico equivale a comprender
la postura básica de una buena parte de la teoría organizacional.
El contexto
Barnard se vio enfrentado a un problema difícil. Estados Unidos estaba comenzando a
habérselas con la Gran Depresión. Se ignoraba que una guerra a la vuelta de la esquina
incrementaría la productividad en mayor medida que lo haría el mis- jno capitalismo del
siglo XX. La perspectiva era ciertamente mala en torno a los años 1936 y 1937, fecha en
que escribía Barnard. A lo largo de los años 1930 el malestar social había sido alto y se
estaba cuestionando la legitimidad de las organizaciones existentes. Las ideologías
radicales estaban extendidas entre los intelectuales y era manifiesta la acción directa y a
menudo violenta entre las clases trabajadoras. Sin embargo, el responder a esta peligrosa
situación con un modelo autoritario que recordaba los días del darwinismo social no
parecía apropiado para un filósofo social astuto y muy inteligente de aquella época. El
sistema Bell, que hasta hace poco era una red gigante de organizaciones, fue una de las
primeras que adoptó los principios de tratar a los obreros decentemente y considerarlos
como compañeros de un triunvirato compuesto por el capital, la dirección y el trabajo. El
presidente de la AT&T escribió, en 1926, en una revista dedicada a los negocios sobre la
naturaleza cooperativa de la compañía y sus obligaciones para con los inversionistas,
empleados y patronos. En una declaración ante la Comisión Federal de Comunicaciones en
1936, volvió a destacar lo mismo y señaló que su compromiso se repartía lo más
equitativamente posible entre las tres partes. Se planteó el problema de hasta qué punto no
era el trabajo el que estaba soportando lo más duro de la Depresión, más bien que los
inversores, haciendo
78 Sociología asíorganizaciones
de las muy desigual la sociedad, ya que, durante la Depresión, La AT&T
se las había arreglado para adherirse al principio del dividendo de los nueve dólares por
cada participación, al mismo tiempo que el número de empleados se había reducido en
tomo al 40 por 10044. Como presidente de una filial de AT&T, Barnard era, por supuesto,
consciente de estos problemas. De hecho, en un puesto anterior, había desempeñado un
papel esencialmente político con el Gobierno Federal45. ¿Cuál fue la respuesta de Barnard
ante estos retos, la situación del país a mediados de los años treinta y el estado de la teoría
organizacional?
La organización mora!
En primer lugar, las organizaciones como tales tenían que ser defendidas e incluso
sacralizadas. Es significativo el hecho de que la frase que abre el libro de Barnard comience
así: «Con todo el pensamiento que ha surgido sobre el malestar de nuestros días en los
escritos sobre la reforma social, uno no se encuentra con casi ninguna referencia a la
organización formal en cuanto proceso social concreto por medio del cual se lleva a cabo la
acción social46.» No se alude, por supuesto, al hecho de que las organizaciones formales
fueron en gran medida las culpables de la Depresión y del malestar social, sino que más
bien se alude a la creencia en el poder de la acción individual como causa fundamental del
problema. Las organizaciones, nos dice Bamard, no pueden dejar de tener una finalidad
moral. La sociedad misma encuentra su configuración, su «estructura y proceso» a través
de las organizaciones. La única meta de los negocios, señala Bamard, reside en el servicio.
No es el beneficio, ni el poder, ni la ideología política, ni, por supuesto, el lucro personal.
El objetivo común de una organización tiene que ser siempre un objetivo moral, y la única
función sensata de la dirección consiste en inculcar este propósito moral en la fibra misma
de la organización.
Esta perspectiva es importante; no se trata de un mero folleto publicitario de la
dirección de una coiporación. Años más tarde se inició una postura similar por parte de uno
de los tres o cuatro principales teóricos de la organización, Philip Selzniclc, en su libro
Leadership in Administration, si bien Selznick escribía en términos mucho más
sofisticados. La idea de que el poder sólo puede existir o pervivir si es legítimo, idea que se
encuentra en los trabajos de Talcott Parsons ' 7, contiene un punto de vista parecido. Si las
organizaciones existen y gozan de poder, este poder tiene que estar legitimado por la
sociedad y, por tanto, debe ir cubierto por el manto de la moralidad. Dudar de esto
equivaldría a dudar de la misma «estructura y proceso» de la sociedad moderna.
¿Por qué consideraba Barnard morales a las organizaciones? No sólo porque el papel de
la dirección consiste en inculcar los fines morales, sino porque las organizaciones son
sistemas cooperativos. La gente coopera en las organizaciones: acude a ellas
voluntariamente. Coopera con una meta, la meta de la organización. En consecuencia, la
meta tiene que ser común, la meta de todos los participantes. Tai meta no puede dejar de ser
moral, puesto que la moralidad emerge de entornos cooperativos. La sociedad no puede
existir sin cooperación, y donde se encuentra la forma más nítida de cooperación es en las
organizaciones. Así, desde este punto de vista, si la gente coopera para lograr metas
comunes, no puede haber problemas con los productos de las organizaciones; tienen que ser
instituciones morales.
44 La reducción del número de trabajadores había comenzado antes de que la Depresión golpeara a la
AT&T, y no podía explicarse por el nivel de negocio que tenía la firma. A finales de 1937 estaba haciendo más
negocio que en 1929, pero seguía manteniendo aún en torno a un 30 por 100 menos de trabajadores. Una parte
de esto se debió al cambio tecnológico, pero una buena parte se debió al incremento del ritmo en la línea de
producción. Véase la discusión en N. N. Danielian, AT&T, The Story of Industrial Conquest (Nueva York:
Vanguard Press, 1939), págs. 200-221.
45 Ibid., págs. 259-260, 270.
46 Barnard, The Functions of the Executive, pág. 1.
La organización y e! individuo
El punto de vista de Barnard está erizado de problemas. En primer término, si se pone el
acento en la colectividad —la organización o el sistema cooperativo—, ¿cómo se las arregla
para habérselas con el individuo? A Bamard le preocupaban las filosofías que destacan al
individuo y a sus actos y decisiones, dado que la moralidad es un fenómeno colectivo. Lo
que cuenta es el Bell System, no el Presidente Gifford de AT&T o el Presidente Bamard de
Bell New Jersey. Pero ¿cómo separar al individuo de la organización? ¿Cómo puede
hablarse de las organizaciones sin hablar de los individuos? Es este un problema
permanente de toda la teoría organizacional. La teoría del «campo» de Kurt Lewin,
desarrollada con posterioridad a la publicación del libro de Barnard, obtuvo su vigencia del
intento de Lewin de analizar campos de fuerzas más que individuos. El interminable debate
de las décadas de los cuarenta y cincuenta sobre la vieja pregunta de si el grupo es algo más
que la suma de sus partes, y la casi inevitable pero movediza respuesta afirmativa,
constituye un ejemplo típico parecido de este problema ontológico. El caprichoso término
actual «sinergismo», que alude a que algo único surge de la interacción de inputs aislados
de energía, es una reafirmación de la realidad (y superioridad) del carácter colectivo de un
sistema. Otro ejemplo está representado en el debate persistente e insatisfactorio sobre si
existen cosas tales como metas organizacionales, siendo así que parece que sólo los
individuos son fuentes de energía orientadas a metas ls.
Barnard fue el primero, creo yo, que se enfrentó a este problema sistemática y
directamente en términos de organizaciones formales (si bien ya lo había hecho Emilio
Durkheim para el caso de los grupos y la sociedad en general). Fue esencial para la
ideología de Barnard que saliera ganador el grupo. Por tanto, él definió las organizaciones
como «nopersonales». No están formadas por personas o cosas como máquinas o ideas
como tecnología o, incluso, lo que él denominó «situaciones sociales». Por el contrario, las
organizaciones están formadas por «fuerzas». Estas fuerzas son emitidas por personas, pero
las personas no son, hablando con precisión, miembros de las organizaciones. Son partes
del entorno de la organización, partes de un sistema cooperativo más amplio que incluye a
la organización. Insiste, a lo largo de todo el libro, en que las acciones organizacionales no
son de naturaleza personal. Incluso las decisiones del director no reflejan una opción
personal. Es porque estas actividades de los humanos están coordinadas para constituir un
sistema «por lo que sus aspectos relevantes son impersonales» 47.
Es delicado mantener esta postura, y, si bien Barnard la mantiene a lo largo de su libro,
se ve obligado a distinguir entre los aspectos organizacionales de la gente y los aspectos
personales. Sugiere «que cada persona que participa en una organización debe ser
considerada como si tuviera una doble personalidad, una personalidad de la organización y
una personalidad individual»48. Es este un concepto parecido, hasta cierto punto, al de
«puesto organizacional», pero la diferencia entre ambos es importante. El concepto de
puesto o posición social pertenece a las obligaciones y responsabilidades adscritas. La
persona tiene u «ocupa» el despacho. Pero, salvo en casos exagerados que son objeto de
ridiculización humorística, las personas no son el puesto, ni es el puesto un equivalente
(salvo en casos exagerados) de la personalidad. Según Barnard, la identificación es más
fuerte.
La personalidad organizacional es omnipresente para la persona que actúa como miembro
de una organización. Para los cinco hombres que movían una piedra, advierte Barnard, no
importa el significado que esto tiene para cada uno de ellos toda vez que han decidido
cooperar; lo importante es lo que ellos consideran que significa esto para la organización en
su conjunto49. La situación extrema constituye, para Bamard, la mejor ilustración del
concepto: «En la actuación militar, la conducta individual puede estar tan dominada por la
personalidad organizacional que resulte totalmente contradictorio con lo que requeriría la
15 Barnard, Functions of the Executive, pág. 77.

48 Ibid., pág. 88.
49 Ibid.
50
motivación personal»
80 Sociología .
de las organizaciones
Esta postura le permite a Barnard no sólo hipostasiar la organización (algo que todos los
teóricos de la organización se ven forzados a hacer hasta cierto punto) sino también
minimizar la importancia de la elección personal. El ejecutivo decide y, al hacerlo, elige
entre alternativas, pero estas alternativas no reflejan una elección personal. Estas acciones
son de naturaleza impersonal porque el ejecutivo forma parte de un sistema de «actividades
conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o más personas»51, lo que constituye la
definición que da Barnard de la organización formal. Esto le permite hablar con desprecio
de la «exageración de ciertas conexiones del poder con el significado de la elección
personal». La palabra «conexiones» se refería indudablemente a algunas ideologías
radicales que corrían por ahí durante el período de la Depresión. Dice Barnard que estas
exageraciones del poder y del significado de la elección personal son «raíces viciadas no
sólo de un malentendido sino también de un esfuerzo baldío y destinado al fracaso»52. Son
las organizaciones las que producirán un esfuerzo verdadero y productivo.
Quedan claras las consecuencias de sobrevalorar la organización por encima de la
persona, si analizamos la insistencia de Barnard en que las organizaciones son superiores a
los individuos. Las organizaciones son racionales, los individuos no lo son. O, en palabras
de Barnard, la lógica surge de la interacción de las personalidades organizacionales o del
campo de fuerzas emitido por las personas. Lo más probable es que las personas por sí
mismas o las acciones individuales sean de naturaleza no lógica. Así pues, no se pueden
definir las organizaciones como formadas por personas, puesto que entonces no serían
lógicas y, por implicación, tampoco racionales. Habla Barnard del «grado superlativo en
que los procesos lógicos deben y pueden caracterizar a una acción organizacional por
contraposición a la acción individual»53. La lógica no constituye una característica del
individuo sino sólo de la relación coordinada de individuos que actúan en función de su
personalidad organizacional. Sólo en las organizaciones podemos tener «la disposición
voluntaria de medios y fines», dado que esta es la «esencia de la organización formal» 54.
Son muchos los teóricos de las organizaciones que mantienen este punto de vista. Pero
la solución de Weber y de los teóricos clásicos de la organización consiste en considerar a
la organización como un medio para controlar a los individuos en interés de las metas de los
líderes de la organización. La organización es más racional que los individuos porque el
orden se impone a los miembros por quienes controlan la organización y el orden va en
beneficio de las metas y fines establecidos por quienes tienen responsabilidades. Se trata de
racionalidad sólo desde el punto de vista de los líderes. Según Barnard, la organización es
más racional que los individuos porque la organización es impersonal o supraind i vidual.
Es algo que extrae de la conducta individual la lógica basada en metas comunes y
cooperación voluntaria. La dualidad que impregna a Weber es la de quien manda y quien
obedece. La dualidad que impregna a Barnard es la de la personalidad organizacional y la
personalidad individual55.
50 Ibid.
51 Ibid., pág. 73.
52 Ibid., pág. 15.
53 Ibid., pág. 186. (El subrayado es nuestro.)
54 Ibid.
55 Unicamente en algunas versiones de la teoría del conflicto de las organizaciones se trata del tema de la
racionalidad de tal forma que evite estas dos posturas. Sólo se discute la cuestión de la racionalidad si conjuntos
distintos de actores están persiguiendo racionalmente distintos intereses y objetivos. Este es el valor, por
ejemplo, del trabajo iconoclasta de Erving Goffman sobre los hospitales psiquiátricos, en el que insiste en que
los supuestos pacientes mentales, dirigidos por un personal racional, resultan ser, de hecho, bastante racionales
en sus percepciones e intereses. Los miembros del hospital, desde el punto de vista de los pacientes, aparentan
ser bastante irracionales. Al destacar este punto, Goffman tiende a considerar al hospital irracional en cuanto
organización, si bien en la realidad no surte efecto. Véase Erving Goffman, Asylums (Nueva York: Doubleday,
1961), y Charles Perrow, «Hospitals: Technology, Structure, and Goals», en The Handbook of Organizations,
Lade la dirección 81
Ideologías
LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION
toma de decisiones
¿Cómo funcionan, entonces, las organizaciones en la realidad? Está, en primer lugar, el
papel decisivo de la dirección en la toma de decisiones. No sólo se supone que los líderes
tienen que inculcar el propósito moral en cada miembro de la organización, sino que su
actividad principal consiste en tomar las decisiones clave o «críticas», como señaló
Selznick años más tarde. Por más evidente que nos parezca esto en la actualidad, no lo era
tanto hace cuarenta años. El papel de la dirección en la bibliografía de esta época se
analizaba en términos mucho más generales, vagos y moralistas. Barnard iba a tientas hacia
un análisis esencialmente conductista del liderazgo consistente en recalcar la importancia
del análisis racional de alternativas y en la selección de la mejor de todas. Creía que el
rumbo tomado por una organización viene determinado por una o dos de las decisiones im-
portantes tomadas por la dirección en un año. Probablemente lo que Barnard tenía en su
mente eran cosas como la decisión de Eddie Rickenbacker cuando era Presidente de Eastern
Airlines, de concentrarse en la reducción de costes en un momento en que las líneas aéreas
competitivas se estaban concentrando en el confort del cliente y en la expansión del
servicio. La decisión de Rickenbacker supuso unos ingresos enormes para su compañía
durante unos años, pero demostró ser equivocada cuando la competencia la superó 56. La
decisión de Seweil Avery de colocar millones en dinero y valores en el Montgomery Ward,
anticipándose a la Depresión que siguió a la Segunda Guerra Mundial y de aferrarse a
pequeñas tiendas le confirió a Sears un liderazgo duradero, desde que esta última se expan-
dió al construir, lo más rápidamente posible, grandes almacenes urbanos. Asimismo, resultó
crítica la decisión del General William Westmoreland de embarcarse en acciones de
localiza-y-destruye en Vietnam, buscando al enemigo dondequiera que estuviera. Se
invirtió esta decisión cuando fue sustituido por ei General Creighton Abrams. No se limitó
Barnard a ver el significado de tales decisiones clave sino que percibió la necesidad de
analizar la conducta del ejecutivo en estos términos y no sólo en términos moralistas.
Adoctrinamiento
A pesar de su análisis de la toma de decisiones por parte del ejecutivo, Barnard no supo ver
la organización como sombra de la persona. Creía que todas las personas tienen que
compartir las metas reflejadas y configuradas por las decisiones clave. Ahora bien, si las
organizaciones son sistemas cooperativos con todas las personas trabajando por lograr un
fin común ¿cómo se explica el hecho de que haya conflictos en las organizaciones,
resistencia por parte de algunos miembros, falta de cooperación y demás? Admite Barnard
que, a veces, no coinciden los fines de la persona y de la organización. Es más, concede él,
pueden ser opuestos. Señala que esta oposición es más probable que se dé entre los
miembros de más bajo nivel de la organización. Cuando uno se encuentra con este tipo de
oposición, la respuesta no consiste en «comprar» a los opositores con el incentivo de
subirles el salario, ni en amenazarles con el despido, ni en dejarles participar en los
objetivos de la organización. La respuesta está en el adoctrinamiento.
Cuando no hay objetivos comunes, la respuesta adecuada está en construirlos. «La
dificultad inherente más importante en el funcionamiento de los sistemas cooperativos» es
«la necesidad de adoctrinar a las personas de los escalones inferiores con fines
generales...»57. En realidad, esto produce decepción:
editado por James March, págs. 910-971.

56 Para estos y otros ejemplos de decisiones críticas de ias metas organizacionales, véase Charles Perrow,
Orgamzational Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970), capítulo 5.

Podemos decir, pues, que una meta puede servir como elemento de un sistema cooperativo sólo en la
medida en que los miembros no reconocen que existen graves diver- oencias en su comprensión de esta
meta como objeto de cooperación... En consecuencia. una meta objetiva que pueda servir como base de un
sistema cooperativo es la que es juzgada por los participantes (o posibles participantes) en ella como
constituyente de la meta fijada por la organización. Una función esencial de la dirección consiste en
inculcar ia creencia en la existencia real de una meta común 58.
Con lo que llegamos a una incoherencia. Las organizaciones constan de fuerzas

producidas por personas que actúan ai unísono para lograr metas comunes, pero sucede que
las metas no siempre son compartidas o comunes. Y resulta incluso difícil identificar las
metas que todo el mundo tiene en común con los líderes desde el momento en que se
comprenden- las metas de estos líderes. Son, pues, necesarias la propaganda y el
adoctrinamiento. Supuestamente los lideres fijan las metas y después tratan de asegurarse de
que estas metas son compartidas.
Incentivos y aportaciones
Otra idea que no encaja en la perspectiva cooperativa de Barnard es la del equilibrio entre
«incentivos y aportaciones». Sólo recientemente se ha puesto de moda concebir las
organizaciones como sistemas de inputs y outputs. Barnard se anticipó a su tiempo al
hacerlo así en 1938. Cada individuo hace un input (contribución) a la organización y recibe
una parte del output (incentivo). El trabajo y la lealtad son contribuciones. El salario, el
prestigio y cosas parecidas son incentivos. Si los incentivos superan a las contribuciones —
si la gente no da suficiente por lo que recibe— ia organización fracasará. Si ambos son
equilibrados, la organización sobrevivirá y estará en equilibrio.
Años más tarde, Herbert Simón utilizó extensamente esta distinción entre incentivos y
contribuciones en sus trabajos59. Ni Simón ni Barnard, sin embargo, estudian la situación en
la que las contribuciones superan a los incentivos. Esto es lo que explica las ganancias. Por
supuesto que el garantizar que la gente dé más de lo que recibe va en beneficio de la
organización y, con toda seguridad, iba en beneficio del Bell Telephone System durante el
reinado de Barnard. De otro modo, no sería posible que la organización pudiera prosperar,
crecer y amasar poder. Es, precisamente, sobre la base de este análisis sobre la que los
sindicatos inciden para exigir una mayor participación en los beneficios en forma de incre-
mentos salariales. La teoría de la contribución/incentivos presenta también otros problemas.
No es fácil evitar la impresión de que la teoría resulta obvia y tautológica. Si un trabajador
abandona una organización, decimos que el equilibrio se alteró en favor de ella; de lo
contrario, no se vio alterado. Pero, ¿fue el salario lo que hizo que se fuera o fueron otras
oportunidades de trabajo, o su descontento con el objetivo común, o la cantidad de tiempo
en llegar al trabajo, o el clima que hace en esa parte del país? ¿Cuál fue la causa? La teoría
no nos lo dice. Cabe suponer que algo ha sucedido, pero esto aclara poco la situación.
Existe un problema más grave. ¿Por qué tienen los empleados que llevar a cabo cálculos
precisos de los incentivos y las contribuciones si la clave de la cuestión reside en la
cooperación de cara a un propósito común? La teoría de los incentivos/contribuciones
concuerda más fácilmente con Weber o con la escuela clásica de la dirección que con la
escuela cooperativa. (Los teóricos de las relaciones humanas han puesto el acento sobre la
cooperación y han relegado la idea de los incentivos/contribuciones, mientras que Simón
hace exactamente lo contrario.) Sin embargo, Bamard parece minimizar esta contradicción
al hacer un listado de ocho incentivos60, siendo sólo uno de ellos de naturaleza material. Los
otros siete incluyen términos como «la situación de comunión» y «atractivo asociativo».
58
Ibid., pág. 87.
59 Herbert Simón, Administrative Behavior, 3.a ed. (Nueva York: Free Press, 1976), y James G. March y
Herbert A. Simón, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958).
Niega, además, repetidamente que los incentivos materiales sean muy importantes para las
organizaciones. Así, los cálculos de incentivos y contribuciones pueden hacerse en función
de si los empleados consideran o no que construir coches, mantequilla y armas son metas
comunes de la organización. Podría uno preguntarse si Bar- nard se creía en serio que la
aceptación por parte de los empleados del propósito de la General Motors, ya se trate de
producir coches o lo que sea, resulta «esencial» para todos sus miembros. ¿Constituye este
propósito un incentivo importante? No obstante, la mayor parte de la teoría organizacional,
sobre todo tal como se formula en el enfoque de las relaciones humanas, parece compartir
este punto de vista.
Es esencial para la perspectiva de Barnard sobre las organizaciones quitar sis-
temáticamente importancia a los incentivos económicos. Resulta sorprendente encontrárselo
una y otra vez, durante la Depresión, destacando el «casi despreciable» papel de los
incentivos materiales «más allá del nivel de las necesidades fisiológicas básicas»61. Es
como si dijera que los trabajadores van a trabajar por el salario que les permita simplemente
permanecer vivos, y que van a obtener sus satisfacciones reales de cosas como la situación
de comunión. Incluso las necesidades fisiológicas básicas, añade el presidente de esta
empresa y teórico importante de las organizaciones, «son tan limitadas que se satisfacen
con pequeñas cantidades». Si bien no menciona la Depresión en este libro (sí menciona el
malestar social), en otro, señala Bamard que la subvención para comida de una persona que
vive de la beneficencia era de seis céntimos por comida. Sin embargo, es la «convicción
general total en forma de técnicas de venta y de publicidad» la que ha persuadido a los
empleados de que el dinero es importante62. (No menciona el hecho de que son las
organizaciones las que hacen la publicidad; esto apuntaría a un producto inmoral.) Se
distingue, pues, entre la organización lógica, el entorno no lógico y el individuo no lógico.
Autoridad
Un dato incontrovertible de las organizaciones es que los de arriba tienen mucha más
autoridad que los de abajo. Un aspecto esencial de las organizaciones reside en la autoridad
para dar órdenes, contratar, multar y controlar a los individuos de uno u otro modo. Esto
supone una especie de problema para quienes creen en un sistema cooperativo. La solución
de Bamard, a la que citan y se adhieren muchos teóricos, consiste en que la autoridad viene
de abajo. El subordinado toma una decisión para otorgar autoridad a la persona que está por
encima de él o de ella. Si un subordinado no acepta la legitimidad de una orden, la persona
que da la orden carece de autoridad63. Es esta una vieja idea que, posiblemente, se remonta
a los griegos. Bamard mismo cita a Roberto Michels, amigo de Max Weber, con respecto a
que aún cuando la autoridad reside en la fuerza física y es aceptada por temor o por la
fuerza, con todo, sigue siendo aceptada. Weber argumentaba prácticamente lo mismo, pero
se refería a casos límite, advirtiendo que siempre se da un elemento irreductible de
aceptación voluntaria dentro de una relación autoritaria. Pero lo que para Weber es un caso
límite, para Barnard constituye la naturaleza básica del fenómeno. Cita Barnard a un
«importante ejecutivo de los negocios» que había sido oficial del ejército en la Primera
Guerra Mundial. Este ejecutivo decía que el ejército es la «más grande de todas las
democracias» porque cuando se da la orden de avanzar es el recluta el que por sí mismo
tiene que decidir aceptar esta orden64.
Habla también Bamard de la «ficción de la autoridad superior», pero difícilmente puede
61 Ibid., pág. 143.

62 Ibid., pág. 144.
63 Ibid., págs. 163-164.
64 Ibid., pág. 164. Esta perspectiva sobre la autoridad no concuerda con el concepto de Barnard de ia
«personalidad organizacional». Según se señaló antes, utiliza la conducta militar heroica para ejemplificar el
predominio de la personalidad organizacional. La persona que decide por sí misma avanzar está utilizando su
personalidad organizacional, no su personalidad individual. Dado que la personalidad organizacional puede
basarse en el adoctrinamiento o la propaganda, la autoridad puede ser un fenómeno de arriba a abajo. En este
ejemplo, se considera a la autoridad como un fenómeno que procede de abajo a arriba.
tratarse de una ficción
84 Sociología de las si uno puede ser despedido por desobedecer órdenes o fusilado por
organizaciones
no avanzar cuando se le ordena. Y, de hecho, las organizaciones despiden a la gente, tal
como Barnard reconoce, pero él prefiere hablar de resignación voluntaria o de «finalización
de la conexión» cuando sucede que «la actitud del individuo apunta de antemano hacia una
probable desobediencia»65. De hecho, llega a decir en determinado momento que «no
cumplir una obligación intencionadamente constituye un acto de hostilidad. Ninguna
organización puede permitir esto; y debe responder con una acción punitiva si puede,
incluso hasta el extremo de encarcelar o ejecutar a la persona culpable»3S. No hay «ficción»
ninguna en estas formas de ejercer la autoridad superior. Pero definir la autoridad de otra
manera significaría debilitar el énfasis en la cooperación. Si las organizaciones son ante
todo o incluso exclusivamente de naturaleza cooperativa, no hay lugar para una definición
de autoridad que incluya las reglas impuestas y la coacción como elementos importantes de
la misma66.
Grupos informales
Una de las discusiones más célebres del libro de Barnard es la del papel de los grupos
informales dentro de las organizaciones. Weber y los teóricos clásicos de la dirección, eran,
evidentemente, conscientes de las relaciones informales en las organizaciones, si bien las
consideraban como problemas a solucionar para llegar a un control total. La discusión de
Barnard tuvo el mérito de detectar los aspectos funcionales de los grupos informales. Estos
grupos son necesarios, por decirlo de alguna manera, para engrasar la maquinaria de la
organización formal, para proporcionar comprensión y motivación en aquellas áreas en que
la organización formal es deficitaria. Señala Barnard que los grupos informales son los
responsables de fijar las actitudes, entendimiento, costumbres, hábitos e instituciones. Son
necesarios para el funcionamiento de la organización formal en cuanto mecanismos de
comunicación, de cohesividad y de protección de la integridad individual.
Para descrédito de Barnard, sin embargo, descuidó la posibilidad de los aspectos
negativos de las relaciones informales. Estos han sido ampliamente documentados en el
estudio Hawthorne, con el que él estaba familiarizado67. Según F. J. Roethlisberger y W. J.
Dickson la organización informal podría tener y, de hecho, tenía aspectos disfuncionales y
perjudiciales, tales como establecer patrones de qué es lo que constituye una producción
diaria buena que estén por debajo de los establecidos por la dirección, o el apoyo a la
violación sistemática de las normas. Pero Barnard negó que la información informal
pudiera tener propósitos comunes. Según él, los propósitos, tal como se manifestaban, eran
únicamente personales 68. Esto llevaría á que los acuerdos sobre qué es un buen día de pro-
ducción, consensuados por los trabajadores y vigilados por ellos mismos, caerían en la
categoría de actividad no organizada. ¿Por qué tenía que ser esto importante para Barnard?
Porque, para él, sólo la organización formal puede ser racional. Las organizaciones
informales no lo son, sino que, más bien, se «corresponden con los hábitos y acciones
inconscientes y no intelectuales del individuo», mientras que las organizaciones formales se
corresponden «con sus acciones y principios razonados y calculados»69. En este punto,
Barnard se aproxima mucho a Roethlisberger y Dickson en su suposición de que la
conducta de la dirección es principalmente racional, mientras que la de los trabajadores no
65 Ibid., págs. 166-167.

66 Para Weber, la autoridad de las burocracias era una autoridad de tipo legal-racional, un tipo de
dominación basado en reglas legalmente exigidas y racionales que se consideran legítimas por todos los
miembros. Consideraba las reglas como consensuadas o impuestas. El hecho de que los miembros acepten la
legitimidad de la autoridad en modo alguno cambiaba el hecho de que las reglas podían ser impuestas y de que
la coerción estaba detrás de ellas.
67
F. J. Roethlisberger y William J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1947).
69 Ibid., pág. 116.
es racional.
El ejecutivo arrasador
Por último, tal y como hemos indicado, el ejecutivo es la clave de la organización de la
sociedad. Es él o ella quien soporta la carga moral de las organizaciones en la sociedad. Es
cierto que todas las personas son importantes para la organización. «El trabajo por la
cooperación no es sólo tarea del ejecutivo, sino de la organización como un todo.» La
cooperación es un atributo de las organizaciones, puesto que la fuerza es rechazada por
todos. Pero, prosigue Bamard:
Estas estructuras no permanecen, normalmente ni siquiera llegan a nacer, falta la vitalidad, no se da

cooperación verdadera sin la creación de la fe, que es el catalizador por medio del cual se le permite al
sistema viviente del esfuerzo humano continuar sus intercambios constantes de energías y satisfacciones.
El proceso creativo es el de la cooperación, no el del liderazgo; pero el liderazgo es el detonante
imprescindible de sus potencialidades 70.
Evidentemente, para un líder superdotado, los incentivos materiales resultan irrelevantes.

La única contribución más importante que se le exige al ejecutivo es la lealtad, o «sumisión
a la personalidad de la organización»71. Pero, dado que ésta es también la menos
corrompible mediante incentivos tangibles, los incentivos materiales juegan un «papel
accidental y superficial» en el caso del ejecutivo. Uno se pregunta, entonces, por qué sus
salarios son tan altos. Barnard, el funcionalista, nos lo explica. En una afirmación
totalmente destacable, especialmente en 1938, señala que el dinero se convierte en lo
suficientemente relevante como para constituir «un factor secundario importante para los
individuos (altos ejecutivos) en muchos casos, dado que el prestigio y las responsabilidades
oficiales le obligan a realizar gastos excepcionales». Pero, añade, aunque necesitan los
incentivos materiales para soportar la carga del prestigio, estos incentivos siguen siendo no
sólo insuficientes sino que son «a menudo ineficaces»72.
LA TEORIA EN LA PRACTICA
Barnard era un ejecutivo en activo. Conocía a fondo la vida real de las organizaciones. Se
pasó su vida laboral en la compañía telefónica, llegando a uno de los puestos más altos. Era
una persona que, al contrario que la mayoría de los científicos sociales, podía «decir las
cosas tal como son»; podía poner el ejemplo o el detalle clarificador; podía utilizar su
propia experiencia para convencernos de los méritos de su modelo. Los ejemplos de la
experiencia o de los acontecimientos recogidos por otros no prueban nada sobre una teoría,
sino que, a falta de investigación empírica, se hace importante la calidad de los ejemplos y
aclaraciones. Si, tal como sucede en el libro de Bamard, uno se encuentra con ejemplos
sencillos (trabajadores rodando una piedra o, en el caso del ejemplo más largo, a cinco
hombres cortando madera) coexistiendo con una teoría compleja y sutil, uno se pregunta
cuál deberíamos creer. La teoría aclara el mundo real; los ejemplos confieren fuerza a las
teorías no verificadas.
En el libro de Bamard, prácticamente no hay ejemplos del funcionamiento real y
concreto de las organizaciones. De hecho, sólo hace tres referencias a la compañía
telefónica. Dos de ellas son banales y accidentales (todas las decisiones que implica el
ponerse a mover un poste del teléfono y la altura de los tableros de conmutación). El tercero
es un relato de una telefonista tan preocupada por su madre enferma que ocupó un puesto
70 Ibid., pág. 259.

71 Ibid., pág. 220.
72 Ibid., pág. 221.
inferior en un área
86 Sociología de aislada para poder ver la casa que compartía con su madre. Un día la
las organizaciones
casa se incendió, pero ella, a pesar del compromiso con su madre, permaneció frente a la
centralita telefónica, viendo como se quemaba. Su «personalidad organizacional» triunfó.
Prosigue Bamard: «diríamos que demostró un extraordinario “coraje moral” al adherirse al
código de su organización, la necesidad moral de un servicio ininterrumpido»73.
Aparte de este curioso ejemplo, faltan en este libro organizaciones tal como las de la
vida real con sus conflictos, metas múltiples, camarillas y ambigüedades. La respuesta
reside, creo yo, en la decisión de Bamard de depurar la organización de conductas humanas
indecorosas, no morales o no lógicas y de defender el modelo cooperativo.
Por fortuna, en otro libro de ensayos, nos ha proporcionado Bamard un ejemplo
concreto de conducta organizacional y, en concreto, de su propio comportamiento.
Inicialmente fue escrito para un seminario que dio en la Escuela de Dirección de Empresas
de Harvard74.
Barnard en acción
Durante dieciocho meses, al comienzo de la Gran Depresión, Bamard fue Director de
Beneficencia en el Estado de New Jersey, y después, en 1935, fue presidente de la Junta de
Beneficencia de Trenton, donde había habido problemas especialmente graves de
desempleo y administración de la beneficencia. Se daba aquí, ciertamente, una situación no
muy frecuente y un evidente conflicto de intereses. De hecho, una reunión clave entre
Barnard y una representación de los trabajadores terminó bruscamente en el momento en
que la policía disolvió a una gran multitud de más de dos mil manifestantes que apoyaban a
los trabajadores. Se fijó y se celebró una segunda reunión cuyo objetivo consistía en
escuchar las quejas de los desempleados. Barnard rechazó su petición de reunirse con todo
el Consejo de Beneficencia e insistió en que sólo se reunirían él mismo y ocho
representantes de los trabajadores. Barnard analizó la situación para un seminario dirigido
por L. J. Hen- derson y posteriormente publicó este análisis en una colección de artículos75.
Barnard recalca la idea de que las quejas de los trabajadores, a los que escuchó durante
tres horas, eran, salvo algunas excepciones, «banales o relacionadas con la historia pasada
que ya no tenía importancia para la situación actual. En conjunto, resultaban totalmente
inadecuadas para explicar o justificar la organización de los perceptores del subsidio, su
reunión masiva o el tiempo y el esfuerzo de los representantes, algunos de los cuales
podrían seguramente haberse autoempleado para mejor aprovechamiento material de su
esfuerzo por obtener trabajo» 76. Más que intentar plantear quejas reales sobre la oferta de
subsidios durante un período de grave desempleo en una ciudad industrial, «lo que estos
hombres querían era una oportunidad de autoexpresión y reconocimiento... Sin embargo, el
hecho de haber rechazado las quejas por triviales, habría sido equivalente a destruir esta
oportunidad que era materialmente más importante que una mayor o menor cantidad de
alimentos para ellos o para sus familias»30. Baste con esto para hacerse una idea de la
situación según una de las partes: más o menos alimentos. Realmente estaban enjuego
sentimientos no lógicos; ¿por qué si no estaban fuera buscando trabajo? Era ciertamente
claro el problema que había con el subsidio. No eran los ricos y quienes dirigían el Estado y
la ciudad los que se oponían a una paga más alta. (Barnard estaba de acuerdo con que una
73 Ibid., pág. 269.

74 El Bell System ha tenido una larga y amistosa relación con la Escuela de Dirección de Harvard. N. R.
Danielian describe las propuestas que se hacen a los profesores que enseñan (e influyen en la) legislación y
regulación de las empresas públicas, así como las conferencias disfrazadas de propaganda de los ejecutivos de
la compañía que se dan en la escuela a propuesta de la compañía. (Véase Danielian, AT&T, págs. 297-302.) El
mismo Barnard se pasó mucho tiempo en Harvard hablando con L. J. Henderson, entre otros profesores.
75 Chester Barnard, Organization and Management (Cambridge, Mass.: Harvard University Press 1948),
págs. 51-79.
76 Ibid., pág. 71.
paga de 6 centavos por comida y persona era «insuficiente»77.) La gente acomodada, les
dijo a los trabajadores del comité, «ha perdido mucho y se está quejando bastante de los im-
puestos y de esto y lo otro, y muchos de ellos han perdido los estribos. Pero no son las
personas que más se oponen a ustedes. Las personas que más se les oponen y a las que
ustedes y yo debemos prestar la máxima atención son las más próximas a ustedes, aquellas
que están un paso más allá de la supervivencia»78. Esto hacía que el problema consistiera en
educar a los empleados marginales, y no en aumentar el gasto o en aumentar los impuestos
de las personas ricas o moderadamente acomodadas (tales como las que poseen muchas
acciones de la telefónica, que seguía pagando su dividendo de nueve dólares). Pero es
evidente que la educación llevaría tiempo.
Sin el estorbo de los sentimientos no lógicos, Barnard remató su argumento: «Lo que
haya que hacer, ya sea por la vía de corregir los fallos o de aumentar las prestaciones, lo
haré si puedo, puesto que debería hacerlo.» Seguidamente, golpeando la mesa para dar
énfasis al asunto', continuó: «Pero quiero dejar clara una cosa. Sería un irresponsable si
hiciera por ustedes cualquier cosa sobre la base de que ustedes deberían obtenerla sólo
porque ustedes la quieren, o porque organizan asambleas masivas, o por lo que quieran.
Haré todo lo que pueda por hacer lo que debe hacerse, si bien no les daré ni un céntimo por
ninguna otra razón.» El decidiría lo que «debe hacerse». Añadió que esta postura se
«basaba más en sus propios intereses, los de ustedes, que en ningún otro motivo. Dado que
el tipo de comportamiento que han estado teniendo les está ganando la antipatía de la propia
gente de la que ustedes y yo dependemos para la obtención del dinero del subsidio, y les
aseguro que hay muchos que se están oponiendo ahora a dárselo a ustedes» 79. Esto por lo
que a la cooperación se refiere. Estaban equivocados en el procedimiento —verían
satisfechas sus demandas sólo en los términos de Barnard, no en sus propios términos— y
estaban equivocados con respecto al origen de su problema. Tras una hora más de
discusión, fueron dejándolo todo en manos de Barnard. «A medida que recapitulaba sobre
todo esto, no creo que nunca antes haya tenido un logro comparable a éste», decía
Barnard80. Posiblemente, también Mayo hubiera aplaudido. De modo característico,
Bamard no dijo nunca qué decisión tomó con respecto a lo que debería hacerse;
sencillamente no era relevante. Este pequeño camafeo, concreto y descriptivo, de conducta
organizacional real y de problemas organizacionales se parece poco a los sistemas
cooperativos analizados en su clásico libro. Una vez más, nos encontramos con que Barnard
no respeta su modelo cooperativo cuando hay que tener en cuenta las realidades de la vida
organizacional.
RESUMEN
¿Qué es, pues, lo que podemos aprender del análisis de la perspectiva cooperativa sobre las
organizaciones, tal como la propone uno de sus más notables creadores? En primer lugar, se
da una separación de la organización y la persona, que impregna todos sus conceptos más
importantes. Ensalza la organización y minimiza a la persona, tal como sucede en sus
contrastes sobre la toma de decisiones (las decisiones son impersonales si es que han de ser
constructivas); sobre la organización formal e informal; sobre el proceso lógico de la
organización y los procesos no lógicos del individuo; de la autoridad que es
voluntariamente aceptada y de la autoridad que no existe a menos que sea aceptada; de los
motivos e incentivos ideales frente a los materiales. En todos estos contrastes, la cara oculta
de la moneda —el papel potencialmente perjudicial, los obstáculos al funcionamiento
organizacional— o bien se considera sólo en sus aspectos positivos (como en el caso de los
grupos informales) o se reduce al mínimo casi hasta el punto de su desaparición. De este
modo, las áreas problemáticas de la organización —poder, conflicto, metas individuales,
77 Ibid., pág. 72.

78 Ibid., págs. 74-75.
79 Ibid., págs. 73-74.
80 Ibid., pág. 75.
etc.—
88 quedan fuera
Sociología de de
las su modelo y serán tratadas someramente por el ejecutivo autoritario.
organizaciones
En su lugar aparece la organización moral. Las organizaciones son lógicas; su objetivo
común es el objetivo de todos, y existen en círculos cada vez más amplios de sistemas
cooperativos. Si el ejército es la más grande de todas las democracias, poco tenemos que
temer de las demás organizaciones; si éstas se dan en un sistema cooperativo, no es
necesario que sintamos temor al conflicto entre las organizaciones; si están orientadas a un
fin común, no debemos temer el conflicto dentro de las organizaciones. Las organizaciones
se legitiman por su propia definición. Son cooperativas y persiguen un fin moral. Lo malo
proviene de fuera de ellas, incluso cuando la publicidad estimula los deseos artificiales de
incentivos económicos.
A causa de la irracionalidad de los individuos y de sus deseos, necesitamos el
adoctrinamiento, la propaganda, los incentivos y demás. El liderazgo ejecutivo se encargará
de troquelar a las personas de un modo conveniente. La organización no está formada sólo
por personas, es algo superior a estas, y las decisiones personales y el poder no son o,
cuando menos, no deberían ser importantes. Cuando la persona llega al esquema de
Bamard, es como el esclavo que da legitimación a la autoridad del patrón. Lo que Bamard
puede ofrecer es un consenso y armonía fabricados y el predominio de la personalidad
organizacional, incluso en una situación como la de la casa que se quema ante los ojos
desesperados de la telefonista. (Barnard nos dice compasivo, en una nota a pie de página,
que la madre fue rescatada.)
El punto más flojo del modelo de Barnard está en su funcionalismo extremo, es decir,
en la aceptación aerifica de las organizaciones como entes funcionales para todos los
implicados y en el moralismo que se deriva de esta perspectiva. Los conceptos centrales de
Bamard, tan extensamente utilizados en la actualidad, se alian para legitimar y justificar lo
que siempre debería ser problemático: el valor del esfuerzo humano en los sistemas
coordinados obligatoriamente. La burocracia, con toda su superioridad técnica, le asustaba a
Weber, puesto que se pone una herramienta poderosa en manos del Estado y de las
corporaciones privadas, herramienta que se basa en la dominación legalizada y
racionalizada. Para Barnard, las organizaciones constituyen la medida de los instintos
cooperativos y son esencialmente democráticas por naturaleza y beneficiosas en cuanto a
sus influencias81. La empresa y la cooperación avanzan, según Bamard, en tres direcciones
que seguiremos en los tres próximos capítulos:
81 Es bastante fácil citar pasajes de Barnard que apuntan hacia un punto de vista muy estructu
1. El punto de vista institucional sobre el ejecutivo y la organización, que es elaborado y perfilado
82
principalmente por Philip Selznick en su libro Leadership in administration , en el que se destaca la
interrelación de la organización y la comunidad, siendo responsabilidad de la organización proteger y
reflejar los valores de la sociedad y siendo el líder/estadista el catalizador del proceso. Apenas se presta
atención al hecho de que la comunidad puede tener puntos de vista en conflicto, entre los que la
organización tiene que elegir o que la organización puede crear y definir valores que se imponen
después a la comunidad.
2. La idea de que la toma de decisiones es el principal acto organizacional y la idea de equilibrio. Herbert
Simón, en algunas partes de Administrative behavior83 y James March y Herbert Simón, en la primera
parte de Organizations 38, clarificaron y definieron estas ideas. Todo ello terminó en una perspectiva
fundamentalmente psicológica de las organizaciones, en un énfasis sobre el conocimiento racional a
costa de la estructura, y una negligencia del grado en que la naturaleza del equilibrio organizativo está
construida por la propia organización como consecuencia del gran poder de esta última 84.
3. La tradición de las relaciones humanas. Si bien esta tradición, siguiendo la impresionante
documentación de Roethlisberger y Dickson (véase el Capítulo 3), tiene que tratar los efectos negativos
de los grupos informales, los efectos negativos son tratados como anómalos y patológicos. Pueden, sin
embargo, invertirse permitiendo que se manifieste la verdadera naturaleza de los grupos informales,
sirviendo así a la organización. Esto coloca esta postura al mismo nivel que la de Barnard. No se ignora
el conflicto, pero se concibe de una manera parecida. La autoridad de-abajo-a-arriba florece en la
perspectiva de la dirección participativa. Los salarios y los incentivos materiales tienen poca cabida
tanto en esta como en cualquier otra teoría actual de las organizaciones, si bien ninguna de ellas toma
una posición tan extrema como la de Barnard. Se mantiene el énfasis acrítico en la comunicación como
mecanismo manipulador. Se proclama la superioridad del conocimiento y racionalidad del grupo sobre
la del individuo, a pesar de que una gran parte de la teoría de las relaciones humanas está dedicada a
fenómenos de carácter individual.
Con todo, constituye una ironía que la postura extrema de Bamard con relación a la
naturaleza cooperadora del sistema «resuelva» muchos de los problemas en los que trabajan
los teóricos de las relaciones humanas negando que tales problemas existan. No hay ni una
sola palabra en el libro de Barnard que indique que deberían cambiarse las organizaciones
para dar cabida a una mayor participación de los subordinados y que la gente debería ser
tratada con mayor amabilidad. (Sin duda, él tacha de insinceros estos intentos.) ¿Cómo
puede ser esto un problema en las organizaciones si la autoridad proviene de los
subordinados? El único problema real reside en establecer un fin común, e incluso el rango
de este problema es ambiguo puesto que, si las organizaciones están formadas por personas
que cooperan en función de su economía de incentivos, el fin común tiene que surgir sin
necesidad de ayuda. Sería ciertamente inmoral hacer algo más que estimularlo pues, en caso
contrario, no sería auténtico. Por supuesto, el ejecutivo tiene que tomar también las
decisiones correctas y disponer de canales de comunicación adecuados, si bien Barnard no
nos dice nada concreto sobre estas cuestiones. Dicho en pocas palabras, Bamard es un
defensor más extremo de la dirección que los teóricos de las relaciones humanas. Sigue en
ral, weberiano incluso (por ejemplo, sus secciones sobre comunicación). Estos pasajes muestran un
gran interés por el fundamento del conflicto. Demuestran también que él estaba a veces menos preocupado por
la cooperación que por la coordinación por parte del líder. Es quizá por esto por lo que algunos consideran a
Barnard perspicaz y valioso, incluso en nuestros días. Ahora bien, esto equivale a decir que uno es útil cuando
se contradice a sí mismo. Su legado no fue el de una perspectiva estructural del conflicto y de las fuerzas
centrífugas de la organización, ya que, en este caso, tendríamos un modelo de las organizaciones autoritarias.
Por el contrario, a Barnard se le cita por su postura de que las organizaciones son sistemas cooperativos. El
valor de su relato sobre la agencia de desempleo no reside en que nos desvela a Barnard como persona, sino en
que su descripción de una organización real contradice enormemente su teoría. Lo mismo sucede con su
análisis sobre el manejo del conflicto, el consentimiento programado y demás.
84 Según veremos en el capítulo 4, puede encontrarse una orientación bastante diferente en ambos libros,
sobre todo en la mitad de la última parte de Organizations, donde se utiliza una perspectiva de la conducta
como racionalidad limitada y se provoca una estructura esencialmente burocrática ai analizar el modo en que las
premisas de las decisiones son controladas por medios invisibles. Esta perspectiva alternativa de las
organizaciones da un gran relieve al modelo esquemático de Weber y constituye un gran impulso de la teoría.
Debe, sin embargo, bien poco a Barnard.
la tradición de Mayo, tal como lo describe Bendix85, aunque es más sutil y penetrante que la
mayoría, y mucho más respetado.
HÁWTHORNE Y OTRAS COSAS POR EL ESTILO

En otro lugar del imperio AT&T, se estaba perfilando otro acontecimiento dramático a
finales de los años 1920 y 1930, acontecimiento que enriquecería la teoría organizacional y
llenaría los libros de texto de referencias a términos tales como «grupo de cableado
eléctrico», el «efecto Hawíhorne» y la «sala de pruebas de partición de mica» Imagínese
una fábrica mugrienta, en las afueras de Chicago, a finales de los años veinte, en la que se
producían aparatos eléctricos para la red telefónica Bell. Se trata de la fábrica Havvthome
de la Western Electric, una filial muy rentable de AT&T, que producía todos los equipos
telefónicos de esta última. Tal como hemos visto en el capítulo anterior, AT&T tenía unos
directivos «progresistas» para su época, y estaba buscando maneras de aumentar la
productividad de los trabajadores. En torno a 1928-1929, la compañía estaba a punto de
iniciar un programa de aceleración de las cadenas de montaje y de cambio de los salarios
de producción a destajo. Pero, entre 1924 y 1927, los gerentes llevaron a cabo
experimentos con condiciones ambientales tales como la iluminación en el lugar de trabajo.
Estos experimentos resultaron notablemente desalentadores.
1 F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1974). El argumento del libro se ha relatado muchas veces. Me he basado en la descripción
comprensiva de Henry Landsberger, Hawthome Revisited (Ithaca, N. Y.: Cornell University Press, 1958), y en
relación con la historia inicial de la investigación, he evocado el relato crítico de Loren Baritz, The Servants of
Power (Westport, Conn.: Greenwood Press, 1974). Baritz dedica varios capítulos a la aparición de los tests
psicológicos y de los estudios de la moral, que precedieron la investigación Hawthorne, en un intento de
demostrar cómo las ciencias sociales fueron manipuladas desde el comienzo por la élite industrial. Se trata de
un relato unilateral que olvida el grado en que las ciencias sociales estuvieron interesadas en mejorar la
situación de las fábricas y en aprender sobre la conducta en general y, sin embargo, fracasa a la hora de señalar
los mecanismos por los que muchos de los investigadores sociales se plegaron a los intereses de los negocios.
Con todo, se trata de un documental útil. El resumen más famoso (e ilustrado) de los experimentos más
importantes se encuentra en el libro de Homans El grupo humano (Nueva York: Harcourt Brace Jo- vanovich,
1950), si bien se trata de un relato muy colorista que, desde mi punto de vista, resulta impreciso.
90
85 Bendix, Work and Authority in Industry.

Los investigadores de la Western Electric eligieron dos grupos de trabajadores que
realizaban el mismo tipo de trabajo, los ubicaron en dos salas distintas, y llevaron una
contabilidad cuidadosa de su productividad. El A mndeto
uno dedeloslasgrupos (el experimental)
relaciones humanas se
91le
aumentó la intensidad de la iluminación. Su productividad aumentó. Al otro grupo (grupo
de control) no se le varió la intensidad de la iluminación. Pero, para desconcierto de los
investigadores, su productividad aumentó también. Y lo que resultó aún más desconcertante
fue descubrir que, cuando el grado de iluminación del grupo de control se redujo
gradualmente hasta alcanzar el nivel inicial, la producción seguía aumentando. Los
investigadores siguieron disminuyendo la iluminación del grupo experimental, pero sólo
cuando los trabajadores estaban trabajando en condiciones de iluminación semejantes a las
que procura la luz de la luna, fue cuando la productividad dejó de aumentar y decayó
rápidamente.
Armados de paciencia, los investigadores comenzaron a variar los tipos de grupos que
estudiaban y los tipos de trabajos que los grupos llevaban a cabo. Hicieron nuevamente los
experimentos, descubriendo que la productividad de ambos grupos (experimental y de
control) aumentaba. Los investigadores se aferraron tenazmente a sus hipótesis iniciales y
concluyeron que el aumento se debía a la combinación de la iluminación artificial y de la
natural. Después, utilizaron sólo iluminación artificial, pero, una vez más, los resultados
fueron semejantes.
Sólo años más tarde pudo explicarse este fenómeno al que se le denominó «efecto
Hawthorne». Se le había cambiado la iluminación a un grupo pero no al otro, pero los
investigadores no cayeron en la cuenta de un cambio más importante que se había
producido en ambos grupos, a saber, que la dirección de la empresa los había puesto en
salas especiales para controlar la iluminación y, en consecuencia, los habían separado del
resto de los trabajadores tratándolos de una manera especial. En síntesis, el cambio real
había consistido en que la dirección se había interesado por los dos grupos de trabajadores.
Se les había dado un trato especial y una situación especial en comparación con el resto de
los trabajadores. Según parece, la atención aumentó la moral y la moral aumentó la
productividad. Se trataba de una idea atractiva.
Pero esto sólo se comprendió posteriormente. En el entretanto, los investigadores (un
psicólogo industrial de la Universidad de Harvard, F. J. Roethlisberger, y un miembro de la
dirección de la Western Electric, W. J. Dickson), desconcertados por los resultados,
empezaron a manipular otras variables. En este momento se pidió la ayuda de Elton Mayo,
dado que figuraba también entre los profesores de la Escuela de Dirección de Empresa de
Harvard. Aparte de sus trabajos sobre la crisis de la civilización industrial, había trabajado
sobre los efectos de las pausas en el trabajo y sobre el «ensimismamiento negativo« entre
los trabajadores como un obstáculo para alcanzar una mayor productividad. Las tareas a
realizar eran tan aburridas que los trabajadores soñaban despiertos y no prestaban atención a
su trabajo; es por lo que Mayo consideraba «negativo» el ensueño, no el trabajo. La nueva
serie de experimentos introdujo paradas para descansar y alteró la duración de la jomada
laboral.
Se seleccionó a varias mujeres que montaban relés eléctricos siguiendo criterios de
amistad entre ellas y se las puso a trabajar en una sala especial, en la que un observador
registraba sus conversaciones e interacciones. Se eliminó la supervisión directa y se las
colocó bajo un sistema de salarios basado en los incentivos de grupo (la paga de cada mujer
dependía, en parte, de la productividad del grupo). Las mujeres sabían que estaban
participando en un experimento y, evidentemente, se esforzaban por rendir más. De nuevo,
a medida que se introducían los descansos, la productividad aumentaba, y los efectos se
mantenían con independencia de que se aumentaran o disminuyeran los descansos y de que
la duración de la jomada aumentara o disminuyera. Las mujeres establecieron relaciones
muy estrechas entre sí, sustituyendo a quien no quisiera colaborar por otra que ellas mismas
elegían. Los autores analizaron exhaustivamente todas las variables de la psicología
industrial —métodos, fatiga, monotonía, y sistema de incentivos económicos— y, a
continuación,
92 iniciaron
Sociologíados nuevos
de las experimentos, el «Segundo Grupo de Montaje de Relés»
organizaciones
y la «Sala de Pruebas de Partición de Mica», para analizar con más profundidad el impacto
del cambio de incentivos y de descanso. Los resultados fueron bastante equívocos. La
producción no aumentó más. Eran muchas las variables a controlar —el grupo Mica
trabajaba a destajo, y las mujeres estaban preocupadas por los frecuentes despidos en la
fábrica debidos a la Gran Depresión—, con lo que posiblemente esta fue la razón de que la
producción no aumentara. Además el Segundo Grupo de Montaje de relés no produjo tanto
como el primero, dándose distintas explicaciones de ello.
Normas y setórniienlos
En todo caso, los investigadores se encontraban perdidos y así lo reconocían. (Su libro es
un informe modélico y sincero sobre cada uno de los pasos de la investigación.) La
variabilidad de resultados parecía tener algo que ver con un factor inconcreto de «actitudes
y preocupaciones» de los empleados. Por eso, llevaron a cabo un análisis de «qué es lo que
pasa por la cabeza del trabajador», tema favorito de los años veinte y treinta. Contrataron a
una serie de personas para entrevistar a los trabajadores de toda la fábrica, haciéndoles una
serie de preguntas muy generales, planteadas para lograr que los trabajadores hablaran.
Tal como señala Landsberger en su libro Hawthome Revisited, posiblemente fue este el
primer intento de lo que en la actualidad se denomina orientación sin dirección. Más tarde,
justo antes de que se publicara Management and the Worker, la dirección puso en práctica
las recomendaciones de Roethlisberger y Dickson y estableció un programa de entrevistas
formales en los talleres Hawthome. Se contrató a un gran número de personas (300 más o
menos) para que deambularan por la fábrica animando a los obreros para que les expresaran
sus quejas con toda confianza. La dirección no intervino sobre estas quejas (incluso ni
siquiera se le informó sobre ellas), pero los trabajadores, según cabe suponer, se sintieron
mucho mejor después de haberse quitado de encima los malos humores y de haber llegado a
la conclusión de que la dirección mostraba interés.
Las entrevistas realizadas durante la investigación llevaron al análisis del carácter no
lógico o no racional (pero no necesariamente irracional) de los «sentimientos» de los
trabajadores. También llevó esto a la conclusión de que los trabajadores reducían la
producción y castigaban a quienes producían más de lo que informalmente había
establecido el grupo; que algunos supervisores eran calificados como mejores líderes que
otros puesto que trataban a los trabajadores con respeto; y que había camarillas y grupos
informales. El hecho de que se denominaran a estos resultados «descubrimientos» indicaba
lo poco que sobre las organizaciones de la vida real sabían los miembros de la dirección y
los psicólogos industriales —y, por supuesto— también los sociólogos industriales en
general, si es que existía alguno en aquel momento.
Los investigadores decidieron volver al estudio de los grupos, puesto que esto parecía
más importante que un análisis de las actitudes individuales. Crearon la Sala de
Observación de Cableado Eléctrico, en la que ubicaron un grupo ya existente de
trabajadores e inspectores para instalar cables eléctricos en ciertos componentes.
Observaron de cerca a este grupo durante siete meses, hasta que la falta de trabajo en la
sección puso fin al experimento. Las observaciones realizadas pusieron de manifiesto que
las trabajadoras ejercían una restricción consciente y controlada de la producción. Se había
fijado de una manera informal un «rendimiento diario aceptable» que era controlado por el
grupo. Los «transgresores del rendimiento aceptable» se veían sujetos al ostracismo, al
sabotaje y a represalias físicas. Había también un sistema político para falsificar los
registros (sólo en un grado insignificante por lo que concernía a la empresa, ya que ésta
estaba bastante satisfecha con la productividad del grupo). Se utilizaban estas técnicas para
tomar represalias contra los supervisores e inspectores que jugaban a favoritos, para en-
cubrir a determinados trabajadores y para disciplinar a otros. (Otros estudios han
confirmado estos resultados en diferentes contextos.)
La desagradable imagen de la presión grupal, la competitividad individual, la
El modelo de las relaciones humanas 93
falsificación y las represalias difícilmente apoyaban la perspectiva de que la productividad
está relacionada con los descansos o, desde este punto de vista, que todo esto era un sistema
cooperativo en el sentido de Barnard o de Mayo. (Los escritos del propio Mayo sobre el
experimento parecían no darse cuenta de esto86.) Ahora bien, estos escritos no subrayaban
las técnicas de hostilidad y supervivencia de los trabajadores. Al contrario, se recalcó el
hallazgo de que los trabajadores formaban grupos sociales con normas y costumbres
detalladas. Las omnipresentes explicaciones de los «sentimientos» subyacían a esta
perspectiva sobre los grupos: conducta no racional, falta de cooperación con la dirección
(racional), y ausencia de identificación con las metas (racionales) de la compañía. No fue el
temor a producir demasiado lo que podría significar que algunos trabajadores tendrían que
ser despedidos, lo que llevó a una restricción de la productividad por parte de los
trabajadores (si bien, como informadores honrados que eran, los autores indica
86 Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization (Cambridge, Mass.: Harvard University
Press, 1945).
ron que la compañía estaba despidiendo gente). Señalan, explícitamente, que estas
explicaciones eran simples racionalizaciones. Lo que constituía la base explicativa de esta
conducta eran las normas grupales y los sentimientos de los individuos. Nunca tuvo mejor
cartel la tradición sociológica de Comte, Pareto, Durkheim y Sumner que destacaba la
importancia de las normas no racionales y de los sentimientos87.
Los críticos
El libro de Roethlisberger y Dickson se ha consolidado sólidamente como un clásico.
Claramente fue evidente desde el principio que iba a ser un libro muy influyente. Pero, nada
más aparecer, fue amplia y duramente criticado. La revista American Journal of Sociology le
hizo una revisión crítica88, y Robert S. Lynd (famoso por el estudio Middletown, el primero de
los estudios comunitarios americanos modernos) escribió una mordaz crítica, publicada en el
Political Science Quarterly, de un libro anterior de T. N. Whitehead, Leadership in a Free
Society, que incluía en parte el mismo material89. Tal como indicó Landsberger en 1958, «se ha
desatado una virulenta batalla desde entonces, o quizá fuera más exacto decir que unos cuantos
artilleros establecieron una continua cortina de fuego, reutilizando la misma munición»90. Se
trataba de un grupo espléndido de tiradores entre los que se incluían Reinhard Bendix, Clark
Kerr (quien mucho más tarde fue el rector durante el asedio de la Universidad de California por
el Movimiento de Libertad de Expresión de los años sesenta), Herbert Blurner, C. Wright
Mills, Wilbert E. Moore, Harold Wilensky y Daniel Bell. A decir de Landsberger, la mayoría
de las críticas iban, de hecho, dirigidas contra El ton Mayo, más que contra el libro de
Roethlisberger y Dickson Management and the Worker, que inicialmente era una monografía
de investigación. Pero, aunque se puede encontrar, en distintas partes del volumen,
reconocimiento de las cuestiones que Mayo había descuidado, o reconocimiento de evidencias
y puntos de vista contrarios, todavía es legítimo decir que, en términos generales, el libro está
concebido según el modelo de Mayo y refleja sus valores.
Como cabría esperar, algunas de las críticas más frecuentes se ensañaban con el papel
exclusivamente negativo asignado al conflicto por parte de sus autores y su preocupación por
la cooperación y el equilibrio. La cooperación, señalan los críticos, tiene que plantearse en
función de la dirección y la imagen que la dirección tiene de ella. No existe fundamentación de
legitimidad para el conflicto de intereses, por ejemplo, entre los trabajadores y la dirección.
Otra crítica, relacionada con esta, consiste en que se considera a la dirección racional y al
trabajador no racional. Afirmaba Kerr, «no podemos aceptar la idea de que la racionalidad y la
iniciativa se entreguen únicamente a la élite, dejándole a la persona normal únicamente las
virtudes de la fe y la obediencia»7.
Otra crítica dura se refería a que, al buscar las causas de las actitudes negativas de los
trabajadores, los investigadores le dieron una importancia fundamental a los grupos sociales en
el lugar de trabajo. En palabras de Bell, «no se tiene en cuenta el enfoque del contexto general
más amplio de nuestro sistema económico dentro dei cual surgen y adquieren significado todas
estas relaciones»8. Quienes tuvieron en cuenta el contexto más amplio destacaron el conflicto
natural, inevitable e incluso saludable, entre los intereses encontrados de la dirección y los
trabajadores, la creciente racionalización y despersonalización de la tecnología industrial, la
inseguridad que conllevan los ciclos económicos violentos para los trabajadores, así como el
poder desigual de ambos grupos. Parecía dudoso que pudieran resolverse estos conflictos de
intereses y estas desigualdades por medio de relaciones cara a cara entre trabajadores y
dirección, o a través del célebre sistema de la orientación laboral (counseling). Además, les
87 Sólo se cita a Pareto en el libro. Mayo conocía sus escritos a través de L. J. Henderson, el científico natural de
Harvard. Aunque cualquier sociólogo conocedor del libro de Durkheim The División of Labor in Society (Nueva
York: Free Press, 1947, publicado en francés por primera vez en 1983), se hubiera encontrado preparado para el
descubrimiento de las normas y sentimientos en la industria, no había sociólogos que 1o estuvieran observando en
esa época. El resultado sociológico más importante de esta época quedó, así, en manos de personas del campo de la
dirección industrial.
88 American Journal of Sociology 46 (1940), págs. 98-101.
89 Political Science Quarterly 52, (1937), págs. 590-592; T. N. Whitehead, Leadership in a Free Society
(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1936).
90 Landsberger, Hawthorne Revisited, págs. 1-2.
parecía a los críticos que este volumen, igual que la ideología de Mayo, abría el camino de la
manipulación del trabajador a quien se percibía El modelo
como un de las relaciones
niño humanas
o persona 95 cuyos
primitiva
mecanismos y esfuerzos de autoprotección para aminorar la monotonía y el aburrimiento no
eran compatibles con los intereses de un sistema social cooperativo. Mayo comparaba a los
investigadores industriales con los médicos que gestionan las dolencias de los pacientes, pero
no está claro en absoluto que la organización industrial caiga en la misma categoría que la
buena salud individual.
Resulta a la vez revelador e irónico el hecho de que los críticos más importantes del libro
Management and the Worker no lo desafiaran con argumentos empíricos, preguntándose si se
había obtenido la evidencia adecuadamente y si la interpretación de esta evidencia era correcta.
La «permanente cortina de fuego» de unos cuantos tiradores se limitó a la ideología implícita
del estudio. Sin lugar a dudas, esta ideología les resultaba más perjudicial que los estándares
científicos del estudio. Las ciencias sociales, al menos en el área de las organizaciones
complejas, han estado más ansiosas de ideas que de datos. Los ejecutivos profesionales se
sirven de conceptos que den sentido al mundo. Si los conceptos tienen sentido, los científicos
sociales no se preocupan demasiado por el apoyo empírico de estas ideas o conceptos. Para
quienes les repugnan las ideas, lo más importante a hacer consiste en contestar en términos
ideológicos. Sólo más tarde se permitieron algunos el «lujo» de reexaminar pacientemente la
documentación empírica de la nueva idea.
El primer análisis crítico de datos reales y las inteipretaciones de Roethlisber- ger y
Dickson que conozco, se publicó quince años después del estudio original 91. El autor, Michael
Argyle, declaró resueltamente en una publicación posterior que «a pesar de que todo el mundo
pensaba lo contrario, nunca se ha demostrado que los factores “sociales” tengan una gran
importancia en cuanto determinantes de las diferencias de productividad entre departamentos
que, por lo demás, sean semejantes» y mencionaba los estudios Hawthome como un ejemplo
que viene al caso92. Alex Carey, en 1967, llegó prácticamente a la misma conclusión: «Los
resultados de estos estudios, lejos de apoyar los distintos componentes del “enfoque de las
relaciones humanas” concuerdan sorprendentemente con un punto de vista sobre el mundo
bastante antiguo sobre el valor de los incentivos económicos, liderazgo directivo y disciplina.»
93
Se pregunta entonces Carey por qué los científicos sociales han seguido olvidándose de la
discrepancia entre la evidencia y las conclusiones de este trabajo seminal. La respuesta es
probablemente bastante sencilla. Tras publicarse los estudios Hawthome, surgió un movimiento
social de corto alcance —financiado por agencias gubernamentales, organizaciones
económicas, universidades, y fundaciones apoyadas por el mundo de los negocios— que
pretendía descubrir métodos de aumentar la productividad a través de la manipulación de los
factores sociales. Desarrollando estudios científicos, más o menos cuidadosos, de las relaciones
entre actitudes tales como la moral laboral y conductas como la productividad, los miembros de
lo que terminó en llamarse «movimiento de las relaciones humanas» fueron sufriendo cada vez
más contratiempos. Se demostró que la relación entre moral y productividad y entre liderazgo
adecuado y productividad resultaba menos que evidente y sustantiva. Puesto que sus propios y
sofisticados estudios sobre la influencia de los factores sociales sobre la producción se
encontraron con graves problemas, los teóricos de las relaciones humanas no se vieron muy
motivados para desarrollar una crítica penetrante del importante estudio inicial94.
91 Michael Argyle, «The Relay Assembly Test Room in Retrospect», Occupational Psycho- logy 27 (1953),
págs. 98-103.
92 Michael Argyle, Godfrey Gardner y Frank Cioffi, «Supervisory Methods Related to Produc- tivity,
Absenteeism, and Labour Turnover», Human Relations 11, (1958), pág. 24.
93 Alex Carey, «The Hawthome Studies: A Radical Criticism», American Sociological Review 32 (junio 1967),
pág. 416. Véase, asimismo, la crítica metodológica de A. J. Sykes en «Economic Inte- rest and the Hawthome
Researchers: A Comment», Human Relations 18 (1965), págs. 253-263. Es curioso que todos estos críticos sean
británicos. Las críticas abarcan un conjunto de temas compiejos y no se prestan a una síntesis fácil. Remitimos al
lector a los artículos originales y al estudio original mismo. Temas frecuentes son los de controles inadecuados, falta
de valoración del impacto de cuestiones tales como sustitución de trabajadores lentos por otros más rápidos,
cambios de incentivos, no tener en cuenta la evidencia en contrario que los autores mismos presentan.
94 El debate sobre los estudios Hawthome continúa e incluso ha adquirido mayor intensidad. Consúltese el
artículo de Richard Herbert Francke y James D. Kaul, «The Hawthorne Experiments: First Statistical Interpretado»,
Volveremos en un momento a la historia de treinta años de esfuerzo para enlazar la moral y
el liderazgo con la productividad. Como fruto del esfuerzo, se ha aprendido mucho sobre la
conducta individual y grupa!, pero, desgraciadamente, la mayor parte del conocimiento
acumulado nos dice bastante poco sobre las organizaciones como tales. ¿Por qué dedicar, pues,
la mejor parte de un capítulo a algo que ha sido generalmente improductivo a la hora de arrojar
luz sobre las organizaciones? Hay varias razones. De una parte, ésta es la parte más
voluminosa y sustancial de la bibliografía sobre organizaciones. Al igual que se tiene que saber
algo sobre los estudios Hawthome, se tiene también que saber algo sobre los modelos actuales
de las relaciones humanas. Por otra parte, las premisas de este movimiento son tan sensibles, e
incluso convincentes, que se requiere analizarlas con detalle para ver dónde podrían estar
equivocadas. ¿Cuál es la razón de que los trabajadores felices no produzcan más? ¿Por qué no
permitir a los trabajadores participar en las decisiones? En tercer lugar, al orientamos en esta
dirección, aprendemos muchísimo sobre la complejidad de la conducta humana. Esto nos
debería proporcionar un cierto respiro cuando intentemos, en capítulos posteriores, tratar el
tema de la conducta organizacional. No hay claves sencillas para desvelar los secretos de las
organizaciones. Nos convenceremos de ello cuando hayamos analizado las verdades
«evidentes» de la investigación de las relaciones humanas. En cierto sentido, podríamos decir
que si los estudios verdaderamente sociológicos de las organizaciones fueran tan numerosos,
bien hechos y correctamente criticados como los estudios psicosociológicos, nos veríamos
también aún más abrumados de lo que estamos por las complejidades del análisis
organizacional.
Deseo resaltar los puntos anteriores porque mi crítica del movimiento de las relaciones
humanas va a ser bastante dura. Considero que hay caminos más provechosos para comprender
las organizaciones y para lograr un cierto control de la manera en que ellas configuran nuestras
vidas que los que nos ofrece este movimiento. Pero, es necesario decirlo, el análisis estructural
o sociológico no ha sido comprobado empíricamente en cuarenta años de estudios acumulados
relacionados con sus tesis fundamentales. Uno no está ciertamente seguro sobre cuáles son las
tesis centrales de la escuela estructural, mientras que las de la escuela de las relaciones
humanas están claras.
Por último, el trabajo de aquellos a los que se asocia con la escuela de las relaciones
humanas ha producido algunas líneas de investigación prometedoras que constituyen
desviaciones de los dogmas centrales de la escuela. Dos ejemplos de esto son el trabajo de
Stanley Seashore y Ephraim Yuchtman sobre las metas organizacionales y, especialmente, la
primera parte del volumen de Daniel Katz y Robert Kahn, que utiliza un enfoque sofisticado de
«sistema abierto» o «sistema social»95. No trataremos de ellas aquí, puesto que nos estamos
concentrando en las principales escuelas de pensamiento y en las concepciones básicas de las
organizaciones que han sido ampliamente investigadas o conceptualizadas. El trabajo de
Amold Tannenbaum, que vamos a discutir brevemente, es un producto del movimiento de las
relaciones humanas, si bien va más allá de los resultados de esta escuela.
Vamos a dividir arbitrariamente nuestro análisis de la teoría de las relaciones humanas en
dos ramas. La primera se refiere a la moral, el liderazgo y la productividad. La segunda, más
sofisticada, tiene que ver con la estructuración de los grupos; se asienta sobre las premisas de la
primera pero las aplica a la organización como un todo.
LOS MODELOS DEL LIDERAZGO Y LÁ PRODUCTIVIDAD

La tesis general de esta rama de la teoría de las relaciones humanas dice que un buen liderazgo
llevará a un aumento de la productividad por parte de los trabajadores. El «buen liderazgo» se
describe normalmente como democrático y no como autoritario, centrado en el trabajador y no
en la producción, interesado en las relaciones humanas más que en las reglas burocráticas, y así
American Sociological Review 43 (1978), págs. 623-643; y Dana Bramel y Ronald Friend, «Hawthorne, the Myth of
the Docile Worker, and Class Bias in Psychclogy», American Psychologist 36 (1981), págs. 867-878.
95 Stanley E. Seashore y Ephraim Yuchtman, «Factorial Analysis of Organizational Performance»,
Administrative Science Quarterly 12, núm. 3 (diciembre 1967), págs. 377-395. Daniel Katz y Robert Kahn, Social
Psycliology of Organizations (Nueva York: Wiley, 1966).
sucesivamente. La hipótesis es que un buen liderazgo producirá una moral alta y una moral alta
llevará a un mayor esfuerzo que se materializará El modelo
en de las mayor
una relaciones humanas 97
producción. Reducirá,
asimismo, la rotación de personal (dejar una organización por otra) y el absentismo, elevando
de esta manera la productividad al reducir al mínimo tanto el tiempo de formación como el
trastorno causado por los trabajadores absentistas.
La historia de la investigación en este área es una historia de desencanto progresivo con las
tesis precedentes y de una progresiva concienciación de las complejidades de las conductas y
de las situaciones humanas. Como resultado de cuarenta años de investigación intensa,
contamos con un cuerpo amplio de información sobre lo que claramente no afecta a la
productividad (o la variable interviniente, la moral) y con una lista creciente de calificativos y
condiciones que hay que tener en cuenta. La magnitud de esta lista amenaza con sobrecogernos
antes de que, con unas ciertas garantías, podamos o bien aconsejar a los directores sobre lo que
deben hacer para aumentar la productividad o bien desarrollar teorías que posean un alto nivel
explicativo.
Actitudes y rendimiento
Uno de los primeros estudios sistemáticos en el campo de la psicología industrial se realizó en
1930. Los investigadores utilizaron cuestionarios y entrevistas para determinar las actitudes de
entre 200 y 300 muchachas que manejaban unas máquinas en una fábrica,4. Su conclusión fue
que las actitudes de las chicas no es
El modelo de las relaciones humanas 98
taban relacionadas con sus actitudes hacia su trabajo, supervisores, políticas de personal, y así
sucesivamente. Los investigadores estudiaron también una serie de variables distintas como la
edad, inteligencia, educación y ajuste emocional, encontrándose con que, incluso tras controlar
estas variables, no había relación. Todo podría haber terminado aquí con este resultado
negativo, de no ser que el resultado era difícil de creer. Los trabajadores felices deberían ser
trabajadores productivos. Este era el discurso que se recitaba cada vez con más frecuencia en
las revistas y por parte de los científicos sociales. Desde comienzos de los años cuarenta, unos
estudios tras otros intentaban demostrar esta relación.
Hacia 1954 había unos cincuenta estudios sobre las relaciones entre actitudes y
rendimiento. Dos psicólogos, Arthur Brayfield y Walter Crockett, hicieron un alto en el
camino para revisar estos estudios detalladamente. Se confirmó la conclusión de 1930, en el
sentido de que había poca evidencia de que las actitudes tuvieran ningún tipo de «relación
simple o incluso apreciable con el rendimiento» 96. Las personas que se encontraban
satisfechas con sus redes de relaciones interpersonales no eran necesariamente las más
motivadas para producir; ciertamente, el trabajador tenía muchos objetivos, y la producción, en
el mejor de los casos, era sólo un objetivo periférico. Las satisfacciones estaban, sin embargo,
relacionadas con el absentismo y la rotación. No debería sorprendemos este hecho. Si alguien
se va a ir o a ausentarse del trabajo, lo más probable es que sea esta la persona más
descontenta. Quedarse en casa el lunes o conseguir otro trabajo es un beneficio directo para ese
trabajador. Aumentar su esfuerzo en el trabajo no lo es.
Después de los artículos de Brayfield y Crockett de 1955, se dejó de trabajar en este área, si
bien siguieron apareciendo estudios. Una revisión de la bibliografía, publicada en 1964 por
Victor Vroom, concluyó que se daba una relación tenue y bastante constante entre satisfacción
y rendimiento97. Citaba veintitrés correlaciones extraídas de la bibliografía y en veinte aparecía
una correlación positiva, si bien la mediana de las correlaciones era de sólo 0,14 (lo que sólo
explica el 2 por 100 de la relación entre satisfacción y productividad). Si la relación es tan
pequeña, difícilmente les competerá a los directivos intentar aumentar la satisfacción laboral de
los trabajadores, a no ser para reducir la rotación y el absentismo.
El asunto no ha parado aquí. Edward Lawler y Lyman Porter revisaron treinta estudios
teniendo en cuenta la relación entre satisfacción y rendimiento y llegaron a la conclusión de
que el problema puede estar sencillamente en que debería invertirse la relación causal n. La
satisfacción podría deberse a un alto rendimiento, más bien que ser su causa, si es que se
recompensa al trabajador por su alto rendimiento. Las causas de un alto rendimiento pueden
ser muchas cosas, incluyendo buenos equipamientos y un liderazgo autoritario. Lawler y Porter
probaron su hipótesis utilizando datos sobre 148 directivos de nivel medio y bajo de cinco
organizaciones, y encontraron que la hipótesis se confirmaba. Concluyeron que, en lugar de
intentar maximizar la satisfacción, las organizaciones deberían estar atentas a la exigencia de
que se premie el alto rendimiento dando satisfacción a necesidades de orden superior del tipo
de «reciclaje» y «autonomía» 98.
Esta perspectiva demuestra mucha más imaginación que la tradicional de la alta moral que
lleva a alta productividad, pero no acierta a darle suficiente peso a un aspecto muy olvidado de
la vida organizacional, a saber, en muchos trabajos no hay lugar para un alto rendimiento. Los
obreros de la línea de montaje únicamente pueden realizar un trabajo adecuado o pobre, no un
trabajo bueno, puesto que no son ellos los que controlan el ritmo de trabajo o toman cualquier
tipo de decisión que pudiera aumentar la productividad. Pueden no hacer bien una soldadura,
pero el hacer una que refleje una gran habilidad o maestría no les supone reconocimiento de
ningún tipo. En la práctica, puede suponerles una reprimenda por gastar energía y metal cuando
lo único que se requería era una soldadura correcta. Mi impresión es que muchos directivos y
trabajadores de cuello blanco mantienen la misma postura. El volumen de input recibido y el
a aludir en esta sección están adecuadamente contenidas en L. L. Cummings y W. E. Scott, Readings in

Organizadonal Behavior and Human Performance, edición evisada (Homewood, 111.: Irwin, 1973).
97 Victor Vroom, Work and Motivation (Nueva York: Wiley, 1964).
98 Dombush y Scott han analizado recientemente y en profundidad el papel de las recompensas y señalan que el
papel de la evaluación por parte de los superiores constituye no sólo un factor clave dentro de todas las
organizaciones, sino que también ha sido pasado por alto. Sanford Dombush y W. Richard Scott, Evaluation and the
Exercice of Authority (San Francisco: Jossey-Bass, 1975).
volumen de output gastado determinan el nivel adecuado de productividad. Aquéllos dependen
El modelo
de otras unidades de la organización. Un trabajador o undedirectivo
las relaciones 99
humanas pueden
y su personal no
recibir un aumento de inputs, u otros grupos pueden no ser capaces de manejar un incremento
de los outputs. Si sucede esto, resulta imposible un aumento de la productividad y es posible
que se produzca un despilfarro de cualificaciones superiores 99. Se excluye sistemáticamente el
así llamado orgullo de la maestría del mayor número posible de trabajos, puesto que le resulta
difícil a la dirección controlar esta variable. Puede asegurarse que la productividad depende
mucho más de cosas tales como los cambios tecnológicos o de las economías de escala que del
esfuerzo humano100.
Liderazgo y rendimiento
La relación entre actitudes y rendimiento contituye una formulación sencilla del problema de la
productividad. Más complejo resulta determinar el efecto de la conducta de liderazgo sobre el
rendimiento humano. La forma de razonar en este punto es que si uno descubre qué es lo que
constituye un buen líder y si entonces uno enseña a las personas a ser buenos líderes, o, cuando
menos, a encontrar modos de seleccionar buenos líderes, entonces cabe suponer que quedaría
resuelta la mayor parte de nuestros problemas organizacionales. Podríamos, ciertamente, solu-
cionar nuestros problemas nacionales e internacionales, puesto que, como todos sabemos, «lo
que necesitamos es un buen liderzgo». Los resultados de esta pretensión, que aún se mantiene,
han sido tan decepcionantes como el intento más sencillo de demostrar que las buenas actitudes
producen un buen rendimiento. Tal como veremos, el resultado podría resumirse diciendo que
«depende...».
Además, la tradición de las relaciones humanas ha considerado la conducta de dirección o
de supervisión como formada principalmente por trabajadores activos y no por una buena toma
de decisiones sobre factores tan impersonales y vulgares como el mercado, la tecnología, la
competitividad o la estructura organizativa. Sin embargo, las decisiones que no atañen a las
personas parecen tener mucho mayor efecto que las decisiones sobre cómo dirigir a la gente.
Se produce una cierta confusión en este punto, puesto que nos inclinamos a decir que una
organización lo ha hecho bien porque tiene un líder excepcional. Lo que generalmente
queremos decir con esto es que han sido buenas las decisiones tomadas en relación con la
estructura organizacional, el tipo de producto o servicio, el control de calidad, las nuevas
tecnologías y demás, y no que sencillamente los líderes han exigido un gramo más de
cooperación y motivación a los trabajadores o que han sido muy útiles al planificar las tareas
de los trabajadores o al enseñarles determinadas destrezas técnicas. Por supuesto que uno
puede manejar a sus subordinados de una manera tan mala como para convertirse en la
negación de los recursos y oportunidades organizacionales, o uno puede tener una personalidad
tan extraordinaria como para despertar la lealtad, la dedicación y el trabajo duro incluso sin
contar con grandes recursos y oportunidades. Ahora bien, estos son casos excepcionales.
Parece ser que, en la mayoría de las organizaciones, es pequeño el impacto de unas relaciones
moderadamente buenas o malas con los subordinados y es difícil separarlo de otro tipo de
consideraciones.
En la práctica, los estudios sobre el liderazgo comenzaron en serio en tomo a 1945 con un
proyecto a diez años en la Universidad del Estado de Ohio. Los investigadores, psicólogos
principalmente, comenzaron de un modo práctico y empírico, características típicas de la
investigación en ciencias sociales posterior a la Segunda Guerra Mundial. Querían descubrir y
catalogar todos los rasgos que pudieran afectar la capacidad de liderazgo para ver cuáles eran
más importantes. Se examinaron materialmente cientos de rasgos. El objetivo se centró sobre
el líder, no sobre los miembros del grupo. Más de lo que lo haría cualquier líder de cualquier
grupo. Se prestó poca atención, inicialmente al menos, a la situación en la que el grupo se
encontraba o al tipo de organización o de tarea.
15 Para un ejemplo clásico de esto, véase el relato de los pintores de juguetes de William F. Whyte, Money
and Motivation (Westport, Conn.: Greenwood Press, 1977), págs. 90-99.
100 Véase, por ejemplo, Robert Dubin, «Supervisión and Productivity», en Robert Dubin et al., Leadership and
Productivity (San Francisco: Chandler, 1965), pág. 50.
Tras varios años de investigación y a través de la utilización de técnicas de análisis de datos
cada vez más refinadas, surgieron dos dimensiones o «factores» que parecían explicar la mayor
parte de la variación entre el estilo de liderazgo y el rendimiento del grupo 101. A uno de ellos se
lo denominó «estructura iniciadora», referido a la estructuración y definición de la función
tanto del líder como de sus subordinados. Un líder con alta puntuación tendría que ser activo al
planificar, comunicar, informar, programar actividades, ensayar nuevas ideas, etc. Al otro
factor se lo llamó «consideración» —consideración para con los sentimientos de los
subordinados, respeto por sus ideas y confianza mutua—. Un individuo con alta puntuación en
este factor promovería buenas relaciones y comunicación bidi- reccional. (Se eliminaron otros
dos factores.)
Un líder podría puntuar alto en ambos factores; no se los consideraba como polos opuestos
de un continuo. Esta conceptualización suponía un avance, puesto que evitaba la dicotomía
simplista típica de la investigación inicial de las relaciones humanas, es decir, la dicotomía
entre los líderes que practicaban las buenas relaciones humanas y los que no. De acuerdo con
esta perspectiva inicial, bastaba el contraste entre el líder democrático y el autoritario, dando
cabida a veces a una tercera postura, la del «laissez faire»102. Los estudios de Ohio apuntaban a
que la experiencia «estructural» u «orientada a la tarea» —planificación del trabajo, provocar
ideas, programación, y demás— era tan importante como las buenas relaciones interpersonales.
Casi al mismo tiempo, comenzaron a aparecer otro conjunto de estudios provinientes del
Survey Research Center de la Universidad de Michigan. Conceptuali- zaron inicialmente dos
estilos, orientación del empleado y orientación de la producción103, que se consideraban como
polos opuestos de un continuo. El primero representaba un buen ejercicio de las relaciones
humanas; el segundo, un énfasis sobre los aspectos técnicos del trabajo. Varios años más tarde,
se pensó que no se trataba de polos opuestos de un continuo, sino que eran independientes. En
consecuencia, un líder podía puntuar alto en los dos. Surgieron aún otras conceptuali- zaciones,
añadiendo una de ellas la dimensión de «modificar las metas del empleado», que se describía
como la «conducta que influye en las metas personales reales de los subordinados siguiendo
derroteros útiles para la organización»104, pero sólo en caso de que los subordinados estén
equivocados. Recientemente ha destacado Floyd Mann tres habilidades: Habilidades en
relaciones humanas, habilidades técnicas y «habilidades administrativas»105. En este caso, las
habilidades técnicas se limitan a los métodos y técnicas para conseguir que se realice una tarea,
mientras que las habilidades administrativas incorporan aspectos estructurales tales como
planificación, organización, inspección, coordinación y garantía de que las metas del grupo
convergen en las metas de la organización total.
David Bowers y Stanley Seashore propusieron una teoría de cuatro factores del liderazgo,
que es una especie de modificación de una teoría anterior de cinco dimensiones y que había
sido propuesta por Rensis Likert en su libro New Pat- tenis of Management (véase página
121)106. La teoría tradicional de las relaciones humanas quedaba cubierta por dos aspectos: dar
apoyo y facilitar la interacción. Un tercer factor reconocía la importancia del «entusiasmo»
para el logro de las metas. El último era un factor de facilitación del trabajo (que combinaba las
habilidades técnicas y administrativas de Mann). Otros propusieron otros factores. Todos ellos
eran más o menos compatibles con las dimensiones de estructura de iniciación y consideración
que habían sido descubiertas en los estudios del Estado de Ohio, si bien la mayoría presentaban
elaboraciones y recombinaciones de elaboraciones, como por ejemplo, para cambiar los
métodos de producción.
101 Véase los estudios citados en R. M. Stogdiil y A. E. Coons, (eds.), Leader Behavior: Its Des- cription and
Measurement (Columbus, Ohio: Bureau of Business Research, 1957).
102 Esta trilogía fue el resultado del estudio individual más influyente sobre el liderazgo, realizado en 1938 por
Kurt Lewin, R. Lippett y R. White. Véase R. K. White, Autocracy and Democracy (Westport, Conn.: Greenwood
Press, 1972).
103 Daniel Katz, N. Maccoby y Nancy C. Morse, Productivity, Supervisión, and Morale in ati Office Situation
(Detroit, Mich.: Darel Press, 1950).
104 Robert L. Kahn, «Human Relations on the Shop Floor», en Human Relations and Modern Management, ed.
por E. M. Hugh-Jones (Amsterdam: North-Holland, 1958), págs. 43-74.
105 Mann, en Dubin et al., Leadership and Productivity, págs. 68-103.
36 David G. Bowers y E. Seashore, «Predicting Organizational Effectiveness with a Four-Factor Theory of

Leadership», Adniinistrative Science Quarterly 11, núm. 2 (septiembre 1966), págs. 238-263.
Por desgracia, a pesar de estas múltiples variantes de un tema común, el entusiasmo había
El modelo
rebasado la necesidad de una investigación cuidadosa. de las relaciones
Abraham Korman publicó en101
humanas 1966 una
juiciosa revisión de un gran número de estudios que ponía en relación las diferentes medidas
de la consideración y de estructura iniciadora con medidas de eficiencia organizacional.
Concluyó que, aunque estos conceptos habían llegado a ser conocidísimos en la psicología
industrial, «parece evidente que se sabe poco en la actualidad sobre cómo pueden predecir
estas variables el rendimiento de los grupos y las condiciones que afectan a estas predicciones.
En este momento, ni siquiera podemos saber si tienen alguna significación pre- dictiva»107.
Muchas de las correlaciones propuestas no eran significativas. La correlación entre
consideración y rendimiento era más alta que la que había entre estructura iniciadora y
rendimiento (esta última era a veces negativa). La investigación no tuvo en cuenta las
situaciones de los grupos o la posibilidad de variables iníervi- nientes importantes. Algunas de
las correlaciones para la variable consideración iban en dirección opuesta a la predicha, y así
sucesivamente. «La acumulación asis- temática de estudios “bivariados”... no nos garantiza el
tipo de guía necesario»108. Se pensaba que factores como el tamaño del grupo (en un caso
concreto, los líderes más autoritarios eran más eficaces en los grupos grandes que los menos
autoritarios) entornos urbanos frente a entornos semi-rurales, el papel de los deseos y ex-
pectativas de los subordinados, la autoestima de los subordinados, etc., contribuían todos ellos
a complicar la relación.
Estas conclusiones tan pesimistas han dado la bienvenida a otros artículos de fe sobre el
modo de aumentar la productividad o la eficacia organizacional. Ade-
i,
>
v.
X • i
más de la importancia del liderazgo, la mayoría de los teóricos de las relaciones \ humanas
han mantenido que el «enrequecimiento del trabajo» aumentaría tanto las satisfacciones
como la productividad. De acuerdo con esta teoría, la esencia de la burocracia reside en la
división miniaturista de las tareas para aumentar la predictibilidad y las destrezas
técnicas, reducir el tiempo de formación y hacer que la vigilancia y la evaluación sean más
eficientes. La división del trabajo produce trabajos simplificados, que requieren poca
destreza y son de ciclo corto. Esto lleva a la monotonía, el aburrimiento y el descontento
que, a su vez, conduce al absentismo, la rotación y la disminución de la producción. En
1968, Charles Hulin í
y Milton Blood revisaron una gran cantidad de estudios sobre el enriquecimiento l
del trabajo y concluyeron que «aquellos que han utilizado una metodología aceptable,
grupos de control, análisis adecuado, diseños multivariantes no han proporcionado, en
general, evidencia que se pudiera pensar que apoyaba la tesis del enriquecimiento del
trabajo. Los estudios que parecen sustentar esta tesis contienen ; frecuentemente
numerosas desviaciones de las prácticas de investigación normalmente aceptadas»109. Este
último grupo de estudios es, sin embargo, el más gran- j de y ha «provocado la mayor
aprobación y ha sido aceptado como verdad revelada por muchísimos psicólogos y
teóricos de las relaciones humanas». Sin embargo, el tema de la extensión o
enriquecimiento del trabajo ha sido «exagerado y generalizado en exceso»110. Hulin y
Blood hablan de estudios que argumentan que no j
todos los trabajadores se encuentran satisfechos cuando se les permite tomar parte [
en la toma de decisiones, y, sugieren estos autores, algunos prefieren métodos de trabajo
rutinarios, repetitivos y concretos.
Se han propuesto teorías del liderazgo y la productividad más complejas que la teoría
bifactorial de la consideración y la estructura iniciadora, o que la teoría j
37 Abraham K. Korman, «Consideration, “Initiating Structure” and Organizational Criteria - A Review»,

Personnel Psychology 19, núm. 4 (1966), págs. 349-361. (La cita está tomada de la pág. 361.)
3>
Ibid., pág. 360.
2S
Charles L. Hulin y Milton R. Blood, «Job Enlargement, Individual Differences, and Worker
Responses», Psychological Bulletin 69, núm. 1 (1968), págs. 41-55.
110 Ibid.
comparable a esta de tres, cuatro o cinco factores. La teoría bifactorial de Frederick
Herzberg, mantiene, por ejemplo, que la gente tiene dos conjuntos independientes de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor y la necesidad de desarrollarse psi-
cológicamente111. Puede lograrse evitar el dolor sin que se produzca necesariamente
felicidad. Así, Herzberg hizo la interesante sugerencia de que algunos aspectos del trabajo,
tales como la política económica de la compañía, administración, supervisión técnica y
salario son factores «higiénicos» que, si el personal no está contento con ellos, producirán
insatisfacción. Ahora bien, si los trabajadores están contentos con ellos, todas estas cosas
no van a contribuir a la satisfacción. Otros aspectos tales como la naturaleza misma del
trabajo y las recompensas intrínsecas del mismo son motivadores. Si se los percibe
positivamente, producirán satisfacción, si bien su ausencia no producirá insatisfacción.
Esta teoría atrajo gran cantidad de atención, en parte, posiblemente, debido
a la potencialmente poderosa sugerencia de que los factores que contribuyen a la satisfacción
son independientes de los que llevan a la insatisfacción. De ser esto así, podría quedar abierta
una compleja área de investigación y rescatarse algunas de las teorías anteriores. La teoría
tiene sentido también desde el punto de vista intuitivo. Sin embargo, ha estado sujeta a duras
críticas, entre otras razones, por sus fundamentos metodológicos. Así, por ejemplo, sólo se
encuentra apoyo para esta teoría si uno adopta los dudosos métodos empíricos de Herzberg y
de sus discípulos. Robert House y Lawrence Wigdor, en su revisión, se encuentran con la
evidencia de que lo que produce satisfacción en el trabajo para una persona no tiene por qué
producirla para otra persona. La satisfacción laboral está en función de gran cantidad de
alternativas disponibles para el individuo y está afectada por el nivel del trabajo, edad, sexo,
educación, cultura, tiempo del ciclo laboral y la posición del sujeto entrevistado en su grupo 112.
Una vez más, nos encontramos con un montón de variables.
El último estudio sobre el liderazgo y el más sofisticado de todos los que hemos visto y del
que vamos a tratar es el de la teoría de la «contingencia» de Fiedler 113. Al reflexionar sobre
varias décadas de investigación sobre el liderazgo, Fiedler aumentó de forma geométrica la
complejidad del problema cuando demostró que el «clima» del grupo ejerce una influencia
sustancial sobre la efectividad de los estilos de liderazgo. Si la situación del grupo es altamente
favorable o altamente desfavorable para el líder, entonces rinde más un líder orientado a la
tarea. Si la situación es intermedia, rinde más un líder diestro en relaciones interpersonales.
Una situación favorable quiere decir, para Fiedler, el grado en que las relaciones entre el líder
y el miembro del grupo son buenas, las tareas pueden programarse con facilidad, y la posición
del líder está claramente determinada. Al parecer, si se dan todas estas condiciones en un
grado importante, el mejor líder es aquel que proporciona un rumbo para el trabajo y tiene
éxito con el trabajo del grupo. Las relaciones interpersonales no presentan problema y se
solucionarán por sí mismas. En el caso de que las relaciones entre el líder y los miembros del
grupo sean malas, las tareas no claras, y la posición del líder no esté claramente establecida (lo
que Fiedler denomina «poder de baja posición») entonces será inútil prestar atención a las
relaciones interpersonales; será necesaria una dirección fuerte. Pero si la situación es
intermedia, entonces es crítico el liderazgo interpersonal o algo parecido a la consideración.
Fidler denomina a esto teoría de la contingencia del liderazgo, es decir, depende de algunas
variables no específicas del liderazgo. Si es cierto esto, y él tiene bastantes datos en su apoyo
tomados de grupos de distintos países, si bien algunos de estos datos resultan menos
convincentes que otros, ello representa un aumento de la sofisticación y complejidad sobre los
puntos de vista predominantes hasta entonces.
Por desgracia, el problema no se acaba con la interacción compleja entre el estilo de
liderazgo, la estructura grupal, las tareas y las relaciones del grupo. Hay aún otros factores que
influyen sobre la eficacia del liderazgo. En primer lugar, los resultados de Fiedler son más
relevantes en el caso de los grupos en interacción que en el de los que están enfrentados (tales
111 Frederik Herzberg, Work and the Nature ofMan (Nueva York: Crowell, 1966). La teoría fue propuesta
inicialmente en F. Herzberg, B. Mausner y B. Snyderman, The Motivation to Work, 2.a ed. (Nueva York:
Wiley, 1959).
112 Robert J. House y Lawrence A. Wigdor, «Herzberg’s Dual-Factor Theory of Job Satisfaction and
Motivation: A Review of the Evidence and a Criticism», Personnel Psychology 20 (1967), páginas 369-389.
113 Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (Nueva York: McGraw-Hill, 1967).
como los comités que representan puntos de vista distintos) o en el de aquellos que requieren
poca independencia de los miembros (grupos El modelo
que de las relaciones
«coactúan», como ioshumanas 103de una
operarios
máquina que trabajan codo con codo). Es importante, en segundo lugar, el grado de estrés, dado
que los resultados no parecen aplicarse cuando el estrés grupal es mínimo 114. Una reserva más
se refiere a la dimensión temporal del estilo de liderazgo. ¿En qué momento de la situación del
grupo tiene que priorizar el líder la ejecución de la tarea o más bien las relaciones
iníerpersonales115? (Alguien podría trabajar en solitario durante años en este complicado
asunto.) Advierte además Fiedler que pueden ser importantes otras variables, tales como las
destrezas técnicas y motivación de los miembros, la heterogeneidad del grupo, la pericia del
líder y su familiaridad con el grupo. Sin lugar a duda, aparecerán otras al investigar sobre otros
grupos. Si esto es así ¿qué es lo que nos queda?
Uno siente la tentación de decir que la investigación del liderazgo nos ha dejado claro que
las cosas son mucho más complicadas y condicionadas de lo que inicialmente habíamos
supuesto y que, de hecho, son tan complicadas y condicionadas que puede no valer la pena que,
en el entretanto, sigamos ampliando más y más las categorías y matizacior.es. Resulta ya
monumental la tarea de formar a los líderes para que se ajusten a su trabajo o la de diseñar los
trabajos para que se ajusten a los líderes, tal como Fiedler se ve obligado a defender 116. Si las
técnicas de liderazgo tienen que cambiarse cada vez que cambie el personal del grupo, la tarea,
el calendario, la experiencia y demás, entonces tienen que cambiar
o bien los líderes o los trabajos, lo que hace difícil la realización de predicciones. En
situaciones extremas, podemos estar seguros de que identificaremos buenos líderes, pero en la
mayoría de las situaciones posiblemente tendremos poco que decir. Podemos aprender mucho
sobre las relaciones interpersonales pero no mucho sobre las organizaciones 117.
114 Ibid., págs. 189-195.

115 W. K. Graham, «Description of Leader Behavior and Evaluation of Leaders as a Function of LPC»,
Personnel Psychology 21 (invierno 1968), págs. 457-464.
116 Fred Fiedler, «Engineer the Job to Fit the Manager», Harvard Business Review 43, núm. 5 (1965), págs.
115-122.
117 Esto no se aplica al modelo de Vroom-Yetton, quienes descubren que los líderes no tienen un estilo
dominante. Por el contrario, utilizan diferentes estilos, dependiendo de la situación, y cambian con facilidad.
Aclarado esto, parece evidente. Nuestra fuerte tendencia a creer que hay un estilo dominante más bien que
variaciones contextúales de estilo, puede ser una explicación que nos damos para convencernos a nosotros mismos
del orden del mundo de la supervisión que, cuando menos, es muy flexible si es que no realmente desordenado. El
modelo de Vroom-Yetton apunta claramente a la importancia del contexto, es decir la estructura, y como tal nos
habla de las organizaciones, más bien que de las relaciones interpersonales. Véase Victor H. Vroom y Arthur G.
Jago, «On the Vali- dity of the Vroom-Yetton Model», Journal of Applied Psychology (¡i. núm. 2 (1978), págs. 151-
162.
El modelo de las relaciones humanas
Finalmente, si bien es cierto que contamos con ideas vagas de que los buenos líderes10son
4
aquellos que practican
La formación de Sosbuenas
líderesrelaciones humanas, de que la mayoría no lo hacen y de que
tenemos una cierta idea de qué son buenas relaciones humanas, ¿podemos entrenar líderes para
que cumplan mejor su función? Se ha desarrollado toda una industria en torno al supuesto de
que sí podemos. Los científicos sociales de la Universidad obtienen unos buenos dineros extra
con su participación en programas de formación para la dirección; se han creado empresas
independientes para hacerlo; las escuelas de dirección obtienen una parte no pequeña de sus re-
cursos económicos con la dirección de programas de formación. El más famoso y rentable
desde el punto de vista financiero de todos estos programas se ha apodado «programas de T-
group», significando la T «formación» (training). La pretensión de estas sesiones está en
intentar ampliar la conciencia interpersonal, desarrollar la autenticidad de las relaciones
interpersonales y la conducta espontánea, eliminar el comportamiento que se deriva de puestos
jerárquicos y sustituirlo por conducta de colaboración y desarrollar la habilidad necesaria para
resolver los conflictos por medio de la solución de problemas más bien que a través de la
negociación, la coacción o la manipulación del poder. Puesto que esta técnica de formación se
ha extendido tanto y se ha hecho tan importante en el mundo de las organizaciones,
extendiéndose a las organizaciones no económicas e incorporándose a los planes de estudio de
las escuelas de dirección, vale la pena citar alguno de los relatos para dar una idea de estas
sesiones, lo que puede resultar no sólo clarificador sino también devastador para las personas
que las promueven:
En la quinta reunión, los sentimientos del grupo sobre su propio progreso se convirtió en el
punto de discusión inicial. Los «parlanchines» participaban como de costumbre, saltando
rápidamente la conversación de un punto a otro. El descontento crecía, expresándose a
través de comentarios ruidosos y sarcásticos por parte de algunos y a través de la apatía de
otros.
Jorge Franklin parecía especialmente inquieto. Finalmente, dando un golpe sobre la
mesa, exclamó: «¡Desconozco lo que aquí está pasando! ¿Debe pagárseme por escuchar
todas estas tonterías? Me molesta un poco mi pérdida de tiempo. ¡Si los profesores no lo
cortan, me retiro!» Se le dieron las gracias a Jorge; estaba furioso y así lo había
manifestado. Según se estaba sentando en su silla, percibió que el grupo le apoyaba. ¡Sintió
que él tenía el valor de decir lo que la mayoría estaba pensando! Algunos miembros del
grupo aplaudieron intensamente, si bien otros mostraron una clara desaprobación. Se
preguntaban por qué Jorge estaba tan excitado por un problema tan insignificante, por qué
no había hecho algo constructivo en vez de protestar como de costumbre. Querían saber por
qué decía que sus comentarios eran «tonterías».
Jorge Franklin se convirtió en el centro de la discusión. «¿Qué quieres decir, Jorge,
cuando dices esta insensatez?» «¿Qué esperas, un conjunto claro de reglas para enfrentarte a
todos tus problemas?» Jorge se estaba sintiendo incómodo. Eran estas preguntas las que le
resultaban difíciles de contestar. Poco a poco se fue dando cuenta de que la mayoría del
grupo no estaba de acuerdo con él; entonces comenzó a preguntarse por qué. Estaba
aprendiendo cosas sobre gente a la que no había conocido antes.
\.
«¿.. .Cómo se siente uno, Jorge, cuando se tiene a gente que no está de acuerdo contigo I
siendo así que tu pensabas que contabas con el grupo...?»
Bob White se molestó primero con Jorge y ahora con la discusión. Se estaba po- f
niendo nervioso, un poco tembloroso quizás. A Bob no le agradaba que se cometieran ¡
injusticias con nadie, y percibía que con Jorge se estaba haciendo una. Inicialmente ¡.
trató de minimizar el estallido de Jorge, pasando a sugerir a continuación que el grupo *
se concentrara en los problemas reales. A pesar de todo, el grupo siguió concentrándose en
Jorge. Finalmente Bob dijo: «¿Por qué no dejáis a Jorge en paz y dejáis de criti- j
cario tan duramente? No estamos llegando a ninguna parte de este modo.»
Ayudado por los moderadores, el grupo se centró en Bob. «¿A qué te refieres con f
lode “criticarlo tan duramente”?» «¿Bob, por qué has intentado cambiar la discusión?» «¿Por qué te muestras tan protector de Jorge?
quería centrarse en Jorge; vio también que Jorge no creía que el grupo estuviera criti- t
candóle duramente, pero se dio cuenta de que estaba aprendiendo cosas sobre sí mismo y
sobre cómo los demás reaccionaban frente a él. «¿Por qué me mosqueo siempre», i.
comenzó a preguntarse Bob, «cuando la gente empieza a mirarse entre sí? ¿Por qué
me pone enfermo que las personas se enfaden unas con otras?» ...Ahora Jorge estaba
aprendiendo algo sobre la percepción que la El modelo
gente tienededelasél,relaciones humanas
a la vez que 105
comenzaba
a comprender algo sobre su propia conducta38.
i
En 1968, John Campbell y Marvin Dunnette llevaron a cabo una completa revisión de la
evidencia de la efectividad de la formación con los T-group, y su i
conclusión es triste39. «Resumiendo, la suposición de que la formación con \
“T-Group” es útil para las organizaciones tiene que asentarse necesariamente so- ¡ bre tierras
movedizas. Ni ha sido confirmada ni rechazada. Los autores desean destacar el hecho de que la
utilidad para la organización no coincide necesariamente con la utilidad para el individuo»40.
Merece la pena profundizar en su último punto. Tal como ellos lo señalan en un
añadido a su revisión crítica, mucha gente ha declarado con entusiasmo a favor de los
beneficios de este tipo de experiencias para ellos mismos, como personas.
Los fríos criterios científicos que Campbell y Dunnette utilizan para valorar la efectividad
de algo tan «vital» para los participantes tiene que resultar ciertamente irrelevante para
éstos. Su entusiasmo es, por lo común, grande. Si se descubre que los efectos no se
transfieren a las situaciones concretas de la organización, puede tratarse de un problema
de investigación, no de los T-group.
Algo hay ciertamente en esta postura, si bien Campbell y Dunnette tienen razón en
que resulta bastante inadecuado reclamar la efectividad de estas técnicas basándose
únicamente en la respuesta de algunos o la mayoría de los participan-
38 Robert Tannenbaum, I. R. Weschler y F. Massarik, Leadership and Organization: A Beha- vioral
Science Approach (Nueva York; McGraw-Hill, 1961), pág. 123.

39 John P. Campbell y Marvin D. Dunnette, «Effectiveness of T-Group Experiences in Mana- gerial
Training and Development», Psychological Bulletin 70, núm. 2 (agosto 1968), pags. 73-104.
* Ibid., pág. 98. Para un intercambio fogoso entre estos autores y Chris Argyris sobre este tema, véase
Marvin Dunnette, John Campbell y Chris Argyris, «A Symposium: Laboratory Training», Industrial
Relations 8, núm. 1 (octubre 1968), págs. 1-46.
tes. Uno sospecha que la mayoría de los directivos viven unas vidas grises y silenciosas en
algunos aspectos y raramente disfrutan de estas experiencias y encuentros vitalistas y de
autorrealización que otras personas desarrollan a través de las actividades estéticas y culturales.
De ser esto cierto, o incluso si todo el mundo necesita más experiencias de este tipo, los
beneficios para el individuo pueden ser grandes y los costes para él o ella y para la
organización pueden resultar insignificantes. Deberíamos bendecir a los T-Groups, puesto que
ellos cumplen para los directivos la función que cumplen la marihuana y otras drogas, los
conciertos de rock y los vídeos musicales para las generaciones más jóvenes. Nunca debería fi-
nalizar la búsqueda de la autenticidad y la espontaneidad, y si se ha de dar de modo que
redunde en beneficio de una mejor productividad en las organizaciones, mejor que mejor. Los
participantes volverán frescos a un mundo compuesto por jerarquías, conflicto, autoridad,
estupidez y brillantez, pero las jerarquías y todo lo demás no van a desvanecerse. La mayoría
de las organizaciones siguen siendo sistemas muy autoritarios; algunas utilizan incluso los T-
Groups para encubrir este hecho fundamental.
Síntesis de la investigación
Completamos así nuestro repaso de la investigación que versa principalmente sobre los
modelos del liderazgo y la productividad. La mayor parte de esta investigación es psicológica
tanto desde el punto de vista teórico como desde el de su orientación. En conjunto, constituye
el grupo más amplio de estudios empíricos dentro de la tradición de las relaciones humanas y,
posiblemente también, del análisis organizacional en general. La investigación se ha
desarrollado con más sofisticación en el tema de los grupos de control, el análisis estadístico
multivariante, los estudios de replicación, y demás, que en cualquier otra rama de la
investigación organizacional. A lo largo de este proceso se ha aprendido mucho sobre los indi-
viduos y los grupos pequeños, pero lo aprendido sobre las organizaciones se reduce a que
nuestros modelos simplistas no se aplican en todos o en la mayoría de los casos, y, cuando se
aplican, no explican mucha varianza. Los modelos se han ido complicando en forma parecida a
la progresión siguiente: una alta moral lleva a la productividad; un buen liderazgo (liderazgo
«democrático», buenas relaciones humanas, consideración, etc.) lleva a una moral alta (y, por
tanto, a una alta productividad); un liderazgo eficaz (combinando una preocupación por la
gente con una preocupación por la efectividad en el desempeño del puesto) lleva a una alta
moral y/o productividad; el liderazgo efectivo debe moldearse de acuerdo con la situación
grupal (es decir, tarea del grupo, estructura, relaciones entre los miembros, calendario, estrés,
etc.). Salvo pocas excepciones, no se suele admitir que los líderes puedan cambiar sus estilos
de actuación para adecuarse a las exigencias de la situación.
El aumento de la complejidad ha producido una disminución de aplicabilidad y potencia
teórica. Nos encontramos en una situación en la que son tantas y tan complejas las variables
que difícilmente podemos generalizar a las organizaciones o incluso a tipos de organizaciones.
Sólo en los casos extremos de pésimo u óptimo liderazgo podemos decir con garantías pocas
cosas salvo que la mayoría de las situaciones reales caen entre estos dos extremos.
Destino similar les espera a las teorías más generales de los sociólogos cuando también
ellos acumulan una gran cantidad de estudios. O bien cabría esperar que sucediera que
cualquier teoría que sea capaz de explicar una gran parte de la conducta organizacional tendrá
que tratar variables más generales que las del liderazgo y de la conducta de los pequeños
grupos. Tendría que habérselas con variables tales como tipos de estructura, relaciones
intergrupales, características de los recursos, tecnología e influencias ambientales, donde las
variables más específicas de la conducta del líder y las características de los pequeños grupos
se mantienen aleatoriamente distribuidas, con lo que tienen poco impacto cuando el objetivo
del estudio lo constituye un gran número de organizaciones. Aún sigue siendo válida la
conclusión a la que llegó Harold Wilensky hace casi treinta años:
Todo esto indica que, por lo menos, el profesional que quiere aplicar los resultados de la investigación sobre
relaciones humanas no cuenta con directrices claras sobre cómo proceder y esto vale no sólo para los resultados
sobre el tamaño del grupo de trabajo, la naturaleza del trabajo grupal informal, la solidaridad, el grado de
identificación con las metas de la empresa y el tipo de estilo de liderazgo en su relación con la productividad;
vale también para los resultados sobre la relación entre la «moral» (es decir, satisfacción con el trabajo y con la
empresa) y todas estas variables. La evidencia es típicamente no concluyente y las interpretaciones resultan a
veces contradictorias 118.
Debido posiblemente a esta complejidad creciente, los psicólogos han tratado de cortar este
nudo gordiano de otra manera —con el filo romo de la teoría estímulo- respuesta—. La idea
proviene del científico ruso Ivan Pavlov que enseñó a salivar a sus perros ante el sonido de una
campana. Esto se entremezcló con la más sofisticada teoría del aprendizaje (la conducta es una
respuesta aprendida y no una manifestación de impulsos complejos internos, rasgos fijos, o
satisfacciones de necesidades) y surgió en los años cincuenta y sesenta como la teoría del
«condicionamiento operante^, de B. F. Skinner119. Su sencillez supera la de los modelos del
liderazgo-moral-productividad. La conducta está en función de sus consecuencias, se dice. Si a
uno le recompensan por «emitir» un tipo de comportamiento, uno lo va a repetir; si se ignora
ese comportamiento o se lo castiga, la conducta se «extinguirá». Los refuerzos son más
importantes que los castigos; por tanto, la dirección debe poner el énfasis en los «refuerzos»
más que en los factores desmo- tivadores. Los refuerzos deben darse inmediatamente después
de la conducta que uno desea reforzar, pero si hay que reforzar acciones repetitivas, es mejor
reforzar al azar o intermitentemente las ocurrencias de la conducta; en caso contrario, la persona
puede quedar satisfecha con la recompensa y no relacionarla con la conducta. A pesar de que la
tradición de las relaciones humanas cree firmemente en las recompensas, le resulta sospechosa
y no le gusta la formulación del condicionamiento operante. La parece mecanicista,
118
Harold L. Wilensky, «Human Relations in the Workplace», en Conrad Arensberg et al., Research in
Industrial Human Relations: A Critical Appraisal (Nueva York: Harper & Row, 1957), página 34.
119 B. F. Skinner, Beyond Freedom and Dignity (Nueva York: Bantam Books, 1971).
deshumanizadora, claramente manipuladora y trata a los empleados como si fueran palomas,
ratas en un laberinto, o, en el mejor de los casos, El niños.
modeloLos
de las relaciones
partidarios delhumanas 107
condicionamiento
operante niegan todas estas cosas, por supuesto.
Por razones diversas, ha sido difícil aplicar esta teoría a las organizaciones de un modo
científico. (Se cuenta con las famosas curaciones basadas en situaciones bastante confusas en
las que podría estar interviniendo una gama amplia de factores no controlados para producir
los efectos, de modo parecido a lo que sucede en el área del liderazgo.) Fred Luthans y Robert
Kreitner dedicaron un libro al tema de sus aplicaciones organizacionales, pero sus ejemplos se
refieren a situaciones tan triviales o simplistas como llegar tarde al trabajo43. Pero es prematu-
ro descartar este enfoque. Cuando menos, está a favor del énfasis creciente de la evaluación y
recompensa del rendimiento44, se ajusta a lo que sabemos que hacen con frecuencia los líderes
(intentar valorar el buen comportamiento de inmediato y evitar castigar el mal comportamiento
eliminando expresiones globales como «siempre haces lo mismo»), y, finalmente, está de
acuerdo con la popularidad creciente de la creencia en la plasticidad de la conducta y con el
diseño de los rasgos básicos de la personalidad, los valores y las normas. Espero que tendrá
finalmente una gran audiencia.
LOS MODELOS DE LAS RELACIONES CRUPALES

La segunda rama del movimiento de las relaciones humanas incorpora los supuestos de la
primera —la importancia del liderazgo y demás— pero se preocupa más por el cambio del
clima organizacional total que por los modos de hacer de los líderes como individuos. Se
generalizan los supuestos del modelo psicológico a unidades más grandes y hay una mayor
preocupación por la interacción de los grupos, el papel de la alta dirección a la hora de
establecer un clima adecuado, minimizar las diferencias jerárquicas en la organización y
aumentar la influencia de todos los grupos. La distinción entre las dos ramas es más académica
que real, pero nos sirve con fines de exposición.
Si bien el modelo psicológico considera a veces las buenas relaciones humanas solamente
como un instrumento higiénico (es mejor tratar bien a la gente que tratarla mal) diseñadas para
minimizar la resistencia y para potenciar la cooperación con el superior, lo característico de la
rama de investigación orientada al grupo consiste en destacar los aspectos creativos de los
climas organizacionales adecuados. Esto quiere decir, utilizando las palabras de Raymond
Miles, que la primera se refiere a las «relaciones humanas» mientras que la segunda se refiere
a los «recursos humanos»120. Todos los miembros de la organización constituyen recursos
valiosos y debemos aprender a desarrollar, mimar y liberar estos recursos. Se da por supuesto
que los seres humanos desean participar plenamente, resolver sus «necesidades de orden
superior» (autonomía y autorrealización)y que quieren identificarse con las metas de la
organización. Lo harán así si el liderazgo y la estructura de la organización se lo permiten.
Miles da a entender que una de las razones por las que no fue posible lograr claramente que
esta alta moral llevara a una alta productividad, reside en que la relación va, a menudo, en
dirección contraria: la alta moral puede deberse a una alta productividad, más bien que al
contrario. Su línea argumental es, más o menos, la siguiente: el aumento de la productividad
proviene de la liberación de las energías creativas de la persona; la manera de garantizar esta
liberación consiste en crear un clima que permita la plena participación de los miembros.
Cuando estos participan plenamente, satisfacen sus necesidades superiores y ven así aumentada
su moral. Pero el incremento de la moral es un subproducto del «modelo de los recursos
humanos», más bien que un mecanismo para una mayor productividad como en el caso del
«modelo de las relaciones humanas». En el modelo de las relaciones humanas, se considera a la
participación como «el método menos costoso de obtener la cooperación y lograr... que sean
aceptadas las decisiones», pero en el modelo de los recursos humanos es un mecanismo para
hacer descender el nivel de la toma de decisiones hasta allí donde quienes están más
informados tomen las decisiones, pueden utilizar su experiencia y son animados a buscar nue-
120 Raymond E. Miles, «Human Relations or Human Resources», Harvard Business Review 43, número 4
(julio-agosto 1965), págs. 148-155.
vas soluciones a los problemas. Finalmente, de acuerdo con este punto de vista más amplio de
la cooperación, la gente no sólo quiere tener el sentido de pertenencia, ser querida y respetada,
como en el modelo más limitado de las relaciones humanas, sino que quieren «contribuir eficaz
y creativamente al logro de objetivos valiosos»121.
Este punto de vista se parece al de pioneros de las relaciones humanas, tales como Barnard
y Mayo, quienes querían llamar a la gente a realizaciones superiores (y beneficios para la
compañía). Desde mi punto de vista, Miles se refiere a algo más prosaico, posiblemente un
enfoque romántico, que yo comparto. Dicho llanamente, la gente no quiere hacer trabajos que
claramente carecen de sentido, sino que prefieren algo que aparentemente haga bien, aunque
sea para la compañía. Una técnica eficaz de degradación en las cárceles y en los campos de
concentración consiste en obligar a los internos a trabajar duro apilando cosas perfectamente,
121 Ibid., pág. 151.

desapilándolas después, y así sucesivamente. Aunque se trata de un ejemplo extremo, los
trabajos sin sentido —y molestos, como deshacer El un
modelo
errordedel
lassuperior
relaciones siquiera109
humanas
(«Si supieran
hacer las cosas bien desde el principio»)— socavan el propio sentimiento de valía personal en
las organizaciones. Si uno tiene que trabajar para beneficio o mérito de otra persona, que, al
menos, se trate de un trabajo socialmente constructivo.
La perspectiva expansiva de la naturaleza humana que va explícita en la segunda rama de la
teoría de las relaciones humanas, halla su justificación teórica en los trabajos del psicólogo
Abraham Maslow122. Varios miembros de esta escuela citan su trabajo en relación con esto.
Sostenía Masiow que hay una jerarquía de necesidades en el individuo. Una vez satisfechas las
necesidades de nivel inferior, como las necesidades fisiológicas y de seguridad, entran en juego
las necesidades de orden superior, tales como las de autorrealización y autonomía. No se
suscita una necesidad de orden superior hasta que no ha quedado razonablemente satisfecha la
de orden inferior.
La teoría de Maslow ha demostrado ser muy útil para el movimiento de las relaciones
humanas (o de los recursos humanos), a pesar de la falta de evidencia empírica sólida
(posiblemente porque las necesidades abstractas no pueden medirse) y de la existencia de
evidencia circunstancial de que no hay un orden jerárquico claro de necesidades. Esta teoría
justifica la implicación del individuo en la organización y la identificación con los fines de
ésta. La persona que participa en la organización sólo hasta el límite que fija su contrato o
hasta el punto de dar lo que considera que es un grado aceptable de esfuerzo para lo que recibe
a cambio se considera como un individuo atrofiado, incluso en el caso de que esté auto-
rrealizándose fuera de la organización. Chris Argyris, por ejemplo, postula un conflicto
fundamental entre el individuo y la organización, descubriendo que la organización exige
normalmente una conducta dependiente e infantil de sus miembros y hace que les resulte difícil
crecer y lograr o mantener la «madurez»123. El supuesto que subyace aquí es que el contexto
organizacional es el más importante para los individuos, y si no son capaces de una conducta
autorrealizadora dentro de la organización, entonces son inmaduros. En consecuencia, Argyris
exige una estructuración radical de las organizaciones y una terapia amplia de T-Groups para
permitir a todos los que sean capaces de madurez que se comporten de una manera madura. Es,
ciertamente, responsabilidad de la organización desarrollar la madurez de los individuos.
Parecería que esta madurez debe darse en el sentido de la organización. Aunque Argyris y
otros destacan el lado creativo del conflicto, hay poco en sus trabajos que sugiera que una
manera adecuada de autorrealización podría consistir en organizar a los trabajadores para
lograr mejores condiciones de trabajo, para proponer modos de hacer más éticos en la
publicidad, o denunciar la ocultación de gastos en los contratos del gobierno. Tampoco
significaría madurez el hecho de oponerse al desarrollo de armamento químico por parte de
una industria química o de un laboratorio de investigación no lucrativo124, el estar a favor del
transporte colectivo en vez del privado si se trabaja en la General Motors, el oponerse a las
técnicas de precios fijos en la General Electric, o exigir mejor verificación de los fármacos y
una publicidad más verídica en una industria farmacéutica.
Como contrapartida, uno podría argumentar que la gente puede disentir con algunos o con
todos los objetivos de la organización (incluyendo el de la maximi- zación de los beneficios) y,
a pesar de todo, descubrir que estos objetivos pueden recompensar mejor los esfuerzos, la
formación y la experiencia en ésta que en otras organizaciones, por lo que siguen siendo
miembros de esta organización, sin que por ello sean inmaduros. Posiblemente, la mayoría de
los trabajadores manuales y de la dirección, no se informan concienzudamente de los objetivos
122 Abraham Maslow, Motivation and Personality, 2.a ed. (Nueva York: Harper & Row, 1970); y Maslow,
Toward a Psychology of Being, 2.a ed. (Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1968).
123 Chris Argyris, Interpersonal Competence and Organizational EJfectiveness (Homewood, DL: Dorsey Press,
1962). Mantiene que el mejor servicio que el mundo industrial puede ofrecer a nuestra sociedad es el de desarrollar
«seres humanos que funcionen completamente y que aspiren a la excelencia». (Véase pág. 5.)
124 Por ejemplo, cuando el presidente del Stanford Research Institute (SRI) dijo que nadie fue obligado a trabajar
en un proyecto que él encontraba moralmente cuestionable, un físico del SRI replicó que él se sentía presionado a
realizar investigación de armamento químico. Fue despedido, y el vicepresidente ejecutivo del SRI dijo: «Personas
como ésta tienen que tomar una decisión: si quieren o no quieren apoyar a la organización.» «The University
Arsenal», Look, 26 de agosto de 1969, pág. 34.
y estrategias de la organización que les da trabajo. En este caso, el «contribuir eficaz y
creativamente al logro de objetivos valiosos» no constituye un aspecto importante del análisis
organizacional. Ahora
110 Sociología de lasbien, para los teóricos de las relaciones humanas, resulta fundamental tal
organizaciones
autorrealización, desde la perspectiva organizacional.
El modelo de Likert
Los dos modelos más influyentes que representan la segunda rama de la teoría de las relaciones
humanas son ios de Douglas McGregor y Rensis Likert. El menos desarrollado es el de
McGregor125. Se limitó sencillamente a comparar la «Teoría X» —que representaba una
caricatura de la teoría burocrática según la cual se supone que la dirección cree que los
trabajadores odian su trabajo sin hacer nada para evitarlo, son «indiferentes ante las necesidades
de la organización», y sólo puede conseguirse su cooperación a través de la aplicación de
sanciones negativas— con la «Teoría Y» —según la cual la dirección supone que la gente
siempre tiene en cuenta cosas como la capacidad de asumir responsabilidades, el potencial de
desarrollo, la disposición a orientar la conducta hacia las metas de la organización. Desde este
punto de vista, la tarea esencial de la dirección consiste en disponer las cosas de tal manera que
la gente logre sus propias metas al cumplir con las de la organización.
El modelo de Likert se asienta sencillamente sobre un contraste entre el modelo explotador
y autoritario y el de la «dirección participativa», considerando otros modelos intermedios126.
Es, sin embargo, más complejo que el modelo de McGregor, puesto que concreta más las
variables y está más interesado en la interacción de los grupos. Se cita, además, en relación con
él una gran cantidad de investigaciones realizadas por personas asociadas al Instituto de
Investigación Social de la Universidad de Michigan. (Este Instituto, una organización muy
productiva que Likert dirigió hasta su jubilación, desarrolla investigación básica y aplicada
sobre organizaciones y grupos. Se financia por medio de contratos con empresas comerciales y
de subvenciones de distintas ramas del gobierno federal y de fundaciones.)
Vamos a limitamos a analizar el modelo de Likert. Es el más conocido de todos los
modelos de las relaciones humanas, y el libro más importante de Likert, New Pattems of
Management, publicado en 1961, recibió tres premios de dirección y una gran aceptación de la
crítica. Un segundo libro, The Human Organization, publicado en 1967, llevó un poco más
lejos su trabajo, al incluir algunos estudios más y afinar los indicadores básicos. Un tercer libro
repite la caracterización básica127. La «teoría basada en la ciencia», según él mismo la
denomina, está resumida en una larga tabla que aparece al final de cada uno de sus libros.
Likert la compara con una tabla periódica de los elementos químicos 128. En el encabezamiento
de la versión que figura en el libro de 1961 se encuentran cuatro «sistemas» de organizaciones,
denominados grupos explotadores autoritarios (que se corresponden con el modelo weberiano
de burocracia o con la Teoría X de McGregor), benevolentes autoritarios, consultivos, y, por
último, participativos. Hace, seguidamente, un listado de cuarenta y dos aspectos de las
organizaciones y señala, para cada uno de ellos, el valor que tiene en cada uno de los sistemas.
Así, por ejemplo, el primer aspecto listado se refiere a la naturaleza de los motivos subyacentes
que se utilizan en las organizaciones. Para el caso del sistema explotador autoritario, éstos se
refieren a la «seguridad física, seguridad económica, y una cierta utilización del deseo de
status»129. En este sistema, la organización depende de estos motivos subyacentes. A medida
125 Duglas McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGraw-Hill, 1960).
126
Rensis Likert, New Pattems of Management (Nueva York: McGraw-Hill, 1961).
127
Rensis Likert, The Human Organization (Nueva York: McGraw-Hill, 1967); y Likert, New V/ays of
Managing Conflict (Nueva York: McGraw-Hill, 1975).
128
Likert, New Patterns, pág. 234. No vamos a tratar aquí otros tres aspectos importantes de su teoría. Uno de
ellos se refiere a una descripción útil de los nexos causales entre sus grupos de variables (Human Organization,
pág. 137); el segundo es una afirmación de la necesidad de procedimientos de contabilidad que reflejan los recursos
humanos (ibid., capítulos 5, 6 y 9); el tercero es una discusión de las «familias organizacionales» y de la «función
de enlace de eslabones» (ibid., capítulo 10). Esta última consiste en afirmar que las relaciones entre un superior y,
digamos, cuatro subordinados, no deberían estar constituidas por cuatro contactos desligados del tipo
superior/subordinado, sino que los cinco deberían interactuar como un grupo, siendo el superior el que liga a éste
con otros grupos. En la medida en que las tareas realizadas por los subordinados son completamente
interdependientes, resulta evidente la necesidad de tal interacción para toda la teoría de las organizaciones.
51
Likert, New Patterns, pág. 223.
que uno avanza hacia el sistema de grupo participativo, se van añadiendo más motivos, por
ejemplo, el deseo de nuevas experiencias y fuerzasEl modelo de las relaciones
motivacionales que surgen de los111
humanas procesos
grupales. El aspecto siguiente se refiere al modo en que se utilizan los motivos. En uno de los
extremos, esto se consigue a través del «miedo, amenazas, castigo y recompensas ocasionales».
En el otro, se utilizan ios motivos por medio de «recompensas económicas basadas en un
sistema de compensación desarrollado a través de la participación, participación grupal e
implicación en la fijación de metas, mejora de los métodos, estimación del avance hacia las
metas, etc.»130.
Likert continúa con los cuarenta y dos aspectos, concretando las diferencias entre los
cuatro sistemas. En el libro de 1967 expone una lista ligeramente revisada y ampliada a
cincuenta y un aspectos. Asimismo, elimina los nombres de los cuatro sistemas, etiquetándolos
sencillamente como Sistema 1, a Sistema 4. Dado que la lista se utiliza como un instrumento de
investigación, apuntando los directivos en qué posición se sitúa su organización en cada uno de
los aspectos, le parecía que no era recomendable influir sobre las respuestas al darles un
nombre a los sistemas como explotador autoritario, etc. (Al utilizar posteriormente este ins-
trumento de investigación, eliminó incluso los encabezamientos de Sistema 1, etc. e invirtió el
orden de algunos aspectos, yendo de bueno a malo, para evitar la «conducta de respuesta
contextual».)
Hay varias cosas interesantes que se pueden destacar con respecto a la lista de Likert. En
primer lugar, la teoría no depende únicamente del liderazgo. Los cincuenta y un aspectos se
dividen en ocho grupos, de los que sólo uno tiene que ver con los procesos de liderazgo. Hay
grupos relacionados con las fuerzas motivacionales, procesos de comunicación, procesos de
influencia/interacción, procesos de toma de decisiones, fijación u ordenación de metas,
procesos de control y metas de rendimiento y de formación. Con esto, es de suponer que
queden cubiertos todos los aspectos de la organización (de ahí la comparación con la tabla
periódica de la química). La teoría no se limita únicamente al liderazgo.
En segundo lugar, la inmensa mayoría de los aspectos son como «los consejos de la
abuelita». No es probable que nadie esté en contra de la mayoría de los valores del Sistema 4,
lo mismo que no es probable que nadie esté en contra de la maternidad o a favor del pecado.
Por ejemplo, Likert se ve animado porque cuando se le pregunta a los directivos qué sistema
prefieren, abrumadoramente eligen el Sistema 4. Pero elegir el Sistema 1 equivale a
recomendar, por ejemplo, que la compañía no deposite su confianza y seguridad en los
subordinados, mientras que el Sistema 4 indica una completa confianza y seguridad. Tampoco
es probable que los directivos prefieran las actitudes serviles y hostiles hacia los superiores a
las actitudes cooperadoras acompañadas de seguridad y confianza. En el caso de unos pocos
aspectos, un directivo podría tener ciertas dudas sobre el Sistema 4. El o ella podría sentir, por
ejemplo, que los empleados no pueden estar completamente implicados en las decisiones
relacionadas con su trabajo, por muchas razones. Podría resultar muy costoso o exigir mucho
tiempo informarles con detalle. O podrían no tener la información técnica necesaria para
entender completamente las decisiones que se toman y cómo se relacionan éstas con otras áreas
de trabajo. El directivo puede sentirse tentado a decir que esto depende de la tarea y de lo que
signifique la palabra «implicado» en la toma de decisiones. Pero ante las siguientes cuatro
posibilidades de elección relativas al deseo de implicación de los empleados, a él o ella casi no
le queda otra posibilidad que elegir la cuarta, quizás con recelo: «1) No, en absoluto; 2) Nunca
implicado en las decisiones, consultado en ocasiones; 3) Normalmente se les consulta, pero no
están implicados en las decisiones; 4) Están completamente implicados en todas las decisiones
referentes a su trabajo»131.
El mismo Likert no considera que estos aspectos sean «consejos de la abuelita» sacados de
un credo «boy-scout» para emplearlos en las organizaciones. Habla de «predominio de los
conceptos del Sistema 2 en la bibliografía disponbile sobre la dirección», aunque no da ningún
ejemplo132. Probablemente hay que descartar el Sistema 1, y mientras que las organizaciones
no exploten al personal tanto como antes, aún siguen practicando un autoritarismo benévolo,
130
Ibid., pág. 223.
131
Likert, Human Organization, pág. 207.
132
Ibid., pág. 109.
por lo que caen en el Sistema 2. Dice que los conceptos fácilmente disponibles en la teoría de
la dirección se aplican al Sistema 2, pero no al Sistema 4. Podríamos tomar los cinco últimos
aspectos de su tabla
112 Sociología de las para ver qué significaría esto. Demuestra que, de ser correcta la
organizaciones
bibliografía sobre este tema, no iría a favor de reservar recursos para la formación,
proporcionar gran cantidad de formación en dirección del tipo deseado, buscar el logro de
metas muy altas, utilizar los datos reunidos para fines de control de cara a la autoguía y
solución coordinada de problemas más bien que para fines punitivos, entrelazar las
organizaciones formales e informales, hacer que todas las fuerzas sociales estén al servicio de
los esfuerzos para el logro de las metas organizacionales133.
Dice Likert que no sólo los estudios anteriores están en contra de estas cosas, lo que
sencillamente no es cierto, sino que añade que hay que «mantener lo más tranquilos posible
con respecto a este tema» a aquellos directivos que intentan utilizar las técnicas del Sistema 4;
tan baja es la confianza de la dirección en la seguridad, buena comunicación, metas elevadas, y
demás134. Es más, indica Likert que los administradores no ocupan posiciones superiores
destruyendo los departamentos de tipo Sistema 4 ante su frustración por el intento de
convertirlos en departamentos de tipo Sistema 2135. Decididamente Likert no considera que
todo lo que él ha hecho se limita a mencionar las virtudes y defectos y permitir que los admi-
nistradores elijan las virtudes. La teoría como tal está predispuesta a los defectos. En modo
alguno se queda solo Likert en este punto. La mayoría de los teóricos de las relaciones
humanas levantan primero un monstruo burocrático para luego arremeter furiosamente contra
él.
Otro asunto sorprendente de la tabla de Likert es que, cuando se han hecho estas preguntas
a un grupo de administradores, se ha producido un alto grado de consistencia entre los distintos
aspectos de la lista. Las intercorrelaciones son muy altas. Según dice Likert, cuando algunos
aspectos se evalúan como Sistema 2, todos los demás tienden a serlo también136. Sucede
también que, cuando se pregunta por el sistema preferido, los directivos tienden a elegir
siempre el Sistema 4. (Cabe suponer que nadie en las distintas empresas en las que se ha
preguntado por las preferencias haya leído la «bibliografía disponible sobre administración»,
que se considera que está a favor del Sistema 2. Además, no han intentado destruir los
departamentos de Sistema 4.) Esta consistencia podría inducir al desánimo a algunos
investigadores que pretenden demostrar que las distintas medidas son independientes entre sí.
Es decir, si el liderazgo, comunicaciones, logro de metas, procesos de toma de decisiones,
conducta de apoyo, etc. son características aisladas de la administración, entonces debería
haber alguna independencia entre ellas. Cabría esperar encontrarse algunas organizaciones en
que sean malos los procesos de comunicación y buenos los procesos de control o la fijación y
ordenación de los objetivos. De no ser así, uno se imagina que sólo se está cubriendo una
dimensión y no tiene sentido distinguir entre estos factores. Esta única dimensión podría ser,
por ejemplo, la moral. Si las cosas van bien, lo más verosímil es que uno apunte la seguridad,
confianza, toma de decisiones descentralizada, metas elevadas, participación en la fijación de
metas, etc. Si las cosas van mal, uno evita clasificar estos aspectos bajo el Sistema 4.
Sin embargo, Likert no defiende este punto de vista. Por el contrario, descubre que las altas
intercorrelaciones entre los distintos aspectos «y la alta fiabilidad basada en las “dos mitades”
lleva a una conclusión importante: que cada parte componente de un determinado sistema de
administración encaja bien con cada una de las demás partes y funciones que están en
consonancia con ellas. Cada sistema de dirección posee una integridad básica por derecho
propio»137. Es por esta razón por la que él lo denomina un «enfoque sistémico».
Finalmente, una característica peculiar de esta teoría (y de la mayoría de las teorías de las
relaciones humanas) es que se considera que todas las organizaciones son parecidas138. Carecen
de interés las diferencias de tamaño, tecnología, mercados, materia prima, metas y perspectivas
133
Ibid., págs. 209-210.
39
Ibid., pág. 109.
135
Ibid., pág. 112.
136
Ibid., pág. 116.
137
Ibid., pág. 123.
138
Likert, New Pattems, pág. 241.
futuras. Aunque una gran parte de las teorías de la dirección están adoptando la postura de que
El modelo
no hay una única manera óptima de hacer las cosas, Likert de las relaciones
y otros muchos, humanas 113
siguen defendiendo
lo contrario. Resulta esto especialmente sorprendente puesto que algunos trabajos rechazados
por los colaboradores de Likert del Instituto de Investigación Social y citados en The Human
Organization en apoyo de la validez de la teoría, van en
Teniendo en cuenta estos comentarios, volvamosEl modelo de las relaciones
a la evidencia empírica en apoyo del 114
humanas Sistema
4. Posiblemente no haya en el mundo ninguna otra unidad de investigación organizacional que
tenga
La más datos empíricos sobre una amplia gama de organizaciones que la dirigida por Likert:
evidencia
el Instituto de Investigación Social. Además, en los dos libros citados anteriormente, se
incluyen montones de citas bibliográficas y se agradece la ayuda recibida para escribir sus
libros por parte de muchos miembros célebres del Instituto. No es esta una teoría frívola
respaldada por un solo estudio o por el trabajo de los propios estudiantes graduados.
En The Human Organization, se ofrece evidencia de muchos tipos. Una parte proviene de
materiales no publicados y se informa de ella sólo de modo esquemático. Otra parte está en
forma de múltiples citas de los trabajos publicados por miembros del Instituto. Se refieren estas
citas a investigaciones que no siempre apoyan los principios más importantes de la escuela de
las relaciones humanas (por ejemplo, algunas de ellas dicen que una alta moral y una alta
productividad no necesariamente van juntas). Además, estos estudios no fueron diseñados para
verificar la proposición principal del Sistema 4, sino que se trata, generalmente, de estudios de
grupos únicos de trabajo o de técnicas concretas de liderazgo. Aunque pueden respaldar la
perspectiva de las relaciones humanas, no respaldan esta teoría concreta que cubre todos los
aspectos humanos de la organización. La evidencia más importante proviene de un volumen
completo que utiliza explícitamente los conceptos y técnicas de medición del Sistema 4 en el
estudio de una fábrica de pijamas. Likert lo cita con frecuencia en apoyo de ia teoría. En el
libro Vne Human Organization se hace referencia a otro estudio que también respalda la teoría.
Comenzaremos por este último.
Agentes de ventas de seguros de vida. La evidencia más convincente y dramática de la

eficacia del Sistema 4 se encuentra en un estudio de una serie de oficinas de ventas dirigidas
por sus propios propietarios, sucursales de una gran compañía nacional de seguros de vida139.
La sede central designó a las veinte unidades de mayor rendimiento y a las veinte de menor
rendimiento, de entre un total de en torno a un centenar de agencias, para que fueran objeto del
estudio. Likert comparó los dos grupos mediante una serie de medidas, y los diagramas de
dispersión que presenta en su libro demuestran que las unidades de alto rendimiento poseían
más de las siguientes características que las unidades de bajo rendimiento: relaciones de apoyo
con el director-propietario, altas cotas de ventas establecidas por el director, altas metas fijadas
por los agentes de ventas, gran lealtad entre los miembros del grupo, actitudes positivas hacia
el director, métodos grupales de supervisión, importancia del «liderazgo entre iguales».
El liderazgo entre iguales se refería a que los vendedores se comprometían a hacerse líderes
entre ellos, más que esperar a que el liderazgo fuera determinado contra de este punto de vista.
Claro está, Likert dice todo esto en dos capítulos de su libro anterior, New Pattems of
Management. Distingue, en el Capítulo 6, entre trabajo variado y trabajo repetitivo, y advierte
que en el primero hay sólo una ligera relación entre las actitudes de los trabajadores y la
productividad y que «se ha tendido a desarrollar diferentes estilos de liderazgo y dirección»
para estos dos tipos distintos de trabajo140. El sistema de «organización del trabajo» se aplica
normalmente cuando predomina el trabajo repetitivo, pareciéndose a un modelo burocrático, y
el sistema de «cooperación/motivación» se aplica cuando predomina el trabajo variado. Dice
que ambos sistemas suponen alto rendimiento y bajos costes, pero que ambos podrían ser
mejores si «se combinara la fuerza de uno con la del otro»141. El problema está en que el
sistema de organización del trabajo está muy desarrollado tanto a nivel teórico como práctico y
goza de un alto grado de aceptación, mientras que el sistema de cooperación/motivación
«nunca ha sido descrito o establecido formalmente como teoría de la dirección» 142. (Es esta una
afirmación destacable si se tiene en cuenta el volumen de bibliografía sobre cooperación y
motivación, Qomenzando con Bamard.) Además, los resultados obtenidos por el primero de
estos sistemas son evidentes de inmediato, mientras que los del segundo pueden no llegar a
serlo en años, dado que implican cambios más sutiles, aunque potentes y duraderos.
En el Capítulo 6 de New Pattems of Management, señala Likert su convicción de que hay
139
Likert, Human Organization, págs. 52-77.
140
Ibid., págs. 77-78.
141
142
Ibid., pág. 83.
ventajas derivadas de combinar los dos sistemas y menciona el caso de una compañía que había
estado funcionando bajo el sistema de cooperación/mo-El modelo de las relaciones
tivación, humanas
pero que debería 115
cambiarse al
143
sistema del trabajo/organización . Admite también, en el capítulo siguiente, que no existe una
manera óptima para la supervisión. «Las prácticas de supervisión y liderazgo, eficaces en
algunos casos, arrojan resultados no satisfactorios en otros»6S. No se refiere, sin embargo, en
este caso, a la diferencia de exigencias entre el trabajo repetitivo y el variado, sino a las
diferencias de «expectativas, valores y aptitudes interpersonales de los subordinados».
Admitimos así dos fuentes de diversidad en las organizaciones o sub- unidades: características
de las tareas y de los miembros. Si las organizaciones son diferentes, entonces pretender que el
Sistema 4 es el mejor para todas las organizaciones indica que, o bien el esquema tiene poco
que ver con el estilo de supervisión o los tipos de tareas a las que se enfrentan, en cuyo caso, la
«ciencia basada en la teoría» es poco relevante, o bien el esquema sólo puede aplicarse cuando
el trabajo es variado, los subordinados son «emocionalmente maduros» 144, y poseen
expectativas comunes, valores y relaciones interpersonales. Si la segunda opción es la
verdadera, la teoría resulta muy restrictiva.
por el director o el supervisor. Los métodos grupales de supervisión incluían reuniones
mensuales o bimensuales en las que cada individuo informaba sobre el trabajo realizado, los
éxitos y los fracasos, las técnicas utilizadas, etc. Los demás vendedores discutían su trabajo y le
ayudaban a fijar metas por sí mismo. Compartían ideas e información sobre «nuevas
peticiones, nuevos mercados y nuevas estrategias de venta»145. Las relaciones de apoyo venían
indicadas por respuestas positivas a preguntas tan paternalistas como las siguientes: ¿Cuánta
seguridad y confianza deposita su superior en usted? ¿Le indica él que confía en que usted
puede hacer bien su trabajo? ¿Intenta comprender sus problemas y ayudarle a solucionarlos?
¿Está realmente interesado en que usted se forme y en ayudarle a aprender mejores modos de
desarrollar su trabajo? ¿Le mantiene informado y comparte completamente la información?
¿Valora sus ideas, las busca y se esfuerza en utilizarlas? ¿Es amigable y accesible? ¿Evita
atribuirse todo el mérito a sí mismo146?
Pueden plantearse algunas objeciones al estudio. Al utilizar sólo las veinte mejores y las
veinte peores agencias, se exagera ampliamente el efecto del liderazgo sobre el rendimiento.
Incluso las respuestas de estos dos grupos extremos se solapan en algunos aspectos. Si se
hubieran incluido las sesenta agencias intermedias posiblemente habría disminuido el contraste
entre los grupos de alto y bajo rendimiento. A esto hay que añadir que un artículo de Stanley
Seashore y Ephraim Yuchtman que trata sobre estas mismas agencias señala sólo diez
correlaciones significativas de un total posible de cincuenta entre varias medidas distintas de
rendimiento y conceptos como «conducta de apoyo» 147. Un artículo anterior de Bowers y
Seashore no encuentra correlación entre otras medidas de rendimiento y conducta de apoyo 148.
No parece claro, pues, el papel que juegan los criterios utilizados por Likert para medir el
rendimiento a la hora de producir unas altas correlaciones149.
143
Ibid., pág. 85.
» «Las organizaciones participativas exigen personalidades emocionalmente maduras.» Ibid.,
11
Ibid., pág. 57.
n
147
Stanley E. Seashore y Ephraim Yuchtman, «Factorial Analysis of Organizational Performance»,
Administrative Science Quarterly 12, núm. 3 (diciembre 1967), págs. 377-395.
148
Bowers y Seashore, «Predicting Organizational Effectiveness».
149
Para complicar aún más las cosas, Bowers y Seashore se refieren a las cuarenta agencias como
«representativas», aunque de hecho se trata de las veinte más altas y las veinte más bajas de un total de cien. Llaman
la atención otras discrepancias del trabajo del Instituto. Una fuerte correlación entre la aceptación de los objetivos
de la «compañía» y productividad, de la que se informa en el estudio de Likert en New Patterns (págs. 31-32), se
convierte de hecho en una correlación entre aceptar los objetivos del «sindicato» y productividad, cuando se analiza
el estudio original de Seashore que cita Likert. En el estudio original no había relación significativa entre las metas
de la compañía y la productividad. Algunos de los gráficos de Patterns están fuertemente distorsionados a favor de
la tesis, tal como un estudiante (Garry Meyers) me dijo en una ocasión (véanse los de las páginas 11 y 20 de New
Pattems of Management). Se ha descubierto recientemente que los «resultados» de uno de los estudios del Instituto
fueron publicados en la revista Personnel por un miembro del equipo asesor antes incluso de que se hubieran
recogido los datos. Ni Likert ni Chris Argyris, los otros dos miembros del equipo, tenían nada que ver con el
artículo conducente a error, pero el fascinante relato de este gran esfuerzo por reformar una burocracia revela los
peligros y seducciones del papel de abogado defensor para los científicos sociales. Véase el Apéndice del libro de
Más importante, sin embargo, es la naturaleza de la muestra. Suponiendo que todas las
correlaciones encontradas por Likert hubieran sido ciertas, podríamos seguir preguntándonos si
podrían generalizarse
116 Sociología de laslos resultados y utilizarse en apoyo de la teoría. Los vendedores de
organizaciones
seguros de vida forman posiblemente una casta peculiar —gregarios, con verborrea, diestros en
transacciones amistosas e interpersonales y acostumbrados a descubrir nuevos tipos de
llamadas y estrategias de ventas. Las unidades estudiadas son pequeñas, con un promedio,
según parece, de unos veinticinco vendedores y personal de administración, y carecen de
estructuras complejas. Hay, en algunos casos, un supervisor entre el director y el vendedor; en
otros casos no hay nadie. En teoría, los vendedores compiten entre sí por los clientes, pero es
muy difícil que en la práctica compitan por el mismo cliente. Se les paga únicamente mediante
comisiones, por lo que hay una relación directa entre su esfuerzo y su recompensa, siendo
pocos los factores organizacionales que interfieren esta relación. No es necesaria la
interdependencia entre los vendedores (aunque el compartir ideas, etc., posiblemente sea
beneficioso), y no se da competid vidad por unos recursos organizacionales escasos.
Así pues, se trata de «organizaciones» atípicas. El encaje perfecto señalado por Likert
(aunque no claramente apoyado por otros informes de la revisión crítica) entre rendimiento y
determinados aspectos del Sistema 4 podría deberse, en gran medida, a la enorme importancia
de una alta moral, entusiasmo y técnicas de relaciones interpersonales para este tipo de trabajo
y a la escasa importancia de cosas que normalmente dificultan la vida organizacional:
conflictos grupales, metas grupales divergentes, especialización de los grupos de trabajo,
lucha por recursos escasos, interacción e interdependencia diaria cara a cara, jerarquías
complejas y monto fijo de la remuneración. Debe tomarse con muchas reservas la afirmación
de Likert de que los principios ejemplificados «parecen ser de aplicación a todo tipo de
empresas»150. Este no es más que otro ejemplo más de la dificultad de generalizar estos
resultados a todo tipo de organizaciones.
El problema que hemos planteado en relación con el análisis de Likert persiste aún después
de que la popularidad de la «teoría de la contingencia» (que analizaremos en el Capítulo 4)
haya dejado bastante claro que hay que tener en cuenta el tipo de trabajo desarrollado por una
unidad organizativa a la hora de generalizar sobre los principios de la organización y de la
administración. Johannes Pennings ha argumentado que había dos teorías enfrentadas, la
representada por Likert y la burocrático/tecnológica, como la mía 151. Pennings analizó una serie
de empresas de corretaje y descubrió que jugaban un papel decisivo variables de liderazgo del
tipo de las que Likert tiene en cuenta, lo que apoya la teoría de las organizaciones de Likert.
Pero el mensaje real de su trabajo es que, si tenemos una serie de pequeños grupos de trabajo
independientes «que venden algo» a los clientes, como sucede en estas empresas de corretaje,
muy semejantes en muchos aspectos a los grupos de vendedores de una compañía de seguros
de vida, no resultan muy adecuadas las estructuras y controles burocráticos. En las «oficinas de
retaguardia» de las empresas de corretaje, en las que el trabajo es rutinario y «la habilidad
vendedora» sirve de poco, y que también son semejantes a las oficinas de las compañías de
seguros, resulta mucho más adecuado un modelo burocrático.
La prueba del Sistema 4 en la Compañía Weldon. La Compañía Manufacturera Harwood

compró en 1962 la Compañía Manufacturera Weldon y emprendió la tarea de remozarla.
Harwood fue el escenario de muchos de los estudios más famosos de la literatura de las
relaciones humanas152 y se ha beneficiado del consejo, el asesoramiento y el saber de Kurt
Lewin y de otros miembros del grupo de investigación de Michigan. La historia de los cambios
en la Compañía Weldon desde su adquisición por parte de Harwood aparece recogida en un
Donald P. Warwick, A Theory of Public Bureaucracy: Politics, Personality, and Organization in the State
Department (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1975), págs. 219-237.
150
Likert, Human Organization, pág. 52.
151
Johannes M. Pennings, «Dimensión of Organizational Influence and Their Effectiveness Correlates», en
Administrative Science Quarterly, 21, núm. 4 (diciembre 1976), págs. 688-699; y Johannes M. Pennings y Paul S.
Goodman, «Toward a Workable Framework», en Paul S. Goodman et al., New Perspectives in Organizational
Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass, 1977), páginas 146-184.
152
L. Coch y J. R. P. French, Jr., «Overcoming Resistarice to Change», en Human Relations, 1, número 4
(1948), págs. 512-532.
libro de Alfred Marrow, David Bowers y Stanley Seashore, Management by Participation:
El modelo
Crea- ting a Climate for Personal and Organizational de las relaciones
Development 153
. humanas 117
Los puntos más importantes son nítidos y sencillos: la compañía Weldon estaba
increíblemente mal dirigida y provista de personal. Carecía de la maquinaria adecuada, de
distribución y de sistema de registro. Tenía, asimismo, una historia laboral conflictiva, con una
enorme rotación de personal. Todos los que escribieron capítulos para este libro estaban de
acuerdo con esta valoración, incluidos el presidente del consejo de la Harwood y el director de
la fábrica Weldon. Literalmente, cualquier cambio sensato que se hubiera introducido en esta
organización la hubiera hecho mejorar. Vale la pena poner una cita larga extraída de sólo una
de las enumeraciones de los problemas de la compañía, puesto que nos revela algunas de las
cosas que pueden ir mal en una organización. El relato es de Alfred Marrow, presidente del
consejo de la Harwood.
La compañía Weldon, en el momento de su compra, estaba dirigida por dos socios. Uno de
ellos controlaba la distribución de mercancías y el otro los procesos de fabricación. Pasaremos
por alto los múltiples problemas del primero de los socios, así como su organización de las
ventas y del personal. La cita es la siguiente:
La división de fabricación, dirigida por el otro socio propietario, tenía cinco jefes funcionales de departamento.
La organización de la planta, lo mismo que en distribución, estaba desequilibrada, con muy pocas personas en
la administración y supervisión y
muchas en control y registro. El desequilibrio estaba producido por el esfuerzo del director en controlar la
actividad por medio de múltiples y duplicados registros. Se necesitaban muchos operarios, también, debido a
desequilibrios en el inventario, para cambiar las fechas de envío, sugerir sustituciones y contestar a las quejas de
los clientes.
Eran dignos de destacar los fallos del personal y los métodos en la división de fabricación. Un solo ingeniero
industrial con un ayudante tenía que manejar todos los problemas de estudios de costes y diseño de máquinas. No
había programa de investigación y desarrollo. Aunque era factible, económicamente hablando, no se había
introducido el proceso electrónico de datos. No había departamento de personal que facilitara datos y servicios
esenciales.
En el conjunto de la empresa, las divisiones de fabricación y distribución funcionaban independientemente una
de la otra, más que como divisiones coordinadas de una misma organización. La coordinación quedaba bloqueada
por los conflictos de personalidades entre los dos socios y por la falta de una coordinación autorizada de otras
personas. Además, cada socio colocaba en los puestos clave a sus parientes. El hijo del socio de distribución fue
contratado como director de ventas y un hijo político como interventor. Un nieto del socio de fabricación ocupó el
puesto de director de fábrica. Cada una de las partes miraba con recelo a la otra.
En consecuencia, era mínima la comunicación entre fabricación y ventas. Cada una de las divisiones era
incapaz de comprender los problemas de la otra. Producción no tenía en cuenta en absoluto o en poca medida las
presiones de los clientes sobre el departamento de ventas. Las divisiones de ventas y de diseño apenas se
esforzaban en comprender las complicaciones de la fábrica que creaban las variaciones sin límite de estilos y
modelos. Los vendedores se ponían de acuerdo rápidamente en vender cualquier tipo de estilo que pidieran los
clientes, sin parase a pensar qué es lo que la fábrica podía producir que fuera rentable. Los vendedores, a quienes
se pagaba por comisión, prometían repartos increíblemente rápidos e imposibles de cumplir en fechas mutuamente
excluyentes. Apenas se dejaba lugar a la coordinación de la fábrica.
El calendario de producción lo llevaba el departamento de ventas. Los conflictos permanentes entre las
promesas de distribución los obligaba a pedir cambios casi diarios en las prioridades de producción y, a menudo, a
exigir repartos parciales. La consecuencia para la fábrica fue una tormenta de cambios de prioridades para los
productos que se estaban fabricando, así como la necesidad de tener al mismo tiempo muchos tipos de prendas en
fabricación en lotes pequeños. Los costes crecieron en exceso. Se perdían clientes. El retraso en la distribución
llevó a las personas de ventas a acusar a los de fabricación de negligencia voluntaria y de información engañosa.
La gente de producción acusaba a los otros de descuido al imponerles fechas imposibles de cumplir. Las reyertas y
antagonismos profundos venían de antiguo, y ninguno de los dos bandos parecía ser capaz de coordinar a ventas y
producción. Fue muy grave el impacto de esta situación sobre el personal de supervisión de la fábrica. Desconocían
el aumento de costes debido a las pequeñas cantidades producidas, precipitación en la distribución e inventarios
desequilibrados. Se fijaban arbitrariamente las cuotas de producción sin tener en cuenta las frecuentes alteraciones
del flujo de trabajo. Para producir las cantidades necesarias, especialmente en las cimas estacionales, Weldon tenía
que contratar a menudo trabajadores sin experiencia por cortos períodos de tiempo y pagar un salario garantizado
por una baja producción que, en el caso de algunas líneas y estaciones, doblaba o triplicaba el coste de producción
153
Alfred J. Marrow, David G. Bowers y Stanley E. Seashore, Management by Participation (Nueva York:
Harper & Row, 1967).
por unidad. Los supervisores se sentían justificados con cubrir las cuotas de producción por cualquier medio que se
pudiera,
y no Sociología
118 se les informaba ni les
de las preocupaba su rendimiento con respecto a los costes.
organizaciones
El flujo laboral estaba sujeto a fuertes variaciones, y los trabajadores a veces pasaban de trabajar horas
extraordinarias a ir al paro en la misma semana laboral. Los trabajadores de Weldon terminaron considerando
la fábrica como un lugar de empleo estacional u ocasional. Muchos se irían tan pronto como encontraran otros
trabajos, mientras que otros serían despedidos tan pronto como pasara la temporada alta. Así pues, la rotación
laboral era elevada.
Cuando el mercado pasó a ser controlado por los clientes después de 1945, las consecuencias fueron
dramáticas. Al haber conservado unas máquinas y unos métodos desfasados, Weldon perdió sus ventajas
competitivas. La alta dirección intentó contrarrestar las pérdidas crecientes cortando los gastos de inversión de
capital tan bruscamente que, hacia 1962, tenían que coger las piezas de repuesto de una máquina para arreglar
otra. En Weldon se compró muy poco equipo nuevo y apenas se intentó permanecer a la altura de las
innovaciones en herramientas y métodos de producción. De este modo, los costes de producción aumentaron a
largo plazo.
Los socios parecían estar convencidos de que si mantenían sus mercados podrían encontrar una vía para
reducir costes hasta un nivel de rentabilidad. Siguieron el camino convencional de reducir los costes derivados
de las nóminas: recortes en el personal, supresión de los aumentos salariales, súplica al personal para que se
sacrificara, ejercicio de fuertes presiones. Por un tiempo bajaron los costes y se mantuvo el volumen de
producción y ventas. Pero la moral se resintió, y estos «ahorros» comenzaron también a sumarse a los costes 154.
Habría que tener en cuenta que los dos socios habían construido una empresa atractiva;
fabricaban una línea de pijamas para hombres de primerísima calidad. Tampoco era una
organización minúscula; a mediados de los años cincuenta había crecido rápidamente, hasta el
punto de contar con cinco plantas que daban trabajo a unas 3500 personas. (Pero sólo quedaba
una de las plantas con 1000 trabajadores en el momento de la compra en 1962.) Lo que los dos
socios habían hecho tan bien durante una serie de años, convirtiendo la organización en «uno
de los líderes de la industria más reconocidos y respetados»155, no resultaba ya adecuado para
una gran organización sujeta a unas condiciones de mercado diferentes. No se habían cambiado
los métodos muy autoritarios y centralistas que habían estado utilizando durante tanto tiempo y
con tanto éxito ante las nuevas condiciones, situación que se encuentra con nostálgica
frecuencia en la industria.
Los «agentes de cambio» incluían un equipo de asesores, algunos de los cuales provenían
del Instituto de Investigación Social de Michigan. Introdujeron una serie de cambios
esencialmente juiciosos. Se invirtió más capital; se compraron nuevas máquinas, se cambió la
distribución del personal en la planta; se aclararon las líneas de comunicación; se introdujo o se
mejoró el sistema de registro, de previsión y de control de inventarios. Todo esto seguía la
teoría tradicional de la dirección. Constituyeron también sesiones de T-groups, implicaron a la
dirección en la toma de decisiones, redujeron el increíble nivel de centralización de la autoridad
y trataron a los trabajadores como seres humanos. Todo mejoró. La mejora en producción y en
los aspectos financieros fue impresionante. La mejora de las relaciones humanas y de la moral
fue menos impresionante, si bien se dio mejoría en estas áreas también. ¿Fue esta una
demostración de la efectividad del Sistema 4, tal como Likert mantiene? O ¿fue el resultado de
técnicas de administración más prosaicas y tradicionales, la marcha de algunas personas clave y
la corrección de problemas evidentes de relaciones humanas? Bowers y Seashore, con bastante
ingenuidad y mediciones detalladas, intentaron valorar las razones del aumento sorprendente de
productividad. Utilizando la cifra de un 30 por 100 de aumento de la productividad, concluyen
lo siguiente: más de un tercio del aumento (11 puntos porcentuales) provenía del «programa de
desarrollo de los salarios». De acuerdo con este programa, un ingeniero se sentaba con aquellos
empleados que estaban produciendo a una tasa muy inferior al estándar mínimo federal e
intentaron mejorar su rendimiento a través de técnicas de ingeniería industrial. A continuación
por su importancia, con una contribución de un 5 por 100 de aumento de la productividad,
figuraba la «supresión» de los trabajadores peores. La formación de supervisores y del personal
de administración en relaciones interpersonales contribuyó en tomo a un 5 por 100. La
contribución del programa de consulta en grupo y de resolución de problemas con los
154
ibid., págs. 12-14.
155
Ibid., pág. 7.
maquinistas fue de un 3 por 100. El 6 por 100 restante provenía de fuentes diversas 156. Así, la
vitrina del Sistema 4, el programa de consulta y El modelo de
resolución delas relaciones
problemas enhumanas 119 sólo
grupo explicó
una décima parte del 30 por 100 de aumento de la productividad, y la formación en relaciones
interpersonales sólo una sexta parte. El grueso del cambio provenía de la teoría clásica de la
dirección, incluso del taylorismo, e implicaba sencillamente la formación de los trabajadores y
el despido de aquellos que no mejoraban. La nueva maquinaria, el paro y demás contribuyeron
también al aumento de la productividad, pero Bowers y Seashore excluían las ganancias de esta
fuente.
Otro descubrimiento espectacular fue que «los fuertes cambios en la política, en la
organización del trabajo, en las relaciones interpersonales —y en el rendimiento y salario en el
trabajo— iban acompañados en Weldon de sólo pequeños cambios afectivos y
motivacionales»157. Así, la motivación y la moral pueden haber tenido menos que ver con la
producción que cuestiones tales como el diseño del trabajo, el paro estacional y la nueva
maquinaria. Bowers y Seashore concluían no de muy buena gana que «los beneficios básicos
en la producción de una organización con respecto a las satisfacciones, motivaciones y
sentimientos positivos pueden ser a menudo más difíciles de lograr que los beneficios en
cuanto a costes de funcionamiento y producción laboral». Estas ganancias en cuanto al «logro
de un sistema organizacional más seguro, abierto, cooperador y de autodeterminación» pueden
darse sólo después de mucho tiempo158. No obstante, a lo largo de todo el libro, los autores de
otros capítulos insistían en que estos cambios ya se habían producido.
Bowers y Seashore midieron estas actitudes de modos diversos para llegar a una conclusión
que no era la prevista. Si, por el contrario, se hubieran fiado sencillamente de la escala que
utilizó Likert para medir el compromiso con el Sistema 4, se hubieran encontrado con un fuerte
aumento de los cambios afectivos y motivacionales. Se les pidió a los directivos que
calificaran su organización según cuarenta y dos aspectos, tal como estaba la compañía antes de
su adquisición por Harwood y tal como estaba dos años después. El cambio fue dramático en
todos los aspectos. Según parece, Bowers y Seashore no estaban dispuestos a utilizar esta
medida como instrumento fiable.
Surge otro problema en el capítulo de Bowers. Si bien otros capítulos incluían ejemplos de
trabajadores que tenían más control sobre su trabajo, a través de la participación en las
decisiones y de percibir que el control ya no residía en una lejana sede central, la medición de
este concepto por medio de la técnica de grafos de control (que analizaremos enseguida)
«demuestra que la estructura del control en Weldon no había cambiado mucho» 159. O bien el
gráfico de control es un mal instrumento —conclusión dudosa, tal como veremos— o bien
pueden lograrse grandes mejoras de productividad y satisfacción con el trabajo y el salario sin
necesidad de conferirles a los grupos una influencia mayor.
Hay, ciertamente, alguna evidencia de que el control permanecía centralizado, aunque se le
presta poca atención a esto en el libro. Bowers y Seashore dicen que «Algunas de las exigencias
impuestas sobre los directivos de Weldon por los nuevos propietarios fueron, para decirlo
suavemente, perentorias y compulsivas», si bien se apresuran a señalar que iban «siempre
acompañadas de apoyo moral y ayuda práctica». Igualmente, el cumplimiento de las normas de
ausencias y de despido entre los maquinistas era intransigente, si bien se aplicaron sólo tras
mucho estímulo y ayuda personal160. Además, si bien, en un capítulo161, se describe como de
enorme éxito el efecto de las sesiones de grupo sobre cinco de los seis miembros más altos de la
rama de ventas de la empresa, bastante más tarde nos percatamos de que cinco de los seis
tuvieron que ser cambiados162. Realidades vulgares de la vida organizacional tales como las
exigencias perentorias, la intransigente aplicación de las normas y la eliminación de los más
altos ejecutivos se entrometen en este libro entusiasta, por más que sólo se señalen entre
paréntesis y con tono de disculpa.
156
Ibid., págs. 181-182.
157
Ibid., pág. 200.
158
Ibid., pág. 201.
159
Ibid., págs. 213-214.
160
Ibid., pág. 240.
161
162
Ibid., pág. 241.
Finalmente, Bowers y Seashore hacen una interesante y valiosa puntualización en su
resumen. Distintas personas, dicen los autores, han argumentado que una organización está
preparada para el cambio
120 Sociología cuando posee una dirección comprensiva, unas buenas relaciones con
los sindicatos, un arsenal de confianza y buena
superior a la mayor parte de la literatura sobre relaciones humanas. Reconoce y trata sobre
distintos tipos de organizaciones, y los diferentes resultados tienen sentido. Ha sido verificada
cuidadosamente
138 Sociologíaendemuchas organizaciones. No insiste en que exista un único modo óptimo de
las organizaciones
organizar —el grado relativo de influencia de varios grupos puede variar legítimamente,
cayendo rápidamente la pendiente del grafo de control en algunas organizaciones, pero no en
otras—. Genera y utiliza una medida organizacional —control total— más bien que agregar las
puntuaciones de moral o participación. Más importante, sin embargo, es que conserva las mejo-
res intuiciones de dos escuelas hostiles de pensamiento, a la vez que rechaza las pretensiones
más extremas de ambas.
EPILOGO
En la misma medida en que las dos ramas de la escuela de las relaciones humanas han
florecido y dominado la teoría organizacional, en la misma medida han retoñado las críticas a
esta escuela. Además de las ya citadas, Philip Selznick ha escrito una incisiva sección de un
libro sobre justicia industrial en el que argumenta que hay una diferencia entre alentar las
condiciones higiénicas y la capacidad de participar, por una parte, y ejercer la autoafirmación
legítima, que constituye un recurso político, por la otra". Uno puede tratar a los esclavos con
humanidad e incluso preguntarles su opinión sobre temas con los que están más familiarizados
que su propio amo. Pero para transformar su dependencia básica y este supuesto de
incompetencia en relación con sus propios intereses, tiene que haber un orden institucional o
proceso público por medio de los cuales queda garantizada la oportunidad y capacidad de
autoafirmación. Un proceso político de este tipo no implica la existencia de conflicto y lucha
como tales, sino de una situación en la que pueda haber controversia y acuerdo.
Dos artículos de George Strauss presentan un nivel distinto de críticas 10°. (Strauss sabe de
lo que habla, y ha sido identificado con esta escuela y estudió con McGregor, cuya
contribución reconoce.) Jugando el papel de abogado del diablo, se cuestiona sistemáticamente
supuestos tales como la armonía, la necesidad de jerarquía, la resolución del conflicto y el
deseo de participación que aparecen en esta escuela.
Nuestra propia crítica en este capítulo ha sido de naturaleza distinta. Hemos tratado de
demostrar que sólo hay escaso apoyo empírico para la escuela de las relaciones humanas, que
los intensos esfuerzos para encontrar este apoyo han producido un aumento de las limitaciones
y contingencias, y los enormes esquemas como los de Likert parecen carecer de sentido
metodológico y poseer sesgos teóricos. Ha habido, sin embargo, por debajo de nuestra crítica,
un nivel de análisis más básico. No se pueden entender las organizaciones explicando las
actitudes y comportamientos de los individuos o incluso de grupos de ellos. De esta manera,
hemos aprendido muchas cosas sobre psicología y psicología social pero pocas sobre las
organizaciones como tales.
De hecho, lo que estamos aprendiendo sobre psicología y psicología social a partir de estos
estudios puede ser una psicología y psicología social desfasadas. La gente de estas disciplinas
ya no se creen que cosas tales como normas, valores y personalidad existan realmente o que
expliquen mucho; estos conceptos pueden producir únicamente la falsa sensación de orden en
un mundo que tanto los académicos como la gente de la calle quieren ordenar a toda costa.
También la sociología se está encontrando con dificultades en digerir la evidente y simple
proposición de que las actitudes predicen la conducta. (La proposición de que la moral predice
la productividad es exactamente un ejemplo de esto.) Pasados los años, el intento constante de
tomar en serio la posición del interaccionismo simbólico de Herbert Blumer, en un momento en
que la mayoría la ignoraban por ser una filfa filosófica, Irwin Deutscher ha explorado el
problema de si lo que decimos predice lo que hacemos en realidad163. La evidencia empírica
resulta sorprendentemente ambigua. Con frecuencia, las actitudes mantienen poca relación con
la conducta. La gente que manifiesta actitudes prejuiciadas hacia los grupos minoritarios en una
encuesta o en una entrevista, no necesariamente actúan en la vida real como dicen, y, desde
luego, quienes dicen no tener prejuicios, con frecuencia discriminarán en su comportamiento.
La investigación cubre no sólo las actitudes hacia las minorías, sino también lo que
163
Irwin Deutscher, What We Say/What We Do (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1973).
denominamos rasgos básicos como la habilidad, puntualidad y honestidad.
El modelo
Siguiendo una línea paralela a la de los estudios sobredeellasliderazgo
relacionesque hemos 139
humanas analizado
anteriormente, los investigadores han pretendido concretar aún con más detalle las
circunstancias bajo las que las actitudes de la gente predecirían su comportamiento. Estas
circunstancias son sorprendentemente escasas. Las contingencias a controlar son enormes y
sólo en situaciones muy concretas y a menudo triviales es capaz una investigación cuidadosa de
descubrir una correlación importante entre lo que hacemos y lo que decimos. Por ejemplo, la
correlación entre las actitudes de la gente hacia un candidato unos días antes de la elección y su
voto concreto es alta; la correlación entre la preferencia por un partido y el candidato que uno
elige es también alta, pero no tanto.
Psicólogos como Walter Mischel y Albert Bandura han ido aún más allá en voluntad, y unos
empleados contentos89. Ahora bien, destacan los autores, una empresa de este tipo apenas
necesita de un cambio drástico, puesto que posiblemente ya es flexible y adaptable. El caso de
Weldon, no obstante, era un caso de «rescatar al indigente» y exigía «algunas medidas
coercitivas» por parte de la nueva dirección50. Quizás sea este el punto principal del estudio. Si
una organización está en situación de indigencia, casi cualquier esfuerzo sensato supondrá una
gran diferencia. La mejora de las relaciones humanas es, con seguridad, uno de estos esfuerzos
sensatos a realizar, pero a juzgar por sus propias evaluaciones, los esfuerzos sensatos, en
términos de las técnicas clásicas de la dirección, fueron los que tuvieron mayor impacto164.
El grafo de control
El último ejemplo de la segunda rama de la teoría de las relaciones humanas que vamos a
considerar ahora es el de el trabajo de Arnold Tannenbaum y varios de sus colegas en el área de
la cuantía de la influencia o, como ellos lo denominan, el «control» en las organizaciones. Una
de las metáforas frecuentes de los años veinte y treinta dentro de la discusión de las relaciones
trabajo/dirección fue la de la «tarta». Los comentaristas mantenían que el trabajador debería
dejar de preocuparse por obtener un trozo mayor a costa de la dirección, y que la dirección
debería de parar de preocuparse por el tamaño del trozo que se llevan los trabajadores. En vez
de esto, deberían colaborar para producir una tarta mayor. De esta manera, ambos obtendrían
un trozo mayor sin tener que preocuparse por cambiar las líneas divisorias. Formularemos
ahora el problema en términos más abstractos pero también más exactos. Existen dos tipos de
ganancias: ganancias de suma cero y ganancias variables o de suma no-cero. Si una persona
obtiene más, pero lo hace a costa de otra persona, esto sería una ganancia de suma cero.
51
Una lectura atenta de otros estudios, antiguos y modernos, de cambios espectaculares sugiere el papel
desempeñado por factores bastante evidentes que no son centrales en la teoría de las relaciones humanas. He
explorado esto con amplitud en el caso de la supuesta eficacia de la terapia del medio en los hospitales psiquiátricos
en mi trabajo «Hospitals: Technology, Structure and Goals», publicado en el libro editado por James March The
Handbook of Organizations (Chicago: Rand McNally, 1965), capítulo 22. Los mismos Bowers y Seashore, en un
estudio de una empresa de empaquetado e imprenta, concluyen que la teoría participativa de la dirección debería
aplicarse dentro del contexto general de la teoría clásica de la dirección, y la evidencia que aportan sugiere que algu-
nos cambios estructurales tendrían que preceder a los cambios en las relaciones humanas. Véase su Changing the
Structure and Functioning ofan Organization (Ann Arbor: Institute for Social Research, University of Michigan,
1963). Un estudio clásico de Robert Guest puede interpretarse mejor en términos de estrechar las líneas de autoridad
y la interferencia constante de la sede central en los asuntos de una planta de automóviles que carecía de los
recursos adecuados, que sencillamente como un ejemplo del impacto del liderazgo. Véase mi discusión de este
estudio en Charles Perrow, Organizational Analysis, a Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1979),
capítulo 1. El estudio de Guest puede encontrarse en Robert Guest, Organizational Change (Homewood, El.: Irwin,
1962).
En años recientes, numerosos libros de enorme venta han proclamado nuevos modos de revitalizar las
organizaciones y, por extensión, la economía norteamericana, elogiando a veces las técnicas de dirección japonesas,
las culturas corporativas o las técnicas del cambio interno. Estos libros presentan a menudo deliciosas anécdotas y
materiales de casos, y hay que felicitar a sus autores por su sensibilidad hacia los temas de las relaciones humanas y
su defensa de la descentralización. Yo he difrutado con ellos. Pero sus datos admiten otras interpretaciones,
generalmente lo que son ahora interpretaciones estructurales convencionales sobre el lugar de la autoridad, la
relación entre tarea y estructura (véase capítulo 4) y el valor de casi cualquier intento de cambio en una división o
compañía muy mal dirigida. Además, y de nuevo como sucede con los clásicos que hemos estado considerando, la
fiabilidad de los datos y de los métodos de investigación resultan a veces cuestionables y con excesiva frecuencia
sencillamente anecdóticos. No mucho más parece haber cambiado en esta popular escuela de pensamiento desde
1979.
(Restando lo que uno pierde de lo que el otro gana nos da un cero.) Si, no obstante, al combinar
las fuerzas de determinada manera y al maximizar la utilización de sus recursos o su habilidad
para140
extraer recursos
Sociología delorganizaciones
de las medio, ambos pueden lograr más, esto sería una ganancia de suma no-
cero. (La suma de los dos aumentos produce un total mayor que cero.)
El que las cosas sean de suma no-cero constituye un principio de la teoría de la escuela de
las relaciones humanas. (O, para utilizar otra expresión, no se trata de situaciones de
«ganancia-pérdida»; todo el mundo puede ganar.) Se debe esto a que la mejora de las
relaciones humanas aumenta la eficiencia y la productividad, creando una tarta mayor. Al
permitir que los subordinados participen en la toma de decisiones, se utilizan más recursos, con
lo que todos ganarán. La primera «operacionalización» de esta idea en el ámbito de las
organizaciones (es decir, el desarrollo de las maneras de medir las variables de interés) fue
desarrollada por Arnold Tannenbaum y Robert L. Kahn. Tal como Tannenbaum y otros la ela-
boraron y contrastaron en distintos tipos de organizaciones, llegó a constituir la teoría del
«grafo de control»165. La operacionalización resulta bien sencilla. Se le pregunta a los sujetos
de una organización cuánta «voz o influencia» tienen en la organización diferentes niveles de
autoridad. Los niveles pueden referirse a la alta dirección, los gerentes de planta, supervisores y
trabajadores. Se promedian las respuestas de cada grupo y se construye un gráfico. En el caso
de un sindicato, los niveles podrían ser el presidente, el consejo, el comité de negociación y los
miembros. Así, en algunos sindicatos, la pendiente de la curva es «positiva», es decir, la
influencia crece a medida que los niveles de autoridad decrecen. El presidente posee la
influencia menor, y la curva sube, teniendo el consejo ejecutivo más influencia, el comité
negociador aún más y los miembros los que más. Desgraciadamente, en un caso concreto en el
que se descubrió una pendiente positiva o creciente, la pregunta era ambigua: se preguntaba
sobre la influencia con respecto a cómo se toman las decisiones; y no, por ejemplo, sobre la
influencia a la hora de determinar el contenido de las decisiones 166.
165
Las publicaciones más importantes que tratan esta teoría están incluidas en el libro de Arnold S.
Tannenbaum, Control in Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1968). Un libro posterior que informa sobre la
aplicación de la técnica en varios países es el de Tannenbaum et al., Hierarchy in Organizations (San Francisco:
Jossey-Bass, 1974).
166
Tannenbaum, Control, pág. 35.
Muy grande
c
'O El modelo de las relaciones humanas 141
§ Grande
cu
o
§ Bastante cu
•S Alguna
5C
£ Poca o ninguna
Figura 3-1.
En la mayoría de los
estudios existentes sobre
Alta Gerentes Jefe de Trabajadores
las organizaciones dirección de Depto.
industriales y planta
comerciales, el grupo
más alejado (por ejemplo, el consejo de dirección; la sede central) es considerado como el que
sólo tiene una influencia pequeña, pero el jefe de una unidad inferior (por ejemplo, el gerente
de planta) tienen gran cantidad, y los distintos niveles por debajo de él o ella van teniendo cada
vez menor influencia, siendo los trabajadores los que menos tienen. En la Figura 3-1, aparece
un ejemplo. Se encontró un patrón similar, aunque menos pronunciado, en la Liga de Mujeres
con Voto; la presidenta y el consejo de dirección poseían niveles semejantes de influencia, los
miembros algo menos. Así, la medida es sensible a las diferencias entre organizaciones; estas
diferencias tienen sentido, lo que aumenta nuestra confianza en la medida.
Más importante que la pendiente de la curva, sin embargo, es su altura o, dicho con más
precisión, la cuantía del área que cae por debajo de ella. Esto indica cuál es el grado de
influencia que perciben los sujetos que existe en la organización en su conjunto. Tannenbaum y
su colegas descubrieron que algunas organizaciones tienen significativamente más influencia
que otras, y cuanto mayor es la influencia mayor es la efectividad y la satisfacción de sus
miembros. La pendiente de la curva no guarda relación con la efectividad y la moral. Además,
al preguntarles cuál es el grado de influencia que cada uno de los niveles jerárquicos debería
tener, los sujetos casi invariablemente deseaban más influencia no sólo para su propio nivel
sino también para todos los demás niveles. Por lo general, no se trata para los sujetos de una
situación de suma cero o de ganancia/pérdida. Pero ¿hay una relación entre la cantidad total de
influencia y la eficacia de la organización y satisfacción de los miembros, o producen la
eficacia y la satisfacción una percepción de alta influencia? Tannenbaum dice que lo último es
lo cierto «en determinadas circunstancias»167. Una organización eficaz dispone de más recom-
pensas o más «margen organizativo de maniobra» con la que jugar, pudiendo así permitir a sus
miembros ejercer más prudencia, obtener más recompensas y ha-
Gráfico hipotético de control en una Empresa Industrial.
54
Ibid., págs. 58, 74.
cerles sentir que tiene más influencia. Ephraim Yuchtman analizó este problema
correlacionando las puntuaciones en influencia con factores de rendimiento obtenidos al año
168
siguiente . Las organizaciones
142 Sociología investigadas fueron las de las agencias de seguros de vida con
las que nos encontramos anteriormente. Descubrió que un alto grado de influencia en una
agencia tenía mayor probabilidad de estar asociado a un alto rendimiento en el mismo año.
Yuchtman concluye lo siguiente: «Así pues, aunque el control [influencia] puede ser a la vez
causa y efecto del rendimiento, creemos que en estas organizaciones se trata por lo menos de
una causa»169-
En un resumen sumamente clarividente, destaca Tannenbaum los siguientes puntos que
indican cómo ni los argumentos «burocráticos tradicionales» ni los argumentos de la
«dirección participativa» han sido capaces de resolver el dilema: las organizaciones
compuestas por personas vulgares y corrientes pueden ser tan eficaces como aquellas en que
los trabajadores apenas tienen influencia, por contraposición a la teoría burocrática. Por otra
parte, las organizaciones con empleados influyentes pueden ser tan eficaces como aquellas que
tienen empleados menos influyentes, por contraposición a muchos argumentos
contemporáneos a favor de las organizaciones democráticas, participativas. Las organizaciones
en las que tanto los líderes como los miembros gozan de una alta influencia serán más eficaces
que aquellas en las que unos u otros, o ambos, son menos influyentes. Esto está en
contradicción tanto con la escuela de dirección tradicional como con la participativa.
Finalmente, es más importante maximizar la cantidad total de influencia que intentar igualarla
para lograr «la nivelación del poder». Pueden aceptarse variaciones de influencia entre los
niveles de la jerarquía, salvo que sean claramente extremas. Pero, al mismo tiempo, no se da
una suma fija de influencia, tal como suelen suponer las teorías tradicionales 170.
Esta teoría presenta algunos problemas171. Sin embargo, resulta, en general,
168
Ibid., capítulo 8.
169
Ibid., pág. 127.
170
Ibid., págs. 309-310.
171
Entre éstos se encuentran los siguientes: 1) ¿Son «sinónimos» influencia y control? La pregunta
su crítica de la noción de personalidad, y el antropólogo Anthony Wallace ha puesto en
duda la noción de valores culturales 172. Todo ello posee aplicaciones a la organización.
Piénsese en dos personas,
140 Sociología A y su subordinado B. A tiene fama de tener una personalidad
agresiva y B de ser más adaptable, según personas que simpatizan con los dos. Resulta bastante
probable, sin embargo, que una observación atenta, que utilice medidas de agresividad en las
que todos estuviéramos de acuerdo, demostraría que B exhibe más actos agresivos que A. Pero,
dado que B desempeña un rol subordinado en el que no se considera adecuada la conducta
agresiva, se reinterpretan sus actos agresivos por parte de los observadores simpatizantes como
neutrales, adaptativos o incluso «creativos». Esperamos determinados tipos de
comportamientos, dada la posición de poder de B, de modo que clasificamos la conducta de
forma que se ajuste a las expectativas y estamos seguros de que B no tiene una personalidad
agresiva. (Si no sintonizáramos con B, podríamos fácilmente centramos en sus actos agresivos
que, aunque más frecuentes que en el caso de A, podrían representar sólo una fracción
minúscula de su conducta.)
Se espera de A, su jefe, que sea agresivo. Esta conducta nos garantiza que las cosas están
bajo control («lo que la organización necesita es un liderazgo dinámico»). El puede mostrar
muchos menos actos agresivos que B, pero cuando lo hace, asentimos maliciosamente y
decimos: «Sí, es un muchacho agresivo.» Podemos incluso recompensar su agresividad,
reforzando sus ocasionales actos de agresividad y haciendo que aparezcan más actos agresivos
aún. Tenemos entonces seguridad de que tiene una personalidad agresiva 173. Cuando
mencionamos a sus padres esta maravillosa cualidad, estos confirman el diagnóstico diciendo:
«Siempre sabía lo que quería y cómo conseguirlo.» No obstante, en otra situación, A puede
mostrarse bastante distinto, pudiendo la gente comentar su consideración y adaptabilidad. Sus
padres dirían honradamente (echando mano de elementos de conducta del pasado que encajen
en esta descripción):«Sí, siempre ha sido así.» Ciertamente, su comportamiento a lo largo de
unos cuantos años o semanas o meses variará posiblemente más allá de lo que predeciríamos a
partir de nuestras ideas de «personalidad» concebida como un conjunto estable de respuestas.
Pero, puesto que nosotros prestamos atención a aquellas cosas que esperamos que haga y no
nos fijamos en otros tipos de comportamientos dado que esto sería consistente con el mundo
que hemos fabricado para nosotros mismos y en el que hemos aprendido a vivir, ignoramos la
variación.
Aunque la conexión entre los estudios de actitudes, comportamiento y personalidad y los
estudios sobre las organizaciones no se ha establecido aún, podemos encontrar hilos
conductores en los puntos de vista perturbadores de Karl Weick, James March y Johan Olsen
174
. Weick parece sugerir que las organizaciones van hacia atrás, por decirlo de alguna manera.
El pensamiento no es necesariamente el padre de la acción; de hecho, la acción puede ser el
padre de! pensamiento. Permítaseme aclararlo. No hay ninguna razón especial, o al menos
ninguna que yo conozca, por la que yo no haya encargado el libro de texto que utilizo normal-
mente para las clases del próximo otoño. Puede ser sencillamente que me olvidara, o que se
produjera un malentendido cuando supuse que la secretaria sabía que era un pedido en vigor
para el otoño, o que yo me encontraba de viaje esa semana, o que alguien me hubiera hecho un
comentario despreciativo sobre el libro el mes anterior, comentario que yo no recordaba pero
que convirtió el hecho de pedir el libro en ligeramente desagradable. Pero ahora que se ha
pasado la fecha, me veo obligado a explicar mi comportamiento. Casi cualquier tipo de
conducta puede encontrar su explicación post hoc; somos genios a la hora de organizar el mun-
172
Walter Mischel, «Toward a Cognitive Social Learning Reconceptualization of Personality», en
Psyclwlogical Review, 80, núm. 4 (1973), págs. 252-283; Albert Bandura, Social Learning Theory (Nueva York:
General Learning Press, 1971); y Anthony Wallace, Culture and Personality, 2.a ed. (Nueva York: Random House,
1970).
173
Para excelentes ejemplos organizativos acordes con este punto de vista, en el marco de las organizaciones,
sobre los patrones sexuales, véase Rosabeth Kanter, Men and Women of the Corporation (Nueva York: Basic
Books, 1977). Se ocultan aquí las relaciones de poder bajo ficciones de normas y rasgos de personalidad que
«supuestamente» explican la conducta.
l(M
James G. March y Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen, Noruega:
Universitetsforlaget, 1976), y Karl Weick, The Social Psychology of Organization, 2.a ed. (Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1979).
do de esta manera. Yo podría decidir que la razón por la que no encargué el libro consistió en
que, por bueno que sea el libro, yo aprendería El modelo
más deponiendo
las relaciones serie de 141
una humanas artículos,
obligándome así a leerlos e integrarlos; o que los alumnos son ahora más responsables y
trabajadores, por lo que se los puede liberar de las muletas que siempre son un libro de texto; o
que los textos se han vuelto incomprensiblemente caros; o que yo he estado imponiendo
excesivas lecturas a mis estudiantes.
Durante la charla ociosa en una reunión en la casa de un colaborador mío, me vi tomando
una de estas posturas y defendiéndola con convicción. Llegado el otoño, actúo de acuerdo con
esa convicción (sea cual fuere la que hubiera elegido, de entre las mencionadas), y, por
supuesto, dado que todas ellas constituyen razonamientos sensatos y yo creo sinceramente en la
que yo creía que explicaba mi manera de comportarme, lo más probable es que funcione bien y
que tenga efectos saludables sobre mi enseñanza. Ahora bien, la explicación se elaboró después
de la conducta. La acción fue el padre del pensamiento. No es probable que haya ningún modo
de tropezarme con la razón «real», que fue mucho más banal o accidental que mi propia
explicación.
Adviértase que la idea de que las organizaciones pueden ir hacia atrás la mayoría de las
veces no es un simple problema de cubrirse las espaldas, disculparse, mentir o fabricar datos
que justifiquen lo que deseamos hacer. Tampoco se trata de actuar de acuerdo con información
defectuosa o con la confusión generada por alguien que no recibió el mensaje. Las
organizaciones están repletas de acontecimientos de este tipo. Pero este tipo de eventos forman
parte de un mundo más planificado de lo que, a menudo equivocadamente, creemos que
podemos dirigir o influir en alguna medida. No debe exagerarse la dificultad de lograr que las
organizaciones funcionen adecuadamente. Pero me estoy refiriendo, en este epílogo, a la
creación de nuevos pensamientos o significados, a la construcción social de un mundo que
sinceramente pensamos que estaba allí desde el principio y que se ve estimulado por
accidentes, sucesos al azar, malas interpretaciones, fallos de la memoria, y así sucesivamente.
No estamos cubriendo nuestras espaldas. Reconstruimos inconscientemente la acción porque
creemos que el pensamiento tiene que haber estado detrás de ella. Admitir otra cosa resultaría
desalentador.
Si nuestros pensamientos surgen de nuestra conducta, entonces lo que consideramos que
son afirmaciones sobre las metas organizacionales o de grupo pueden ser sencillamente
interpretaciones de dónde hemos estado, no de hacia dónde queríamos ir. La fijación de metas,
por parte de los individuos y las organizaciones, sirve para dar sentido a lo que posiblemente es
un proceso más azaroso, aislado, accidental y titubeante de lo que habíamos pensado. Ni
siquiera podemos fijar nuestras metas u ordenarlas de la más a la menos importante de un modo
estable (estudiaremos este punto de vista en el capítulo siguiente).
Estas posibilidades son inquietantes, y a primera, segunda e incluso tercera vista desafían
nuestras interpretaciones (cuidadosamente elaboradas) sobre nuestra propia experiencia.
Convivimos con las racionalizaciones durante mucho tiempo sin analizarlas. Pero cuando uno
empieza fresco con un punto de vista ingenuo, no dando nada por supuesto, y observa los
procesos sociales de un modo nuevo, se hace necesario, frecuentemente, comenzar por los
acontecimientos aparentemente más triviales. Quizás es esta la razón por la que una escuela de
pensamiento que ha explorado la «construcción social de la realidad» con más cuidado —la es-
cuela etnometodológica— se ha limitado, normalmente, al estudio de encuentros triviales como
los saludos de bienvenida intercambiados en los aeropuertos, los comienzos de las llamadas
telefónicas y las tácticas y expectativas utilizadas en la entrevista para encontrar trabajo. Puede
ser que sólo tras el análisis de tales encuentros podamos comenzar a liberamos de nuestras
concepciones cotidianas.
Resulta muy probable que nuestras teorías sociales en general y la teoría organizacional en
particular hayan sido en su conjunto excesivamente racionales. La tradición de las relaciones
humanas contrarresta la racionalidad extrema de la dirección científica con una racionalidad
romántica, fundada a veces en la psicología freudiana, según la cual se postula todo tipo de
necesidades inconscientes. Ahora bien, ¿qué sucede si nuestro mundo muestra una escasa
coherencia, interacciones y consecuencias accidentales, determinantes de la conducta altamente
situaciona- les (más que duraderos y básicos), así como amplios refuerzos y elementos disua-
sivos muy específicos más que culturales. Así, por ejemplo, lo que consideramos como
impulsos sexuales pueden ser sencillamente un aprendizaje de pautas sociales sobre cómo
deberíamos sentirnos y qué es lo que deberíamos desear, con pautas distintas para grupos
distintos, y ademásdecon
142 Sociología las pautas equivocadas y cambiantes 175.
organizaciones
El futuro de estos puntos de vista es ciertamente muy asombroso. Además de desprenderse
del mito de la racionalidad por el que vivimos, estos puntos de vista podrían explicar por qué
las ciencias sociales son malas predictoras de la conducta y sólo encuentran un débil apoyo
empírico para sus teorías. Podemos explicar menos de lo que pensamos. No todas nuestras
teorías se derivan de premisas sobre el comportamiento humano y muchos de nuestros
descubrimientos son en esencia correlaciones entre hechos que no podemos explicar. Ahora
bien, las teorías que se derivan de premisas sobre la conducta requieren un caro y doloroso
desmantelamiento; están sobredeterminadas 176.
Existe la posibilidad de que los equilibrios que mantenemos sean ficticios y de que el
universo desordenado dibujado por novelistas como Thomas Pynchon (Gravity’s Rainbow) o
Joseph Heller (Catch 22; Something Happened) se aproximan mucho más a la realidad.
(Ambos autores, dicho sea entre paréntesis, proporcionan intuiciones poco frecuentes sobre la
conducta organizacional. La primera parte de Something Happened, en concreto, es una
descripción excepcional de la conducta humana en una empresa.) Por otra parte, se dan
regularidades significativas en nuestro mundo, tales como la distribución estable de la riqueza
en Estados Unidos durante los setenta últimos años; la persistencia de las divisiones por clase
social y por etnia; la continuación de la discriminación y el fanatismo en una sociedad de la
abundancia y muy educada; la pervivencia de las guerras religiosas, de forma enmascarada,
incluso en la Europa moderna industrializada. Sigue sin construirse el puente entre estas tercas
regularidades y la nueva perspectiva de la conducta humana. Puede tratarse de un ejemplo de
lo que los marxistas consideran un proceso dialéctico o contradicciones del capitalismo. Pero,
cuando menos, nos fiamos menos de que las explicaciones de estas y otras regularidades
residan en nuestras formulaciones habituales de la «estructura social y de la personalidad» o de
la «naturaleza humana». Veremos en el capítulo siguiente cómo un nuevo punto de vista
«neoweberiano» de las organizaciones ha abierto la puerta a una perspectiva situacional,
asumiendo la racionalidad limitada de los seres humanos.
175
Se explora este tema en John H. Gagnon y William Simón, Sexual Conduct: The Social Sources of Human
Sexuality (Chicago: Aldine, 1973).
176
El «desmantelamiento» del edificio racionalista de las ciencias sociales y las humanidades es un fenómeno
general. Véase Charles Perrow, «Deconstructing Social Science», New York University Educational Quarterly, 12,
núm. 2 (invierno 1981), págs. 2-9, y la discusión de las páginas 166 y siguientes del capítulo siguiente.
4
El modelo neo weberiano s Toma de
decisiones, conflicto y tecnología
TOMA DE DECISIONES
Los teóricos de las relaciones humanas pretendían devolver a los individuos, con todas sus
necesidades e intereses, a un lugar central en la teoría organizacional, lugar que le había
quitado la teoría clásica de la dirección y la teoría burocrática weberiana. Mientras que los
teóricos de las relaciones humanas se centraron en el individuo hasta un punto que Bamard no
hubiera admitido, compartían con Barnard el hecho de dar por supuesto algo sobre lo que él
consideró necesario insistir, la naturaleza cooperativa y moral de las organizaciones. Hemos
señalado que el modelo de las relaciones humanas tiene muchos defectos. Carece de apoyo
empírico y de claridad conceptual y fracasa en el intento de resolución de las realidades del
control autoritario de las organizaciones y de la verdadera posición del subordinado. Pero, aun
cuando la crítica sea válida, permanece abierta la pregunta siguiente: ¿Qué hacemos con los
individuos en las organizaciones? ¿Tenemos que ignorarlos en mayor o menor grado, como
hizo Weber, puesto que la alternativa consistiría en quedarse atascado en el fango de todas sus
complejidades y posibilidades? Existe, evidentemente, cooperación en las organizaciones,
siendo los individuos los que cooperan. Se dan cosas como buen y mal liderazgo ejercido por
individuos e identificación con las metas de la organización por parte de los individuos. Las
organizaciones son algo más que las categorías estructurales del modelo weberiano —el
esqueleto de la jerarquía, reglas, oficinas, roles, carreras, y demás. Si no podemos aceptar como
adecuadas y plausibles las propuestas de las relaciones humanas ¿debemos ignorar a los
individuos?
Herbert Simón y James March han proporcionado, en cierta medida inconscientemente, el
nervio y la carne del esqueleto weberiano, dándole más sustancia, complejidad y credibilidad
sin limitar la teoría organizacional a meras proposiciones sobre la conducta individual. Para ser
más precisos, una parte de la obra de Simón y March hace esto. Aproximadamente, la mitad de
su trabajo, tal como aparece en dos volúmenes extraordinariamente importantes, Administrative
Behavior 177
143
177
Herbert A. Simón, Administrative Behavior, 2.a ed. (Nueva York: Macmillan, 1957). La primera edición se
publicó en 1947; la segunda contiene una introducción nueva muy valiosa. Para una
crítica completamente agria e incluso violenta de la teoría administrativa de Simón, véase Herbert J. Storing, «The
Science of Administraron: Herbert A. Simón», en Essays on the Scientific Study ofPolitics, H. J. Storing (ed.)
(Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1962), págs. 63-105. Tengo mis reservas con respecto a algunos puntos de
Storing, y renuncio a discutir las contribuciones de Simón, pero, no obstante, se trata de una crítica importante.
Posiblemente ningún teórico se sentirá bien después de un análisis tan detallado, implacable y penetrante. Otro
análisis crítico y valioso de Simón y la teoría organizacional en general es el de Sherman Krupp, Pattems in
Organizational Analysis (Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1961).
de144
Simón y Organizations
Sociología de March y Simón178, está relacionada con la organización como un
problema de la psicología social. La otra mitad adopta una perspectiva estructural; habla de la
toma de decisiones organizacional más bien que de la individual.
«Modelos del ser humano»

Simón habla de dos «modelos del ser humano». Un análisis de ambos nos permitirá introducir
el punto de vista de la toma de decisiones de las organizaciones. Cuando se está discutiendo el
proceso de toma de decisiones individual, se considera que los personas son capaces de hacer
cálculos racionales y de tomar decisiones racionales, una vez que han optado por sus metas.
«Dos personas, con las mismas destrezas técnicas, los mismos objetivos y valores, el mismo
conocimiento y tendencias, sólo pueden decidir racionalmente sobre el mismo curso de
acción»179. Las metas dependen, en parte, de las influencias grupales, pero estas pueden ser
organizadas. Es lo que se hace ampliamente en los Capítulos 3 y 4 de Organizations, donde
hay en tomo a 120 proposiciones con literalmente docenas de influencias que inciden, por
ejemplo, sobre las decisiones de permanecer o de abandonar la organización. La gente
interioriza también las metas de la organización y busca adscripción a grupos. Tiene
numerosas necesidades que requieren ser satisfechas. Características sociales como la edad,
sexo, status, y demás, influyen en la decisión. Finalmente, la gente posee aspiraciones: si se
satisfacen, disminuye el esfuerzo de la persona, si no se satisfacen, este esfuerzo aumenta.
Este retrato de los seres humanos es, de ser algo, aún más complejo que los muy
contingentes modelos de las relaciones humanas, como el de Fiedler. Con todo, se supone que
es la clave para la comprensión de las organizaciones. Sostiene Simón, en primer término, que
las organizaciones están formadas por individuos. «Una organización es, después de todo, un
conjunto de personas y lo que la organización hace es realizado por personas» 180. El
comprenderlas es, por tanto, «un problema de la psicología social»181. O, tal como March y
Simón lo dicen más resueltamente en un libro posterior, «toda afirmación sobre las
organizaciones es una afirmación sobre la conducta humana»182.
Hay, sin embargo, otro modelo de individuo en los escritos de Simón y March. De acuerdo
con este segundo modelo, se ignora la complejidad de los deseos del individuo, sus deseos,
valores y las múltiples influencias sobre sus decisiones. En cambio, este modelo hace
supuestos simplificadores sobre el individuo, de forma que podemos quedarnos con el estudio
de la organización en vez de con el estudio del individuo. Supone que el individuo no es tan
racional y que, dentro de ciertos límites, puede controlarse, conscientemente, su
comportamiento.
Según este modelo, los seres humanos son «deliberadamente racionales». Intentan ser
racionales, aunque sus capacidades limitadas y las de la organización impiden cualquier cosa
que se aproxime a la racionalidad completa. Por un lado, carecen de un conocimiento
completo de las consecuencias de sus actos. Habrá a la vez consecuencias no previstas y no
queridas de sus acciones. Por otra parte, o bien no poseen un conocimiento completo de los
derroteros alternativos de acción o bien no poseen recursos para lograr este conocimiento. Es
decir, el individuo no se sienta para preparar un listado exhaustivo de alternativas antes de
realizar cada una de las decisiones, e, incluso, aunque intentara hacerlo así, el listado no podría
178
James G. March y Herbert A. Simón, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958). Será imposible
aislar en esta sección las respectivas contribuciones de March y Simón al analizar este importante libro. Puesto
que las posturas en las que estamos interesados están, aunque sólo sea implícitamente, en Administrative Behavior
de Simón, hablaremos en general sólo de Simón, más bien que de March y Simón. Estudiaremos a March en la
sección sobre el conflicto.
179
Simón, Administrative Behavior, págs. 13, 39. «Una vez que se ha delimitado el sistema de valores que va
a regir una opción administrativa, sólo hay una única “mejor decisión”», ibid., pág. 204.
180
Ibid., pág. 110.
181
Ibid., págs. 1-2.
182
March y Simón, Organizations, pág. 26. Esto, posiblemente, no admitiría una afirmación como la
siguiente: «A mayor grado de especialización, mayor centralización.»
El modelo neoweberiano:- Toma de decisiones, conflicto y tecnología 145
ser exhaustivo. En definitiva, la gente simplifica en exceso las alternativas disponibles
seleccionando la primera que le parece aceptable. En tercer lugar, aunque el individuo posea
varias alternativas, no puede ni jerarquizarlas con precisión en función de sus preferencias, ni
estar seguro de cuál de ellas es la más o la menos deseable183. Estas limitaciones de los seres
humanos entran en agudo conflicto con las afirmaciones de Simón relativas a la racionalidad,
eficiencia y la «única mejor decisión».
Antes de avanzar más, es importante destacar las implicaciones de este punto de vista y
distinguirlo del punto de vista de Barnard sobre los seres humanos no racionales y las
organizaciones racionales. De acuerdo con el modelo de Barnard, el individuo, aunque es no
racional, logra la racionalidad a través de las organizaciones. La persona, según Simón, es
deliberadamente racional, pero la participación en la organización no produce una persona
más racional o superior, ni produce un aumento provocado por la organización en la
racionalidad del individuo. Antes bien, el individuo toma decisiones «sujetas a la influencia
del grupo organizacional en el que participa»184. Según Simón, esto se hace a través de la
división del trabajo, prácticas normalizadas, sistema de autoridad, canales de comunicación,
entrenamiento y adoctrinamiento. (Podría haber advertido que estas son las piedras angulares
del modelo weberiano, pero March y Simón despachan el modelo weberiano con un par de
párrafos tildándolo de excesivamente mecanicista)185. El resultado es que se logra que los
miembros de la organización «adapten sus decisiones a los objetivos de la organización»
siéndoles facilitada la información necesaria para tomar las decisiones organizacionales
correctas 186. Gana la organización, no el individuo. Es la racionalidad organizacional la que se
potencia a través de mecanismos tales como la división del trabajo. Simón, en su modelo de la
toma de decisiones en la organización, se refiere a la organización como un instrumento, o a
los individuos como instrumentos de la organización187. Barnard no pudo adherirse a esta
posibilidad, porque él considera que las organizaciones son sistemas cooperativos en los que
el objetivo individual y el organizacional tienen que coincidir. Simón no está de acuerdo con
esto. El individuo satisface fines personales (de ingresos económicos, por ejemplo) a través de
la organización, pero estos fines no son necesariamente los mismos que los de la
organización188.
Dados los límites impuestos a la racionalidad ¿qué es lo que hacen realmente los
individuos cuando se ven enfrentados a una situación de elección? Construyen un modelo
simplificado de la situación real. Esta «definición de la situación», según la denominan los
sociólogos, se monta sobre la experiencia pasada (incluye estereotipos y prejuicios) y sobre
perspectivas altamente particularizadas y selectivas de los estímulos presentes. La mayoría de
183
Ibid., pág. 138; Simón, Administrative Behavior, pág. 81.
a
Simón, Administrative Behavior, pág. 102. Simón se orienta con más fuerza hacia la perspectiva de que los
seres humanos se hacen racionales sólo a través de las organizaciones, en su libro Models of Man (Nueva York:
Wiley, 1956).
185
March y Simón, Organizations, págs. 36-37.
186
Simón, Administrative Behavior, pág. 79.
" «La conducta de los individuos es el instrumento mediante el cual la organización logra sus objetivos.» Ibid.,
pág. 108.
188
En un intento de defender la perspectiva racional y económica de la conducta humana, algunos críticos han
señalado que contentarse con una conducta «satisfactoria» equivale realmente a maximizar la conducta cuando
uno tiene en cuenta los costes de la búsqueda de la mejor alternativa. Es decir, la persona que elige la primera
alternativa aceptable está diciendo: «Puede haber una mejor, pero no será lo suficientemente mejor como para
recuperar el coste de realizar más búsquedas.» March y Simón ejemplifican su modelo de satisfacción con el
ejemplo de buscar una aguja en un pajar —no se busca la aguja más afilada, sino una aguja suficientemente afilada
como para poder coser con ella. Pero no vale este ejemplo. Ningún economista (se supone que los economistas se
refieren a individuos completamente racionales) insistiría en que se busque la aguja más puntiaguda. La auténtica
razón por la que la formulación de Simón es tan útil es porque los costes de la búsqueda son normalmente
desconocidos para el individuo. No sabe si hay una aguja más puntiaguda o cuánto se tardaría en encontrarla. No
pueden, por tanto, tener en cuenta el coste de la búsqueda en muchos casos. De todos modos, Simón no dice que
toda conducta ignora los costes de la búsqueda o que no intente maximizar las soluciones, lo único que dice es que
resulta imposible hacerlo así siempre o la mayoría de las veces.
las respuestas
146 dede
Sociología loslasindividuos son «rutinarias». Echan mano de soluciones que han utilizado
organizaciones
con anterioridad. A veces tienen que implicarse en la solución de problemas. Al hacerlo así,
realizan una búsqueda limitada de alternativas siguiendo caminos familiares y duraderos, eli-
giendo la primera satisfactoria con la que se encuentren. No analizan todas las alternativas
posibles, ni persisten en la búsqueda de la alternativa óptima. Al contrario, se «sienten
satisfechos», o seleccionan la primera solución satisfactoria. Sus mismos criterios de lo que
constituyen soluciones satisfactorias forman parte de la definición de la situación. Estos
criterios o listones suben y bajan según que la experiencia sea positiva o negativa. A medida
que las soluciones son más fáciles de encontrar los listones son más altos; cuando son más
difíciles de encontrar, los criterios se rebajan. La organización puede controlar estos listones
y definir la situación; sólo en escasa medida se encuentran al nivel de los individuos 189.
La importancia de este supuesto sobre los seres humanos reside en que confiere a las
variables organizacionales (división del trabajo, sistemas de comunicación, etcétera) el control
preponderante sobre la conducta individual. Este control es tan amplio que podemos pasar por
alto la conducta individual (que supuestamente es la materia prima auténtica de la vida
organizacional) en toda su diversidad y variabilidad y tratar con el grupo o subunidad de
conducta. Requiere simplificar los modelos de la conducta individual para captar las
complejidades de la conducta organizacional.
Por lo que sabemos, Herbert Storing, en su ensayo crítico sobre la obra de Simón, es el
único que señaló que la organización puede fabricar, para provecho propio, la ratio de los
alicientes a las contribuciones '4. Pero no se ha tenido en cuenta un punto más importante
sobre la racionalidad limitada, controlada. La racionalidad controlada, tanto para Simón como
para otros economistas que emplean esta noción (véase Capítulo 7), es algo que hay que
superar en la mayor medida posible a través de las relaciones causa-efecto, mejor información
y técnicas de búsqueda, mejores instrumentos de comunicación y mayor claridad sobre nues-
tras metas. Ciertamente, podría decirse que Simón ha dedicado la mayor parte de su vida al
estudio de la inteligencia y las posibilidades de la inteligencia artificial para rechazar las
fronteras. Las organizaciones funcionarían mejor si la racionalidad humana estuviera menos
limitada. Pero la racionalidad controlada hace posible el control burocrático así como la
dominación en general. Puesto que no somos superhombres, dotados de una comprensión
completa de los procesos o de información plena y ordenación precisa de nuestras metas, la
organización puede configurar nuestras premisas, y las ideologías pueden legitimar la
dominación en la sociedad en general. Si fuera completa nuestra racionalidad, nadie podría
imponemos nada o determinar nuestras premisas. Podría uno dominar sólo a través de una
fuerza superior, y cualquier dominación de este tipo se vería limitada a relaciones uno a uno,
puesto que los muchos, aunque más débiles a nivel individual, no permitirían la dominación
de unos pocos, a los que ellos superarían numéricamente.
Con la racionalidad limitada, incluso una ventaja pequeña y pasajera en cuanto a
información, recursos, o claridad de nietas, puede convertirse en una ventaja orande y
duradera. Con una ventaja pequeña, se controla la información y se utiliza selectivamente; las
premisas modifican la estructura de metas inestables y la estabilizan en beneficio de las élites;
las ideologías justifican las diferencias de poder. La racionalidad limitada es, en pequeña
medida, un obstáculo para la efectividad organizacional, pero, en mayor medida, hace posibles
las estructuras jerárquicas.
La racionalidad limitada, no obstante, amenaza también a las élites. Su posición es
siempre insegura, ya que su información, comprensión y metas nunca son completamente
racionales. Esto permite controlar la oposición ocasional y los cambios sutiles. De hecho, la
189
Esta es una razón adicional, además de las reseñadas en el capítulo sobre Barnard, por la que el modelo del
equilibrio de recompensas y aportaciones, utilizado tanto en Administrative Behavior como en Organizations,
resulta tan sospechoso: la organización establece los términos de las expectativas, por lo que puede construir la tasa
de las recompensas con respecto a las aportaciones en provecho propio. Storing destaca este punto en Essays on the
Scientific Study of Politics, pág. 106.
racionalidad limitada, ejercida por las élites o sus sujetos, provoca gran cantidad de cambio,
ya que permite interacciones inesperadas, nuevos descubrimientos, descubrimientos casuales
de cosas agradables y nuevas metas y valores. Puesto que no somos superhombres, nuestras
propias limitaciones nos convierten en humanos por caminos que deberíamos capitalizar.
Crean estas limitaciones el desorden que conlleva el cambio y nuevas ordenaciones no
previstas. Ciertamente, la racionalidad controlada es una limitación y permite la dominación,
pero también hace que la dominación sea siempre precaria y promueve el cambio. Es difícil
atesorar un defecto que deberíamos estar continuamente intentando remediar a través de la
acción racional, pero, dada la condición humana, deberíamos considerarlo como algo más que
un obstáculo para la ulterior burocra- tización de la vida social.
El modelo de las organizaciones

¿Cómo funciona el modelo de las organizaciones de Simón? Oímos, en primer lugar, que los
líderes establecen las metas, subdividiéndolas después en submetas en cada uno de los niveles
de la organización. Cada meta de nivel inferior se convierte en un medio para lograr una meta
de orden superior. La gente no acepta estas metas porque tengan que compartirlas
necesariamente o porque crean en ellas, al contrario de lo que sucede en el modelo
cooperativo, sino porque la organización posee mecanismos para garantizar que el trabajar por
lograrlas cubre los propios valores personales del individuo. (Se da por supuesto que estos
valores personales influyen, hasta cierto punto, sobre la meta organizacional.) En las
organizaciones comerciales, gubernamentales y de voluntariado, los altos directivos se
identifican fuertemente con los objetivos de la organización190, mientras que el resto de sus
miembros no necesariamente tienen que actuar así. Una vez fijadas, las metas permanecen
bastante estables, debido a cuestiones tales como el alto coste de la actividad innovadora,
costes y fondos «sumergidos». Se refieren estos a inversiones de capital que no pueden
cambiarse fácilmente (por ejemplo, maquinaria de un solo fin en una fábrica) y al «saber
cómo» o conocimiento y buena voluntad.
Al margen de las «necesidades, motivos y deseos» o la dinámica de la toma de decisiones por
parte de los individuos, estos aspectos no personales estabilizan los objetivos y las actividades
191
.
Otras fuentes de estabilidad organizacional provienen de la rutinización de la actividad a
través de la implantación de programas y procedimientos estándar de actuación. Se introducen
los cambios sólo cuando claramente no se cumplen los objetivos, y aun entonces la búsqueda
de nuevos programas sigue caminos estables, tratando de minimizar el quebranto. La solución
satisfactoria consiste en elegir las alternativas menos destructivas. Incluso resulta difícil la
planificación, dado que la «rutina diaria impide la planificación» 192. Planificar, y por tanto
cambiar, las rutinas significa asignar recursos a las unidades que tienen como tarea la inno-
vación y la planificación. Otra fuente de cambio está en los plazos que provocan crisis en las
que hay que abandonar la actividad programada. March y Simón dedican un capítulo a la
planificación y la innovación, pero es evidente que éstas son sólo respuestas adaptativas de
una organización y no fines en sí mismas. Se diseña la innovación para dar estabilidad a la
organización y permitir que se restablezca o reaparezca la rutina.
La clave del modelo de la organización de Simón es el concepto de estructura
organizacional. La definen March y Simón como «aquellos aspectos de la pauta de conducta
de la organización que son relativamente estables y que sólo cambian lentamente» 193.
Perseverando en su predisposición psicológica, argumentan que los rasgos básicos de la
estructura «se derivan de las características del proceso humano de solución de problemas y de
190
Simón, Administrative Behavior, págs. 120-121.
191
Ibid., págs. 66, 95, 120. Simón trata los gastos de inversión, en un momento dado, como «mecanismos de
mantenimiento de la conducta», conservando así una perspectiva psicológica (pág. 95).
192
March y Simón, Organizations, pág. 185.
193
Ibid., pág. 170.
194
la 148
elección racional
Sociología humana»
de las . Pero una vez que hemos determinado que los seres humanos
organizaciones
no maximizan sino que sólo satisfacen, que sólo pueden prestar atención a pocas cosas a la
vez, y que tienden a agrupar los problemas en dimensiones preestablecidas y familiares,
resulta innecesario ocuparse de las características de la conducta humana. Dadas estas limita-
ciones de la capacidad humana y la complejidad de los problemas organizacionales, «la
conducta racional exige modelos simplificados que capten los rasgos principales de un
problema sin considerar todas sus complejidades»195.
A partir de estos dos libros, podemos describir el modelo simplificado del modo siguiente.
Requiere una conducta de satisfacción; procesos secuenciales y limitados de búsqueda que
sean sólo ligeramente innovadores; especialización de actividades y roíes de forma que la
atención se dirija a «un conjunto de valores concreto y restringido»; «directrices de la atención
que canalicen la conducta»; reglas, programas y repertorios de acción que limiten la elección
en situaciones repetitivas y que impidan un proceso repetitivo y agónico de toma óptima de
decisiones; una gama restringida de estímulos y situaciones que concentren la percepción;
formación y adoctrinamiento que le permitan al individuo «tomar decisiones, por sí mismo, tal
como la organización quisiera que él decida»; agrupamiento de las metas y tareas en
programas que sean casi independientes entre sí, para que se reduzcan las interdependencias.
La mayor parte de la actividad organizacional toma la mayoría de estas condiciones como
dadas; «sólo son adaptativos unos pocos elementos del sistema en cualquier momento
dado»196.
La concepción de la autoridad según este modelo, se separa de la de Barnard. Según
March y Simón, la autoridad no va de abajo arriba, destacando el poder del subordinado para
conferir autoridad al superior, o destacando la participación, tal como sucede en la escuela de
las relaciones humanas. El superior tiene, en cambio, el poder o los medios para estructurar el
entorno y las percepciones del subordinado, de tal forma que éste o ésta vea las cosas
adecuadas y bajo la perspectiva adecuada. Efectivamente, el superior parece dar pocas órdenes
(lo que confirma mis propias observaciones en las organizaciones), sino que más bien
establece prioridades («sería mejor que primero nos dedicáramos a esto»; «esto se nos está
escapando de las manos y nos está creando problemas, prestémosle, pues, más atención hasta
que los problemas desaparezcan)' y modifica el flujo de inputs y de estímulos. No está allí la
imagen del jefe que profiere órdenes a gritos, pero tampoco es la imagen de la dirección
participativa, o del soldado de Barnard decidiendo si avanzar o no en la batalla una vez
recibida la orden.
La palabra «comunicación» se antoja exagerada en el marco de este modelo, pero no es la
palabra que va asociada a las perogrulladas relativas a la claridad de las órdenes o el
autoritarismo de la fuente o incluso las discusiones mecanicistas de «sobrecarga de
información» y «diagramas de flujos». Las estrategias de comunicación, en cambio, se
concentran en torno a los puntos de control de los canales, la especialización de los canales, el
ensanchamiento o estrechamiento de los canales favoritos que, inadvertidamente, pueden
evitar entrar en contacto con núcleos clave, el desarrollo de vocabularios organizacionales que
encubren determinados aspectos de la realidad y magnifican otras partes, y la naturaleza de la
dirección de la atención y establecimiento de signos de las técnicas de comunicación.
15
Ibid., pág. 169.
195
Ibid.
196
Para las citas, véase Simón, Administrative Behavior, págs. 98-103, y March y Simón, Organizations, pág.
169. Una de las secciones más citadas de Organizations se refiere a los modelos de estos autores de las teorías de
Robert Merton, Philip Selznick y Alvin Gouldner. Mi impresión es que estos modelos vulneran los originales en
varios aspectos. Pero, lo que aún es más importante, la mayoría de los factores que se supone que son procesos
«patológicos» que contribuyen a las «disfunciones» que se supone describieron Merton, Gouldner y Selznick,
reaparecen, en la segunda parte del libro, como funcionales. Las patologías de las perspectivas limitadas y las
metas e identificación del subgrupo resultan ser necesarias para la división del trabajo y proporcionan un medio de
control. No parece necesario prestar atención a las complejidades de los actores humanos, a sus necesidades y
deseos. Las características de vigilancia y control de regulaciones y programas ya no estorban, sino que son
funcionales y esenciales.
Examinemos, a título de ejemplo, el concepto de March y Simón de «absorción de la
incertidumbre». Una organización desarrolla un conjunto de conceptos influidos por el
vocabulario técnico y los esquemas de clasificación, lo que facilita la comunicación.
Cualquier cosa que no encaje en estos conceptos no puede comunicarse fácilmente. De cara a
la organización, «las categorías y esquemas de clasificación concretos que utiliza, se
materializan y se convierten , para los miembros de la organización, en atributos del mundo
más que en simples convencionalismos»197. Esto se hace particularmente claro cuando hay
que editar y resumir un cuerpo de información para hacer que se ajuste al esquema
conceptual, para hacerlo comprensible. Se trasmiten las inferencias sobre el material más bien
que el material mismo. El receptor puede no creer los «hechos» que se trasmiten, pero, en
pocas ocasiones podrá comprobar la veracidad, al menos que él o ella emprendan el proceso
de síntesis y de evaluación. Esto le confiere al personal que está en contacto directo con la
información una libertad e influencia considerables. «Absorben» cantidades de
«incertidumbre».
Los ejemplos más significativos de absorción de incertidumbre, se producen en las
fronteras de las organizaciones, donde se obtiene la información sobre el entorno. La
percepción selectiva, distorsiones, omisiones, etc. que pueden producirse en una unidad de
mercado son numerosas, y es poco lo que puede hacerse para controlar esta tendencia, dado
que es imposible obtener una información completa y precisa. Incluso la información obtenida,
deja aún mucha incertidumbre, porque las preferencias del consumidor, las acciones de los
competidores, el dinero disponible o el tiempo mismo, pueden cambiar con rapidez. La
tendencia a decirle al jefe sólo aquello que quiere oír, tan bien descrita en la literatura técnica,
posiblemente no es tan importante como la tendencia a ver las cosas en términos de los
conceptos reflejados en el vocabulario de la organización. Podemos, de esta manera, traducir
una explicación relativa a las predisposiciones personales (miedo del subordinado a decir la
verdad) a una explicación organizacional («la verdad» es un marco de referencia fijado
organizacionalmente, al margen de la valentía o timidez de sus miembros).
Las fuentes de información y la absorción de incertidumbre tienen mucho que ver con la
cantidad de consenso en las organizaciones, según el modelo de March y Simón 198. El
consenso depende, en parte, del número de fuentes de información que se utilizan y del grado
en que la absorción de incertidumbre pueda centralizarse en una unidad. Si hay pocas fuentes
de información, o si sólo hay una única unidad de procesamiento, se reduce la posibilidad de
que se desarrollen distintas perspectivas subgrupales. Una organización industrial con sólo
unos pocos clientes y unos pocos productos, sería una organización parecida a lo que sería una
cárcel o un hospital psiquiátrico con un aforo fijo de internos y pacientes y poca preocupación
por lo que pueda sucederles tras darles de alta. Pero si el hospital psiquiátrico comenzara a
desarrollar lazos amplios con el entorno a través de los trabajadores sociales, personal de
relaciones públicas, actividades de cabildeo legislativo y contactos con los juzgados y agencias
encargadas de hacer cumplir la ley, intentando todas ellas mejorar sus servicios y respuesta a la
comunidad, podría esperar que se desarrollaran puntos de vista divergentes en relación con los
servicios que debería ofertar, las técnicas a utilizar, y las metas a perseguir. Asimismo, una
organización industrial preocupada por los distintos desarrollos tecnológicos, las exigencias
múltiples de los consumidores, los distintos proveedores y fuentes de personal, desarrolladas
todas ellas para ampliar su producto base y conservar los mercados cambiantes (productos y
competidores), tendría que esperar que el consenso interno decayera. Esta explicación poco
tiene que ver con el proceso de elección de los individuos, ni, podría añadirse, con las
explicaciones típicas de la escuela de las relaciones humanas. Al decaer el consenso, podría
muy bien aumentar el conflicto o disminuir la calidad de las relaciones interpersonales y la
identificación con las metas de la organización. Ahora bien, unas pobres relaciones interperso-
nales y una mala identificación con las metas no son las causas de la disminución del consenso
197
March y Simón, Organizations, pág. 165.
198
Ibid., pág. 127.
o 150
un aumento deldeconflicto.
Sociología Soií el resultado de fuentes múltiples de comunicación y de un
las organizaciones
aumento de la absorción de incertidumbre, que, a su vez, reduce las oportunidades del
consenso.
Una implicación importante del modelo de March y Simón es que para cambiar la
conducta del individuo no se tiene que cambiar a los individuos, en el sentido de modificar sus
personalidades o entrenarles en las habilidades de las relaciones humanas. En vez de esto, lo
que se hace es cambiar las premisas de sus decisiones. March y Simón dan pocos ejemplos en
su libro de problemas concretos de conducta organizacional, por lo que es necesario inventar
uno para ilustrar este punto. (Aunque el ejemplo es inventado, la idea fue sugerida durante una
conversación con James March). Un problema frecuente en las organizaciones consiste en
cómo se produce un cambio básico de las perspectivas y valores de los líderes de la
organización. Sabemos que resulta muy difícil cambiar las perspectivas de los líderes
individuales como tales. En las organizaciones grandes, resulta difícil el simple hecho de
sustituirlos, puesto que quienes poseen suficiente experiencia y conocimientos de la
organización al siguiente nivel es probable que compartan las mismas perspectivas que uno
desea cambiar. Contratar a directivos de fuera de la organización presenta también
dificultades.
Aunque lenta, una forma de cambiarlos, consiste en cambiar los tipos de experiencias que
van a tener las personas que vayan a tener acceso a puestos de dirección altos. De modo muy
característico, podríamos descubrir que las perspectivas de la alta dirección estaban
configuradas por las experiencias que tuvieron cuando estaban en los escalones bajos de la
organización y que estas experiencias estaban empotradas en líneas de carreras
convencionales. Puede haberse producido la promoción desde posiciones de línea más que de
«staff», de ventas y no de producción, de experiencia de oficina más que de trabajo de campo
o del extranjero, de destinos en unidades de combate antes que de puestos políticos, de
experiencias de asistencia más que clínicas, de departamentos grandes, más que pequeños en
una asociación de voluntarios. Deberíamos, pues, comenzar a promocionar rápidamente a
personas que hayan tenido trayectorias profesionales «desviadas», más bien que
convencionales. (Este es el argumento de un análisis perspicaz de las carreras militares
modernas que lleva a cabo Morris Janowitz199).
Esta estrategia comporta costes, puesto que, hasta el momento del cambio, los más
ambiciosos y más hábiles han estado siguiendo seguramente carreras convencionales, puesto
que éste suele ser el modo más rápido de llegar a la cumbre. A corto plazo, por tanto, hay que
sacrificar un cierto grado de competencia para garantizar la modificación de perspectivas.
Quienes posean experiencias que promuevan la perspectiva adecuada deben ser ascendidos
rápida y ostensiblemente, aun cuando no sean los más competentes. A veces, las personas
ambiciosas que poseen una alta competencia y deseo de adherirse a las metas organizacionales
como propias, buscarán este tipo de nombramiento. A largo plazo, tanto los valores adecuados
como la competencia se encontrarán representados en la alta dirección.
Adviértase que este tipo de análisis es ajeno al punto de vista del liderazgo de Barnard y
de la escuela de las relaciones humanas y no tendría cabida en la teoría de la burocracia de
Weber ni en la de la escuela clásica de la dirección. Se basa en la idea de que para configurar
la conducta, hay que moldear las premisas de la toma de decisiones, en este caso, por medio de
la utilización de premios y castigos.
De este modo, aprendemos de Simón que lo importante son las premisas de las decisiones,
más que las capacidades de toma de decisiones de los individuos —toda vez que ha quedado
establecido que éstos no son superhombres. La organización no controla el «proceso de toma
de decisiones», tal como él dice que sucede en varios puntos, sino las premisas de la toma de
decisiones, tal como indica que sucede sólo ocasionalmente 200. Hay que buscar estas premisas
en el «vocabulario» de la organización, la estructura de la comunicación, las reglas y
199
Morris Janowitz, The Professional Soldier (Nueva York: Free Press, 1960).
200
Simón, Administrative Behavior, págs. xii, 79.
reglamentaciones y programas estándar, la selección de criterios para el personal, y demás. En
síntesis, en los procesos estructurales.
Control no reactivo
Pero March y Simón no son simplemente «estructuralistas»; su punto de vista sobre las
organizaciones supera a la mayoría de las perspectivas sociológicas en dos aspectos. En primer
lugar, ofrecen, en la segunda parte de su libro, intuiciones que no han sido superadas con
frecuencia en la teoría organizacional. Han enriquecido, en segundo lugar, el análisis al ofrecer
un vocabulario o esquema conceptual para la discusión del control sin basarse en puntos de
vista simplistas del control. Este segundo aspecto necesita algo más de elaboración.
El punto de vista estracturalista convencional dice que las reglas dirigen o controlan la
conducta. Se le dice al individuo cuál es la regla y este individuo la sigue y si no se le castiga.
O decimos que la autoridad se posee en virtud del puesto y los mandatos correspondientes le
indican a la gente qué es lo que tiene que hacer.
Se logra la coordinación haciendo que una persona o grupo descubra lo que están haciendo
otros dos grupos y los dirigen para que lo hagan de tal forma que logren que sus esfuerzos
engarcen entre sí. Con todo, la mayoría de la actividad de las organizaciones se desarrolla sin
directrices ni supervisión personal, e incluso sin reglas escritas, y, a veces, con una violación
tolerada de las reglas. Solemos manejar este «resto», que posiblemente constituye el 80 por
100 de la conducta, recurriendo a conceptos generales como hábito, formación, socialización
o rutina.
March y Simón, sin embargo, rellenan una buena parte de este residuo señalando
mecanismos que no parecen ser activados por las directrices o reglas y describiendo lo que
estos mecanismos hacen. Van implicadas cosas tales como absorción de incertidumbre,
vocabularios organizacionales, tareas programadas, programas de procedimiento y
sustantivos, estandarización de materias primas, frecuencia de utilización de los canales de
comunicación, interdependencias de unidades y programas. Estos mecanismos afectan la
conducta organizacional del modo siguiente. Limitan el contenido y flujo de la información,
controlando así las premisas disponibles para las decisiones; establecen expectativas de tal
forma que se subrayan algunos aspectos de la situación y se quita importancia a otros; limitan
la búsqueda de alternativas al enfrentarse a los problemas, garantizando así soluciones más
predictibles y consistentes; indican los niveles del umbral para emitir señales de peligro
(reduciendo así las posibilidades para la toma de decisiones y promoviendo una conducta de
satisfacción más que de optimización); logran la coordinación del esfuerzo seleccionando
determinados tipos y técnicas y esquemas de trabajo.
Adviértase hasta qué extremo se configura o se controla la conducta sin referencia alguna
a elementos convencionales de reglas y mandatos. En casi toda la teoría organizacional, la
discusión de tales medidas «latentes» o no reactivas de control de la conducta se aplica
principalmente a los roles profesionales y su confianza en el aprendizaje profesional,
estándares y expectativas, y a las presiones grupales informales. March y Simón dejan claro
que las características de grupo y las características de los profesionales no son las únicas
fuentes de control no reactivo en las organizaciones. La mayoría de nosotros hemos pasado
por alto la localización y descripción de estos controles no reactivos, o bien dándolos por
supuestos o, por el contrario, fiándonos de conceptos muy generales, como los de división del
trabajo o socialización, o de instrumentos relativamente reactivos, como reglas o
especificaciones laborales. Volviendo desde el proceso real de la toma de decisiones a las
premisas de dicha toma de decisiones, March y Simón han comenzado a llenar un vacío
significativo que rodea la conducta organizacional. Sospecho que su preocupación psicosocial
les permitió hacerlo con más facilidad, pero el nivel de análisis sigue siendo sociológico o
estructural.
De este modo, March y Simón se unen a la corriente de los teóricos clásicos,
especialmente Weber, y contribuyen significativamente a dicha corriente. El problema de los
seres humanos en las organizaciones no reside exclusivamente en que pueden comportarse a
su modo egoísta, siendo, por ello, necesario mantenerlos a raya a través de mecanismos como
el control jerárquico, la división del trabajo, las regulaciones laborales, y estándares y reglas
imparciales e impersonales.
El problema reside también en que existen límites reales de la racionalidad humana, por lo
que hay que controlar las premisas de las decisiones y el flujo de información sobre los que se
basan las decisiones. En consecuencia, las organizaciones necesitan no sólo la dependencia de
la burocracia sino también los controles más sutiles y no reactivos de los canales de
comunicación, el vocabulario organizacional, etc. El destino de la actividad cooperativa
espontánea es confuso en este enfoque. Cualquier «cooperación» que haya, en el sentido de
Barnard, es elaborada inge- nierilmente. La perspectiva de la dirección participativa es
también confusa. Se reduce a innovaciones pequeñas dentro de una complicada red de
premisas de acción preestablecidas. La organización no es estática, en ningún caso, pero el
cambio es incremental, parcial, fortuito y canalizado a través de las deterioradas ranuras de las
adaptaciones arraigadas.
Al escribir esto, casi treinta años después de que apareciera el libro Organiza- tions de
March y Simón, podemos llevar un poco más allá la noción de lo que yo he denominado
controles no reactivos. Piénsese en tres tipos de controles. Directos, completamente reactivos
como dar órdenes, vigilancia directa y reglas y regulaciones. Burocráticos, como
especialización, estandarización y jerarquía, que son bastante no reactivos. Completamente no
reactivos, a saber el control de las premisas cognitivas subyacentes a la acción. Los controles
directos son caros y reactivos. Son, a menudo, necesarios en momentos de crisis y cambio, y
existen siempre, pero no producen experiencia acumulada, formación o inteligencia para el
subordinado. Las reglas son ineficaces cuando las situaciones cambian con frecuencia, y la
vigilancia y órdenes directas exigen un esfuerzo continuado y tiempo de la dirección. Los
controles burocráticos, sobre todo la especialización y la estandarización (es muy complicado
el asunto de la jerarquía como para tratarlo aquí), son mucho más eficientes. Debido a que la
gama de estímulos se ve muy reducida por la estandarización y la especialización en una
actividad, el subordinado dispone de menos oportunidades para tomar decisiones que
maximicen los intereses personales antes que los intereses de la organización. Se dan ventajas
al tener curvas de aprendizaje empinadas, al limitar el flujo de información y así
sucesivamente. Pero el control de las premisas, aún mucho más difícil de lograr, es todavía
más eficaz. En este caso, el subordinado restringe voluntariamente la gama de estímulos a los
que se va a prestar atención («este tipo de asuntos es irrelevante», o «¿qué tiene que ver esto
con el tema?») así como el espectro de alternativas que deberían ser tenidas en cuenta («nunca
haría esto»). Las sanciones directas intervienen en el primer tipo, el control directo. Los
controles remotos actúan en el segundo: a uno se lo destina sencillamente a un puesto de
trabajo con mayores o menores inputs estándar, métodos y resultados esperados. En el tercero,
operan las premisas interiorizadas que rigen para la conducta201.
Estamos ahora en mejor situación para entender el resultado paradójico al que nos
referimos en el Capítulo 1: a mayor grado de burocratización, mayor delegación de la toma de
decisiones. Dado que el empleado está bien controlado, puede confiarse en que él o ella tomen
sus propias decisiones. En el caso de la investigación real de los grupos de Blau y de Aston,
sin embargo, las decisiones estudiadas fueron de naturaleza excluyente, podían fijarse
claramente de antemano y tenían consecuencias bastante visibles una vez que se habían
tomado. Tales decisiones están sujetas a controles claramente reactivos. Las regías se publican
por anticipado y su violación es evidente. Además, se limitan a cuestiones bastante especiali-
zadas y estandarizadas. No es mucho lo que se delega en este caso y los controles (no
medidos) están firmemente asentados.
Va a favor de los intereses de la dirección el delegar el máximo posible de estas decisiones
excluyentes, dado que esta delegación reduce el coste que supone para la dirección el dar
órdenes directas. (De otro modo, puede también hacer el análisis y tomar las decisiones por sí
misma.) La observación directa de la conducta queda reflejada en la contabilización de la
producción, lo que resulta más barato. La delegación garantiza, finalmente, que la decisión se
tome por parte de la persona que mejor conoce la situación.
Pero, en la medición de la centralización de la autoridad, los grupos de Blau y Aston no
incluyeron medidas de la especialización, estandarización o incluso de las reglas formales,
porque se considera que estas forman parte de la estructura. Así, la delegación se ha producido
sólo porque otro tipo de centralización de la autoridad la ha precedido, tipo de centralización
no medido.
No medimos la forma más potente y sutil de control: el establecimiento de premisas.
(Resulta, por su propia naturaleza, muy difícil de medir.) Nos encontramos satisfechos de
hablar de socialización o cultura o normas comunitarias, haciéndola así saludable y, hasta
36
En «The Bureaucratic Paradox: The Efñcient Organization Centralizes in Order to Decentra- lize»,
Organizational Dynamics (primavera 1977), págs. 2-14, he sugerido que, a medida que se desarrolló la
industrialización, los controles evolucionaron desde los directos hasta los no reactivos, pasando por los
burocráticos. Un esquema parecido, pero más elaborado, puede encontrarse en Ri-
cierto punto, independiente de la organización. No obstante, podríamos igualmente referirnos

al establecimiento de premisas como adoctrinamiento, lavado de cerebro, manipulación o
falsa conciencia.
Los controles de las premisas son más importantes cuando el trabajo es no rutinario (dado
que este tipo de trabajo no puede, por definición, tener inputs, procesos y outputs, ni puede ser
especializado o regido por reglas), y esta es una de las razones por las que los científicos y
otros profesionales disponen de tal laxitud en las organizaciones. Sus premisas quedan bien
establecidas en sus instituciones docentes y en sus asociaciones profesionales. Los controles
de las premisas son también más importantes en las proximidades de la cúspide de las
organizaciones porque allí el trabajo de dirección es menos rutinario, es difícil evaluar de
inmediato las consecuencias de las decisiones y el acceso a los recursos de la empresa es
máximo, lo que ofrece más oportunidades para utilizar las propiedades y el poder
chard Edwards, Contested Terrain: The Transformation ofthe Workplace in the Twentieth Century (Nueva York:
Basic Books, 1979). Es importante, sin embargo, observar que mientras que los controles no intrusivos pueden ser
más importantes en la actualidad, siguen utilizándose todavía los controles directos y burocráticos.
de la empresa para fines propios. Por eso son tan importantes la clase social, el origen étnico y
las redes sociales: ellas aumentan la probabilidad de que se produzcan determinados tipos de
premisas. A niveles más bajos de la jerarquía, adquieren más importancia los controles
burocrático y directo. Ahora bien, a todos los niveles, se dan controles no reactivos de las
premisas, que son creados y reforzados en las escuelas, los medios de comunicación y las
instituciones culturales en general.
La pregunta que se hacía Bendix (véase Capítulo 2), de por qué en las organizaciones a
algunos se les confiere el derecho a mandar y a otros la obligación de obedecer, puede
plantearse sólo una vez que quedan en suspenso las premisas del orden económico. Esta es la
razón por la que se plantea con tan poca frecuencia, incluso por parte de los científicos
sociales. Para la mayoría de las personas no se trata de una pregunta que tenga sentido. Se
trata sencillamente de cómo son las cosas y, posiblemente, de cómo han sido siempre. En
Estados Unidos, los trabajadores tendrían que violar las premisas cotidianas que las
organizaciones e instituciones externas refuerzan y reproducen constantemente si tuvieran que
pedir, digamos, que los ocupantes de todos los puestos de dirección estuvieran sujetos a
elección directa por parte de sus subordinados y se les exigiera actuar según plataformas
políticas reivindicativas (no aceleración del ritmo de trabajo, no contaminación en la fábrica ni
agentes químicos peligrosos, menos sueldos para los directivos y más para los trabajadores).
Al medir los controles o la centralización y descentralización en las organizaciones, no
solemos tener en cuenta el control de premisas básicas de este estilo.
De hecho, hacemos algo aún peor. Reforzamos estas premisas en nuestro propio trabajo.
Así, por ejemplo, la mayoría de los estadios actuales sobre la eficiencia suponen que una alta
moral es un indicador o un aspecto de la efectividad organizacional. Pero estos estudios de la
moral laboral preguntan por el grado de satisfacción de la gente con su trabajo, sus
supervisores, perspectivas profesionales, condiciones de trabajo y salario. Pasa inadvertido el
hecho de que la definición de moral se hace en función de lo que la compañía supone que va a
ser bueno para ella. La premisa no hecha explícita es que una alta moral significa que la gente
encuentra gratificante hacer lo que la organización quiere que haga. Está tan profundamente
arraigada esta premisa que, a primera vista, parece absurdo recomendar una medida de la
moral que suponga que el obrero feliz es feliz haciendo lo que quiere, más que lo que la
compañía quiere. Pero yo recomendaría que los futuros estudios sobre moral laboral se
hicieran preguntas como las siguientes:
¿Es este el tipo de organización en el que usted...?:
¿Puede mantener charlas agradables con otros sobre asuntos de su interés?
¿Puede soñar despierto o relajarse de vez en cuando sin ser molestado?
¿Puede utilizar los recursos y servicios de la organización para sus necesidades personales
(el teléfono, las mecanógrafas, el material de oficina, del taller, el departamento de
personal, el servicio de mantenimiento del coche, la agencia de viajes, etc.?
¿Puede controlar el ritmo de trabajo de tal forma que cuando se encuentra deprimido
o enfadado no tiene que trabajar demasiado?
¿Puede ocultar sus errores y airear sus éxitos?
¿Puede coger «golosinas» interesantes sobre el mundo por el hecho de trabajar aquí o encuentra más
interesantes las reuniones sociales, debido a lo que hace o aprende aquí?
¿Puede utilizar las destrezas y conocimientos penosamente adquiridos, de tal forma que tenga una cierta
sensación de que lo que está haciendo tiene sentido y está relacionado con sus destrezas?
¿Puede un amigo o pariente obtener un trabajo aquí?
¿Puede esperar tener un trabajo aquí tanto tiempo como lo necesite 202?
Los investigadores han adoptado tan concienzudamente las premisas de la dirección que
resultaría herético considerar las preguntas precedentes como medidas válidas de la
efectividad organizacional. Pero ¿por qué no?
CONFLICTO
Incluso el modelo burocrático ampliado de March y Simón no trata un aspecto evidente y
penetrante de las organizaciones, el conflicto entre los grupos. Por supuesto, teóricos e
investigadores, y con toda seguridad los miembros de las organizaciones, son conscientes de
que los conflictos se producen constantemente entre los departamentos y las divisiones, y
entre los grupos que las componen. Para Barnard, que apenas se refirió a ello, el conflicto fue
posiblemente la secuela del triste fracaso del liderazgo. Para Weber, que lo describe con
inquietud y con cierto detalle tal como se encuentra en las burocracias 203 gubernamentales y
políticas, parece a veces ser únicamente el resultado de defectos humanos tales como la co-
bardía, estupidez y codicia. Para los teóricos clásicos de la dirección es la consecuencia de la
falta de control, de planificación y de ejecución adecuados. Para los teóricos de las relaciones
humanas es una combinación de mal liderazgo, ausencia de dirección participativa o algo que
es temporalmente constructivo, puesto que descubre áreas en las que hay que trabajar más. La
meta es siempre la eliminación del conflicto, aunque, a corto plazo, sea percibido como
constructivo. Para March y Simón, como en el caso de los teóricos de las relaciones humanas,
se trata principalmente de un problema interpersonal, aunque ambos tratan brevemente el con-
flicto intergrupal. Para todos ellos, desde Weber a Likert, el conflicto entre grupos es un
hecho de la vida organizacional, pero no un hecho que esté incorporado a sus modelos, salvo
como evidencia del fracaso en la utilización del modelo.
Mientras que la mayor parte de los conflictos en las organizaciones constitu-
yen un fenómeno interpersonal —dos personas en competitividad, o con personalidades
incompatibles, o carentes de la habilidad para alcanzar la empatia mutua—- una teoría de las
organizaciones, más bien que una teoría individual, tendría que ser capaz de dar cabida a'1
conflicto grupal. La teoría debería considerar el conflicto como parte inevitable de la vida
organizacional derivada de las características organizacionales más bien que de las
características de ios individuos. ¿Por qué en todas las empresas están en conflicto los
departamentos de producción y ventas, aunque en grado muy diverso? ¿O el profesorado y la
administración en los «colleges», las enfermeras y los gerentes en los hospitales, el personal
de tratamiento y el de custodia en las cárceles? ¿Por qué puede uno suponer que, en general,
incluso dentro de los departamentos hay una gran probabilidad de conflicto entre los
representantes de distintas líneas de productos, diferentes tecnologías de tratamiento (como en
el caso de los trabajadores sociales y los psiquiatras), o distintas disciplinas (como sucede
202
Charles Perrow, «Three Types of Effectiveness Studies», en Paul S. Goodman, Johannes M. Pennings y
colaboradores, New Perspectives on Organizational Effectiveness (San Francisco: Jossey- Bass, 1977), págs. 96-
105.
203
Max Weber, Economy and Society, vol. 3, ed. por Guenther Roth y Claus Wittich (Nueva York: Irvington,
1968), págs. 1381-1462.
entre las ciencias sociales y la ingeniería)?

Hay una respuesta suficientemente evidente. Se da una lucha sin tregua por valores
queridos para los participantes como seguridad, poder, supervivencia, discreción y autonomía,
y por una serie de recompensas. Dado que las organizaciones no están formadas por personas
que comparten las mismas metas, ya que los miembros llevan consigo todo tipo de
necesidades e intereses y que el control dista mucho de ser completo, la gente peleará por este
tipo de valores. El cometido de la dirección consiste en disminuir, mantener o utilizar estos
conflictos. Los conflictos más importantes son aquellos que implican grupos, puesto que los
grupos pueden movilizar más recursos, obtener lealtad y configurar las percepciones.
Este tema ha sido poco estudiado más allá de los estudios de casos anecdóticos o
descriptivos. Hace un tiempo, Philip Selznick señaló la prevaiencia y las funciones positivas y
negativas del conflicto de grupo en las organizaciones 204. Melvi- lle Dalton trata el conflicto
de un modo bastante descriptivo y psicosociológico, aunque aún valioso, en su Men who
manage 205. La literatura sociológica sobre hospitales y cárceles ha tratado sobre el conflicto,
puesto que es claramente un hecho de la vida de estas organizaciones 206. El área general del
conflicto trabajo/ dirección ha sido bien estudiada, desde luego, pero no la vamos a revisar
aquí207. En fecha reciente han aparecido algunos intentos de conceptualización de los tipos ¿e
conflictos, dónde es probable que se produzcan y demás 208. Algunos de los investigadores de
este área destacan los grupos formales y los conflictos de interés bastante evidentes 209, y
algunos ponen el acento en un orden confuso, fluido y «ne- oociado»210. Otros han intentado
construir modelos sistemáticos que contienen las bases observadas del conflicto y el poder 211.
La mayoría de estos esfuerzos parecen estar en consonancia con el modelo neoweberiano que
hemos descrito en este
capítulo.
La especulación más interesante, sin embargo, sobre el conflicto interno de las
organizaciones se centra en tomo a la cuestión del conflicto de metas y, a la vez, critica
numerosos supuestos sobre las metas en las organizaciones.
La primera de las suposiciones cuestionadas es que las organizaciones se orientan hacia
una meta específica. Casi todas las definiciones de las organizaciones hacen esta suposición.
Con todo, las metas perseguidas por las organizaciones son múltiples y, generalmente, están
en conflicto unas con otras. Según indican Richard Cyert y James March en una lúcida
discusión que seguiremos atentamente212, aquellos objetivos sobre los que hay consenso
(cómo reformar a los delincuentes, obtener un beneficio satisfactorio), son muy ambiguos y no
resultan «operativos». Es decir, no indican los pasos u operaciones específicas que hay que
seguir para lograrlos, por lo que puede haber muchos métodos para lograr estos objetivos. Es
25
Philip Selznick, TVA and the Grass Roots (Berkeley y Los Angeles: University of California Press, 1949).
Para un enfoque más sistemático, véase su libro Leadership in Admninistration (Nueva York: Harper & Row,
1957).
205
Melville Dalton, Men Who Manage (Nueva York: Wiley, 1959).
206
Mayer Zald, «Power Balance and Staff Conflict in Correctional Institutions», Administrative Science
Quarterly, 7 (junio 1962), págs. 22-29; David Street, Robert Vinter y Charles Perrow, Organizations for Treatment
(Nueva York: Free Press, 1966); H. L. Smith, «Two Lines of Authority: The Hospital’s Dilemma», en Patients,
Physicians and Illness: Source Book in Behavioral Science and Medicine, 2.a ed., ed. por E. G. Jaco (Nueva York:
Free Press, 1972); Charles Perrow, «Hospi- tals: Technology, Structure, and Goals», en Handbook of
Organizations, ed. por James G. March (Chicago: Rand McNally, 1965), págs. 910-971.
32
A. Kornhauser, R. Dubin y A. Ross, Industrial Conflict (Nueva York: McGraw-Hill, 1954).
208
Meyer Zald (ed.), Power in Organizations (Nashville, Tenn.: Vanderbilt University Press,
1970) ; el número completo de Administrative Science Ouarterly, 14, núm. 4 (diciembre 1969).
209
Charles Perrow, «Departmental Power and Perspective in Industrial Firms», en Zald, Power in
Organizations, págs. 59-89.
210
Rué Bucher, «Social Process and Power in a Medical School» en ibid., págs. 3-48; Fred
H. Goldner, «The División of Labor: Process and Power», en ibid., págs. 97-143.
211
David Hickson et al., «A Strategic Contingencies Theory of Intra-Organizational Power», Administrative
Science Quarterly 16, núm. 2 (junio 1971), págs. 216-229.
212
Richard M. Cyert y James G. March, A Behavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-
Hall, 1963), capítulos 1, 2, 3 y 6.
más, nunca se sabe con certeza cuándo se han conseguido a un nivel aceptable. Pueden
conseguirse beneficios satisfactorios este año a costa de los beneficios satisfactorios de los tres
años posteriores. Así pues, describir la meta específica única de una organización es decir muy
poco sobre ella. Las metas reales se descubren solamente cuando la meta pública u oficial se
agrupa en metas operativas, es decir, aquellas para las que pueden descubrirse operaciones
concretas213. Una vez hecho esto, sucede que están implicadas varias metas, y la maximización
de una de ellas se logrará normalmente a costa de otra.
Si, de hecho, las metas son múltiples, entonces hay que abandonar otro de los supuestos
mantenido por algunas escuelas de pensamiento (incluyendo el modelo burocrático y el
modelo burocrático ampliado). Es decir, no es posible que el responsable de una organización
fije completamente la «ordenación de preferencias» sobre las metas. Puede haber esta
ordenación y puede reflejar en realidad las metas operativas, pero no podemos contar con ello.
Al contrario, tenemos que suponer que las metas deberían considerarse como originadas a
partir de un proceso de negociación entre los grupos. Dicen, además, Cyert y March que están
sujetas a un proceso de aprendizaje.Las aspiraciones de los grupos surgen en función del éxito
o fracaso de las estrategias de grupo. No podemos, por tanto, suponer que incluso los líderes
de una organización sean completamente libres de ordenar las metas específicas en términos
de sus propias preferencias. Las organizaciones son herramientas en manos de sus líderes,
pero son herramientas imperfectas y no completamente controladas, y es necesario luchar para
mantenerlas bajo control. (En su trabajo posterior, revisado en la página 39, March va más allá
y considera las metas como racionalizaciones de acontecimientos pasados, muchas de las
cuales ni se buscan ni se prevén.)
Lo que todo esto implica es que, si aceptamos la idea de metas múltiples y en conflicto
que se producen como resultado de un proceso continuo de aprendizaje y de negociación,
debemos dar un paso más. Al contrario de lo que dicen las teorías que respaldan a la mayoría
de los modelos de las organizaciones, las metas en conflicto pueden llegar a alcanzarse. Las
organizaciones, advierten Cyert y March, pueden perseguir metas de una manera secuencial;
no es necesario que se persigan todas al mismo tiempo. Si se buscan secuencialmente, el
crecimiento, por ejemplo, puede preceder al beneficio por un tiempo, y, después, el beneficio
puede preceder al crecimiento. También pueden perseguirse ambas al mismo tiempo. Las
metas de tratamiento y custodia están algo en conflicto en las cárceles y en los hospitales
psiquiátricos, pero si la organización es suficientemente grande y compleja, algunas unidades
pueden ofrecer tratamiento fundamentalmente, mientras que la actividad fundamental de otras
puede ser la custodia. Esto es evidente, a pesar de que se le ha prestado poca atención y de que
los problemas que plantea para caracterizar la organización son numerosos 214. Lo más
frecuente es que las metas no entren en conflicto a corto plazo. Así, por ejemplo, un aumento
del volumen de cuota de mercado o de ventas puede o no entrar en conflicto con la meta de
obtener beneficio.
La persecución secuencial de metas diferentes o simultáneamente, aun cuando estén en
conflicto a corto plazo, puede producirse si el entorno es «benigno» (plantea escasas
amenazas para la organización, dispone de los recursos adecuados, etc.) o si la organización
posee una gran cantidad de «excedentes». Excedente significa sencillamente un exceso de
recursos (dinero, tiempo, personal, equipo, ideas). Cuan-
do los excedentes son grandes, pueden perseguirse varias metas en conflicto si se dispone
213
Charles Perrow, «Goals in Complex Organizations», American Sociological Review, 26, número 6
(diciembre 1961), págs. 854-865.
214
Karl Weick ofrece una caracterización prometedora en «Educational Organizations as Loosely Coupled
Systems», Administrative Science Quarterly, 21, núm. 1 (marzo 1976), págs. 1-19. Para un énfasis relativamente
extremo sobre el carácter muy simbólico de las metas, véase John W. Meyer y Brian Rowan, «Institutionalized
Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony», American Journal of Sociology, 83, núm. 2 (septiembre
1977), págs. 340-363. Para una argumentación a favor de que las metas oficiales son, normalmente, una de las
restricciones menos importantes sobre el comportamiento, véase Charles Perrow, «Demystifying Organizations»,
en The Management of Human Services, ed. por Rosemary Sarri y Yeheskel Hasenfeld (Nueva York: Columbia
Univer- sity Press, 1978).
de los fondos suficientes. Los departamentos de sociología se niegan normalmente a

enseñar la asignatura Matrimonio y Familia, un curso muy popular entre los estudiantes
que no se especializan en sociología, pero en la medida en que pueden seguir contratando
profesores o instructores suficientes, pueden asignar a algunos de estos a esta tarea.
Cuando, sin embargo, se frena o se para el crecimiento del departamento, y el hecho de
dotar a este curso significa recortar algunos de los «verdaderos» cursos de sociología, las
metas entran en conflicto. Esto es suficientemente evidente, pero en contadas ocasiones se
tiene en cuenta de modo sistemático en la investigación el grado de abundancia de recursos
en las organizaciones, incluso en la investigación sobre las metas.
Cyert y March señalan que la gente tiene a mano un fichero desorganizado de metas
dispuesto para ser utilizado cuando las situaciones lo justifiquen. Puede haber recursos más
amplios u ofrecerse una recompensa política por asociarse a una coalición de grupos en
apoyo de otra meta, o puede haber una transacción por una derrota en alguna otra área. De
este modo, las metas pueden emerger de una manera bastante fortuita, como cuando la
organización parece abrir una línea nue- • va de actividad o iniciar una alianza externa en
un arranque de despiste. Pueden aparecer metas de un nivel bastante bajo, aunque con
repercusiones para la organización, como consecuencia secundaria de una función
primaria. Por ejemplo, si la rotación de personal o el aumento de la contratación es
suficiente como para que valga la pena la expansión del departamento de personal, la
organización puede encontrarse dedicando mucha atención a las metas de personal,
poniendo en marcha programas de formación, asesoramiento y de tests, estableciendo
planes detallados de asesoramiento sobre la jubilación, y creando o revisando los planes de
pensiones. Surgen todos estos no porque necesariamente sean problemas urgentes para la
organización, «sino porque la subunidad sigue generando soluciones que le recuerden a
otros miembros de la organización los conjuntos concretos de objetivos que profesan»215.
Las soluciones buscan problemas, en este caso, más bien que los problemas soluciones.
En una sorprendente ampliación de estas ideas, James March y sus colaboradores han
formulado un modelo de las organizaciones como «cubos de basura», según el cual los
problemas son receptáculos adecuados para que la gente arroje en él soluciones que sucede
que le interesan o para los intereses que no se están cumpliendo en ese momento. El cubo,
con todos sus problemas, se convierte en una oportunidad o recurso. En función de la
cantidad de cubos que haya, de las mezclas de problemas que contengan y de la cantidad
de tiempo del que dispongan las personas, se quedan con un cubo concreto o lo dejan por
otro. El problema se separa, entonces, de aquellos otros que le dieron origen, puede
adquirir vida propia o transformarse en un problema muy distinto. Pueden aparecer
soluciones que nadie pensaba o esperaba inicialmente, o no aparecer ninguna solución en
ab-
soluto. Algunos problemas sencillamente se desvanecen. Desde esta perspectiva, el problema
o la oportunidad se desgaja conceptualmente de las personas de la organización y puede
analizarse independientemente de ellas. Un ejemplo sorprendente sería que el problema de
recompensar a una secretaria especialmente valiosa se ve entremezclado con un torrente de
problemas distintos, intereses, y oportunidades (y simples accidentes) que no guardan relación
entre sí y resultan difíciles de pronosticar, dando lugar, algunos años más tarde, a la
reestructuración de una serie de departamentos universitarios. Se reinterpreta después el
proceso en términos racionalistas como la ineludible modernización de la universidad debida a
fuerzas procedentes del entorno, siendo así que claramente nada tuvo que ver con esto.
Resultaría turbador verlo desde otra perspectiva 216.
215
Cyert y March, Behavioral Theory of the Firm, pág. 35.
Una breve formulación del modelo aparece en Michael D. Cohén, James C. March y Johan p. Olsen, «A
Garbage Can Model of Organizational Choice», Administrative Science Quarterly, 17, número 1 (marzo 1972),
págs. 1-25. Un planteamiento más amplio, con el ejemplo que pusimos anteriormente y que aparece en el capítulo
14, es el de James C. March y Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen, Noruega:
Universitetsforlaget, 1976). Pueden encontrarse revisiones útiles de este importante e irritante libro en
A estas alturas, uno se pregunta si las metas organizacionales pueden, realmente, ser tan
fluidas y azarosas, el resultado de negociaciones políticas, accidentes, consecuencias no
queridas, y demás. Muchas de ellas lo son, si bien el proceso no es tan inestable como lo
sugiere esta descripción. Los mismos Cyert y March delinean algunos mecanismos que
estabilizan considerablemente el proceso de establecimiento de metas. Uno de estos
mecanismos clave es el presupuesto. Más que considerar el presupuesto como un plan racional
desarrollado por la autoridad central para maximizar las metas del líder, Cyert y March lo
describen como «una elaboración explícita de compromisos previos»217. Esto estabiliza las
negociaciones y expectativas durante un año o más. Se evita, de este modo, la renegociación
constante de los asuntos más importantes, y los grupos están de acuerdo en atenerse, por lo
general, a las reglas del juego hasta que puedan intentar ampliar sus propias metas en el
siguiente presupuesto.
Otro factor de estabilidad lo constituye la referencia a los precedentes, normalmente en
forma de reglas, procedimientos de actuación vigentes y tradiciones. Estos precedentes
«eliminan de la consideración consciente muchos acuerdos, decisiones y compromisos que
muy bien podrían estar sujetos a renegociación en una organización carente de memoria»218.
Es esta una de las funciones de las notas, ficheros y de las personas con más antigüedad. Tal
como Anselm Strauss y sus colaboradores han destacado, al ser la organización un «contexto
negociado»219, la mayor parte de las negociaciones se han consumado en el pasado. Sólo unos
pocos aspectos se encuentran en proceso de negociación en cualquier momento concreto.
Finalmente, a pesar de la existencia de grupos en conflicto, coaliciones cambiantes y
metas múltiples perseguidas secuencial o simultáneamente, está claro que la inmensa mayoría
de las organizaciones poseen estructuras de metas comprensibles. Las personas de los puestos
más altos están en mejor posición para ganar la mayoría de las batallas y para moldear la
naturaleza de la lucha que se desarrolla en los niveles más bajos. Estaríamos equivocados si
supusiéramos una meta específica con unos fines específicos asociados a ella. En este sentido
es esencial el modelo de conflicto en las organizaciones. Pero las organizaciones no son siste-
mas tan abiertos como para que las metas fluctúen continuamente y que quienes establecen las
reglas no logren nunca su objetivo, o, cuando menos, el tema es dudoso.
La teoría del cubo de basura ha tenido un gran impacto en la década posterior a su
aparición. Aclara mucho los procesos microorganizacionales de la dinámica de grupos, las
relaciones intergrupales y los dilemas del liderazgo, añadiendo una «significativa» dimensión
humana al esqueleto estático de los modelos más estructuralistas y racionalistas. Pienso que
el modelo del cubo de basura le resulta sumamente valioso al ejecutivo en ejercicio, puesto
que le da un cierto sentido a los saltos desconcertantes, a los giros y a los resultados
inesperados de la vida diaria en las organizaciones. Este modelo apunta que la gente lucha
duro por lograr acceder a los comités, no asistiendo después a sus reuniones más que de tarde
en tarde, debido a prioridades inestables y a espectros restringidos de atención. La gente se
esfuerza con denuedo en formular planes o reglas y se olvida después de ellos a medida que
surgen nuevos problemas y que cambian los miembros de las coaliciones. Para quienes hacen
estudios sobre casos de organizaciones es también indispensable, dada la tendencia de los
científicos sociales a encontrar razones, causas y funciones en cualquier conducta, destacar en
su lugar la naturaleza accidental, pasajera, cambiante y fluida de toda la vida social. Es
esencial para el estudio de casos la idea de que las metas están ahí para dar sentido a
adaptaciones no planificadas y a desarrollos accidentales, con lo que más que planes
racionales de acción son racionalizaciones de encuentros no predecibles con intereses diversos
Contemporary Society, 6, núm. 3 (mayo 1977), páginas 294-298, y Administrative Science Quarterly, 22, núm. 2
(junio 1977), págs. 351-361.
« Ibid, pág. 33. Véase también Aaron Wildavsky, Politics of the Budgetary Process, 2.a ed. ôston: Little Brown,
1974).
218
Cyert y March, Behavioral Theory of the Finn, pág. 33.
» Anselm L. Strauss et al., Psychiatric Ideologies and Institutions (Nueva York: Free Press, 1964).
y cambiantes. Una escuela de administración con la que estoy familiarizado pasó en pocos
años de una orientación exclusiva hacia el sector público que iba contra la tendencia general
de las escuelas de administración, a una orientación convencional hacia el sector privado,
como resultado de adaptaciones no planificadas. Al ponerse a la defensiva ante el cambio que
era evidente para todos, la escuela decía sencillamente que era necesaria la transformación
para lograr la meta de la excelencia y el liderazgo en el área en la que actuaba.
La teoría del cubo de basura nos ofrece los instrumentos para analizar estos procesos, algo
que no podemos encontrar, en las explicaciones funcionalistas. Hay que considerar el proceso
de decisión en términos que impliquen un conjunto cambiante de actores con entradas y
salidas impredecibles del «cubo» (o mecanismo de decisión), los problemas frecuentemente no
relacionados que tienen en sus agendas estos actores, las soluciones de algunos que están
buscando problemas a los que poder aplicarlas, la disponibilidad casual de candidatos externos
que aporten entonces soluciones y problemas nuevos al proceso de decisión y, finalmente, la
necesidad de «explicar» los resultados como racionales y buscados. Todos menos los
estudiantes que se toman en serio los folletos al decidir en qué escuela estudiar, terminando
muchos de ellos por reconstruir su realidad, elogiarán el cambio de orientación desde el sector
público al sector privado. Ahora bien, el investigador del caso tiene que «desmontarlo»
completamente. La teoría del cubo de basura se inspira completamente en la racionalidad
limitada, utilizando información incompleta y alterando metas y prioridades, pero va más allá
de la racionalidad limitada al conceptualizar los procesos grupales dinámicos y al destacar la
necesidad de racionalizar, para convertir en algo estable la fluidez que las organizaciones, al
verse a sí mismas como racionales, no toleran.
Como tal, la teoría del cubo de basura forma parte de la tendencia general en las ciencias
sociales y las humanidades que posiblemente resultará significativa durante una o dos décadas.
Puede denominarse a esta tendencia como «deconstruccionista». Hemos estado durante dos
siglos «construyendo» un mundo que pensamos está organizado sobre principios racionales,
en el que lo que ha sucedido se había querido que sucediera, donde las interacciones son
aisladas y bastante atomizadas y en el que el progreso es constante. La construcción entrevé
una larga era de ilustración. Todo esto se está revisando ahora, con lo que estamos empezando
a «deconstruir» esta construcción45. Son muchos los orígenes de este punto de vista. En la
filosofía, Friedrich Nietzsche se enfrentó a la teleología de la «marcha del progreso», y
Ludwig Wittgenstein, Alfred Schutz y muchos otros se opusieron a la racionalidad y
exploraron la idea de que lo que nosotros tomamos por la realidad es únicamente una
«construcción social de la realidad» que avanza a diario a medida que intentamos llegar a un
acuerdo sobre lo que es la realidad, a través de nuestros intercambios interpersonales.
El deconstruccionismo en la psicología se está abriendo camino dolorosamente criticando
nuestras ideas de personalidad, rasgos, carácter y la misma idea de la naturaleza humana como
tal. (Se oponen a esta teoría fuertes influencias como el condicionamiento operante, el
conductismo y otras teorías psicológicas.) En literatura e historia, el trabajo de Foucault,
Claude Lévi-Strauss y el primer Sartre dan fe de la importancia del contexto social, lo mitos y
los símbolos —más que de los supuestos convencionales e inequívocos de un desarrollo lineal,
carácter nacional y acontecimientos «reales»— a la hora de explicar la producción cultural y
los eventos sociales. En antropología, se resalta la interacción del antropólogo con los sujetos,
demostrando cómo se han utilizado los valores occidentales para interpretar la cultura que se
estudia, viendo algunas cosas, olvidando otras y distorsionando completamente las demás.
Ciertamente, los sujetos, en el proceso de construcción de un mundo social bajo estas
condiciones nuevas, aprendieron a nutrir
JS
Charles Perrow, «Deconstructing Social Science», New York University Educational Quarterly, 12, núm. 2
(invierno 1981), págs. 2-9.
los prejuicios del investigador y a reinterpretar sus propias vidas en el proceso. En la
psicología social, la rápida popularidad de la «etnometodología» (los «métodos» que la gente
utiliza para interpretar las acciones de los demás), ha deconstruido para siempre, para algunos
de nosotros al menos, las nociones de racionalidad, funcionalismo, y realidad social
empíricamente aceptada.
En todos estos ejemplos, se vio desacreditada la noción atomística de que el objeto de
investigación —ya sea un breve estallido de lenguaje, una pintura, una tribu, un poema o una
novela— podía ser analizado en sí mismo, sin necesidad de tener que referirse a contextos
cada vez más amplios con los que interactúa y a los que ayuda a configurar. La tribu tiene una
historia, unos vecinos, un medio ambiente y, con seguridad, un extraño en su presencia que
interfiere en su modo de hacer. El «acto del habla» está incrustado en actos de habla del
pasado, implica interacción con un receptor, se ve estimulado por una situación concreta, y así
sucesivamente. Pueden parecer evidentes estos contextos estructurales, pero, en general,
fueron ignorados o, a lo sumo, simplemente declarados, sin ningún tipo de investigación
sobre su naturaleza problemática y en, gran medida, socialmente construida.
El movimiento deconstruccionista y la teoría del cubo de basura han quitado importancia
no sólo al racionalismo sino también a las teorías de la naturaleza humana. La teoría del cubo
de basura, en concreto, evitó sendos escollos de atribuir la conducta, por una parte, a motivos
impulsivos e irracionales o a cosas tales como la codicia, el egoísmo o los impulsos de poder,
y, por la otra, a la necesidad de afiliación, de ser querido y respetado, de participar y de
desarrollar las propias potencialidades. Todas estas cosas existen en la plenitud de la
variabilidad y potencialidad humana, pero no sirven como explicaciones principales de
situaciones complejas. Incorporada a la teoría del cubo de basura, pero desgraciadamente sin
explicar aún, está la noción de la construcción social de la realidad. Deconstruye no sólo las
explicaciones racionales sino también las de personalidad (por ejemplo, codicia) y las
psicosomáticas (por ejemplo, la necesidad de afiliación). La naturaleza humana es tal como la
encontramos, con grandes variaciones a medida que se construyen las situaciones echando
mano de los materiales burocráticos que tenemos a nuestro alcance.
Con todo, la teoría sigue siendo una herramienta primitiva. Si se basa, como yo pretendo,
en una perspectiva de la condición humana, debería ser aplicable tanto a una oficina de
seguros o a una fábrica de acero como lo ha sido a exóticas «escuelas libres», universidades y
agencias gubernamentales carentes de poder. Claro está que nadie lo ha intentado sobre estas
últimas. ¿Es que la descualificáción del trabajo en las oficinas de seguros ha expulsado los
cubos de basura? ¿Acaso el calor y el polvo y el peligro de la fábrica de acero impone un
nivel de realidad que la escuela de administración de Yale o de la Universidad de California
en Irvi- ne no van a experimentar nunca220. Se nos dice de modo impreciso que la teoría
podría funcionar mejor en organizaciones en las que no haya medios y fines seguros, si bien
una parte de la tradición más amplia en la que baso la teoría del cubo de basura sugiere que la
certeza en cuanto a medios y fines es una construcción social y tiene que ser explicada ella
también. Además, el libro clásico de dirección de Melville Dalton, Men who manage, trata
sobre las organizaciones industriales y puede leerse con provecho como un ejemplo de la
teoría del cubo de basura en organizaciones supuestamente racionales y orientadas al lucro. El
relato de Larry Hirschorn sobre un tren de laminación de acero completamente automatizado,
sugiere incluso que la automatización puede introducir precisamente esas ambigüedades
asociadas anteriormente a bajas tecnologías y a las actividades no lucrativas en las
organizaciones de alta tecnología y lucrativas. La noción de productividad individual carece
de sentido, ya que los trabajadores sencillamente vigilan las máquinas; el trabajo es variado y
no tanto especializado y entraña coordinación con otros; implica una vigilancia pasiva pero
una atención y habilidad conceptual altas. En situaciones en las que se da ambigüedad con
respecto a las tareas, productividad y medidas de habilidad, ya no se producen las luchas entre
dirección y trabajo sobre los derechos, obligaciones, prerrogativas, clasificaciones de los
trabajos y escalas de salarios —todos ellos aspectos bastante bien definidos que podrían
sucumbir ante un proceso racional— sino «sobre la definición misma de una situación, sobre
* James March fue decano de esta última, y algunas secciones de Ambiguity and Choice se centran en el
problemilla de elegir a su sucesor en la escuela.
el significado de las mismas condiciones que determinan el significado semántico y práctico

de los términos» que en su día constituyeron el fundamento de las disputas 221. La automación
ha producido más ambigüedad, creando posiblemente más cubos de basura.
El campo científico, fríamente lógico y numérico de la contabilidad, muy poblado de
economistas racionalistas, se ha convertido en un inmenso cubo de basura, tan lleno de
deliciosos ejemplos de construcción social de la realidad, que una revista completa está
dedicada a explorar este aspecto de la contabilidad (Accoun- ting, Organizations and Society,
editada por Anthony Hopwood). Hay incluso algunos intentos de aplicar la teoría del cubo de
basura a las relaciones entre organizaciones. Lee Sproul y sus colaboradores inician la tarea en
su estudio del Instituto Nacional de Educación, pero éste es todavía, en gran medida, un
estudio de caso y no está excesivamente comprometido con la teoría. De otro lado, el rico
estudio de Lee Pressman y Aaron Wildavsky, Implementation, tal como está escrito es
ateórico, pero constituye un ejemplo excelente de un cubo de basura interorganizacional.
Otro estudio, que, a la vez, está en deuda con la teoría y la amplía, es el examen fascinante
hecho por Lee Clarke sobre cómo respondió una amplia red de organizaciones dispares y, en
otro sentido, muy desconectadas a una situación muy ambigua y novedosa de las oficinas de
un edificio de dieciocho plantas, que, de pronto, se vieron contaminadas de la primera a la
última por dioxina. En este dramático y complejo estudio de caso interorganizacional, resultó
deslumbrante, cómica y trágica la construcción social de la realidad222.
Así pues, la teoría del cubo de basura no puede quedarse en el umbral de las racionalistas
empresas industriales. Tiene que hacer algo más para explorar su potencial dentro de este tipo
de organizaciones, y debe decirnos con más precisión dónde se sitúan sus límites. Debe,
además, enfrentarse al macromundo de las relaciones interorganizacionales. He sugerido
antes algunos de los mecanismos que proporcionan estabilidad a pesar de la ambigüedad de la
elección y las decisiones. Necesitamos más investigación en este campo. Necesitamos,
también, manejar mejor uno de los problemas conceptuales más importantes y que está
enraizado en el modo mismo en que pensamos y hablamos sobre el mundo social: las
relaciones entre lo micro y lo macro, entre, en este caso, el aparente desorden y no
racionalidad en el grupo o incluso a nivel organizacional y la importante evidencia de estabili-
dad y orden a nivel interorganizacional y social. La teoría del cubo de basura, a pesar de lo
prometedora que es, constituye una mala herramienta cuando retrocedemos y observamos la
economía o la sociedad como un todo. O, al menos, los conceptos que utilizo para observar el
macromundo presuponen una serie de casillas nítidas (industrias, leyes, cambios de
población, equilibrios comerciales, una clase capitalista, etc.) más que un cubo de basura.
Sospecho que alguien me ayudará deconstruyendo mi macromundo durante la próxima
década, lo mismo que James March y sus colaboradores, como respuesta, creo, a corrientes
intelectuales más amplias, han deconstruido el micromundo. El ejecutivo en activo, así como
el investigador organizacional, están en deuda con March y sus colaboradores.
TECNOLOGIA
Hasta ahora hemos venido tratando a las organizaciones como si todas ellas fueran iguales. Lo
hemos hecho así porque es como lo han hecho la mayoría de las escuelas teóricas. Weber
admitiría, por supuesto, que las organizaciones son tan sólo burocráticas en mayor o menor
grado, dado que él lo percibía como un proceso histórico irregular y estaba claramente
construyendo un «tipo ideal» con su modelo. Barnard destacó algunas diferencias entre las
organizaciones basadas en dimensiones triviales —empresas, gobierno, asociaciones no
lucrativas—. Hemos advertido que la escuela de relaciones humanas se ha orientado hacia
221
Larry Hirschorn, «The Post-Industrial Labor Process», New Political Science, 7 (otoño 1981), páginas 11-33.
•» Lee Sproul et al., Organizing an Anarchy (Chicago: University of Chicago Press, 1978); Lee Pressman y
Aaron Wildavsky, Implementation (Berkeley: University of California Press, 1979); Lee Clarke, «Organizing
Risk», disertación doctoral, State University of New York at Stony Brook, 1985).
diversas formas de diferenciación (clima grupal, tamaño, tareas) y que Likert reconoció que
las cosas podían ser distintas en las organizaciones con tareas rutinarias que en las
organizaciones con tareas variadas, si bien Likert abandonó esta idea a favor de la del sistema
4 para todas las organizaciones. Finalmente, March y Simón dieron una estocada más
profunda al distinguir entre tareas programadas y no programadas en las organizaciones y al
examinar brevemente algunas consecuencias de esta distinción223.
Pero, en general, la teoría organizacional no ha intentado hasta fechas recientes incorporar
a su modelo ninguna consideración sistemática de los diferentes tipos de organizaciones. Las
ideas avanzadas por Peter Blau, Alvin Gouldner, Talcott Parsons y Amitai Etzioni, no han
demostrado ser muy útiles224. Deseamos tipologías que ordenen la diversidad de
organizaciones de tal forma que podamos explicar las diferencias de estructura y/o metas. Las
organizaciones del mismo tipo deberían tener todas ellas estructuras y/o metas semejantes.
Ahora bien, si la tipología se basa en estructuras o en metas, corremos el riesgo de caer en
tautologías.
Etzioni, por ejemplo, basa su tipología en el tipo de poder que se utiliza en la organización
para conseguir la sumisión de los participantes (característica estructural). Esto le lleva a
predecir que organizaciones como las cárceles, que utilizan un poder «coercitivo», tendrán el
atributo estructural de una alienación de sus miembros, exhibirán metas de orden interno, y
representarán un tipo de organización que él denomina «coercitivo». No hemos aprendido
nada nuevo que no supiéramos ya a partir de este ejercicio. Los prisioneros se ven
coaccionados en organizaciones coactivas por un poder coactivo, y esto no les gusta. El tipo
de organizaciones lucrativas (una fábrica, por ejemplo) tiene fines económicos y los miembros
son calculadores (los miembros calculan si los salarios valen la pena) y utiliza un poder
remunerador (salarios) para lograr la sumisión. Insistimos en que parece que sólo hemos
descrito diferentes aspectos de la organización en términos semejantes. Este caso es parecido
al de las organizaciones normativas, como las iglesias, que tienen la meta de producir
resultados culturales (normativos) y en las que los miembros se comportan normativamente y
se utiliza el poder normativo. Tan grave como la tautología implícita es el descuido de una
gama amplia de diferencias dentro de los distintos tipos. Algunas escuelas e iglesias, por
ejemplo, son dirigidas como si se tratara de fábricas. Otras lo son como si de cárceles se
tratara.
La ventaja del libro de Etzioni reside en que utiliza sistemáticamente su tipología para
explorar tanto las propiedades estructurales como de otro tipo. No obstante, el valor de sus
discusiones no parece residir en la tipología. Lo mismo se puede decir del trabajo de Blau y
Scott, en el que se abandona rápidamente la tipología que, por otra parte, no impregna el resto
del libro. Ambos autores distinguen las organizaciones según quién se beneficia de ellas y
terminan con una tipología que resulta familiar: asociaciones sin ánimo de lucro (se benefician
los miembros), agencias de bienestar (se benefician los clientes), comercio (se benefician los
propietarios) y gobierno (se benefician los ciudadanos). Se ignoran las enormes diferencias de
estructura que se dan dentro de cada tipo. El esquema de Parsons es algo menos frecuente,
dado que distingue entre organizaciones económicas, organizaciones que inculcan pautas de
conducta (por ejemplo, universidades e iglesias), organizaciones integradoras (hospitales,
juzgados, bufetes, partidos políticos), y organizaciones políticas (ejército, gobierno, algunos
aspectos de la banca). Sus comentarios excesivamente generales, como que, por ejemplo, lo
militar es lo más autoritario, las universidades las menos autoritarias, y las actividades
comerciales se sitúan en el intermedio, nos iluminan poco, a la vez que, de nuevo, son
enormes las variaciones de estructura dentro de cada tipo. La tipología de Gouldner es una
223
March y Simón, Organizations, págs. 141-148 y passim.
224
Peter Blau y W. Richard Scott, Formal Organizations (San Francisco: Chandler 1962), páginas 42-45;
Amitai Etzioni, A Comparative Analysis ofComplex Organizations, ed. revisada (Nueva York: Free Press, 1975);
Talcott Parsons, Structure and Process in Modern Societies (Nueva York: Free Press, 1960), págs. 44-47; Alvin
Gouldner, Pattems of Industrial Bureaucracy (Nueva York: Free Press, 1954).
réplica de la distinción sencilla entre liderazgo democrático, autoritario y «laissez-faire».

Esto sugiere que una tipología adecuada debería basarse en características organizacionales
que sean conceptualmente independientes tanto de las metas como de la estructura. El tamaño
podría ser una de estas características, pero no se ha demostrado que sirva de punto de corte
analítico. Tampoco la ubicación geográfica, edad o recursos físicos. Poseen las organizaciones
otras dos características que podrían servir de base a una tipología: materiales brutos (cosas,
símbolos o personas) que se transforman en productos por medio de la aplicación de energía; y
tareas o técnicas para llevar a cabo la transformación. Los materiales crudos están sujetos a
numerosas variaciones, como uniformidad y estabilidad. Asimismo, las tareas admiten
numerosas variaciones, incluyendo la dificultad de aprenderlas o ejecutarlas, su sencillez o
complejidad, su repetitividad o no repetitividad, su buena o mala estructuración..
Uno de los méritos de la «escuela tecnológica» o teoría de la contingencia, tal como se la
ha denominado, reside en que proporciona una cierta fuerza independiente a la hora de
construir tipologías, dado que, en mayor o menor grado, se centra en algo analíticamente
independiente de las estructuras y metas: las tareas o técnicas utilizadas en las organizaciones.
(La palabra «tecnología» no se utiliza aquí en su sentido habitual de máquinas o instrumentos
sofisticados para lograr una alta eficiencia, como sucede con la expresión «sociedad
tecnológicamente avanzada», sino más bien en su sentido genérico del estudio de técnicas o
tareas.) Se clasifica a las organizaciones en función de los tipos de tareas que en ellas se reali-
zan, y se supone que esto afecta a la estructura de la organización (la disposición de roles para
desempeñar estas tareas) y, al menos hasta cierto punto, a la gama de metas que pueden
alcanzarse. No existe acuerdo en esta escuela de pensamiento bastante nueva, sobre cómo
definir la tecnología de un modo preciso o sobre cómo medirla, si bien están presentes las
líneas generales de una teoría.
El argumento básico
En su forma más simple, el argumento sería éste: cuando las tareas que realiza la gente se
comprenden bien, son predecibles, rutinarias y repetitivas, resulta más eficiente una estructura
burocrática. Pueden «programarse» las cosas, para utilizar la expresión de March y Simón.
Cuando no se comprenden bien las tareas, debido, normalmente, a que el «material crudo» con
el que cada persona trabaja no es bien comprendido y posiblemente resulta reactivo,
refractario y autoactiva- dor, las tareas son de tipo no rutinario. Las unidades u organizaciones
de este tipo resultan difíciles de burocratizar. Debe concedérsele más discrecionalidad al per-
sonal de los niveles inferiores: se requiere más interacción en el caso del personal del mismo
nivel; tiene que ponerse más el acento en la experiencia, el «tacto» o la profesionalización. De
ser esto así, es difícil contar con líneas claras de autoridad, con un alto grado de división del
trabajo, con reglas y procedimientos para todo, y con una especificación exacta de
responsabilidades y obligaciones, etc. Están implicados más oficio o arte o habilidades
esotéricas (en el caso de los profesionales).
Se supone que las organizaciones varían con respecto a su grado de rutiniza- ción. Una
fábrica de acero puede estar fabricando metales exóticos para fines aeros- paciales. Esta
fábrica puede tener altas tasas de desperdicio, debido a que no se conocen bien los materiales
sobre los que trabaja. Otra fábrica puede estar construyendo acero galvanizado para cubos de
basura, teniendo poca impredecibilidad y bajas tasas de desperdicio. Un colegio de una zona
residencial rica intentará modelar la personalidad en su conjunto, mientras que otro en el
ghetto tratará únicamente de mantener el orden o las buenas formas docentes. El hospital
psiquiátrico de tipo custodial puede estar rutinizado, mientras que el orientado al tratamiento
no lo está. En todos estos casos, puede apreciarse las ventajas de la burocracia en la situación
de no rutina. La organización no rutinaria tiene que pagar un precio alto consistente en largos
períodos de formación, trabajadores profesionalizados, confusión, desperdicio de materiales,
resultados inciertos, y así sucesivamente. Tienen un coste superior.
Esta es la formulación más sencilla de la línea argumenta!. Han aparecido, en realidad,
versiones que destacan distintas cosas y que construyen esquemas clasifícatenos más
elaborados que los simples esquemas en términos de organizaciones rutinarias y no
rutinarias225. Él esquema de Woodward propone tres modelos básicos: para unidades y
procesos de producción a pequeña escala (problemas legales, prototipos de ingeniería); para
procesos industriales de flujo continuo (petróleo, químicas, dulces). Yo mismo he propuesto
una tipología cuádruple, ampliada posteriomente, para incorporar otros «racimos» de tipos
tecnológicos32 basados en dos dimensiones independientes, grado de variabilidad y grado de
incertidumbre en los procedimientos de búsqueda. Surgirán, sin lugar a dudas, otras ver-
siones.
Problemas sin resolver

Este desarrollo reciente de la teoría de las organizaciones presenta muchos problemas. El más
importante ha sido el de la medición (y por tanto la definición) de la tecnología misma. Para
ser claros y mantener el concepto independiente de la estructura, deberíamos centramos en
características que sean medidas independientemente de la conducta humana —quizás el
número de items producidos por minuto, el número de cambios de diseño a lo largo de un
período de tiempo, el número de especializaciones ocupacionales o la tasa de desperdicios—.
Al fracasar en esto, deberíamos intentar centramos en la conducta humana real —obser-
vaciones detalladas de lo que se hace en la práctica—. También este procedimiento ha
resultado, hasta ahora, bastante improductivo y prohibitivamente caro226. Un «método rápido y
sucio» consiste en preguntarle a la gente por la frecuencia con que se encuentran con
problemas para los que no hay solución a mano y sobre los que es probable que no haya nadie
que sepa mucho. Este tiene la ventaja de ser un método fácil y se puede aplicar al personal de
cualquier nivel y de cualquier tipo de organización (y no sólo al nivel laboral bajo, como la
línea de producción en la industria). Pero resulta bastante poco fiable, dado que la gente
puede, o no quiere, dar respuestas «precisas»227. Posee, asimismo, una limitación más grave
aún. La medida de la tecnología queda confundida por los efectos de la estructura. Por
ejemplo, la estructura de la organización puede producir no repetitividad de las tareas, tal
como sucede en una empresa en la que las tareas podrían haber sido muy rutinizadas, pero que
el director de la fábrica no permitió que lo fueran. Intencionadamente, no utilizaba un modelo
burocrático (para aumentar, al parecer, su control, exigiendo que todo se le pasara para que él
lo viera), con lo que la gente experimentaba mucha incertidumbre en aquello que normalmente
serían tareas rutinarias228.
225
Puede encontrarse un análisis del trabajo desarrollado en este área hasta 1966 en el ensayo bibliográfico
ubicado al final de Charles Perrow, «A Framework for Comparátive Organizational Analy- sis», American
Sociological Review 32, núm. 2 (abril 1967), págs. 194-208. El mismo número de esla revista contiene una
revisión comprensiva y un breve resumen del trabajo pionero de Joan Woodward; véase su libro Industrial
Organization: Theory and Practice (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 1965). Desde la publicación de
este artículo, apareció un libro importante de Paul Law- rcncey Jay Lorsch, Organization and Environment
(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1967). Este libro trata sobre la integración de diversas tecnologías
dentro de una misma empresa. Su teoría general ha sido útil para explicar algunos resultados, en organizaciones de
bienestar social, en el artículo de Jerald Hage y Michael Aiken, «Routine Technology, Social Structure,'and
Organizational Goals», Administrative Science Quarterly 14, núm. 3 (septiembre 1969), págs. 366-377; y en
departamentos de salud pública en el trabajo de Dennis J. Palumbo, «Power and Role Specificity in Organization
Theory», Public Administration Review 29, núm. 3 (mayo-junio 1969), págs. 237-248; Peggy Overton, Rodney
Schneck y C. B. Hazlett, «An Empirical Study of the Technology of Nursing Subunits», Administrative Science
Quarterly 22, núm. 2 (junio 1977), págs. 203-219; Peggy Leatt
226
Para una discusión detallada y juiciosa de los esfuerzos realizados en estas dos líneas, véase Joan
Woodward, ed. Industrial Organization: Behavior and Control (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press,
1970).
227
He utilizado este método en un estudio de corporaciones industriales. Para un informe preliminar sobre un
aspecto de las organizaciones, véase Perrow, «Departmental Power and Perspectives in Industrial Firms», págs. 59-
89. Al margen de los problemas, los dos grupos de preguntas utilizadas discriminaron bien entre organizaciones y
dentro de cada organización.
228
Para una argumentación más amplia sobre esta importante línea véase John Child, «Organizational
Tampoco hay acuerdo en la actualidad con respecto a si el modelo tecnológico debería

restringirse al proceso laboral básico, permitiéndonos medirlo a través de índices bastantes
«puros» como la proporción de máquinas para un sólo uso, o, si más bien, habría que incluir
otros aspectos, contabilidad, investigación y desarrollo, relaciones industriales y así
sucesivamente229. Persistirán estos debates durante un tiempo.
Pero el problema más grave con respecto a la situación actual de la perspectiva tecnológica
reside en que invierte las viejas dicotomías, poniendo el vino nuevo en los mismos odres
viejos. Al adherirse a la distinción rutina/no rutina, las teorías tecnológicas, con excesiva
frecuencia, colocan una caricatura de Weber en el primer tipo de organización y el modelo de
las relaciones humanas en el segundo, con lo que tenemos una réplica de la antigua distinción
psicosociológica entre
estructura iniciadora y consideración. Lo que prometía ser una salida a estas su- persimples
dicotomías corre el riesgo de quedar atrapado en ellas. No resultan adecuados ni el modelo
burocrático ni el modelo de las relaciones humanas, por lo que no resulta tan útil una teoría
que nos diga cuál de los dos utilizar. Los trabajos de Joan Woodward no caen en este error.
Sus intuiciones sobre áreas tan diversas como los tipos y grados de conflicto, el papel del
consejo de dirección, las condiciones bajo las cuales o bien investigación y desarrollo,
producción o más bien marketing, van a ser la función crítica de la organización, junto con
el modo juicioso en que utiliza la distinción entre nivel bajo y medio de dirección, sugieren
la posibilidad de desarrollar nuevos modelos que surgen al utilizar la tecnología como
variable independiente, más bien que limitarse a intentar encontrar un hueco para viejos
modelos230. Espero que surjan modelos más sofisticados de tipos de organizaciones a partir
de este esfuerzo. El modelo neoweberiano que venimos analizando, por ejemplo, posee
suficientes dimensiones y espacio para las variaciones como para sugerir que podría haber
más de una variedad de rutina. El aire de improvisación e inseguridad que describen T.
Bums y G. M. Stalker para el caso de sus empresas electrónicas 5S, constituye un tipo de no
rutina que no tiene' por qué manchar todos los dogmas de la escuela de las relaciones
humanas. La descripción de Gouldner de la organización de los mineros del yeso es lo más
parecido a una variante más de la no rutina 231. Podemos encontrar también diferencias
sistemáticas entre las organizaciones en la medida en que los niveles de las mismas varían
en cuanto a tecnología. Es posible, por ejemplo, que las tareas de la baja dirección sean
bastante poco rutinarias, mientras que las de la dirección media son rutinarias. También
podría ser cierto lo contrario. Además, si bien es cierto que algo como investigación y
desarrollo es siempre más probable que sea no rutinario que producción, puede haber
amplios márgenes de variación en algunas empresas y pequeños en otras. Tal como lo
señalan Lawrence y Lorsch, los problemas de comunicación entre unidades con
tecnologías bastante distintas (o entornos, según ellos las denominan) pueden ser muy
sustancíales232, con lo que la estructura organizacional es probable que refleje este hecho.
No tenemos aún un buen modelo de las organizaciones políticas en los ámbitos altos
del gobierno. Por ejemplo, las descripciones del modo en que trabajaba el Presidente
Franklin D. Roosevelt sugieren una combinación de tareas rutinarias y una forma
Structure, Environment, and Performance: The Role of Strategic Choice», Sociology 6, número 1 (enero 1972),
págs. 1-22.
229
David J. Hickson, D. S. Pugh y Diana C. Pheysey, «Operations Technology and Organizational Structure:
An Empirical Reappraisal», Administrative Science Quarterly 14, núm. 3 (septiembre 1969), págs. 378-397. Estos
autores restringieron el significado de la tecnología a la carga de trabajo y, lo que no sorprende, encontraron que su
medida tenía poco que ver con otros aspectos de la organización. Por desgracia, se ha aportado esto como
evidencia de que la tecnología tiene poco impacto sobre la estructura, siendo así que se aplica sólo una definición
muy restringida de la tecnología a una sola parte de una única organización.
37
Un revisor del libro de Woodward la criticaba porque no parecía conocer la literatura norteamericana
sobre las organizaciones. Este puede haber sido su mayor mérito; de otro modo, pudiera haberse limitado
sencillamente a buscar evidencia en apoyo de la burocracia y la cooperación.
55
Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy.
232
Lawrence y Lorsch, Organization and Environment.
tradicional de organización que pone el acento en la lealtad, adscripción de algunas
personas a las mismas tareas, espionaje, etc.233. Es este un estilo
razonablemente común de liderazgo en las unidades administrativas con tareas políticas, y, si
bien es algo esclarecedor decir que estas tareas no son rutinarias y que predomina la lealtad
sobre la eficiencia en el caso en que predominan las tareas políticas, seguimos necesitando un
modelo que esté más atento a estos tipos de administración o tipos de organizaciones.
No me he detenido mucho en la teoría de la contingencia en este libro, aunque ha
constituido una de mis preocupaciones más importantes a lo largo de buena parte de mi
carrera. Varias publicaciones de las citadas anteriormente la cubren adecuadamente y a
medida que pasa el tiempo ha sido bien asimilada. Ha disminuido la búsqueda de esquemas
clasifícatenos, búsqueda que he criticado anteriormente al comienzo de esta sección. Los
teóricos más importantes ya no establecen esquemas clasifícatenos simples de dos, tres o
cuatro dimensiones. La comparación de los hospitales con las fábricas de cemento ya no nos
entusiasma. Considero que el enfoque tecnológico o de tareas ha hecho su contribución para
casos tan claros, si bien el efecto de la tarea sobre la estructura no queda claro en absoluto en
el caso de comparaciones más ajustadas, como en el caso de las organizaciones públicas
analizadas por Lawrence Mohr234. Creo que la teoría es por lo general sensata y debería
inculcarse a muchos de los ejecutivos que insisten en imponer la misma estructura a unidades
de producción rutinarias y a unidades de investigación y desarrollo o de ventas. Pero, si
tomarnos en serio la teoría del cubo de basura, junto con las interacciones que la organización
tiene con el entorno (véase Capítulo 6), y nos damos cuenta de que las organizaciones, en
cuanto herramientas en manos de expertos, no necesitan ser eficientes para sobrevivir y
pueden utilizarse para finalidades más importantes que la producción eficiente de bienes y
servicios, entonces no deberíamos esperar ninguna otra cosa que ajustes generales entre tarea
y tecnología. Cuando no hay ajuste, se nos pone en la pista de una serie de explicaciones. Para
tomar sólo tres de ellas, podemos descubrir una mala dirección inintencionada o, en segundo
lugar, un proceso de cubo de basura de azar o error. La tercera es más importante. Dado que
las organizaciones son herramientas que pueden utilizarse para una serie de fines políticos y
sociales, así como económicos, podemos esperar el sacrificio gustoso de las simples efi-
ciencias productivas en beneficio de otras metas. Las empresas que fabrican latas no son,
normalmente, dirigidas como laboratorios de investigación y desarrollo. Las agencias de
publicidad raramente tienen la misma estructura que las compañías de seguros. Y si la tienen,
debe estar sucediendo algo realmente interesante.
La tipología de las organizaciones, de la que posiblemente la teoría de la contingencia
representa el modelo más útil hasta la fecha, atrae menos interés por otra razón. Nos hemos
preocupado más por la gama de teorías sobre las organizaciones y menos por la gama de
organizaciones. Al mantenemos a tono con la perspectiva deconstruccionista, cada vez nos
ponemos más nerviosos y reflexivos sobre nuestra teorización, intentando captar nuestra
propia construcción social de las organizaciones. Las tablas de cuatro dimensiones preocupan
ahora más a los teóricos que a los tipos organizacionales. Hay siempre una amenaza ya sea de
auto- compasión o retirada de nuestro tema sobre esto, pero pienso que nos estamos haciendo
más conscientes de que el teorizar no es una actividad «neutral», sino que está regido por
fuertes intereses y valores que necesitan ser explicados.
EL ANALISIS DE SISTEMAS
En un libro y en un artículo recientes, he intentado utilizar la mayoría de los elementos del
modelo neoweberiano descrito en este capítulo abordando un problema concreto: ¿cómo
233
Para una viva descripción de esto, véase Harold Wilensky, Organizational ¡ntelligence (Nueva York:
Basic Books, 1969), págs. 50-53.
234
Lawrence Mohr, «Organizational Technology and Organizational Structure», Administrative Science
Quarterly 16, núm. 4 (1971), págs. 444-459.
podemos comprender fallos graves en sistemas? Me he centrado en las organizaciones en las

que los fracasos importantes pueden tener efectos catastróficos. Todos somos conscientes del
peligro de accidentes que rodea a las líneas aéreas, centrales nucleares, sistemas de defensa,
transporte de sustancias tóxicas y producción de plantas o microorganismos por medio de
ingeniería genética. La teoría organizacional deber ser capaz de decir algo sobre la seguridad
y no sólo sobre la eficiencia, en el caso de este tipo de sistemas peligrosos. La investigación,
iniciada casualmente como un breve artículo para la comisión presidencial que investigaba el
accidente de la planta de energía nuclear de la Isla de las Tres Millas (Pensilvania, Estados
Unidos), se convirtió en un amplio análisis de numerosos sistemas 235. Pueden aplicarse aquí
algunos de sus aspectos, ya que ilustran la aplicación del modelo neoweberiano a algunos
problemas de la vida real que son bastante apremiantes.
Aunque el análisis se basa en la psicología y, especialmente, en la psicología cognitiva, lo
mismo que la teoría del cubo de basura, es inexorablemente «estructural». Se da una fuerte
tendencia a atribuir los accidentes graves a errores del operario en casi todas las
investigaciones que he estudiado, ya sea en sistemas de alta tecnología o en sistemas de baja
tecnología, tales como la minería bajo tierra. Un examen más atento, sin embargo, descubrió
que estas explicaciones eran atribuciones retrospectivas del error que servían para proteger la
posición política de la organización o de la industria. Las investigaciones formales de los
accidentes comienzan, normalmente, suponiendo que tiene que haber sido el operario el que
ha fallado, y si puede hacerse esta atribución, finaliza la investigación seria. Descubrir que los
responsables fueron unos diseños defectuosos conllevaría muchos cierres y pérdidas. El
averiguar que la responsabilidad fue de la dirección, supondría una amenaza para los
responsables. Sin embargo, descubrir que la responsabilidad fue de los operarios protege al
sistema, dando lugar a soporíferas normas sobre un mejor entrenamiento. Los sindicatos
potentes, como el Sindicato de Pilotos Aéreos, se oponen a este tipo de atribuciones y
disponen de los recursos necesarios para insistir en la búsqueda de explicaciones alternativas.
Pero la mayoría de los sistemas peligrosos tienen unos sindicatos débiles o no tienen ningún
sindicato.
La teoría del cubo de basura destaca las inesperadas interacciones que pueden producirse
en sistemas suficientemente complejos. Permítaseme ejemplificarlo con algunos casos
familiares que no se limitan a sistemas peligrosos con posibilidades catastróficas. El problema
de una persona encuentra inesperadamente la solución en otra persona. La composición de un
comité exacerba por casualidad la inseguridad que un miembro percibe sobre su status,
haciendo que, de modo atípico, se retire o no se muestre asertivo. La ambigüedad sobre un
elemento de un presupuesto o incluso un error mecanográfico o verbal puede impulsar o
bloquear un programa. Pronto se descubre que las reglas interactúan en forma de rejilla que
crea una situación de trampa, cuyo desenmarañamiento afecta otros equilibrios delicados. Los
departamentos descubren fondos no utilizados y emprenden derroteros de desarrollo que se
comen su propia base, vacían otros departamentos o comprometen las disposiciones que
constituyen el fundamento de sus recompensas. A veces, las interacciones inesperadas
producen resultados positivos. A las universidades y laboratorios les gustan estas «sinergias»
no previstas. Otras veces, sin embargo, son desastrosas para la unidad u organización. Si
sucede que la organización tiene posibilidades de carácter catastrófico debido a sustancias
tóxicas o explosivas, propiedades genéticas peligrosas o ambientes hostiles (tales como el
espacio exterior, el aire o el mundo submarino), resulta de mucha importancia la posibilidad
de resultados negativos, en los que 2 más 2 puede ser igual a —5 o a —5 millones.
Existen muchos sistemas peligrosos de este tipo, y sucede que todos (a excepción de la
ingeniería genética, que acaba de nacer) han tenido accidentes o casi accidentes catastróficos.
Al investigar estos accidentes, he descubierto una pauta común. Si bien la mayoría de los
235
Charles Perrow, Normal Accidentes: Living with High-Risk Technologies (Nueva York: Basic Books,
1984), y Charles Perrow, «The Organizational Context of Human Factors Engineering», Administrative Science
accidentes de los sistemas peligrosos provenían de un fallo importante que se podía haber
evitado, una minoría importante de ellos se debieron a una interacción inesperada de dos o
más de estos fallos. Es decir, nada es perfecto, por lo que esperamos que todo esté sujeto a
fallos en algún momento, pero, dado que esperamos estos fallos, nos protegemos de ellos por
medio de medidas de seguridad. Lo que no anticipamos es qué fallos múltiples van a in-
teractuar de forma que hagan fracasar, evitar o inutilizar nuestros instrumentos de seguridad.
Descubrí una interacción de fallos inesperados y, normalmente, incomprensibles en todos los
sistemas complejos que estudié con cualquier tipo de detalle, incluyendo los potencialmente
catastróficos (plantas nucleares, control de tráfico aéreo, transporte aéreo, transporte marítimo,
plantas químicas, sistemas de armamento nuclear) y los que no lo eran (misiones espaciales,
universidades, laboratorios de investigación y desarrollo y agencias gubernamentales
complejas). Las fuentes de los fallos eran diversas. De hecho, se utilizó una sigla (DEPOSE)
para sintetizar la variedad de componentes que podían fallar (diseño, equipo, procedimientos,
operarios, suministros y materiales, y entorno). Los accidentes resultantes eran «accidentes
sistemáticos», que provenían de la facultad del sistema para permitir las interacciones
inesperadas de los fallos. Eran, en cierto sentido, «accidentes normales», porque es normal
(aunque raro) que se produzca este tipo de interacciones. Ciertamente, argumentaba yo, es
inevitable, dado que nada puede ser perfecto. Todos los componentes DEPOSE están sujetos a
fallo o error.
¿Puede evitarse la complejidad interactiva? Por supuesto que sí, y la historia de la mayor
parte de las tecnologías, incluidas las técnicas de estructura organizacional, consiste en la
«linearización» progresiva del sistema, evitando los componentes de usos múltiples, la
proximidad de componentes, las conexiones habituales, los circuitos de retroalimentación no
familiares o no deseados, las fuentes de información indirecta o inferencial, y los procesos
escasamente comprendidos. La línea de montaje es el prototipo de sistema lineal. Pero las
agencias industriales y de servicios que implican procesos de «transformación», más bien que
procesos de ensamblaje o aditivos, tienen que ser, a menudo, complejamente interactivas.
Puede que no exista otra manera de hacer funcionar una torre de crack catalítico,
o una planta nuclear, o un laboratorio de cruce genético. Una de las razones por las que el
sistema de control de tráfico aéreo resulta tan increíblemente seguro como lo ha venido siendo
durante los últimos veinte años, reside en que las interacciones complejas se han hecho más
lineales, si bien no parece existir, por el momento, un modo de lograr que las plantas
nucleares o que los sistemas de alarma nuclear sean sistemas interactivos menos complejos.
Los fallos múltiples e inesperados de los sistemas peligrosos podrían no ser todavía un
problema grave si los operarios pudieran intervenir antes de que se produjera un daño
significativo. Pero hay otra característica del sistema a tener en cuenta: el grado de
acoplamiento que está presente. Si el acoplamiento es amplio, habrá tiempo para diseñar
remedios, para poder sustituir otros equipos o suministros o personal, desconectar unas partes
sin dañar otras, y utilizar métodos alternativos de funcionamiento del sistema hasta que se
contenga o se elimine el peligro. Pero si el acoplamiento es muy estrecho, no se dispone de
ninguna de estas protecciones. Desgraciadamente, los sistemas peligrosos suelen estar
estrechamente acoplados y suelen ser también complejamente interactivos. Por ello, la
recuperación de los fallos iniciales, aunque es posible, resulta, sin embargo, difícil en los
sistemas estrechamente acoplados. Aun cuando las universidades fueran radiactivas o
explosivas, no tendríamos que preocupamos por ellas, puesto que, aunque los errores son
innumerables y frecuentemente interactúan, hay una gran cantidad de capacidad productiva,
así como otras formas de acoplamiento amplio en las universidades para evitar la propagación
rápida de los errores.
Es a veces deseable, o incluso inevitable, el acoplamiento estrecho en los sistemas. No
deberíamos convertir el concepto en una réplica de la distinción mecanicista/orgánica. Los
sistemas estrechamente acoplados ahorran energía y costes materiales, puesto que hay pocas
pérdidas y se utiliza la fuente más eficiente de energía, así como de suministros y materiales.
Su diseño es sencillo en el sentido de que funcionan sólo unidireccionalmente. Los
amortiguadores y redundancias son económicas, puesto que están incorporadas al sistema. El

acoplamiento estrecho
proporciona una toma de decisiones rápida, así como decisiones centralizadas sin
El modelo
respuestas reflexivas, neoweberiano:
calendarios estrictos, Toma de decisiones,
cambios rápidos de conflicto
la oleadayde
tecnología
productos171
cuando
sean necesarios (como sucede en las industrias farmacéuticas y otras plantas de procesamiento
continuo), y respuestas inmediatas a las desviaciones. La eficiencia de funcionamiento es alta.
Desacoplar una planta de procesamiento continuo elevaría los costes y podría, como en el
caso de la planta química, hacerla más peligrosa, dado que habría que manipular varias veces
materiales tóxicos o explosivos.
Las dos dimensiones de complejidad y acoplamiento son independientes entre sí. Los
diques son lineales, más que complejos, pero también estrechamente acoplados, mientras que
la mayor parte de la producción industrial es lineal pero con acoplamientos amplios. Tanto las
universidades como las misiones espaciales están estrechamente acopladas. La Figura 4-1 traza
el mundo en función de la com-
INTERACCIONES
Compleja Lineal
Diques
Un cierto i DNA
Parrillas
procesamiento eléctricas Avión » Accidentes
continuo; por • por armas
Plantas nucleares
ejemplo, fármacos,
T ransporte químicas
pan
Transporte por ferrocarril marítimo
Planta nuclear Misiones espaciales
Líneas aéreas
O Pronta
h-
z •:.! }• ¡!2 :': alarma
UJ
2. militar
< ;-í 4
_J
Q-
O
O Producción Escuela de
< de línea formación
de montaje profesional
o
Aventuras militares
o
Escuela de
a.
comercio
1 Minería Firmas
de l +
La mayoría de las industrias D
9
manufactureras O
e
Agencias con
Agencias de fin único (Tráfico,
Universidades fines múltiples
Correos)
(Bienestar,
Figura 4-1. Gráfico de la interacción/acoplamiento. DOE, OMB)
plejidad y el acoplamiento. Adviértase que la mayoría, no todos, los sistemas con

potencialidad de provocar catástrofes (los diques son una excepción) son a la vez.
complejos y estrechamente acoplados.
Esta es la base de un dilema organizacional grave. El acoplamiento estrecho exige
centralización, mientras que la complejidad interactiva requiere descentralización, y resulta
difícil, si no imposible, conseguir ambas simultáneamente. La Figura 4-2 resume este
dilema. En la Casilla 1, en la que se ubican diques, parrillas de energía y algunas industrias
de procesamiento continuo, la organización necesita estar centralizada debido a la
naturaleza estrechamente acoplada del procesamiento, y puede permitirse ser centralizada
ya que en los sistemas lineales las interacciones son previsibles y visibles. Pero en la
Casilla 4, se exige la descentralización debido a las interacciones complejas. Las personas
cercanas a los fa-
INTERACCIONES
Lineales Complejas ______________
CENTRALIZACION para acoplamiento CENTRALIZACION para manejar el
estrecho. CENTRALIZACION compatible acoplamiento estrecho (obediencia acrítica,
con interacciones lineales (esperadas, respuesta inmediata).
visibles). DESCENTRALIZACION para manejar
Diques, parrillas eléctricas, un cierto interacciones no planificadas de los fallos
procesamiento continuo, transporte ferroviario y (búsqueda lenta y cuidadosa por parte de
marítimo. quienes están más próximos a los
subsistemas).
Los requerimientos son incompatibles.
Plantas nucleares, defensa; DNA,
plantas químicas, aviones, misiones
espaciales.
fVií ?’2í|
K¿1 DESCENTRALIZACION para interacciones

complejas deseables.
CENTRALIZACION o DESCENTRALIZACION para acoplamientos
DESCENTRALIZACION posible. deseables (permite que las personas diseñen
Pocas interacciones complejas; accidentes sustituciones propias y vías alternativas),
por fallo de los componentes, que pueden dado que son posibles accidentes del
manejarse desde arriba o desde abajo. Los sistema.
gustos de las élites y la tradición determinan Minería, Firmas de 1 + D, agencias con fines
la estructura. múltiples (bienestar, Ministerio de Educación,
La mayoría de las manufactureras, Ministerio de Hacienda, universidades).
escuelas de comercio, agencias de meta
única (tráfico, correos).
Figura 4-2. Centralización/descentralización de la autoridad relevante para situaciones de

crisis.
líos y perturbaciones del sistema necesitan la autoridad para responder sobre la base de su
experiencia cercana, su habilidad para penetrar en las interacciones inesperadas de los
El modelo neoweberiano: Toma de decisiones, conflicto y tecnología 173
fallos cuando se produzcan. Por fortuna, dado que una organización de este tipo está
ampliamente acoplada —con lo que hay tiempo para reaccionar y posibilidades de hacer
sustituciones, posponer actividades, etc.— puede existir una autoridad descentralizada. Las
Casillas 1 y 4 requieren, por tanto, y pueden permitirse tener las estructuras de autoridad
que normalmente poseen. No se hacen requerimientos incompatibles al sistema.
En la Casilla 3, en la que se ubican la mayoría de las organizaciones, no hay
restricciones que exijan una centralización o descentralización. La linealidad es compatible
con la centralización, pero no la exige, puesto que los fallos pueden manejarse tanto desde
arriba como desde abajo. El acoplamiento amplio es compatible con la descentralización,
pero no es necesario en esta casilla puesto que son pocas las interacciones imprevisibles.
Desgraciadamente, la mayoría de estas organizaciones optan por estructuras centralizadas
más que por las descentralizadas en base a la tradición, los gustos de las élites, o (dicen los
marxistas) para inocular los valores de clase adecuados de autonomía para las élites y
obediencia para los trabajadores.
La Casilla 2 presenta un desventurado dilema. Dada su complejidad, las organizaciones
de esta casilla deberían es'tar descentralizadas para manejar la interacción no prevista de
los errores. Pero, debido a su acoplamiento estrecho, deberían estar centralizadas para
garantizar una respuesta inmediata a los fallos por parte de quienes están en disposición de
comprender el problema y elegir la solución correcta. El dilema es real. Es difícil
centralizar y descentralizar simultáneamente y no poseemos el talento necesario para
diseñar estructuras que permitan a la vez, en una situación de emergencia, una autonomía
local y un control centralizado. Puesto que la amenaza de emergencias es casi continua en
estos sistemas, las estructuras de autoridad centralizadas de manejo de emergencias
prevalecen sobre todas las demás. Resulta difícil equilibrar la experiencia sobre el terreno
del operario que traza un plan en una situación de emergencia con la comprensión global
del sistema basada en múltiples corrientes de información. La primera está sólo a
disposición del operario, mientras que la segunda sólo es asequible a la dirección central.
La rotación continua del personal, desde la base hasta la cima, ampliaría las habilidades y
la experiencia acumulada, pero una política de este tipo entrañaría unos costes laborales
muy altos y, a pesar de todo, no garantizaría que el operario y la dirección central fueran a
estar de acuerdo con respecto al diagnóstico y el remedio —y habría que llegar a un
acuerdo sólo en minutos e incluso en segundos—. Con un funcionamiento rutinario, el
personal altamente especializado tendría el problema de permanecer alerta, ante un
problema planteado con los pilotos de las línea aéreas en vuelos de larga distancia, y uno
podría muy bien preguntarse si tendría sentido tener ingenieros altamente especializados e
intensamente entrenados llevando a cabo tareas de mantenimiento e inspección rutinarias.
(Sucede esto en las misiones espaciales, pero éstas son cortas.) A pesar de todo tienen que
hacerlo. El contacto rutinario con el sistema es la única manera
de asegurar fuentes sutiles e indirectas de información sobre los posibles problemas.

(En Francia y Japón, los operarios de plantas nucleares están mejor formados y entrenados
que los de las plantas de Estados Unidos, lo que suaviza el problema en alguna medida. Las
plantas de Estados Unidos están dirigidas por empresas privadas, y obtienen mayores
beneficios al utilizar como operarios a bachilleres con poca experiencia.)
Una perspectiva organizacional o de sistemas revela otras cosas sobre los riesgos en los
sistemas. Tal como lo he destacado, cuando se producen fallos, es a los operarios a los
únicos a los qué primeramente se culpabiliza. Entre el 60 y el 80 por 100 de todos los
accidentes se les imputan oficialmente a los operadores. Un examen más detallado, sin
embargo, sugiere que la cifra podría estar más próxima a sólo el 30 ó 40 por 100, si es que
llega. Desde un punto de vista retrospectivo, los operadores podrían haber evitado el
accidente si hubieran hecho A en lugar de B, pero en el momento crítico, los operadores se
enfrentan a información contradictoria, a interacciones.misteriosas y sin precedentes, y a la
necesidad de seguir procedimientos rígidos que son escritos por expertos y que pueden
resultar inadecuados en este caso concreto. (En la Isla de las Tres Millas, interactuaron de
un modo misterioso cuatro fallos sin importancia, tres de los cuales habían ocurrido antes
varias veces sin ningún tipo de daño. Los operadores no podían conocer ninguno de los
fallos ocultos, por lo que utilizaron procedimientos diseñados para un accidente distinto.
Fueron culpabilizados del accidente por casi todo el mundo.)
El examen del diseño de los sistemas desde un punto de vista estructural sugiere que,
generalmente, se recurre a los equipos y a la tecnología para exigir y reforzar las
estructuras de autoridad centralizada, aun cuando las descentralizadas resultarían más
adecuadas. Se diseñan los sistemas para potenciar la elegancia más bien que el
mantenimiento fácil, los diseños y equipos nuevos y avanzados más que los garantizados,
lo compacto más que la facilidad de acceso a la información y a los controles, las normas y
controles estandarizados más que puntos de acceso múltiple para recibir información
discemible o para poner en marcha controles independientes. La formación pone el acento
sobre el dominio del subsistema, más que sobre la comprensión del sistema en su conjunto.
En consecuencia, hemos desgajado los puestos de trabajo de las tareas especializadas, no se
comparte la información, no se construye la confianza y la seguridad y el operario de
mantenimiento no puede actuar como un operador en situaciones de emergencia. Las rela-
ciones entre los operadores y los equipos consiste en que los operadores simplemente
hacen el seguimiento de las máquinas, lo que lleva a falta de atención, al deterioro de las
habilidades necesarias en momentos de crisis y a una excesiva confianza en las máquinas.
En lugar de esto, los ordenadores deberían controlar el rendimiento humano, permitiendo
así que los operadores rindan más y mantengan activada su atención, sus habilidades y su
comprensión del sistema. Pero, sin darse cuenta, los ingenieros hacen elecciones de diseño
que encajan con la idea de estructuras centralizadas. La alta dirección no les envía señales
de que el diseño de los equipos debería potenciar una descentralización del poder en favor
de quienes interactúan con las máquinas. Los seres humanos son tremendamente flexibles y
creativos, pero la mayoría de las tecnologías están diseñadas para disminuir más que
potenciar estas características236.
Podemos avanzar más allá del enfoque esencialmente interno del modelo neoweberiano
236
Perrow, «The Organizational Context», págs. 528, 534-535.
e incluir el entorno para dar mayor alcance al problema de los sistemas seguros y al
provecho de la perspectiva estructuralista. Si tomamos una industria, más que
organizaciones concretas, como unidad de análisis, podremos apreciar el impacto de la
industria y sus lazos con la sociedad sobre la organización y sus problemas. (El Capítulo 6
analiza este punto con mayor detalle.) Algunos sistemas peligrosos han evolucionado hasta
convertirse en evitadores decididos del error. Cualquier organización de un sistema de
evitación de error se distinguirá de una organización con sistemas inductores al error, pero
las diferencias organizacionales son las consecuencias, no las causas, de las
configuraciones de los sistemas. Vamos a poner un ejemplo que compara el sistema
inductor a error del transporte marítimo con el sistema evitador de error de las líneas
aéreas.
En el sistema de transporte marítimo, se pierde un barco diario en todo el mundo. La
colisión es una de las manifestaciones más importantes del accidente, pero en la mayoría de
las colisiones, los barcos se habrían cruzado por la noche, o lo que sea, si uno de ellos o los
dos no hubieran cambiado su rumbo para producir la colisión (lo que se denomina «ruta de
no colisión de las colisiones»). En casi todos los casos, los barcos permanecen en contacto
visual o a través del radar. El radar induce a colisión porque hace que los barcos vayan más
de prisa cuando hay mal tiempo o cuando hay mucho tráfico y los capitanes son multados
cuando llegan tarde. No se les exige un equipo sofisticado similar al equipamiento muy
eficaz del transporte aéreo, o bien no funciona o sencillamente no se utiliza. No existen
o no se exigen apenas regulaciones internacionales que tengan alguna eficacia, a pesar de
llevar siglos con problemas. La flota mercante norteamericana posee los barcos más viejos
de todos los países, con los cascos oxidados a lo largo de más de cuarenta años y
transportando algunos de ellos cargamentos tóxicos, dándose todo ello a la vez que la
recomendación de que la vida media para un barco es de veinte años.
Este sistema se ha desarrollado en un contexto en el que:
1. Los aseguradores tienen pocos incentivos para inspeccionar los barcos que aseguran,
y las compañías marítimas tienen pocos incentivos para proporcionar buques
seguros y tripulaciones entrenadas.
2. Navieros y aseguradores comparten un interés común en definir todas las eventuali-
dades como producto de error por parte del operador, limitando la capacidad de los
clientes de reclamar legalmente las pérdidas, pero permitiendo con ello que na-
i veguen barcos inseguros con tripulaciones agotadas y que se retrase el desarrollo de
mecanismos y prácticas de seguridad.
3. Los intereses nacionales impiden el desarrollo de medidas de seguridad y potencian
prácticas y equipos no seguros con vistas a obtener beneficios a corto plazo.
4. En los Estados Unidos, la débil posición y las órdenes de los Guardacostas —que
prestan los servicios marítimos, las políticas y que están entrenados para el combate,
todo ello a la vez— los hace vulnerables a las presiones de navieros y aseguradores.
5. La débil posición de los marineros les exige cargar con sus costes ofreciendo poca
resistencia.
6. Las víctimas de los cargamentos tóxicos y explosivos están dispersas, desorganiza-
das y casi aleatoriamente afectadas.
7. La estructura organizativa a bordo es muy autoritaria.
Por contraposición, el sistema de las aerolíneas presta una atención extraordinaria a la

seguridad. El aterrizaje, el despegue y las rutinas durante el vuelo estaban suficientemente
desarrolladas en los distintos países con lo que resultaba relativamente fácil la cooperación
internacional. Se investigan a fondo los accidentes porque hay varias partes implicadas, y
todas ellas están bien organizadas (incluido el sindicato de alto standing de pilotos). Se
determinan con mayor facilidad las causas de los accidentes. (Estas dos condiciones
producen estimaciones más bajas de los errores de los operadores como causa de los
accidentes que en el caso del entorno marítimo.) El cargamento —seres humanos— es más
valioso, y sus representantes están organizados y muy interesados en la seguridad y en la
determinación de las causas. Pueden evitarse con bajo coste económico las malas condicio-
nes de funcionamiento (por ejemplo, tormentas, sobrecarga). La utilización del sistema es
lo suficientemente opcional como para que la falta de seguridad se vea penalizada (al evitar
los pasajeros viajar tras un accidente). Se les da mucha publicidad a los accidentes.
Las relaciones entre los miembros de la tripulación son más cooperativas (piloto y
copiloto, en vez de capitán y primer oficial, por ejemplo), y las condiciones de trabajo son
mucho mejores.
En principio, el sistema marítimo podría ser casi tan seguro como el sistema de
transporte aéreo. Ciertamente podrían compartir muchas de las ventajas tecnológicas que
existen en la actualidad y podrían tener estructura organizativas parecidas. El sistema
marítimo está avanzando lentamente en esta dirección, pero muchos aspectos de la
estructura social y económica de la industria hacen difícil cualquir cambio. Nadie, estoy
completamente seguro, desea un sistema inseguro, según el cual un día se pierde un barco,
y según el cual está creciendo la amenaza de contaminación y de destrucción física
completa. Pero, salvo en lo concerniente a unos clientes fragmentados y desorganizados,
todos los implicados, a no ser los sindicatos —diseñadores de los barcos, astilleros,
capitanes y tripulaciones, industrias navieras, aseguradoras, juzgados marinos, los
Guardacostas de Estados Unidos y quizás unidades parecidas de otros países, legisladores y
los ejecutivos nacionales— esperan beneficiarse en pequeña medida del sistema tal como
se ha desarrollado, y esperan perder más, a corto plazo, con una reorganización. Es más,
nuestra propia cultura, si es que puedo utilizar este impreciso concepto, se resiste a las
reformas, en la medida en que exalta la noción del «capitán» autoritario y su coraje
desesperado. Los sistemas inductores de error y los sistemas evitadores de errores, son,
pues, el resultado de una combinación algo fortuita de los elementos del sistema a lo largo
del tiempo y de una adaptación asistemática a los problemas. Cualquier intento de convertir
el sistema aéreo en un sistema inductor de error, resultaría extremadamente difícil, pues se
opondrían muchas de las partes implicadas. El intentar convertir el sistema marítimo en un
sistema evitador del error ha demostrado ser extraordinariamente difícil por la misma
razón, ya que son muchas las partes del sistema que se oponen, las adaptaciones a los erro-
res son muy estables, y cada una de las partes del sistema apoya a las otras237.
Finalmente, el análisis de sistemas descubre que la infraestructura del análisis y
evaluación de riesgos que dirige la selección y el diseño de los sistemas de riesgo —una
infraestructura que reside en las universidades, agencias gubernamentales y grupos
comerciales de la industria— refleja sus orígenes y sistema de valores elitistas. Son los
237
Perrow, Normal Accidents, capítulos 5-6.
expertos, en gran medida enconomistas e ingenieros, los que ayudan en la elección y

diseño de los sistemas de riesgo. Sólo estamos empezando a comprender su papel
legitimador. Manifiestan que la gente está muy desinformada y es irracional en sus miedos
a las tecnologías de alto riesgo. Debe cubrirse el vacío existente entre los expertos y la
gente con respecto a estos problemas de política, educando al público para que se ponga de
acuerdo con los expertos. Los expertos tienen, sin embargo, una perspectiva mucho más
extrecha del riesgo y el beneficio que el público, fiándose más de contar los cadáveres que
de los criterios más socioculturales que utiliza el público. Los datos de encuesta indican
que el público tiene en cuenta aspectos como los siguientes: ¿Son aquellos que no arriesgan
nada los que obtienen el beneficio, mientras que los que están en riesgo no? ¿Hay un
potencial catastrófico, es decir, aunque no se haya escapado una radiación significativa de
un accidente de una central nuclear, qué sucedería en el caso de un accidente especialmente
grave? O, aunque los mecanismos de seguridad hayan funcionado hasta ahora en docenas
de casos cuando accidentalmente se han caído armas nucleares de un avión al chocar o
incendiarse, ¿qué hubiera pasado si los mecanismos de seguridad, de un modo misterioso,
no hubieran funcionado? ¿Es nueva y está mal comprendida la tecnología? ¿Están
relacionadas las víctimas (es decir, el matar 50 000 personas al año en las carreteras no es
tan malo como aniquilar una comunidad de 50 000 personas, porque, en este último caso,
se pierde una cultura completa)? ¿Se van a ver afectadas las generaciones venideras?
Unas encuestas cuidadosamente realizadas revelaron que los aspectos sociales y
culturales del riesgo forman parte de la evaluación del ciudadano medio, pero no de los
expertos de las universidades, las industrias y los organismos regulares del Estado. Un
análisis del entorno, de la formación profesional y de los lazos profesionales de estos
expertos hace comprensible la limitación de su enfoque. La infraestructura de las empresas
con riesgo que apoya, regula y legitima a estas empresas, explica muchos aspectos del
diseño de los sistemas y cuestiones tales como la atribución del error al operador. Los
dilemas políticos son claramente inabordables. No estamos dispuestos a abandonar nuestro
vuelo, las plantas químicas, las armas nucleares y, posiblemente, ni siquiera las centrales
nucleares. Pienso que deberíamos abandonar las dos últimas, puesto que no son esenciales
e incurren en excesivos costes sociales que exceden su potencialidad catastrófica. Podemos
regular con mucho mayor cuidado la ingeniería genética y el transporte de cargamentos
tóxicos y explosivos. Ambos están prácticamente sin regular en la realidad. Y podemos
exigir cambios de diseño, ubicación y escala del resto, especialmente de las industrias
químicas, en las que un desastre de la magnitud del de Union Carbide en Bofal, India, en
diciembre de 1984, tiene una probabilidad bastante importante de suceder en Virginia y en
otros lugares del mundo desarrollado. Algunos aspectos de los vuelos aéreos, de las plantas
químicas e incluso de la navegación marítima seguirán siendo especialmente peligrosos
debido a la complejidad interactiva y el acoplamiento estrecho, pero muchos aspectos
pueden hacerse más lineales y ampliamente acoplados, si bien esto tendrá un precio que los
gobiernos y la industria son reacios a pagar238.
Se ha definido el problema de los sistemas seguros como un problema de ingeniería,
con una cierta preocupación por parte de los organismos reguladores. He intentado
demostrar que este enfoque resulta bastante incompleto, y, con frecuencia, simplemente
238
Ibid., capítulo 9.
equivocado. Si utilizamos nociones del modelo neoweberiano, tales como racionalidad

limitada, interacciones de sistemas, procesos de cubo de basura, grado de acople de
unidades y procesos, los dilemas de la centralización y descentralización, los poderes de las
unidades y la atribución de error y diseño de equipo consiguiente, y la organización
profesional de los expertos en la sociedad en general, podemos llegar a un análisis bastante
distinto del problema de la seguridad y del diseño. Creo que el análisis organizacional
colmaría su esperanza si se pudiera demostrar que arroja luz sobre problemas tan
importantes de la política pública239.
RESUMEN
Este capítulo ha tratado de actualizar el modelo burocrático. No está en contradicción con
la descripción que hicimos en el Capítulo 1, pero ha tratado de establecer de un modo más
sistemático algunos aspectos de la burocrática que Weber no tuvo en cuenta o que dio por
supuestos. La contribución de la mitad estructural del libro de March y Simón,
Organizations y algunas partes del de Simón, Administrative Behavior, no ha consistido en
comprender la organización como un problema de la psicología social sino como un
problema de control no reactivo, por medio del reconocimiento de la importancia que tiene
el configurar las premisas de las decisiones. El modelo weberiano, con su sencillo
basamento en unas pocas propiedades formales, gana, por ello, tanto en fuerza como en
complejidad. La contribución de Cyert y March, en su Behavioral Theory of the Firm,
presentada inicialmente en el artículo de March sobre la organización como una coalición
política 240, consistió en adaptar la realidad del conflicto grupal al modelo neoweberiano.
Esto complica aún más las cosas. Aunque no niega la realidad del control del grupo desde
arriba, sí reconoce la dificultad de este control, más de lo que lo hizo Weber. La
combinación de la racionalidad limitada con los intereses de grupo produce la teoría del
cubo de basura de la organización. Hemos hecho una lectura amable de ella. Tiene mucho
sentido tanto para el ejecutivo en ejercicio como para el teórico. Si bien necesita
concreción y desarrollo, se muestra especialmente valiosa en su aplicación a las redes
organizacionales.
La escuela tecnológica ha abogado por la realidad y la eficiencia del modelo
burocrático al distinguirlo de otros modelos. La estructura organizacional varía en función
del tipo de trabajo realizado. Un hecho fundamental de las organizaciones es que
funcionan; transforman materiales crudos en productos aceptables. Las características de
este proceso de trabajo nos van a decir más sobre la estructura y función de la organización
que las características psicológicas de sus miembros, sus deseos, motivos e impulsos. Y
nos van a decir más de lo que podamos aprender a partir del tipo de producto (ceniceros,
educación, rehabilitación de delincuentes). Predecirán la estructura. No completamente, y
ciertamente no siempre. Las metas pueden influir en la estructura, que, a su vez, puede
influir en el tipo de tecnología que va a ser adoptada. Un ejecutivo puede optar por
239
Un ejemplo sorprendente de iluminación de la política pública en el ámbito de los accidentes es el que
proporciona Joseph Gusfield, The Culture of Public Problems: Drinking-Driving and the Symbolic Order
(Chicago: University of Chicago Press, 1981).
“ James G. March, «The Business Firm as a Political Coalition», Journal ofPolitics 24 (1962), páginas 662-
678.
organizar un trabajo no rutinario si es que antes era rutinario, o viceversa. En organiza-

ciones de personas cambiantes, pueden definir el modo en que debe percibirse la materia
prima y elegir así la tecnología241. Ahora bien, a largo plazo y con una muestra de muchas
organizaciones, deberían desaparecer estas y otras fuentes de variabilidad. En general, se
supone que la tecnología debe acoplarse a la estructura, y, en caso contrario, la
organización tendrá que pagar un alto precio en términos de eficacia.
Hemos elegido, finalmente, un problema concreto, los fallos de los sistemas, y hemos
examinado los aspectos congnitivos, estructurales, de poder y del entorno organizacional
valiéndonos de nuestro nuevo modelo neoweberiano. Nos hemos centrado en las
interacciones y en el control de los sistemas, para saber si la decisión sobre el tipo de
riesgos que deberíamos correr todos los demás está a nivel de operador o de las élites.
Pienso que este análisis no se podría haber hecho sin las teorías presentadas en este
capítulo, pero diría que sus raíces se hunden en el corazón de la burocracia weberiana.
Pero, aunque en todo esto hemos ampliado y complejizado el simple modelo
burocrático, aún no hemos llegado a la preocupación dominante de la teoría de la
organización de finales de los años sesenta: el entorno. Salvo algunas excepciones, hemos
tratado el entorno o medio como «dado» y no problemático. Además, no hemos prestado
aún la debida atención a la posibilidad de que las organizaciones puedan no ser el resultado
de la tecnología y de una estructura adaptada a ella, dirigida por unas pocas personas que
las utilizan como instrumentos. Puede tratarse de estructuras que viven por sí mismas —
entidades orgánicas o «sistemas naturales» por derecho propio—, que siguen su propio
camino y producen líderes que sigan este camino. Nos enfrentamos aquí a un reto todavía
más serio para la perspectiva de la herramienta y del modelo burocrático, reto que incluso
la versión neoweberiana tendría dificultades en manejar con facilidad. Volveremos sobre
este reto en el capítulo siguiente.
241
Child, «Strategic Choice».
5
La escuela Institucional
ELEMENTOS DEL MODELO

De todas las escuelas de pensamiento que se han presentado en este libro, la escuela institucional
es la más próxima a una verdadera perspectiva sociológica de las organizaciones. Combina
mucho de lo mejor y algo de lo peor de la sociología, tal como ésta se encontraba en los años
cincuenta y sensenta. Su marco conceptual más importante es el del funcionalismo estructural, lo
que indica que las funciones determinan la estructura de las organizaciones y que las estructuras
pueden entenderse por medio del análisis de sus funciones. Ha sido mucho lo escrito en torno a la
escuela funcionalista estructuralque ha sido la predominante en la sociología. Destacaremos sólo
algunos puntos en la medida en que se aplican a la teoría de las organizaciones. (Aunque no
proviene exclusivamente de los escritos de Philip Selznick, sus trabajos son los que mejor
representan esta escuela; nos referimos a su ensayo Leadership in Administration sin citar
páginas concretas en esta sección242.)
Sistemas naturales y orgánicos
Desde el punto de vista del análisis institucional, el mandato es analizar la institución completa.
Considerarla como un todo equivale a hacer justicia a su carácter «orgánico». Evidentemente, los
procesos específicos se analizan en detalle, pero lo que les da sentido es el anidamientc de estos
procesos en el todo. Segregar un proceso como el liderazgo o la comunicación de la
organización concreta sin considerar su vinculación orgánica con el resto de la organización es
lo mismo que dejarlo sin sentido.
El poner el acento en el todo implica una importante singularidad de las organizaciones que
242
Los dos primeros artículos de Selznick presentan las preocupaciones más importantes sobre las que giran
sus libros posteriores. Véase «An Approach to a Theory of Bureaucracy», American Sociological Review 8 (1943),
págs. 47-54; y «Foundations of a Theory of Organizations», American Sociological Review 13 (1948), págs. 25-35.
Este fue seguido de un impresionante estudio de caso, TVA and the Grass Roots (Berkeley y Los Angeles: University
of California Press, 1949; Nueva York: Harper & Row, 1965), que sigue siendo un clásico dentro de esta tradición. (La
edición más actual contiene un prólogo valioso.) Posteriormente analizó el partido comunista bajo el oportuno título
The Organizational Weapon: A Study of Bolshevik Strategy and Tactics (Nueva York: McGraw- Hill, 1952). Aunque
la postura política del capítulo 7 está pasada de moda en nuestros días, este libro no ha recibido la consideración que se
merece. Las organizaciones son, y pueden ser, armas. Este fue seguido por un trabajo corto, Leadership in
180
Administration (Nueva York: Harper & Row, 1957). Este libro remunerador fue escrito para ejecutivos y para todos los
demás, pero proporciona una formulación muy ilustrada de sus temas más importantes, así como buenos resúmenes de
sus libros anteriores. Un volumen más reciente, que continúa su línea de análisis pero que vuelve al papel de la ley en
la sociedad es Law, Society and Industrial Justice (Nueva York: Russell Sage Foundation, 1970).
La escuela institucional 181
limita nuestra capacidad de centrarnos solamente en procesos específicos o de inspeccionar una

gran cantidad de organizaciones a la búsqueda de, supongamos, evidencia relativa a la jerarquía
o el control. El mandamiento implícito consiste, pues, en hacer estudios de caso. Este es el punto
fuerte de la escuela institucional, el estudio de caso cuidadosamente documentado y analizado.
El análisis comparativo queda, en general, limitado a comparaciones de estudios de caso.
Dado que el intercambio entre estructura y función tiene lugar a lo largo del tiempo, se
necesita una «historia natural» de la organización. No podemos entender las crisis o capacidades
actuales sin ver cómo se han configurado. El presente está enraizado en el pasado. No existe
organización (ni persona) que sea libre de actuar como si la situación existiera de nuevo y el
mundo fuera un conjunto de posibilidades aisladas listas para ser apropiadas a voluntad. Todo
tipo de restricciones estructurales imbuidas en el pasado están limitando la libertad. Una «histo-
ria natural» implica fuerzas naturales: las organizaciones, en cuanto entidades vivientes, crecen
de modos naturales. El descubrimiento de estas fuerzas, como en el caso de la biología o el
psicoanálisis, producirá comprensión.
Así, el desarrollo de adaptaciones y dependencias de un programa de educación para adultos
a las exigencias de sus clientes, le niegan, a la larga, la libertad de controlar los estándares 243. La
carencia de estándares conduce a organizar cursos sobre cómo arreglar flores y cazar mariposas.
Se convierten en el modo de supervivencia, no porque alguien las hubiera planificado, sino por
la tendencia de la organización que trata de dar respuesta a las presiones de un número elevado
de estudiantes.
La idea de un todo orgánico, creciente, decadente, evolutivo, con una historia natural, pone
de relieve la importancia (y el peligro) de los cambios y adaptaciones no planificados. Los
aspectos no planificados de las organizaciones son aquellos que estén sujetos a escaso control
administrativo y que, a menudo, ni siquiera son advertidos hasta que sus efectos son bastante
evidentes, si es que alguna vez lo son. Pueden desvelarse al analizar cómo la estructura ha
respondido a determinados procesos que fueron dictados por «necesidades» o funciones básicas.
Las fuerzas naturales actúan silenciosamente, y es sólo bastante tardíamente cuando la
organización descubre, por ejemplo, que su base social en la comunidad —los grupos que le
proporcionan su personal, reciben sus servicios, le dan su legitimidad- está erosionada.
Una iglesia puede ser consciente de que su parroquia se está «deteriorando» y de que debe
adquirir terrenos para aparcamientos más grandes con el fin de que los feligreses puedan venir en
coche desde barrios más distantes a los oficios religiosos. Ahora bien, las implicaciones sólo se
perciben con lentitud, puesto que las actividades normales siguen como antes. La iglesia, por una
parte, no hace nada para frenar el cambio de su vecindario; por otra parte, no se adapta a la nueva
base social cambiando sus servicios, su consejo pastoral y su fuente de financiación.
El nacimiento de tareas administrativas y la coordinación de especialidades complejas lleva al
hospital a buscar un nuevo director entre los que tengan formación en el área de administración
de hospitales. No se prevé del todo que esto vaya a poner en cuestión la autoridad del personal
médico y a remodelar quizás las metas y el «carácter» del hospital, por ejemplo, los tipos de
pacientes que van a llegar, las fuentes de financiación, el compromiso con otros programas
sanitarios y especialidades médicas244.
243
Burton Clark, Adult Education in Transition (Berkeley: University of California Press, 1956).
244
Charles Perrow, «Goals and Power Structures», en The Hospital in Modem Society, ed. por Eliot Freidson
(Nueva York: Free Press, 1963), págs. 112-146.
A medida que las empresas crecen y buscan seguridad y beneficios por medio de fusiones y
expansión, se hacen más perceptibles los problemas financieros. El camino hacia la cumbre
directiva cambia: se logra menos con las ventas y frecuentemente más con las finanzas —
alcanzándose por alguien que sea capaz de dominar las complejidades de la financiación, las
fusiones y los aumentos de capital—. Pero entonces es probable que se permitan las pérdidas y la
ineficacia en los períodos de transición con el fin de garantizar la adaptabilidad. Al contrario, se
introduce la contabilidad de costes, la racionalización, predecibilidad y economía cuidadosa de
recursos. Todo esto no había sido planificado; fue una consecuencia del cambio de línea de
sucesión jerárquica.
El hospital permite que las tarifas suban para poder financiar tratamientos caros para unos
pocos casos exóticos y asistencia para los pacientes pobres y para las enfermedades crónicas.
Pero los hospitales privados (aquellos que actúan para obtener beneficios y que normalmente son
propiedad de un grupo de médicos o de una cadena de corporaciones) se apresuran a coger los
casos rentables, bajando sus tarifas. Las clínicas de reposo con afán de lucro seleccionan los
casos crónicos que necesitan pocos cuidados. A los hospitales públicos les quedan los casos com-
plejos y costosos que necesitan recursos caros permanentes, los casos de beneficencia y los
pacientes crónicos que exigen una asistencia muy costosa. Los hospitales públicos no lo
planificaron así. Venían utilizando los casos de rutina para financiar los demás, y, pasado un
tiempo, la situación se hizo insostenible245. Estos ejemplos revelan la naturaleza no planificada de
la vida organizacional y la importancia de su historia natural.
La tradición de la «revelación»
La escuela institucional es una de las variedades de la teoría denominada de la «revelación»
(exposé). Al mantenerse dentro de una tradición sociológica, señala que «las cosas no son lo que
aparentan». De acuerdo con esta perspectiva, el sociólogo busca por debajo de la superficie
evidente que preocupa a las demás ciencias sociales. Se fija en los aspectos no políticos de la
conducta política en los aspectos no económicos de la conducta económica, y así sucesivamente.
La explicación de la conducta política no reside en las formalidades de las constituciones y
elecciones, sino en la parte sumergida del iceberg —identidad étnica, clase social, experiencias
generacionales y cambios de población. La explicación del comportamiento organizacional no
reside principalmente en la estructura formal de la organización, ni en las proclamas de metas y
fines, ni en la producción de bienes y servicios. Reside, en gran medida, en los millares de
procesos subterráneos de los grupos informales, los conflictos entre grupos, las políticas de
contratación, dependencias de grupos externos y circunscripciones, lucha por el prestigio, valores
comunitarios, estructura del poder de la comunidad local e instituciones legales.
En el proceso de descubrir todas estas realidades de los sistemas sociales, un análisis
institucional somete a escrutinio todo tipo de desviaciones de lo «evidente». Dalton se sitúa aquí,
con su contraposición entre diagrama formal e informal, como lo hace Gouldner con su
descripción de las interdependencias entre la planta de yeso y la comunidad local con sus valores
independientes (véase el Capítulo 1). Pero resulta aún más representativo que esto el
245
Para dos discusiones de este tipo de problemas, véase Arthur Owens, «Can the Profit Motive Save Our
Hospitals?», Medical Economics (30 de marzo de 1970), págs. 77-111; y «Power to the Coalitions», Modem Hospital
(abril 1970), págs. 39-40.
desenmascaramiento de las cuestiones de la política. La organización está enmarañada en una red

de relaciones que le impiden realizar sus metas reales, pudiendo observar nosotros cómo se des-
vía, a través del estudio de esta red. La escuela institucional está preocupada por los valores y,
sobre todo, por la manera en que los valores se ven debilitados y trastocados por medio de los
procesos organizacionales. Veamos algunos ejemplos tomados de la bibliografía sobre este tema.
La Autoridad del Valle del Tennessee (en inglés, TV A), la primera (y única) en galantear
ampliamente, en épocas recientes, con un programa socialista, en Estados Unidos, se fundó para
producir energía eléctrica, fabricar fertilizantes, controlar las inundaciones, incrementar la
utilidad de los canales (por medio de la construcción de puertos y ampliación de canales) y
construir diques. Aparte de estas actividades comerciales, se presuponía que tenía que conservar
los bosques y llevar a cabo la repoblación forestal, ayudar a los granjeros (especialmente a los
pobres) y desarrollar áreas recreativas. El estudio de Selznick de la TV A 246 descubrió que su
doctrina de la participación y contiol popular de los programas de recreo, forestación y labranza
llevaba a intereses poderosos locales y nacionales, logrando controlar la agencia y pervirtiendo
estas metas. El Ministerio de Agricultura Americano, la Federación de Departamentos Agrícolas,
los Colegios y Universidades locales rurales, los trabajadores agrícolas de extensión y los
agentes del condado, y los líderes políticos y de los negocios cooptaron el programa 247. Se
adueñaron del programa colocando a sus representantes en las secciones relevantes de la TVA de
forma que pudieran controlar su política. Como resultado, se resintieron todos los programas.
Los agricultores pobres no obtenían ni ayuda ni servicios, pero sí los pudientes. Se transfirieron
algunas áreas recreativas a empresas privadas, que destruyeron su belleza natural. Los bosques
no se salvaron de la industria maderera; y así sucesivamente. Con el pago de este precio, la TVA
pudo, como era de esperar, evitar ataques y oposiciones más duras al programa económico
(defensa contra inundaciones, electricidad, fertilizantes, etc.) a nivel nacional. La organización se
adaptó al entorno y se vio transformada en este proceso. Selznick da a entender que tal
adaptación era la única viable; sirvió para salvar los programas más importantes.
En el análisis que hace Sheldon Messinger de un grupo de presión de ancianos constituido en
los años treinta, la organización Townsend, revela cómo se las arregló la organización para
permanecer viva recurriendo a la transformación de su objetivo político de mayor apoyo a los
mayores a través de un plan económico radical en metas sociales de camaradería y juego de
cartas, así como en metas fiscales consistentes en vender vitaminas y medicinas patentadas a sus
miembros248. La consecuencia no prevista de las técnicas de obtener fondos basados en la venta
de cosas fue convertir la organización en un club social. También, por supuesto, la escena social
y política cambiante produjo un cambio de metas. En una línea algo parecida, Joseph Gusfield
nos muestra cómo la Women’s Christian Tempe- ranee Union (WCTU) tuvo que abandonar su
ataque a la bebida per se después de que fuera derogada la prohibición y pasarse a un ataque a las
costumbres y estilos de vida de la clase media en general, para satisfacer las necesidades de sus
miembros249. Mayer Zald da una idea de cómo la Young Men’s Christian Asso- ciation (YMCA)
246
Selznick, Philip, TV A an the Grass Roots.
247
En relación con la ambigüedad del concepto de cooptación, véase James L. Price, «Continuity in Social
Research: TVA and the Grass Roots», Pacific Sociological Review 1, núm. 2 (otoño 1958), páginas 63-68.
248
Sheldon L. Messinger, «Organizational Transformation: A Case Study of Declining Social Mo- vement»,
American Sociological Review 20 (1955), págs. 3-10.
249
Joseph R. Gusfield, «Social Structure and Moral Reform: A Study of the Women’s Christian Temperance
se pasó de ayudar a los emigrantes pobres del campo o del extranjero, que encontraban la ciudad
como una experiencia expantosa, a proporcionarles distracciones a los jóvenes de los suburbios
de clase media250. La ética cristiana del período inicial, diseñada para conservar la fe de la gente
desvalida, dio paso a una ética blanda del modo de vida americano. La ayuda y formación prácti-
ca pasaron de la información y técnicas de supervivencia en la jungla urbana a la cultura física y
al ocio para los jóvenes y adultos que disponían de tiempo libre. En los dos casos, la organización
sobrevivió a los cambios del entorno y encontró una nueva misión.
El estudio de Burton Clark sobre un Colegio de jóvenes de San losé, California, muestra
cómo, debido a la baja capacidad de los estudiantes, el colegio en cuestión fue diseñado, de
hecho, para proporcionar la repetición de los niveles educativos once y doce de bachillerato y un
cierto grado de formación profesional251. Pero los estudiantes consideraban el éxito en términos
de los programas académicos que les permitieran pasarse, después de dos años, a un colegio
normal de cuatro años. Ni los profesores (que provenían en su mayoría de los institutos y de los
sectores del comercio locales y de la industria) ni los estudiantes estaban preparados para
manejarse con los programas académicos, por lo que se desarrollaron instrumentos para «bajar el
nivel» —jerga barriobajera para referirse a las técnicas para convencer a la víctima de un juego
de timo que él o ella no han sufrido, o, en caso contrario, sería mejor no decirlo. Hubo que
proporcionar amplias reglamentaciones y servicios de asesoramiento para convencer a los
estudiantes de que tenían que tomar clases de recuperación de inglés y de trabajo de los metales.
Recuerda, también, Clark cómo la naturaleza terapéutica y profesional del colegio quedaba
garantizada por la red de organizaciones comunitarias que se crearon y que lo controlaban.
John Seeley y sus colaboradores analizan el Community Chest de Indianapo- lis, que
claramente racionalizaba las actividades de obtención de fondos, reduciendo al mínimo las
fuentes múltiples de ingresos y aumentando su eficiencia252. De acuerdo con este punto de vista,
la institución dictaba los objetivos de la agencia mediante la capacidad de lograr recursos;
establecía mecanismos de obtención de fondos que llevaban a que la clase trabajadora hiciera
fuertes contribuciones para ayudar a agencias esencialmente de clase media (los YMCA, Scouts,
etc.); y utilizaba la agencia como una base de prueba y entrenamiento para ejecutivos medios del
mundo de la empresa.
Charles Perrow muestra cómo los esfuerzos de investigación de un hospital privado se vieron
cambiados por las exigencias del consejo de dirección y de otros donantes de dar publicidad a la
investigación253, Tal como lo indicó el director del hospital, los donantes daban el dinero para
artilugios lujosos y complejos con el fin de ver al hospital muy anunciado en las revistas de
ámbito nacional. Los investigadores, por el contrario, se oponían a esta publicidad porque no era
verídica, iba a ganarse la antipatía de las agencias federales que venían proporcionando la gran
Union», American Journal of Sociology 61 (1955), págs. 221-232.

250
Mayer N. Zald y Robert Ash, «Social Movement Organizations: Growth, Decay and Chan- ge», Social Forces
44, núm. 3 (marzo 1966), págs. 327-341; Mayer N. Zald y Patricia Dentón, «From Evangelism to General Service:
The Transformation of the YMCA», Administrative Science Quarterly 8, num. 2 (septiembre 1963), págs. 214-234.
251
Burton R. Clark, The Open Door College: A Case Study (Nueva York: McGraw-Hill, 1960).
252
John R. Seeley, Bulford H. Junker y R. Wallace Jones, Jr., Community Chest (Toronto: University of Toronto
Press, 1957).
253
Charles Perrow, «Organizational Prestige: Some Functions and Dysfunctions», American Journal of
Sociology 66, núm. 4 (enero 1961), págs. 335-341.
mayoría de las enormes sumas de dinero de investigación, y hundiría la unidad, que había sido
concebida únicamente para fines de investigación, con peticiones de tratamiento. En otro
ejemplo, este autor indica cómo un departamento ambulatorio del hospital existía sólo como
instrumento destinado a demostrar las amplias actividades caricativas del hospital, aunque, en la
práctica, el hospital padecía negligencias administrativas, dotación inadecuada de personal, salas
y servicios inadecuados, y un sistema de admisiones muy selectivo254.
Robert Scótt lleva a cabo el análisis de agencias cuyo cometido es la rehabilitación de ciegos
255
. Según Scott, aunque la gran mayoría de los ciegos son mayores o están seriamente
incapacitados en otros aspectos, las agencias les prestan poca atención a estos problemas. Al
contrario, prefieren al ciego «deseable», es decir —personas jóvenes que tienen algunas
posibilidades de empleo—, ya que es más fácil obtener dinero para ellos. Conmueven a los
bondadosos y le prometen recompensas económicas a los duros de corazón. Ahora bien, no hay
bastantes «ciegos deseables» por ahí, de forma que las agencias tienen que competir entre sí para
obtener clientes. Intentan, entonces, mantener al ciego dependiente de la agencia, más bien que
convertirlo en miembro independiente y autónomo de la sociedad, que era la meta proclamada.
David Sudnow, al estudiar los procedimientos de los juzgados de una gran área metropolitana
de la costa oeste de Estados Unidos descubre que los procedimientos de las vistas y las sentencias
de las personas acusadas de crímenes se parecen a una cadena de producción en masa 256. Los
abogados de la defensa y de la acusación (asignados por el juzgado) clasificaban rutinariamente a
los acusados según la evidencia superficial, convencían a los acusados de que deberían declararse
culpables de cargos menos graves que aquéllos por los que habían sido condenados, y de que
llegaran a un arreglo con el juez para lograr un tratamiento rutinario y rápido de las alegaciones.
A cada acusado se le pasaba de abogado en abogado a medida que iba y venía de sala en sala a lo
largo del proceso. No se examinaba la veracidad de los cargos y ni siquiera se consideraba esto
importante. Si un acusado poma objeciones y no quería declararse culpable, se lo desviaba por
una vía especial en la que un grupo especial de acusadores se hacía cargo del caso, tomándose la
revancha. De este modo, se servía a los intereses de la eficiencia y la ruti- nización, si bien su
conexión con la «justicia» era más bien remoto. Se han hecho análisis parecidos de las cárceles,
reformatorios y, desde luego, de los hospitales psiquiátricos de tipo custodial 257.
Se presta especial atención a la doctrina de la descentralización en el estudio de Gary
Wamsley sobre el Sistema de Servicio Selectivo, a mitad de ios años sesenta —la participación
popular de pequeños grupos de vecinos258. Esto le proporcionó una gran legitimidad a una
empresa que había sido contestada con motines y violencia a lo largo de la historia
norteamericana. Enterró, asimismo, el proceso de toma de decisiones y sus reglas en el ambiente
doméstico de ciudadanos voluntarios haciendo como mejor podían lo que, inevitablemente, era
un trabajo desagradable. En realidad, dice Wamsley, el sistema estaba muy centralizado en sus
dogmas básicos dejando sólo escasa libertad de acción (y considerable ansiedad y aturdimiento
254
Perrow, «Goals and Power Structures».
255
Robert A. Scott, «The Selection of Clients by Social Welfare Agencies: The Case of the Blind», Social
Problems 14, núm. 3 (invierno 1967), págs. 248-257.
256
David Sudnow, «Normal Crimes», Social Problems 12, núm. 3 (invierno 1964), páginas 255-275.
11
Para el caso de las cárceles, véase Donald R. Cressey, «Achievement of an Unstated Organizational Goal: An
Observation on Prisons», Pacific Sociological Review 1 (1958), págs. 43-49;
y Gresham M. Sykes, The Society of Captives: A Study of a Máximum Security Prison (Princeton,
en el proceso) a las juntas locales. Estas juntas eran muy homogéneas —estaban formadas
principalmente por excombatientes mayores de guerras pasadas que magnificaban su experiencia,
eran legionarios activos y mayoritariamente de clase media— mientras que los reclutas eran de
clase baja. A estos individuos de clase baja, que recurrían con sus problemas a la junta, se los
instruía en las virtudes de la vida militar, y, a menudo, se iban con la sensación, compartida por
la junta, de que la vida militar era lo mejor para todos ellos. Los jóvenes de clase media
encontraban métodos de evasión más rutinarios.
El detallado estudio histórico de Philippe Nonet sobre las actividades de la Comisión de
Accidentes Industriales de California, durante la primera mitad de este siglo constituye un
ejemplo del destino del idealismo (que representa los intereses de los trabajadores que han
sufrido lesiones en su puesto de trabajo) cuando tiene que enfrentarse a organizaciones poderosas
—los agentes de seguros y patronos, por una parte, y los grandes sindicatos, por la otra 259—.
Entre los dos, el trabajador no organizado quedaba desprotegido y la política de la comisión de
justicia y bienestar industrial propiciaba un legalismo topino y una autoprotección profesional.
Estos ejemplos sugieren algo sobre el carácter de «revelación» de este tipo de estudios. El
mensaje principal es que la organización ha renunciado a sus objetivos para poder sobrevivir o
crecer. Los valores que deberían haber sido institucionalizados han sido socavados por los
procesos organizacionales. El abuelo de este proceso fue Robert Michels, quien formuló la «ley
de hierro de la oligarquía», ley que sugería que unos pocos líderes dominarán inevitablemente
incluso a las organizaciones políticas supuestamente democráticas y pondrán su interés en el
mantenimiento de la organización y del liderazgo por encima de los intereses de sus miembros260.
Ahora bien, una «revelación» de este tipo no constituye un aspecto necesario de la escuela
institucional. Hay también un optimismo cauteloso con respecto a los efectos benefactores de los
procesos naturales. Así, por ejemplo, Morris Jano- witz muestra cómo en Estados Unidos lo
militar quedó, cada vez más, bajo el control civil a finales de los años cincuenta. Y cada vez más
(aunque no en gran medida) estaba relacionado con las estrategias.económicas y políticas más
bien que con las guerras de hidrógeno. Y cada vez más sofisticado y comprometido con las po-
líticas democráticas y con el control civil261. La base social de la que extraía sus oficiales del
ejército había sido la de la clase media del Sur. El reclutamiento para el cuerpo de oficiales estaba
ahora más extendido (minimizando así la tradición de la violencia que caracterizaba al Sur), y
eran cada vez más los oficiales que se entrenaban técnicamente en sitios distintos de las
academias militares. La vía de acceso a los puestos altos pasaba ahora por destinos y actividades
innovadoras (puestos de asesoría internacional, análisis de armamento) y no por actitudes he-
roicas en tiempo de guerra. Sofisticados oficiales políticos de enlace recomendaban la
moderación. La complejidad de los sistemas de armamento confería poder a lo que podría
denominarse, siguiendo a John Kenneth Galbraith262, una «técnoes- tructura» más bien que a los
generales de derechas. Así, sin una planificación previa o incluso sin darse cuenta, unas extensas
fuerzas sociales estaban cambiando la naturaleza de los centros de poder militar. Desde un punto
de vista retrospectivo, es claro que todos estos cambios no tienen por qué suponer un mayor
259
Philippe Nonet, Administrative Justice: Advocacy and Change in Govenunent Agencies (Nueva York: Russell
Sage Foundation, 1969).
260
Robert Michels, Political Parties (Nueva York: Free Press, 1966), publicado originalmente en 1915.
261
Morris Janowitz, The Professional Soldier (Nueva York: Free Press, 1960).
262
John Kenneth Galbraith, Tlie New Industrial State, 2.a ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1971).
control civil o un menor énfasis en la destrucción atómica. Los militares se aliaron con poderosos
intereses industriales y económicos, intensificaron el papel político de lo militar en el exterior,
hicieron más eficaz la estructura de vigilancia e intervención interior, profundizaron sus lazos con
los elementos más conservadores del Congreso, y, junto con la CIA, ejercieron un considerable
control sobre el presidente Kennedy en relación con la invasión de Bahía Cochinos y sobre los
presidentes Kennedy, Johnson y Nixon en relación con Vietnam y con el sureste asiático 263.
Sin embargo, los militares no son más halcones que los civiles. Así, por ejem- pío, el
presidente de la Universidad de Comell aconsejó al presidente Eisenhower que era necesaria una
campaña para convencer a la gente de que aceptara los peligros de las pruebas nucleares y del
armamento nuclear, y, según parece, el Pentágono dudaba más que el presidente Reagan con
respecto a hacer un despliegue de fuerza militar en el Líbano (las fuerzas norteamericanas fueron
retiradas pronto, tras duras pérdidas) y a una intervención en América Central. La invasión de
Granada en 1984, a tenor del fascinante análisis del sociólogo Wendell Bell, fue un acto político
simbólico que poco tema que ver con las realidades militares264.
CONTRIBUCIONES
El énfasis sobre organizaciones reales con sus historias y funciones sociales, así como su
existencia en numerosos sectores que todos conocemos, convierte los productos de la escuela
institucional en los más fascinantes que se puedan encontrar en el ámbito del análisis
institucional. Tras la árida y densa selva de proposiciones bivariadas de la primera parte del libro
de March y Simón265, los inventarios de hipótesis sobre el liderazgo266, y el edificio axiomático
de Jerald Hage267, constituye un placer leer algo sobre una organización real que se enfrenta a
problemas reales en un tiempo y espacio reales. Pero, ¿qué es lo que aporta esta escuela a la
teoría organizacional más allá de unos pocos conceptos, tales como la cooptación y los objetivos
precarios?
Pienso que la principal contribución de la escuela institucional se produce en tres áreas.
Primero, el énfasis en la organización como un todo nos impone una concepción de la variedad
de organizaciones. No una variedad desesperada como si cada organización fuera única (que lo
es, desde luego, en último término, incluso como cada persona es única), sino una sensación de
que existen características básicas de las organizaciones que hay que tener en cuenta, y estas
pueden llevar, aunque hasta ahora no lo han hecho, a un esquema clasificatorio para fines especí-
263
Hay varios libros que documentan estos cambios. Véase, por ejemplo, Richard Barnet, The Economy of Death
(Nueva York:. Atheneum House, 1969); Seymour Melman, Pentagon Capita- lism: The Political Economy ofWar
(Nueva York: McGraw-Hill, 1970); y Gabriel Kolko, The Roots of American Foreign Policy (Boston: Beacon Press,
1970).
264
En relación con la halconería civil y su contribución al fenomenal riesgo de una accidental guerra nuclear,
véase Charles Perrow y David Pearson, «Complexity, Coupling and Nuclear Weapons», artículo presentado en la
Universidad de Yale, 1984. Sobre Granada, véase Wendell Bell, «The Use of False Prophecy to Justify Present
Action: The Case of the American Invasión of Grenada», artículo presentado en la Universidad de Yale, septiembre
1984.
265
James G. March y Herbert A. Simón, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958).
266
Philip B. Applewhite, Organizational Behavior (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1965).
267
Jerald T. Hage, «An Axiomatic Theory of Organizations», Administrative Science Quarterly 10, núm. 3
(diciembre 1965), págs. 289-320. Véase también el comentario de Alien Barton y Patricia Ferman, Administrative
Science Quarterly 11, núm. 1 (junio 1966), y la respuesta de Jerald T. Hage en el mismo número.
ficos. Algunas organizaciones, por ejemplo, dependen de la buena voluntad de élites poderosas,
otras poseen una autonomía importante, y aun otras existen en un vacío de autonomía sin poder.
El Community Chest y el Colegio de Jóvenes «San José» son dependientes. Ningún análisis del
estilo de liderazgo, de la tecnología o burocracia weberiana debería olvidarse de esto. Las
grandes organizaciones industriales y comerciales son autónomas en gran medida, y, por esta
razón los procesos de liderazgo son posiblemente diferentes, la tecnología permite más libertad
de acción, y la burocratización resulta imprescindible para la eficiencia. Cárceles, hospitales
psiquiátricos y muchas agencias pequeñas de bienestar268, existen para demostrar que algo se está
haciendo con respecto a algunos problemas, pero pocas se preocupan exactamente del porqué o
por su efectividad. Quienes controlan los recursos de la organización (legisladores, consejos
religiosos, etcétera) se ocupan sólo de que ese «algo» no implique escándalos y de que no salga
muy caro. También aquí, una vez más, el ambiente de liderazgo, la tecnología y la estructura
serán diferentes y los inventarios, las teorías formales elegantes269, etc., no se centran en el punto
correcto. Podemos estarle agradecidos a la escuela institucional por este énfasis naciente, ya que
sigue recordándonos las grandes diferencias entre organizaciones y nos proporciona una base
amplia para clasificarlas. (Analizaremos en breve una de estas bases de clasificación: la
distinción entre organizaciones e instituciones.)
En segundo lugar, la teoría institucional apunta la posibilidad real de que cuando menos
algunas organizaciones llevan una vida propia, al margen de los deseos de quienes
supuestamente las controlan. Posiblemente, todas las organizaciones lo hacen así hasta cierto
punto, pero para algunas de ellas este hecho es el predominante. No se ha investigado este tema,
en absoluto, desde el punto de vista empírico, ni ha sido objeto de suficiente especulación (más
allá de la distinción de Selznick entre organizaciones e instituciones). Ahora bien, es evidente
que se derivarán consecuencias importantes para la teoría, las operacionalizaciones y la con-
cepción de las organizaciones sociales a partir de una disposición académica a tratar las
organizaciones sobre todo como instrumentos o como cosas-en-sí-mismas. No es lo mismo, por
ejemplo, que el Departamento de Defensa sea percibido como un instrumento de las élites
económicas poderosas de la sociedad que protegen sus inversiones extranjeras, que financian su
investigación y desarrollo, que proporcionan fábricas y maquinaria, que absorben la plusvalía de
la productividad y que protegen organizaciones ineficientes como Lockheed cuando están en cri-
sis, que sea percibido como un Leviatán gigante que consume recursos para satisfacer su propio
apetito, que establece políticas exteriores para su propio interés dominante y que continúa una
guerra hasta mucho después de que las élites financieras se hayan hastiado de ella. Gabriel Kolko
mantiene el primero de estos puntos de vista en su libro The Roots of American Foreign Policy.
El segundo se parece más al de Seymour Melman en su libro Pentagon Capitalism: The Polical
Eco-
268
John Maniha y Charles Perrow, «The Reluctant Organization and the Aggressive Environ- ment»,
Administrative Science Quarterly 10, núm. 2 (septiembre 1965), págs. 238-257; y Charles Perrow, «Demystifying
Organizations» en The Management of Human Services, ed. por Rosemary C. Sarri y Yeheskel Haasenfeld (Nueva
York: Columbia University Press, 1978).
39
Peter Blau, «A Formal Theory of Differentiation in Organizations», American Sociological Review 35, núm. 2
(abril 1970), págs. 201-218.
nomy of War 270. El temor del Pentágono está presente en ambos casos, por supuesto, pero si
uno tuviera que controlar a este coloso, que es más grande, desde el punto de vista financiero,
que la gran mayoría de los países del mundo, sería muy distinto según qué perspectiva se
adoptara. La escuela institucional señala, convincentemente, la posibilidad del segundo punto de
vista, considerando a las organizaciones como poseedoras de vida propia.
La contribución más importante de la escuela institucional será con toda seguridad su énfasis
sobre el entorno. Ningún otro modelo de las organizaciones le ha prestado tanta atención al
entorno. Weber, por supuesto, consideró las formas organizacionales como profundamente
enraizadas en la estructura social y, como parte de la sociedad, las organizaciones no servirían de
ayuda de no estar enraizadas así. La progresiva racionalización de la vida, la supremacía de la
autoridad racional-legal sobre la autoridad tradicional fue la consecuencia del capitalismo y de
sus organizaciones burocráticas, de la burocracia estatal y de las asociaciones políticas
burocráticas, educativas y de voluntariado271.
Algunas, como la WCTU o la Townsend, son daguerrotipos marchitos de épocas pasadas.
Otras como la YMCA o las sectas analizadas por S. D. Clark272, cambian y proliferan con el
tiempo. La mayor parte se están adaptando e improvisando permanentemente para salir a flote y
encontrar metas y valores que concuerdan con sus posesiones básicas —fuentes de apoyo
financiero, legitimidad, personal y tecnologías. No ha surgido una «teoría» nítida a partir de este
esfuerzo, lo mismo que no ha surgido una teoría clara para distinguir los diferentes tipos de
organizaciones. Puede pasar aún un cierto tiempo hasta que contemos con una mayor
clarificación.
Pero, ¿qué tipo de téorías surgirán? ¿Cuáles van a ser los supuestos que las van a guiar?
¿Cómo nos van a ayudar a ver cómo configuran las organizaciones nuestras vidas y nuestro
mundo, a fijar prioridades, a definir nuestra percepción de lo que es posible y de lo que es
deseable? Pienso, en este sentido, que el área del análisis institucional refleja, en parte, lo que
peor va en la sociología. Está todavía ligada a los supuestos debilitadores de la teoría estructural-
funcional y es poco probable que reconozca rotundamente la realidad del poder organizacional
dentro de una sociedad organizacional. Para analizar esta escuela desde este punto de vista,
debemos volvemos hacia su innovador más importante y portavoz más convincente, Philip
Selznick.
ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES
Es fundamental para la perspectiva de Selznick sobre las organizaciones la distinción entre un
proceso de administración dirigido por la eficiencia, la racionalidad y la orientación a metas y un
270
Gabriel Kolko, Roots of American Foreign Policy, y Seymour Melman, Pentagon Gapitalism. La evidencia
empírica de Melman es mucho más fuerte que el precipitado ensayo de Kolko. La postura de Melman queda clara
desde el principio: «Las características principales» del Departamento de Defensa «son institucionalmente específicas
y, por tanto, sustancialmente independientes del jefe de turno. Los efectos de sus actuaciones son independientes de la
intención de sus construcciones y muchos de estos efectos ni siquiera han sido previstos por ellos», págs. 1-2.
271
Otro «gran teórico», Joseph Schumpeter, trató muchos de los mismos temas que Weber, y su Capitalism,
Socialism and Democracy (Nueva York: Harper & Row, 1950) es todavía hoy una lectura apasionante. El ensayo más
brillante sobre las organizaciones y su entorno es el de Arthur Stinch- combe, «Social Structure and Organizations» en
Handbook of Organizations, págs. 142-193.
272
S. D. Clark, The Church and Sect in Cañada (Toronto: University of Toronto Press, 1948), págs. 381-429.
proceso de institucionalización sujeto a los valores, adaptativo y sensible 273. Algunas

organizaciones son sencillamente organizaciones, es decir, instrumentos racionales en los que
hay poca inversión personal y que pueden desecharse sin pesar alguno. Asumen un carácter
típico; se convierten en excelentes por y en sí mismas, no simplemente por los bienes que crean y
los servicios que prestan. La gente organiza su vida alrededor de ellas, se identifica con ellas y se
hace dependiente de ellas. El proceso de institucionalización es un proceso de crecimiento
orgánico, por el que la organización se adapta a los afanes de los grupos internos y a los valores
de la sociedad exterior. Dice Selznick que el líder administrativo se convierte en un «hombre de
estado» cuando utiliza la creatividad para identificar y conducir este proceso.
Esta distinción resulta atrayente. Todos podemos identificar organizaciones que se han hecho
valiosas por sus propios medios y cuya desaparción o cambio drástico tendría más impacto sobre
sus miembros o sobre el público del que tendría una simple pérdida de puestos de trabajo. Es así
como se percibe a las Universidades cuando se ven atacadas. Los Cuerpos de la Marina tienen
una aureola de este tipo a su alrededor. Del mismo modo se trata la desaparición de un periódico.
Incluso las actividades comerciales locales se convierten en valiosas por ser recursos y
depositarías familiares y estables de los valores comunitarios. Además, el proceso de
institucionalización constituye un tema familiar de la sociología y las intuiciones de la escuela
estructural-funcional están moldeadas de acuerdo con su análisis. Por último, resulta atrayente la
imagen de una organización mecánica, ingenieril, impersonal y de usar y tirar274.
Ahora bien, es necesario criticar esta distinción. Selznick aporta una perspectiva más
compleja sobre los tipos de organizaciones. Además de la distinción entre organizaciones e
instituciones, distingue implícitamente la organización inflexible, laboriosa y responsable que
logra sus metas de sus participantes, de la organización flexible, adaptativa y que mira hacia
afuera, es decir, que está impregnada de los valores comunitarios. No es una distinción repetitiva,
puesto que también las instituciones pueden ser inflexibles. Una de las tareas más importantes
del líder institucional consiste en unir a los miembros de la organización en una «forma de
gobierno» comprometida, con un alto sentido de la identidad, de los fines y de compromiso.
Pudiera parecer que esto implica la existencia de una organización inflexible, que se basa
fuertemente en los deseos internos de sus grupos y que maximiza sus «competencias peculiares».
Por otra parte, la organización flexible, abierta, no tiene por qué responder a las necesidades
reales, sino sólo a presiones erráticas. Puede ser oportunista, impulsiva y experimentar el fracaso
del liderazgo y de un objetivo claro. Podemos enmarcar esta elaboración del modo siguiente:
273
En su versión original, se trata de un contraste entre la «economía» de una organización y sus aspectos
institucionales. Véase Selznick, «Foundations of a Theory of Organizations». En Leadership in Administration se trata
de un contraste de grado de institucionalización. Aquellas que tienen unas metas menos precisas, por ejemplo, están
más abiertas a la institucionalización. (Leadership, páginas 5-6, 16.)
v
La distinción no es sencillamente un producto de mitad de los años cincuenta, la década de una búsqueda de
orden y estabilidad, tras una depresión de cataclismo y una horrible guerra mundial. Los valores liberales que refleja
aparecen de nuevo en el trabajo de Selznick Law, Society and Industrial Justice, págs. 44 y siguientes, donde se
compara otra vez la aplicación mecánica con los modelos orgánico y adaptativo. Véase asimismo su réplica a las
críticas de Amitai Etzioni, ed., A Sociological Readeron Complex Organizations (Nueva York: Holt, Rinehart &
Winston, 1969), págs. 149-154.
Organización Institución
Fuente de valores Perspectiva instrumental; Forma de gobierno

internos no flexibles. instrumento racional; la dirigen comprometida, con fines e
técnicos. identidad claros, al servicio
de los deseos egoístas de
sus miembros.
Fuente de valores Perspectiva impulsiva; Adaptabilidad,

flexibles, externos. oportunismo sin liderazgo sensibilidad; impregnada
orientado a metas. por los valores
comunitarios.
Nunca se elimina y apenas si siquiera se admite la tensión entre ambas variedades de

institucionalización, compromiso y sensibilidad275. Merece la pena analizar la cuestión del
compromiso con la organización. Advierte Selznick, en un libro más reciente, que algunos
teóricos ven peligros en que los miembros se comprometan completamente con la organización,
puesto que, en este caso, la organización los somete a un excesivo control. Tal como apunta
Selznick, estos teóricos consideran «la organización como un mal necesario al que hay que
aproximarse con cautela y adherirse a ella sin entusiasmo»276. Si bien reconoce este autor las
ventajas de un compromiso limitado, le preocupa más el hecho de que un «compromiso
limitado» significa a menudo un muy escaso reconocimiento de los derechos de las personas que
participan en las organizaciones, tema central de su libro. Se pregunta: «¿Pueden quedar
completamente protegidos los derechos de los individuos de las asociaciones sin una concepción
del sentido de su calidad de miembros?» Cabe suponer que un compromiso limitado, cauteloso,
no justifica la protección de los derechos personales. Se parece a la perspectiva instrumental de
las organizaciones en cuanto instrumentos racionales con un objetivo limitado, mientras que un
compromiso completo es la fuente de protección y tiene que existir en todas las organizaciones.
Puede argüirse, sin embargo, con justicia, que es necesario proteger los derechos prescindiendo
del tipo de organización o compromiso. Si sólo podemos tener aquellos derechos a través de los
que nos unimos a las metas de una organización, estos derechos tienen poco sentido.
Selznick lleva el asunto aún más lejos. Al explicar un desiderátum de la doctrina pluralista —
una doctrina que justifica fácilmente los fines de todas las organizaciones— dice: «La relación
del individuo con el bienestar general puede ampliarse y enriquecerse a través de su pertenencia
significativa a grupos corporativos» 277. Esto es muy cierto, en el caso de que estos grupos estén a
favor de los intereses del individuo y de que sean controlados por ellos o ellas. Lo mismo que el
compromiso pleno no presenta problemas para quienes mandan, del mismo modo enriquece su
relación con la sociedad en general. La alta dirección de la General Electric (GE), La American
Medical Association (AMA) y la Universidad de California amplían y enriquecen, sin lugar a
275
Véase, por ejemplo, el libro de Selznick Leadership in Administration, pág. 18.
276
Selznick, Law, Society and Industrial Justice, pág. 43.
277
Ibid., pág. 43.
dudas, sus relaciones por medio de estos grupos, con lo que su compromiso puede ser pleno.
Pero, ¿amplía y enriquece sus relaciones con el bienestar social común por medio de su trabajo el
empleado medio de la General Electric? ¿Se enriquece a sí mismo, a través de su pertenencia a la
AMA, el médico que está a favor de una cobertura sanitaria más amplia y de una mejor asistencia
para las personas del ghetto? Esta persona recibirá unos ingresos más altos como resultado de las
prácticas de mercado restrictivas y el control de la tasa de acceso de nuevos médicos a la AMA,
pero difícilmente obtendrá una relación más amplia con la comunidad en el sentido que Selznick
tiene en mente, así como tampoco la obtendrá el estudiante de Berkeley (o el profesor ayudante)
que se manifiesta contra la investigación relacionada con la guerra o contra los planes de 1968
para canalizar a los estudiantes hacia las ciencias y profesiones físicas y disuadirlos de las
humanidades y de las ciencias sociales278. Parecería suficiente en todos los casos un compromiso
limitado, necesario para que el trabajador cuente con un medio de vida, el médico con una
garantía de acceso a los hospitales y a los seguros para casos de mala práctica, y el estudiante con
un título para conseguir un trabajo. Selznick es mucho más crítico con las organizaciones y el
modo que tienen de trastocar los valores de lo que lo es Barnard, pero se acerca a la perspectiva
de Barnard en cuanto a que la gente se encuentra a sí misma y a su sociedad a través de las
organizaciones.
Más grave, sin embargo, que las discrepancias entre dos tipos distintos de instituciones y el
punto de vista elitista del compromiso, es la cuestión de la fuente de los valores que debe cumplir
una organización. Para la perspectiva instrumental ingenieril, esta fuente está posiblemente en
los valores del jefe de la organización. Para la organización oportunista, la fuente está en el flujo
y reflujo de oportunidades de ganancias a corto plazo dentro de la organización, donde los
grupos compiten por el poder, y, fuera de la organización, en el mercado de ideas y en las
preferencias del consumidor. Podemos, legítimamente, temer o desacreditar tanto el modelo
ingenieril como el oportunista. Pero, ¿qué sucede con la institución?
Nada hay en ambos tipos de institución que garantice la solidaridad o la responsabilidad. La
forma de gobierno comprometida intenta imponer su manera de ver el mundo. Serían buenos
candidatos los grupos de derechas Mayoría Moral y Comité del Peligro Actual, lo mismo que lo
serían las feministas radicales y los ecologistas. Dando por hecho, quizá, que estos excesos, si es
que lo son, van a estar siempre con nosotros, ¿qué sucede con las instituciones responsables que
son las que más le preocupan a Selznick?
La ambigüedad moral del funcionalismo

Es aquí donde se desenmascara en mayor medida la ambigüedad moral de la postura
funcionalista. La Crown-Zellerbarch Corporation, con su famoso liderazgo (uno de sus
presidentes fue embajador en Italia; la empresa es citada por sus actividades filantrópicas en San
Francisco, etc.), se «adaptó» a los valores comunitarios de Bogalusa, Louisiana, durante años,
aun cuando el gobierno federal estaba emprendiendo acciones legales para obligar a la compañía
a integrar sus servicios279. Era sensible a los valores y deseos comunitarios locales —los de la co-
munidad blanca minoritaria— con consecuencias desastrosas para el resto de la comunidad —la
278
Según un documento sobre el «plan académico director» formulado por la universidad y contestado por
algunos grupos estudiantiles.
279
Vera Rony, «Bogalusa: The Economics of Tragedy», Dissent (mayo-junio 1966), páginas 234-242.
mayoría negra pobre—. La industria acerera norteamericana llevó a cabo un rito parecido de
institucionalización en Birmingham, Alabama, durante años al ignorar la segregación laboral, las
revueltas raciales y la injusticia hasta que la caída de la producción que siguió a las revueltas de
los ghettos negros, junto con una cierta crítica a nivel nacional, la obligó a dar unos pasos lentos
y tímidos para adaptarse a la otra parte de la comunidad 280. La organización puede elegir: no hay
valores «comunitarios», sólo hay un conflicto de intereses de grupo. El análisis que hace el
propio Selznick de la TVA, pone en claro este punto. Pero allí su conclusión no es que hubiera
un liderazgo eficaz que seleccionara determinados intereses a los que adherirse con el fin de
lograr sus fines. Al contrario, él percibe un «fallo del liderazgo» y el triste destino del idealismo
y de las metas abstractas de las organizaciones. La solución que nos presenta en su trabajo
Leadership in administration resulta igualmente inquietante: «Se necesitan hombres creativos ...
que sepan cómo transformar un conjunto neutro de hombres en una forma de gobierno
comprometida. Se conoce a estos hombres como líderes; su profesión es la política» 281. Esto
convierte el peligro en virtud. Las personas creativas configuraron la TVA de acuerdo con su
propia política. No ensalza los resultados (dice en otro lugar que una excesiva
institucionalización puede ser patológica), pero no los atribuye al liderazgo sino al fracaso del
mismo. Lo que esto sugiere es que cuando obtenemos resultados que nos gustan, se deben al
liderazgo; cuando no los obtenemos, se trata de un proceso de cambio de metas.
De esta manera, la intuición de Michels nos ha cegado a todos. El demostró cómo la gente de
buena voluntad con valores liberales se transformó, a través de procesos institucionales que tan
proclives son a estudiar los sociólogos, en gente que comprometía sus metas originales y las de
las organizaciones que dirigían con el fin de conservar su propia posición como líderes. Según
Michels, lo hacen sin darse cuenta, sin malicia consciente, y sin poder evitarlo. Cierto, esto
sucede. Pero es también posible que no podamos suponer alegremente buena voluntad por parte
de los líderes. Lo que a determinados sociólogos les gusta ver como «cambio de metas»282 puede
referirse únicamente a metas nunca tenidas en cuenta por los líderes. Los productos de la
organización pueden ser exactamente lo que ellos habían planificado.
Piénsese en otro ejemplo, de nuevo de un sociólogo liberal y comprometido que desea
detener una parte de los males que se encuentran en una sociedad organizacional. En el animado
e informativo libro de Harold Wilensky, Organizational Intelligence, se atribuye una inexorable
serie de ejemplos de abuso del poder organizacional, que se da en todas las organizaciones, al
fallo de la inteligencia (información)283. Señala Wilensky que si la información fuera de más
calidad y no estuviera distorsionada por la jerarquía burocrática, si llegara rápidamente a la gente
adecuada y si fuera valorada sin temor prescindiendo de las implicaciones para la carrera y de las
fidelidades interpersonales, nuestras organizaciones funcionarían mucho mejor manteniéndose
280
Véase la descripción de este caso en Clarence C. Walton, Corporate Social Responsibilities (Belmont, Calif.:
Wadsworth, 1967), págs. 156-172.
281
Selznick, Leadership in Administration, pág. 61.
282
Véase el capítulo 2 de David Sills, The Volunteers (Nueva York: Free Press, 1957), para un análisis espléndido
del cambio de metas. Para una categorización de las metas que tendría mayor sentido para el tipo de análisis que estoy
planteando aquí, véase Charles Perrow, «Organizational Goals», International Encyclopedia ofthe Social Sciences,
edición revisada, vol. 11 (Nueva York: Macmillan, 1968), págs. 305-311.
283
Harold L. Wilensky, Organizational Intelligence (Nueva York: Basic Books: 1969). Para una discusión más
extensa del punto que reseñaremos a continuación, véase Charles Perrow, «Review of Organizational Intelligence»,
Trans-action 6 (enero 1969), págs. 60-62.
acordes con las metas proclamadas —y mucho más eficazmente—. Podemos estar de acuerdo en
muchos de los casos; las perso- ñas de las organizaciones hacen montones de cosas mal y
muchísimas cosas ineficientemente y hay muchas fuentes estructurales para estas imperfecciones.
Pero lo que resulta sorprendente es el número de casos en los que no parece entrar en juego un
fallo de inteligencia. La información estaba disponible, lo que no estaba era el interés de los
líderes en utilizarla. El cambio de las estructuras, la reducción de los niveles jerárquicos, la
eliminación de las «patologías» de la burocracia tendrían poco significado si no se cambian las
metas, perspectivas o prejuicios de la élite. Ahora bien, el cambio de todos estos aspectos
comportaría el cambio de toda la estructura de la sociedad, así como las metas de todos las
organizaciones que sostienen esta estructura284.
Piénsese en el caso de lo militar, especialmente la Fuerza Aérea. Después de la Segunda
Guerra Mundial, un estudio sobre los efectos del bombardeo estratégico en Alemania, indicaba
que sus costes, en cuanto a pilotos y equipo, sobrepasaban con creces sus efectos militares, que
fueron sorprendentemente escasos. A pesar de todo, en la guerra de Corea, los militares
bombardearon Corea del Norte con mayor dureza de lo que lo hicieron en Alemania. De nuevo,
un estudio de las Fuerzas Aéreas reveló las limitaciones de esta política. No se le prestó atención
al mensaje. A mediados de los años setenta, nosotros habíamos lanzado un 50 por 100 más de
toneladas de explosivos en el área diminuta y subdesarrollada de Vietnam de las que habíamos
utilizado en los teatros europeos y del Pacífico juntos durante la Segunda Guerra Mundial, y se
habían perdido millares de personas y de aviones. En ese momento, además de la ineficacia
demostrada de este bombardeo masivo, éramos también conscientes de los efectos ecológicos
desastrosos que se derivaban de convertir grandes zonas rurales en una planicie acribillada en la
que podían reproducirse los insectos y las enfermedades y donde no se podía mantener el
equilibrio ecológico. A finales de 1970 y principios de 1971, bombardeamos sectores de las
pistas de abastecimiento de Laos con mayor intensidad de la que ninguna otra área de tierra
hubiera sido nunca bombardeada, sin lograr con ello el efecto pretendido de impedir el
suministro. Fue necesaria una invasión por tierra de la zona.
No parece haber residido el problema en todos estos casos en la falta de información sobre el
fracaso del bombardeo estratégico y sobre sus altos costes. Se disponía de muchísima
información, incluyendo, aunque sin limitarse a ella, dos estudios amplios y sistemáticos
realizados por las mismas Fuerzas Aéreas. El problema parece residir en que fue el interés de la
Fuerza Aérea, y de los militares en general, el que llevó a continuar este tipo de esfuerzo,
prescindiendo de su relación con las metas establecidas de humillar rápidamente a distintas
“ Esto plantea el dilema de quiénes trabajarían dentro del sistema y quiénes no. Posiblemente Selznick, Wilensky y
la mayoría de los sociólogos implicados, hacen el supuesto de que la buena voluntad está disponible para ser utilizada,
y de que si nosotros informamos a los líderes y a los que dictan las políticas o a los estudiantes, que son los que van a
tener el poder en el futuro, sobre su modo de equivocarse, todos ellos corregirán sus maneras de actuar. He escrito un
libro, que, en parte, está guiado por este supuesto y que pienso que es una elaboración y ampliación del de Selznick,
Leadership. Véase Charles Perrow, Organizational Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth,
1970). Un punto de vista alternativo es el de que la estructura actual de la sociedad permite sólo ajustes pequeños,
paliativos que reducirán algunas de las tensiones sin afectar al todo. Los que contribuyen a este esfuerzo sólo sirven
para mantener el sistema, por más que liberalicen una parte de él. Para una discusión de esta postura más radical, véase
Charles Perrow, The Radical At- tack on Business (Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1972). El primer libro se
redactó a principios de 1968, el segundo en 1971. Entre ambos, me impactó un «ambiente» de ocupación militar de los
campus en los que yo estaba, la continuación de la Guerra de Vietnam, y una oleada de investigación de izquierdas.
naciones enemigas. Ninguna rectificación de los fallos de funcionamiento organizacional cam-

biaría, posiblemente, estos intereses. De hecho, según el análisis de Melman, la reestructuración
del ejército en aras de la eficiencia que tuvo lugar bajo el mandato del Secretario de Defensa,
Robert McNamara —una actuación que los teóricos organizacionales, supuestamente,
alabarían— llevó a su enorme crecimiento y poder y a la distorsión de las metas sociales de la
paz y la libertad285.
No quiere esto decir que los líderes sean todopoderosos. Hay muchas restricciones a su
capacidad de utilizar la organización libremente como un instrumento. Hemos revisado algunas
de estas limitaciones en capítulos anteriores: la necesidad de tratar el trabajo como un recurso que
resulta más productivo si se maneja y se paga bien; puestos fijos para la dirección; limitación de
la autoridad arbitraria; restricciones tecnológicas; conflicto de metas internas; y, lo más
importante, limitaciones cognitivas sobre la racionalidad —que implica cosas como búsqueda
limitada y falta de innovación—. Debemos añadir a todo esto, siguiendo a la escuela
institucional, aspectos más omnipresentes relativos a la tradición y a la historia de lo que entrevé
el modelo de la toma de decisiones: adaptaciones no planificadas, el fallo de los líderes a la hora
de tener y establecer metas claras, y los deseos internos de los grupos. Con toda seguridad, esto
limita el punto de vista instrumental de las organizaciones. Las organizaciones no son
simplemente recursos a utilizar a capricho. Pero no sugiere que los líderes de todas, o incluso de
la mayoría de las organizaciones no se encuentren en disposición de transformar un conjunto de
miembros neutros en una forma de gobierno comprometida con lo que los líderes consideran
importante, más bien que con lo que los miembros individuales y el conjunto de grupos del
entorno consideran importante. Las organizaciones son instrumentos imperfectos, pero, desde el
punto de vista de sus dueños, parecen cumplir su cometido suficientemente bien. Selznick está en
lo cierto; el liderazgo es decisivo. Mi discrepancia con él está en la implicación de que el
liderazgo es decisivo para la consecución de las metas de los miembros y del entorno, más bien
que las metas de los propios líderes.
Organizaciones triviales
Los trabajos de Wilensky, Selznick, Janowitz y de algunos más, a pesar de sus imperfecciones,
han prestado, al menos, atención a organizaciones importantes
de nuestra sociedad. La mayoría de las publicaciones de la escuela institucional, incluyendo
las mías, han tratado sobre organizaciones relativamente triviales. Hay organizaciones
triviales, como las del movimiento Townsend o WCTU; las instituciones de bienestar
accesibles como los hospitales generales o las agencias para ciegos; las instituciones para
«problemas sociales» como los hospitales psiquiátricos, las cárceles y los reformatorios,
cuyo impacto sobre una reducida minoría de individuos encarcelados resulta amenazante
pero trivial si se la compara con las instituciones económicas predominantes en nuestra
sociedad. A veces, se cuela o se hace un análisis detallado de una nota sobre la dominación
organizacional, i como cuando se considera al Community Chest como un ejército
de invasión o
cuando el Partido Comunista manipula las asociaciones de voluntarios, o cuando j una
agencia federal de narcóticos es percibida como una amenaza para la mari
285
Melman, Pentagon Capitalism.
huana en interés del desarrollo y el poder286. Pero estas son la excepción.

Hay muchas razones para centrarse en organizaciones relativamente intrascen- |
dentes. Hay sólo unos pocos investigadores haciendo análisis institucional, en com-
\ paración con el gran número de los que están haciendo estudios sobre fábricas,
1 dentro del movimiento de las relaciones humanas. Hay problemas de accesibili-
! dad a las organizaciones dominantes y poderosas de nuestra sociedad. Su mero
tamaño plantea un problema importante. Juega un papel clave la financiación de ! la
investigación a través del gobierno y de las fundaciones. Las instituciones que
se enfrentan a los productos deformes de nuestra sociedad son más perceptibles como
problemas sociales que aquellas organizaciones que contribuyen a la deformidad, siendo
los síntomas más fáciles de tratar que las causas.
Finalmente, el hecho de centrarse en organizaciones triviales y sintomáticas ! se
debe, probablemente, á una característica de la profesión en su conjunto. Los
sociólogos están interesados en los valores, pero tradicionalmente los han estudiado en
ambientes de camafeo —familia, pequeño grupo, pequeña ciudad— o en organizaciones
que descaradamente distorsionan nuestros valores, como las cárceles o manicomios. Las
investigaciones sociológicas no difieren tanto de las formas comerciales, no académicas, de
investigación social. Programas especiales de televisión se centrarán sobre problemas tan
sintomáticos de nuestra sociedad como la discriminación racial, la pobreza, la violencia, la
locura y la adicción, y sobre grupos tan aislados como los trabajadores emigrantes e
indianos. Pero la TV normalmente ignora a los mismos medios de comunicación social, los
grandes negocios, el complejo militar/industrial, la élite propietaria, las asociaciones
profesionales poderosas y autointeresadas. Esto es lo que sucede con los sociólogos orga-
nizacionales. Han pasado por alto, si no evitado, aquellas instituciones que crean o
manipulan nuestros valores, a pesar de su preocupación por los valores. Se olvidan casi
completamente de las corporaciones que seleccionan y empaquetan nues-
i tra misma perspectiva de lo que está sucediendo —instituciones de medios de co
municación como la CBS, la Associated Press, las cadenas de periódicos, el New
York Times. Resultaba llamativa su ausencia, hasta mitad de los setenta, de los inventarios de
estudios sociológicos de las organizaciones.
Aunque parezca mentira, hay un conjunto extenso de datos valiosos sobre las poderosas
organizaciones gubernamentales y económicas de nuestra sociedad, incluyendo los medios de
comunicación social, pero están escasamente cubiertos por los teóricos. Me refiero a la enorme
cantidad de información que se puede encontrar en los archivos de las vistas de los comités de
los grupos del Congreso y en los informes de las agencias reguladoras del gobierno y en las
agencias gubernamentales en general. Se trata de información pública. No se necesita una beca
de investigación concedida por un organismo, ni mucho trabajo de campo, ni cuestionarios muy
laboriosos para explotar esta información287.
286
Seeley, Junker y Jones, Community Chest; Selznick, The Organizational Weapon; y Donald Dickson,
«Bureaucracy and Morality», Social Problems 16, núm. 2 (invierno 1968), págs. 129-142.
287
Para un ejemplo de utilización de fuentes secundarias con una organización no trivial y con mucho efecto, véase
la discusión de Jerry Cates sobre la formación de la Administración de la Seguridad Social: Insuring Inequality:
Las organizaciones y la sociedad

Entre las múltiples razones dadas para justificar el no ir más allá de las organizaciones triviales,
deberíamos incluir también el fallo más significativo de todos dentro de la teoría organizacional:
el fallo de no ver la sociedad como adaptable a las organizaciones. Una perspectiva de que las
organizaciones son proteicas en su capacidad de configurar la sociedad nos llevaría al estudio de
organizaciones poderosas y a los datos públicos reunidos por las agencias gubernamentales y los
comités del Congreso.
Es aquí donde vemos el defecto más grave de la escuela institucional en concreto, puesto que
ha sido ella la que ha estado más interesada con el medio ambiente. La perspectiva de esta
escuela sobre las organizaciones y la sociedad fracasa a la hora de conectar ambas. Se
considera que algunas partes del entorno afectan a las organizaciones, pero no se piensa que las
organizaciones definen, crean y modelan su entorno. Vivimos en una «sociedad organizacional»,.
nos dicen rutinariamente los institucionalistas, pero el ambiente o entorno significativo de las
organizaciones no es la «sociedad»; no se dan cuenta de que el ambiente son las demás
organizaciones y, por lo común, otras organizaciones que comparten los mismos intereses,
definiciones de la realidad y poder. La sociedad es adaptable a las organizaciones, a las grandes y
poderosas organizaciones controladas por unos pocos líderes, que a menudo se solapan.
Considerar estas organizaciones como adaptables a un ambiente turbulento, dinámico y
cambiante equivale a dar rienda suelta a la fantasía. El entorno de las organizaciones más
poderosas está bien controlado por ellas, es bastante estable y está formado por otras
organizaciones con intereses semejantes o por intereses que ellas controlan 288. La Standard Oil y
la
Shell pueden competir en la intersección de dos autopistas, pero no compiten en ¡ as numerosas
áreas en las que sus intereses son críticos, tales como la política exterior, las leyes de impuestos,
las cuotas de importación, la financiación por parte del gobierno de la investigación y desarrollo,
la expansión de las autopistas, las máquinas de combustión interna, las restricciones de la
contaminación, y así sucesivamente. Tampoco tienen relaciones especialmente tumultuosas con
otras organizaciones poderosas como las compañías del automóvil, las empresas de construcción
de autopistas, el Departamento de Defensa, el Departamento de Estado, y las instituciones
financieras más importantes.
¿Por qué esta lógica de relación entre organización y entorno se invierte tan persistentemente?
Hay, sin duda, razones técnicas y conceptuales. Pero una razón importante reside posiblemente
en la herencia de la tradición funcionalista en el análisis organizacional. Una parábola muy
simple va a ejemplarizar, aunque difícilmente a verificar, este punto. Imagínese una tribu india
del Suroeste, antes de la llegada de los colonizadores. La tribu vive pacífica y tranquilamente,
otorgando sus honores a quienes puedan prometer lluvia, solucionar los pleitos y proporcionar
una tradición oral que ligue el pasado con el presente. Acontece un trastorno. Una nueva tribu se
introduce en la zona y empieza a luchar contra nuestra tribu. A lo largo de años de prolongada
defensa y combate, los honores van a parar a los más belicosos. Estos se convierten en jefes y
dictan los patrones culturales. Tienen éxito en la expulsión o dominación de los intrusos
Administrative Leadership in Social Security, 1935-54 (Ann Albor, Mich.: University of Michigan Press, 1982).
288
He hablado de este punto con más detalle en Charles Perrow, «Is Business Really Changing?», Organization
Dynamics (verano 1974): págs. 31-44.
culpables. Pero ahora la posición de los guerreros se ve amenazada; sin guerra no habrá honores
para el guerrero. Así pues, los guerreros amplían su vigilancia del entorno hasta que se topan con
otras tribus a las que desafían y con las que luchan. Su poder se ve afianzado. Con el tiempo, el
en un tiempo pacífico grupo se convierte en una tribu expansionista, subyugadora y belicosa, que
siempre busca nuevos territorios y botines para mantener su superestructura militar. Por fuerza,
las demás tribus tienen que adaptarse de modo parecido o bien ser conquistadas.
En el momento en que el funcionalista estudia la tribu, su estructura social es «funcional»;
dominarían los militares. El entorno es hostil y sus tierras están en peligro. Se necesita a los
militares para patrullar la zona y para luchar contra las tribus infractoras y agresivas que siempre
parecen hacerse presentes. La defensa es una necesidad básica de todas las comunidades; la
nuestra está realizando un trabajo muy eficaz en este sentido. El poder sigue a la función y se ve
legitimado. La sociedad, lo mismo que la organización, se ha adaptado. Pero lo que, por su-
puesto, ha sucedido es que quienes tenían el poder se aseguraron de que sus destrezas fueran los
requisitos primarios de la comunidad. Ellos fueron los que configuraron el ambiente, y no al
revés. Tal como lo señaló Schumpeter, al hablar de la máquina de guerra de la antigüedad,
«creada por las guerras que la necesitaban, la máquina creó ahora las guerras que necesitaba» 289.
289
Joseph H. Schumpeter, Imperialism and Social Classes (Cleveland: Meridian Books, 1955), página 25.
Algo así puede suceder con las organizaciones del estado moderno. Las predicciones de
Janowitz sobre los militares, indicada antes en este capítulo, pueden resultar aun fructíferas en
algún momento futuro, pero en este momento parece carecer de importancia el hecho de que los
militares fueran configurados por !a estructura cambiante de clases, las nuevas tecnologías y las
ideologías que llevaron al mando a los profesionales. Los militares han sabido, creen muchos,
crear, definir y configurar nuestro entorno exterior y promover sus propios fines. Se teme que
también estén haciendo lo mismo con nuestro medio interno.
Cuando miramos la cuestión desde esta perspectiva, contamos, a mi juicio, con bases
adicionales para cuestionarnos la explicación del cambio de metas, de los procesos naturales, la
impulsividad, etc., cuando aplicamos nuestros valores naturales y la tradición de la revelación al
estudio de las organizaciones. Pueden cambiarse las metas de las agencias para ciegos, pero las
de la Asociación Médica Americana parecen permanecer bien intactas, aun cuando cambian
gradualmente. No es probable que los grandes contratistas de la defensa se desplacen hacia la
renuncia a producir armas; no es probable que los grandes bancos cedan su papel crítico en
nuestra economía y en nuestra política exterior. No es probable que, por ejemplo, el Chase
Manhattan Bank se retire de la Suráfrica racialmente segregada, aunque no fue el movimiento de
la corriente el que lo puso allí. La AMA gasta anualmente millones de dólares para conjurar el
sistema nacional de salud, pero no para atender las necesidades sanitarias de los pobres de este
país que tiene una tasa de mortalidad infantil más alta que la mayoría de los países industrializa-
dos. Los contendientes por los puestos de alto liderazgo en nuestras organizaciones económicas y
no lucrativas son quienes comparten las perspectivas dominantes de las élites de las
organizaciones —en caso contrario, no serían contendientes. Hay, por supuesto, excepciones,
pero estas excepciones se destacan por esta misma razón.
Es precisamente porque las organizaciones o instituciones dominantes de nuestra sociedad no
han experimentado un cambio de metas y han sabido institucionalizarse en sus propios términos
—para crear los entornos que desean, configurar los existentes y definir en qué sectores van a
actuar— por lo que resulta tan alarmante el fracaso en ligar organizaciones de este tipo con la
sociedad. Es a través de los escarbadores de vidas ajenas, periodistas, comités del Congreso,
historiadores y, a veces, economistas y científicos de la política, a partir de los que aprendemos
sobre los modos en que las organizaciones conforman nuestro entorno, y no, lo que es una ironía,
a partir de los sociólogos organizacionales. La WCTU puede cambiar, pero la General Motors
está estableciendo récords de beneficios.
De hecho, no debemos considerar la WCTU como una excepción. Un análisis detallado de
los resultados de investigación citados al comienzo de este capítulo, señalando el carácter de
revelación de esta escuela, sugiere que, para muchas de las organizaciones implicadas, el
problema consistía en que eran herramientas en manos de sus líderes; que el señor Townsend
encontró rentable saltar de la reforma política a la medicina de patentes; que el Sistema de
Servicio Selectivo era menos una agencia del Congreso que una expresión de la filosofía política
conser-
vadora de su jefe, el General Lewis Hershey, y reflejaba sus valores y los de aquellos que
parecen haberlos controlado; que un conjunto de líderes dominaba las políticas de la WCTU; que
los asuntos del Colegio del Estado de San José estaban muy bien controlados en las manos de los
líderes de otras organizaciones de la «red administrativa» que tan bien describe Clark; que son
las decisiones de los jefes de muchas agencias para ciegos de ignorar a los miembros ancianos,
discapacitados y grupos minoritarios, las que son también ciegas. No es necesario dudar de que
el poder se ejerció desde la jerarquía superior de estas organizaciones, y podemos preguntamos
si los responsables de estas políticas fueron los deseos internos del grupo o más bien una
sensación de misión de la organización.
En un capítulo anterior, he argumentado que tenemos que temer más a las organizaciones que
a su efecto negativo sobre la espontaneidad y autorrealización de sus miembros. Añadiría ahora
que tenemos más que temer de las organizaciones que del cambio de metas que nosotros les
atribuimos. Las suposiciones que hemos hecho sobre la naturaleza de las organizaciones —ya
sea como sistemas cooperativos o como sistemas naturales— han hecho difícil la tarea de ligar
las organizaciones con la sociedad de este modo. Nos serviría mejor una perspectiva
instrumental, fundamentada en e! punto de vista weberiano, de la estructura modificada por las
intuiciones de la escuela institucional, pero sin plantear las preguntas funcionalistas de esta
última.
La escuela institucional ha prestado un buen servicio a la teoría organizacional en varios

aspectos. La perspectiva de los sistemas naturales, al enfatizar la entidad orgánica, es análoga a
algunos de los temas de March y Simón. Su noción de los vocabularios organizacionales y la
fuerza estabilizadora de la costumbre, las líneas de comunicación duraderas, etc., se parece a la
perspectiva institucional de la identidad básica, o carácter, y la naturaleza «conservadora» de las
instituciones que se resisten al cambio casual. La tradición de la revelación ha puesto de relieve
los peligros que pueden esperarse incluso de organizaciones sensatas en su búsqueda de la
estabilidad y el crecimiento y su resistencia a la reestructuración del carácter. Destaca también la
«subcultura» de la organización, las funciones latentes y los aspectos no planificados de los
sistemas complejos. Sobre todo, la naturaleza descriptiva e histórica de esta escuela nos
proporciona una «sensación» esencial con respecto al modo de actuación de las organizaciones,
algo que sorprendentemente está ausente del libro de March y Simón, por ejemplo.
Más importante que estas contribuciones, sin embargo, es el hecho de que esta escuela nos
.;¡s£ presiona. Hay, en primer lugar, una variedad inevitable de tipos de organizaciones, variedad
que la escuela tecnológica no puede reflejar en sus cate- gorizaciones tridimensionales o
cuadridimensionales. La escuela institucional no ha buscado desarrollar esta variedad de un
modo que sirva para la investigación y la conceptualización, por el momento, si bien nos
proporciona las guías para ello. (Véase su desarrollo en el capítulo siguiente.) En segundo lugar,
la teoría
institucional les brinda a quienes utilizarían un modelo neoweberiano la posibilidad de que las
organizaciones desarrollen una lógica y dirección internas propias que no son el resultado de
aquellas que, aparentemente, las controlan. Hemos criticado este punto de vista, pero la pregunta
es precisamente: cuando identificamos al General Hershey o a quien sea como el «líder»,
¿estamos simplemente seleccionando una persona colocada por la organización para que realice
su trabajo? Pienso que, en general, no es este el caso, pero, hasta ahora, no se ha planteado la
pregunta con suficiente claridad como para poder decir, al menos, qué evidencia es relevante,
aunque sólo sea qué tipos de organizaciones encajan en cada modelo. Se trata, no obstante, de
una pregunta muy importante, y la respuesta a la misma puede limitar la aplicabilidad del
modelo neoweberiano.
Resulta esencial, sin duda alguna, la tercera contribución. Esta escuela, casi la única entre
todas las que hemos analizado, se ha tomado en serio el entorno y ha intentado comprender las
relaciones de las organizaciones con él. No han surgido esquemas conceptuales claros; se trata de
un problema mucho más complejo que comprender el funcionamiento interno de las
organizaciones. Pero, una vez más, he señalado que esta escuela nos ha hecho equivocamos. Ha
considerado la organización como adaptativa a y dependiente del entorno. No ha tenido en cuenta
la otra posibilidad que, para las organizaciones importantes de nuestra sociedad, es igualmente
factible: que el entorno tiene que adaptarse a la organización. El aspecto más importante de las
organizaciones son las otras organizaciones. El ciudadano y la «comunidad» son tierra de nadie.
Hemos dibujado algunas deficiencias más. Hemos criticado la importancia de las
organizaciones que esta escuela ha considerado necesario estudiar; el problema de la distinción
entre organizaciones e instituciones, y la idea de esta escuela sobre el compromiso con la
organización; la creencia fácil de que las organizaciones grandes y poderosas se permiten el lujo
de creerse penetradas por los valores liberales, a la vez que pueden elegir los valores que están a
su servicio o, peor aún, forzar al entorno a destacar los valores egoístas. Hemos dicho también
que se da aquí una expresión de la postura del funcionalismo estructural que invade la sociología
actual.
Hemos examinado, finalmente, el reto más directo a la postura de que las organizaciones son
instrumentos en manos de sus dueños, y concluimos que parece que los dueños tienen un mando
sustancial en la mayoría de las organizaciones, incluso en las débiles y banales (aunque
interesantes), que esta escuela se ha sentido inclinada a estudiar.
Podríamos, pues, haber esperado algo más de la escuela institucional. Parece haber sido un
subproducto de su tiempo, reflejando el desencanto con el cambio radical de finales de los años
treinta y de los cuarenta, cuando los principales portavoces comenzaron sus carreras; y de los
vacíos y tranquilos años cincuenta, momento en que sus estudiantes se formaron. Es también un
producto de la perspectiva dominante en la sociología como tal desde los años 1930 —
funcionalismo «libre de valores», la doctrina pluralista y el énfasis en las normas, valores y
cultura a costa del poder y los aspectos materiales de la existencia. Espero que soplarán nuevos
vientos en la escuela más sociológica de todas dentro de la teoría organizacional y que la
tradición de la investigación paciente, los estudios de caso, las perspectivas históricas, el entorno,
los procesos naturales, las adaptaciones no planificadas y los valores se unirán a la perspectiva
instrumental de las organizaciones que da a cada uno lo suyo. Al referirse a la burocracia,
Selznick, en una ocasión, nos previno contra la tendencia a mirar al diablo con ojos de
fascinación, pero debería advertírsenos también contra la tendencia a pedir la transformación de
la gente en formas de gobierno comprometidas en organizaciones en las que se convierten en

necesidad el poder centralizado y los medios no reactivos de manipulación y control.
Resulta irónico que quienes parecen comprender mejor al diablo —teóricos como Herbert
Simón y James March— sean los menos preocupados en sus escritos por los valores liberales, las
metas y la sensibilidad, mientras que los más preocupados son los que menos probabilidad tienen
de reconocer al diablo bajo sus disfraces consumados. Es más que irónico. Es una triste
conclusión en un paisaje social sembrado de los desperdicios generados por nuestras
organizaciones.
6
El entorno
En términos de oleadas de teoría, el período posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo

dominado por la teoría de las relaciones humanas hasta mediados de los sesenta. La teoría
de la contingencia (la «escuela tecnológica») iba cobrando fuerza y claridad a principios de
los sesenta y alcanzó relevancia en 1967 con tres formulaciones semejantes por parte de
James Thompson, Paul Lawrence y Jay Lorsch, además de mi propia aportación 290. Estas
aportaciones estimularon una oleada de teoría e investigación que está siendo incorporada
ahora con rapidez. Han dejado su huella, como lo ha hecho la tradición de las relaciones
humanas, pero ha perdido su hermosa cresta de superficial esperanza. La tarea, o la
tecnología, demuestra ser una variable importante, pero no de una importancia tan arro-
lladora como en un principio se creyó. La nueva ola que coge fuerza parece ser la del
entorno o contexto organizacional.
Siempre estuvo presente esta ola en la teoría organizacional, desde Weber en adelante.
Ciertamente, la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch se formuló de tal manera
que el entorno fijaba tareas variadas para las distintas organizaciones y unidades
organizacionales. La teoría de las relaciones interorganizacionales se formuló a principios
de los años sesenta291. La escuela institucional, según hemos visto, ha destacado siempre el
entorno —aunque no tan conscientemente— pero no lo conceptualizó de una manera clara.
La perspectiva del entorno organizacional está precisamente intentado hacer esto —
conceptualizar o decirnos cómo pensar sobre el entorno o contexto organizacional— y éste
será el tema del presente capítulo.
Comenzaremos, en primer lugar, con algunos trabajos sobre la industria de la música
290
James Thompson, Organizations in Action (Nueva York: McGraw-Hill, 1967); Paul Lawrence y
Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,
1967), y Charles Perrow, «A Framework for Comparative Organizational Analysis», American Sociological
Review 32, núm. 2 (abril 1967), págs. 194-208.
El entorno 203
popular y sobre la industria farmacéutica, para señalar cómo un análisis institucional nos
ayuda a contemplar el problema no sólo del sesgo y del control cultural, sino también, lo
que aún es más importante, las relaciones entre las organizaciones y la industria en la que
aquéllas se encuentran, y entre la industria y el resto de la sociedad. Es alentador también
que en esta sección contemos con buenos trabajos sobre organizaciones grandes y
poderosas, y no sólo sobre organizaciones banales.
Examinaremos después cuidadosamente la reciente noción de «redes», considerando la
diferencia que existe entre utilizar un marco interorganizacional y no utilizar un marco
organizacional. Parece bastante probable que muchas de nuestras duraderas conclusiones
sobre las organizaciones como tales tendrán que ser alteradas una vez que nos fijemos en la
red en la que están inmersas. Para analizar esto, recurriré a un amplio estudio de caso
realista, aunque inventado, de una red de hospitales y del poder político. La noción de
redes en concreto y la de relaciones entre la organización/entorno en general son aún
lábiles. Parecen estar surgiendo paradigmas en competición. Examinaré, en la tercera parte
del capítulo, un contendiente impresionante —un modelo revitalizado de ecología de la
población— y sugeriré que nuestra disciplina del análisis organizacional sigue equivo-
cándose cada vez que se le brinda la oportunidad. Intentaré refrenarlo en esta fase temprana
de desarrollo. Concluirá el capítulo con un modelo evolutivo más prometedor, propuesto
por dos economistas atípicos.
. LA INDUSTRIA
Una cuestión de sesgo
Volveremos ál entorno tímidamente, fijándonos primero en un problema que claramente
puede tener su raíz en la organización y examinando después su raíz en el entorno. Este es
el problema del sesgo en la selección de los productos culturales que hay que producir. Es
cierto que la gente desempeña el papel de artista creativo —reportero, músico, director de
cine, actor— y se tropieza con las exigencias de la organización o incluso con los
prejuicios políticos o artísticos de los altos ejecutivos. Es éste un enfoque familiar dentro
de los estudios organizacionales, dado que analiza los roles individuales. Es semejante a
los estudios del papel del capataz y de sus presiones cruzadas cuando intenta servir a los
trabajadores que están bajo sus órdenes y a la organización que está por encima de él. O a
los estudios del científico que, según cabe suponer, sufre bajo el azote de los objetivos
lucrativos de la compañía cuando lo que intenta es hacer buena ciencia. O a los estudios
sobre el director de departamento que intenta que su departamento dé buena impresión
mientras que, al mismo tiempo, subordina sus intereses a los intereses de la compañía en su
conjunto.
En el caso de la «industria cultural» (definida imprecisamente aquí como si implicara
tanto a los medios de comunicación como la literatura, el arte, la música, el drama, etc.), se
dice que estos conflictos de roles son graves, y que entrañan siempre problemas de sesgo
en la selección de los productos culturales. Las encuestas y los estudios han demostrado
que los reporteros son más liberales en sus puntos de vista que los propietarios de los
medios de comunicación, con lo que funciona una censura sutil, dado que saben que cierto
tipo de relatos no van a ser seleccionados para su publicación y que determinados tipos de
información u observaciones no van a quedar en el relato tal como los escribieron, por lo
que escriben lo que saben que va a ser aceptado. El director no tiene que decirles que los
editores quieren relatos que reflejen un punto de vista más conservador. Esto es obvio. Los
productores de programas de TV preferirían, a menudo, manejar materiales más polémicos
e incluso materiales liberales, pero terminan adhiriéndose a las manías fofas del momento,
debido a la censura de los propietarios y patrocinadores de la red. Los músicos se ven
obligados a tocar una música que el propietario del local considera del agrado de los
clientes; después de unas horas, tocan el tipo de música que ellos consideran que refleja sus
instintos creativos. La mayoría de los actores cinematográficos eligen sus propios guiones
o directores; los directores no pueden quitarle a los productores el ordenar un cambio en el
desenlace (exigiendo normalmente un desenlace que sea excitante) o modificando la pe-
lícula para que se adapte a sus gustos. Se dice que los grupos de rock destacan
determinados tipos de sonidos o de letras aun cuando ellos son conscientes de que se trata
de simples manías.
Estos son problemas importantes, pero si la indagación finaliza en la interacción
artista/productor, o se queda en el interior de la organización, hacemos la presuposición de
que el sistema es cerrado y esto puede llevamos a conclusiones erróneas. Si suponemos que
el sistema está sujeto a influencias externas, nos fijaremos en las condiciones bajo las
cuales actúan los propietarios o los productores o las condiciones de la industria en su
conjunto y sus mercados, con lo que son posibles explicaciones alternativas. (Paul Hirsch,
en un trabajo seminal de sociología industrial, es partidario de este paso de la organización
a la industria, ofreciéndonos algunos ejemplos de las diferencias que se derivan 292.)
¿Pueden los propietarios o productores modelar el producto cultural del artista contra su
propia voluntad? Por supuesto que sí pueden, y sucede de hecho con regularidad. Pero
¿cuándo, cómo, por qué y con qué frecuencia es probable que suceda? ¿Se trata de una
característica del tipo de individuo que controla la organización o del contexto en el que
actúa la organización sin tener en cuenta a los propietarios o a la alta dirección?
Cuando un periodista independiente, Seymour Hersh, envió sus reportajes al New York
Times y a otros periódicos a raíz de la masacre de My Lai en Vietnam en el momento
álgido de nuestra implicación militar, estos reportajes fueron rechazados 293.
Aparentemente se trataría de un caso de censura, puesto que los reportajes mostraban a los
militares norteamericanos bajo una óptica espantosa, con lo que hubieran erosionado la
legitimidad de un esfuerzo de guerra prolongado y duradero. Esta información, aunque
fuera verdadera, difícilmente podría haber sido bien recibida por los medios de
comunicación, que constituyen una de las partes de la estructura de poder y dependen de
los militares y de la Casa Blanca en cuanto a la información y la libertad de acoso.
Una interpretación alternativa, sin embargo, sería la de que sencillamente cuando los
relatos son polémicos, los medios de comunicación necesitan fuertes garantías en relación
292
Paul M. Hirsch, «Organizational Analysis and Industrial Sociology: An Instancc of Cultural Lag», The
American Sociologist 10, num. 1 (febrero 1975), págs. 3-10.
293
Sigo aquí el ejemplo de Paul Hirsch: Paul Hirsch, «Occupational, Organizational and Institu-
tional Models in Communication Research», en Paul Hirsch, Peter V. Miller y F. Gerald Kline, Stra- tegies for
Communication Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1977).
El entorno 205
con la fiabilidad del reportero y de su relato. Hersh no pertenecía, en ese momento, a la

plantilla del Times, por lo que era razonable que el Times tomara precauciones.
Ambas interpretaciones podrían ser verdaderas —podría tratarse de una supresión por
motivaciones políticas o podría ser más bien una cuestión de precaución organizacional—.
Pero la segunda parece ser la correcta, puesto que una vez autorizados los relatos (no
fueron rechazados sin estudiarlos), los informes fueron publicados. Ciertamente, las
noticias televisivas de la noche iban dando pequeñas pinceladas de la conducta de los
militares norteamericanos que apuntaban la posibilidad de que tales masacres podrían
producirse y los militares se estaban quejando de una cobertura «tendenciosa» por parte de
las redes de TV. Finalmente, el Times contrató a Hersh en plantilla como reportero
investigador una vez que sus relatos fueron verificados. (El popular libro All the
President’s Men de Cari Bern- stein y Bob Woodward proporciona ejemplos interesantes
de las normas que utiliza la prensa para verificar relatos, los errores y avances felices que
van asociados a este tipo de producción comunicativa 294.)
Este ejemplo no demuestra que no exista censura. Ciertamente la hay, lo mismo que hay
listas negras, caza de brujas, distorsiones intencionadas, y así sucesivamente. El libro The
First Casualty 295 da detalles de la censura y las distorsiones practicadas en guerras
recientes por los gobiernos, editores, y por los mismos reporteros. De hecho, en muchos
países socialistas y en todas las dictaduras no hay algo así como un mercado libre de
noticias a propósito y por un tipo de política explícita. Pero donde se proclama la existencia
de un mercado libre, tal como interminablemente sucede en Estados Unidos («Todas las
noticias que se pueden publicar», reza el New York Times), vale la pena preguntarse si el
sesgo es buscado por los patrones de estas organizaciones o es más bien el resultado de
contextos organizacionales o industriales.
Las acusaciones de sesgo, favoritismo, eliminación de la innovación, etc., se producen a
menudo en la industria cultural por la sencilla razón de que existen grandes cantidades de
proveedores y provisiones potenciales, pero pocos son los elegidos. Al suceder esto, es muy
fácil posibilitar la entrada de sesgos ideológicos, y, lo que es más importante, es fácil
creerse que se introducen aunque de hecho no lo hagan. Los acontecimientos noticiables
superan con creces el espacio disponible para presentarlos. Son innumerables los aspirantes
a estrellas de rock, de cine, autores, pintores, si bien el número de los que son oídos es
exiguo. Entre los editores respetables y eruditos, se rechaza en tomo al 96 por 100 de los
manuscritos recibidos; probablemente sólo a un 10 por 100 de los recibidos se les presta
alguna atención seria296. Las revistas científicas rechazan habitualmente el 90 por 100 o
más de los trabajos que se les envían. Incluso después de que un escaso porcentaje de
grupos musicales populares son grabados y ofrecidos a la venta, menos de una cuarta parte
de los discos sencillos son puestos alguna vez en la radio o en los canales de vídeo. (El
único mecanismo de marketing que es eficaz.) El editor de los periódicos rechaza quizá el
294
Cari Bernstein y Bob Woodward, All the President's Men (Nueva York: Simón & Schuster, 1974).
295
Phillip Knightley, The First Casualty: From the Crimea to Vietnam: The War Correspondant as Hero,
Propagandist, and Myth Maker (Nueva York: Harcourt Brace Jonavovich, 1976).
296
Walter W. Powell, Getting into Print: The Decisión Making Process in Scholarly Publishing
(Chicago: University of Chicago Press, 1985), y Lewis A. Coser, Charles Kadushin y Walter W. Powell, Books
(Nueva York: Basic Books, 1982).
90 por 100 de los reportajes que le llegan a través de dos servicios: Associated Press
International y United Press International. Son muchísimos los guiones que se le ofrecen a
los productores, e incluso tras ser producidas, un buen número de películas nunca se
distribuyen. Unas tasas de rechazo tan masivas propician la actuación de sesgos ideológicos
y culturales e invitan a la atribución de sesgos incluso cuando no los hay.
Pero ¿cuál es el fundamento de los sesgos? Si el deseo de lucro es el que predomina y
las ideas radicales son las que venden ¿cuántos propietarios y productores están dispuestos
a olvidarse de los beneficios que les acarrearía el promover ideas radicales con fines
ideológicos? Algunos lo harían, desde luego. Pero, por otra parte, ¿cuántos de los
propietarios, productores y patrocinadores que supuestamente tienen aire de izquierdas
están dispuestos a enfrentarse a la tendencia del mercado cuando las ideas radicales no
venden e intentan introducir material ideológico polémico? Mi sospecha es que muy, muy
pocos. La fuente de lo que, desde un punto de vista político o cultural, cabe considerar
como un sesgo conservador, puede estar en las características financieras de la industria.
Los productores de TV, por ejemplo, cubren una perspectiva ideológica bastante
amplia, si bien la programación resultante no la refleja. El proceso de selección que
interviene es bastante sutil. Erik Bamouw señala que los padrinos y ejecutivos de las redes
de TV no necesitan ejercer un control abierto297. Los productores presentan una gama de
programas para que los ejecutivos y productores de la red puedan elegir; estos últimos
indican, a través de su selección, lo que ellos creen que va a vender. Un programa con alta
tasa de audiencia puede suprimirse porque el patrocinador determina (a través del sistema
de puntuación de Nielsen) que, aunque es visto por un gran número de personas, estas
personas son de edad media o más y no se gastan mucho dinero en los productos de
consumo que el patrocinador vende. Se quita el programa a favor de otro que es visto por
menos gente, pero por gente que compra grandes cantidades del producto vendido por el
patrocinador. Los «creativos» —escritores, actores, productores— captan el mensaje y
presentan programas que parecen atraer un segmento de la población que es
«económicamente activa» en relación con productos baratos y producidos en masa (los
jóvenes, a menudo ios muy jóvenes). Podría creerse que la televisión pública está libre de
esto, pero no lo está. Las subvenciones gubernamentales cubren sólo una pequeña parte de
sus costes, debiendo buscar el resto en patrocinadores como Exxon o Gulf. De este modo,
las grandes empresas poseen el poder de elegir entre los programas ofertados —o de no
elegir ninguno en absoluto—. Los productores de programas de televisión públicos,
acomodan, entonces, sus ofertas de la misma manera que si se tratara de una televisión
comercial. Exxon es la encargada de comercializar su imagen, y el mercado, tal como lo
percibe la compañía, jugará un papel importante en la determinación ideológica y cultura!
del contenido. No está actuando ninguna «censura», sólo unos controles no demasiado
visibles.
En la situación ideal, beneficios e ideología irán codo a codo en las grandes empresas.
Los mayores beneficios provendrán de la producción de productos culturales cuya
ideología apoye más al sistema de lucro privado, al sistema de clases, sexismo, racismo, o
297
Erick Bamouw; The Sponsor: Notes on a Modem Potentate (Nueva York: Oxford University Press,
1978).
El entorno 207
lo que vaya en su propio interés. Se dice que una de las características del capitalismo
monopolista es la de ser justamente un sistema tal que maximiza los beneficios a largo
plazo para una clase dirigente por medio de un control ideológico a largo plazo. Pero no se
trata de una tarea sencilla, ya que se cuelan cosas inesperadas y el sistema es muy complejo
y puede irse de las manos en poco tiempo. Puede haber florecimiento de las canciones de
protesta, de novelas que critican el sistema, de héroes culturales que están contra el sistema,
y así sucesivamente. La historia de la música popular aclara adecuadamente este punto.
Podían obtenerse grandes beneficios mientras que el contenido de la música fuera
inofensivo para el sistema. Pero, debido a algunas innovaciones tecnológicas en otros
campos, se permitió que los gustos que habían sido eliminados empezaran a destacar. Las
compañías que dominaban la industria perdieron el control lucrativo y, una vez más, están
intentando claramente modelar el producto cultural. No tienen tanta preocupación por la
lírica o por los estilos de vida, ya que la amenaza para el sistema es escasa, por lo que si la
lírica radical vende, esa es la que se venderá, pero cabe suponer que preferirán el enfoque
impersonal de «The Cars» que la lírica de problemas sociales de «U2». El siguiente relato
de esta problemática de una industria se basa en el excelente trabajo de Richard Pe- terson,
David Berger y Paul Hirsch298. Las implicaciones para el estudio de las organizaciones van
más allá de la cuestión del sesgo, tal como lo indicaré al final de esta sección.
La industria de la música popular

La caída de los gigantes. Desde los días de Tin Pan Alley (los años 1920) hasta la era de la
música «swing» (hasta 1955 aproximadamente), parece haberse dado una combinación
casual de maximización de beneficios y de minimización de protesta contra el sistema. El
mundo de la música estaba dominado por cuatro firmas. Se logró la dominación por medio
de la integración vertical: las firmas eran dueñas de los artistas por medio de contratos de
larga duración y contrataban productores que se encargaban de reunir el talento auxiliar,
producían el disco y empaquetaban el resultado. Las firmas eran también propietarias de
los servicios de fabricación y controlaban el sistema de distribución. La mayoría de los
éxitos provenían de las películas y espectáculos de la comedia musical, controladas por los
gigantes. Estos producían los discos y los distribuían. Había ciertos elementos de
incertidumbre. Las ventas de discos dependen del «tiempo en el aire» —de ponerlos
repetidamente en las emisoras de radio—. No todas las emisoras de radio estaban bajo el
control de los gigantes, por lo que estas firmas recurrían al soborno («payóla», lo llamaban)
para inducir a los «disc jockeys» a presentar sus discos. (Se ha insinuado que personajes
independientes que trataban de introducirse utilizaban el crimen organizado para amenazar
298
Paul M Hirsch, The Structure ofthe Popular Music índustry (Ann Arbor: University of Michigan
Survey Research Center, 1969); P. M. Hirsch, «Proccessing Fads and Fashions: An Organization- Set Analysis
of Cultural Industry System», American Journal of Sociology 77, núm. 4 (enero 1972), páginas 639-659; P. M.
Hirsch, «Organizational Effectiveness and the Institutional Environment»,
Administrative Science Quarterly 20, núm. 4 (septiembre 1975), págs. 327-344; Richard A. Peterson y David
G. Berger, «Entrepreneurship in Organizations: Evidence from the Popular Music In- dustry», Administrative
Science Quarterly 16, núm. 1 (marzo 1971), págs. 97-106, y R. A. Peterson y D. G. Berger, «Cycles in Symbol
Production: The Case of Popular Music», American Sociological Review 40, núm. 2 (abril 1975), págs. 158-
173.
a las emisoras.) Si una compañía independiente (o un competidor grande) se alzaba con

una melodía de éxito, quedaba «tapada» por los todopoderosos —hacían que sus propios
artistas la grabaran— sacándole partido a la popularidad de la canción (en consecuencia, se
llamaba «disco tapadera»). Los supergrandes controlaban también la distribución de las
películas que presentaban canciones populares, racionalizando aún más el sistema. Como
resultado, las cuatro grandes firmas daban cuenta del 78 por 100 de las ventas de discos
sencillos entre 1948 y 1955. Las ocho mayores firmas daban cuenta del 96 por 100.
Posiblemente, el sistema resultaba muy eficiente y económico para las compañías. En
el período que va de 1948 a 1955, el incremento de las ventas no fue grande, pero sí
aceptable. Se controlaron los costes porque la mayoría de la gente implicada tenía
contratos, y en un sistema racionalizado no había mucha competitividad para elevar los
costes derivados de pagar a los artistas, productores, etc. Finalmente, no había duda de que
la gente se encontraba satisfecha con Doris Day, Vaughn Monroe, The Ink Spots y Frank
Sinatra, todos ellos cantando temas melancólicos y románticos. Según Peterson y Berger,
dos estudios descubrieron a la vez que «más del 80 por 100 de todas las canciones se
ajustan a un ciclo amoroso convencional en el que las alusiones sexuales son alegóricas y
se ignoran los problemas sociales»299. La industria de discos de esta época reflejaba las
características de casi toda la industria americana: un oligopolio importante (producción
concentrada en unas pocas empresas), integración vertical, producción rutinaria y escasa
creatividad, salvo en aspectos marginales tales como el embalaje del producto.
Posteriormente se produjeron tres cambios, y los tres, irónicamente, fueron
introducidos por la industria misma. En primer lugar, el disco de larga duración hizo que la
producción de discos resultara muy barata. El LP apareció realmente en 1948, si bien su
impacto fue lento. Por otra parte, con la llegada de la TV, los ingresos por publicidad de las
emisoras de radio cayeron alarmantemente (una caída de un 38 por 100 entre 1948 y 1952),
y los grandes abandonaron la programación en red de la radio y la trasladaron a la TV. Esto
propició que las emisoras de radio se hicieran autónomas y que pudieran comprarlas a muy
bajo precio los empresarios locales. En tercer lugar, el desarrollo del transistor de radio
barato llevó a un 30 por 100 de aumento en la producción de aparatos de radio de 1955 a
1960 y a un 27 por 100 de aumento en el número de emisoras de radio AM.
El bajo coste de producción de discos afectó al aspecto del «input»; el bajo coste de las
emisiones de radio (emisoras baratas, muchos oyentes nuevos) afectó al aspecto del
«output». Los grandes perdieron el control de ambos a favor de nuevas firmas
independientes que hacían la integración vertical y los productos homogéneos —que son
los ingredientes del éxito del capitalismo monopolista— imposibles por un tiempo.
Primero, tendría que haber un cambio profundo de la programación para las emisoras.
Tal como lo indican Peterson y Berger, aunque la idea no es sencilla, se tardó una década
en lograr su perfeccionamiento. La audiencia iba gradualmente dejando de definirse como
audiencia masiva, para ser definida como una serie de grupos aislados con gustos
diferentes. Cada emisora elegía su propia rama de música y la ponía todo el día. Pero ¿de
dónde provenían todos estos gustos diferentes? Cabe suponer que estaban presentes en todo
momento, pero latentes. Nunca habían tenido la oportunidad de desarrollarse porque los
299
Peterson y Berger, «Cycles», pág. 163.
El entorno 209
segmentos de la grabación y de la emisora de la industria estaban controlados por los

grandes y dedicados a la uniformidad de precios. Se les daba satisfacción a estos variados
gustos a un nivel muy local a través de actuaciones en vivo de jazz, ritmo y blues, popu-
lares y western, gospel, canciones sindicales, y canciones folk urbanas. Cuando se grababa
estas canciones, cosa no frecuente, aparecían con etiquetas esotéricas que se vendían sólo a
nivel local, eran difíciles de encontrar y nunca se ponían en la radio. (Estos discos se
rompían y desgastaban con facilidad, como podría atestiguarlo cualquier admirador del
jazz o del gospel afilando agujas de cacto cada tres repeticiones, a finales de los años
treinta y principios de los cuarenta.)
Ante las grabaciones baratas y las técnicas de imprenta, y los «disc jockeys» ansiosos
de nuevos sonidos que configuraran una audiencia leal, el «estampido» era obvio. Entre
1955 y 1959 el número de discos entre los diez primeros semanales aumentó de 57 a 75 al
año. El número de discos tapadera cayó a cero. El número de nuevos cantantes
representados semanalmente se duplicó y las ventas de discos subieron. Se triplicó el
número de títulos y el número de firmas. La cuota de mercado de las cuatro mayores
empresas pasó de 78 a 44 por 100 de ventas (y a 26,5 por 100 en 1963). Aunque las ventas
y beneficios de los grandes continuaron descendiendo —se beneficiaron también de la
liberación de los gustos suprimidos— sin embargo, no descendieron tanto como los de la
industria en su conjunto, y, con seguridad, no tanto como los de los nuevos grupos
independientes. Había aquí algo por lo que preocuparse, y se preocuparon. Tras ignorar los
nuevos sonidos, en cuanto modas pasajeras, pasaron después a condenarlos. Frank Sinatra,
interesado no sólo en proteger sus discos sino también sus inversiones en la industria, tachó
al rock de «artificial, falso, y gorjeante, escrito y ejecutado, en su mayor parte, por cretinos
imbéciles» 300. (Resulta irónico que Sinatra era al principio él mismo un ídolo quinceañero,
y después estuvo ligado a los «gorilas» de la mafia, según una investigación del Congreso.)
Los gigantes adaptan sus organizaciones. Antes de analizar la manera en que los gigantes
se las arreglaron para volver a crear un cierto nivel de orden provechoso para ellos mismos,
examinemos el modo de funcionamiento de la industria en el momento en que ya no
predominaba la integración vertical ni un pequeño número de moldeadores del gusto
musical. Según predice la teoría de la contingencia, al enfrentarse a un alto grado de
incertidumbre sobre lo que podría vender y a una incapacidad para modelar y definir
inmediatamente el mercado, las empresas tuvieron que renunciar a las economías de la
integración vertical y la centralización, y descentralizar y contratar servicios externos.
Incluso antes de 1955, había incertidumbre sobre en qué momento las melodías o las
actuaciones se convertirían en éxitos, pero, dado que todas las melodías o intérpretes eran
más o menos similares, bastaba con unas pocas melodías o intérpretes. Melodías o intér-
pretes eran similares debido al riguroso control sobre el talento y el mercado. Después de
1955 (año arbitrario —serían más adecuados los años 1954 a 1956—), se multiplicaron las
melodías y los cantantes. Algunos de los grandes decidieron dejar la moda de los discos de
ritmo y los blues; otros no pudieron avanzar con la suficiente rapidez como para ampliar
sus establecimientos; muchos músicos nuevos duraban sólo un año o así, y las melodías de
300
Ibid., pág. 165.
éxito ya no duraban meses sino semanas.

La respuesta tanto de los grandes como de los nuevos independientes (algunos de los
cuales como Motown, pronto se convirtieron en grandes), consistió en segmentar la
organización y en separar las funciones. Consideraremos tres funciones: producción del
disco o cinta maestra (juntando cantantes, escritores de letras, técnicos de grabación, etc.);
fabricación de los discos; y promoción y venta de los mismos. La fabricación es la tarea
más rutinaria de las tres, y puede separarse con bastante facilidad de las demás funciones.
Si una organización logra un disco de éxito y su división de fabricación no puede dar
respuesta inmediata a la demanda, resalta fácil recurrir a un contrato con empresas de
fabricación independientes. Estas empresas pueden sobrevivir porque distintas firmas
utilizarán sus servicios, puesto que los éxitos se presentan con mayor o menor regularidad.
Una pequeña empresa de producción ni siquiera necesita invertir nada en recursos de
fabricación, lo que disminuye el coste de acceso al mundo de los negocios.
La división de promoción y ventas cambia bajo la nueva situación de segmentación; se
introduce una mayor incertidumbre y una dispersión espacial. Con anterioridad, una firma
podía producir una película y también grabar las canciones de esta película y venderlas en
sus tiendas, o podían promocionarse los discos a través de actuaciones en red a nivel
nacional, como en Jack Benny Hour o Make Believe Ballroom. Ante las nuevas
condiciones del mercado, la firma tiene que motivar y controlar a muchos agentes en todo
el país, agentes que son responsables de colocar los discos a los «disc jockeys» y de surtir a
muchas más tiendas de discos independientes. Esto produce una organización plana
(muchas personas en el nivel más bajo) con escasa interdependencia entre promotores y
representantes de ventas, muy dispersa geográficamente. Está «poco acoplada»
internamente, porque hay éxitos locales que son independientes de otros éxitos.
La división de producción es la más «estrechamente acoplada» y absorbe la mayor
parte de la turbulencia del entorno, protegiendo lo más posible a las demás divisiones, a
través de estar sólo moderadamente acoplada a ventas y promoción y sin ningún
acoplamiento apenas con fabricación. Se espera que las personas de producción creen una
serie de éxitos, de forma que surjan y resuijan equipos de especialistas en tomo a cada
grupo de artistas y a cada sesión de grabación. Los buscadores de talentos recorren los
clubs «armados de intuición, empatia y tímpanos a prueba de resistencia», tal como dice un
comentarista301, haciendo también el productor gran cantidad de este tipo de trabajo.
Vienen después los ingenieros de grabación y otros especialistas del estudio; los músicos
de fondo traídos para un disco; el artista o grupo mismo; el apoderado del artista, que está
allí para ocuparse de proteger los intereses del artista y promocionarlo; diseñadores de las
fundas y encargados de escribir la letra de las mismas; y, sobre todo, el productor, que es el
responsable de coordinar todo el equipo. Este debe tener idea de lo que un determinado
segmento del público quiere, así como buenas relaciones humanas, sinceridad y otras
habilidades interpersonales que sepan sacar lo mejor de los artistas y de los técnicos, ideas
para el embalaje y perspectivas para la división de promoción.
Con anterioridad a la descentralización de la industria y del mercado, el productor tenía
un contrato de larga duración, y sus decisiones eran revisadas cuidadosamente por la alta
301
Peterson y Berger, «Entrepreneurship», pág. 99.
El entorno 211
dirección. Ciertamente, la mayor parte del trabajo era comparativamente rutinario, puesto
que los escritores de las canciones y los artistas tenían contratos, con lo que se establecían
relaciones estables. Sin embargo, bajo la nueva situación, el productor surge como el
miembro más poderoso de todo el proceso de input-fabricación-output. ¿Cómo se las
arregla, entonces, la organización para controlar a esta persona? En primer lugar, su
rendimiento puede ser excepcionalmente bien controlado, ya que el destino de un disco se
sabe en cuestión de semanas. Si un determinado productor no consigue una serie de éxitos,
se escudriñan sus decisiones, se reduce su libertad y sus contratos deben ir refrendados por
el vicepresidente. En segundo lugar, la organización busca la minimi- zación de los riesgos
que entraña el conferirle a una persona tanto poder, aumentando el número de decisiones
empresariales. La empresa tiene muchos discos en circulación, pero necesita invertir muy
poco en cada uno de ellos. El mercado está inundado de discos. En 1967, Columbia
Records produjo una media de un álbum diario y nueve discos sencillos de 45 rpm cada
semana. La mayoría de éstos nunca salieron a antena, si bien algunos sí salieron y algunos
se convirtieron en éxitos. Dado que los costes de producción son tan bajos, los beneficios
de un disco de éxito son enormes. El coste total de producción, fabricación y promoción es,
con frecuencia, inferior a los 50 000 dólares. Las ventas de Columbia Records superaron
los 200 000 000 de dólares. De este modo, puede dársele a un productor una gran
discrecionalidad, puesto que la inversión en cada una de las decisiones es pequeña. Esto es
distinto de hacer, por ejemplo, una película de muestra para una serie de TV. En este caso,
la alta dirección está implicada en cada uno de los pasos, y el producto es contrastado por el
mercado. Los costes son mucho mayores, por lo que la discrecionalidad es menor.
Téngase en cuenta que los costes de esta turbulencia no son significativamente
soportados por la compañía de discos, sino que se dirige hacia la fase de producción, donde
son asumidos por los productores bajo contratos muy cortos; por los artistas ansiosos y
nerviosos, que en su mayoría no ganan dinero en absoluto por sus esfuerzos de grabación, a
menos que sean elegidos para salir en antena y cuyos discos sólo tienen una probabilidad
de uno a cuatro de aportarles algún tipo de derechos de autor; por los «disc jockeys» que
tratan de averiguar y dirigir los gustos del público; y por quienes alquilan los estudios,
aportan los músicos para música de fondo, esperan obtener contratos de grabación, y así
sucesivamente. Todo el mundo apuesta por un gran negocio, por lo que siempre hay
apostantes deseosos' de asumir los costes de la turbulencia. Se trata de un caso extremo de
producción artesanal, tal como la describe Arthur Stinchcombe en su artículo seminal sobre
las organizaciones y su entorno ,3.
Tenemos así un ejemplo dramático de cómo las organizaciones se adaptan a los
cambios del entorno. Las ideas de la teoría de la contingencia le confieren fuerza analítica
al trabajo de Hirsch y, especialmente, al de Peterson y Berger, y yo mismo he añadido
algunas de las ideas más actuales sobre el acoplamiento organizacional. Pero si
tuviéramos que detenemos aquí, tendríamos un modelo del entorno como configurador de
la organización que se inicia en tomo a 1955. Antes de esto, era la organización la que, más
o menos, controlaba el entorno. Ahora bien, la organización pretende controlar a su
entorno, y no ser controlada por él. En los años setenta, los gigantes se las arreglaron para
modelar y controlar el entorno de forma que se adecuara a sus necesidades, si bien no han
tenido, por el momento, tanto éxito como el que tuvieron entre 1920 y 1955.
La recuperación de los gigantes. Después del período crítico que va de 1956 a 1960,
momento en el que se descongelaron los gustos, la competitividad fue intensa, la demanda
aumentó y se produjo la consolidación, el número de empresas se estabilizó en tomo a las
cuarenta. Concurrieron nuevas empresas, como MGM (Metro-Goldwyn-Mayer) y Warner
Brothers, advirtiendo, según parece, la oportunidad que sugerían las enormes ventas en
expansión. Algunos de los independientes se convirtieron en gigantes. Se estabilizó
también la cuota de mercado de las ocho firmas mayores (aunque todavía no la tasa de las
cuatro firmas). No obstante, el mercado se estancó, a medida que fueron muriendo las
antiguas estrellas o que se vieron obligados a jubilarse debido a problemas legales, o, como
en el caso memorable de Elvis Presley, se vieron forzados por un entorno apremiante. Casi
a finales de este período, los grandes decidieron que las nuevas canciones no eran una
moda y comenzaron a comprar todos los contratos de los artistas consolidados y cogieron y
promovieron con éxito a nuevos artistas, especialmente The Beach Boys y Bob Dylan.
Surgió una nueva generación (por ejemplo, Los Beatles) entre 1964 y 1969, y aumentaron
de nuevo las ventas.
Pero en este momento aumentaron también las tasas de concentración de la industria.
De 1962 a 1973 la cuota de mercado de las cuatro mayores firmas subió del 25 al 51 por
100. La cuota de las ocho mayores firmas, del 46 al 81 por 100, situándose casi al mismo
nivel anterior a 1955. El número de firmas distintas que tenían éxitos decayó de cuarenta y
seis a sólo dieciséis. Seis de los ocho gigantes se convirtieron en conglomerados
diversificados, habiendo sido algunos de ellos líderes en el período anterior. Uno de ellos
era uno de los nuevos independientes; los demás, el resultado de fusiones.
¿Cómo lo hicieron? Las compañías más grandes hicieron valer un «control central
creciente sobre el proceso creador» 302 a través de la creación deliberada y la promoción a
fondo de nuevos grupos, de contratos a largo plazo para los grupos, y de una reducción de
la autonomía de los productores. Además, aumentaron los costes de producción legales e
ilegales (pago con drogas a los «disc jockeys», por ejemplo) en la lucha competitiva, costes
que ahora excedían los recursos de los pequeños independientes. Los grandes, por último,
«se habían aprestado a reconquistar una posición de control en la distribución de discos,
comprando cadenas de tiendas al pormenor» '5. La diversidad es aún mayor de lo que lo
había sido en el pasado y muchos permanecen en una posición privilegiada, pero resulta si-
niestro que los grandes tengan copados todos los segmentos. A decir de un ejecutivo,
«Columbia Records entrará por la puerta grande en cualquier área nueva que abran los
caprichos de los gustos de la gente». Ahora bien, para una industria centralizada, «los
caprichos de los gustos de la gente» no resultan económicos, por lo que es preferible
estabilizarlos y consolidarlos. Esto podría ser posible por medio de más control del proceso
creador y del mercado.
Es lo que parece que está sucediendo. En 1983, en lugar de ocho firmas controlando el
81 por 100 de las ventas, como sucedía en 1973, seis firmas daban cuenta del 85 por 100 de
las ventas —tasa de concentración que superaba la de los años anteriores a 1955—.
Además, de acuerdo con un informe de prensa, el sistema de pago con droga se reinstaura a
medida que crece la tasa de concentración en la industria. Dado que decayeron las ventas
302
Peterson y Berger, «Cycles», pág. 170.
El entorno 213
de discos a principios de los ochenta, las compañías más grandes dejaron de utilizar
promotores internos para promocionar los discos y en vez de esto contrataban agencias de
promoción externas. Las leyes contra el sistema de pago con droga que siguieron a los
escándalos de los sesenta y de nuevo los de 1974, convertía en una locura para los grandes
el comprometerse directamente en el soborno. El contratar grupos externos, los convertiría
a éstos, y no a los grandes, en responsables si se descubrían violaciones de la ley 303. La
«payóla», para tener éxito, requiere un mecanismo que controle los gustos. Un mercado
abierto en la música, se encontraría con demasiada variedad para hacer útil este sistema.
Para mantenerse a tono con la creciente concentración de la industria, el mecanismo
consiste en elevar a las emisiones de radio solamente los 40 éxitos más importantes. (Si es
esto lo único que oyes, es esto lo único que vas a comprar.) Los programadores de las
emisoras son vulnerables al soborno por medio de dinero en metálico, drogas, coches, y
bienes raíces ofrecidos por los promotores. Los promotores independientes, en conjunto,
recibieron de las compañías de discos de 50 a 60 000 000 de dólares en 1983, incluyendo
los 10000000 de dólares de la mayor compañía productora de discos, la CBS 304. De esta
manera, los gigantes no sólo se recuperaron sino que ganaron más de lo que perdieron en
los tiempos de apogeo de la demanda no manipulada.
Algunas conclusiones. Comenzamos el relato de la industria de la música popular con la

cuestión del sesgo. ¿Es que las élites industriales cometen sesgos al seleccionar lo que
vemos u oímos o es más bien que responden sencillamente a los gustos del público? En este
caso, los mecanismos de la música popular anterior a 1955 servían principalmente a los
intereses económicos de los gigantes —permitir una variedad de gustos habría significado
la pérdida de un cierto control económico y la pérdida de una producción eficaz—.
Cualquier tipo de preocupación por los gustos como tales resultaba posiblemente bastante
secundaria. Si se establece una y otra vez la homogeneidad, seguirá siendo probablemente
por razones económicas, no porque los gigantes prefieran, desde el punto de vista
ideológico, el «rock punk» o el disco (o cualquier cosa que esté de moda en el momento en
que esté usted leyendo este libro). Pero aunque los sesgos ideológicos jugaron posi-
blemente un papel trivial en este caso, no quiere decir que el papel más importante lo
tuvieran necesariamente los gustos del público. Algunas preferencias del público fueron
eliminadas por mucho tiempo y, desde luego, los gustos pueden fabricarse tanto a través de
la repetición como de la limitación del rango de disponibilidad de productos. Parece que lo
más importante han sido las consideraciones económicas, y un análisis de la industria lo
revela claramente.
El ejemplo de este tipo de industria en un contexto cambiante nos permite espigar
algunas observaciones adicionales que resultan más importantes para el análisis
organizacional:
° Las organizaciones se adaptan a cambios ambientales como los desarrollos tecnoló-
303
Las ventajas del acoplamiento amplio son muchas. Las empresas que producen residuos tóxicos se
benefician de un modo parecido de la contratación de otras empresas para deshacerse de ellos. Cuando esto se
hace ilegalmente, la gran empresa que produce los residuos puede proclamarse inocente.
304
Robert Lindsey, «Payola’s Retum to Records Reported», New York Times, 6 de marzo de 1985, página
A14.
gicos y la sustitución de productos (TV por radio), pero la tendencia consiste en con-
trolar y manipular el entorno.
a
Los propios esfuerzos de la organización por racionalizar e introducir nuevas inno-
vaciones (TV, discos LP, radio transistores, y, ahora, el vídeo, los discos compactos y
los magnetófonos portátiles) pueden crear turbulencia. Como diría Pogo, el personaje
de los comics, «nos hemos encontrado con el entorno ambiental y el entorno somos
nosotros».
° Los nuevos desarrollos tecnológicos no determinan los resultados culturales. Por ejem-
plo, los mercados masivos y la homogeneidad cultural no se deben a la invención de
la radio, de los discos o de la TV. Los tres son compatibles con mercados diversi-
ficados y segmentados que reflejan estilos e intereses culturales diversos. Pero el
modo en que las firmas poderosas manejan las nuevas tecnologías puede crear «ma-
sificación» 305.
° El entorno más relevante para los gigantes son los otros gigantes. Al margen de la
competitividad entre ellos, desarrollan colectivamente estrategias para eliminar o fu-
sionar a los independientes de la competencia.
® El servicio al público, durante este proceso, es pequeño. Si tenemos que esperar a una
unión accidental de los tres cambios tecnológicos más importantes (discos LP, TV y
radio transistores) para contar con la satisfacción de una variedad de gustos, nos
encontraremos con problemas serios.
3
Muchas industrias productoras de bienes de consumo están muy concentradas, con
lo que las innovaciones de los bienes más corrientes son marginales o puramente de
apariencias, sin ofrecer una gama amplia de posibilidades de elección. (Tal como
sucede en el caso de la comida-basura, como los bocaditos salados, cereales azuca-
rados y nitratos en la carne, algunas innovaciones no sólo no son mejoras sino ve-
nenos.)
305
Hirsch, «Organizational Effectiveness».
0
Los costes de la turbulencia y del cambio, cuando se producen, se exteriorizan a
partes dependientes de la industria, con lo que son sorportados por los artistas, pro-
ductores y otros creativos o firmas satélites que proporcionan servicios de toda con-
fianza. Los gigantes no muestran ninguna disminución de beneficios durante la tur-
bulencia. Los costes pueden ser transferidos (lo mismo que los costes de un fiasco
como el del modelo Edsel de Ford no llevaron a una caída de los dividendos de la
Ford, sino que fueron padecidos por los trabajadores a través de una caída del
empleo).
La industria farmacéutica
Señala Hirsch 19 que si la industria discográfica hubiera tenido tanto éxito como la
industria farmacéutica a la hora de garantizarse derechos estatales (es decir, del gobierno
federal) de diverso tipo, hubiera podido autoprotegerse mucho mejor y no hubiera estado
sujeta a una intensa competencia por parte de nuevas compañías. La música popular lo
intentó. Anduvo por las salas de espera en busca de una legislación que le hubiera dado a
la empresa una licencia exclusiva para grabar y promocionar una canción. La industria
defendía que tenía derecho a cobrar derechos de autor cada vez que sonara una canción
por la radio, pero no tuvo éxito en el intento. Las emisoras de radio, lucharon,
lógicamente, contra este intento, dado que contaban con un producto del que podían
disponer libremente para transmitirlo por las ondas.
Por el contrario, la industria farmacéutica tuvo un éxito tremendo. Ambas industrias
eran bastante parecidas hablando en términos organizacionales, señala Hirsch. Ambas
disponían de tecnologías de producción sencillas y mecanizadas. Las dos utilizaban
controladores externos (médicos y «disc jockeys») para introducir y promocionar el
producto. Los beneficios provenían mayoritariamente de la venta de nuevos productos.
Ambas dependían de invenciones tecnológicas y habían crecido con mayor rapidez que el
promedio de las industrias desde 1945. La gran amenaza para las industrias farmacéuticas
más importantes provenía de la fabricación de fármacos bajo denominaciones genéricas
por parte de pequeños competidores. Por ello, se constituyeron asociaciones comerciales
que en ocho años lograron una legislación para treinta y ocho estados que prohibía la
sustitución de fármacos químicamente equivalentes que iban a ser vendidos a un precio en
torno a una cuarta parte menor que el fármaco de marca. De este modo podían mantenerse
mercados cautivos y el precio a pagar por introducirse en la industria se hacía
excesivamente elevado. No estaban sujetos al tipo de competencia al que estaban
sometidos los gigantes de la industria discográfica con posterioridad a 1955.
Después, las firmas más importantes ejercieron presiones sobre la Oficina de Patentes
norteamericana para que cambiara su interpretación de la ley según la cual no podían
patentarse sustancias «que se produjeran naturalmente» —especialmente los
antibióticos—. Los precios de los antibióticos habían caído drásticamente en los años
cuarenta y a comienzos de los cincuenta a medida que nuevas firmas
habían comenzado a producirlos. En 1955, la penicilina, por ejemplo, costaba un 6 por 100 de
19
Ibid.
lo que había costado en 1945. Las empresas tuvieron éxito, y patentaban todo lo que tenían a
la vista (en ocho años, 6107 nuevos fármacos de venta con receta y 2000 variedades de
antibióticos). Los antibióticos no patentados arrojaban unos beneficios de un 20 por 100,
mientras que los patentados arrojaban unos beneficios de un 75 por 100 o más.
Finalmente, las principales compañías farmacéuticas compraron uno de los controladores
más importantes, la Asociación Médica Americana. La AMA tenía exigencias muy estrictas
en relación con la publicidad sobre medicinas en sus doce revistas en los años 1940,
incluyendo una que obligaba a anunciar por nombre genérico, en lugar de por la marca, salvo
en el caso del productor. Publicaba un manual anual sobre fármacos para los médicos. Toda
esta situación cambió con las presiones y el señuelo de los grandes beneficios económicos
derivados de la publicidad. Los fabricantes escribieron ahora un libro asesorando a los
médicos sobre los medicamentos, y dejó de publicarse el libro de la AMA. Cualquier me-
dicamento podía ser puesto en la lista por su marca y el Consejo sobre Medicamentos de la
AMA fue sustituido por un Comité con unos criterios de calidad más relajados. Entre 1953 y
1960 los ingresos de la AMA por publicidad se triplicaron. (Hirsch documenta un grado
inhabitual de movilidad laboral entre la AMA y la asociación comercial farmacéutica, así
como el apoyo de pasillos de la AMA a favor de la industria farmacéutica cuando ésta luchaba
contra la más débil Administración de Alimentación y Medicamentos.) Las industrias
discográficas utilizaban el «payóla» como mecanismo parecido a éste, pero, por supuesto, se
trataba de una táctica ilegal, mientras que las tácticas de la industria farmacéutica eran legales.
Podríamos así añadir a nuestra lista de observaciones sobre el entorno la siguiente: el
poder del Estado para regular y desembolsar acreditaciones es, posiblemente, el mecanismo
más importante de control del entorno. Se da, no obstante, el hecho de que el Estado puede
también bloquear los intentos de control del entorno, como en el caso de las leyes
antimonopolio, limitaciones a la publicidad engañosa, protecciones a los sindicatos y
regulación de las pensiones, compensaciones a los trabajadores, y así sucesivamente. Es hacia
el papel del Estado en las sociedades capitalistas al que se está volviendo una buena parte del
apasionante trabajo sobre los entornos organizacionales. Un debate de primera línea en la
actualidad consiste en saber si el Estado es fundamentalmente un «instrumento» de la clase
capitalista, un árbitro que concilia los diversos intereses y conflictos de la clase capitalista con
el fin de conservar su hegemonía o más bien una entidad independiente, con sus propias
necesidades organizativas de crecimiento y de poder a lo largo de este proceso306. La lógica de
este libro apuntaría provisionalmente al segundo punto de vista, dado que considera las
organizaciones (incluyendo las agencias gubernamentales) como recursos para muchos
grupos, pero se trata de un área que no estamos en disposición de tratar aquí.
La organización no trivial. Por fortuna, el nuevo interés por el entorno llega en un momento
en que se da un renovado interés por organizaciones distintas de los hospitales y agencias
sociales o la eficiencia de las fábricas o de los grupos de vendedores. El mundo moderno está
formado también por bancos, casas de inversiones, compañías farmacéuticas, firmas de
corretaje, redes de televisión, periódicos, compañías discográficas, para no mencionar
consorcios y empresas multinacionales. Todas ellas están recibiendo ahora atención en cuanto
organizaciones, más bien que como entornos incidentales para verificar teorías sobre la
306
Véase el serio artículo de John Mollenkopf, «Theories of the State and Power Structure Research», The
Insurgent Sociologist 5, núm. 3 (primavera 1975), págs. 245-264.
El entorno 217
estructura o procesos internos, y la mayor parte de la atención conlleva las interacciones de

estas organizaciones en las industrias y redes. Ciertamente, Immanuel Wallers- tein nos ha
fustigado con un tratado estimulante sobre la emergencia del mundo capitalista. Su trabajo
elude intencionalmente el enfoque nacional a favor del internacional, análisis paralelo, en
algunos aspectos, al que ofreceremos cuando discutamos las redes, en la segunda parte de este
capítulo. La unidad individual, nación u organización debe entendese en términos de la red en
la que existe307. Se estudian en términos explícitos de redes, consejos de administración
interconectados entre más de 500 de las mayores industrias y de los bancos más grandes y
empresas de venta al por menor 308. Nos ayudan periodistas de una gran calidad.
Robert Caro ha analizado la carrera de Robert Moses, el zar de la construcción de
ciudades, en un voluminoso trabajo de gran interés sociológico309. Otros dos periodistas (o
reporteros de investigación como se los llama ahora), Jack New- field y Paul DuBrul,
exploran las interdependencias de las instituciones financieras más importantes, la industria y
la corrupción política que produjo la crisis financiera de Nueva York a mediados de los
sesenta, en un trabajo estupendo que arroja una potente luz sobre la pobreza de la mayoría de
los análisis organizacionales e interorganizacionales310. Graham Allison, de Harvard, utiliza
implícitamente un modelo de análisis contextual para estudiar la amenazadora crisis de los
misiles de Cuba en 1962, en uno de los pocos libros eruditos que se hace la siguiente
pregunta: «¿Cuál es la diferencia entre utilizar un modelo organizacional racional, un modelo
del poder burocrático o un modelo centrado en el actor político?»311. La idea de analizar una
industria y no una o dos de sus organizaciones —práctica muy frecuente entre los
economistas, pero casi ausente de la literatura organizacional— es fuertemente recomendada
por Paul Hirsch en un trabajo seminal 312. Nosotros la hemos seguido en nuestro análisis de la
música popular y de la industria farmacéutica. Mayer Zald ha planteado la pregunta crucial de
307
Inunanuel Wallerstein, The Modem World-System: Capitalist Agriculture and the Origins of the European
World Economy in the Sixteenth Century (Nueva York: Academic Press, 1974).
- Peter Mariolis, «Interlocking Directorates and Control of Corporations», Social Science Quarterly 56
(diciembre 1975), págs. 425-439; Thomas Koenig, Robert Gogel y John Sonquist, «Theories of the Significance of
Corporate Interlocking Directorates», American Journal of Economics and So- ciology 38 (1978), págs. 173-183;
«Interlocking Directorates as a Social NetWork», American Journal of Economics and Sociology 40 (1981), págs.
37-50; Koenig y Sonquist, «Studying Interrelations Between Corporations Through Interlocking Directorates», en
Power and Hierarchical Control, ed. Tom Bums y William Buckley (Nueva York: Sage, 1977); Beth Mintz, Peter
Freitag, Carol Hen- dricks y Michael Schwartz, «Problems of Proof in Elite Research», Social Problems 23, núm.
3 (febrero 1976), págs. 314-324; Peter J. Freitag, «The Cabinet and Big Business», Social Problems 23 (diciembre
1975), págs. 137-152; Beth Mintz, «The President’s Cabinet, 1897-1972», Insurgent So- ciologist 5 (primavera
1975), págs. 131-148; Peter Mariolis, «Bank and Financial Control Among Large US Corporations», Ph. D.
Dissertation, SUNY en Stony Brook, 1978; Mark Mizruchi, The American Corporate NetWork: 1904-1974
(Beverly-Hills, Calif.: Sage, 1982), y Davita Glassberg y Michael Schwartz, «Ownership and Control of
Corporations», Armual Review of Sociology 9 (1983), págs. 311-332. La mejor síntesis de todos estos trabajos es
la de Beth Mintz y Michael Schwartz, Bank Hegemony (Chicago: University of Chicago Press, 1985).
309
Robert Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall ofNew York (Nueva York: Ran- dom House,
1975).
310
Jack Newfield y Paul DuBrul, The Abuse of Power: The Pernmnent Government and the Fall of New York
(Nueva York: Viking, 1977).
311
Graham T. Allison, Essence of Decisión: Explaining the Cuban Missile Crises (Boston: Lit- tle, Brown,
1971).
312
Paul Hirsch, «Organizational Analysis and Industrial Sociology».
cómo la sociedad busca el control de las organizaciones 313. Amitai Etzioni adopta un marco
organizacional en la mayor parte de su discusión de lo que podría llevar a una sociedad justa y
activa314, lo mismo que hace Michel Crozier en su crítica de la Francia contemporánea315.
Claramente, las grandes y poderosas instituciones de nuestra sociedad están ahora bajo el
ojo crítico de al menos unos cuantos analistas (ayudados por periodistas de gran calidad), y
están siendo vistas desde la perspectiva de las redes o del entorno ambiental. El área está viva
y se encuentra en buen estado.
LA M.JED
El entorno era, inicialmente, todo lo que estuviera fuera y que interesara al investigador. Poco
a poco hemos comenzado a catalogar las cosas que deberíamos buscar «fuera». El primer paso
consistió en el análisis de dos o tres organizaciones en interacción, denominándolo al principio
análisis interorganizacional, poniendo el acento sobre el impacto de las demás organizaciones
sobre la organización «focal» —aquella en la que estábamos principalmente interesados—. A
continuación, se introdujo en la literatura la idea de un conjunto de organizaciones, con
algunos criterios implícitos de qué organizaciones deberían considerarse en ese conjunto316.
De aquí pasamos a la idea de redes de organizaciones, centrándonos en las propiedades de las
redes más que en cualquiera de sus organizaciones concretas (El trabajo que acabamos de
considerar sobre las industrias, no es un análisis explícito de redes, puesto que no trata la
interacción de organizaciones específicas. Se trata de una concreción de una parte del
entorno.) Aunque aún primitivo y posiblemente distorsionado por su fuerte dependencia de las
ciencias biológicas, el concepto de redes es el desarrollo más apasionante de esta nueva
preocupación por el entorno. Trataremos sobre él de distintas maneras en esta parte del
capítulo.
Piénsese en la conceptualización del entorno en términos de un problema de cajas
anidadas. Dentro de cada caja hay una caja más pequeña cuyas dimensiones están limitadas
por la caja más grande. Cada caja es independiente, hasta cierto punto, de las cajas más
grandes (y de las más pequeñas que están dentro de ella) y puede analizarse como tal. Pero es
también bastante dependiente de la forma de las que están fuera y de las que están dentro de
ella. Extendiendo esto a la organización social en general, obtenemos la familiar jerarquía de
formas, con los problemas familiares del retroceso y la progresión infinita. El grupo está
constituido por individuos, pero los individuos están formados por órganos, los órganos por
células, las células por átomos —ésta es la regresión—. Ahora bien, el grupo puede existir en
un departamento, el departamento en una división, la división en una organización, la
organización en una industria, la industria en una región, la región en una nación, y así
sucesivmaente hasta el universo —progresión infinita.
Al margen de galaxias y moléculas, no sabemos ni dónde comenzar ni dónde parar.
¿Puede usted analizar la división sin analizar la organización en la que existe o los
313
Mayer N. Zald, «On the Social Control of Industries», Social Forces 57 (septiembre 1978), páginas 79-
102.
314
Amitai Etzioni, The Active Society (Nueva York: Free Press, 1968).
315
Michael Crozier, The Stalled Society (Nueva York: Penguin Books, 1974).
316
William M. Evan, «The Organization-Set: Toward a Theory of Interorganizational Relations», en
Approaches to Organizational Design, ed. J. D. Thompson (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1966),
págs. 175-191.
El entorno 219
departamentos que componen una división? Peor aún, formamos parte de una jerarquía, de
forma que pensar sobre ella está condicionado por nuestra presencia dentro de ella. La regla
general que siguen la mayoría de los científicos sociales es que, sea cual fuere el nivel de
análisis elegido como unidad —digamos el grupo— haríamos mejor en examinar
someramente los niveles por encima de él (departamento) y por debajo de él (los individuos).
Es aquí donde entran en juego nuestros supuestos básicos o, para poner la cosa en términos
menos favorables, nuestros estereotipos. Podemos consideramos a nosotros mismos como im-
parciales sobre la naturaleza de los grupos y como si intentáramos descubrir esta naturaleza,
pero si consideramos a los individuos como seres básicamente racionales y materialistas, esto
impedirá ulteriores indagaciones. Asimismo, si creemos que los grupos de dentro de los
departamentos están luchando para ser eficientes (más que luchando para maximizar la
comodidad o sin luchar especialmente por nada en concreto), esta postura moldeará nuestra
investigación. No pensaríamos en buscar unas cosas y ampliaríamos otras. Algunas de las
disputas más agrias sobre el análisis organizacional se centran en las presuposiciones básicas,
especialmente en aquellas que se refieren a la naturaleza humana. Estas presuposiciones
pueden impedir una investigación abierta317.
El pasar del análisis organizacional al interorganizacional, a los conjuntos y, después, al de
redes no significa ningún avance particular con respecto a este problema. Los puntos de vista
enfrentados de los problemas sociales básicos o de la naturaleza humana son
fundamentalmente transferidos a la jerarquía prolongada. Por ejemplo, ¿se desarrollan las
redes o es que sencillamente cambian? ¿Es el cambio normalmente ordenado o desordenado?
¿Son los lazos de las redes racionales o no racionales? Pero, cuando menos, nos encontramos
ahora en una posición mejor para conceptualizar los niveles por encima de la organización y
para descubrir y exponer a la investigación algunos supuestos sobre los procesos sociales bási-
cos. Posiblemente, la mejor recompensa vendrá de la flexibilidad sobre esos temas. Por
ejemplo, el trabajo reciente sobre los procesos cognitivos, discutido al final del Capítulo 2, me
ha llevado a destacar las preferencias accidentales, elegidas al azar y poco ordenadas, más de
317
Esta es la fuerza de la denuncia de Chris Argyris contra Peter Blau, James Thompson, yo mismo y otros en
su The Applicability of Organizational Sociology (Nueva York: Cambridge University Press, 1974).
¿Está el sistema orientado a metas o más bien su dirección surge sencillamente como con-
secuencia de múltiples usos e intereses?
¿Se pone el énfasis en la racionalidad, en la racionalidad voluntaria o en la no racionalidad
durante el análisis?
Aparte de la racionalidad ¿cuánto énfasis se pone en la conducta azarosa, no propositiva y
accidental?
¿Se considera el cambio ordenado o desordenado, continuo o discontinuo, progresivo, cíclico
o al azar?
¿Se ve la unidad como dependiente o independiente de la cooperación, conflicto, o contacto y
adaptación superficial de las unidades?
¿Están las unidades del nivel estrecha o ligeramente acopladas?
¿Está la conducta regida por las normas y valores culturales o por las normas y valores
económicos y egocéntricos?
¿Son las normas y valores estables o cambiantes con la situación, o incluso existen cosas tales
como normas y valores?
¿Está la conducta en función del condicionamiento, el aprendizaje, los sentimientos, las
normas o las tradiciones?
lo que lo hice en el pasado, pero sin suponer que la mayor parte de la vida es así. Esto debería
permitirme reconocer estos procesos cuando tienen lugar, pero sin obligar a cada
acontecimiento o a encajar en ellos o a excluirlos.
Niveles de análisis
En la Tabla 6-1 enumero algunos problemas básicos a tratar, prescindiendo de cuál sea el nivel
de análisis. En cierta medida, éstos pueden ser problemas empíricos, a solucionar mirando a
los datos y a la conducta real. El cambio puede ser ordena-
Tabla 6-1. Problemas básicos para todos los niveles

do para algunos sistemas y desordenado para otros, por ejemplo, y la encargada de
determinarlo es la investigación. O algunas organizaciones (o grupos pequeños del
capitalismo mundial) podrían ser considerados como entidades básicamente orientadas a
metas y controladas por un grupo o persona dominante, mientras que otras organizaciones o
algunas partes del capitalismo mundial pueden ser concebidas como conjuntos de recursos a
los que todos los tipos de grupos, más bien que una élite dominante, intentan pegarse y
utilizar para sus propios fines.
Yo creo, sin embargo, que pocas veces somos tan abiertos. No estamos preparados para
invocar normas culturales referidas a los demás en unos casos y normas económicas
orientadas a uno mismo en otros. En vez de esto, tendemos a favorecer los datos que sugieren
unas u otras. Nos inclinamos hacia los datos y problemas que sugieran que el cambio es
ordenado (o desordenado), o tendemos a hacemos el tipo de preguntas que «demuestran» que
las organizaciones son instrumentos más o menos racionales o que son bancos de recursos a
utilizar. Con el tiempo, los analistas tienden a una u otra de las posturas de esta lista o más
bien sólo lentamente cambian su modo de ver las cosas. Puede usted leer ahora la lista de
«problemas básicos» para intentar averiguar en qué medida se inclinaría usted hacia una o
hacia otra alternativa.
La Figura 6-1 plantea la conocida jerarquía de los sectores sociales, desde el sistema del
individuo al sistema mundial, pero hemos incluido ahora los niveles
El entorno 221
Niveles Algunos temas
© INDIVIDUO
•i? GRUPO
DEPARTAMENTO
DIVISION
ORGANIZACION
A
INTERORGANIZACION Competición; cooperación; contactos;
intercambios; dominio
Figura 6-1. La gran cadena del ser.

Niveles Algunos temas
A A CONJUNTO Tamaño del conjunto; personal
/\ /\ ORGANIZACIONAL fronterizo; heterogeneidad;

estabilidad
REDES Acople estrecho o ligero; fuerza
(Véase Figura 6-2) de los lazos; funciones

reguladoras; alcance y diversidad
de las organizaciones de la red;
permanencia de la red; centros de
poder
INDUSTRIA Normas; controles internos;

concentración y monopolio;
crecimiento y declive; moderna;
tradicional
REGION Dependencias regionales; regiones en

expansión y en recesión; políticas
federales; especialización
NACIONAL (US) Conglomerados; direcciones

interconectadas; papel del gobierno
(el «Estado») en el capitalismo
MUNDO Multinacionales; países

dominantes y dependientes;
economías extractivas o
manufactureras; capitalismo
mundial frente a sectores
socialistas
Figura 6-1. (continuación).
que acabamos de conceptualizar relativos al análisis interorganizacional y al de redes. Señalo

algunos de los temas más importantes de los niveles más generales y desconocidos y cómo
representamos algunos de los niveles en los diagramas.
La Figura 6-2 presenta un ejemplo de lo que debería parecerse a un diagrama de redes,
indicando la longitud de las líneas la proximidad de las organizaciones. Se trata de una
concepción muy sencilla, puesto que no indica el tipo de información, recursos,
dependencias, influencias, etc., que circulan por los canales, ni su dirección y deja fuera todo
el complejo fmanciador de las ayudas gubernamentales, reducción de impuestos, y fondos de
«terceros» tales como las compañías
El entorno 223
Ayuntamiento Universidad estatal
Leyenda:
O Grupos políticos (designación)
© Grupos reguladores y de intereses especiales
m
©
Hospitales
Grupos de apoyo:
Facultad de Medicina
Escuela de Enfermería
Universidad
Fundación privada de investigación
Agencia Gubernamental de investigación
Figura 6-2. Red sanitaria imaginaria de una ciudad.
de seguros y la medicina. Con todo, por más sencillo que sea, posee algunas características
ilustrativas.
Una red sencilla

Supongamos que la Figura 6-2 se refiere a una parte de un sistema sanitario. Se diría que los
cinco hospitales (puntos negros) se encuentran íntimamente acoplados', una «perturbación» o
cambio en cualquiera de ellos tendría rápidamente ramificaciones para el resto. Cada uno de
ellos está directamente unido a los demás; hay ocho uniones, número máximo posible, si bien
no son muy interdependientes. Difícilmente puede decirse que las seis organizaciones de la
izquierda estén acopladas de modo alguno; sólo dos de las seis tienen más de una unión a esta
red (aunque pueden estar estrechamente acopladas a otras redes que no tenemos en cuenta
aquí). Digamos que éstas son los grupos reguladores y de intereses especiales.
Una actuación de una organización de este grupo (es decir, los auditores de una agencia
estatal) que afecte al hospital municipal dirigido por el ayuntamiento
tendrá consecuencias para todas las organizaciones que forman el racimo del hospital. Puede
ser que sea éste el único modo que tienen los auditores municipales para influir en los cánones
y prácticas de los hospitales privados y no lucrativos dado que sólo en algunas áreas pueden
éstos controlarlas directamente. Los resultados de una exigencia estatal de que se le den
fármacos de nombre genérico y no de marca a los pacientes para reducir costes a los mismos
pacientes y cortar los beneficios de las compañías farmacéuticas dominantes, podría crear una
cadena de influencias interactuantes en todos los hospitales y desbordarse hacia otros sistemas
de facturación. Esto es lo que entendemos por una red estrechamente acoplada; el cambio es
muy rápido y los efectos interactivos pueden resultar impre- decibles318.
El impacto de este cambio sobre una gran Facultad de Medicina del área se vería
considerablemente «atenuado», sin embargo, puesto que está ligado sólo al hospital público
que es el principal hospital docente de la Facultad de Medicina. No parece probable que la
Facultad de Medicina responda a las directrices de la agencia que afectan principalmente al
hospital municipal, si bien se dejarán sentir algunos efectos. Tampoco es probable que se vean
afectadas las demás organizaciones de la parte derecha. Estas están ligadas entre sí y a la
Facultad de Medicina, pero no muy estrechamente.
El ayuntamiento es el que tiene mayor alcance que cualquiera de las organizaciones,
aunque no está muy estrechamente ligado (en términos de distancia de la línea) a ninguna,
salvo al partido político local. Puede contactar con la red de apoyo de la derecha, la red de la
agencia reguladora y del grupo de intereses a la izquierda y la red hospitalaria tanto
directamente como a través del partido político. Ninguna otra organización tiene un grado
parecido de alcance y centralidad. El número de uniones que tiene con el sistema sanitario
(todos los grupos salvo el partido político y el ayuntamiento mismo) es pequeño, sólo tres. El
hospital municipal tiene seis. Pero el ayuntamiento puede llegar más lejos. Una vez que
sabemos algo sobre las seis uniones del hospital, el diagrama sugiere que el hospital municipal
está en el centro de la red sólo en base a su dependencia y su utilización por parte de otras
organizaciones; su centralidad no significa necesariamente dominación.
Aunque la Facultad de Medicina y el hospital docente son cruciales para el racimo de
apoyo y para el racimo hospitalario, dado que proporcionan la única unión importante entre
ambos, están aislados del hospital, el grupo de regulación y las organizaciones de intereses
especiales. (El diagrama está muy simplificado en éste y en otros sentidos; una Facultad de
Medicina que se precie no tendría que pasar por la universidad estatal para llegar al
ayuntamiento, dado que la medicina es suficientemente poderosa para ello en la mayoría de
las ciudades. Un diagrama más complejo destacaría unas relaciones más complejas.)
Ninguna de las organizaciones de la izquierda están dibujadas como especialmente
importantes, aun cuando incluyen el consejo del hospital, el consejo laboral, un sindicato al
que pertenecen algunos empleados del hospital municipal, el departamento de bienestar, las
agencias reguladoras estatales y, posiblemente, el «Community Chest». El consejo laboral
tiene cuatro uniones, pero que no van a ninguna parte en esta red.
El diagrama no indica que una organización en el límite de la red pueda alcanzar, digamos,
el ayuntamiento con respecto a los problemas sanitarios yendo literalmente a través de una,
dos o tres de las restantes organizaciones. Desde luego, existen conexiones directas que son
utilizadas para fines rutinarios y simbólicos. Lo que se dibuja aquí, sin embargo, son
conexiones que indican una influencia o poder fuertes, y la dirección puede ir en ambos
sentidos. Así, por ejemplo, si la universidad del Estado quisiera mejorar la calidad de la
asistencia del hospital municipal, tendría pocos tropiezos si fuera directamente y sermoneara a
sus funcionarios. Sin embargo, si activara al ayuntamiento y al partido político dominante
(que posiblemente asigna los puestos del hospital en base a un sistema de mecenazgo), podría
ejercer sus influencias. Además, si animara a la Facultad de Medicina que es, en teoría, una
parte de la universidad pero que en realidad está separada, a presionar sobre el hospital
318
Karl Weick, «Educational Organizations as Loosely Coupled Systems», Administrative Science Quarterly
21 (marzo 1976), págs. 1-19.
El entorno 225
docente que, a su vez, alivia bastante la saturación del hospital municipal tomando los casos
clínicos valiosos con fines de enseñanza, podría conseguirse mucho. No es probable que la
universidad se preocupara por el curso normal de los acontecimientos. Pero imaginemos que
sus redes internas de interdependencias —intereses de los estudiantes, miembros del
profesorado conectados con las ciencias sociales, y algunas asociaciones liberales— hicieran
que fuera importante tomar una postura de servicio público y aliviar una parte del malestar
estudiantil por medio de una serie de cursos de contenido social y político. Podría llevarse a
cabo.
Hay que destacar una serie de puntos con respecto a este ejercicio sencillo de análisis de
redes. En primer lugar, aun cuando todas las organizaciones pueden conocerse bastante entre
sí, y tener transacciones mutuas ocasionalmente, no se trata de que todo afecte a todo. El
número de conexiones posibles en esta (sencilla) red es inmenso, si bien la mayoría de ellas
tendrían poco significado. Las técnicas populares de investigación consistentes en observar los
flujos de correo, de contar los contactos telefónicos o de dar hojas de autocomprobación a los
ejecutivos pueden resultar muy engañosas. Partes de la red pueden quedar amortiguadas a
partir de los cambios de otras partes, dado que no existe una fuerte conexión. Algunas
conexiones potentes no resultan tan claras (las políticas, en este caso). Paradójicamente, un
lazo débil puede proporcionar una conexión fuerte en el análisis de redes, si bien no aparece
una buena muestra en mi ejemplo319. Algunas organizaciones «centrales», en este caso el
hospital municipal, puede ser central sólo en cuanto recurso para otros grupos, pero, desde
otros puntos de vista, puede ser bastante independiente. El hospital da trabajo al partido y al
ayuntamiento; proporciona casos para el hospital docente y, en consecuencia, para la Facultad
de Medicina; descarga al hospital privado de la obligación de prestar asistencia a los pacientes
pobres e indeseables; proporciona miembros a los sindicatos; y les da fuerza a las agencias
estatales frente a los demás hospitales. Se trata de una organización muy útil, prescindiendo
incluso de su función manifiesta de prestar asistencia a los pobres.
En segundo lugar, el análisis sugiere diferentes niveles de densidad en distintos tramos de
la red. Si bien no todo está conectado con todo, una de las partes de la red es muy interactiva,
mientras que otra no lo es tanto, y la tercera —los grupos reguladores y los de intereses
especiales— apenas si interactúan. Desde luego que el investigador elige cómo medir el grado
de interacción entre dos organizaciones cualesquiera, de forma que es él o ella quien construye
la red para demostrar la densidad de las distintas partes de la misma. Esto supone algo más
que contar las llamadas telefónicas o el transporte de correo. Se necesitan criterios políticos e
historias de casos detalladas. Ahora bien, el análisis de redes permite utilizar, ampliar y recibir
críticas de otros sobre este tipo de información y de juicios.
En tercer lugar, el énfasis en la unidad de análisis es la red misma, no las organizaciones
concretas que la componen. Nuestro vocabulario conceptual no está lo suficientemente
desarrollado aún como para denominar a esta red de un modo esclarecedor (moderadamente
compleja, multidensidad, triádica o como se quiera llamar), pero posee propiedades por
derecho propio, propiedades que permiten distinguirla de otras redes. Aun cuando nuestro
interés se concentre principalmente en una organización, el nivel siguiente, la red, es crucial,
tal como lo indiqué en mis comentarios sobre la Figura 6-1. La agencia estatal se hace más
319
Mark Granovetter, «The Strength of Weak Ties», American Sociological Review 78 (mayo 1973), págs.
1360-1380.
comprensible como una organización en sí misma si sabemos que está desgajada del sistema
de mecenazgo, levemente acoplada al trabajo organizado, ligeramente acoplada a la mayoría
de los hospitales y fuertemente acoplada al hospital municipal, y desligada de todos los grupos
de apoyo. En otro estado o ciudad, una agencia parecida a ésta podría estar estrechamente
ligada al partido político dominante y al sistema de mecenazgo, a la Facultad de Medicina y a
otros grupos de apoyo incluida la universidad, con lo que su poder podría ser muy importante.
Podemos comprender mejor una organización concreta si comprendemos la red en la que tiene
que actuar.
Podríamos, además, utilizar el análisis de redes para examinar los cambios que se
producen con el paso del tiempo. El gobierno federal se ha hecho más activo con respecto a
las políticas sanitarias. Aporta cada vez más fondos para la construcción, el equipamiento y
costes de los pacientes, por lo que puede exigir a las organizaciones sanitarias que hagan algo
si quieren seguir recibiendo fondos. Así, con el tiempo, puede aumentar la densidad de
algunas partes de la red, añadiendo quizás organizaciones como los «centros de promoción y
mantenimiento de la salud», y disminuir la importancia de otras organizaciones (quizás el
trabajo organizado y la sociedad médica local). La obtención de diagramas de las redes a lo
largo del tiempo nos mostraría estos cambios.
El análisis de redes no se limita claramente a las organizaciones sanitarias. Una industria
como la del acero podría analizarse también en estos términos. Para reconvertir nuestro
diagrama rudimentario, considérese el racimo central como si fueran los productores
primarios, el racimo de la derecha como los clientes industriales, siendo la Facultad de
Medicina un importante fabricante de coches cuyas actuaciones afectarían a la industria de
repuestos y a otras del racimo. El ayuntamiento, que es central a pesar de su aparente
aislamiento, es análogo a los bancos centrales, y el racimo de la izquierda es la industria de
apoyo y el gobierno. Lau- mann y Pappi320 han intentado llevar a cabo un análisis de este tipo
en una pequeña ciudad alemana y en una ciudad industrial en el medio oeste americano utili-
zando técnicas que permiten la representación gráfica de la distancia social. La técnica es
complicada y aun algo controvertida, y, por el momento, los resultados no son muy diferentes
de lo que podría predecir, con mucho menor esfuerzo, el análisis convencional. Se trata, con
todo, de un esfuerzo pionero y los teóricos organizacionales deberían tomarlo en serio 321.
Otro avance reciente implica técnicas de «modelado por bloques», desarrolladas por
Harrison White y Scott Boorman3S. La idea aquí es que los lazos entre las organizaciones no
implican que éstas se encuentren en una posición semejante dentro de una red —posición
denominada de «equivalencia»—. Dos agencias estatales pueden tener sólo la más banal de
las interacciones entre sí, pero como ambas tienen interacciones significativas con el
ayuntamiento y con la universidad, y sólo insignificantes con las agencias sanitarias, y quizás
fuertes relaciones de dependencia con el consejo laboral, se encuentran ambas en posiciones
320
Edward O. Laumann y Franz U. Pappi. «New Directions in the Study of Community Elites», American
Sociological Review 38, núm. 2 (abril 1973), págs. 212-230; E. O. Laumann, Lois M. Verbrugge y F. U. Pappi, «A
Casual Modelling Approach to the Study of a Community Elite’s Influence Structure», American Sociological
Review 39, núm. 2 (abril 1974), págs. 162-174, y E. O. Laumann, Networks of Collective Action (Nueva York:
Academic Press, 1976).
321
Un esquema que ha inspirado mi ejemplo y que resulta más útil para el análisis organizacional que el de
Laumann es presentado por Howard Aldrich y David Whetten, «Organization Sets, Action Sets, and Networks:
Making the Most of Simplicity», en Handbook of Organizational Designs, volumen 1, ed. Paul Nystrom y
William Starbuck (Nueva York: Oxford University Press, 1981), páginas 385^108.
El entorno 227
equivalentes en la estructura, aun cuando no interactúen entre sí. En un gran conjunto de

datos, pueden percibirse «estructuras» que no son perceptibles a través del análisis ordinario y
pueden ser muy poco intuitivas.
El análisis de un sistema sanitario

Para ejemplificar el desarrollo de perspectivas cada vez más sofisticadas sobre el entorno a lo
largo del tiempo, tomaré de nuevo un ejemplo del campo sanitario y revisaré la historia
ficticia de investigación sobre el «Westwood Hospital». Aunque ficticia, se basa en la
experiencia de los investigadores, indica lo lejos que hemos llegado y demuestra la
importancia del análisis de redes. Digamos que el Westwood es un hospital privado de la
Ciudad Regional que atiende fundamentalmente a una clientela de clase media y alta. Un
estudio que se hubiera realizado en los años 1960 se habría centrado en la estructura interna y
en el liderazgo, haciendo algunas referencias generales al entorno. A finales de los sesenta,
hubiera sido un estudio interorganizacional, centrado en Westwood, pero no hubiera analizado
las organizaciones más importantes con las que tenía contacto. Este salto de un contexto
organizacional a otro interorganizacional habrá tenido un fuerte impacto. Por ejemplo, a
comienzos de los sesenta, uno podría haber hecho un análisis en profundidad de las
características de los principales oficiales médicos —después del jefe de personal de
administración, del jefe de cirugía, etc. El administrador del hospital y el presidente del
consejo de administración habrían comentado qué tipo de personas deseaban, con lo que la
cuestión hubiera quedado completamente «explicada» —seleccionaron los mejores hombres y
las mejores mujeres—. Pero, a finales de los sesenta, se habrá advertido que Westwood era un
hospital docente de la principal Facultad de Medicina de la zona, la Facultad de Medicina de
la Universidad Estatal. Esto significaría que los profesores y estudiantes de la Facultad de
Medicina utilizarían a los pacientes de Westwood como material de enseñanza. La facultad
habría tenido un gran interés en quién sería el jefe de personal o el jefe del servicio de cirugía
del hospital. Podría fácilmente suceder que las designaciones para estos puestos clave fueran
dictadas por el decano de la Facultad de Medicina de la Universidad Estatal, con lo que el
criterio del consejo de administración y del administrador contaría poco. Ante los hechos
consumados, estos últimos justificarían la selección a partir de cualidades abstractas (como li-
derazgo, habilidad como internista, capacidad de colaborar eficazmente con la Facultad de
Medicina), pero, en la práctica, habrían tenido pocas posibilidades de elección.
Un segundo ejemplo: el administrador del hospital podría haber querido recortar el
departamento de consultas externas porque era muy caro y atraía a muchos pacientes pobres.
Ahora bien, estos pacientes resultaban ser útiles como casos para la enseñanza, por lo que el
decano de la Facultad de Medicina un día habría discutido el tema con un representante de
Westwood en un club de la zona, con lo que no se producirían recortes. Al ser entrevistado
por un investigador organizacional en 1962 sobre las razones por las que se mantenía el
departamento de consultas externas, el administrador posiblemente hubiera respondido que
por prestar un «servicio público», pero a sí mismo se hubiera dicho que debido a la «estructu-
ra de poder». Al ser entrevistado por un investigador en 1968, que se hubiera tomado la
molestia de realizar algunas entrevistas primero en la Facultad de Medicina (utilizando así un
marco interorganizacional), la cuestión podría haberse formulado así: «¿Cuál es la
importancia para los miembros del consejo de administración de mantener las relaciones con
la Facultad de Medicina —por ejemplo, es ésta la razón de que tenga usted un departamento
de consultas externas tan grande?»—. La respuesta podría haber sido: «Desde luego, esta
conexión significa mucho para ellos, y mientras que el departamento me causa problemas,
también sirve para que el hospital tenga a todos estos internos y residentes por allí haciendo el
trabajo que los médicos privados no hacen por estar demasiado ocupados.» Se presta un
servicio público, pero ahora se ve que se trataba de un beneficio colateral, no del fin principal.
La diferencia es sustancial. Se sustituye la perspectiva de una meta racional y oficial por un
punto de vista político que considera a la organización como realizadora de múltiples
funciones, una de las cuales puede ser, aunque no necesariamente en gran medida, la del
servicio público.
En 1973, podría haber habido otro salto en la conceptualización. Podría suceder que el
investigador ni siquiera hubiera tenido en su mente a Westwood como punto central de su
investigación. Mientras intentaba comprender cómo funciona el «sistema» médico en la
Ciudad Regional, entrevistaría a los ejecutivos de los cuatro hospitales principales, la sociedad
médica, la Facultad de Medicina, unas cuantas agencias de rehabilitación, el «Community
Chest» y el consejo del hospital. Las preguntas serían probablemente sencillas —cuánto
contacto tiene cada uno con los otros; quién inicia el contacto; cuál es el principal asunto
tratado (por ejemplo, compartir recursos, enviar o recibir pacientes, proporcionar información,
coordinar los planes de desarrollo, etc.)—. Por desgracia, no tendríamos la información
secreta para intuir que Westwood y la Facultad de Medicina tienen una relación simbiótica, en
virtud de la cual cada uno surte al otro, y que eso mantiene la tradición de una asistencia
gratuita o a bajo coste para los pobres. El contar los contactos no nos descubriría esto. Pero,
sin embargo, el investigador descubriría que el Hospital Presbiteriano está en el centro del
sistema del que Westwood forma parte, dirigiendo la información y las peticiones a otros
hospitales y sentándose en más consejos de administración comunitarios que ningún otro.
Podría darse cuenta de que Westwood pide información al Presbiteriano antes de actuar y pre-
senta peticiones de expansión o solicita una porción mayor del presupuesto del «Community
Chest» a los comités cuyos presidentes están muy ligados al Presbiteriano.
Ahora, de nuevo, Westwood presenta un aspecto distinto. Es una parte bastante
dependiente del todo. Lo que percibió el investigador de 1962 como una lucha importante
entre el personal médico, el administrador y los delegados en relación con el modo de
expansión, podía percibirse ahora como un problema muy bien delimitado, cuyos términos
habían sido fijados por el Presbiteriano y, digamos, por la. Facultad de Medicina. Westwood
podía decidir hacer A o B, pero no se le permitía considerar las posibilidades D, E, F y G,
habiendo podido ser cualquiera de éstas mucho mejores y habiendo podido evitar
posiblemente el conflicto interno que había creado la elección de A o de B.
En los años ochenta, otro investigador podría haber puesto a Westwood en un contexto
aún más amplio. Por ejemplo, podría encontrarse con que el sistema médico de la Ciudad
Regional está formado por racimos de organizaciones e intereses altamente interactuantes,
pero que los racimos están sólo muy débilmente conectados entre sí, de forma que las políticas
federales más importantes tienen unos impactos fuertes sobre algunos racimos, pero débiles
sobre otros, y que, a su vez,
El entorno 229
las políticas federales están configuradas por los intereses nacionales que están formados
por numerosas ciudades como la Ciudad Regional. (La creciente implicación del gobierno
hace que sea más necesaria ahora una perspectiva interorganizacional o de redes, pero
hubiera sido igualmente adecuada en los años cincuenta y, por supuesto, ha resultado siempre
adecuada para los negocios modernos y para la industria.)
Para ser más concretos con respecto a la conexión entre las políticas federales y las redes
locales, imaginémonos que Westwood está a punto de ampliarse mucho con servicios
altamente especializados y nuevos y costosos pabellones, utilizando una combinación de
dineros procedentes de impuestos federales, estatales y municipales, de los fondos del
«Community Chest», y de donaciones privadas. Esto es señal, podría haberse pensado, de una
organización saneada en expansión, que capta recursos de su entorno y que presta servicios a
cambio. Al frente hay un administrador dinámico, cuyas relaciones con los delegados y con el
personal médico son excelentes.
Un análisis de redes podría razonar de forma diferente. Supóngase que simplificamos las
cosas mucho y que hay dos aspectos de la ayuda gubernamental para la asistencia sanitaria.
Uno de los sistemas está preocupado por la investigación médica, las técnicas de innovación y
la elevación del nivel técnico de los hospitales. El otro está preocupado por la distribución de
los servicios médicos —cuestiones como exceso de camas en algunas zonas, exceso de
equipamientos en buen estado que raramente se utilizan, y la accesibilidad de los pobres a la
asistencia sanitaria—. Cada uno de los sistemas posee su propia red de organizaciones
públicas y privadas, pero ambos sistemas están sólo muy débilmente conectados entre sí; hay
diferentes agencias, distintos políticos y distintos grupos comerciales en cada uno de los
racimos. (Los dos racimos comparten, si embargo, un conjunto básico de creencias sobre los
problemas de salud. Ninguno de los dos estaría a favor de una medicina socializada, por
ejemplo.)
El primer sistema constituye una red estrechamente acoplada. Hay muchos puntos de
interacción en los que se comparten y negocian información, consejos, ayuda y recursos.
Cuenta con la poderosa industria del equipamiento médico y con la industria de abastecimiento
sanitario (dos de las industrias más rentables que vienen logrando récords durante dos décadas,
junto con la industria farmacéutica). Todas ellas promueven activamente la investigación, la
innovación, nuevos equipamientos y más camas en más hospitales. Se incluye también la
organizada profesión médica, los jefes de los grandes centros médicos de las áreas metropolita-
nas en los que se lleva a cabo la mayor parte de la investigación y en los que se ofrece la
asistencia de mayor calidad, y la industria de los seguros. Un indicador de una red
estrechamente acoplada lo constituye la medida en que la gente puede moverse libremente
entre las organizaciones. Aunque aún no se ha documentado, hay fuertes indicios 322 de que la
gente trabaja sucesivamente en: 1) agencias sanitarias gubernamentales; 2) la Asociación
Médica Americana; 3) las industrias de equipamiento, de abastecimiento y farmacéuticas; 4)
los centros médicos de élite, y 5) las compañías de seguros más importantes, tales como la
«Blue Cross» o «Prudential».
Supongamos que ocurre una «perturbación» en este sector. Un diputado quiere demostrar
que apoya algo que no es objeto de controversia, por lo que elige como problema la salud, crea
322
Barbara y John Ehrenreich, The American Health Empire: Power, Profits, Politics (Huev:; York: Vintage
Books, 1971).
un comité y consigue aprobar leyes que literalmente inundan de dinero a las agencias de salud.
En una red estrechamente acoplada se siente el impacto de inmediato. Los líderes políticos de
la Ciudad Regional pertenecen al partido de nuestro Diputado; éstos tienen conexiones
adicionales con miembros de la red a través de las escuelas preparatorias, lugares de
vacaciones para las élites, socios de clubs privados, y así sucesivamente. Se dedican a
planificar incluso antes de que se anuncien los programas del gobierno. Uno de ellos consiste
en elevar los estándares de los hospitales, por medio de la provisión de fondos para nuevos y
caros equipamientos y servicios (que raramente se utilizan).
El Hospital Presbiteriano es el candidato natural para recibir estas dádivas, pero ya está
saturado con un equipamiento muy caro y, por otra parte, carece de espacio para expandirse.
Los negros de la zona adyacente se han opuesto a los planes de expansión. Se prestará a tiempo
la debida atención al tema, ya que los bancos han sido convencidos de poner en «línea roja» a
esta área (no prestar dinero a los de zonas pobres que quieren mejorar sus propiedades o
construir nuevos edificios); la policía se está retirando y concentrando en un área contigua de
clase media. Pronto puede ser declarada zona catastrófica, con lo que el hospital puede adquirir
terrenos declarados ruinosos para nuevos edificios, aparcamientos, casas para las enfermeras,
etc. Pero todo esto llevará tiempo. Por ello, el Hospital Westwood se convierte en la elección
lógica para recibir los fondos. Pero existen problemas. La Facultad de Medicina quiere un
mayor control sobre las contrataciones de su personal y la gente de clase media desea un más
fácil acceso a las camas. Con un poco de esfuerzo pueden compatibilizarse ambas cosas. Pero
algunos sectores de la estructura de poder local insisten en que la gente de bajos ingresos del
área de Westwood debe seguir teniendo acceso al hospital. Se trata de un hospital de clase
media, pero admite también a una proporción importante de gente de clase baja, en gran
medida, aunque no exclusivamente, con fines de enseñanza.
En el entretanto, en otra parte de la burocracia federal, se producen otros desarrollos. Este
sistema «distributivo» está menos acoplado que el sistema de «recursos» descrito
anteriormente, por lo que las cosas van lentas y los grupos de presión que rodean a esta parte
de la burocracia federal sólo tienen una parte de intereses comunes. Hay políticos liberales,
grupos liberales como el Consejo Nacional de Confesiones, fundaciones liberales y, en
incómoda alianza, algunos grupos de salud orientados al consumidor que van de moderados a
radicales. La preocupación general se centra en un acceso más equitativo a los servicios
sanitarios para la gente de bajos ingresos y para los muy pobres. Pero existe también una
preocupación por el aumento extraordinario de los costes del sistema sanitario y por el
despilfarro de recursos.
En concreto, la Ciudad Regional está declarada como ciudad con superávit de camas —
exceso de camas por habitante— por parte de una agencia federal. Las consecuencias podrían
ser graves. Westwood podría no expandirse, y algunos hospitales con estándares bajos podrían
cerrarse. Los grupos liberales a nivel nacional y en la Ciudad Regional están luchando para
evitar que se cierren los hospitales con poca financiación, mal dirigidos, poco limpios, mal
dotados de personal, hacinados y viejos de la parte central y decadente de la ciudad, porque
los pobres no pueden acceder a los buenos hospitales que están en las áreas residenciales. Se
han construido bastantes camas en las zonas residenciales hasta producir una sobredotación,
pero hay masificación en el centro de la ciudad. En la Ciudad Regional, el objetivo de la
agencia federal es el Hospital del Buen Samaritano —un edificio sin salidas de emergencia,
con la mayoría de sus médicos formados en el extranjero, una alta rotación de enfermeras y
El entorno 231
personal técnico, carencia crónica de sábanas y vendas, camas por los pasillos, equipamientos
viejos y casos nada interesantes para la enseñanza—. Se encuentra, finalmente, en la Ciudad
Regional, un enlace entre los dos sistemas —el sistema de ampliación de recursos y el sistema
de distribución bloqueada— y se logra un acuerdo. El administrador del Hospital
Presbiteriano y el administrador del Hospital del Buen Samaritano tienen una pequeña charla
después de una reunión nada convincente del Comité Coordinador de la Ciudad Regional para
la Asistencia Sanitaria. Nunca, hasta ahora, habían hablado, dado que se movían en dos
sistemas muy distintos. Hasta ahora, el Comité Coordinador no había hecho prácticamente
nada, siendo ésta la primera vez que el administrador jefe del Presbiteriano no había enviado a
un ayudante suyo, sino que acudió él en persona.
El acuerdo implica una serie de acuerdos informales. Primero, se le va a permitir al Buen
Samaritano desarrollar una jornada para recaudar fondos y que va a ser independiente de la
campaña del «Community Chest». Este es un acontecimiento raro y, en situaciones normales,
el «Chest» lo hubiera impedido, pero el jefe del «Chest» es también uno de los
administradores importantes del Presbiteriano y juez que pertenece al partido político
mayoritario. Tanto el Presbiteriano como el de Westwood van a apoyar completamente la
jomada y le pedirán a sus generosos donantes que aporten una parte de sus contribuciones
anuales libres de impuestos para el Buen Samaritano. Segundo, se convencerá a la ciudadanía
para que se expropie una propiedad próxima al Buen Samaritano y se desaloje a los
propietarios pobres de dos casas-apartamentos, de forma de que el hospital pueda adueñarse
de los edificios para expandirse. Tercero, los fondos federales contra la pobreza, canalizados a
través del estado y de la ciudad, se utilizarán para financiar la ampliación del Buen
Samaritano, en la medida en que los liberales no protesten por la utilización de los fondos
contra la pobreza para ayudar también a la expansión del Hospital Westwood.
Finalmente, el servicio de ambulancias de la ciudad, que había sido dirigido siempre por el
Buen Samaritano debido a su céntrica ubicación y cuyo personal le pertenecía, va a pasar a
depender del hospital de Westwood. ¿Por qué? Porque este servicio es el que asigna los casos
de urgencias a los principales hospitales y puede ser programado para que envíe los casos
interesantes al Presbiteriano o al Westwood —con fines de enseñanza y para justificar los
nuevos y exóticos servicios— y a los casos sin interés a otros hospitales y, en particular, a los
pobres y a los pacientes conflictivos al Buen Samaritano. Muchos pacientes de urgencias
indican el hospital al que quieren ser llevados, pero los conductores de las ambulancias gozan
de cierta libertad, con lo que serán corteses con sus nuevos superiores. Se justifica el cambio
sobre la base de que el Buen Samaritano está perdiendo dinero con el servicio de ambulancias
dado que las tasas de reintegros de costes por parte del ayuntamiento son tan bajas. Esto es
cierto, pero los costes de funcionamiento del hospital, en una época en que se requiere el pago
previo a las personas que no son pobres, le preocupan poco a los hospitales de clases medias,
con lo que Westwood no sufrirá quebranto.
Las consecuencias del compromiso van a ser amplias. Los dineros destinados a los pobres
que habían estado obstruidos por la controversia política y por las acusaciones de mala gestión
y corrupción pueden asignarse ahora tanto a los hospitales pobres como a los ricos. Ninguno
de los hospitales buenos se va a ver inundado con pacientes no deseables, sino que van a
recibir una corriente suficiente de casos buenos para la enseñanza, a incrementar algo su
ocupación y a justificar su expansión de camas y servicios. El hospital pobre recibirá recursos
y un cierto alivio de su abrumadora carga de pacientes pobres. Se habla incluso de un hospital
geriátrico que podría anexionarse al Buen Samaritano para aislar a los pobres moribundos.
(Westwood y el Presbiteriano tienen suficientes camas para encargarse de los moribundos
ricos.) Quedan satisfechos tanto el sistema de los recursos como el de la distribución, dado
que habrá dinero federal para más servicios, e incluso se revitalizará un hospital de pobres que
estaba abocado al cierre. Desgraciadamente, se agudiza el problema de la masificación, pero
se trata, sobre todo, de un problema de distribución de camas y no existe una solución fácil
para este problema (lo mismo que sucede con la mala distribución de médicos).
En el momento adecuado, si los sistemas estuvieran bien gestionados y coordinados en
este aspecto específico, sería conveniente lograr que el portavoz local de los pobres pidiera
una ampliación y mejora del único hospital al que los pobres tienen garantía de poder acceder,
con lo que el alcalde conservador demostraría su sensibilidad y liderazgo si anunciara un plan
de ampliación del Buen Samaritano. En el entretanto, los directivos del Weswood convocarían
una conferencia de prensa para discutir los nuevos retos de la tecnología médica y de qué
manera los iban a afrontar. La mayoría de los administradores de Westwood, desconocedores
de nuestro análisis de redes, se quedarían asombrados ante el liderazgo que está teniendo su
hospital.
Un investigador ingenuo que actuara al margen de un marco de análisis organizacional, o
incluso al margen de un análisis de conjunto, no sería capaz ni siquiera de unir los dos hechos
—la expansión de Westwood y la del Buen Samaritano—. Podría mencionar el caso de este
último como un ejemplo de utilización imaginativa de .los fondos contra la pobreza, de
sensibilidad de los gestores locales dada la nueva participación en los fondos destinados a la
población negra, y de generosidad por parte de los magnánimos donantes. Si estuviera
estudiando al Westwood, podría analizar cómo una organización se adapta al entorno
turbulento del cambio tecnológico, o cómo un liderazgo clarividente y dinámico representa
una gran diferencia para las organizaciones, o cómo los problemas de una organización
pueden resolverse, si los administradores, consejeros y líderes médicos se sientan y planifican
y trabajan juntos. Todas estas interpretaciones son posibles. Estas cosas pasan. Pero, en este
caso, no se dio, de hecho, ninguna de ellas. Westwood era una parte bastante dependiente de
un sistema en el que no tenía conexiones claras ni con el Presbiteriano ni con el Buen
Samaritano. Se le permitió actuar y se le dio un documento. El documento reflejaba la lucha a
nivel federal y el mejor y el peor de los hospitales llegaron a un compromiso real que dictaba
el papel a jugar por Westwood.
El análisis que acabamos de hacer tiene más parecido con el sofisticado periodismo que no
hace más que contar desgracias que con el análisis organizacional convencional3S. No resulta
esto sorprendente. Nuestra preocupación, tal como lo demuestran los capítulos anteriores de
este libro, ha estado en la organización. Los informadores políticos están preocupados por
cómo pueden utilizarse las organizaciones en la lucha política y social. Ellos lanzan una red
más larga; pero al hacerlo así cambia el panorama.
Resumiendo esta lección, sólo un análisis de redes, pero sólo aquel que alcance el sistema
nacional, puede describir adecuadamente qué es lo que sucedió con una de las organizaciones.
Sin esta comprensión más amplia, quedaría muy mal interpretada la dinámica a nivel
organizacional o al nivel de conjuntos. Fue especialmente importante conocer lo estrecha o
ampliamente conectados que estaban los sistemas, las interdependencias de las
organizaciones, las circunstancias en las que podían resultar cruciales unas conexiones muy
débiles (el Consejo Coordinador), y las racionalizaciones y justificaciones que enmascaraban
El entorno 233
el proceso real. Cuando podamos realizar un análisis en la realidad como el que hemos hecho,
habremos logrado avanzar el análisis organizacional un gran trecho más allá de su situación
actual.
La red y el trasfomdo
Pero incluso el ejemplo ficticio del Hospital Westwood lleva aún la marca de un equipamiento
conceptual que habría que analizar con precisión. He descrito dos posturas generales en el
contexto de la asistencia sanitaria —una expansionista que destaca las nuevas tecnologías, la
investigación y unos niveles altos de calidad (para los hospitales de élite), y una postura
distributiva que se centra en los pobres, la aplicación del conocimiento actual a los sectores
marginados de la sociedad que carecen de una asistencia decente, y la mala distribución de
camas y médicos—. Lo que no se revela es el grado en que los dos sistemas comparten los
mismos valores y el grado en que ambos rechazarían la medicina socializada, una reducción
masiva del énfasis en las nuevas tecnologías y la investigación, así como un masivo aumento
de los servicios preventivos, las medidas de salud pública y los estándares ocupacionales y
ambientales. Más allá de la bibliografía verdaderamente radical sobre la asistencia sanitaria,
hay un «terreno» común contra el que vemos la «figura»323. Un análisis de redes presenta la
figura, que, en gran medida, es visible debido al fondo del que sobresale. Si diluimos este
fondo ya no resulta visible la figura. La naturaleza del fondo resalta la figura, sugiriendo así
qué es lo que debemos analizar. Debería ser cometido del sociólogo examinar también el
fondo.
Sólo una investigación sustantiva ha seguido esta línea. No es tan reciente, ya que la
investigación se llevó a cabo entre 1968 y 1970 y se publicó en 1974. Pero ninguno de los
distintos nuevos estudios amplios de redes que yo conozca a partir de entonces ha intentado
considerar el fondo y la figura. En la mayor parte de nuestro trabajo sobre redes, nuestro
bagaje conceptual e ideológico, se desarrolló dentro del contexto de la solución de problemas
de dirección dentro de las organizaciones, lo hemos puesto sencillamente en carriles nuevos
con nuevos destinos, sin que nos hayamos enriquecido ni cambiado con este viaje. El análisis
de redes nos debería permitir criticar nuestros conocimientos anteriores, y esta investigación
da un paso en esta dirección. El libro en cuestión es el de Roland Warren, Steven Rose y Ann
Bergunder, The Structure of Urban Reform324.
Warren y sus colaboradores examinaron el programa de Ciudades Modelo, que formaba
parte del programa de la Gran Sociedad del Presidente Lyndon B. Johnson, que fue diseñado
para introducir nuevas agencias de acción comunitaria en las áreas urbanas, para estimular la
coordinación entre todas las agencias relacionadas con los problemas sociales y para promover
respuestas innovadoras a estos problemas. Los problemas se han documentado ampliamente
desde principios de los sesenta, momento en que el movimiento de los derechos civiles, los
movimientos pacifistas y el movimiento estudiantil elevaron la conciencia pública sobre la po-
breza, la decadencia, la discriminación y el desvalimiento en el marco de una sociedad de la
riqueza y la abundancia. Una parte del análisis decía que las agencias sociales existentes
estaban muy atrincheradas en los métodos tradicionales de hacer las cosas. Además, sus
actuaciones no estaban coordinadas, por más que los problemas exigían un ataque coordinado.
Y, finalmente, había problemas a los que no se les prestaba atención y áreas de la vida que
necesitarían nuevas agencias. El programa Ciudades Modelo había sido diseñado para corregir
esta situación.
323
John Meyer sugirió este punto y la analogía.
324
Roland Warren, Stephen Rose y Ann Bergunder, The Structure of Urban Reform (Lexington, Mass.:
Lexington Books, 1974).
El entorno 235
La concepción reinante en ese momento (y que continúa en nuestros días en muchos

ámbitos) era que los intentos de tratar la pobreza y la decadencia eran caóticos debido a los
cientos de organizaciones que actuaban cada una a su modo, rehuían la cooperación, luchaban
entre ellas para conseguir los dineros, las áreas de influencia e incluso los clientes. Los
directivos estaban tan aturdidos por el caos e interacciones que tenían poco tiempo para
planificar o dirigir sus propias agencias. Los programas Ciudades Modelo se introdujeron para
provocar la cooperación y la coordinación por medio de la planificación centralizada y por
medio de grandes paquetes de dinero fresco.
Warren había estado pensando y escribiendo sobre las agencias comunitarias durante
mucho tiempo, y comenzaba a plantearse poco a poco estas concepciones muy plausibles
sobre cómo interactuaban las agencias. El y sus colegas realizaron un estudio amplio de seis
agencias clave en cada una de las nueve ciudades representativas durante los turbulentos años
1968-1970. Más que dar por supuesto cuál era la situación y buscar después nuevas
soluciones, ellos se preguntaron:
1. ¿Cuál era el grado de interacción que había entre las agencias en esta, al parecer, tupida
red de relaciones interactivas? Para sorpresa de la mayoría de nosotros, muy pequeño.
En gran medida, las agencias iban cada una a su aire.
2. Veamos ¿qué pasa con la pugna por los «dominios» y con la competitividad para lograr
fondos? De hecho, pasaba muy poco. Donde pasaba algo, no era porque una
organización viera una oportunidad y se moviera agresivamente para ocupar el nicho
de otra, sino porque de vez en cuando una organización entraba en conflicto con otra
sin enterarse y tenían que arreglar el problema creado.
3. ¿Qué hay entonces sobre la falta de coordinación? Era poca la que se necesitaba. Había
un consenso generalizado con respecto a quién tenía que hacer qué, una división del
trabajo o de sectores y los nuevos mecanismos de coordinación no aumentaban la
eficiencia de las agencias. Tal como lo han puesto otros de manifiesto, la coordinación
lleva sus costes asociados, y puede haber ganancias sustanciales con una actividad
redundante y descoordinada y costes sustanciales con una coordinación que elimina
servicios duplicados325.
4. Ahora bien, con las nuevas agencias coordinándose y con nuevos fondos ¿no se pro-
ducía un aumento del ataque innovador a los problemas? De haberlo, era excesiva-
mente pequeño, dado que las agencias tenían un promedio de cinco o seis innova-
ciones poco importantes y una innovación moderada por año. No había innovaciones
importantes (definidas en términos de un cambio de énfasis de la desviación o
deficiencia individual como causa de los problemas urbanos a un énfasis sobre las
disfunciones de la estructura institucional en términos de falta de puestos de trabajo,
discriminación, explotación, etc.). Señalan que otros que han revisado la historia del
programa Ciudades Modelo han llegado a conclusiones parecidas en relación con la
falta de innovación326.
¿Qué podemos hacer, pues, con todo esto? Más que con una imagen de un área
325
Martin Landau, «Redundancy, Racionality, and the Problem of Duplication and Overlap», Public
Administration Review 29, núm. 4 (julio/agosto 1969). Robert Morris e llana Hirsch-Lescohier, «Service
Integration: To What Problems Is It the Presumed Solution?», en The Management of Human Services, ed.
Rosemary C. Sarri y Yeheskel Hasenfeld (Nueva York: Columbia University Press, 1978).
326
Warren, Rose y Bergunder, The Structure of Urban Reform, pág. 90.
interorganizacional hacinada, con una gran competitividad por unos fondos escasos y otros
recursos, los equipos de investigación se fueron de sus dos años de observaciones de campo
constantes con la evidencia de un alto grado de organización, con relaciones estructuradas y
estables en las que existía poca lucha o conflicto, muy poco contacto o interdependencia y casi
ningún cambio. ¿Por qué? Porque las organizaciones compartían una «estructura de
pensamiento institucionalizada» común327. Este es el «terreno» o fondo que, una vez
descubierto, alteraba la naturaleza de la red o «figura» que sería proyectada sobre el fondo.
Warren y sus colegas insisten en la semejanza de esta estructura de pensamiento no sólo con
cada una de las ciudades sino también entre las ciudades, si bien éstas diferían
considerablemente en otros aspectos. La estructura de pensamiento sostiene que la sociedad
americana, aunque imperfecta, es fundamentalmente sensata en cuanto a su composición
institucional. Los problemas son transitorios y resultan de disfunciones temporales o bien
residen en el carácter de los individuos. Además «cualquier grupo de individuos que
compartan los mismos intereses y preocupaciones puede organizarse y llevar sus intereses ante
los organismos gubernamentales apropiados»44, y si no lo hacen, es su problema. (Es ésta la
doctrina sociológica del «pluralismo» que ha sido cada vez más atacada durante los últimos
quince años.) Además, si los problemas persisten aún, un proceso constante de reforma
organizacional y una planificación y coordinación comprensiva los rectificarán, si es que la
gente es tolerante y paciente.
De estar guiadas por tales supuestos, es poca la necesidad de interacción, aunque sólo sea
conflictiva, entre las agencias. Cuando surge una nueva agencia, se produce algún trastorno,
pero también hay mucho espacio para alojar a la recién llegada y a su dinero. Las agencias
están de acuerdo sobre la naturaleza de los clientes, la sensatez básica del sistema y los pasos
que deberían darse hacia la mejoría. Cuando se adhieren, a veces, a filosofías más radicales, se
hace que rápidamente se ajusten a la estructura de pensamiento institucionalizado.
Warren, Rose y Bergunder no dicen explícitamente que, detrás de la ineficiencia del
programa, estén el administrador perezoso o los políticos codiciosos o in-
sensibles o unas agencias indiferentes. (Esto sería lo que destacarían tanto los desbordados
escarbadores de vidas ajenas como aquellos liberales que insisten en utilizar una perspectiva
estrictamente organizacional, centrándose en el liderazgo.) El área interorganizacional ni
siquiera estaba conscientemente estructurada para proteger los intereses de las agencias
individuales. Dada la estructura del pensamiento institucionalizado, sus intereses iban a ser
protegidos. Para ellos, los problemas eran transitorios o bien residían en el carácter deficitario
de quienes tenían problemas. Es costumbre en algunos pagos, dicen los autores, criticar a las
agencias por promover sus propias necesidades antes que las de los pobres, sin embargo,
dadas las suposiciones sobre el problema y la estructura de las relaciones entre las agencias
que es coherente con su perspectiva sobre el problema, las necesidades de las agencias están
destinadas a predominar. Si una agencia se pasa de la raya, es necesario devolverla al redil, ya
que si no se romperá toda la trama de acuerdos y relaciones 328. La red, finalmente, ni es tan
tupida ni tan compleja como generalmente creemos. Hay, sorprendentemente, poca
interacción, conflicto o necesidad de acomodación. Tal como lo indican una y otra vez, el
centrarse en una organización o en un par de ellas resultaría engañoso. Sólo cuando se
a44
Ibid., págs.
Ibid., 19-25.
pág. 21.
328
Ibid., pág. 34.
El entorno 237
examina la red es cuando se coloca en la perspectiva adecuada a la organización individual.
EL MODELO DE LA ECOLOGIA DE LA POBLACION
La ecología humana, ecología de la población o formulación sociológica de la teoría de la

selección natural ha estado presente durante bastantes décadas en la sociología, si bien sólo en
los últimos años ha encontrado su nicho en la teoría de las organizaciones329. Se ha aposentado
ahí, según creo, porque, una vez que comenzamos a tomamos en serio el entorno organizativo,
nos vimos inclinados a concebir dicho entorno como una cosa más o menos analizada que
podía intervenir. El lenguaje de esta escuela de pensamiento es decididamente
antropomórfico: los ambientes actúan, las organizaciones responden. Los ambientes
seleccionan algunas organizaciones para la extinción y permiten que otras sobrevivan. Este es
el significado de la selección natural —está «en la naturaleza» o es «natural» que algunas
organizaciones no sean «seleccionadas» o sean «negativamente selec-
« El primero y más influyente planteamiento de la perspectiva ecológica de las organizaciones fue el de

Michael T. Hannan y John Freeman, «The Population Ecology of Organizations», American Journal of Sociology
82, núm. 5 (marzo 1977), págs. 929-966. Véase también Michael Micklin y Harvey Choldin, eds. Sociological
Human Ecology: Contemporary Issues and Applications (Boul- der, Coló.: Westview Press, 1984), especialmente
el énfasis en la estructura de las organizaciones más que en la población de las organizaciones, en un ensayo de este
volumen: John D. Kasarda y Charles E. Bidwell, «A Human Ecological Theory of Organizational Structuring»,
págs. 183-236.
donadas» (matadas) y que otras sí sean «seleccionadas» o «positivamente seleccionadas» por

el entorno.
Tienen que existir leyes naturales detrás de esto, argumentan los teóricos, que expliquen
los tipos de organizaciones que sobreviven. Ciertamente, tales leyes están siendo descubiertas
en relación con la supervivencia de algunos tipos de peces en los lagos o en la mosca de la
fruta en los laboratorios o en las tribus que se enfrentan al nacimiento de una era glaciar. Se
han utilizado para explicar la sucesión de los grupos raciales o étnicos de las áreas de Chicago.
¿Por qué no explicar del mismo modo las poblaciones de organizaciones? Puede decirse que
las organizaciones existen en un entorno ecológico, lo mismo que la laguna es un entorno
ecológico para el pez. Al margen de cualquiera de los individuos de estas organizaciones o de
los individuos que las dirigen, pueden estar sujetas a leyes que dirigen la lucha por los
recursos. Pueden tener la capacidad de adaptarse a los cambios de la laguna, de guardar las
formas adaptativas o programas en su interior y de hacerse complejas lo mismo que la laguna
se complejiza. Se adaptan los principios formulados para la teoría general de sistemas, como
la ley de la variedad necesaria: la estructura organizacional debe ser sólo tan compleja como la
complejidad que existe en el entorno. El ser menos compleja reduce la adaptabilidad; el ser
más compleja significa un despilfarro.
Esto suscita un viejo problema que ha perseguido a la sociología. Dado que los grupos y
la sociedad se parecen en muchos aspectos al mundo natural, tendemos a interpretar las cosas
como si estuvieran en la «naturaleza» o como si fueran «naturales», o, de acuerdo con nuestra
formulación preferida, como «funcionales». La sociología es una profesión liberal, por lo que
no propende a extender el manto de lo natural sobre todas las cosas. Las diferencias de renta o
de puntuaciones en tests estandarizados entre negros y blancos no se consideran naturales,
sino que son desarrolladas por las personas en un proceso de discriminación. Pero, en áreas
menos sensibles, tendemos a decir que, si existe una pauta de comportamiento o si ha existido
durante mucho tiempo, tiene que cumplir algún fin social o alguna función. Es tarea del
sociólogo descubrir esta función. Por otra parte, ha habido siempre críticos de este enfoque
que consideran el mundo social como una construcción humana, es más, como si estuviera
constituido, en su mayor parte, por una minoría de hombres y de mujeres. Las pautas de
comportamiento pueden tener funciones, no para la «sociedad» sino para determinados
individuos o partes de la sociedad, tales como las clases sociales. La pauta de comportamiento
puede resultar bastante disfuncional para otras partes, normalmente para las más débiles,
dependientes, conquistadas, o esclavizadas. La esclavitud fue, sin duda, una pauta funcional
de comportamiento para los terratenientes del sur de Estados Unidos, pero no para los
esclavos. Así, el crítico de la postura funcionalista es probable que insista en la identificación
de grupos específicos y en evitar abstracciones tales como «sociedad» u «hombre».
Igualmente, en mi crítica a la perspectiva ecológica sobre las organizaciones, insistiré sobre la
identificación de aspectos del entorno y en preguntar a los intereses de quién se sirve. El
enfoque de la selección natural, al hablar únicamente del entorno, se olvida de estas
consideraciones.
Con frecuencia, a la perspectiva funcionalista y ecológica va ligada una perspectiva
evolutiva. Aquellas pautas de actividad que mejor sirven al grupo o a la sociedad van a ser
reforzadas y conservadas, mientras que las que no los sirven desaparecerán, siendo el
resultado final la evolución de un modo de actividad que ofrece el mejor servicio. La sociedad
evoluciona en la dirección de unos modos más eficientes de satisfacer las necesidades, aun
El entorno 239
cuando un modo ocasional pueda provocar consecuencias no deseadas a las que tiene que
enfrentarse la sociedad. Se añade a veces que la sociedad evoluciona hacia la creación de
necesidades cada vez más superiores, tales como la autorrealización de los individuos, más
que la simple supervivencia. Estas perspectivas poseen una raigambre muy antigua en el
pensamiento social. En generaciones recientes, en parte como respuesta al darwinismo social
que vimos en el Capítulo 2, han caído en un cierto descrédito. Pero el darwinismo
«conservador» fue sustituido por un darwinismo «reformador». Este último ve el progreso
bajo control humano más que como resultado de la supervivencia del más apto. Este progreso
no es absoluto sino relativo para nuestras intenciones de progreso 330. Incluso este punto de
vista tenía problemas, por lo que quienes buscan hoy pautas evolutivas se aprestan a rechazar
cualquier tipo de imputación de valores en su esquema. Lo nuevo no es necesariamente mejor.
Uno puede tener evolución sin «teleología» (es la idea de que hay algún ideal hacia el que
tienden todas las cosas). Ahora bien, es difícil evitar la asociación de la adaptación ecológica
de las sociedades humanas con la noción de evolución hacia formas superiores, mejores
ajustes, más eficiencia, etc. Talcott Parsons, que ha analizado las ideas evolucionistas, ha sido
criticado recientemente por este motivo331, y encuentro el mismo problema en el escaso
material organizacional realizado en este contexto.
El modelo ecológico identifica tres niveles en un proceso de cambio social332. El primero
es el de las variaciones del comportamiento, que pueden ser voluntarias o involuntarias, no
importa. En las organizaciones, un equipo de producción podría ir variando gradualmente sus
técnicas o bien una escasez de gasolina podría llevar a una variación de las prácticas del
reparto de los camiones. El segundo se refiere a que la selección natural se produce a medida
que se eliminan algunas variaciones porque resultan no deseables y se refuerzan otras porque
funcionan. El criterio de la eficiencia es sencillamente la supervivencia. Según el tercero, se
da un mecanismo de retención que hace que se conserven o se reproduzcan las «variaciones
positivamente seleccionadas». Dado que nada permanece etemamen- te, ni para las personas
que trabajan en la organización ni para su entorno, a largo plazo, las variaciones
positivamente seleccionadas que se convierten en actividades estables quedarán sujetas a
posteriores variaciones. El nuevo sistema de reparto puede ser eliminado por selección
negativa puesto que aun otro sistema logra una selección positiva y su incorporación a la
estructura o comportamiento de la organización. En un orden superior de cosas, el desarrollo
de un modelo burocrático de organizaciones se produjo como consecuencia de variaciones de
los modos de hacer, teniendo éxito las empresas que se adhirieron a la burocracia, siendo así
positivamente seleccionadas. (Examinaremos nuestro ejemplo de esto en el Capítulo 8.) En el
entretanto, el entorno cambia para algunas empresas, tiene lugar la desburocratización en
aquellas que se dedican a tareas no rutinarias, y aparecen nuevas empresas. Esta evolución
diferencia las organizaciones en tipos y crea nuevas variaciones y procesos de selección y
330
Mathew Zachariah, «The Impact of Darwin’s Theory of Evolution on Theories of Society», Social
Studies 62, núm. 2 (febrero 1971), págs. 69-76.
331
Véase la excelente discusión de la teoría evolutiva en Mark Granovetter, «The Idea of “Ad- vancement”
in Theories of Social Evolution», American Journal of Sociology 88 (1979), págs. 489-515.
332
Donald Campbell, «Variation and Selection Retention in Socio-cultural Evolution», General Systems 16
(1969), págs. 69-85. Walter Buckley, Sociology and Modem Systems Theory (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-
Hall, 1967), y Amos Hawley, Human Ecology: A Theory of Community Structure (Nueva York: Ronald Press,
1950).
retención.
Examinemos, en primer lugar, la variación. Tal como sucede en la ecología y la biología,
los teóricos de la selección natural de las organizaciones se sienten orgullosos de citar la gran
cantidad de organizaciones en cualquier sociedad y su rápida tasa de cambio —nacimientos,
muertes, absorciones—. En 1967, por ejemplo, se crearon en Estados Unidos 398 000 nuevas
empresas, casi igual cantidad fue transferida a nuevos propietarios, y casi la misma cifra
fracasó de repente30. Esto produce una gran cantidad de variación que permite la selección y
retención y lleva a mejores ajustes con el entorno. Si sólo se hubieran creado cincuenta em-
presas, se hubieran transferido cincuenta y hubieran muerto otras cincuenta, habría habido
menos probabilidades de encontrar el «nicho» adecuado en el entorno —el «entorno» tendría
menos para elegir cuando hizo una selección positiva o negativa.
Pero la inmensa mayoría de las empresas comerciales de los Estados Unidos son muy
pequeñitas. El 68 por 100 de las mismas tenían unas ventas por debajo de los 25 000 dólares.
Un 2 por 100 daban cuenta del 76 por 100 de las ventas. Las cifras de activos resultan aún
más sorprendentes: en 1962, el 61 por 100 de todos los activos de sociedades anónimas
estaban controlados por la décima parte del 1 por 100 de las empresas 333. Así pues, la gran
variación que presentan muchas unidades distintas es una variación entre organizaciones
triviales que están, además, actuando bajo la tolerancia de las pocas grandes. Esto indica que
el modelo no resulta adecuado para las organizaciones gigantes.
Pero advierten los teóricos que las grandes organizaciones experimentan también
variación, selección y retención en su interior. Se da aquí un cambio con respecto al modelo
natural. Por contraposición a los organismos naturales, como los peces o las amebas, los
artificiales poseen la capacidad de cambiar ampliamente a través de las alteraciones
estructurales, evitando así la extinción. Cuando los peces aprendieron a andar, si es esto lo que
hicieron, lo hicieron a lo largo de cientos de años. Cuando J. P. Morgan aprendió a acaparar
varias plantas de acero y a constituir la Corporación Acerera USA (US Steel) con el fin de
dominar el mercado, lo logró en cuestión de unos años. La evolución de una estructura divi-
sionalizada en la General Motors tardó décadas, pero esto es una simple gota de agua en
términos de la evolución natural. Esta estructura fue adoptada por aquellas industrias en las
que resultaba adecuada, pero no por otras, lo que ejemplifica la variabilidad de los entornos.
La evolución orgánica conlleva, pues, la supervivencia o extinción de unidades completas. La
evolución social incluye esto —todas esas pequeñas empresas que fracasan— y también el
cambio estructural de las unidades. (No está claro si este añadido viola las teorías prestadas
por la biología y la ecología. Algunos teóricos de la ecología de la población, entre los que se
encuentran Aldrich y William McKelvey, admiten el cambio estructural de las unidades.
333
Ibid., pág. 42. Aldrich se encuentra en la curiosa situación de ser muy consciente de la concentración de
poder, y, en las páginas 111-112 admite incluso que esta postura restringe la aplicabilidad de la perspectiva de la
ecología de la población. Aun así, en la primera parte del libro hace panegíricos de este modelo. Un artículo
posterior, escrito con William McKelvey (véase a continuación), revela otras fallas de esta perspectiva.
Claramente, esta perspectiva necesita un cierto ajuste.
Mark Granovetter, no muy entusiasta del modelo de la ecología de la población, apoya indirectamente la
importancia del tamaño pequeño en el ámbito de las organizaciones en «Small is Bountiful: Labor Markets and
Establishment Size», American Sociological Review 49 (junio 1984), págs. 323-334. Lo hace sólo con respecto a
los «establecimientos», incluyendo sucursales de fábricas, bancos y cadenas de restaurantes de comida rápida y de
tintorerías. Sería mejor retitular este artículo como «Small Is Trivial, Large Is Powerful», dado que el tamaño
organizacional es más importante que el tamaño
El entorno 241
Hannan y Freeman se han adherido, por lo general, a un modelo de supervivencia o extinción

de la unidad.)
Pero, podemos argüir, el proceso de fusión de finales del siglo XIX cuando Morgan
constituyó la Corporación Acerera USA y la centralización del poder que llevó a cabo Alfred
Sloan de la General Motors en los años treinta no necesariamente fueron adaptaciones a un
entorno cambiante. Estos ejecutivos crearon un nuevo
siguiendo a especialistas de la ecología humana como Amos Hawley, muy citado pero
pocas veces utilizado, una población es un sistema integrado con interdependencias
funcionales, obteniendo algunos de sus miembros los recursos directamente del entorno y
otros indirectamente a través de otros miembros. Los miembros desarrollan relaciones
simbióticas que garantizan la existencia continuada de la red interorganizacional como un
todo, protegiéndose así de los estragos del entorno. La competividad (y, por tanto, los
nacimientos y muertes) entre los miembros sufre una mutación debida a la necesidad
predominante de compartir recursos y proteger a la colectividad. Se pone más el énfasis en las
fuerzas sociales y políticas que en las económicas. Basándose en Hawley, Astley y Van de
Ven afirman que «si bien todas las unidades poseen un cierto grado de poder, este poder varía
en proporción inversa al número de pasos que se aleja a una unidad del contacto directo con su
entorno, lo que da como resultado que las relaciones de poder entre las organizaciones se
hacen cada vez más elaboradas a medida que las redes interorganizacionales logran un
mayor desarrollo». Esto, añaden los autores, se acerca a la idea de Kenneth Benson de
«economía política», dado que las negociaciones políticas regulan el flujo de los recursos
económicos a lo largo de la red. Esta perspectiva ampliada de una población, al destacar las
propiedades de la red más bien que las organizaciones aisladas de una población, concuerda
con el análisis de redes, la industria como contexto de las organizaciones, y con la idea de
sectores que nos encontraremos al final del capítulo siguiente. Introduce de nuevo muchas
variables sociológicas en el análisis. Un artículo posterior de Astley desarrolla estos temas y
resalta también el papel de los cambios radicales y discontinuos que se producen con la
extinción general de las poblaciones viejas y su sustitución por otras nuevas. Se suspenden
temporalmente las tensiones selectivas y entran enjuego, para desempeñar un papel clave, los
procesos aleatorios334.
El último de los modelos evolutivos que vamos a analizar en este capítulo proviene del
libro de Richard Nelson y Sidney Winter An Evolutionary Theory ofEco- nomic Change335.
Este libro amplía la noción de competencias y poder que se encuentran en el modelo de
McKelvey-Aldrich, concuerda con la perspectiva ecológica de Hawley y Astley y Van de Ven,
y es bastante sociológico. (Nelson y Winter son economistas y uno de los avances importantes
de su libro está en una crítica devastadora de la teoría de las empresas e industrias formulada
por la economía neoclásica.)
El modelo de Nelson y Winter es un modelo evolutivo poco sólido y extenso que destaca
muchos de los procesos con los que están familiarizados los sociólogos, como los de cambio
incremental y adaptación gradual, racionalidad limitada en el ámbito de las relaciones causa-
efecto, metas, información y cohesión interna, así como un sano escepticismo en relación con
la eficiencia y los equilibrios. Al mantenerse en una teorización más avanzada sobre redes,
Nelson y Winter señalan que los entornos no son necesariamente externos; las políticas de
precios de las empresas configuran el entorno. Los economistas de nuestros días son mo-
deladores matemáticos; la matemática es el lenguaje de este área. Así pues, Nelson y Winter
construyen un modelo matemático para una industria, utilizando algunas de las variables
desconocidas para la mayoría de los economistas, y demuestran que rinden mejor que los
Quarterly 20 (1975), págs. 229-249, y W. Graham Astley, «The Two Ecologies: Population and Community
Perspectives on Organizational Change», Administrative Science Quarterly (junio 1985), páginas 224-241.
335
Richard Nelson y Sidney Winter, An Evolutionary Theory ofEconomic Change (Boston: Belk- nap Press,
1982). Los números de páginas que van entre paréntesis en ei texto se refieren a este libro.
El entorno 263
modelos al uso.
Nelson y Winter limitan su teoría a las organizaciones grandes y complejas que ofrecen
bienes y servicios sobre una base repetitiva y tienen, al menos, algunos criterios de
funcionamiento eficaz. El modelo de la selección natural no presenta estas restricciones, por lo
que deberíamos reconocer las limitaciones de los conceptos de Nelson y Winter de rutina y
capacidad de supervivencia que discutiremos. Pero su modelo tiene el mérito de versar sobre
organizaciones no triviales de nuestra economía. El Capítulo 5 de su libro analiza el tema
clave de las rutinas en las organizaciones. Me centraré en él, dado que ejemplifica un modelo
evolutivo en la práctica, y no es casual que constituya la mejor discusión de las rutinas en la
organización de las que existen en la bibliografía. Las rutinas limitan seriamente la perspectiva
neoclásica de «la elección óptima a partir de un conjunto de posibilidades claramente
definidas» (96) y demuestran también un mecanismo interno de supervivencia que contrasta
con el punto de vista de la selección natural del entorno económico como responsable de todos
los nacimientos y defunciones. Las rutinas internas, copiadas, en la mayoría de los casos, de
otras organizaciones, amortiguarán los impactos de las perturbaciones ambientales a lo largo
del tiempo336. Resumiré algunas de las proposiciones clave de este capítulo para ejemplificar
la provechosa interacción de la economía con el análisis organizacional tradicional.
«La memoria de las organizaciones es la acción» (99). Mantienen archivos y escriben
manuales, pero la memoria implica algo más. Las organizaciones deta- lian aspectos de las
rutinas, tales como indicadores del funcionamiento de la máquina o partes incompletas de
trabajo que disparan la acción, ayudas para la coordinación que se desarrollan sin una clara
finalidad, modificaciones en los equipos, y la evolución de estructuras informales y entornos
de trabajo. Se dan también rutinas que raramente se necesitan, para enfrentarse a las
circunstancias cambiantes. El conocimiento mismo es un resultado de rutinas. Tiene que ser
ejercitado o utilizado, añaden, para estar disponible, y eso es lo que hacen las rutinas. Queda
poco lugar, desde este enfoque, para elecciones óptimas de alternativas muy bien definidas u
otros rasgos de racionalidad.
Nelson y Winter admiten la política interna: «La acción rutinaria conlleva una tregua
amplia en el conflicto intraorganizacional. Se da una tregua entre el supervisor y sus
supervisados en cada uno de los niveles de la jerarquía organizativa: se realiza la cantidad
habitual de trabajo, las reprimendas y los agasajos se dan con la frecuencia normal, y no se
piden modificaciones importantes en cuanto a las condiciones de relación» (110). Los
intereses conferidos constituyen una clave en este modelo. Los miembros buscan que sus
intereses sean reconocidos y conservados. «El resultado puede ser que las rutinas de la
organización en su conjunto queden confinadas a unos canales excesivamente angostos a
causa de los diques de los intereses conferidos.» El temor a romper la tregua mantiene a la
organización en la «vía de una rutina relativamente inflexible» (111). El trabajo es el man-
336
Dicho en un lenguaje más técnico, la rentabilidad comparativa de las rutinas determina cuáles de ellas serán
las que sobrevivan a lo largo del tiempo. La rentabilidad, a su vez, depende de las características de los precios del
mercado a los que se enfrentan las empresas que tienen rutinas parecidas. Y el vector precio depende de las rutinas
de todas las empresas individuales que haya en un momento dado, dependencia que se analiza en la teoría de
mercados. Ninguna teoría del cambio evolutivo a largo plazo, puede, por tanto, tomar con lógica el medio formado
por un conjunto de empresas como algo exógeno. Por tanto, la idea de rentabilidad contribuye en menor medida de
lo que a primera vista podría suponerse a la comprensión de la pauta de cambios a largo plazo. Ibid., páginas 160-
161.
tenimiento de la rutina. Las rutinas no indican parada de circulación o ineficiencia, sino que
son objetivos que se persiguen pero que nunca se logran por completo. La dirección trata de
mantener controladas las rutinas, de lograr que no cambien en exceso. El trabajo de la
dirección consiste en manejar las distorsiones de las rutinas y restablecerlas (112). El control
de las rutinas no se limita a la producción, sino que llega hasta la compra de suministros y a la
socialización de los nuevos miembros cuando los portadores de las rutinas se van. Hay que
seleccionar, modificar, supervisar y, si todo esto fracasa, adaptar los inputs para que se
acoplen a la rutina (114). El copiar las rutinas y tecnologías de otras organizaciones no se
logra sin esfuerzo, tal como lo sugiere la teoría neoclásica ortodoxa, sino que es duro,
proporcionando así barreras a la entrada y limitando la competitividad. La organización
existente tiene, en términos evolutivos, la ventaja de reproducir sus unidades eficaces y, por
ello, de extenderse. Otras organizaciones carecen de las rutinas (119).
«Las rutinas son las habilidades o destrezas de una organización» (124). (Nelson y Winter
destacan el conocimiento tácito y la falta de consciencia explícita, utilizando fructíferamente
el trabajo de Michael Polanyi337. Véase también la página 154 de su libro.) Si la alta dirección
interviene a niveles inferiores, ello se debe a problemas con las rutinas. El control centralizado
no es realmente posible, con lo que se producen problemas y patologías, a menos que existan
rutinas. Las organizaciones son malas improvisando; tienen que poner el acento en las rutinas,
pero éstas las atan en una red de prácticas negociadas que es difícil de modificar (125). Se
produce, no obstante, innovación y es en esto en lo que Nelson y Winter están más
interesados. Paradójicamente, las rutinas brindan la oportunidad de innovaciones. Sin las
rutinas uno no puede detectar un problema que resida fuera de la propia rutina. Las
desviaciones de la rutina llevan al examen de los inputs, del mercado, de las rutinas existentes,
etc., que pueden conducir a la innovación (139). Desgraciadamente, Nelson y Winter no nos
dicen qué es lo que no son rutinas, con lo que todo lo que sea útil corre el riesgo de ser
definido como rutina. Pero, sin embargo, su lista, que sólo resumimos brevemente aquí,
resulta imprescindible para comprender las rutinas, que constituyen una de las características
clave de la burocracia. (Ellos se centran en el cambio incremental e interno para producir
capacidad innovadora, algo que ellos valoran sin criticarlo. Yo enfatizaría cosas tales como la
connivencia, el poder del mercado, el poder sobre el gobierno, y los costes sociales de la
innovación, en mayor medida de lo que lo hicieron ellos en su análisis.)
EPILOGO
El entorno o contexto organizacional como área de indagación científica está vivo y sano, y
goza de la atención de algunos de los más brillantes teóricos de las organizaciones. De hecho,
apenas si le hemos dado un tratamiento aldecuado en este libro. Figura también de modo
significativo en los dos capítulos siguientes. Pienso que los angostos comienzos de este área
de estudio, estimulada quizás por las técnicas de análisis cuantitativo que estaban necesitadas
de un tema que estudiar, se está viendo arrollada por una mayor preocupación sociológica. De
hecho, un artículo reciente de los padres de esta escuela, Hannan y Freeman, introducen los
factores institucionales en el modelo de la selección natural, debilitando algunos de los
337
Michael Polanyi, Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy (Nueva York: Har- per
Torchbooks, 1962), y The Tacit Dimensión (Garden City, N. Y.: Anchor, 1967).
El entorno 265
supuestos originales y ampliando su aplicación338. Según indicamos anteriormente, su trabajo

ha llevado a concentrarse en poblaciones de organizaciones y tácticas de supervivencia que
pueden ligarse a preocupaciones más tradicionales, como la elección estratégica e incluso el
poder. A medida que nos adentramos en el entorno, podemos utilizar los conceptos de los
modelos de la ecología de la población, y, desde luego, los conceptos evolutivos, tal como lo
intentaré demostrar en el Capítulo 8. Se está llevando a cabo un trabajo apasionante sobre el
nexo entre las organizaciones y su localización que podrían unirse con el enfoque evolutivo
339
. Los conceptos de las tres escuelas revisadas en la última sección —selección natural,
ecología humana, y teoría evolutiva— deberían tener una aplicación selectiva al amplio
trabajo realizado sobre las redes de dirección de empresas y la dinámica de la racionalidad de
las clases sociales. Es preciso deshacerse de los supuestos inhibidores procedentes de la
biología y concebir un sistema analítico eminentemente social cuyo núcleo esté constituido
por el concepto de poder340.
338
Michael Hannan y John Freeman, «Structural Inertia and Organizational Change», American Sociological
Review 49, núm. 2 (1984), págs. 149-164.
339
Roger Friedland y Donald Palmer, «Parle Place and Main Street: Business and Urban Power Structure»,
Annual Review of Sociology 10 (1984), págs. 393-416.
340
Davita Glassberg y Michael Schwartz, «Ownership and Control of Corporations», Annual Review of
Sociology 9 (1983), págs. 311-332, y Beth Mintz y Michael Schwartz, Bank Hegemony (Chicago: University of
Chicago Press, 1985). Véase también Michael Useem, «Classwide Rationality in the Politics of Managers and
Directors of Large Corporations in the United States and Great Bri- tain», Administrative Science Quarterly 27
(1982), págs. 199-226, y The Inner Circle: Large Corporations and the Rise of Business Political Activity in the
U.S. and the U.K. (Nueva York: Oxford University Press, 1984).
|7|
Teorías económicas
de la organización
Las teorías simplifican. A estas alturas puede haber llegado usted a la conclusión de que las
diversas teorías que hemos presentado resultan bastante complicadas. Las teorías le permiten
al teórico poner a cero un aspecto de un fenómeno y ver a qué distancia puede él o ella
llevarlo. La teoría burocrática racional descuida aquellos aspectos que las demás teorías
consideran centrales, y la teoría de las relaciones humanas, la teoría del «cubo de basura», y
las otras que hemos analizado le devuelven el favor.
Por suerte, a lo largo del tiempo, los teóricos se ven obligados a incorporar trozos y partes
de teorías alternativas, con lo que comprometen la sencillez y limitan la posibilidad de
generalizar. Parece que, de esta manera, estamos logrando avanzar. Por ejemplo, la teoría
burocrática racional tiene que admitir que la racionalidad es una meta evanescente y buscar
explicaciones cuando se produce el fracaso en la búsqueda de la racionalización de todo. La
teoría del cubo de basura no puede ignorar del todo las estructuras burocráticas o la conducta
racional, por lo que tiende a limitar su propia aplicación a las organizaciones no lucrativas y a
ejemplos contumaces de estructura burocrática (admitiendo con ello la existencia de
estructuras burocráticas). Las teorías de las relaciones humanas terminan incorporando
diferencias estructurales basadas en la tecnología a nivel provisional, con lo que es más
plausible su aplicación universal. Pero persiste en el núcleo central de cada una de ellas una
intuición simplificadora: la división racional del trabajo y el control jerárquico en el caso de la
teoría burocrática racional; la racionalidad limitada y la casualidad en la teoría del cubo de
basura; o la importancia de los seres humanos con sus sentimientos y valores en la teoría de
las relaciones humanas.
Pero vamos a presentar un último conjunto de teorías que simplifican el mundo de las
organizaciones aun de otro modo. Se trata de los modelos económicos basados en los
individuos, más que en las organizaciones, y en el autointerés competitivo entre los
individuos. No todos los modelos económicos son tan restrictivos, por más que el interés
personal individual sea el sello distintivo de la teoría económica. El modelo evolutivo de la
empresa que estudiamos en el Capítulo 6 incorporaba la cooperación, los intereses de grupos
nacientes y diversas metas, como la seguridad y predecibilidad, que son el resultado del
autointerés sólo en el sentido tautológico de que la conducta es motivada y, por ende,
intencional El área venerable, aunque pequeña, de la organización industrial presupone la ma-
ximización del beneficio, pero de la empresa, e incluso este supuesto está condicionado por
una gran inseguridad y un proceso de «satisfacción». Lo mismo que la teoría evolutiva, la
organización industrial da prioridad a muchas variables con las que están preocupados los
266
Teorías económicas de la organización 267
teóricos de la organización, como el poder del mercado, el oligopolio y la política de precios.

Pero estas teorías han estado con nosotros durante un cierto tiempo y, al contrario de lo que
sucede con las dos que vamos a presentar aquí, no pretenden reemplazar el área
supuestamente defectuosa de la teoría organizacional. Mis comentarios en este capítulo, se
limitan, pues, a los nuevos modelos económicos basados en el autointerés competitivo indivi-
dual: teoría de la agencia y economía de los costes de transacción.
La fundamentación de estas teorías es tan vieja como la economía misma, pero su
aplicación al mundo de las organizaciones es nueva, retrotrayéndose sólo a una década o así.
(Chester Barnard prefiguró elementos cruciales de las teorías con su cálculo de los incentivos-
contribuciones, y, especialmente, la primera mitad del libro de James March y Herbert Simón,
Organizations, donde los individuos racionales calculan su autointerés al decidir si unirse o no
a la organización y, después, si trabajar o escaquearse.) En la década precendente, estas dos
teorías económicas de la organización ha tenido un gran éxito. Se han organizado muchos
congresos en tomo a ellas. Están apareciendo artículos programáticos en las revistas
sociológicas. Está creciendo el número de citas elogiosas a los modelos económicos en las
principales revistas organizacionales como Administrative Science Quarterly. Los
economistas están reclamando atrevidamente la revolución del campo primitivo del análisis
organizacional. Como sucede con todas las teorías, podemos aprender cosas de la teoría de la
agencia y de la economía de costes de transacción, dado que éstas destacan algunas cosas que
las otras ocultan. Pero, lo mismo que todas las teorías, estas dos también distorsionan. De
hecho, yo argüiré que sus distorsiones sobrepasan el valor de sus intuiciones. Lo que aún es
más importante, como pasa con todas las teorías, los dos modelos contienen implícitamente un
conjunto de valores que tienen implicaciones políticas —una ideología a través de la cual ven
el mundo los verdaderos creyentes de estas teorías—. En el caso de la teoría de la agencia, la
ideología es a la vez descarada y conservadora. No lo es tanto en el caso de la economía de
costes de transacción.
Presentaré, en primer lugar, algunos antecedentes del reciente descubrimiento de las
organizaciones por parte de los economistas. Con pocas excepciones, como la de los trabajos
sobre la organización industrial, los economistas no han sentido la necesidad de prestar mucha
atención a las organizaciones que dirigen la economía, produciendo sus bienes y servicios, o
incluso a aquellas que la regulan y que deciden sus propias disputas. La teoría económica
«neoclásica» simplifica la vida social hasta el extremo de tratar las organizaciones como si
cada una de ellas fuera una persona individual, un empresario. La organización y todos sus
miembros son únicamente «la sombra de una persona», que reúne recursos, produce bienes y
servicios, y los vende por un precio. Los teóricos lo saben mejor, por supuesto, pero la
economía neoclásica trabaja a un nivel de abstracción tal que el empresario puede representar
a la empresa.’ Al igual que los teóricos de las relaciones humanas ignoran la complejidad
biológica del individuo y los teóricos de la dirección clásica ignoran las personalidades
individuales y la interacción interpersonal de los miembros, lo mismo hacen los economistas
neoclásicos al ignorar las complejidades de la organización cuando tratan sobre economía, si
bien, en todos estos casos, se pierde algo al ignorar estas complejidades.
Los economistas tratan sobre los mercados —es decir, comprar y vender, asignación de
recursos como tierra, trabajo y capital (por ejemplo, el capital debe afluir haciá la empresa
que puede obtener de él la máxima rentabilidad), equilibrio de la competitividad completa o a
largo plazo (por ejemplo, grandes beneficios hechos por unas pocas organizaciones atraerán a
otras organizaciones hasta que los beneficios están uniformemente distribuidos y no superen
a los de otros sectores de la economía, produciendo un equilibrio hasta que nuevos productos,
tecnologías, técnicas de mercado, etc. lo rompan). Las variaciones entre empresas concretas,
las imperfecciones del mercado (tales como el poder del mercado que restringe la entrada de
posibles competidores), el secretismo y el engaño que limitan la información sobre los
beneficios o las oportunidades económicas o tecnológicas—, se sabe que todas ellas existen,
pero son ignoradas lo mismo que las variaciones de capacidad cognitiva o el nivel de energía
lo son en las demás teorías de las organizaciones que hemos analizado. Cualquier disciplina
es libre de elegir el nivel de abstracción —célula, ser humano, grupo, organización, sociedad,
mundo- ai que quiere trabajar e ignorar las complejidades de los niveles inferiores y supe-
riores
Pero, ¿funciona la economía neoclásica? Digamos que no demasiado bien. El economista
conservador y premio Nobel, Milton Friedman 341, piensa que las teorías económicas
neoclásicas son correctas, pero que, dado que los Estados Unidos no las siguen, no han sido
verificadas adecuadamente. Ahora bien, piensan otros que como los supuestos de la
economía clásica, tales como mercados perfectamente competitivos, frecuentemente no se
aplican, se necesitan teorías más realistas. Pretenden matizar los supuestos neoclásicos de
información gratuita, economía ampliamente descentralizada, racionalidad ilimitada por parte
del empresario, transacciones sin costes con otros empresarios, capacidad sobrehumana de
realizar cálculos y de prever el futuro, y preocupación exclusiva por la maximización de los
beneficios. Quienes han reelaborado la teoría clásica no pretendían destruirla sino dar
mejores explicaciones de cómo funciona, lo que está más en la línea de las realidades
concretas.
El economista Joseph Schumpeter dijo en 1950 que ciertamente se da un mo- ' nopolio
más que una competitividad perfecta pero un monopolista sólo sobrevivirá si se comporta
como si su monopolio estuviera a punto de ser destruido por las fuerzas de la competencia,
por lo que debe diseñar continuamente nuevas tecnologías y productos para obtener
beneficios monopolistas temporales sobre determinados productos342. Se ha desarrollado una
bibliografía completa sobre la competitividad oligopolista —competitividad entre un número
reducido de empresas, digamos, del petróleo que dan cuenta de la mayor parte de la
producción de ese sector, con lo que colectivamente pueden controlar todo un mercado—. En
general, en esta bibliografía, se mantiene que la competencia monopolista y la teoría
neoclásica resultan compatibles. Se admite también que los empresarios tienen sus
estrategias, realizándose trabajos de investigación sobre la estrategia corporativa y la
estructura industrial. Las empresas no se limitan a lanzar productos al mercado y a triunfar o
fracasar. En algunos casos, las estrategias son analizadas por medio de la «teoría de juegos»,
que actúa bajo muchos de los mismos supuestos que la teoría económica (fue inventada por
economistas), pero se fija en la coyuntura de las distintas estrategias tales como la
cooperación, el ir por libre, engañar, negociar, etc.
La inseguridad se ha convertido en uno de los temas centrales de estas publicaciones —
incertidumbre sobre la demanda del mercado, la capacidad de producir un nuevo producto, los
costes reales de su producción, el papel de la regulación gubernamental y la reacción de la
341
Milton Friedman, Essays in Positive Economics (Chicago: University of Chicago Press, 1953).
342
Joseph Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy (Nueva York: Harper & Row, 1950).
competencia—. El área general de la economía de la información ha pasado por dos décadas

de un desarrollo explosivo. Algunos de los problemas que no fueron tenidos en cuenta por la
economía clásica ni por los teóricos de la información son: ¿Cuál es el mejor método de
«búsqueda» cuando la información es escasa y cuando hay inseguridad —en otros términos, en
condiciones reales y no en las de la teoría económica neoclásica—? ¿Cuáles son las
«propiedades de equilibrio» de estas condiciones no seguras (es decir, cómo se logra equilibrar
las diferencias de recursos y de eficacias y producir situaciones estables bajo condiciones de
incertidumbre)? Los economistas han construido «modelos» de estas condiciones por medio
de ecuaciones muy complejas, pero, son pocas las ocasiones en que estos modelos utilizan
datos empíricos. Igualmente, el problema de compartir los riesgos ha sido modelado sin datos,
lo mismo que los problemas de qué es lo que constituyen expectativas racionales sobre el
futuro y cómo los individuos o las empresas «marcan» sus competencias características de
forma que otros puedan utilizarlas. Terry Moe, un politólogo que ha revisado' este campo,
afirma que «la economía de la información es posiblemente el área de más rápido crecimiento
y de las más apasionantes de la teoría micro- económica» 343.
De este modo, descendiendo a los niveles más bajos de abstracción (el nivel «micro» de
las empresas individuales y de quienes dentro de ellas toman decisiones, más que el nivel
«macro» de los mercados y las economías) es como los economistas están rectificando los
puntos débiles de la teoría neoclásica. No están cuestionando en profundidad, con ello, sus
supuestos básicos, que difieren notablemente de los de las publicaciones sociológicas sobre las
organizaciones. Algunos de los supuestos básicos a los que los economistas siguen ligados,
salvo raras excepciones, son: énfasis en el individuo (más que en el grupo, la estructura, la
cultura, etc.) como «unidad de análisis» (aquella con la que comienza el análisis); una
consideración del individuo como ser racional que maximiza una única utilidad (normalmente
una transacción entre el dinero y el ocio), más que como un ser sintiente que tiene metas en
conflicto, valores abstractos y lazos personales con otras personas; una perspectiva de que la
empresa está comprometida con la eficacia en el sentido topino de maximizar los beneficios
del propietario, más que en el sentido amplio del bienestar del empleado y la comunidad,
incluyendo la estabilidad en el empleo y la conservación de los recursos naturales; y la
creencia de que todas las transacciones y la conducta económica están regidas por equilibrios
—que las cosas finalmente se equilibrarán de forma que predomine la regla de la máxima
eficiencia en la producción de beneficios—. Finalmente, los economistas creen que unos altos
beneficios para los propietarios constituyen suficiente evidencia de la eficiencia y que la
eficiencia beneficia a la sociedad, porque los recursos no se despilfarran. Este último supuesto
queda, por lo general, implícito, pero es muy potente, ya que permite que las teorías que
explican la conducta económica sirvan también como preceptos normativos para la sociedad.
Si bien todas las teorías simplifican, sus simplificaciones más extremas deben estar a
niveles superiores e inferiores a aquel al que eligen trabajar. Al nivel al que realizan su
trabajo, tienen que ser ricas y complejas. La simplificación del autointerés no puede ser
inhabilitante a nivel de la economía o la industria (si bien, a pesar de todo, considero que lo es
aún, dado que se trata de una atribución tan incompleta de la motivación humana), pero
cuando se baja al nivel de la empresa, este supuesto no está justificado. A nivel de la empresa,
11
Terry Moe, «The New Economics of Organization», American Journal ofPolitical Science 28, número 4
(noviembre 1984), págs. 739-777. La cita está en la página 741.
sólo resulta adecuado simplificar la dinámica de la economía o de la industria como un todo.

Peor aún, la simplificación que se hubiera podido tolerar al nivel más alto de la industria o la
economía se utiliza a nivel de la empresa, con pretensiones expansionistas de generalidad.
Cuando los economistas de las dos tradiciones que vamos a estudiar se adentran en el mundo
ajeno de las organizaciones, sus simplificaciones los protegen de las complejidades del mundo
organizacional con las que tienen que habérselas los teóricos de la organización, y estas
simplificaciones les permiten generalizar sin freno. Pero se centran en algo en lo que no se
centra el teórico de las organizaciones —defraudar a tu jefe, compañero o cliente—. Esta es,
según los economistas, la razón principal de la burocracia y se quedan aturdidos por el hecho
de que nosotros, como teóricos de la organización, les prestemos tan poca atención. Podemos
agradecer a la teoría de la agencia y a la de la economía de los costes de transacción el haber
destacado el hecho, si bien puede interpretarse este punto en términos más estructurales, bien
distintos de los que utilizan los economistas.
Si uno se sumerge en las organizaciones desde el mundo superior de las grandes y áridas
abstracciones, resulta bastante sencilla la lógica de la argumentación. Sólo existen «mercados»
—gente que intercambia libremente bienes y servicios, buscando el precio más bajo si son
compradores y el más alto si son vendedores— y cualquiera puede hacer un contrato con
cualquier otra persona. Si yo poseo unas habilidades como secretaria, me voy al mercado y le
vendo mis servicios a la Universidad de Yale, que los necesita, y, a continuación, yo me
compro un pollo. Del mismo modo, otra persona puede vender sus pollos y comprarle comida
a otra tercera persona. La actividad económica se reduce a una serie de contratos. Algunos son
de muy poca duración (se denominan contratos puntuales), como cuando uno se compra un
bombón. Otros son de larga duración, como cuando uno se contrata a sí mismo como
trabajador. Cada persona de una gran empresa tiene un contrato con al menos otra parte. Por
ejemplo, el director ejecutivo tiene contratos con sus subordinados y con los miembros del
consejo de direción. La empresa es poco más que un fardo de contratos bilaterales, dispuestos
a ser rotos por cualquiera de las partes y a ser firmados, igual que sucede en el caso del
bombón. Estoy simplificando en exceso, por supuesto, pero las excepciones a este punto de
vista son tratadas exactamente como eso —excepciones o matizaciones que complican el
análisis.
¿Cuál podría ser la ventaja de reducir las cosas complejas y de difícil solución que hemos
venido estudiando a lo largo de este libro a abstracciones tan simples como contratos, cuando
sabemos que existen tantas otras cosas como confianza, normas, tradiciones y ajustes? El
énfasis de los economistas nos obliga a analizar las condiciones bajo las cuales las relaciones
contractuales van a predominar y en cuáles no. Tanto la aparición de la confianza entre las
personas como su violación exigen una explicación. No es necesario que aceptemos la
perspectiva de los economistas de que toda interacción es contractual, si bien tenemos que
concretar cuándo lo es y cuándo no lo es. Se da un paralelismo en nuestra vida diaria. Solemos
dar por supuestas las normas sociales que insisten en la confianza y reciprocidad, reflejando
estas normas la mayor parte de los comportamientos. Sólo cuando se violan estas expectativas
nos lamentamos diciendo: «Pero no era eso lo acordado» o «Después de todo lo he hecho para
que él...» o «Ella nunca carga con la parte que le corresponde» o «Eso es lo que tiene que
hacer». Cuando decimos estas cosas, estamos invocando contratos, aunque sólo sea de modo
implícito, y éste es el núcleo del pensamiento económico.
Los economistas ven la vida como una serie interminable de contratos y es así como
analizan las organizaciones. Esto obliga a los científicos sociales a concretar o bien las
situaciones en las que tenemos que recurrir a contratos porque otras formas de interacción no
dirigen ya la conducta o bien las situaciones en que otras formas hacen innecesarios los
contratos. Los teóricos organizacionales no se han enfrentado bien al reto. Susurramos algo
sobre el mal liderazgo, la aplicación deficiente de la estructura de recompensas, el
particularismo o el favoritismo para explicar esas violaciones de las normas. Pero para los
economistas que trabajan en nuestra área, los contratos son lo único que importa en las
organizaciones, y las expectativas de que van a ser violados, siempre que ello sea posible, no
constituye un dilema incidental sino más bien el problema raíz de las organizaciones. Los
contratos y su violación constituyen la base de la teoría de la agencia y desempeñan un papel
clave en la economía de los costes de transacción. Comenzaremos por la teoría de la agencia
porque es la simplificación más radical de la conducta organizacional. La economía de los
costes de transacción es más compleja, más sociológica y, no por casualidad, menos
conservadora desde el punto de vista político, aunque descansa sobre las mismas teorías
económicas que la teoría de la agencia.
TEORIA DE LA AGENCIA
Titulares, agentes y riesgos morales

La teoría de la agencia, al contrario del análisis de costes de transacción, no tiene un problema
claro que solucionar. Parece reflejar una preocupación por la aplicación de los supuestos más
rígidos de la economía —maximizar las utilidades, siendo las utilidades netas las recompensas
(dinero) menos esfuerzo— para explicar los contratos y, de este modo, las organizaciones. Si
tal supuesto minimalista puede cruzar transversalmente todos los conceptos, estudios y
volúmenes de teoría que han acumulado los analistas de las organizaciones «revolucionará»,
tal como pretenden algunos de sus partidarios, la teoría de las organizaciones. Sus preten-
siones son grandes, pero la teoría resulta difícilmente verificable, dado que raramente intenta
explicar hechos reales o realizar predicciones. (Por el contrario, la economía de los costes de
transacción intenta explicar el salto desde los mercados con muchas organizaciones a las
«jerarquías» o industrias dominadas por unas pocas empresas muy grandes.) Ahora bien, la
teoría de la agencia suscita algunos problemas fundamentales sobre las organizaciones que la
teoría convencional no trata explícitamente, y, curiosamente, nos puede avisar de hasta qué
punto, al estar contra las cuerdas, invocamos los supuestos de la teoría de la agencia, perdien-
do nuestro propio método de análisis. Por estas razones, esta teoría merece un análisis y una
crítica concienzuda. Ahora que ha penetrado en el área del análisis organizacional,
permanecerá con nosotros por mucho tiempo.
En su expresión más simple, la teoría de la agencia supone que la vida social no es otra
cosa que una serie de contratos. Por convención, a un miembro, el «comprador» de los bienes
o servicios se le denomina «titular», y al otro que proporciona los bienes y servicios, el
«agente» —de ahí la expresión «teoría de la agencia»—. La relación titular-agente está regida
por un contrato que especifica lo que el agente tiene que hacer y lo que, a cambio, tiene que
hacer el titular (por ejemplo, pagar los bienes en un momento determinado, pagar el salario y
los beneficios, avisar a tiempo de la finalización de la relación, etc.). Pero la relación titular-
agente está cargada de problemas de fraude, de información escasa y, en general de racionali-

dad limitada. Se ha explorado esta relación desde dos tipos distintos de publicaciones:
formulaciones matemáticas, con un número limitado de variables y sin datos, y los modelos
más complejos, con un cierto intento de utilizar datos. Las formulaciones matemáticas de la
teoría de la agencia «pura» son estrictamente lógicas en su formulación y hacen supuestos
heroicos, y, por tanto, no razonables. Sólo parecen tenerse en cuenta tres factores en estos
modelos: las preferencias de ambas partes, la naturaleza de la incertidumbre (qué situaciones
dan lugar a una mayor o menor inseguridad), y la información disponible (cómo se entera el
titular de la conducta del agente). Pasaremos por alto normalmente estas formulaciones y
pruebas matemáticas y nos concentraremos en un modelo que es más realista y, ciertamente,
más complejo344.
Este modelo más refinado dice que, para muchas tareas, el esfuerzo cooperador o de
trabajo en equipo presenta muchas ventajas. Pero, a menudo, resulta imposible establecer
contratos con cada uno de los miembros para fijar su «producto marginal» o contribución
individual al esfuerzo. Si cuatro hombres cargan algo en un camión ¿cómo podemos saber si
han trabajado todos ellos por igual? (El ejemplo es trivial, pero el problema no lo es.
Posiblemente haya estado usted en un comité en el que su sospecha era la de que algunos se
escaqueaban y otros, incluido usted mismo, hacían más de lo que les correspondía.) Para
distribuir las recompensas de esta tarea equitativamente hay que determinar las contribuciones
relativas de cada uno de los miembros. ¡La solución, por increíble que parezca, es el
capitalismo! He aquí cómo dos importantes teóricos de la agencia, Armen Alchian y Harold
Demsetz345 dicen que sucede esto.
Los orígenes del capitalismo. Los miembros del grupo que realizan la tarea cooperativamente
no pueden fiarse entre sí de dar informes honestos sobre su esfuerzo, por lo que contratan a
alguien que determine la contribución de cada uno y que determine así las recompensas
debidas a cada uno de los miembros. El salario de esta nueva persona sale de los beneficios.
Se reduce la paga de cada uno de los miembros un poco para pagarle. Pero, para ser eficaz,
tiene que tener la autoridad necesaria para sustituir a los trabajadores incompetentes o
gandules y para dirimir las disputas sobre los esfuerzos relativos. Y, con el fin de estar
suficientemente motivado para llevar a cabo el trabajo de vigilancia, tiene que hacer algo más
que obtener un salario. Debe quedarse con cualesquiera beneficios una vez que los demás
hayan obtenido recompensas iguales a sus aportaciones estimadas. Los beneficios de esta
persona se llaman «productos marginales». No se explica por qué el vigilante o supervisor
necesita los beneficios marginales más que los demás. Podría decirse que el trabajo del
supervisor es menos agotador, menos peligroso y más agradable que poner un cargamento en
un camión. El incentivo para hacer un buen trabajo de vigilancia debería ser mayor por razón
de la facilidad comparativa de la tarea, por lo que no necesita mayores beneficios que los
344
Véase Michael C. Jensen, «Organization Theory and Methodology», The Accounting Review 8, número 2
(abril 1983), págs. 319-337, para una revisión de las diferencias y para las citas.
345
Armen A. Alchian y Harold Demsetz, «Production, Information Cost, and Economic Organization»,
American Economic Review (1972), págs. 777-795. Véase también Eugene F. Fama, «Agency Problems and the
Theory of the Firm», Journal of Political Economy 88 (1980), págs. 288-305. Eugene Fama y Michael Jensen,
«Separation of Ownership and Control», Journal ofLaw Economics 26 (junio 1983), págs. 301-325, y Michael
Jensen y William Meckling, «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure»,
Journal of Financial Economics 3 (octubre 1976), páginas 305-360.
trabajadores. Los supervisores podrían ser asalariados, y los trabajadores podrían dividir, de
acuerdo con el criterio de contribución del supervisor, los beneficios de la empresa. (De
hecho, una de las pocas formas de propiedad de los trabajadores y de autogestión que está
extendida en nuestra sociedad hace algo parecido a esto: los médicos y abogados constituyen
sociedades, dividen los beneficios y contratan personal de oficina y contables para vigilar y
realizar otras tareas. Hay unas publicaciones curiosas en economía sobre por qué los
trabajadores no contratan capitalistas, más bien que al revés, pero analizar esto nos apartaría
mucho de nuestra tarea.)
Si el supervisor no obtuviera un beneficio residual, prosigue el argumento, podría no
cumplir con su deber y ganar más que los trabajadores, sin realmente hacer la vigilancia
necesaria. Los beneficios suplementarios (Marx lo denominaba «valor añadido») constituyen
el incentivo para trabajar duro en las tareas de vigilancia. Pero, dado que posee también el
poder de contratar y despedir, es casi como un capitalista (aunque, desde el punto de vista
técnico, es sólo un empresario, a menos que invierta su propio dinero). En un sentido amplio,
es el propietario de la empresa, contratando y despidiendo, fijando los sueldos y embolsándose
los excedentes. Ni siquiera tiene que invertir ningún dinero. Los economistas colocan los
valores monetarios en la «buena voluntad» y la «reputación» (yendo éstos a las valoraciones
de los activos cuando se vende la empresa), y él va a ser el depositario de estos activos, y, por
tanto, el «propietario» o capitalista.
Podemos alargar esta fábula. Si el supervisor le paga excesivamente poco a los
trabajadores, el equipo puede ir a otra parte a buscar otro supervisor (perdiendo la buena
voluntad, sin embargo). No existen trabajadores pobres o dependientes incapaces de
arriesgarse al desempleo en estos modelos —todos disponen de los recursos necesarios para
moverse libremente, y los costes derivados de la ruptura familiar, de la amistad, de los lazos
comunitarios no son suficientemente grandes como para tenerlos en cuenta—. De acuerdo con
el modelo, si otros futuros empresarios se dan cuenta de que la empresa obtiene muchísimos
beneficios, entonces otro grupo formará un equipo para cargar camiones a menos precio y
quitar el negocio al supervisor.
Si el supervisor decidiera que sería rentable comprar una máquina elevadora, aumentar la
producción y ampliar el negocio, pediría dinero prestado a la gente que tiene excedentes de
dinero para invertir. Los inversores se reunirían y, siendo lo bajo que es el nivel de confianza
en estos modelos, elegirían a algunos de sus miembros para conseguirles los máximos
beneficios en cuanto accionistas. El supervisor es ahora el agente de nuevos titulares; es el
director ejecutivo. Los nuevos jefes constituyen el consejo de dirección, que vigila sus
inversiones y las de otros accionistas. De hecho, son elegidos al consejo sólo si concurren
procedimientos democráticos en las empresas capitalistas (en este caso, un dólar un voto, más
que una persona un voto). Tenemos ya una empresa capitalista de hecho y de derecho con su
consejo de dirección, su director ejecutivo, trabajadores, capital y materiales. Todo comenzó
porque las cuatro personas que cargaban camiones temían que alguno de ellos no iba a
participar equitativamente en el trabajo.
Algunos problemas. Por más elegante que resulte esta interpretación del capitalismo y de la
jerarquía, tiene numerosos defectos, de acuerdo con algunos economistas (y, desde luego, no
tiene nada que ver con el modo en que se formaron la gran mayoría de las empresas). Los
críticos de. este enfoque argumentan que existen otras alternativas a un único supervisor cuyo
objetivo reside en maximizar sus beneficios; que la solución propuesta por Alchian y Demsetz
no es la mejor; y que se ignoran las técnicas de supervisión y de determinación de la
remuneración, los efectos de los distintos tipos de supervisión sobre la motivación del tra-
bajador, y los costes directos de la supervisión, y que todo esto influirá mucho sobre la
solución eficaz del problema. De hecho, el cambiar de supervisor, el compartir la supervisión,
el pagar un salario, etc. tiene sus ventajas346. Louis Putter- man, comentarista moderadamente
escéptico, critica la renuncia de Alchian y Demsetz a referirse al «contrato» como una relación
de autoridad. (Una relación de autoridad es más compleja que una relación contractual; en la
primera es más difícil retirarse e incluye una gama más amplia de actividades de las que
pueden concretarse en un contrato.) En un contrato no existe una relación de autoridad, dicen
Alchian y Demsetz, porque el trabajador puede interrumpir el contrato con la misma facilidad
que el jefe. (Parece que estos economistas suponen que el mercado de trabajo para los
trabajadores es tan bueno como para los economistas.) Le confieren al supervisor (ahora el
capitalista) el poder de reclamar los beneficios y le permiten contratar y despedir con el fin de
«disciplinar a los miembros del equipo y disminuir la gandulería». Pero señala Putterman que
el jefe puede despedir a cualquiera o a todos los trabajadores, si bien éstos no pueden
despedirlo a él, con lo que la relación no es la relación simétrica que se da en los contratos,
sino asimétrica347. El problema del poder de las partes se repite constantemente en estas
346
Véase la discusión en Moe, «The New Economics of Organization», y en Louis Putterman, «On
Some Recent Explanations of Why Capital Hires Labor», Economic Inquiry 33 (abril 1984), páginas 171-187;
sobre el último punto, veáse James A. Mirrlees, «The Optimal Structure of Incentives and Authority within an
Organization», The Bell Journal of Economics (primavera 1976), págs. 105-131.
nuevas teorías económicas. No puede ignorarse o suponerse que las relaciones son simétricas,
del mismo modo que Chester Barnard no podía pretender que el ejército era una democracia.
Este modelo tiene otro problema grave. No sólo supone que si el trabajador deja una
empresa para trabajar en otra no incurre en coste alguno, según se ha indicado, sino que
además insiste casi exclusivamente en que los subordinados (agentes) siempre se escaquean
del trabajo como única forma de conducta egocéntrica e interesada frente a la que hay que
ponerse en guardia. Señalando sencillamente que la empresa debe proteger su reputación, se
ignora o se rechaza de plano la posibilidad de que el capitalista (titular) podría mentir a los
trabajadores sobre el nivel de beneficios o riesgos de pérdidas, falsificar los registros de las
producción o sencillamente escamotear sus responsabilidades. Pero no es muy obligatoria la
necesidad de que la empresa proteja su reputación como patrón, al no explotar a los
trabajadores. La mayoría de quienes buscan trabajo desconocerán normalmente la reputación
de una empresa, y si la conocen, sólo tendrá efecto si el mercado de trabajo es muy reducido,
si se produce una apertura en una empresa de alta reputación y si la reputación es merecida. La
reputación media en un sector, por supuesto, podría reflejar unos modos de hacer muy
explotadores. Un cambio de reputación nada nos dice sobre sus valores absolutos.
La respuesta podría ser que si la reputación de una empresa está por debajo de la media,
los trabajadores pueden ir a otra parte, pero ¿qué sucede si esta «otra parte» también explota?
Si los supuestos de los economistas sobre los mercados libres y el equilibrio tienen algún
sentido, se alcanzaría un nivel de equilibrio de explotación, por lo que no tendría sentido irse a
otra empresa. (Estaría fijado exactamente como aquel punto en el que una mayor explotación
debilitaría hasta tal extremo el esfuerzo o amenazaría convertirse en una revolución que los
beneficios marginales de unos salarios inferiores, situaciones de inseguridad, o una su-
pervisión más estrecha serían menores que el coste de una menor productividad o una
revolución.) Si no se mantienen estos supuestos generalizados del equilibrio competitivo y
varía el nivel de explotación, entonces los obreros tendrán que enfrentarse al problema de
encontrar sitios menos explotadores y lograr trabajo en uno de ellos, corriendo con los costes
del cambio de puesto, etc. La explotación de los trabajadores parece ser un problema al menos
tan importante, y posiblemente más importante, que el escaqueo por parte de los trabajadores,
dado el autointerés que se supone que impulsa el modelo y los recursos claramente superiores
del supervisor, empresario, director jefe, o capitalista. Con todo, los teóricos de la agencia no
suelen tener en cuenta el problema de la explotación o incluso el del escamoteo por parte del
titular.
Posiblemente sea éste un fallo de los analistas y no de la teoría como tal. Es
que su sistema funcione, pero la idea de un mercado de libre competencia en equilibrio parecería excluir cualquier
posibilidad de desempleo. Dow apunta hacia la tierra prometida en la que viven los economistas. Véase, por
ejemplo, C. Shapiro y J. J. Stiglitz, «Equilibrium Unemployment as a Worker Discipline Device», American
Economic Review 74 (junio 1984), págs. 433-444.
decir, ¿irían bien las cosas si los teóricos tuvieran en cuenta las violaciones de los contratos
por parte de los titulares con la misma frecuencia que la violación de los mismos por parte de
los agentes? Ayudaría, pero posiblemente complicaría el modelo desesperantemente puesto
que pondría en evidencia que el titular dispone de más recursos organizacionales que el
agente, llamando la atención sobre esta asimetría en los contratos. (Es más probable que los
teóricos de la agencia tengan en cuenta las violaciones de los contratos por ambas partes
cuando analizan los contratos entre empresas, que cuando las analizan dentro de ellas.) Ello
plantearía el tema de que éstas son relaciones de autoridad, más que contractuales; y suscitaría
el problema de que el titular es el que dispone de la capacidad de supervisión y resulta difícil,
salvo para los sindicatos, que esta prerrogativa forme parte del contrato de los agentes. Así, es
bastante probable que se trate no de un descuido a la hora de aplicar la teoría, sino de un
mecanismo para eliminar algunos hechos fundamentales sobre las organizaciones.
Además, casi nunca se tiene en cuenta la posibilidad de intervención organizada por parte
de los trabajadores, que posiblemente temen la explotación por parte de la dirección más que
el escaqueo por parte de los compañeros, por más que se trate de un aspecto muy destacable
de las sociedades industriales. Cuando los teóricos de la agencia hablan de los sindicatos, no
los conciben como respuesta a los abusos de la dirección, sino como un ejemplo más de
«compartir riesgos» entre los trabajadores, a semejanza de las joint ventures y los reaseguros.
Por último, ¿podría ayudar el hecho de que el énfasis se pusiera no sobre el escamoteo
sino sobre otras violaciones del contrato por parte de los agentes? Posiblemente, los
subordinados intentan aprovecharse lo más posible. El hecho de ampliar el rango de
violaciones consideradas en la teoría complicaría enormemente el análisis (lo que, en la
práctica, sería una ventaja, puesto que el asunto es complicado) y obligaría también a tener en
cuenta una ampliación de las violaciones por parte del titular lo mismo que por parte del
agente. Por ejemplo, los agentes podrían transgredir el contrato «chivándose» o haciendo
públicas las prácticas ilegales promovidas por los titulares o por oponerse a condiciones de
seguridad, al racismo o al sexismo. Los agentes pueden sufrir un castigo informal por negarse
a hacer horas extraordinarias. El contrato no especificará, posiblemente, que los salarios se
corresponden con el trabajo realizado con independiencia de la persona que lo realice.
Cualquier intento de invertir este principio sería, pues, una violación del contrato. Al
introducir una serie de temas de este tipo, todos ellos relevantes en el mundo de las relaciones
industriales, se denunciaría la naturaleza unilateral del contrato. El escamoteo por parte de los
agentes perdería significación, y aumentaría la posibilidad de explotación por parte de los
titulares.
Selección desfavorable y riesgo moral. Antes de analizar la posible utilidad de todo esto para
el análisis organizacional, revisaremos dos conceptos más, utilizados por los economistas de la
teoría de la agencia en sus análisis de las organizaciones que han sido denominados «la
esencia del análisis organizacional», si bien existe mucha discusión al respecto. El primero se
llama la «selección desfavorable». Los solicitantes de un trabajo se presentan a sí mismos
como muy cualificados, pero la información que el patrón tienen que manejar es confusa —
experiencia, referencias, educación, etc. Los solicitantes, sin embargo, poseen una buena idea
de su «verdadera valía». («Valía», en esta bibliografía, incluye formación y destreza técnicas,
junto con cualidades como honestidad y laboriosidad.) El patrón le ofrece un salario a los
solicitantes. Quienes consideran que merecen más no aceptan el puesto y buscan empleo en
otro sitio; al patrón le hubiera apetecido contratarlos (pero habría que indicar que no les
ofreció lo suficiente como para atraerlos). Aquellos que son conscientes de que su «verdadera
valía» es inferior al salario que se les ofrece, aceptarán. El pobre patrón termina aceptando a
muchos de los menos cualificados y a unos pocos de los muy cualificados. El patrón no puede
discriminar entre los solicitantes, porque todos ellos dicen que su verdadera valía se
corresponde con el salario ofrecido, con lo que el patrón pierde a los mejores. Podría
aumentarse el salario para quedarse con los mejores, pero los mediocres seguirían estando
entre quienes estarían dispuestos a aceptar el trabajo. Podrían utilizarse criterios más precisos
al revisar las solucitudes, si bien esto conlleva costes y no eliminaría completamente el
problema del engaño por parte de los solicitantes. Además, lo más probable es que el patrón
esté ya filtrando a los candidatos lo más finamente que los recursos de la compañía se lo
permiten. El resultado final es una contratación que dista mucho de ser óptima —debido a la
conducta interesada y astuta de los agentes.
Se produce, después de la selección, un problema relacionado con la selección
desfavorable, denominado «riesgo moral». Lo mismo que en el caso de la selección
desfavorable, en el que el problema consiste en que los solicitantes conocen su «valía» y los
patrones no, el problema con el «riesgo moral» proviene también de la «asimetría informal»
—consistente en que las partes poseen una información desigual—. El patrón no tiene
garantías de que el trabajador no está escaqueándo- se de su trabajo, lo que, por lo común se
considera en este tipo de publicaciones como sustitución de ocio por trabajo348.
Siguiendo esta lógica, se produce un problema típico. Una persona puede conocer su
«valía» (destrezas, formación, honestidad, etc.) en el contexto de su trabajo anterior, pero
puede desconocer lo que se exige en el nuevo trabajo y, por tanto, desconoce si va a ser
especialmente competente o no. Peor aún, puede estar equivocada con respecto a las
condiciones de trabajo (seguridad, presión, equipo
348
La expresión «riesgo moral» proviene de la bibliografía sobre los seguros. Una empresa que está asegurada
no necesita hacer esfuerzos notables para evitar siniestros, puesto que la compañía aseguradora pagará, y ésta no
tiene información sobre el nivel de esfuerzo que la compañía asegurada ha realizado para evitar los siniestros. Si
usted tiene un seguro, no necesita preocuparse mucho de, digamos, las medidas contra incendios, puesto que este
riesgo está cubierto y las probabilidades de un incendio son bastante pequeñas. Pero la compañía de seguros quiere
que usted se ocupe de la seguridad puesto que si muchos clientes son descuidados, la compañía de seguros ganará
menos dinero debido a las reclamaciones que tendrá que pagar. Si los incendios son muy caros pero infrecuentes,
las compañías de seguros lo pasan mal al valorar la disposición de los clientes a seguir las normas de seguridad.
Véase una discusión muy útil en Moe, «The New Economics of Organization».
adecuado, imparcialidad de la supervisión, posibilidades de promoción, etc.) con lo que
resultaría difícil y costoso encontrar un trabajo mejor. La teoría de la agencia sólo ve
contratos bilaterales, pero, sorprendentemente, tiende a olvidarse de la naturaleza bilateral
de los contratos cuando construye sus modelos y ecuaciones. Considera a los titulares como
si estuvieran a merced de los agentes, que, supuestamente, conocen su valía verdadera, pero
ignora a los agentes cuando están a merced de los titulares, que conocen su valía pero no se
la muestran a los agentes. También los titulares poseen una valía que puede ser falsificada o
cambiada. Es ésta una de las razones por las que los contratos laborales son iniciados por los
sindicatos, no por los patronos. El contrato es un mecanismo para revelar la valía de los
empleados. La teoría de la agencia parece ser ideológicamente incapaz de tratar con equidad
a ambas partes contratantes.
Comparación de las teorías. En una revisión admirable y muy lúcida de las teorías
económicas de las organizaciones, Terry Moe dice de la selección desfavorable y del riesgo
moral lo siguiente: «Son éstas, desde luego, la esencia del análisis organizacional, es decir,
en problemas de descentralización, división del trabajo, reglas formales, estructura,
comunicación o conflicto entre accionistas y directivos: todas ellas son reflejo de los
esfuerzos por controlar los esfuerzos productivos de los miembros de la organización» 10.
Moe está en lo cierto cuando dice que los teóricos de la agencia lo ven de esta manera, pero
se equivoca con respecto al área del análisis organizacional. Dado que tenemos una sociedad
de organizaciones burocráticas, los problemas de la selección desfavorable y del riesgo
moral (esto es, del autointerés competitivo por maximizar las utilidades individuales) ca-
recen, en términos relativos, de importancia cuando se los compara con otros. Para
percatarnos de esto, clasificaremos las teorías económicas según su tendencia a reconocer la
asimetría de poder y de recursos en la organización. La teoría de la agencia se acerca mucho
a cero. El modelo de un racimo de contratos o de intercambios entre titular-agente, si es que
no está de hecho diseñado para ocultar las asimetrías del poder y los recursos, le confiere
ciertamente poco reconocimiento. La teoría de las relaciones humanas reconoce en parte la
asimetría. Cuando más, reconoce la responsabilidad de los jefes que gozan del poder y los
recursos para utilizarlos con prudencia y humanidad. Cuando menos, reconoce los costes de
no hacerlo así en términos de la alienación y retirada del esfuerzo por parte de los
subordinados, y argumenta que los jefes obtendrán más beneficios a través de un trato
humano y de la incorporación de los subordinados a la toma de decisiones. Supone esta
postura un avance teórico con respecto a la teoría de la agencia, porque empieza a reconocer
que la conducta está estructuralmente condicionada, tal y como se atisba en el modelo del
sistema 4 de Likert.
La teoría burocrática reconoce la asimetría plenamente. Acepta sin ambages las
diferencias de poder como elemento intrínseco de la sociedad organizada y nos permite ver
cómo el poder actúa a través de mecanismos estructurales como la especialización, la
formalización, la centralización y la jerarquía. No hace suposiciones de que las
organizaciones son sistemas básicamente cooperativos en los que el subordinado comparte
los objetivos (y los beneficios o el producto) de los que mandan o patronos, como supone
implícitamente el modelo de las relaciones humanas. Pero ninguna de ellas da por supuesto
que los subordinados se encuentran en una lucha sin tregua entre ellos y con los que
,0
Ibid., pág. 755.
mandan, para maximizar la diferencia entre la utilidad de las recompensas y el esfuerzo

necesario. Al contrario, supone que mientras que el escaqueo y la distorsión de la valía del
aspirante a un trabajo serán problemas para las organizaciones, la situación del empleo cons-
tituye una evidencia de que los empleados han aceptado la necesidad de unas relaciones de
poder desiguales y poco pueden hacer para maximizar sus utilidades a costa de los patronos.
La burocracia da por supuesto que existe una población dependiente de un salario y que el
control de los patronos sobre los trabajadores es legítimo. El escaqueo y demás, bajo estas
condiciones, serán sólo problemas mínimos. Los problemas importantes están en el
establecimiento de las rutinas, en cambiarlas cuando sea necesario (innovación), y en
coordinar el trabajo de los obreros. Dadas unas desigualdades de poder legítimas, no es
probable que las utilidades del obrero se consigan por medio del escamoteo o la distorsión
de la valía personal. Las utilidades reflejarán aquellos valores que la escuela de las relacio-
nes humanas destacaría con toda razón: seguridad en el trabajo, trabajo interesante,
oportunidad de utilizar y desarrollar las capacidades, una cierta autonomía, influencia sobre
las decisiones que afectan no sólo a las condiciones de trabajo sino a la eficiencia de la
organización. Al final del Capítulo 1, he añadido algunas más que ellos habían pasado por
alto, incluyendo la seguridad en el trabajo. Ninguna de ellas refleja el escamoteo ni el
engaño.
El modelo neoweberiano trata las desigualdades de poder con mayor seriedad que el
modelo weberiano simple. Según los neoweberianos, se lucha por el poder dentro de la
organización. Los grupos se lo disputan legítimamente, tal como sucede en las disputas entre
ventas y producción. Buscan también utilizar la organización para sus propios fines, muy
probablemente a costa de los objetivos de los patronos. Estas metas raramente son del tipo
de escamoteo o engaño. Por el contrario, son utilizaciones por parte del grupo que
configuran las metas de la organización, aumentan la estabilidad del empleo, mantienen las
rutinas, aumentan la estima y el prestigio, e incrementan el acceso a pequeñas promociones
y comodidades. El análisis de esta dinámica hace escasas referencias al autointerés. Cierta-
mente, debido a la racionalidad limitada asumida por este modelo, los intereses personales
son, cuando más, problemáticos. Además, el papel del establecimiento de premisas y
controles no intrusivos, invalida la posibilidad de una determinación simple del autointerés
349
.
Estructura y riesgos morales. Los problemas de la selección desfavorable y del riesgo
moral analizados por los teóricos de la agencia, se basan en supuestos muy exigentes sobre
la naturaleza humana. Por contraposición, un enfoque estructural analizaría el contexto que
provoca la conducta, y le reconocería una buena dosis de plasticidad a la misma, debido, en
parte, a la racionalidad limitada. Déjeseme poner sólo dos ejemplos relativos a la selección
desfavorable y al riesgo moral. Para la mayoría de las organizaciones existe un considerable
«margen de maniobra» en relación con la selección: no se necesita al mejor solicitante del
conjunto; basta con uno que sea suficientemente bueno. Dado que ni el solicitante ni el pa-
trono pueden estar muy seguros de los tipos o cualificaciones mutuas, ambos dependen en
" Utilizando el modo de expresarse de Greg Dow, «Las preferencias son endógenas y una empresa bien
organizada minimizará el egoísmo [comunicación personal]». Es decir, las preferencias se generan en el interior
de la organización, más bien que son aportadas desde fuera, y la estructura social de la organización puede crear
preferencias que no son egoístas.
gran medida de los acontecimientos posteriores para poder llevar a cabo un ajuste
mínimamente bueno. La formación del trabajador y el tipo de supervisión, así como otras
condiciones de trabajo, tendrán mucho más que ver con el rendimiento que la falta de
información por lo que se refiere a la valía real del trabajador. Las organizaciones
reconocen que los costes de una selección óptima son altos y las técnicas no cuentan con
garantías, por lo que se diseñan los puestos de trabajo para que se adapten a la persona
promedio. La selección desfavorable y el consiguiente problema del riesgo moral, son,
pues, problemas francamente triviales de la organización.
Veamos otro ejemplo en el que la naturaleza de la tarea va a influir sobre los problemas
de selección y de riesgo moral, así como sobre las políticas de promoción. Para trabajadores
como los actores o actrices o las personas que se dedican a la venta de artículos de lujo, es
importante encontrar rápidamente a personas destacadas, pagarles y contratarlas. El resto de
los problemas no daña a la organización y la rotación puede ser rápida. Pero para otros
puestos, los beneficios de un rendimiento ejemplar para la organización son mínimos. Lo
que se necesita es un rendimiento previsible, como sucede en las líneas de montaje y en las
industrias de flujo continuo o con los pilotos aéreos. En este caso, un empleado no puede
darse más prisa aunque se lo proponga. Si lo hiciera entorpecería a la plataforma que le está
enviando los materiales y a la que los recibe. El error resulta caro en estas organizaciones,
por lo que están diseñadas de forma que se eviten las equivocaciones. Esto significa que el
buen rendimiento es fácil de lograr. Las organizaciones ascenderán al personal sólo tras
largos períodos 350. Estas consideraciones estructurales anularán los problemas de averiguar
las verdaderas valías y de evitar los riesgos morales, y explican las distintas políticas de
evalución y de promoción. En una primera política, cuando se recompensa un rendimiento
excepcional se potenciará la conducta egoísta; en una segunda, cuando se exige una con-
ducta sin errores, se potenciará un comportamiento que tiene en cuenta las consecuencias de
la conducta para otros trabajadores.
Conducía egocéntrica y conducta heterocéntrica en las
organizaciones
¿Por qué preocuparse, pues, por la teoría de la agencia? En primer lugar, porque está
creciendo en popularidad; la teoría organizacional tendrá que convivir con ella, por lo
menos durante las dos próximas décadas, creo yo. Sus grandes pretensiones no encuentran
oposición. Michael Jensen, por ejemplo, proclama una «revolución en la ciencia de las
organizaciones» basada en la teoría de la agencia. «La ciencia de las organizaciones se
encuentra todavía en su infancia, pero se está introduciendo la fundamentación de una
poderosa teoría de las organizaciones» a través de la teoría de la agencia. El politólogo
Terry Moe dice que la bibliografía sobre la teoría de la agencia «representa un avance
importante que va más allá de los métodos sociológicos habituales del análisis
organizacional»351. Estas pretensiones necesitan un análisis detallado. Tal como veremos al
final de este capítulo, sociólogos brillantes e influyentes como Harrison White y Arthur
350
David Jacobs, «Toward a Theory of Mobility and Behavior in Organizations», American Journal of
Sociology 87, núm. 3 (1981), págs. 684-707.
351
Jensen, «Organizational Theory and Methodology», pág. 324; Moe, «The New Economics of
Organization», pág. 757.
Stinch- combe le están prestando una atención seria.

En segundo lugar, vale la pena estudiar la teoría de la agencia porque apunta a un
problema de las organizaciones que no se ha estudiado suficientemente: las condiciones de
conducta egocéntrica en vez de heterocéntrica. Las teorías económicas de las organizaciones
plantean este problema en términos claramente utilitarios, permitiéndonos tratarlo de una
manera simple y prohibiéndonos pasarlo por alto. La conducta egocéntrica que subyace en
la teoría de la agencia no es la «esencia de las organizaciones», como dice Moe, y la teoría
organizacional se ha mostrado correcta al tratar principalmente los problemas estructurales;
pero el autointerés sigue siendo un problema digno de ser investigado si se lo plantea como
una propiedad variable, más que como una propiedad fija. Pienso que le prestamos una
atención explícita insuficiente a las condiciones bajo las que se produce una conducta
egocéntrica, especialmente si concurre mala fe, una conducta con efectos neutrales sobre los
demás, o una conducta heterocéntrica. Está implícita en nuestras discusiones sobre las
condiciones de trabajo, moral, incentivos, etc., pero la teoría de la agencia nos obliga a darle
un marco mucho más preciso.
El supuesto más importante de la teoría de la agencia es que la gente maximiza las
utilidades individuales, definidas como la diferencia entre recompensas (monetarias
normalmente) y el esfuerzo. Me gustaría tratar ahora este supuesto como variable: ¿Bajo qué
condiciones maximizarían las personas de las organizaciones sus propias utilidades
prescindiendo de las consecuencias que tuvieran para otros, y cuándo renunciarían a un
incremento de la utilidad o incluso aguantarían una pérdida debido a las consecuencias que
tendría para otros? Sucede que se trata de una pregunta muy importante y muy difícil, y sólo
podemos ofrecer aquí un bosquejo de respuesta.
Las condiciones que favorecen una conducta no egoísta han sido estudiadas y debatidas
a io largo de siglos, y uno de los problemas perennes es el de la tautología. En última
instancia, toda conducta puede considerarse egocéntrica, incluso el arriesgar la propia vida
para salvar a una persona que se está ahogando, puesto que toda conducta está motivada, y,
por tanto, el ego tiene que haberlo deseado. Esto se convierte en una gran tautología, no
susceptible de refutación. No deseo identificar la conducta heterocéntrica con el altruismo,
sino con algo más prosaico en sus efectos, similar a la «decencia común» y el «respeto
mutuo». (Si uno prefiere considerar toda conducta como egocéntrica, entonces permítaseme
mantener una distinción de grados de conducta autointeresada352.)
Así, deberíamos tener en cuenta sólo consideraciones a corto plazo, cuando parece que
tiene que ser sacrificado algún autointerés inmediato como el status, el poder o el dinero,
con el fin de no perjudicar al otro o de realmente ayudar a otro. Si una acción que ayude o al
352
Si resultara inaceptable esta distinción, Paul DiMaggio, en una valiosa comunicación personal, sugiere
que la distinción podría ser mejor entre sistemas de alta confianza, con reciprocidad y una orientación colectiva,
frente a sistemas competitivos, egocéntricos e individualistas. La tautología de que la conducta motivada es
autointeresada se ve mitigada aquí; se propone en su lugar una estrategia colectiva frente a otra individualista.
Pueden planearse las organizaciones de forma que potencien estrategias de cooperación o individualistas, algo
parecido al contraste que Joyce Rothschild- Whitt propone en su discusión de las organizaciones colectivistas, o
bien, si esto le parece poco realista al lector, las propuestas menos fuertes de Rosabeth Kanter. Veáse Joyce
Rothschild-Whitt, «The Collectivist Organization: An Alternative to Rational Bureaucratic Models», American
Sociological Review 44 (1979), págs. 509-527; Rosabeth Kanter, The Change Masters: Innovation for Producti-
vity in American Corporations (Nueva York: Simón & Schuster, 1983).
menos no perjudique a otro, no produce ni una ganancia ni una pérdida para uno mismo, se
denominará neutral —por ejemplo, elogiar a una tercera persona de la que usted ha oído
algo. («Entiendo que Szymansky realizó un trabajo de primera calidad sobre tal cosa.») La
conducta heterocéntrica entraña una cierta pérdida para el ego. Por ejemplo, el elogio pasado
dice poco a favor de su propia conducta, si bien puede fortalecer el grupo al que usted
pertenece. («Yo sé que Szymansky realmente me sacó las castañas del fuego en este tema.
Después de todo, nos saldrá bien.») La conducta egocéntrica conlleva una cierta pérdida
para otro y puede, además, debilitar al grupo (no alabar a Szymansky porque ello podría
restarle valía a usted mismo). ¿Cuáles son las condiciones organizacionales que fomentan la
conducta egocéntrica?
Condiciones que favorecen la conducta egocéntrica. En el campo de las organizaciones, la

conducta egocéntrica competitiva parece verse favorecida por condiciones tales como las
siguientes:
® Se reducen al mínimo las interacciones continuas. Se da esta situación en un mercado

laboral muy fluido en el que quienes buscan trabajo no se ven limitados por lazos
familiares u otro tipo de lazos personales con amigos y con la comunidad cuando
buscan la ubicación de su trabajo; cuando se da una contratación «localizada» en un
mercado laboral —como en el trabajo de emigrantes, ayuda temporal, cadenas de
restaurantes de comida rápida con alta rotación— que maximizan el libre movimiento
del trabajo; cuando se pone el énfasis en las promociones de individuos o en
rotaciones de personal individuales, más que grupales; o cuando se premia la fidelidad
a la empresa más que a los grupos más cercanos, como su propio departamento, o a los
grupos con los que interactúa.
• Se premia la acumulación de recompensas y pluses por parte de los individuos. Se
presenta esta situación cuando la estructura de los impuestos favorece las recompensas
individuales sobre las grupales; la jerarquía organizacional las promueve; las es-
tructuras salariales de tipo piramidal lo refuerzan; y un sistema estable de clases so-
ciales con redistribución mínima de la riqueza abona el terreno.
3
Se potencia la mediación del esfuerzo o aportación individual. Se consigue esto por
medio de las valoraciones del personal, promociones, tasa de productividad, exalta-
ción del liderazgo. Se trata de un legado del individualismo del siglo xix, que ensalza
el esfuerzo individual y no el colectivo.
9
Se reduce al mínimo el esfuerzo interdependiente a través del diseño del flujo laboral y
de los equipos. El flujo laboral y de los equipos pueden reducir al mínimo los
esfuerzos de colaboración y la responsabilidad al romper las tareas y favorecer las
líneas de montaje. Las relaciones contractuales muy precisas promueven esta situa-
ción, así como la presunción de que el escaqueo es potencialmente desbordante y con
la instalación de sistemas de supervisión para desbaratar esta tendencia.
9
Predomina una preferencia por la estabilidad del liderazgo y una autoridad genera-
lizada. Se sostiene que los líderes son completamente competentes y se espera de ellos
que desempeñen continuamente un papel de liderazgo; se trata posiblemente de un
legado del individualismo y de los derechos de la propiedad privada. La alternativa
consiste en alterar las tareas en función de las destrezas de los individuos, evitando así
pautas estables de dependencia entre los subordinados y los supuestos que se cumplen
a sí mismos relativos a la experiencia de los líderes. ;
° Se favorecen las jerarquías alargadas. Estas se basan en recompensas desiguales y en
la idea de que la coordinación tiene que lograrse a través de dar órdenes 353.
Es posible diseñar organizaciones que minimicen al menos algunas de estas

características. Algunas empresas pequeñas e innovadoras en altas tecnologías parecen
haberlo hecho, y Rosabeth Kanter indica que las grandes pueden hacerlo también. Las
empresas japonesas parece que minimizan varias de estas características, y las cooperativas
van aún más allá 354. Las empresas capitalistas de tamaño medio e incluso aquéllas con
tecnologías rutinarias podrían ciertamente adherirse a estos principios. La creación de este
tipo de organizaciones depende de la naturaleza de otras organizaciones con las que
interactúen. Una organización que explote a los trabajadores y a los consumidores sería más
rentable para el patrono y, por medio de la competencia, podría eliminar del mercado a otras
estructuras heterocéntricas. Puede resultar cierto, según afirma la teoría de las relaciones hu-
manas, que la organización explotadora es menos eficaz porque produce alienación y puede
tener incluso algunos problemas de reputación, haciendo difícil atraer buenos trabajadores si
es que éstos andan escasos. Tal como lo revisamos en el Capítulo 3, la evidencia de esto es
bastante contradictoria; la explotación de los trabajadores posiblemente tenga éxito con
tecnologías rutinarias y bajo ciertas condiciones industriales de mercado. Pero aunque esto
no fuera cierto, la empresa explota a los trabajadores, consumidores y/o comunidades posee
una ventaja que más que compensa cualquier tipo de costes motivacionales o de reputación:
externa- liza los costes sociales que las empresas no explotadoras internalizan. Debido a la
postura egocéntrica de su alta dirección, que impondrá las mismas actitudes al resto del
personal, es más probable que se ahorre dinero contaminando el ambiente, recortando costes
en seguridad, permitiendo la existencia de condiciones de trabajo peligrosas, haciendo que
los directivos trabajen largas horas (un coste social para ellos y para sus familias), vendiendo
bienes defectuosos que son difíciles de imputar a la empresa y que pueden tardar años en
manifestarse, colaborando con el crimen organizado para bajar los salarios o deshacerse de
los residuos contaminados, y así sucesivamente. Si bien no puede demostrarse una
correlación positiva entre rentabilidad y externalización de los costes sociales, existe escasa
evidencia anecdótica que sugiera que es negativa.
Además, la sociedad podría hacer difícil el mantenimiento de estructuras heterocéntricas.
Los bancos, por ejemplo, pueden exigir la existencia de un liderazgo permanente antes de
comprar acciones de una empresa; son renuentes al préstamo de dinero a las cooperativas de
trabajadores. Walter Powell advierte que las cadenas de televisión públicas pueden asegurar
el patrocinio corporativo con mayor facilidad si se burocratizan de acuerdo con los criterios
convencionales, aun cuando su tecnología propicie una estructura más fluida. Me he dado
cuenta de que los ingenieros prefieren diseños de equipos que minimicen el trabajo
interdependiente y la responsabilidad grupal, reproduciendo así una estructura jerárquica
que está más a favor de la responsabilidad individual, que de la grupal355.
353
Vimos en el Capítulo 1 que las jerarquías piramidales podían conllevar delegación de autoridad y podían
asociarse a tecnologías más productivas. Lograr esto y evitar estructuras que favorezcan la conducta
autointeresada requiere estructuras de tipo matricial (liderazgo dual para la mezcla de grupos funcionales, tales
como ventas y producción, y grupos de productos, como los de rayón y polyesters), diferenciación a través de
centros de beneficios, y muy posiblemente organizaciones justamente más pequeñas y en mayor número.
354
Kanter, The Change Masters; Rothschild-Witt, «The Collectivist Organization».
355
Walter Powell, Getting hito Print: The Decisión Making Process in Scholarly Publishing (Chicago:
Esto supone que no existe una tendencia innata o bien hacia una conducta egocéntrica o
bien heterocéntrica en la gente; cualquiera de ellas puede suscitarse dependiendo de la
estructura. Los teóricos de la agencia examinan las estructuras favorecidas por el capitalismo
y la burocracia y descubren mucha conducta egocéntrica; asumen después que esto es la
naturaleza humana. Desprecian la enorme cantidad de conducta neutral y heterocéntrica que
existe (y que tiene que existir para que siquiera funcionen las organizaciones) y las
estructuras que podrían fomentarla. Lo que ellos dan por supuesto habría que retomarlo
como problema: ¿Por qué hemos alentado tanto la conducta egocéntrica?
La teoría de la agenda: Una explicación peligrosa
Habría, por último, que examinar con sumo cuidado la teoría de la agencia porque puede ser
peligrosa. Las teorías configuran nuestro mundo. Nos animan a verlo de una determinada
manera, con lo que excluimos otras perspectivas que podrían orientar nuestras acciones. Los
administradores preocupados con el engaño se olvidarán de la coordinación y de la medida
en que el contexto que ellos crean para la conducta podrá producir engaño o cooperación.
Los académicos que usan la teoría de la agencia para analizar las organizaciones harán lo
mismo y encontrarán fácilmente evidencia que pueda ser interpretada de forma que se
adecúe a su modelo. Este modelo presta poca atención a los aspectos cooperativos de la vida
social e ignora de qué modo la distribución asimétrica del poder en la sociedad potencia
estructuralmente la explotación. Si se le presta atención explícita pero crítica a estos
aspectos, no pasaremos por alto la conducta egocéntrica, ni daremos por sentado que es la
esencia de las organizaciones.
El peligro más pernicioso de la teoría de la agencia reside en que todos nosotros la
aplicamos en nuestra vida diaria cuando no deberíamos hacerlo, y tendríamos que ser
conscientes de esto. Nunca atribuiremos al azar el hecho de que obtengamos un subordinado
de valía superior o inferior a la media. En cambio, nos atribuimos el mérito de seleccionar a
un buen subordinado y culpabilizamos a éste si resulta ser malo. Una mayor consciencia nos
llevaría a recurrir a la racionalidad limitada y a los conflictos estructuralmente generados
que a atribuir un autointe- rés oportunista a aquellos que nos decepcionan o nos frustran. Los
jefes de personal intentan ocultar o disimular las imperfecciones del proceso de contratación,
atribuyendo los defectos a los empleados antes que al proceso de casar adecuadamente
puestos y solicitantes. Esto es comprensible. Si admiten la eficacia limitada de su arte,
pueden contar con menores oportunidades de practicarlo. Con todo, se aplica la teoría de la
agencia en el caso del agente que es culpabilizado de un bajo rendimiento cuando resultaría
más adecuado que el titular reconociera la dificultad de la valoración del rendimiento. Los
directivos acostumbran a atribuir los problemas a la falta de cualificación o al egoísmo de
los subordinados. Cualquier indicio de incluso un engaño o de un escaqueo baladí justifica la
acusación de culpabilidad. A pesar de todo, es probable que la mala gestión o una estructura
defectuosa expliquen mejor el problema.
Dicho brevemente, ¡todos practicamos la teoría de la agencia más de lo que pensamos!
Planteado en términos abstractos, la teoría parece despiadada, simplista e incluso inútil, dado
que supone que la vida social organizada no es más que una serie de contratos entre las
University of Chicago Press, 1985), y Charles Perrow, «The Organizational Context of Human Factors
Engineering», Administrative Science Quarterly 28, núm. 4 (1983). págs. 521-541.
personas con la posibilidad de tomar o elegir los contratos que aquellos deseen. Pero si
reflexionamos sobre las justificaciones diarias de nuestras acciones, observaremos que
utilizamos todos los días la teoría de !a agencia para adueñarnos de las ganancias y evitar las
pérdidas que corresponden a nuestros esfuerzos. La teoría permite, a aquellos de nosotros
que tenemos la suerte de supervisar, desempeñar el seductor papel de titulares que llevamos
sufriendo mucho tiempo victimizados por la incompetencia de nuestros subordi-
nados, siguiendo la línea de darwinistas sociales como Elbert Hubbert en A message to
García, que analizamos en el Capítulo 2. Si fuéramos conscientes de lo dispuestos que
estamos a emitir este tipo de juicios, estaríamos más atentos al papel de las estructuras y de
los contextos, y nos pondríamos en guardia frente a los juicios ineficientes e injustos. Si
examináramos la teoría de la agencia críticamente, nos percataríamos de hasta qué punto la
conducta es elicitada por las situaciones, exigiendo de este modo cambios de situaciones
más que de personas; de cómo el proceso de selección va a ser siempre imperfecto, sin que
la víctima, la persona contratada, tenga necesariamente que ser culpabilizada; y de cómo
tienen que diseñarse los puestos de trabajo en las organizaciones para que puedan acomodar
a personas de distinta valía. La teoría de la agencia no es más que una salida fácil a todos
estos problemas.
ECONOMIA DE LOS COSTES DE TRANSACCION

Otra contribución de la economía al análisis organizacional sobre la que vamos a tratar (una
tercera, la perspectiva evolucionista, quedó cubierta en el Capítulo 6) es la economía de los
costes de transacción, o ECT. En las primeras décadas de este siglo, John R. Commons
destacó la importancia de las transacciones en la economía, y en los años treinta, Ronald
Coase concretó el término y reafirmó de nuevo su importancia. Pero no fue recuperado y
desarrollado hasta que Oliver Wi- lliamson, sin ayuda de nadie, lo convirtió en una fuerza
importante en los setenta. Este autor es el más vigoroso defensor de la ECT y sigue, en la
actualidad, desarrollando la teoría. Esta supone un avance en cuanto a complejidad con
respecto a la teoría de la agencia, puesto que pone más énfasis en la racionalidad limitada y
reconoce otros logros de la teoría organizacional convencional. Pretende convertirse en un
nuevo paradigma que va a explicar mejor que todas las demás teorías organizacionales la
transición desde un conjunto de muchas organizaciones pequeñas (un mercado) a unas
pocas gigantescas (una jerarquía) a lo largo del siglo XX l8. La pretensión ha sido tomada en
serio por sociólogos y economistas. Se ha dedicado por lo menos un libro a elogiar el
trabajo de Williamson, las revistas sobre organizaciones le están dedicando espacio al tema,
y William Ouchi, famoso por su Teoría Z es un converso entusiastal9. No es tan frecuente la
apari-
18
Oliver Williamson, «Organizational Innovation: The Transaction-Costs Approach», en Entre-
preneurship, ed. por J. Ronen (Lexington, Mass.: Heath, 1983), págs. 101-134. El libro fundamental de
Williamson es Markets and Hierarchies: Analisys and Antitrust Implications (Nueva York: Free Press, 1975).
Un nuevo volumen de Williamson (en preparación) incorpora muchas variables organizacionales y sociológicas
y se enfrenta a una gama extensa de problemas desde el punto de vista de los mercados y las jerarquías. [Se
trata de The Economic Institutions of Capitalism (Nueva York: Free Press, 1985).]
19
Arthur Francis, Jeremi Turk y Paul Willman, eds., Power, Efficiency, and Institutions (Londres:
Heinemann, 1983). William Ouchi, «Markets, Bureaucracies, and Clans», Administrative Science Quarterly 25
(marzo 1980): págs. 129-141.
ción de nuevos «paradigmas» en el análisis organizacional, por lo que el rápido crecimiento

de éste merece un análisis en profundidad. Como sucede con la teoría de la agencia, veremos
que la economía de costes de transacción (ECT) plantea problemas importantes que la teoría
convencional no ha tratado adecuadamente, enriqueciendo así el área de conocimiento. Pero
al igual que la teoría de la agencia, con la que comparte muchas cosas, su selectividad —la
simplificación inherente a toda teoría— oculta muchas cosas, y lo que se oculta tiene
implicaciones políticas e ideológicas, si bien son menos conservadoras que las de la teoría de
la agencia.
La economía de los costes de transacción constituye un argumento eficiente para el
estado de cosas actual, lo mismo que la mayoría de las teorías económicas principales. Su
línea argumental dice que la aparición de organizaciones gigantescas en algunas industrias
representa el modo más eficiente de producir bienes para una sociedad industrial. Se
reconocen deformaciones y se recomienda que el gobierno se mantenga al margen de esto o
aquello, pero, en general, el capitalismo y el libre mercado producen el sistema económico
más eficiente, aun cuando el mercado se vea suplantado por las jerarquías organizacionales.
Williamson es muy claro con respecto a la eficiencia. El entiende por eficiencia la eficiencia
de las formas organizativas, no la eficiencia de prácticas concretas, máquinas, técnicas de
ventas o mecanismos de transporte, si bien una organización dirigida con eficiencia buscará
estas otras eficiencias de funcionamiento. Al analizar el paso de muchas organizaciones a
unas pocas muy grandes a lo largo de este siglo, dice: «Yo mantengo que la eficiencia es el
principal y único factor sistemático responsable de los cambios organizacionales que han
tenido lugar»356.
Su teoría tiene cuatro componentes: incertidumbre, negociación en situaciones de pocos
participantes, racionalidad limitada y oportunismo. La racionalidad limitada y el
oportunismo están siempre presentes, pero sólo harán surgir grandes empresas cuando se dé
incertidumbre y negociación con pocos participantes.
La «incertidumbre» se refiere a cambios en el entorno que el patrono no puede prever o
controlar. Proporciona el elemento dinámico que hace que un mercado sea inestable.
La «negociación con pocos participantes quiere decir que, una vez firmado un contrato
de larga duración con los proveedores, trabajadores o clientes, se altera la situación normal
del mercado. Las partes firmantes del contrato gozan de posiciones de privilegio porque
poseen más experiencia y recursos más especializados para su mutuo servicio que aquellos
que están en el mercado y que querían, pero no pudieron, firmar el contrato. Si, por ejemplo,
usted descubre que la calidad de su proveedor está decayendo, puede mostrarse renuente a
romper el contrato y a buscar otro porque ahora está acostumbrado a tratar con este
proveedor. Usted ha hecho una inversión en rutinas y experiencia con los suministros de esa
empresa proveedora, sus procedimientos e idiosincrasia, y, si rompe el contrato, su inversión
se perdería. O, dentro de la empresa, una vez que los trabajadores han trabajado para usted
durante un cierto tiempo, adquieren experiencia y especialización. Si amenazan con irse o ir
a la huelga no puede sencillamente contratar a otros que sean inmediatamente tan
productivos como aquellos. La expresión «negociación con pocos participantes» quiere decir
que más bien que disponer de muchas empresas o trabajadores para cubrir sus necesidades,
sólo cuenta con un pequeño número —quizás sólo uno en el caso de un único proveedor. Si
356
Williamson, «Organizational Innovation», pág. 125.
Teorías económicas ds la organización 287
se da a la vez inseguridad en el mercado, la negociación con pocos participantes puede

convertirse en un problema.
Un concepto relacionado con éste es el de los «activos de un solo uso». Si, al trabajar
para una empresa en un puesto de trabajo especializado yo desarrollo determinadas
capacidades que los que están buscando empleo fuera de la organización no tienen, yo poseo
unos activos específicos, lo que me confiere un cierto poder en la negociación. El patrono
tiene que pensárselo dos veces antes de despedirme o de rechazar mi petición de subida de
sueldo. Si bien considero que este concepto es útil, la naturaleza bilateral del intercambio lo
convierte en opaco: dado que los activos son específicos o propios de esta empresa, le
confieren también a mi jefe un cierto poder —mis habilidades específicas no me confieren
una ventaja en la negociación con otro posible empleador, porque mis destrezas son especí-
ficas de esta organización concreta. En pocas ocasiones reconoce esto William- son. Se
produce una relación bilateral parecida entre el proveedor y el cliente, hecho que sí reconoce
Williamson.
La «racionalidad limitada» plantea un problema debido al «oportunismo». Una
información incompleta sobre los proveedores o trabajadores les permite comportarse de un
modo oportunista. (Le permite también al jefe o al comprador hacer lo mismo con ellos, por
supuesto, pero no es más probable que Williamson tenga en cuenta esta posibilidad de lo
que la tienen los teóricos de la agencia; el mismo William Ouchi la desprecia)357. El
proveedor dirá que está teniendo problemas laborales, problemas con las materias primas, o
lo que sea, por lo que no puede hacer las entregas a tiempo. El comprador no tiene forma de
verificar esto, y, dado que otro proveedor no puede ampliar su oferta de repente para
satisfacer su necesidad, y que es muy caro prevenir estos problemas contando con muchas
existencias, el comprador está a merced del proveedor.
Desde el punto de vista del proveedor, puede devolverse el «favor»: el comprador puede
decir que las ventas de su empresa han caído de repente y que, por tanto, sólo necesita el 60
por 100 de los artículos que pensaba comprar ese trimestre. El proveedor, que ya ha
fabricado la mayor parte de los artículos, tiene un contrato con el cliente y podría muy bien
decir: «Ese es tu problema; tus ventas caen porque tienes unos precios muy altos o una baja
calidad, lo que ya te ha proporcionado unos beneficios excesivos; deberías bajar los precios
o aumentar la calidad. Yo no debería tener que perder venta y, en consecuencia, beneficios,
por el hecho de que tú quieras que yo cargue con el riesgo de tus altos precios o de la baja
calidad de los productos, o incluso de la escasa demanda.» Pero, en cuanto proveedor,
carece de información sobre los beneficios que obtiene el comprador con este producto,
sobre problemas ocasionales de calidad, sobre la eficiencia de su actividad, o incluso sobre
la demanda que tiene la empresa. Si el proveedor es uno de entre cuatro para este producto,
puede pensar incluso que el comprador obtiene precios reducidos de alguien de la
competencia, por lo que le compra menos a él. El comprador no puede venderle los
productos a otros clientes, porque todos ellos mantienen unas relaciones antiguas con sus
proveedores. Resultaría caro recurrir a las cláusulas penalizadoras del contrato y llevaría a la
pérdida del cliente, por lo que tiene que asumir las pérdidas.
Vemos como un cambio del mercado (o un pacto con otro proveedor) —es decir, la
incertidumbre— combinado con la negociación con pocos participantes, la falta de
información y la posibilidad del oportunismo, se combinan para producir lo que se denomina
un «fallo del mercado». Ya no existe el mercado ideal de la teoría económica neoclásica: un
357
Ouchi, «Markets, Bureaucracies, and Clans». Véase también Víctor P. Goldberg, «Bridges Over
Contested Terrain: Exploring the Radical Account of the Employment Relationship», Journal of Economic
Behavior and Organization 1 (1980): págs. 249-274. Goldberg hace lo mismo, pero intenta ser escuchado con
nitidez por los economistas radicales.
gran número de proveedores y productores negociando diariamente, de forma que se

establezcan los precios más bajos posibles y se perciban y adapten inmediatamente a los
cambios de la demanda, y los oportunistas serán castigados por no localizar personas con las
que comerciar al día siguiente. En vez de todo esto, nos encontramos con la incertidumbre,
los pocos participantes, la racionalidad limitada y el oportunismo —es decir, el fracaso en el
intento de lograr el mercado clásico.
Bien, todo esto es grave.- (Es también la regla de nuestra economía; los mercados de la
teoría neoclásica casi no existen y tienen poco impacto.) ¿Qué se puede hacer al respecto?
Williamson y los capitalistas tienen la solución: integrar hacia adelante o hacia atrás. Es
decir, puedes comprar la persona a la que le vendes (o crear tu propia empresa que compita
con la de tu cliente), lo que se denomina «integrar hacia adelante». O puedes comprar a tu
proveedor (o crear tu propia fuente de abastecimiento), lo que se llama «integración hacia
atrás». (La expresión que abarca a ambos procesos es la de «integración vertical». Otro
concepto, el de «integración horizontal», consiste en comprar la competencia, movimiento
que claramente tiene poco que ver con los costes de transacción y mucho que ver con el
poder de mercado). Si el proveedor forma parte de tu organización, puedes controlarlo, lo
que elimina la influencia que tenía como uno de entre unos cuantos proveedores del que
tenías que depender. No se arriesgará a mentir recurriendo a problemas laborales o a
problemas de materias primas, porque tú puedes comprobar los libros (controlando el
oportunismo). Tampoco tendrás que escribir tantos contratos con él, intentando prever
complejas eventualidades futuras y haciendo que tus empleados verifiquen que se cumplen
todas las cláusulas. De esta forma, reduces los costes de transacción de tu negocio (de ahí la
expresión economía de costes de transacción). Habrá otros ahorros, como las economías de
escala (ahorro de dinero al comprar en masa). Tu propio departamento de personal podrá
posiblemente hacerse cargo de las nóminas y relaciones laborales del proveedor incorpo-
rando sólo a unas cuantas personas más, debido a las economías de las personas que trabajan
en el departamento de personal del proveedor. Tus nuevos empleados pueden conseguirte
una tarifa de seguro más barata. Y así sucesivamente. Pero estas economías es probable que
sean pequeñas, y Williamson no las destaca mucho.
Los costes de transacción se refieren, pues, fundamentalmente a escribir y vigilar los
contratos a largo plazo que son complejos debido a todas las eventualidades que incorpora la
incertidumbre y la predisposición a mentir, engañar y robar, de acuerdo con lo que él
denomina «naturaleza humana tal como la conocemos». Según Williamson, la clave de la
eficiencia está en minimizar los costes de transacción, y su modelo explica mejor la
concentración de la producción en grandes firmas que las distintas teorías alternativas,
incluida la teoría marxista y otras teorías del poder, la teoría del historiador Alfred Chandler
sobre la coordinación y rapidez de las inversiones, los argumentos tecnológicos, y aquellas
que versan sobre la utilización estratégica de las finanzas358.
El desarrollo de las grandes empresas, tan claro en la historia económica del siglo XX,
no se produce, sin embargo, en todas las áreas, y la habilidad de Williamson de explicar por
qué van a continuar los mercados en algunas áreas y por qué van a desaparecer en otras,
indicarían la potencia de su teoría. Con frecuencia se ha planteado el siguiente interrogante:
¿Por qué, si son más eficientes las empresas gigantes, no tenemos sencillamente una única
empresa gigante? Es aquí donde se hacen evidentes los posibles beneficios de la ECT.
Los mercados, dice Williamson, continuarán existiendo si los contratos puntuales son
capaces de cumplir su cometido eficientemente. El mercado de suministros se vacía a diario,
por decirlo así, si las transacciones son instantáneas y no se necesita escribir contratos a
358
Williamson, «Organization Innovation», pág. 125.
largo plazo. La empresa que quiere comprar algunos muebles busca ofertas y elige la más
baja, lo mismo que una persona que compra un televisor. No hay posibilidad de engañar en
los contratos de suministro a largo plazo, no se dan las «ventajas del primer ofertante»
(donde la primera empresa que logra el contrato goza de una pista interna para todos los
contratos futuros debido al fenómeno de la negociación con pocos participantes). Los
mercados pueden sobrevivir también si hay poca inseguridad en cuanto a los precios, volu-
men, costes de producción, relaciones laborales, y demás, aun cuando el mercado no es
instantáneo. Los artículos comunes (papel higiénico, impresos, baterías, picos y palas) se
encuentran en muchos sitios, tienen precios claros y se puede valorar rápidamente su
calidad. Los mercados sobrevivirán también si los costes de entrada (comienzo de un
servicio de producción) son bajos; los empresarios pueden percibir que los productores
implantados están ganando mucho dinero, por lo que deciden introducirse en el mercado,
bajando así los precios debido a la competencia. Si la tecnología es bien conocida, el coste
de entrada será posiblemente más bajo. Una demanda previsiblemente grande reduce los
costes de la incertidumbre y favorece las transacciones mercantiles en vez de la integración
vertical.
Así, la jerarquía sustituye los mercados cuando existen contratos de larga duración en un
medio no seguro y cuando las barreras de entrada son razonablemente altas, puesto que los
costes del oportunismo se reducen por medio de la sustitución de una relación contractual
por una relación de autoridad («Tú ahora trabajas para mí»). (El distanciamiento más
importante de Williamson con respecto a la teoría de la agencia está en que él admite las
relaciones de autoridad; éstas sustituyen las disputas contractuales por un «hágase». Los
teóricos de la agencia niegan las relaciones de autoridad e insisten en que sólo hay contratos,
incluso en las empresas.)
Valor de la teoría
La teoría de los costes de transacción ha sido simultáneamente elogiada y criticada. Dejando
momentáneamente a un lado las críticas, ¿qué es lo que esta teoría nos aporta? Para el
teórico medio de las organizaciones, introduce una serie de variables que, de otro modo,
pasaría por alto. La idea de la negociación con pocos participantes está implícita en algunos
de nuestros trabajos, pero el hecho de hacerla explícita la hace más valiosa y conducirá a un
mayor desarrollo de la idea y del concepto de activos específicos, íntimamente relacionado
con ella. Acostumbramos a recurrir a términos abstractos como la tradición o la confianza
cuando encontramos relaciones a largo plazo entre empresas y proveedores, empresas y
clientes o incluso un supervisor y los trabajadores. Una buena parte de esta tradición o
confianza puede estar en la dependencia bilateral de cada una de las partes. Tanto el
proveedor como el cliente dependen de unos activos específicos. Los activos del proveedor
son muy específicos para satisfacer las demandas específicas del cliente, y los productos del
cliente se hacen más específicos o inflexibles debido a la especificidad de los componentes
del proveedor359.
Puede plantearse un debate parecido en relación con las tareas que el supervisor quiere
que hagan los obreros y las capacidades que éstos han desarrollado. En cierto sentido, los
activos específicos requieren la continuidad que llamamos «tradición» y producen
359
Adviértase, sin embargo, que la utilización de este concepto, con sus claras implicaciones bilaterales,
disminuye cualesquiera diferencias de eficacia entre mercados y jerarquías, puesto que las relaciones en ambas
tenderán al equilibrio. Dado que las jerarquías han reemplazado algunos mercados, Williamson tiene que
explicar la desaparición de la bilateralidad y la confianza que conlleva, sobre bases distintas de la eficacia.
interacciones repetidas que denominamos «confianza». La ubicación de las fuentes de la

tradición y la confianza en una relación económica no suprime el contenido social y cultural
de estas transacciones. Una de las razones por las que la confianza aparece en los
intercambios bilaterales radica en que las partes obtienen informaciones no económicas de la
otra parte y se dan cuenta de su interdependencia; se intercambian y modifican los valores
políticos, éticos y culturales. La relación económica se «empotra» (como dice Granovetter,
en su importante ensayo sobre economía y sociología) 360 en los intercambios sociales y
culturales, y se modifica la naturaleza estrictamente económica y estrictamente egocéntrica
del intercambio.
Deberíamos señalar que la relación bilateral no es equitativa. En general, el miembro
más grande o poderoso tiene la mayor influencia. Por ejemplo, si el comprador es más
grande que el proveedor, su capacidad de compra le permite encontrar otra fuente de
aprovisionamiento, y, posiblemente, con mayor facilidad que el proveedor puede atraer otro
cliente. De modo parecido, el patrono preferiría quedarse con el empleado que tiene
experiencia, si bien puede sustituirlo o sustituirla, mientras que el empleado encontrará más
dificultades en encontrar otro patrono, a menos que cuente con una destreza no habitual o un
mercado laboral anómalo. Pero cualquier análisis de los conceptos de confianza y tradición
debería tener en cuenta la discusión de Williamson de la negociación con pocos participantes
y de la especificidad de los activos.
Tampoco le han prestado mucha atención los teóricos de la organización a las
características de las transacciones en el mercado. Puede que no parezca una contribución
significativa la capacidad de distinguir entre contratos puntuales y contratos a largo plazo,
muchos y pocos negociadores, grado de sustitución de bienes y servicios, y estabilidad o
inestabilidad de la demanda, tecnologías, etc. De uno u otro modo, muchos teóricos utilizan
estas ideas. Pero Williamson las entrelaza, las hace explícitas y pide que los temas de
concentración del mercado, poder monopolista, crecimiento de vastas organizaciones, y
demás, se estudien teniendo en cuenta estas consideraciones: En concreto, el formalizar el
discurso sobre las transacciones permite centramos en la pregunta importante de por qué las
jerarquías sustituyen a los mercados. (Tal como veremos, la discusión de Williamson nos ha
llevado a damos cuenta de que, en la práctica, muchos mercados cuentan con fuertes
componentes jerárquicos, y muchas de las jerarquías se comportan como mercados. Esto ha
abierto interesantes pesquisas sobre modos de interdependencias que se están desarrollando
bajo el capitalismo avanzado.)
Además, dado que los conceptos de Williamson pueden aplicarse tanto a las relaciones
entre organizaciones como a las relaciones internas de las organizaciones, obtenemos un
nexo provechoso entre la naturaleza de los mercados (relaciones interorganizacionales) y la
naturaleza de las empresas (relaciones intraorganiza- cionales). Al permitirnos hacer este
nexo, Williamson enriquece el análisis organizacional con un asunto que éste ha pasado por
alto —la economía industrial, que versa sobre las características de las industrias
(concentración, tamaño, tasas de intercambio, características de los clientes, etc.)— aunque
la bibliografía sobre este tema ha conceptualizado a las empresas mismas como cáscaras
vacías. Wi- lliamson nos prepara algunos de los aspectos más relevantes de la economía in-
dustrial, para su uso en la teoría de las organizaciones.
Finalmente, Williamson convierte el problema de «¿por qué existen tantas empresas
grandes?» en «¿por qué existen grandes empresas (jerarquías) en unos sectores y no en
360
Mark Granovetter, «Economic Actions and Social Structure», American Journal of Sociology, noviembre
1985, y «Labor Mobility, Intemal Markets, and Job Matching: A Comparison of the Sociological and Economic
Approaches», manuscrito no publicado, Departamento de Sociología, Universidad del Estado de Nueva York en
Stony Brook, sin fecha.
otros?» Es éste un problema más interesante y más manejable 361. Los marxistas tienen un
tipo de respuesta para la primera pregunta: la desaparición de las empresas pequeñas y el
crecimiento de las grandes es el resultado de la dinámica del capitalismo —una búsqueda
incesante de beneficios cada vez más grandes, en la que el pez grande se come al chico—.
Pero no tienen respuesta para la segunda pregunta: ¿Cuándo van a sobrevivir los mercados
(pequeñas empresas), a pesar de que existen por ahí organizaciones poderosas que busquen
obtener cada vez más beneficios? Son éstas las preguntas por las que debería preocuparse
una teoría de las organizaciones que, por fin, se ha encontrado con el entorno organizacional.
Las hemos tratado marginalmente en nuestros trabajos, pero no nos hemos enfrentado a ellas
directamente. Williamson sí lo ha hecho.
Las críticas
Si bien podemos agradecerle a Williamson el desarrollo de conceptos útiles como la

especificidad de los activos, el énfasis en los costes de transacción, y las preguntas que ha
planteado sobre la transición de los mercados a la jerarquía, no estamos obligados, por ello,
a aceptar su teoría. Las críticas más importantes, así como la obra misma de Williamson, han
enriquecido el área. Un ejemplo amplio nos permitirá ilustrar algunas de las críticas
importantes que pueden hacerse a la ECT, y, a continuación, revisaremos las críticas de otros
autores.
Piénsese en una empresa denominada «Máquinas, Inc.» que cuenta con unos 1000
empleados, produce máquinas para sistemas de aire acondicionado, y decide comprar una
empresa que se llama «Radiadores, Inc.» con 300 empleados, que es la proveedora de
radiadores para estas máquinas. La empresa Máquinas, Inc., de acuerdo con su nueva
adquisición, pasa a denominarse Compañía EAA (Equipos de Aire Acondicionado.) EAA
nos intentaría hacer creer que los costes de contratos duraderos entre Máquinas, Inc. y
Radiadores, Inc. eran muy elevados, por lo que la primera compró la segunda, digamos allá
por 1980. EAA controla ahora a todas las personas que eran propietarios y empleados de
Radiadores y puede reducir el oportunismo por parte de estas personas y ahorrar en
abogados que escriban contratos y en contables que vigilen su cumplimiento. Pero ¿se trata,
realmente, de un ahorro?
Con anterioridad a 1980, había dos conjuntos de costes de transacción: los costes
derivados de redactar los contratos entre Radiadores y Máquinas, y los costes que cada una
de las empresas contraía al tratar con las otras partes de su entorno. No se reduce el segundo
conjunto de costes. Cuando Máquinas compra Radiadores, tiene que continuar encarando los
problemas que Radiadores tenía que afrontar antes —por ejemplo, comprar el metal y otros
suministros y tratar con el gobierno, con los trabajadores, con la comunidad, etc.—. Según
veremos, estos costes pueden aumentar porque la forma de las transacciones variará algo con
los nuevos propietarios. Los costes de transacción ligados a la relación Radiadores-
Máquinas cambiarán con toda seguridad, si bien yo creo que es probable que, en realidad,
subirán y no bajarán, por lo que a EAA se refiere.
Si el mercado de aparatos de aire acondicionado se estanca, EAA no puede limitarse a
decirle a su proveedor de radiadores que está pensando en cancelar su pedido (con la debida
notificación o incluso penalización) o cortar el tamaño de un nuevo pedido, haciendo así que
361
El historiador Alfred DuPont Chandler, plantea también el problema de esta forma y lo trata como la
pregunta principal que un historiador de las organizaciones industriales debería contestar. Véase Alfred D.
Chandler, The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge, Mass.: Harvard
el proveedor cargue con todos o con la mayor parte de los costes. La misma EAA tiene que
absorber las pérdidas de la empresa (capital inmovilizado ocioso, paro involuntario con sus
costes de seguro de desempleo, exceso de personal directivo y pérdida de actividad
generadora de beneficios). La suma de los costes de transacción persiste; su ubicación es
distinta. (Uno de los problemas de la economía de costes de transacción es que la definición
de costes de transacción es excesivamente flexible como para probar la teoría de modo
convincente, pero cerrar plantas y despedir trabajadores con experiencia parecen cumplir los
requisitos para ser considerados como costes de transacción.)
Supóngase ahora que ha sucedido lo contrario y que aumentara la demanda de equipos
de aire acondicionado. La división de radiadores de EAA puede montar nuevas plantas para
ampliar su producción no más rápidamente de lo que lo hubiera hecho Radiadores (aunque
puede obtener capital un poco más rápidamente si es que EAA dispone de fondos); no hay
ningún tipo de ahorros aquí. De hecho, podría haber pérdidas. Radiadores podría haber
añadido dependencias para cubrir la nueva demanda, calculando que si el aumento de la
demanda de Máquinas resultara ser temporal, podría todavía vender los excedentes de
radiadores a otras compañías de equipos de aire acondicionado. Pero a EAA puede resultarle
molesto convertirse en proveedora de sus propios competidores (si bien esto se da
normalmente en unas pocas industrias, como la de la electrónica), y los de la competencia
preferirían seguramente comprar a otros proveedores que pueden controlar más que a los de
la competencia. Así, es menos probable que EAA se arriesgue a ampliar sus instalaciones.
Con la compra, se pierde una cierta dosis de flexibilidad.
Y bien, ¿qué sucede con el oportunismo? La señora Radoe, que en su día había sido la
jefa de Radiadores es ahora la directora general de la división de radiadores de EAA. De
acuerdo con la economía de costes de transacción, puede ser observada ahora con más
detenimiento (EAA posee información sobre su comportamiento), y cualquier desavenencia
entre ella y, por ejemplo, el director jefe de operaciones, el señor Maquinista (anterior jefe
de la empresa Máquinas, y ahora
responsable de la inspección de las divisiones de radiadores y de máquinas) puede

zanjarse con un «hágase» —es decir, por medio de una orden directa—. Antes, lo que había
eran costes de transacción —redacción de contrato, negociación, acciones legales, y
demás—. Ahora, si el señor Maquinista necesita ayuda para disciplinar a la señora Radoe,
puede recurrir al director ejecutivo de EAA, señor Banke. El señor Banke fue uno de los
jefes del banco que le proporcionó el préstamo para la compra de la empresa de radiadores.
Como una condición para conceder el préstamo, se le hizo director ejecutivo de la empresa.
(No es necesario que tenga ningún tipo de conocimientos sobre aire acondicionado, pero sí
está obligado a saber de costes de transacción, según EAA, porque los conocimientos sobre
este tema son los que más cuentan. Como experto en finanzas y banquero, él los tiene.)
Pero ¿qué es lo que puede estar haciendo la señora Radoe en su nuevo puesto?
Utilizaremos aquí los supuestos sobre oportunismo y egocentrismo competitivo que
comparte Williamson con la teoría de la agencia. Supondremos que la empresa está
estructurada, como la mayoría de ellas, para potenciar el autointerés competitivo. Cuando la
señora Radoe dirigía la empresa Radiadores, trabajaba muchísimo porque era la propietaria
de la empresa y recibía, por ello, los beneficios. No había razón para escaquearse. Pero en
EAA se le paga un sueldo (y quizá también una bonificación), más bien que los beneficios
directos. Tiene ahora menos incentivos para trabajar duro y más para escaquearse o incluso
robar. Con la intención de preocuparse por el problema de los incentivos, la empresa EAA
desarrolla un plan detallado de bonificaciones basado, en parte, en el rendimiento de la
división de la señora Radoe y, en parte, en el rendimiento de la empresa en su conjunto,
igual que han hecho otras empresas. (Estos planes han llevado a una feroz controversia
relativa a las decisiones sobre precios internos dentro de las empresas —un importante coste
de transacción—.) ¿Se le está cobrando más a la división de radiadores de lo que le
corresponde por los gastos generales de administración que se incluyen en el coste de los
productos? Además, ¿se le están bajando de este modo sus beneficios internos más de lo que
se le bajarían si fuera independiente? Robert Eccles expone detalladamente los amplios
costes de transacción y los problemas políticos de los sistemas de precios internos, que son
necesarios una vez que ya no existe el mercado. A partir de una abundante investigación,
concluye que las empresas perciben que son más altos los costes de las transacciones
internas que los de las externas, y no encuentra que la ECT sea útil para entender el
problema de los precios de transferencia362.
Sin duda que, dada la importancia que en EAA se da al oportunismo, se le exigirá
también a la señora Radoe que vigile a sus subordinados, lo mismo que hacía cuando ella
era la propietaria de su empresa. Pero ahora se siente menos motivada para hacerlo; el hecho
de que se escaquee o de que robe va a tener una repercusión mínima sobre sus ingresos,
aunque no deberían ser notorias estas acciones como para que propicien una inspección por
parte del señor Maquinista o el señor Banke. Si hay un plan de bonificaciones, ella le robará
tiempo a su superior discutiendo sobre precios internos, de acuerdo con la documentación de
Eccles.
Además, el señor Maquinista, que solía vigilarla de vez en cuando y a una cierta
distancia cuando ella era la proveedora, ahora tiene que observarla permanentemente, como
jefe suyo que es. Su división de radiadores proporciona recursos a EAA y afecta a su
contabilidad, políticas de personal, etc. Ha crecido otro conjunto de costes de transacción. Si
la señora Radoe permitía el oportunismo desenfrenado por parte de los empleados a sus
362
Robert G. Eccles, «Control with Fairness in Transfer Pricing», Harvard Business Review (noviembre-
diciembre 1983), págs. 149-161; «Transfer Pricing as a Problem of Agency», manuscrito no publicado, Harvard
Business School, febrero 1948, y The Transfer Pricing Problem: A Theory for Practice (Lexington, Mass.;
órdenes cuando ella dirigía la empresa Radiadores, no le preocupaba para nada al señor
Maquinista. Lo único que significaba era que ella obtenía menos provecho de sus empleados
y, por tanto, un beneficio menor. Pero el precio que pagaba el señor Maquinista no se veía
afectado, por lo que no tenía por qué preocuparse por este problema. Por lo único que estaba
preocupado era por el contrato, no por el conjunto de la empresa de la señora Radoe. Ahora
él es el responsable de toda la división; si disminuye el rendimiento, los beneficios de EAA
se reducen363.
Podemos imaginamos al señor Maquinista yéndose una noche a su casa y di- ciéndole a
su mujer, la señora Maquinista:
«Qué error. Leí a Oliver Williamson y parecía como si Máquinas, Inc. estuviera madura
para conseguir ahorros de costes de transacción. ¿Sabes? Es el tipo que tachó a la teoría
de Perrow de estar en la “bancarrota” en aquel libro en el que Perrow criticaba a
Williamson364. Bien, teníamos esa negociación con la señora Radoe (una negociación
con un solo participante), contratos a largo plazo, incertidumbre con respecto a la
demanda del producto, y todo lo demás, incluyendo el oportunismo por parte de ella —
pretendía la buena señora que el que aquellos radiadores fueran defectuosos se debía a
una mala manipulación por nuestra parte y nos amenazaba con denunciarnos si nos
negábamos a pagar—. Así las cosas, me decidí a comprarle la empresa. Ella trabajaba 80
horas a la semana y no le gustaba su prestigio como directora de sus trabajadores, por lo
que estaba dispuesta a venirse a trabajar con nosotros.
»Pero yo tuve que permitir que el señor Banke viniera como director ejecutivo para
poder obtener el capital para la compra. Williamson no mencionó nunca que se produ-
cen grandes costes en la adquisición incluso de empresas pequeñas. Era rentable, por
lo que podíamos obtener dinero para comprarla, lo que incrementaría nuestros beneficios —
el señor Banke y los agentes financieros lo obtendrán, no la señora Radoe—. Pero su
empresa nos echó encima 300 trabajadores y todo tipo de compromisos en un momento en
que las ventas estaban cayendo—. Perdíamos dinero nosotros, no ella.» (O bien «Ahora que
las ventas están en alza, somos nosotros los que tenemos que pagar el exceso de tiempo y los
demás costes especiales de producción; antes, ella hubiera tenido que percibir menos
beneficios por cada artículo debido al contrato, sin coste alguno para nosotros». [La ECT se
olvida de tener en cuenta todos los costes de transacción. Se reduce la flexibilidad, en
respuesta a situaciones cambiantes. ]
«Además», prosigue, mientras le da más potencia a su aparato de aire acondicionado a
medida que se va enardeciendo, «he tenido un infierno intentando lograr que su sistema de
contabilidad y de manejo de la información case con el nuestro. El suyo estaba muy bien
para su tipo de producto y su volumen, pero el nuestro no funciona bien con su sistema.
Pero, por imperativo legal, debemos tener un sistema financiero integrado, y los bancos
piden determinados tipos de informes, fue necesario unificar las políticas de personal, y así
sucesivamente. Así pues, tuve que contratar más contables, y la señora Radoe se queja de
que no puede examinar tan de cerca como antes los rendimientos y los presupuestos».
[Cuando hay que combinar operaciones distintas se elevan los costes de coordinación
interna. Deben unificarse los sistemas de contabilidad y control, siendo así que serían más
363
El hecho de elevar la división de radiadores a ia categoría de «centro de beneficios» dentro de la empresa,
servirá de poco. Los contratos tendrán aún que redactarse. Si se le da una independencia máxima, con no más
interacciones que cuando suministraba los radiadores a la empresa Máquinas, podría muy bien haber seguido
siendo una empresa independiente, puesto que no hay un ahorro de los costes de transacción, pero con una
diferencia muy importante: cuando era una empresa distinta, EAA no se habría «apropiado de la corriente de
beneficios», como dicen los economistas. Es decir, los beneficios van ahora a EAA, no a la señora Radoe.
Posteriormente, consideraremos este hecho como, posiblemente, el motivo principal de las compras de
empresas.
364
Oliver Williamson y Wiliiam Ouchi, «A Rejoinder», en Perspectives on Organization Design and
Behavior, Andrew Van de Ven y Willliam Joyce, eds. (Nueva York: Wiley Interscience, 1981), página 390.
eficaces sistemas variables y específicos; se producen costes al descentralizar sistemas

grandes y complejos que no se producen en sistemas más pequeños y sencillos.]
«Aún hay más. En 1979, antes de que nosotros compráramos la empresa Radiadores, yo
acostumbraba a llamar a tres o cuatro empresas de radiadores y me enteraba de lo que
cobraban por los distintos modelos, y ella lo sabía, por lo que mantenía los precios ajustados.
Ahora no tengo una idea exacta de los costes de nuestros radiadores debido a los problemas
con los precios internos. Los contables dicen que la división de radiadores es un “centro de
beneficios”, pero tiene que contribuir a los gastos generales de la empresa y a los costes de
publicidad, algunos costes de personal (un montón de gente yendo y viniendo a la ciudad) y
ni siquiera sabemos si los precios que nos ponen por los radiadores son justos o no. Nos
costaría un montón averiguar si lo son.» [Los sistemas de precios y costes internos no son
fiables y salen caros; comparativamente, el mercado proporciona una información barata y
fiable.]
«Cuando Radoe tenía problemas laborales antes de la fusión, nosotros nos acogíamos
sencillamente a nuestro contrato y ella terna que pagar muchísimo para luchar contra ese
sindicato, pero era su dinero (y su mal genio). Nosotros ayudábamos algo, por supuesto,
porque no podíamos dejar colgado a un buen proveedor y comprarle a otro salía caro. Pero,
con todo, sólo nos costaba en tomo a un 10 por 100 de los beneficios de un trimestre.
Nuestro director de relaciones industriales no conoce este sindicato. El sindicato está furioso
por la huelga de hace años. Es muy difícil ponerle un precio a la calidad de relaciones
laborales cuando se compra una empresa. Los teóricos de la agencia le llaman reputación y
piensan que se le puede poner un precio como a los radiadores, pero es difícil de comprobar
y fácil para una empresa exagerarlo con una pizca de relaciones públicas estratégicas,
contabilidad competente e imitación de las empresas del entorno. La gente de Radiadores
nos indujo a error, y yo considero que deberíamos haber pagado menos debido a los
problemas laborales. Cualquier acuerdo que logren provocará a nuestro sindicato. Y
mientras que Radoe quería pelear con el
sindicato y asumir las pérdidas cuando ella dirigía la empresa, no veo, realmente, que
ahora perciba la urgencia del problema laboral en la misma medida que lo hacía cuando
era la dueña de Radiadores.» [Los costes de las fusiones se suelen valorar mal y están sujetos al
oportunismo. La reputación está sujeta a «presiones isomórficas»365 —es decir, las empresas terminan
pareciéndose entre sí al imitar los atributos superficiales de las empresas dominantes—. En los sistemas
grandes, se aumentan las interacciones inesperadas.]
«Aún seguimos teniendo problemas con los radiadores defectuosos, y las disputas y
disensiones entre la división de radiadores y la división de máquinas es ahora peor que
antes de la fusión, debido a que los conflictos de personalidad lo hacen más difícil. No
es sólo el problema de obtener información sobre quién es realmente responsable en el
mercado (Williamson lo llama “inaccesibilidad de la información”), sino que la cosa
puede ser aún peor en tu propia empresa, sobre todo cuando tratas de hacer dos cosas
diferentes, como costruir máquinas y radiadores; ambos procesos y las organizaciones y
el personal son completamente distintos.» [La información (y el control) dentro de la empresa
están sujetos a problemas políticos y de personalidad, lo que puede hacer las cosas más caras y menos
fiables que en el mercado. La coordinación de actividades diversas dentro de la empresa resulta cara; en
el mercado no es necesario este tipo de coordinación.]
«Me gustaría vender la división, pero los costes de transacción de la venta, a parte de
todos los costes de venderla (costes que Williamson nunca menciona), serían exce-
sivamente altos. Estoy de acuerdo con Perrow. Uno tendría que integrar hacia adelante y
hacia atrás sólo cuando esto significa que puedes lograr un mayor control del mercado o
apoderarte de una propiedad muy rentable y quedarte tu mismo con esos beneficios.» El
único comentario de la esposa del señor Maquinista fue: «Querido, lees demasiados
libros.»
365
Paul DiMaggio y Walter W. Powell, «The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective
Rationality in Organizational Fields», American Sociological Review 48 (1983), páginas 147-160.
Por más casquivana que pueda parecer esta historieta, contiene algunos puntos
importantes. Tal como lo señala el mismo Williamson en uno de los capítulos de su libro
sobre economía de costes de transacción, existen costes de transacción tanto dentro de las
empresas como entre las empresas, y sus ejemplos revelan que algunos de estos costes son
más altos en las jerarquías que en los sistemas de mercado 366. Deberíamos señalar también
que los mercados pueden ser eficientes en la fijación de precios, mientras que las empresas
consideran «los precios internos» (la asignación de costes a las diversas unidades) difíciles y
muy politizados. También es artificial y está politizada la estructura de incentivos en las
jerarquías en comparación con los mercados. El zanjar las disensiones con un «hágase»
resulta difícil, debido a las cuestiones de las que Williamson nos ha hecho conscientes —
especificidad de valores y negociación con pocos participantes dentro de la empresa—. La
línea argumental de Williamson no contabilizaba todos los costes de transacción. La
incertidumbre afecta con la misma gravedad a las unidades incorporadas que a las empresas
independientes del mercado; las fluctuaciones de la demanda y la oferta, los problemas
laborales, problemas con la competencia, etcétera, no desaparecen y su solución puede
resultar más complicada en las empresas grandes. El oportunismo, en la medida en que
constituya un problema, acompañará a la empresa que ha sido fusionada, porque configura
una jerarquía en sí misma y pervivirá dentro de la empresa adquirente. Los costes que
podrían ser externalizados y los riesgos que podrían correr a cargo de la empresa indepen-
diente tienen que ser internalizados por la empresa que fusiona, y ésta puede ser menos
flexible al manejar estos problemas debido a los compromisos a largo plazo y al poder de los
grupos que poseen activos específicos dentro de la empresa. Por último, si bien mi análisis
favorece en varios aspectos más al sistema de mercados que al de jerarquías, no supone la
existencia de un mercado perfecto desde el punto de vista neoclásico. Los mercados
perfectos son poco frecuentes, tienden a estar concentrados, a ser fraudulentos, protegidos e
ineficientes. Le daré, no obstante, un par de aplausos a los mercados y sólo uno a las
jerarquías, aunque sólo sea por el poder que las empresas gigantes tienen para configurar
nuestros puntos de vista de acuerdo con sus propios fines. Pero, en cualquier caso, el argu-
mento de la economía de los costes de transacción es el de mercados frente a jerarquías, por
lo que la comparación tiene que establecerse en esos términos.
Tras mi relato ficticio subyace un aspecto más general que va más allá de la crítica de la
ECT: hay una ventaja para las unidades independientes de un sistema y una desventaja para
los sistemas íntimamente ligados. Por ejemplo, Radiadores, Inc. diseñó sistemas de
contabilidad y de gestión de la información que estaban adaptados a sus actividades
específicas; el integrarlos con sistemas que fueran buenos para Máquinas, Inc. implicaba
cambios que hacían menos eficiente el nuevo sistema. Las relaciones laborales de
Radiadores pueden haber sido malas en algunos aspectos, pero no estaban enmarañadas con
las de Máquinas. En la nueva empresa combinada, cualquier acuerdo para la división de
radiadores tenía un efecto sobre la división de Máquinas. Radiadores, al asumir una parte del
stock alivió a Máquinas, Inc. de los cambios de la demanda; EAA tiene que absorber todas
las existencias.
Además, Máquinas tenía personas que sabían cómo tratar con los grandes proveedores,
por lo que podían actuar con celeridad en caso de que la demanda creciera. EAA perdió una
366
Williamson, Markets and Hierarchies, capítulo 7. En un nuevo trabajo en curso de realización, destaca
este punto aún más. Dado que no se han operacionalizado los costes de transacción, haciendo posible la
medición, el problema fundamental de si son más altos dentro de las empresas o más altos entre ellas,
posiblemente no podrá fijarse nunca. Véanse mis comentarios sobre este tema en «Markets, Hierarchies and
Hegemony: A Critique of Chandler and Williamson», en Perspectives on Organization Design and Behavior,
págs. 371-386.
parte de esta experiencia, aumentando con ello sus costes de transacción. Cuando decrecía la
demanda, Radiadores sufría el impacto, pero, por lo menos, podía buscar otros clientes,
bajando sus precios (y beneficios). Pero en cuanto división de EAA, tenía más problemas
para vender radiadores a la competencia de EAA. Como división, posiblemente no podía
equilibrar sus gastos generales en los períodos de inactividad como lo hacía cuando era una
empresa independiente. Algunos de estos costes de gastos generales asignados a ella en
EAA son indivisibles. Es difícil repartir los gastos generales en las grandes empresas en
períodos de recesión por razones estructurales. Afectan a todas las divisiones al margen de
sus necesidades individuales.
Finalmente, es posible (aunque difícilmente inevitable) que Radiadores pudiera cambiar
con mayor facilidad sus métodos de producción e incorporar nuevas tecnologías que cambiar
la división dentro de EAA. Como empresa independiente, podía hacer lo que quisiera con la
producción en la medida en que cumpliera con las normas de calidad del cliente, Máquinas,
Inc. Como división, tiene que interactuar con el resto de la organización en muchos puntos,
por lo que los cambios pueden encontrar resistencia en algunos de estos puntos por parte de
las personas que ven las desventajas de dichos cambios. (Esto podría ser diferente si EAA le
proporcionara a la división unos servicios importantes de investigación y desarrollo, pero la
evidencia sugiere que las empresas más pequeñas son las más innovadoras.)
Estos son argumentos a favor de los componentes de un sistema con poca conexión,
donde es probable que existan incertidumbres o choques provinientes del medio o del
interior. Es obvio que los sistemas altamente conexionados tienen ventajas, ya que los
recursos pueden utilizarse con más eficiencia, hay menos repeticiones y despilfarro y los
procesos son más rápidos. Pero estas ventajas se dan sólo si hay poca incertidumbre en el
sistema —pocos choques exógenos, es decir, provinientes de fuera del sistema, pocos
choques endógenos, provinientes del interior, mucho tiempo disponible para recuperarse de
los choques y muchas vías distintas para la recuperación—. La mayoría de las industrias
carecen de estos lujos, por lo que es probable que una conexión laxa sea una propiedad del
sistema más eficiente que la conexión íntima. Una conexión laxa va asociada a un gran
número de pequeñas unidades comprometidas en intercambios bilaterales claros367.
LAS CAUSAS DE LA JERARQUIA

La eficiencia, valorada en términos de reducción de costes de transacción, es, pues, una
compañera poco segura de la integración vertical, y puede perderse una cierta flexibilidad y
capacidad de amortiguación en el proceso. Es claro que al comparar dos empresas de la
misma industria con el poder del mismo mercado, lazos políticos, etc., prosperará y
sobrevivirá la más eficiente, y los menores costes de transacción contribuirán de modo
importante y en proporción desconocida a la eficiencia. Ahora bien, el problema no está en
comparar empresas con actuaciones internas eficientes e ineficientes. Lo que hay que
explicar es el fundamento para la integración vertical y horizontal de algunas partes de la
economía. No debe darse esta explicación en términos de eficiencia. Incluso aunque nuestras
grandes empresas crecieran sin fusiones —es decir, crecieran internamente por medio de la
creación de unidades que ampliaran la integración hacia adelante y hacia atrás— no sería
necesario atribuir el éxito a una producción, distribución y desarrollo del producto más
eficiente. Podría deberse al aumento de los márgenes de rentabilidad provinientes de la
eliminación de los competidores, de subir los precios, de recibir subvenciones directas e
367
Charles Perrow, Normal Accidents: Living with High Risk Technologies (Nueva York: Basic Books,
1984), capítulos 3 y 9.
indirectas del gobierno, de beneficiarse de leyes fiscales especiales, y así sucesivamente.

Tampoco hay evidencia de que, normalmente, las empresas adquieran empresas ineficientes
y que las conviertan en eficientes. La evidencia, que revisaremos más adelante, es que las
empresas adquieren empresas rentables (y después esa rentabilidad cae tras la adquisición).
Si bien rentabilidad no quiere decir eficiencia, la falta de rentabilidad es, al menos, un
pequeño argumento a favor de la ineficiencia. Deberíamos, pues, buscar en otro lugar una
explicación del surgimiento de las grandes empresas y de la desaparición de los mercados en
algunos sectores. La evidencia histórica relacionada con el crecimiento de grandes empresas
es sorprendente y da fe de distintas formas del poder del mercado y del apoyo
gubernamental que tiene poco que ver con la eficiencia organizacional. Las industrias más
importantes de los Estados Unidos —petróleo y químicas, hierro y acero, automóviles,
equipos eléctricos, procesado de alimentos, ferrocarriles y, ahora, electrónica y televisión—
están tan concentradas no porque las empresas líderes hicieran ahorros de costes de
transacción o porque fueran eficientes desde otros puntos de vista, sino porque pudieron
controlar el mercado, los trabajadores y el gobierno y recibieron el apoyo de poderosos
intereses financieros368. Es cierto que no fue absoluto el control del mercado y del gobierno
por parte de las empresas, incluso en las industrias más concentradas. Aún les sigue
causando bastantes problemas la competencia, los trabajadores y algunos sectores de los
gobiernos locales y nacionales. Pero si se es capaz de reducir el número de competidores y
de generar demanda, mantener una fuerza de trabajo tranquila y asegurarse ayuda y
cooperación —o, por lo menos, no provocar oposición— por parte del gobierno, se puede
crecer mucho a costa de los pequeños competidores, proveedores y clientes. (En breve,
explicaré dónde no es probable que aparezca este tipo de concentración.)
Las razones de la existencia de grandes empresas son bastante diversas. Una de ellas
puede estar en los ahorros, en los costes de transacción y en otras fuentes de eficiencia
organizacional, si bien tiene, posiblemente, poca importancia y no una importancia
fundamental, tal como afirma Williamson. Sólo podemos dar aquí un bosquejo de respuesta.
Una empresa necesita diversos «factores de producción», tales como tierra, trabajo, capital,
suministros, tecnología y comercialización. Las ventajas de una empresa en cualquiera de
estas áreas conducirán al crecimiento de la misma en relación con sus competidoras. El
crecimiento también requiere al menos una cierta tolerancia por parte del gobierno, aunque
los factores facilitadores estatales (legislación contraria a la sindicalización, límites al riesgo,
políticas fiscales, aranceles, etc.) y lo recursos estatales (contratos, préstamos, acceso a
minerales de propiedad pública, etc.) serán también beneficiosos para el desarrollo. Muchas
de estas políticas y recursos gubernamentales favorecerán a toda una industria,
permitiéndole prosperar y crecer, ofreciéndole de este modo un incentivo a algunas empresas
de la industria para anexionarse otras empresas. (Hay poco aliciente en la absorción de
empresas de una industria poco rentable o poco expansiva. Aunque el precio de compra
reflejará la evaluación del valor de la industria y de la empresa en la bolsa, en la medida en
que las posibilidades de crecimiento futuro sean buenas y que sea posible un mayor control
del mercado sobre los precios y productos competitivos, las empresas cosecharán beneficios
en industrias atractivas al margen de cual sea el precio de las acciones fijado en la bolsa.
Ciertas actuaciones estatales, como la aplicación de una normativa fiscal, pueden
particularizarse a empresas concretas.)
Por otra parte, para que crezca la empresa tiene que haber crecimiento del mercado, a
368
En relación con una revisión de las industrias y su historia de control agresivo del mercado por parte de
los economistas industriales —una rama separada e ignorada por los «nuevos economistas institucionales»—,
véase F. M. Scherer, Industrial Market Structure and Economic Performance,
2. a ed. (Chicago: Rand McNally, 1980), especialmente el capítulo 6.
través del descubrimiento o creación de nuevos mercados o de la expansión de los

existentes. Dado que el crecimiento de una empresa va a ser obstaculizado por el
crecimiento de otras empresas, suponiendo que el mercado no es infinito, la empresa tiene
que mantener completamente alejados a los competidores, o, si esto falla, debe limitar o
disminuir su número. Así pues, aparte de la eficiencia, puede utilizarse una serie de
mecanismos para lograr el crecimiento del mercado y reducir la competencia. Ejemplifica
bien este punto la discusión de la industria de la música popular que hicimos en el Capítulo
6. Bajo condiciones de oligopolio, los costes de transacción para los jefes fueron altos y no
bajos, en la medida en que las empresas más grandes del sector disponían de gran número de
estrellas, controlaban la comercialización y tenían a las unidades productoras y de
fabricación en sus nóminas. Cuando apareció una intensa competitividad y entraron en el
mercado una serie de empresas pequeñas, en la medida en que disminuían los costes de
acceso al mercado, los costes de transacción se vieron posiblemente nuy reducidos: las
compañías contrataban productores externos, estrellas y fabricantes dejando que estas partes
se hicieran cargo de los riesgos. Pero esto significaba también que las pequeñas empresas
podían cosechar los beneficios cuando tenían suerte, con lo que las grandes empresas
controlaron de nuevo el mercado, volviéndose a adueñar de los beneficios por medio del
control de la competencia.
Otro ejemplo de un intento de eliminar la competencia en mercados en crecimiento fue
el esfuerzo de Andrew Camegie. A finales del siglo XIX, su compañía de hierro y acero
creció de modo fenomenal (convirtiéndose después en la base de la Corporación Acerera
USA). Un socio de Camegie, James Howard Bridges, se enfrentó al problema de los costes
de transacción. Camegie estaba obsesionado con la reducción de costes en las áreas de
producción y desarrolló mecanismos de contabilidad para mantener bajos sus costes de
producción y de transacción. No obstante, afirmaba Bridges que «eran otras cuestiones
distintas a las del aumento de la eficiencia y la economía las que promovían la primera y
perfecta combinación de las propiedades de Carnegie», es decir, el crecimiento de su
imperio. No había un plan de adquisiciones, decía Bridges terminantemente. En vez de esto,
tal como él lo concretaba, Carnegie codiciaba la alta rentabilidad de otras corporaciones;
maquinó hasta desembarazarse de un directivo, e incluso eliminó a uno de sus competidores
logrando que el consorcio de ferrocarriles lo excluyera de las transacciones comerciales para
ofrecerle mercancías baratas, lo que le permitió comprar a este competidor a un precio de
miseria. (En ese momento, Came- gie, que pagaba dividendos del 40 por 100, no padecía un
retraimiento de los beneficios.) Observó que los beneficios de las empresas de minerales
eran muy altos, por lo que se introdujo en este sector y, a través de una mezcla de poder
financiero y amenazas, adquirió una buena parte de Mesabi Range de Minnesota; y cuando
las compañías de buques mineraleros no reducían sus precios, él fijaba los suyos propios. Su
compañía era inmensamente rica y poderosa. No tenía que preocuparse por los costes de
transacción, y no eran éstos los que dirigían sus acciones 369.
Debido a los factores de producción no es recomendable considerar las estrategias de
crecimiento del mercado y de la competencia sólo en términos de la empresa. Son cruciales
otras organizaciones del entorno. Quizá es de la mayor importancia la fuente de inversión de
capital —un sistema bancario competitivo pero concentrado aún, compañías de seguros,
centros de inversiones y empresas de capital-riesgo—. Al contar con valores líquidos
(disponibles de inmediato), los bancos pueden ofrecer los medios para que una empresa
compre a los competidores (sin ninguna mejora de la eficiencia), para financiar guerras que
369
J. H. Bridges, The Inside History ofthe Carnegie Steel Company (Nueva York: Aldine Press, 1903), págs.
135, 168, passim. Veánse otros ejemplos en Perrow, «Markets, Hierarchies and Hege- mony», págs. 372-386,
403-404.
eliminen la competencia, para comprar y destruir bienes y servicios (como los intereses de
Du- Pont y General Motors pudieron destruir el transporte colectivo de los Estados Unidos
con el fin de incrementar la demanda de coches y forzar la construcción, por medio de los
impuestos, de carreteras para que sus coches pudieran circular por ellas) 370, o trasladarlo a
áreas más pobres. Los bancos y las empresas de inversiones pueden hacer donaciones
legales o ilegales a los políticos y a los partidos políticos nacionales y extranjeros para
influir sobre las decisiones del gobierno de forma que tiendan a aumentar la concentración
de industrias y reducir la competencia. No les preocupa mucho la eficiencia del solicitante
del crédito, sino la oportunidad que la industria solicitante tiene y la habilidad de la misma
para sacar provecho de las oportunidades de la zona.
Las empresas, normalmente a través de la comunidad financiera, pueden utilizar también
el sistema de patentes, así como otros mecanismos legales e ilegales, para controlar las
nuevas tecnologías y restringir, en determinados casos, el desarrollo de estas innovaciones
para aumentar el control del mercado y, de este modo, el tamaño de sus propias
organizaciones. (Las acusaciones de eliminar innovaciones son frecuentes, pero difíciles de
demostrar. No obstante, está muy extendido y admitido el espionaje industrial.) Las
industrias pueden conspirar con los proveedores o con los clientes para rebajar los precios y
hacerlos competitivos con los de la competencia y eliminar a los competidores por medio de
descuentos ilegales, espionaje y difamación. La concentración de industrias beneficia a todos
los implicados —proveedores, productores y distribuidores—. Por supuesto que puede
utilizarse el fraude y la fuerza para lograr el control del mercado u otras ventajas, estando
nuestra historia industrial repleta de ejemplos. En sus primeros años de existencia algunas de
nuestras empresas más grandes han utilizado activamente el fraude y la fuerza,
contribuyendo, con toda probabilidad y de un modo significativo, a su predominio actual. La
era de los barones de la industria («robber barons») coincidió con la gran concentración
vertical y horizontal del poder industrial.
A medida que nuevas empresas eliminan al resto de la competencia y se integran
verticalmente surgen numerosas oportunidades para el ejercicio del poder. Pueden subirse
los precios y, en consecuencia, los beneficios. Frente a empresas más grandes y menos
numerosas, crece el coste de penetración por parte de los competidores, prescindiendo del
atractivo de los enormes beneficios. Las nuevas empresas tienen que comenzar siendo
grandes. La dominación del mercado desacelera también el ritmo de innovación, limitando
intercambios caros y alargando en el tiempo el rendimiento de las inversiones de capital
caro. El que haya menos productores lleva también a una actividad de cabildeo más
coordinada en relación con la protección arancelaria, ayuda a la investigación, créditos
desgravables, etc.; un poder económico más concentrado en relación con el trabajo; más
incentivos del gobierno local para la instalación de fábricas y disminución de los impuestos
locales.
Estos son algunos de los beneficios del tamaño en nuestra economía. Así pues, aun
cuando la empresa adquirida no sea muy rentable en sí misma, puede incrementar el poder y,
por ello, los beneficios de la empresa adquirente.
¿Por qué no tenemos sólo unas cuantas empresas que dominen todos y cada uno de los
sectores económicos? ¿Por qué está concentrado el sector del acero y no el mobiliario?
Tradicionalmente, factores como la magnitud de la inversión de capital, costes de transporte,
lo perecedero de los productos, etc., han explicado las diferencias de tasas de concentración
(equivalente al grado de jerarquiza- ción; técnicamente, la jerarquía es un rasgo de los
370
Glen Yago, The Decline of Transit: Urban Transportation in Germán and U.S. Cities, 1900-1970
(Nueva York: Cambridge University Press, 1984).
modos organizacionales, no de las industrias, pero si una industria de un tamaño sensato

tiene, más o menos el 50 por 100 de su capacidad en manos de cuatro empresas, estas
empresas serán muy grandes y, en casi todos los casos, jerárquicas). Me centraré en estos
factores desde una óptica ligeramente distinta y diré que los mercados persisten en sectores
en los que no se dan grandes beneficios, y, en algunos casos, en los que la política
gubernamental impide la concentración.
Hasta fechas recientes, cuando las consideraciones financieras propiciaban el
crecimiento de conglomerados —empresas que juntan líneas de negocios no reía- cionadas
entre sí, como W. R. Grace y la ITT— muchas de las fusiones que buscan beneficios
implicaban empresas relacionadas entre sí, tales como proveedores, competidores o
distribuidores. La empresa adquirente poseía sencillamente más información sobre estos
tipos de empresas y tenían experiencia con el producto. Una coordinación más suave del
ciclo amplio input-proceso-resultado logrado a través de adquisiciones de empresas muy
relacionadas puede producir economías de escala y beneficios, si bien, desde mi punto de
vista, éstas son sólo motivaciones secundarias. Las empresas que disponen de recursos
tratarán de comprar empresas que estén dando grandes beneficios; los ahorros en costes de
transacción o las economías de escala resultan poco interesantes si los beneficios a conseguir
son pequeños. El precio de compra será un indicador de la rentabilidad de la empresa, por
supuesto. Las empresas rentables tendrán un buen stock de valores y cuestan más. Pero los
beneficios futuros deberán valorarse por el poder de mercado y por el poder político que van
asociados al crecimiento del tamaño. Ni las empresas ni las industrias no rentables favorecen
la consecución de este poder.
Desde luego que la empresa que va a ser adquirida tiene que tener una cantidad
suficiente de beneficios (al margen de la importancia relativa de esos beneficios) para
compensar los costes de compra e integración. Una empresa muy grande no estará,
normalmente, interesada en una empresa minúscula, por muy rentable que sea, si bien
sucede a veces. Una empresa de tamaño medio, sin embargo, sí que puede estar interesada.
Adviértase que el aumento de beneficios por parte de la empresa adquirente no significa que
la adquisición sea dirigida de una manera más rentable o que se haya ahorrado en costes de
transacción, sino sólo que se han adueñado de sus beneficios —es decir, que han sido
asumidos por la firma adquirente—. (Esto es importante para juzgar los problemas de
eficiencia; el aumento de beneficios o tasas de beneficio tras la adquisición no implican
necesariamente una mayor eficiencia; pueden implicar un precio menos competitivo,
exenciones de impuestos, etc.).
Además de las consideraciones de control del mercado y de la rentabilidad, la
manipulación financiera desempeña su papel en las fusiones. En algunos casos, por ejemplo,
la tasa de beneficio de las filiales adquiridas bajará, de hecho, tras la fusión, pero en ese
momento la meta es la acumulación de capital por parte de los inversores y directivos, más
bien que el beneficio de la empresa. Esto es lo que sucedió cuando se constituyó la
Corporación Acerera USA, a través de la compra de muchas de las compañías acereras
existentes entonces. Fue mucho el dinero que hicieron por medio de acciones
supervaloradas, haciendo las adquisiciones muy rentables para los inversores, aun cuando
cayera la eficiencia operativa. La caída se vio compensada por el enorme poder de mercado
de la nueva corporación industrial. En nuestros días, la manipulación de acciones, la
apropiación de caudales en metálico (explotando la empresa adquirida en lugar de realizar
inversiones), la compra de influencias en nuevos mercados, etc., intervienen destacadamente
en las estrategias de fusiones y adquisiciones, tan destacadamente que se ha convertido en un
escándalo nacional. Los menores costes de transacción posiblemente no intervienen en estas
manipulaciones; ciertamente, los costes de transacción aumentan notablemente, pero, en
todo caso, se amasan fortunas371.

Si bien es algo menos obvio en nuestros días debido a la debilidad de los sindicatos, el
control de los trabajadores ha sido también un motivo para las adquisiciones de empresas,
produciendo un aumento de los beneficios, aunque no un aumento en la eficiencia de la
producción. Algunas de las técnicas que utilizan las corporaciones son la adquisición de
recursos en áreas desfavorecidas, la adquisición de recursos no sindicales para atacar a los
sindicatos en los servicios existentes, y la absorción de una proporción suficiente de la
fuerza laboral local para poder controlar las tasas salariales.
Pero las empresas pequeñas o de tamaño medio aún cuentan con mercados. Muchas
empresas pequeñas y muy rentables no están en el punto de mira de las adquisiciones;
pueden vivir en mercados pequeños o localizados. Por ejemplo, el mercado de bienes de lujo
especializados es pequeño, y el mercado de bienes o alimentos ligados a la etnia está
normalmente localizado. Algunos artículos tienen mercados pequeños porque son únicos o
idiosincráticos. Hablamos de este tipo de mercados en términos de «nichos» o pequeños
rincones de la economía en los que unos pocos productores pueden ganar montones de
dinero, pero en estos mercados la demanda es bastante poco elástica (no crecerá mucho por
ser tan especializado), con lo que no hay posibilidad de aumentar el control o ampliación del
mercado. La gran empresa no está interesada en estas empresas. Aunque la tasa de beneficio
(rentabilidad) es grande en algunos de estos nichos, la cantidad global de beneficios puede
ser pequeña. Además, esta cantidad tiene que ser lo suficientemente grande como para
compensar los costes de integración de una empresa pequeña y diversificada en una gran
empresa. Las adquisiciones implican costes de transacción y costes de rediseño
organizacional, tal como se ejemplifica en el caso de EAA.
No es necesario que las industrias sean siempre no rentables o que estén confinadas en
nichos. En el siglo XIX, los modestos beneficios de cientos de pequeños molinos de harina
las hacían un objetivo poco probable para adquisiciones, porque vendían a personas de clase
media y a los tenderos que metían la harina en un arcón etiquetado «harina». Pero al
promover publicitariamente la harina de marca («tan pura como los copos de nieve»), se
logró el control del mercado, pronto unas pocas grandes compañías harineras dominaron la
industria, y aún siguen dominándola 372. Algo muy parecido sucedió con los restaurantes que
servían comidas rápidas. Los pequeños restaurantes —llevados.familiarmente y que
requerían largas jomadas con bajos beneficios— han existido siempre. A medida que
aumentó la demanda de comidas rápidas fuera del hogar, se introdujeron cadenas de restau-
371
Aunque no es concluyente, la evidencia sobre el rendimiento de las unidades adquiridas debería llevar al
escepticismo con respecto a las políticas de adquisiciones. David Birch hizo el seguimiento de 6400 empresas
que fueron adquiridas durante 1972-1974 y comparó sus tasas de crecimiento antes y después de la adquisición
con las de 1,3 millones de empresas que no fueron adquiridas. Descubrió que, de acuerdo con el resumen de
Rothschild-Whitt, «los conglomerados tienden a adquirir impresas de crecimiento rápido, rentables y bien
gestionadas, lo que contradice la teoría de que buscan empresas mal gestionadas e ineficientes», es decir, los
conglomerados no adquieren a aquellas que podrían tener, entre otras cosas, altos costes de transacción. Sin
embargo, el crecimiento no se acelera tras !a adquisición. De hecho, «las empresas que permanecen
independientes crecen con mayor celeridad que las empresas compradas». Un estudio del Congreso descubre que
las empresas que fueron adquiridas posteriormente tenían tasas más bajas de creación de puestos de trabajo, de
productividad y de innovación. Véase David Birch, «The Job Creation Process» (Cambridge, Mass.: MIT
Program on Neighborhodd Regional Change, 1979), y Committee on Small Business, U.S. House of
Representatives, «Conglomérate Mergers —'Their Effects on Small Business and Local Communities»
(Washington, D. C.: U.S. Government Printing Office, House Document No. 96-343, 2 de octubre de 1980.
Ambos son analizados en Joyce Rothschild-Whitt, «Worker Ownership: Collective Response to an Elite-
Generated Crisis», Research in Social Movements, Conflict and Change 6 (Greenwich, Conn.: JAI Press, en
imprenta). Se trata de una revisión espléndida y documentada de los movimientos de obreros-propietarios.
372
Charles Perrow, «Markets, Hierarchies and Hegemony».
rantes muy bien promovidas por la publicidad que se hicieron con el mercado. Al combinar
las ventajas del control centralizado con la propiedad nominal local, han podido recoger las
ventajas de un trabajo nominal local mal pagado con un alto índice de rotación de
trabajadores y las ventajas de trabajadores nominales (sin impuestos) que trabajaban las
mismas largas horas que su padre y su madre trabajaban. La compra centralizada, una gran
publicidad y unos procedimientos rígidos han contribuido, sin duda, a la rentabilidad de
estas cadenas, por lo que podemos decir, en este caso, que los beneficios pueden provenir de
la eficiencia, incluyendo el control centralizado de los costes de transacción.
La creación de empresas grandes que dominen el mercado exige también la aquiescencia
del gobierno federal. Las grandes empresas proliferan en la industria de la defensa porque el
gobierno las favorece por razones de estrategia militar. De hecho, algunas de estas empresas
reciben contratos gubernamentales generosos porque el dejar que estas compañías se hundan
suprimiría recursos que el gobierno considera necesarios. No se pone en marcha rápidamente
y con facilidad una empresa de naves aéreas gigantescas y de misiles. La «eficiencia» tiene
aquí una importancia secundaria373. Igualmente, en la banca, aunque las leyes banca- rias
estatales han limitado la concentración en Estados Unidos, un cambio de legislación podría
producir un movimiento hacia la jerarquización que no estaría causado por la eficiencia de
los costes de transacción sino más bien por el control del mercado y la adquisición de
propiedades rentables.
Una preocupación final, que en este caso impide el desarrollo de una jerarquía, se refiere
al reconocimento de que un cierto grado de conexión o acoplamiento leve es eficiente.
Parece ser ésta la razón por la que las tres grandes compañías de automóviles americanas
controlan, pero no son propietarias de sus distribuidores374. Los vendedores al por menor
firman contratos a largo plazo que rigen el número y el tipo de coches que se les permite
recibir (importante para un producto de mucha demanda), los coches que tienen que recibir
(importante para deshacerse de los «tunantes»), de qué parte de los costes de los defectos de
fabricación tienen que hacerse cargo mientras dure la garantía, cuánto pueden cobrar por las
reparaciones en algunos casos, cuánta publicidad tienen que hacer, etc. Los distribuidores
tienen libertad con respecto a la cantidad de dinero que pueden descontar del coche nuevo
por el coche usado, precios de reparación u otros acuerdos que hacen más flexible el precio
final de venta. Por lo demás, están bastante limitados; ciertamente, el fabricante puede
aumentarles a los distribuidores el precio de venta al por mayor unilateralmente y sin previo
aviso, sin anunciar un precio al por menor más alto, cercenando de esta manera la tasa de
beneficio de los proveedores. Se dice, a veces, que los distribuidores de coches representan
adaptaciones flexibles a los mercados locales, por lo que resultan así más eficientes que si
fueran poseídos y controlados directamente por los fabricantes. No parece ser éste el caso,
ya que no pueden pedir el número y tipo de coches que desean, pueden cambiarse los
precios, el trabajo hecho bajo garantía está estrechamente regulado por los complicados
contratos de los fabricantes, la publicidad está controlada, etc. Los distribuidores gozan de
libertad y adaptabilidad sólo en su negocio de coches usados.
Como resultado de todas estas características, los distribuidores pueden absorber los
períodos de demanda baja (tienen que recortar su beneficio para deshacerse de la cuota de
373
Seymour Melman, Pentagon Capitalism: The Political Economy of War (Nueva York: McGraw-Hill,
1979).
374
Kenneth McNeil y Richard Miller, «The Profitability of Consumer Practices Warranty Poli- cies in the
Auto Industry», Administrative Science Quarterly 25 (1980), págs. 407-426; J. Patries Wright, On a Clear Day
You Can See General Motors (Nueva York: Avon Books, 1979), y Karvey
Farberman, «Criminogenic Market Structures: The Auto Industry», Sociological Quarterly 16 (1975), páginas
438-457.
coches que tienen que comprar), aunque no pueden participar de lleno en los períodos de
auge de la demanda (no pueden conseguir todos los modelos que quieran de coches de venta
rápida). El coste de penetración no les resulta elevado, pero, como empresarios, invierten su
propio capital, por lo que suelen obtener poco o ningún beneficio en los períodos malos. A
algunos distribuidores les va muy bien, desde luego, pero no a la mayoría. No obstante, hay
siempre empresarios pequeños dispuestos a asumir el riesgo. Por este procedimiento los
fabricantes se deshacen de las fluctuaciones del mercado y del juego anual de cambios y
nuevos modelos. Dado que la rentabilidad global del sistema de distribución es sólo modesta
y está sujeta a mucha inseguridad, no les vale la pena a los fabricantes integrar hacia adelante
en un sector sobre el que ya tienen bastante control.
Nuestros muchos proveedores forman realmente un «mercado controlado», con muchas
empresas pequeñas más que con una jerarquía o un verdadero mercado. La mayoría de las
exenciones, como sucedía en la industria de comida rápida, son mecanismos para diversificar
los riesgos y liberar a la sede central de incertidumbres. Dadas las limitadas oportunidades
empresariales que ofrece nuestra economía para las personas que carecen de riqueza o de
destrezas especiales, hay siempre muchos que están dispuestos a trabajar muy duro por unos
beneficios bajos
y arriesgados. Aunque controlados hasta cierto punto, tienen aun más autonomía de la
que tienen los empleados de las grandes corporaciones.
Podemos esperar encontrar así pequeñas empresas que sobreviven en áreas de la
economía que demuestran una rentabilidad industrial global baja (a menos que la industria
pueda ser reestructurada para que pueda promover productos de marca u otras formas de
control del mercado); en áreas donde haya factores peculiares, a pesar de unos aítos
beneficios (mercados locales, nichos); en donde el mercado no puede crecer a pesar de su
rentabilidad (demanda no elástica); o donde hay restricciones gubernamentales. Finalmente,
las jerarquías son posiblemente autolimitantes; en algún momento, que varía en función de
las tecnologías, de las necesidades de capital, de la configuración del mercado, etc., las
empresas pierden posiblemente el control sobre algunas de sus filiales y sobre sus complejas
interacciones internas, y pierden la capacidad de reaccionar ante los choques externos. Se
venden las filiales o decae su eficiencia hasta el punto de que pierden dinero a pesar del
control sustancial del mercado y otras ventajas de tamaño, y alguna otra accede al mercado.
Es necesario un mínimo nivel de eficiencia, por supuesto, pero es raro que los costes de
transacción tengan que ver con ello.
Este breve boceto de algunas de las fuerzas que contribuyen a la jerarquía y a la
concentración económica en nuestra sociedad está en fuerte contraposición con los motivos
económicos de la eficiencia a la vista del oportunismo y de los costes de transacción. No es
ni nuevo ni original, pero indica la gama de variables estructurales que no han sido tenidas
en cuenta ni por las interpretaciones económicas ni por la teoría de las organizaciones39.
MAS ALLA DE LOS MERCADOS

Y LA JERARQUIA
Se está acumulando evidencia de que el contraste entre mercados y jerarquía, apuntado por
los economistas, puede conducir a error. Posiblemente sólo una pequeña parte de nuestra
economía, y menos aún de otras economías, apoyaría este contraste. Tenemos, ciertamente,
grandes empresas, pero pueden ser tan grandes como para actuar como si fueran mercados y
los mercados están claramente tan organizados como para hacer discutible la idea de que
existen agentes económicos que pueden determinar los precios y otros que los aceptan.
Estos «mercados» pueden estar regidos por fuerzas que la mayoría de los economistas no
considerarían plausibles.
Un artículo sorprendente de Ronald Dore, sociólogo británico familiarizado con la
historia y la industria japonesa, sostiene que la industria japonesa es más eficiente, en su
conjunto, porque la contratación implica un grado importante de buena voluntad, toma y
daca, planificación a largo plazo y, en general, se evita el oportunismo. El mercado clásico
que postulan los economistas es eficiente sólo en la asignación de bienes (si es que lo es). Al
citar la obra del economista renegado Harvey Liebenstein como apoyo, sostiene Dore que
son más importantes muchos otros tipos de eficiencia que se llevan a cabo por medio de la
confianza, relaciones no competitivas y ayuda mutua en los momentos en que se necesita.
Estos otros tipos de eficiencia incluyen la difusión rápida de la innovación, información
compartida sobre la situación cambiante de los mercados y pautas de elección de los
consumidores, búsqueda agresiva de nuevos usos del capital y del trabajo si decaen los
viejos mercados, flexibilidad en la asignación de tareas, y desagregación de la industria
cuando ello sea deseable (por ejemplo, el paso de la jerarquía a pequeñas empresas en la
industria textil de Japón). Finalmente, Dore se pregunta si se trata de un producto de la
cultura japonesa. Prevalecieron en Japón prácticas mucho más intensas y autointeresadas
durante los años veinte y de nuevo inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial.
Encuentra también evidencia de buena voluntad y eliminación del autointerés en Estados
Unidos y Gran Bretaña, sobre todo en las industrias o empresas destacadas por su énfasis en
la calidad más que en la cantidad. Hay un filón para proyectos de investigación en este
atractivo ensayo40.
A medida que el análisis organizacional se mueve rápidamente hacia el área macro de las
industrias y de la economía como un todo, debería fijarse en las variables culturales como la
confianza y la orientación hacia la colectividad para explicar no sólo la importancia de los
motivos de eficiencia y los costes contractuales, sino también la noción misma de un
continuo que va de los mercados a la jerarquía. Cada vez más, las perspectivas
macroorganizacionales consideran los intentos de organizar —coordinar y controlar— como
una mezcla de contratos y
un posterior intercambio en el volumen 4, págs. 57-68). Véase también Richard B. Du Boff y Edward S.
Hermán, «Alfred Chandler’s New Business History: A Review», Politics and Society 10, núm. 1 (1980), págs.
87-110; Perrow, «Markets, Hierarchies and Hegemony», y Arthur Francis, «Markets and Hierarchies: Efficiency
or Domination?», en Power, Efficiency and Institutions, Arthur Francis, Jeremy Turk y Paul Willman, eds.
(Londres: Heinemann, 1983), págs. 105-116.
® Ronald Dore, «Goodwill and the Spirit of Market Capitalism», British Journal of Sociology 34
(diciembre 1983), págs. 459-482. Harvey Liebenstein, Beyond Economic Man: A New Foundation for
Microeconomics (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1976).
jerarquías, y yo cuestionaré incluso la utilidad de estos términos analíticos. La línea de
investigación que piensa en términos de una mezcla de mercado y jerarquía es bastante
nueva, y precisa de nuevos términos para lograr aprehender el fenómeno de forma analítica;
se trata, no obstante, de una tarea apasionante. Permítaseme bosquejar el problema.
El acento que ponen los economistas sobre la racionalidad, o incluso racionalidad
limitada, se olvida de la complejidad de los mercados y jerarquías en los aspectos siguientes:
el problema de la organización, incluida la organización de las organizaciones, es un
problema tanto de coordinación como de control; autointerés y oportunismo, o cálculo
racional de las ganancias. Todos ellos son problemas importantes, pero no son las partes
más importantes del problema. Las jerarquías no confieren el control a través de un
«hágase», o proceso autoritario de dictar órdenes, sino a través de la negociación, en gran
medida como sucede en los mercados. También se dan componentes de los mercados en el
interior de las jerarquías. Por otra parte, los mercados albergan en su interior fuertes
componentes de las jerarquías. La distinción entre mercados y jerarquías descansa, en gran
medida, sobre terreno movedizo. El continuo que va de los mercados a las jerarquías’ se
parece menos a una línea recta que a un balón de fútbol americano o de rugby, que tiene dos
pequeños extremos donde se sitúan dos tipos ideales y un centro abultado formado por una
mezcla de los dos extremos (tal como decía Sidney Winter en un seminario). La teoría
organizacional —en su salto de la organización única a las diadas, a la organización focal
que interactúa con otras muchas, a una organización que mantiene relaciones con un medio
abstracto, y, después, al análisis de redes— empieza a reconocer ahora los intensos lazos
que unen a comprador y vendedor, organización y gobierno y grupos comerciales, e incluso
organizaciones distantes por medio de consejos de administración interconectados, comités
de asesores y grupos políticos. La «sociedad de las organizaciones» es una red densa y
siempre cambiante de reciprocidad, competitividad y cooperación. Es muy poca la parte de
la vida organizacional que queda en ambos extremos del balón de rugby.
Aunque parezca mentira, el fascinante estudio del caso empírico de Williamson sobre
una exención de impuestos para TV por cable ejemplifica el centro del balón (y muchas
variables sociológicas como el poder 375. La ciudad de Oakland, California, subastó un
servicio de red de TV por cable. Tras conseguir el contrato el mejor postor, incurrió después
en una inversión en activos de uso específico para instalar parte del servicio; lo vendió
después a una empresa más grande que había sido una de las postoras, y la nueva empresa
pidió y recibió después nuevos contratos en condiciones muy favorables. El relato de
Williamson deja claro que apenas si había un mercado para empezar, que lo poco que había
desapareció enseguida, y que el ayuntamiento, en cuanto titular en la relación contractual,
perdió el control en favor del agente, el licitador de la TV por cable, transformando una
relación de mercado nominal en una relación jerárquica. Los costes de transacción fueron-
bastante altos para ambos, pero Williamson no es partidario de la jerarquía, por medio de la
cual el ayuntamiento podría haber comprado la empresa de TV por cable o haber creado la
suya propia; lo que hubiera equivalido a recomendar el socialismo. El resultado neto fue que
el ayuntamiento y sus contribuyentes perdieron, y la empresa privada ganó. Había allí una
buena dosis de oportunismo, mezclado con astucia, pero, desde una perspectiva más amplia,
sería sencillamente mejor tildar esta situación de capitalista.
Arthur Stinchcombe tiene en cuenta a varias compañías como las que contratan con el
Departamento de Defensa, grandes empresas de ingeniería civil, redes de exenciones
tributarias, y destaca cómo sus relaciones con los clientes suelen estar organizadas
jerárquicamente, aun cuando todas ellas parecerían ser ejemplos de mercados376. Por
ejemplo, el Departamento de Defensa mantiene relaciones muy íntimas con los contratistas y
pone inspectores y contables en sus empresas, esencialmente igual que una gran corporación
pone inspectores y contables en cada una de sus-divisiones. Lo mismo sucede fuera del área
de la defensa. Chevrolet trata a sus proveedores como si fueran centros de beneficios y
compartidores de riesgos controlando la mayor parte de lo que hacen. Por otra parte, las
jerarquías desarrollan centros de beneficios y divisiones que negocian entre ellas y con la
oficina principal en sus acuerdos de mercado, encontrándose con los grandes costes de
simular un mercado con «precios sombra» y diversos modos de hacer contabilidad. Harrison
White va aún más lejos en un artículo muy sugerente en el que dice también que, de hecho,
el modelo de la teoría de la agencia es engañoso. Describe las relaciones organizacionales
como relaciones reflexivas que oscilan, se disuelven y reviven, haciendo difícil y arbitrario
decidir quién es el agente y quién es el titular. Yendo desde el Imperio Romano hasta las
industrias de alta tecnología, su artículo es una crítica eficaz, aunque no muy explícita, de la
economía de los costes de transacción377.
Estas interdependencias entre organizaciones resultan problemáticas y están sujetas a
influencias viciadas, ineficientes y misteriosas, tanto para quienes están implicados en ellas
como para los científicos sociales que las analizan. Pero son esenciales, debido a la
375
Oliver Williamson, «Franchise Bidding for Natural Monopolies —in General and with Res- pect to
CATV», Bell Journal of Economics 7, núm. 1 (primavera, 1976), págs. 73-104.
376
Arthur Stinchcombe, «Contracts as Hierarchical Documents», Work Repon 65 (Bergen, Noruega:
Institute of Industrial Economics, 1984).
377
Harrison White, «Agency as Control», artículo no publicado, Universidad de Harvard, 1983, y Robert G.
Eccles y Harrison White, «Firm and Market Interfaces of Profit Center Control», artículo no publicado,
Universidad de Harvard, febrero 1984. Veáse también, para el estudio de una industria concreta, W. Graham
Astley y Charles J. Fombrun, «Technological Innovation and Industrial Structure: The Case of
Telecommunications», en Advances in Strategic Management, vol. 1 (Green- wich, Conn.: JAI Press, 1983),
págs. 205-229. Para una discusión interesante de los mercados industriales de Suecia, que desarrolla la idea de
mercados heterogéneos (por contraposición con los homogéneos que se encuentran en la teoría económica
neoclásica) y de «redes» (aquellas partes de la «red» industrial en las que se da una fuerte complementariedad),
veáse Ingemund Hagg y Jan Johanson, Firms in Networks —New Perspectives on Competitive Power
(Estocolmo, Suecia: Business and Social Research Institute, septiembre 1983).
complejidad de los problemas de información, incentivos, controles, coordinación,
innovación y cambio. Estas interdependencias están sujetas a influencias del contexto tales
como relaciones a largo plazo, almacenamiento de los excedentes, cálculo del esfuerzo
grupal, así como todas las variables que cité anteriormente como determinantes del grado de
egocentrismo o de heterocen- trismo de la conducta. El elegir un solo concepto como el de
mercados frente a jerarquías y el suponer que el motivo es el egocentrismo equivale a
desechar bruscamente la realidad y una serie de problemas asociados fascinantes y
prometedores como objeto de la investigación. Ni la bibliografía sobre economía de costes
de transacción ni la de la teoría de la agencia están a la altura de las circunstancias.
Los sociólogos y los demás teóricos de las organizaciones apenas han comenzado a
ponerse a la altura de las circunstancias, pero se encuentran en disposición de hacerlo porque
ellos se adhieren a una perspectiva sistemática más amplia, con desarrollos concomitantes en
la teoría de redes, modelos evolutivos, y atención al medio ambiente en general, tal como lo
señalamos en el Capítulo 6. Este trabajo no queda mutilado por los supuestos de la conducta
racional o principalmente egocéntrica. Más bien se dedican a estudiar los contextos que
requieren un comportamiento racional, no racional, egocéntrico y heterocéntrico. Esta
investigación más amplia se debe, en parte, al reto que los economistas han planteado con su
incursión en el mundo de las organizaciones. Este reto recuerda la amenaza de la novela y
película The Invasión ofthe Body Snatchers, en la que alienígenas se disfrazan de figuras
humanas, pero todo lo que nosotros valoramos en la conducta humana —espontaneidad, no
predecibilidad, desinterés, pluralidad de valores, influencia mutua y oposición a la
dominación— ha desaparecido.
s
El poder en el análisis de las
organizaciones s Ejemplos, resumen y
conclusiones
UN MODELO SINTETICO DESDE LA

PERSPECTIVA DEL PODER
Según ya sabemos, las teorías simplifican y este último capítulo no va a ser una excepción.
En él voy a intentar hacer lo siguiente. Estableceré, en primer lugar, los supuestos de base
que deberían guiar el análisis organizacional, lo que constituye un breve resumen de la
teoría que ha superado las críticas que he venido haciendo en este libro. Mostraré, en
segundo lugar, cómo algunos de los ejemplos y discusiones extensas del libro reflejan el
papel que juega el poder en relación con estos supuestos básicos. Podríamos finalizar con
esto, pero voy a revisar dos enfoques teóricos más —el del papel de los mitos y los
símbolos y el de los relatos evolutivos históricos. Ambos son nuevos y los dos surgieron de
las teorías que presenté en los Capítulos 5 y 6. Los trato por separado aquí para poner de
mani- ■ fiesto cómo una perspectiva del poder modificaría sus puntos prioritarios y los
enriquecería. Debo señalar que no estoy proponiendo una teoría de las organizaciones.
El poder en el análisis de las organizaciones 309
Desde el punto de vista técnico, las teorías son cosas muy específicas formadas por
supuestos, proposiciones y «operacionalizaciones». Este análisis se acerca más a la idea de
servir de guía a los supuestos o perspectivas básicas. Sus nociones clave tienen que ver con
la idea de que las organizaciones son herramientas que el poder pone en funcionamiento. El
poder no debería quedar ni tan olvidado ni tan implícito como ha sucedido en la realidad378.
El poder
Hay muchas definiciones del poder. Hemos encontrado una muy sugerente en el trabajo de
Arnold Tannenbaum al final del Capítulo 3 —una perspectiva de suma- no-cero— en la que
la cantidad de poder generado dentro de una organización puede variar de baja a alta. Una
organización que confiere autonomía y un gran margen de acción a sus empleados tendrá
recursos más amplios a los que acudir que aquella otra que no lo hace así. Una organización
que convence a sus empleados de que sus metas son compatibles con las de ios líderes,
producirá más capacidad de acción y, desde este punto de vista, más poder. Aunque la
perspectiva de suma- no-cero es útil e importante, yo sostendré que ésta constituye una
subcategoría del poder, una variable que sólo entra en juego cuando se aplica--una definición
más básica, fundamentada en el principio de suma cero. La mayoría de los recursos de las
organizaciones y de la sociedad pueden ampliarse. Se gasta mucha energía en conflictos
improductivos o incluso en escaquearse, lo que, a menudo, exige esfuerzo. La teoría de la
organización debería prestar atención a este problema. Pero hay un problema aún mayor: el
reparto de los riesgos y de los beneficios entre las personas. Aquí, el poder de algunos se
produce a costa de los demás. Las organizaciones facilitan la generación de un poder de
suma cero.
Piénsese en un sistema que genere productos valiosos (bienes, servicios, beneficios,
salarios, trabajo interesante, posición social, o lo que sea) basados en sus recursos (capital,
equipo, empleados, mercados, legitimidad, etc.). Según mi esquema, el poder es la capacidad
de las personas o grupos de obtener para sí mismos productos valiosos a partir de un sistema
en el que otras personas o grupos buscan los mismos productos para ellas mismas o
preferirán gastar su energía en la obtención de otros productos, para establecer una
distribución desigual, o para cambiar dichos productos. Podríamos plantearlo en términos de
metas: se trata de la disyuntiva de si deben prevalecer las características de contenido de los
productos o más bien la distribución de los mismos. Es ésta una perspectiva del «poder so-
bre» más que del «poder con»; se refiere al tipo de tarta y al reparto de la misma, no a su
tamaño. Es importante el tema del tamaño de la tarta, el aumento del producto al margen de
quién sea la persona que la obtenga, pero no puede abstraerse del problema de la distribución
y del contenido, que son previos y, por tanto, son los problemas más importantes.
Es cierto que el poder «hace que las cosas se hagan», pero lo que tiene que hacerse y lo
378
El énfasis sobre el poder no es, ciertamente, nuevo, si bien dista mucho de ser generalizado. Está en
consecuencia, espero, con libros tan distintos como el intento de Stewart Clegg y David Dun- kerley de
relacionar las organizaciones con la sociedad, y con el ensayo más interiormente orientado de Jeffrey Pfeffer
sobre el poder en las organizaciones, y con muchos otros entre estos. Véase Stewart Clegg y David Dunkerley
Organizations, Class and Control (Londres: Routledge & Kegan Paul,
1980) y Jeffrey Pfeffer, Power in Organizations (Marshfield, Mass.: Pitman, 1981). Véase también el libro
igualmente valioso de Jeffrey Pfeffer y Gerald Salanzick, The External Control of Organizations (Nueva York:
que se hace con el producto es más importante que el poder como «apoderamiento» o
capacidad. En términos más precisos, un mercado laboral restringido les confiere a los
buscadores de empleo el poder de obtener salarios más altos o mejores condiciones
laborales. Un grupo cohesionado genera los recursos para aumentar el rendimiento de una
línea de productos fabricada por los miembros del grupo, aumentando así su capacidad de
obtener los resultados de seguridad en el trabajo, salarios y condiciones laborales por encima
de aquellos grupos que producen una línea de productos distinta. Una agencia reguladora,
aplicando y haciendo que se cumplan las leyes puede tener el poder de disminuir la emisión
de contaminantes de una industria, haciendo que todos tengamos un aire más limpio y
exigiendo más seguridad laboral y mejoras sociales para todos sus miembros. Puede
parecerle a la empresa, como sucede habitualmente, que la inversión en medidas contra la
contaminación disminuye realmente sus costos a largo plazo pero inicialmente desconocía
este hecho y consideraba que la disminución de los contaminantes sería contraria a sus
intereses económicos. Todos estos son ejemplos de poder de suma cero. Tendríamos una
ganancia de suma no cero, con una tarta mayor, si la agencia reguladora fuera capaz de
convencer a la empresa de que: 1) la instalación del equipo iría en favor de los intereses de la
empresa, dado que los beneficios bajo su control aumentarían; 2) los intereses del público se
verían promovidos dado que mejorana su salud; y 3) los intereses de la agencia también se
tendrían en cuenta, dado que disminuirían los costos de las medidas obligatorias y la agencia
alcanzaría sus objetivos en mayor medida. Este tema es importante, pero adviértase cómo
está enmarcado por el tema previo del poder de suma cero. Tanto la empresa como la
agencia tienen que convencerse de que ninguna de ellas va a perder.
El poder, tal como aquí lo entendemos, es de suma cero, relacional (sobre alguien),
ejercido dentro y fuera de la organización, y se refiere a un resultado de una actividad
organizada que es valioso y a un resultado que se produce sólo a un determinado precio.
Proposiciones descriptivas
Podemos resumir la mayor parte del contenido de este libro recurriendo a tres proposiciones
fundamentales:
1. Básicamente, una organización es una herramienta que utilizan los patronos para
generar productos valiosos de los que poder adueñarse. La teoría más importante para
explicar este fenómeno es la teoría burocrática, tal como la delineamos en el Capítulo
1. Esta teoría pone el acento en la jerarquía, la especialización, la formalización y la
estandarización. Nada es tan importante como la capacidad del patrono de imponer
imperativamente y coordinar el trabajo de sus empleados. La estructura formal de la
organización es la clave unitaria más importante de su funcionamiento, prescindiendo
del grado en que se siga en la práctica; este mismo hecho refleja las limitaciones de la
estructura formal. La coordinación impositiva se logra fundamentalmente a través de
controles directos (órdenes ligadas a la jerarquía) y controles burocráticos
(estandarización, especialización y formalización). La teoría burocrática, basada en la
obra de Max Weber y elaborada más tarde por otros autores, constituye el elemento
unitario más importante de una teoría de las organizaciones. No es posible analizar la
coordinación imperativa sin destacar el poder tal como lo hemos definido. Una teoría
burocrática da por sentada una distribución desigual de los recursos tanto
en la fase inicial como en las fases posteriores. El poder mantiene la desigualdad.
2. La primera y más importante matización del modelo burocrático es, según vimos en el
Capítulo 4, la racionalidad limitada: preferencias inestables y poco claras, información
limitada, conocimiento limitado y relaciones causa- efecto ambiguas.
Esta racionalidad limitada tiene consecuencias tanto para el patrono como para los
empleados.
a) Para el patrono la racionalidad limitada significa que las ambigüedades causa-efecto

y las preferencias personales que residen en los empleados le permiten utilizar
controles no reactivos y establecer o fijar condiciones. Si los empleados estuvieran
completamente informados y fueran completamente racionales, no es probable que
permitieran que existiera un excedente de su trabajo para que se lo quedara el
patrono. (La cuestión de las organizaciones públicas requerirían un planteamiento
más complicado.)
tí) La racionalidad limitada convierte a los empleados en más susceptibles a controles no
reactivos, pero como el patrono está también sujeto a la racionalidad limitada, se
produce un tope a su control, y, por tanto, una fuente de poder para los empleados.
Ellos tienen fuerza para lograr algunos de sus objetivos, aun cuando estén en
conflicto con los del patrono. Los empleados no son pasivos, aun cuando no estén
formal o informalmente organizados para oponerse a la autoridad. Pueden
enfrentarse a la autoridad y, en menor medida, influir sobre las metas de la organi-
zación.
c) La racionalidad limitada garantiza un cambio importante de la conducta de la
organización en su conjunto, aunque en gran medida como fruto de las
consecuencias involuntarias de acciones voluntarias. Hay aspectos del cambio que no
le gustan a nadie; otros aspectos resultan innovadores y beneficiosos para algunos
grupos al menos. La racionalidad limitada no es la única, ni siquiera la más
importante, fuente de cambio, dado que habrá cambios en el entorno y en las metas
de los patronos. Pero una parte del Cambio se debe a acontecimientos inevitables
debido a la racionalidad limitada. Cuanto más se centra el análisis en pequeños
grupos o en partes de la organización, más cambio y fluidez surgirá. Cuanto más se
concentre el análisis en las organizaciones o en la evolución temporal de la industria,
menos importante será ésta (o cualquier otra) fuente de cambio, dado que algunos
cambios internos amortiguan el impacto de otros y debido a que las restricciones
externas resultan relevantes para todas las organizaciones.
3. Dada la burocracia con una racionalidad limitada, la segunda matización más importante
es la de la utilización grupal, que es diferente de la utiliza-
ción individual.
312 Se trata
Sociología de lasdeorganizaciones
la utilización de la organización por parte de
los patronos y de los empleados. Las utilizaciones grupales son internas y
externas.
a) Los grupos formales internos, como departamentos o grupos de trabajo, intentan utilizar
la organización para fines tales como el fomento de posturas ideológicas o políticas
públicas, protección a determinados grupos y expansión del poder del grupo, control de
las condiciones laborales —incluido el nivel de esfuerzo, seguridad, interacciones
personales y seguridad del empleo— y satisfacción de metas personales. Los grupos
informales internos hacen lo mismo, pero la pertenencia al grupo trasciende a los grupos
formales y tiende a compensar los efectos centrífugos de los afanes múltiples del grupo,
por medio de la conexión de los grupos, a veces de maneras inesperadas. La utilización
grupal responde tanto a la racionalidad limitada como a su superación; puede facilitar la
coordinación impositiva, según lo concibió Barnard —«el engrase del mecanismo», por
decirlo de alguna manera— pero lo más probable es que interfiera con la coordinación
cooperativa. Patronos y directivos están siempre intentando convencer tanto a los grupos
formales de trabajadores como a los informales de que los fines de los empleados
deberían respaldar a los de sus superiores. Los grupos movilizan recursos para cambiar,
controlar o utilizar múltiples productos de las organizaciones, y esto nunca puede dejar
indiferentes a los patronos.
b) Los grupos formales externos e internos quieren utilizar la organización y su poder para
influir sobre la política y los valores públicos, apropiarse de los excedentes de la
organización, apoyar a otras organizaciones y grupos, vender sus bienes y servicios,
controlar su impacto sobre el entorno (por ejemplo, ubicación de la planta, tasas
salariales, políticas contra la contaminación, puesta en práctica de los derechos humanos,
pago de los impuestos, etc.). Existe una gama amplia de mecanismos para posibilitar a
los demás que utilicen la organización formal. Por lo común, estos mecanismos son a su
vez organizaciones formales, tales como asociaciones no lucrativas, clubs, asociaciones
mercantiles y grupos comerciales, asociaciones de consumidores, escuelas y colegios,
sindicatos, partidos políticos, oficinas del gobierno y crimen organizado. El patrón o
patronos de la organización son el principal punto nodular de los grupos extemos, pero
las fronteras de las organizaciones son muy permeables, permitiendo el acceso a
cualquier nivel, ligando a veces un grupo interno con un grupo externo. Una asociación
científica, por ejemplo, puede influir sobre la conducta de los científicos que trabajan en
la organización; los sindicatos nacionales penetran claramente a través de los afiliados
locales; la mayoría de los directivos tienen asociaciones profesionales que pretenden
influir sobre ellos y a las que ellos influyen a su vez. Los mecanismos de influencia van
desde la ideología hasta la
corrupción; reflejan la incapacidad del patrono para ejercer un control completo,
y la oposición al poder se produce no sólo en el interior de la organización sino
entre los grupos que pretenden utilizarla.
La falta de control completo se debe a la racionalidad limitada y también a la
dependendencia de la organización con respecto a los recursos externos y a los
clientes o consumidores. Dado que la organización tiene que estar
constantemente haciendo intercambios con el medio, los grupos de su entorno

tienen acceso a ella e intentan utilizarla.
Niveles de análisis
Hasta ahora, nuestra perspectiva se ha limitado a explicar una sola organización. Una vez
que se tiene en cuenta el intercambio con el entorno, el análisis puede centrarse en la
interacción de organizaciones más que en la interacción de grupos internos y externos a la
organización. A la vista de la importancia del medio para la teoría de las organizaciones de la
última década, habría que concretar de modo preliminar el alcance de las interacciones entre
organizaciones. La naturaleza del poder cambiará a medida que se asciende a niveles más
altos de análisis que incorporen interacciones más amplias. Cuanto más alto sea el nivel, se
utilizarán más controles no reactivos y de fijación de requisitos previos. Vimos en el
Capítulo 6 lo radicalmente diferente que se hacía la explicación de la conducta organizacio-
nal de un hospital cuando el centro de atención dejó de ser la organización desplazándose
hacia las redes en las que ésta existía. Identificaremos aquí niveles de análisis tales como las
redes, el estado y el sistema cultural. Cada uno de ellos tiene un impacto sustancial sobre
cualquier organización, y cada uno de ellos condiciona la lucha por el poder.
1. Dependiendo del problema de que se trate, la interacción entre las organizaciones

puede conceptualizarse como a) una red de cambios directos reales por parte de las
organizaciones (y grupos de interés, que van a ser tratados aquí como si fueran
organizaciones), siendo éste el concepto más limitado; b) un campo organizacional,
que incluye interacciones indirectas con otras organizaciones, es decir, aquellas
interacciones que se producen a través de una organización intermedia; c) una
industria, en el caso de las organizaciones económicas, que incluye clientes no
organizados, proveedores, competidores, asociaciones mercantiles y agencias
reguladoras, en las que los contactos pueden ser directos, indirectos o simbólicos
(como, por ejemplo, a través de leyes), o mediante «equivalencias estructurales®
(véase la página 242); d) o finalmente un sector, que incluye no sólo todos los niveles
anteriores sino también los fenómenos políticos, la cultura, los símbolos y los mitos.
Resulta difícil dibujar un sector, siendo así que en sólo uno de ellos van incluidas
tantas cosas, pero el término es más restringido que el de «sociedad» o «región» y
más amplio que el de «industria», dado que
dos industrias pueden estar configuradas por las mismas fuerzas culturales y políticas,
mientras que una tercera está configurada por otras diferentes. Algunos sectores, como el
de la salud, serán muy grandes e incluyen componentes tan dispares como las industrias
contaminantes y las políticas contra el desempleo. El sector recreativo sería
relativamente pequeño. Un análisis sectorial (del que hablaremos más adelante) nos
obliga a estudiar los factores políticos y culturales.
2. A un nivel aún más general, el Estado mismo forma parte de las interacciones y
condiciona la forma de la interacción de todas las organizaciones. Los cambios
importantes en el flujo de recursos, el desarrollo de tecnologías, las interacciones con
gobiernos extranjeros, las políticas reguladoras e impositivas, las políticas estatales,
locales y nacionales, y los sectores y organizaciones internos a ellas tratan de controlar o
influir sobre las acciones estatales.
3. Más allá incluso de este nivel abstracto, está el sistema cultural de símbolos, valores y
creencias expresadas en términos de relaciones causa-efecto que son de nivel social y
comunes a todos los sectores. El sistema cultural está muy condicionado por la
racionalidad limitada; ciertamente, nuestra racionalidad limitada da origen al sistema
cultural de símbolos, valores y creencias sobre la causalidad. Es éste un contexto
importante de establecimiento de opciones de los grupos de interés, organizaciones y
sectores. Algunos ejemplos de este omnipresente sistema cultural son: aceptación de la
condición de asalariado por el 85 por 100 de la población trabajadora; aceptación de
empresas gigantes y (más recientemente) de un gobierno gigante; y aceptación del
cambio tecnológico rápido y de la perspectiva de que los problemas cederán ante «el
imperativo tecnológico».
Otro ejemplo es el de la caída durante dos siglos de los referentes grupales y
comunitarios para justificar las acciones y el surgimiento del individuo como criterio del
bien. Esta transición ha sido gradual, y aún aflora el escándalo con respecto a un
excesivo individualismo. En la elección presidencial norteamericana de 1984, el lema de
la campaña republicana «¿Vives ahora mejor o no?» fue criticado porque su referente era
el bienestar individual, que parecía ignorar la pobreza de los grupos sin voz, la deca-
dencia de las ciudades y la intensificación de las tensiones internacionales. Pero la idea
de las libertades individuales y de las responsabilidades colectivas está en decadencia.
(Resulta irónico que sea ahora un valor importante el individuo y no la comunidad
cuando son grandes colectividades, en forma de organizaciones, las que han venido a
dominar nuestras vidas; puede tratarse incluso de una reacción no comprensiva hacia la
absorción de la familia, el vecindario y los grupos independientes por parte de las
grandes organizaciones.)
Hay que citar, finalmente, la renuencia cultural, dada nuestra perspectiva sobre la
libertad individual, a valorar las externalidades, o costos de las actividades organizativas.
Todos estos aspectos culturales se ven rechazados a veces; la aceptación puede
ser poco generosa e inicialmente compulsiva, como en el caso de la aceptación
gradual de la dependencia de un salario en el siglo XIX. Los cambios son,
generalmente, graduales, pero pueden implicar rupturas bruscas, como en el caso de
la revolución de las costumbres sexuales durante los años sesenta y setenta.
Este modo de concebir las organizaciones ha sido muy utilizado a lo largo de este libro.
Puede ayudar a recordar algunos de los casos y argumentos concretos que hemos presentado.
Insistí, en el Capítulo 5, sobre la escuela institucional, en que si bien puede producirse un
«declive», como resultado de un liderazgo incompetente, puede no ser correcto, en la
mayoría de los casos, el supuesto de que los líderes tienen buena voluntad aunque se
muestren incompetentes. Nuestra postura indica que deberíamos analizar siempre la
posibilidad de que los jefes de las organizaciones prefieran las metas no oficiales a las
oficiales y de que puedan incluso estar seguros de que las metas oficiales no se logran nunca.
Deberíamos buscar, pues, intereses extraorganizacionales que son satisfechos por lo que,
desde la perspectiva del liderazgo, parece ser un «declive» o cambio de metas. Puede que no
sea este un problema que vaya a corregirse logrando que los modos de hacer de las
organizaciones sean más eficientes; puede que se trate de un resultado intencionado.
Al examinar el medio en el que actúa la organización, incluidos los valores disponibles
en el sector del que se trate, podemos encontrar explicaciones a la aparente falta de liderazgo
o de usos organizacionales «adecuados».
En el Capítulo 6 sobre el entorno organizacional, interpretamos las condiciones
cambiantes del mercado de la industria de la música popular en función de la confluencia de
los cambios del sector y de la industria que los jefes no podían controlar. Los cambios de
tecnología producían cambios en los costos de acceso a esta industria, y esto daba salida a
las demandas culturales que habían sido eliminadas del sector en su conjunto. Las respuesta
fue la descentralización y la incertidumbre, pero el poder de las empresas más importantes se
reafirmó para controlar de nuevo la industria e incluso para configurar, hasta cierto punto,
los gustos culturales. Encontrábamos allí un alto grado de racionalidad limitada así como
nuevos grupos, con sus intereses propios, que podrían emerger y permanecer durante algún
tiempo. La eficiencia organizativa tenía poco que ver con esta dinámica; sí tenían que ver el
poder del mercado y los recursos financieros. De acuerdo con la comparación que hace
Hirsch entre las empresas farmacéuticas y las discográficas, el nivel de accesibilidad al
poder estatal parecía explicar las tasas diferenciales de rentabilidad y estabilidad de ambas
industrias. La reinterpre- tación de la expansión del Hospital de Westwood implica poder a
todos los niveles, incluyendo el liderazgo de los distintos hospitales, la red de hospitales
interactuantes, la industria sanitaria, y el sector, que incluía la actividad estatal. En-
contramos, en cada uno de los niveles ascendentes, explicaciones más potentes del programa
de expansión y de las modalidades que asumió. Ciertamente, el énfasis en un solo hospital
hubiera producido muy probablemente interpretaciones incorrectas.
Hemos criticado a Bamard y a la escuela de las relaciones humanas porque no han tenido
en cuenta la variable poder. Bamard estaba dispuesto a utilizar el poder bajo el disfraz de
análisis correcto y racional al describir el programa de beneficencia de ayuda alimentaria,
pero negaba su existencia al discutir la naturaleza cooperadora de las organizaciones. La
escuela de las relaciones humanas, al suponer una convergencia natural de metas entre los
participantes, consideró las prácticas organizativas ineficientes como el principal problema
al que se enfrentaban las organizaciones. Hemos indicado que las metas no eran
compartidas, y aun cuando era ciertamente mejor tratar a los empleados con respeto que no
hacerlo, podría haber todavía bases bastante legítimas para el conflicto entre administradores
y administrados; se pasaba completamente por alto la cuestión de la utilización (metas) de
las organizaciones y que, con respecto a algunas tecnologías, una estructura burocrática y
autoritaria parecía producir más beneficios para los patronos y menos para los trabajadores.
La escuela de las relaciones humanas aparece cuando menos preocupada por los
problemas de la supervisión y con algunos otros aspectos de las condiciones de trabajo; las
teorías económicas de las organizaciones, revisadas en el Capítulo 7, apenas le prestaron
atención al problema del poder. De nuevo el problema de las reconocidas diferencias de
poder parecía socavar el análisis de los economistas. El trabajo de esta escuela suponía, por
lo general, que los directivos y los propietarios están a merced de unos obreros oportunistas,
mientras que parecía que los recursos mayores de los primeros estimulan la explotación de
estos últimos. Se dijo que la eficiencia explica la aparición de corporaciones gigantes,
mientras que nuestro análisis sugirió que era irrelevante y que el poder del mercado y la
ayuda o tolerancia gubernamental, dadas ciertas condiciones, constituían explicaciones más
plausibles.
Incluso la formulación de la racionalidad limitada de March y Simón (Capítulo 4) basada
en el modelo neoweberiano tiene limitaciones. Estudiaban estos autores de manera
inadecuada la cuestión de cómo el poder de los patronos se ve potenciado por su capacidad
de establecer las premisas o condiciones, dada la racionalidad limitada de sus subordinados,
y se ve limitado, aunque en menor medida, por su propia racionalidad limitada. El análisis
de los accidentes que concluía este capítulo implicaba el bajo poder de los operadores, que
producía atribuciones de error incorrectas; el poder de las élites organizacionales para crear
tecnologías que servirán de apoyatura a la estructura jerárquica burocrática allí donde tal
estructura no es necesaria; y el poder de las élites de la sociedad para definir riesgos y bene-
ficios de tal manera que sean otros los que corran con los riesgos, mientras que las élites se
quedan con los beneficios, lo que constituye, además, un ejemplo del papel de los mitos y
símbolos, cuando pasamos a un análisis de nivel cultural, al interpretar lo que está
sucediendo en una industria u organización.
Todas estas son reivindicaciones claras a favor de la importancia de un análisis del
poder, pero permítaseme señalar que no están en contraposición con los con
ceptos fundamentales de burocracia, teoría de la contingencia, dependencia de los

recursos, y algunos conceptos de las interpretaciones evolutivas y económicas de las
organizaciones. Todas estas escuelas tienen cosas que enseñamos y conceptos y teorías que
incorporar; no es necesario rechazar todas estas nociones, si bien la mayoría de ellas, en
parte algunas y totalmente otras, ignoran la noción de poder. Las organizaciones generan
poder; éste es el compañero ineludible de la producción de bienes y servicios y se manifiesta
de múltiples maneras; el poder se rechaza pero, ciertamente, también se utiliza.
LAS ORGANIZACIONES COMO MITOS Y SIMBOLOS

Veamos un ejemplo más de modelo teórico que necesita ser refundido en términos de la
teoría del poder. Se trata del nuevo y popular concepto de las organizaciones como símbolos
y mitos, al que a veces nos referimos como interpretación cultural. Sus raíces se hunden en
la escuela institucional, una de las más antiguas de nuestra área y que fue analizada en el
Capítulo 5. Destaca la importancia de los mitos y símbolos y está afincada en la tradición de
la «revelación» (exposé) dentro de esa escuela. Analizaremos en esta sección la aplicación
de los mitos y los símbolos a los colegios públicos, sosteniendo que es necesario un enfoque
cultural, pero que debe estar empapado de una conciencia del poder organizacional y polí-
tico. Tras un estudio crítico del papel de los colegios en la sociedad, apuntaré algunos de los
hilos conductores que nos ha proporcionado la teoría de los mitos y símbolos
organizacionales.
A principios de los años setenta, un grupo de investigadores de la Facultad de Ciencias
de la Educación y del Departamento de Sociología de la Universidad de Stanford llevaron a
cabo una gran encuesta aplicada a inspectores, directores y profesores de los distritos
escolares de San Francisco. Los primeros informes indicaban que algo no iba bien en estas
organizaciones. Se anunciaron con gran entusiasmo reformas que, después, se esfumaron.
Reglas y requisitos llenaban los cajones de los despachos, pero los profesores enseñaban
como querían y ni los inspectores ni los directores se enteraban gran cosa. Llegaba el dinero
estatal y federal y unos informes bien elaborados indicaban que se seguían las condiciones
establecidas por el gobierno, si bien no se apreciaban cambios importantes en las clases. Los
estudios de la interacción profesor/alumno señalaban que los niños y los profesores no se
veían afectados para nada por lo que los profesores y alumnos de la clase de al lado estaban
haciendo, ni por lo que el inspector hacía o decía, ni por el distrito escolar, ni por las fuentes
de fondos extemos, ni por las instituciones de formación del profesorado. Resultaban
claramente inadecuadas en este contexto las teorías racionalistas de las organizaciones.
Sencillamente no estaban funcionando los controles burocráticos, y nadie lo percibía y a
nadie le preocupaba. Las teorías racionalistas nunca hubieran anticipado un acople tan laxo
dentro de un sistema jerárquico, pero, además, las nociones existentes de organización in-
formal, sistemas abiertos, entorno, modelos de las relaciones humanas, y demás resultaban
también irrelevantes.
Avanzada la década, John Meyer y Brian Rowan se enfrentaron al rompecabezas
sosteniendo que la función real de la educación es la de clasificar y dar certificaciones; lo
importante no es realmente impartir conocimientos y destrezas379. Pero, dado que nuestros

valores culturales insisten en que los conocimientos y destrezas son importantes, tienen que
consolidarse prescindiendo de la realidad. Así, las actividades escolares se someten a la
mirada de los inspectores, de los distritos y del gobierno a todos los niveles, y se miden los
resultados educativos por medio de estadísticas sin sentido sobre el número de estudiantes
«procesados», las cualidades de los profesores, el curriculum y el número de programas para
los niños desfavorecidos. No hay nada que mida lo que los niños han aprendido realmente.
El público se queda tranquilo, se estabiliza el sistema de clases sociales, se ve protegida la
profesión de los docentes, el coste es pequeño y se produce un nivel mínimo de
socialización y conocimientos. Meyer y Rowan denominan a esta tranquilidad un «mito
racionalizador» y consideran que la función de las escuelas es, en gran medida, simbólica.
A pesar de su brevedad, el artículo de Meyer y Rowan es una de las piezas históricas
sobre organizaciones más fuertemente discutidas de toda la literatura sociológica. No
obstante, presenta problemas. Primero, si bien se considera que el personal de la escuela se
beneficia del hecho de que no se midan los resultados, produciéndose de esta manera
mejoras, no queda claro que la fuente del problema resida en el autointerés del personal de
la escuela o de ningún otro tipo de personas. No aparece una explicación convincente de
esta situación; es casi como si los mitos y símbolos tuvieran eficacia causal, como si
constituyeran una fuerza que creara la situación. Intentaré demostrar que un análisis en
términos del poder en las organizaciones puede aportar una explicación de la discrepancia
entre las metas y las realidades del sistema escolar. El segundo problema estriba en que
cuando las partes implicadas del público y del gobierno, tanto a nivel local como federal,
intentan cambiar los comportamientos escolares, Meyer utiliza, en trabajos posteriores, su
interpretación cultural para rechazar el intento como una empresa creadora de mito en sí
misma. Parece que la acción racional no puede existir; todo es mito. Pero una perspectiva
desde la óptica del poder rechaza esta afirmación. Por último, el punto de vista simbólico se
olvida de la irrelevancia de la mayor parte de la educación, dados los sistemas económicos y
de clases de nuestros días. La discrepancia entre metas y realidades puede concebirse,
principalmente, como parte protectora del sistema económico y político, y sólo
accidentalmente como protectora del personal de la escuela.
¿Cómo podemos explicar el vacío entre los símbolos y la realidad de la educación?
Suponiendo por ahora que realmente las escuelas enseñan muy poco o que incluso si
enseñan algunas cosas lo que enseñan no guarda relación con la certificación del alumnado,
¿qué es lo que crearía y mantendría esta situación? En el siglo XIX las escuelas le enseñaban
a la gente a leer, «americanizaban» a los inmigrantes extranjeros y preparaban a los niños
para la disciplina de la fábrica. Las escuelas tuvieron bastante éxito en relación con estos
objetivos, y a pesar de las peleas relacionadas con la cultura y la religión en la clase, la
población las apoyaba por buenos motivos. Pero aunque las escuelas lo hubieran hecho muy
mal en términos de enseñar a leer y escribir, a culturar y socializar a los alumnos para una
sociedad de organizaciones, había grupos poderosos que terminaban dependiendo de las
3
John W. Meyer y Brian Rowan, «The Structure of Educational Organizations», en Marshall W. Meyer y
colaboradores, Enviromnents and Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1978), páginas 78-109; este
capítulo se ha reimpreso en John W. Meyer y W. Richard Scott, con la ayuda de Brian Rowan y Terrence E.
Deal, Organizational Environments: Ritual and Rationality (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1983).
escuelas, tuvieran o no éxito oficial. Las escuelas públicas ofrecían, y ofrecen aún, empleo a
las mujeres educadas que tienen pocas más posibilidades de carrera, empleo para las
miñonas y otros grupos con movilidad ascendente (la mayor parte del sector público ofrece
oportunidades de trabajo a estos grupos), oportunidad de que los «colleges» establezcan
programas de formación y reclutamiento de estudiantes, y mano de obra para la industria de
la construcción. Los colegios son fáciles consumidores de bienes de todo tipo, desde papel
higiénico a libros; proporcionan un hueco para funciones públicas y para grupos recreativos
y sirven también para guardar los niños de las madres trabajadoras. Pero, lo más importante
de todo, a medida que avanzó el siglo XX las escuelas retardaron la entrada de los niños en el
mercado laboral desde los 12 a los 17 años, niños que desde tiempo inmemorial habían
trabajado. Nuestra economía no podría haber absorbido estos millones de adolescentes y la
ociosidad masiva de la juventud desempleada hubiera creado problemas sociales graves. Así
pues, al margen del rendimiento del sistema escolar, numerosos grupos consideran útil esta
institución.
Pero, hasta ahora, esta perspectiva de la «utilidad grupal» sólo nos dice que la escuela
posibilita la obtención de resultados distintos a los de la educación. Esto es importante
porque explica la falta de oposición en términos distintos de los mitos y símbolos. Pero ¿por
qué no hubo, además, una insistencia en la verdadera educación en vez de en la simple
consecución de un título? Sugeriría yo que la respuesta es que el tipo de resultado que Meyer
y Rowan consideran que ajustaría la realidad con las metas es cada vez más irrelevante. En
las escuelas de los años setenta, que ellos estudiaron, había cada vez menos metas
académicas que les resultaran interesantes a los estudiantes, en términos de empleo o incluso
de ciudadanía. El «mito» verdadero no es que las escuelas educaban, sino que la educación
ya no era en absoluto interesante para una gran parte de la juventud urbana. Este mito es
creado a propósito por grupos que necesitan una explicación del tipo de «error del
operador», por decirlo así —una explicación que culpabiliza a las víctimas de una economía
que se desarrolla o, en este caso, a las escuelas y especialmente a sus estudiantes. La
economía no necesita muchas personas preparadas, y cuenta con un exceso de personas no
cualificadas que buscan trabajo. Y, probablemente, las élites conservadoras políticas y
económicas consideran que la sociedad puede funcionar mejor sin ciudadanos informados.
Las escuelas se dejan para que las utilicen quienes no tienen especial interés en su calidad.
No voy a poder hacer justicia en este libro a estas reivindicaciones precipitadas. Intentaré,
sin embargo, delinear una interpretación del poder organizacional que sea coherente con
ellas.
Pero permitáseme primero hacer una ampliación del histórico artículo de Meyer y
Rowan. Aparece éste en un libro importante de John Meyer y W. Richard Scott y varios
coautores sobre las organizaciones y sus entornos 380. Analizan en este libro Meyer y Scott
(especialmente el primero) los intentos de reforma de las escuelas en los años sesenta y
setenta y tratan estos intentos como mitos en sí mismos. La historia real parece ser bastante
distinta. Explicaré primero cómo percibo yo estos acontecimientos, para analizar, después,
su interpretación.
Desde los años sesenta ha habido una importante protesta por parte de grupos
380
Meyer y Scott, Organizational Environments.
insurrectos con respecto al trato dado a las minorías, los disminuidos y los pobres en los
sistemas escolares nacionales. Hasta 1981, fecha en que su papel comenzó a decaer, el
gobierno federal se vio obligado a actuar con la zanahoria de los fondos federales y el palo
de los informes sobre el rendimiento. Los grupos de intervención social, como los de los
derechos humanos, y las agencias federales relacionadas con el programa de Guerra a la
Pobreza demostraron que las escuelas públicas discriminaban a los pobres, las minorías, las
mujeres y los descapacitados, o, cuando menos, no se estaban satisfaciendo las necesidades
de estos grupos. Hubo aquí, por lo menos, una cierta atención a la discrepancia entre las
actividades de la escuela y las metas proclamadas. Se asignaron fondos federales para
financiar programas especiales que tratarían de corregir la discriminación y aumentar el
nivel educativo. Ciertamente, la investigación del grupo de la Universidad de Stanford, que
puso de relieve esta discrepancia, formó parte de este movimiento. Tal como éste y muchos
otros grupos averiguaron, las escuelas cambiaron poco; de hecho, se cogía el dinero
destinado al servicio de estas minorías para dedicarlo a los no necesitados. El gobierno se
puso más duro y estableció más y más requisitos, papeles, auditores, etc. —lo que
normalmente llamamos burocracia. (La mayor parte de todo esto resultó ineficaz y se hizo a
ciegas, lo mismo que sucederá con muchos de los intentos de cambiar organizaciones
«fosilizadas».) Las escuelas se rebelaron, pidieron autonomía local (aunque seguían
esperando los fondos federales, si bien no querían dinero para programas especiales para los
desfavorecidos), y contaban historias terroríficas sobre la burocracia federal. Muchos
intereses locales ajenos a las escuelas prefirieron discriminar a los desfavorecidos y apoyar
la revuelta escolar. Frustrado y derrotado, el gobierno federal se orientó a las subvenciones
en bloque sin restricciones y sin supervisión de ningún tipo. La preocupación por los
desfavorecidos había descendido en los años de Nixon (y parece haber desaparecido por
completo con la administración de Reagan), y las escuelas locales o bien eran lo
suficientemente fuertes como para oponerse a la evaluación de su rendimiento o bien eran
excesivamente amorfas como para ser controladas.
Estamos ante una interpretación organizacional en términos de utilidad y poder. Meyer y
Scott presentan una interpretación bastante distinta. Estos autores tratan la presión ejercida
por los grupos comunitarios y por el gobierno federal para mejorar la suerte de los
estudiantes pobres, negros y disminuidos con un desprecio apenas disimulado. Son simples
mitos, dicen, los que explican las regulaciones crecientes que acompañan a las subvenciones
federales, tales como el mito de la racionalidad; no se menciona el problema de una
insuficiente aceptación de estas regulaciones. Se trata también como un mito el hecho de que
los pobres podrían ser ayudados destinándoles más recursos en vez de desviando recursos
hacia las personas aventajadas socialmente, dado que las escuelas no enseñan sino que
simplemente acreditan. Hay ejemplos dolorosos de culpabilización de la víctima y de
cinismo con respecto a los motivos de los reformadores. Se dan quejas amargas sobre la falta
de nivel en las escuelas pero se paga con mera compasión el hecho de que al profesor se le
exija que pase más tiempo trabajando con los niños pobres. Se consideran absurdas las
tradiciones y la identidad cultural de los grupos locales y se cae en el etnocentrismo. Pero
cuando los reformadores hacen lo mismo y acusan de que los consejos locales son
recalcitrantes y se oponen a las reformas, Meyer no acepta la acusación como legítima y la
considera como un modo sencillo de intrusismo injustificado de los reformadores. Los
reformadores son despreciados, ya que son los «grupos de intereses delatores del desorden»
que se dedican a los probres o a las embarazadas y se adaptan oportunista y «rápidamente al
lenguaje de la igualdad», manipulando a un Congreso débil que «lanza casi al azar cada vez
más programas de iguaidad para más grupos». Meyer muestra desprecio por todos estos
«nuevos tipos de alumnos desfavorecidos (algunos de ellos estaban sin descubrir hace algo
así como una o dos décadas)». ¿Qué podemos hacer ante la frase siguiente?: «El tratamiento
de grupos de estudiantes supuestamente desiguales (por ejemplo, las minorías étnicas o
raciales, los pobres, las mujeres y los discapacitados)». ¿Queda alguna duda de que estos
grupos no son iguales a los ricos, blancos, varones y sanos381?
Así, un análisis desenfrenado desde la óptica de los mitos y símbolos disculpa las
realidades desagradables, los grupos de intereses y el poder. Puede ser este enfoque el
portador inconsciente de un análisis conservador de tipo laissez faire que ignora las
desigualdades básicas de nuestra sociedad. El cinismo esencial en los estudios sobre
organizaciones consiste en decir que aquellos que resultan perjudicados por ellas están, con
sus protestas, creando mitos y símbolos legitimadores. El problema crucial no consiste en
documentar los mitos y los símbolos que se erigen en sustitutos de la educación, si bien esto
es positivo, sino en comprender cómo puede una sociedad tolerar el analfabetismo funcional
en un tercio de su población adulta (16 por 100 de los blancos, 44 por 100 de los negros, y
56 por 100 de los hispanos, de acuerdo con el libro de Jonathan Kozol) 382. El papel de los
símbolos es también crucial, pero deberíamos buscar fuertes intereses detrás de las
distorsiones que ocultan los símbolos. Tal como se mantenía en el Capítulo 6 sobre el
entorno, los resultados que obtenemos pueden no deberse a fallos organizacionales sino a
éxitos organizacionales.
Los símbolos en particular .y la cultura en general no son neutrales desde el punto de
vista político; pueden ser creados y difundidos por parte de las élites políticas y económicas.
En una sociedad de las organizaciones se necesita una teoría de las organizaciones para
poder comprender este problema con detalle. Esto nos lleva a mi afirmación de que las
escuelas pueden ser los chivos expiatorios del sistema político y económico. Podemos tener
menos usos que darles en cuanto impartidoras de las destrezas y la formación de la
ciudadanía de los que tuvimos en el pasado y más usos en cuanto centros de
almacenamiento, que retrasan el impacto de la holgazanería y el fracaso del 20 por 100 de
sus graduados. El mito, en este caso, es el de la «crisis de las escuelas», proclamada en los
años ochenta por las comisiones presidenciales y los grupos de las políticas sociales que
representan intereses conservadores y políticos. Se alude al analfabetismo, pero se pone el
acento en el fracaso de las escuelas a la hora de preparar a los estudiantes para un futuro de
alta tecnología; los estudiantes no estudian muchas matemáticas ni ciencias, se lamentan
estos críticos. Los japoneses y los rusos van muy por delante de los escolares
norteamericanos en matemáticas y ciencias, y Japón puede ganar el liderazgo económico y
Rusia la carrera militar. Ahora bien, el poner el acento sobre el fracaso de las escuelas,
puede sencillamente estar disfrazando un sistema económico en quiebra que no es capaz de
utilizar una plétora de gente joven bien formada. No podemos ni siquiera absorber a las
personas alfabetas que desean trabajar, ya sin entrar en el problema de facilitar a las personas
« Ibid., págs. 209, 211, 218, 220, 225, 236, 244, 255.
382
Jonathan Kozol, Illiterate America (Nueva York: Anchor, 1985).
bien preparadas puestos de trabajo que se correspondan con su calificación. Posiblemente

entre el 25 y el 35 por 100 de los recién graduados de la universidad se encuentran su-
percualificados para sus trabajos, y sigue creciendo este porcentaje dado que el 25 por 100
de los jóvenes que entran en el mercado laboral han estudiado en la universidad durante
cuatro años. (Se trata sobre todo de personas de raza blanca no pertenecientes a las clases
bajas.) En los prósperos años sesenta, el 75 por 100 de los graduados de college que
buscaban empleo encontraban trabajos profesionales o administrativos, pero en los ochenta
sólo lo encontraban el 60 por 100. La educación está en la actualidad muy poco relacionada
con la productividad; a medida que se han ampliado los años de escolarización a lo largo de
las últimas décadas ha descendido la productividad. Posiblemente la calidad de la educación
no es tan alta como lo fue en su día, y probablemente ayudaría el destacar más las
habilidades básicas, las ciencias y las matemáticas. Pero parece mucho más probable que el
crecimiento de las instrustrias de servicios, para las que se requieren pocas destrezas y cuya
productividad es difícil de aumentar, debilite la correlación entre educación y productividad.
Igualmente hay sólo una tenue relación entre lo que se aprende, medido por las
puntuaciones en los tests, y lo que se gana. Un estudio actual sobre estudiantes de
bachillerato superior comparaba a los de puntuaciones en el percentil 97 con los de
puntaciones en el percentil 50. Los del grupo alto ganaban sólo entre 10 y 20 centavos de
dólar más a la hora que los del grupo bajo. Quizás las destrezas de los de puntuaciones altas
no son utilizadas por sus empleadores o quizás éstos no las necesiten. (Recuérdese que la
rutina es la piedra de toque de la burocracia y los trabajos en los servicios son los que más
contribuyen al aumento de la fuerza laboral.) La educación vocacional creció en un 33 por
100 entre 1972 y 1979, mientras que las oportunidades de trabajo adecuado a ella crecieron
sólo un 15 por 100. Por ejemplo, los títulos de dos años de educación vocacional crecieron el
690 por 100, mientras que los trabajos en esas áreas crecieron sólo un 12 por 100. No
estamos exportando alta tecnología ni siquiera trabajos especializados a otros países, como
cabría esperar si careciéramos de capital humano especializado aquí. Por el contrario,
estamos exportando los trabajos menos cualificados; aquellos de los que tenemos una gran
abundancia de capital humano.
El supuesto que predomina es que hay que poner al día las destrezas de nuestra fuerza
laboral para cubrir los puestos de alta tecnología. Pero las industrias de alta tecnología
reducen las exigencias de formación y requieren sólo números ridículos de personal
altamente cualificado. Por ejemplo, mientras que los trabajos para programadores de
ordenadores se ampliarán en 150000 entre 1978 y 1990, necesitaremos 1 300 000 más
conserjes, auxiliares de clínica y ordenanzas. Habrá nueve puestos no cualificados sólo en
estas categorías por cada programador de ordenadores. La categoría unitaria de mayor
crecimiento está en el mundo de la alta tecnología —mecánicos de máquinas de
procesamiento de datos— pero se ampliará sólo en 100 000, mientras que los ayudantes de
cocina y empleados de establecimientos de comida rápida crecerán ocho veces más. Si está
usted pensando en una carrera dentro del sector en auge de la alta tecnología, puede sentirse
animado si sabe que de las cinco ocupaciones de mayor aumento de la economía en su
conjunto y en términos relativos (es decir, el incremento porcentual, más que en números
absolutos), cuatro se encuentran precisamente en este área: mecánico de equipos de
procesamiento de la información, analista de sistemas de ordenadores, funcionamiento de
ordenadores, y servicio de asistencia técnica a máquinas de oficina. (Los servicios

paralegales están en quinto lugar). Entre 1978 y 1990, estarán disponibles 518 000 de estos
puestos de rápido crecimiento. Pero si no obtiene usted uno de estos trabajos puede, en su
lugar, terminar en una de las cinco ocupaciones en las que el crecimiento absoluto es el
mayor —2 934 0000 en vez de 518 000: conserjes, auxiliares de clínica, ordenanzas,
vendedores, cajeros y camareros y camareras. Una educación equivalente a un nivel de
enseñanza media bastaría para la mayoría de estos puestos. Sólo dos de ellos exigen mayor
formación383.
Nuestra sociedad está creando una clase inferior permanente de personas que pueden no
necesitar nunca las destrezas aprendidas en la enseñanza secundaria, si es que llegan a ella, y
cuyo analfabetismo funcional apenas si resulta un impedimento para figurar en las listas del
desempleo o introducirse en el mundo del crimen. Esta clase inferior podría abarcar el 20 por
100 de la población, si no se hacen cambios estructurales en las próximas décadas 384. La tasa
de voto de este grupo es muy baja, con lo que sus miembros no constituyen una amenaza
política. Cada vez con mayor frecuencia, los agentes censales apenas pueden localizarlos.
Las escuelas no los pueden coger y la modernización de las escuelas no les servirá de ayuda.
El empleo no va a aumentar si cada uno obtiene un buen diploma de bachillerato superior.
No competimos con otros países en el sector de los servicios de la economía, con lo que una
383
Estos resúmenes proceden, irónicamente, de un Instituto de la Universidad de Stanford, el Instituto
de Investigación de Finanzas y Régimen Educativo, Policy Notes 4, núm. 3 (verano 1983), páginas 1-7. Para un
artículo técnico con referencias a la investigación, véase Russell W. Rumber- ger, «The Changing Skill
Requirements of Jobs in the US Economy», Industrial and Labor Relations Review 34 (1981), págs. 578-590, y
su Overeducation in tlie US Labor Market (Nueva York: Prae-
ger, 1981). Hay también una abundante bibliografía sobre educación y titulación. Véase, por ejemplo, Ivar Berg,
Education and Jobs: The Great Training Robbery (Nueva York: Praeger, 1970); y Randall Collins, The
Credential Society: A Historical Sociology of Education and Stratification (Nueva York: Academic Press, 1979).
Harold Wilensky y Anne Lawrence se encuentran entre los que no están de acuerdo con este panorama de las
perspectivas de empleo, señalando que el primer trabajo de los graduados bien preparados de bachillerato
superior y de los de «college» está destinado a quedar por debajo de su cualifica- ción porque son trabajos de
acceso, pero los estudios mencionados lo piensan así. Los empleadores, dicen, eligen empleados de primer
empleo que tengan las capacidades necesarias para ascender en la escalera laboral, con lo que, finalmente, la
educación es rentable. Pero no hay escaleras laborales para los conserjes, los auxiliares de clínica, porteros o la
mayoría de los trabajadores de establecimientos de comidas rápidas, lugares en los que está disponible la
mayoría de los puestos. Señalan Wilensky y Lawrence que la educación inculca la disciplina, y esto es cierto,
pero los reformatorios pueden ser mejores para un futuro tendero que los institutos de enseñanza media donde se
enseña matemáticas y ciencias. Finalmente, señalan estos autores, sin aportar pruebas, que la educación propicia
el aprendizaje rápido necesario para las industrias de la alta tecnología. Esto es posiblemente cierto, pero no se
requiere una gran cantidad de aprendizaje rápido de nuevas tareas en el caso de los cajeros o dependientes.
Señalan también muchos la gran diversidad en cuanto a calidad educativa, especialmente la baja calidad de los
núcleos centrales de la ciudad. Así es exactamente. Si el desempleo de los quinceañeros es superior al 50 por 100
en el centro de nuestras ciudades, este hecho podría ayudarnos a explicar, mejor que el fallo de las escuelas, las
altas tasas de abandono de esas áreas y los problemas de disciplina escolar que hacen más difícil todavía
cualquier tipo de aprendizaje. Véase Harold L. Wilensky y Anne T. Lawrence, «Job Assignment in Modern
Societies: A Re- Examination of the Ascription-Achievement Hypothesis», en Societal Growth: Processes and
Impli- cations, Amos H. Hawley, ed. (Nueva York: Free Press, 1979), págs. 202-248.
7
William Julius Wilson, «The Urban Underclass, Social Dislocation, and Public Policy», American
Minorities and Civil Rights: Where Now and Where Headed, ed. por Leslie Dunbar (Nueva York: Pantheon,
1984).
mejor educación de las masas nada nos ayudará en la competencia internacional. Una mejor
educación debería producir una ciudadanía más informada, dispuesta a un «aprendizaje de
por vida». Pero si yo perteneciera a una élite preocupada por mis ingresos, posición social y
oportunidades para mis hijos, me lo pensaría dos veces con respecto a una ciudadanía más
informada en una economía que sobrevive gracias a los sectores de la defensa y de los
servicios, con una distribución de la renta cada vez más polarizada y una clase inferior
permanente que va en aumento. La escena política de mediados de los años ochenta sugiere
que son las noticias tranquilizadoras, no la información, la clave del éxito político.
Se exagera, de este modo, la naturaleza simbólica de la escuela. Hay en ella un extenso
componente mítico y ritualista, y el relato histórico de Meyer y Rowan es brillante. Pero este
relato puede resultar adecuado sólo para el pasado, cuando la alfabetización, la
americanización y la socialización para una posición salarial estable era todo lo que las
escuelas necesitaban hacer. En los años setenta y en los ochenta, sin embargo, hay que tener
en cuenta el enfoque cultural de las organizaciones, incluido el Estado. La postura que he
anunciado al principio de este capítulo, garantizaría esta perspectiva 385.
He indicado que el enfoque cultural de John Meyer y sus colaboradores se presta a
excesos si no se tiene en cuenta el poder. Con todo, resulta todavía esencial un enfoque
cultural. He señalado anteriormente lo importante que es reconocer los niveles culturales de
los símbolos, valores y relaciones causa-efecto. De hecho, Meyer y Scott sientan en su libro
los inicios de un esquema muy útil que clasifica las organizaciones en función de su énfasis
en las evaluaciones de la efectividad técnica frente a la institucional. Las organizaciones
técnicas, como las empresas manufactureras, son juzgadas por sus resultados; vigilan la
producción y protegen su núcleo técnico del entorno. Las organizaciones institucionalizadas,
como las escuelas, son juzgadas por sus formas más que por sus resultados. Hacen poca
evaluación de su producción, y protegen sus formas o estructuras del entorno, dado que éstas
son las fuentes de su legitimidad. Las organizaciones técnicas utilizan las estructuras para
hacer que su trabajo sea eficiente, pero las organizaciones institucionalizadas utilizan las
estructuras para reflejar su conformidad con las expectativas sociales y culturales. Los
procesos laborales reales pueden desgajarse de la estructura. Meyer y Scott desarrollan
también la idea de «sectores», idea que discrimina sobre la base de la mezcla de criterios
técnicos e institucionales e incluye factores institucionales (leyes, relaciones
gubernamentales, visibilidad pública y prestigio), y apoya y legitima a las organizaciones.
La asistencia sanitaria, por ejemplo, es un sector que combina organizaciones que tienen
tanto criterios técnicos como institucionales, lo mismo que la banca. Ni los criterios técnicos
ni los institucionales son especialmente relevantes para evaluar el sector de los servicios
personales. Las escuelas puntúan bajo en los criterios técnicos pero alto en los
institucionales.
Es éste un modo realista de subdividir el mundo de las organizaciones que pienso
necesita ser desarrollado en profundidad. Si se reconocen explícitamente las relaciones de
385
El artículo de Meyer y Rowan que hemos venido analizando fue seguido por otro artículo suyo más
famoso pero equívoco, «Institutionalized Organizations: Formal Structure'as Myth and Cere- mony», American
Journal of Sociology 83 (1977), págs. 440.-463. Aquí, casi todas las actividades organizadas son consideradas
como productoras de mitos. Se trata de un desafortunado ejemplo de una generalización excesiva de una
intuición importante.
poder, resultaría muy valioso un análisis sectorial de la educación, un análisis que reconoce
el bajo impacto de la tecnología sobre la estructura y la importancia de la estructura para
legitimar el sistema386.
El enfoque cultural ha sido utilizado también fructíferamente, dedicando una atención
adecuada a otros factores, por Paul DiMaggio y Walter W. Powell. Analizan estos autores
las presiones entre organizaciones del mismo ámbito, que las conducen a parecerse más y
más unas a otras. Estas presiones incluyen el poder de las organizaciones dominantes y del
Estado para forzar la conformidad en cuanto a estructura y modos de hacer, lo que es
coherente con un modelo del poder; el impulso a imitar a organizaciones que supuestamente
tienen éxito para intentar lograr un éxito parecido o simplemente para parecer aceptables
está en consonancia con un modelo cultural; y el papel de los profesionales y de sus redes al
pedir y producir cosas semejantes en sus orígenes y orientación, concuerda con una in-
terpretación estructural y del poder. DiMaggio y Powell evitan caer en el extremo de decir
que las reorganizaciones estructurales, tales como la ordenación en divisiones, responden
siempre a imitaciones o suponen meros signos de modernidad, sino que ponen ejemplos que
parecen convertir a los signos en el motivo principal, con lo que la eficiencia puede
resentirse.
Su perspectiva nos pone en guardia frente a procesos que frecuentemente no se tienen en
cuenta, si bien los autores no insisten en que estos procesos de imitación, de coerción y de
poder profesional sean los únicos que se dan en la realidad. Implícitamente, al menos, el
núcleo teórico burocrático, identificado al principio de este capítulo, permanece intacto387.
UNA TEORIA EVOLUTIVA DE LA BUROCRACIA
Nuestro último ejemplo de la importancia de un modelo matizado del poder de las
organizaciones se refiere a las teorías evolutivas y de la ecología de la población, que
tratamos en el Capítulo 6. Mantuve allí que los sistemas sociales pueden eludir el ciclo vital
de los sistemas naturales debido a que muchas organizaciones comerciales e industriales han
sobrevivido a lo largo de muchas décadas, y a que a muchas organizaciones públicas, tales
cionales.) Por desgracia, en muchos sitios el análisis recuerda a aquellos de las escuelas que yo mismo he
criticado con dureza; trata problemas graves como la seguridad del trabajador, la contaminación y la
discriminación de las mujeres y las minorías en el lugar de trabajo, como mitos. Se evitarían estos excesos
prestando atención al poder en la sociedad analizando cuidadosamente la mezcla de los criterios técnicos y los
institucionales.
387
Paul J. DiMaggio y Walter W. Powell, «The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and
Collective Rationality in Organizational Fields», American Sociological Review 48 (1983), páginas 147-160. El
apoyo al modelo cultural de Meyer y Scott y DiMaggio y Powell proviene también de una fuente sorprendente,
el afea muy racionalista de la contabilidad. Ha habido un resurgir reciente de lo que en su día se denominó
«contabilidad conductual» (es decir, mira a lo que se hace no a lo que se teoriza). La interesante revista británica
Accounting, Organizations, and Society, editada por Anthony Hopwood, analiza una serie de mitos en la
contabilidad, su carácter sumamente político, la gran discrepancia entre las teorías contables y la práctica de la
contabilidad, y la forma en que los modos de ejercicio de la contabilidad pueden evitar que una organización,
por ejemplo, con- ceptualice los cambios del mercado y responda a los mismos. Los profesores más importantes
de contabilidad le están prestando ahora alguna atención. Véanse los interesantes artículos de Carnegie- Mellon
y del profesor de Harvard Robert J. Kaplan, «Accounting Lag: The Obsolescence of Cost Accounting Systems»,
manuscrito no publicado, Universidad de Harvard, marzo 1984, y «The Evolution of Management Accounting»,
The Accounting Review 49 (1984), págs. 390-418.
como las escuelas públicas, no se les deja morir, aunque pueden fusionarse con otras.
Reclamé allí atención para el hecho de que el poder puede crear entornos y controlar así las
condiciones de dicha supervivencia. Desde su aparición allá por los años setenta, las teorías
de la ecología de la población aplicadas a las organizaciones se han hecho más sociológicas
y, ciertamente, recuerdan cada vez más a las teorías tradicionales de la organización a
medida que se introducen factores tales como ciertas variables institucionales y se reconocen
las intuiciones de la antigua escuela de la ecología humana. El trabajo de John Langton, que
vamos a analizar ahora, resulta especialmente prometedor puesto que se refiere a los
orígenes de la burocracia. Incluye incluso una discusión de problemas neomarxistas del tipo
de la descualificación y de la explotación del trabajo. Con ello no es que se ignore el poder,
sino que el poder desempeña un papel explicativo extraordinariamente escaso. Los factores
centrales de la dinámica siguen siendo la variación, la selección y la retención. Además, la
discusión de Langton es únicamente un ejemplo de la escasa atención al conjunto anterior de
variables dentro del modelo matizado del poder que delineamos al comienzo de este
capítulo: el sistema más amplio en el que la organización está entroncada. Es por eso por lo
que he elegido este modelo para concluir este capítulo y este libro. >.
El artículo de John Langton sobre la empresa de alfarería de Wedgwood en la Inglaterra
del siglo XVIII constituye un buen ejemplo desde varios puntos de vista. Cubre un largo
período de tiempo, tal como debe suceder con un estudio evolutivo de ecología de la
población, si bien en pocas ocasiones puede llevarse esto a cabo, debido a las limitaciones en
la disponibilidad de datos. Se refiere el autor a una industria importante desde el punto de
vista histórico que troqueló de manera significativa el desarrollo de la burocracia inglesa
durante una o dos décadas. Reconoce algunos problemas relativos al poder; y es bastante
erudito en el mejor sentido de la palabra".
El relato de Langton comienza con el aumento general del nivel de vida de
11
John Langton, «The Ecological Theory of Bureaucracy: The Case of Josiah Wedgwood and the British
Pottery Industry», Administrative Science Quarterly 29 (1984), págs. 330-354. Las referencias de páginas que
figuran entre paréntesis en el texto se refieren a este artículo. La fuente que he utilizado para la historia británica
de este período es fundamentalmente Francis Hearn, Domina- tion, Legitimation, and Resistance: The
Incorporation of Nineteentli-Century English Working Class (Westport, Conn.: Greenwood Press, 1978).
los británicos en el siglo XVIII. Este aumento conllevó un incremento del consumo de café y
de té, que crearon una demanda de teteras y tazas de barro baratas, demanda que los talleres
cerámicos existentes no podían cubrir. El alfarero Josiah Wedgwood, tras mucha
experimentación, logró un producto barato y bueno denominado «Alfarería Real». Organizó
después un volumen de producción suficientemente grande como para cubrir la demanda, lo
que exigía mejores y más seguras rutas de transporte, un canal adyacente a la nueva fabrica
para transportar materias primas y una mano de obra a la que se pudiera hacer trabajar largas
horas con una férrea disciplina y por poco dinero.
Wedgwood y otros alfareros presionaron sobre el Parlamento para que construyera la
carretera, y, a continuación, Wedgwood presionó sobre el Parlamento para que se
construyera el canal. Se hizo con unos terrenos cercanos al canal, tras haberse asegurado que
éste se iba a construir. Se creó la fuerza de trabajo, señala Langton, al surgir el movimiento
de cercamiento de tierras, cuando la nobleza comenzó a utilizar sus tierras para la crianza de
ganado lanar en vez de para la agricultura, obligando a los arrendatarios que habían
cultivado esas tierras a lo largo de generaciones a buscar otros medios de mantenimiento.
Ahora bien, esta fuerza de trabajo necesitaba disciplina, puesto que, según informes de la
época aceptados por Langton, solía darse a la holgazanería, la bebida, el juego y las
apuestas. El Pastor local, John Wesley aportó la disciplina. Este pastor les ofreció a los
trabajadores la alternativa de la condenación eterna o la subordinación a las autoridades.
También contribuyó a la disciplina la adopción de las técnicas de un industrial conocido de
Wedgwood, que constituían una forma rudimentaria de burocracia consistente en la
especialización, formalización de la autoridad, estandarización y jerarquía. El resultado, tras
mucha experimentación y desarrollo, fue un gran volumen de producción y unos beneficios
muy grandes para Wedgwood. Los alfareros que no siguieron su ejemplo fracasaron. Otros
sobrevivieron, pero ninguno de ellos al nivel de Wedgwood. Este caso ejemplifica un relato
conductual evolutivo del desarrollo de la burocracia.
Todos estos pasos requieren un análisis más profundo antes de llegar a la conclusión de
que Wedgwood era el ejemplo de variación (al descubrir cómo hacer Alfarería Real), y de
selección por el «entorno» como la adaptación y retención de las innovaciones. Una
explicación alternativa consitiría en decir que el Estado favorecía instituciones tales como
grandes fábricas productoras de bienes de consumo de lujo para beneficio privado y que era
el mismo Estado el que facilitaba los recursos, incluida la fuerza de trabajo. Cuando
Wedgwood abrió su primera y pequeña factoría en 1759, el Estado todavía representaba los
intereses de la nobleza terrateniente. Sólo a comienzos del siglo XIX se hicieron con el
control las nuevas y crecientes clases de mercaderes y capitalistas. Pero en la época del desa-
rrollo de Wedgwood, los nuevos intereses comerciales lograron muchas victorias en el
Parlamento y en los juzgados. Estos triunfos supusieron una ayuda bastante directa para
Wedgwood y para la burocracia.
Volviendo ahora al comienzo del relato de Langton, podría, igualmente, argumentarse
que el consumo de alimentos no nutritivos como el té y el café era una moda de la clase alta
que se expandió a las clases medias sin que cumpliera ninguna función de supervivencia de
la sociedad. Los gastos de recursos físicos y sociales en teteras o cafeteras y tazas más
elegantes podrían considerarse ineficientes en una sociedad con apremiantes problemas
sociales y de salud. (Langton no afirma que una buena alfarería y el beber un buen té fueran
actividades necesarias para la supervivencia de la sociedad, por supuesto, pero dada
naturaleza de algunas formas de pensamiento evolutivas, vale la pena destacar de pasada este
aspecto.) Si bien no cabe duda de que la presión de Wedgwood para que se construyera tanto
la carretera como el canal cumplía funciones comerciales importantes tanto para cosas
necesarias como para bienes de lujo, el canal y la carretera fueron proporcionados por la
sociedad y sus costos de capital no quedaban completamente reflejados en el precio de los
bienes que circulaban por ellos (es decir, el Estado no recuperaba los costes de construcción
haciendo pagar a los comerciantes por utilizarlos). Uno o unas pocas empresas de alfarería,
pues, obtenían recursos públicos de los que otras no disponían. Cabe suponer que nadie se
preguntó si Wedgwood (y cualesquiera otros alfareros que se lucraron) merecía más la
ubicación concreta de estas instalaciones que, por ejemplo, muchas áreas agrícolas que pro-
dujeran artículos necesarios.
Ciertamente, el movimiento de cercamiento de tierras, que proporcionó la oferta de
mano de obra y sufrió la oposición de quienes se vieron desposeídos y de los críticos

sociales, fue bendecido por el Estado, y los grandes terratenientes recibieron enormes
beneficios económicos. Ya no tenían que venerar las normas tradicionales o las leyes en
vigor que mantenían unidas a las comunidades. Langton describe este movimiento en
términos funcionales y positivos como «mayor movilidad laboral y mayor libertad de
movimientos» (341), pero los campesinos no lo percibieron en absoluto de este modo.
Muchos de ellos fueron obligados a trabajar en fábricas durante un número de horas al que
no estaban habituados por un salario bajo, o, de lo contrario, podían morirse de hambre. (De
hecho, hay cierta evidencia de que, durante un período de recesión, Wedgwood prohibió a
sus indolentes trabajadores buscar otro empleo, aun cuando él no les estaba pagando; les
quitó esta libertad.) Aunque debería haberlo hecho, Langton no critica la descripción
negativa de la fuerza laboral, mantenida por las clases altas de la época, utilizándose los
términos de brutal, ignorante, borracha y entregada a la holgazanería. Se le daba mucha
importancia a los juegos y deportes (actividades brutales según nuestros criterios, pero
tradicionales según la clase trabajadora), ferias, velatorios, tiempo dedicado a la familia,
descanso y diversión. Langton va más allá en su toma de partido a favor de los patronos
contra los obreros. Al hablar del capital humano de Wedgwood dice: «Ciertamenté, no
sentían ningún tipo de obligación moral para trabajar de un modo diligente, concienzudo y
regular» (342, añadida la bastardilla). Dado que se les pagaba poco, y habían perdido la
mayor parte de su ocio y producían inmensos beneficios para Wedgwood, uno se pregunta
por qué supone Langton que la obligación moral les correspondía a los trabajadores y no a
Wedgwood. Podría haber sucedido incluso que el beber en exceso hubiera surgido con el
hecho de haber sido desposeídos, ante la desesperación, las largas jornadas de trabajo, un
trabajo insano, siendo así una consecuencia disfuncional de los desbarajustes que
acompañaron a la revolución industrial.
La influencia del Pastor Wesley parecía consistir en exigir largas horas de trabajo bajo
una férrea disciplina, so pena de condenación o de las llamas del infierno. Es posible que el
éxito de Wesley y de Wedgwood dependiera de la desorganización social provocada por el
movimiento de cercamiento y de las tácticas cada vez más represivas del gobierno central en
su intento de eliminar los disturbios. Más importante aún, el gran aumento del número de
horas de duro trabajo no vino acompañado de una subida de los salarios de los trabajadores,
como habría sucedido bajo una agricultura de subsistencia o incluso de arriendo, sino sólo de
los beneficios del propietario. Era este un fenómeno relativamente nuevo, dado que en la
mayoría de las demás formas de vida hasta ese momento (como en la labranza y el comercio
especializado), los beneficios derivados de un trabajo más duro y de más horas recaían sobre
todo en el trabajador. Langton reconoce que los trabajadores producían mayores beneficios
que nunca para Wedgwood, pero se olvida añadir que lo hacían así por haber abandonado su
forma habitual de trabajar, su ritmo, sus horarios y la mayor parte de su vida social y
recreativa.
Así pues, en este análisis de los factores clave de la «evolución de la burocracia» y del
éxito empresarial, nos encontramos con el poder del Estado y con grandes disfunciones para
una amplio sector de la sociedad más que con una adaptación eficiente a un «medio»
abstracto. Langton observa algunas disfunciones para los trabajadores, si bien explica su
sumisión al sistema apelando al concepto psicológico del «refuerzo» porporcionando por el
Pastor Wesley a través del miedo a las llamas del infierno y por el patrono Wedgwood con el
miedo al paro. Yo preferiría denominar a estos refuerzos mediante el término de amenazas,
simbólicas y reales, y añadiría que eran reforzadas por el poder del Estado que estaba
luchando contra las rebeliones que proliferaban por toda Inglaterra a finales del siglo xvin.
Tampoco hace Langton ningún tipo de análisis crítico de las consecuencias de todo esto para
las familias de los trabajadores, para sus comunidades y su cultura y, sobre todo, de qué
manera troqueló la burocracia sus opciones futuras al dar legitimidad a la dependencia
salarial. El nuevo «entorno» al que Wedgwood estaba supuestamente adaptándose era
insólito y repugnante para la mayoría de la población. Wedgwood no estaba simplemente
intentando lograr un ajuste eficaz con su entorno. Estaba contribuyendo a crearlo por la
fuerza.
Podemos captar el hecho de que esta explicación evolutiva se asienta sobre supuestos no
analizados del entorno y sobre el olvido de los costos sociales imaginándonos, por utilizar el
lenguaje evolucionista, una historia alternativa. No deberíamos dar por sentada una
«necesidad histórica». El construir lo que los historiadores denominan una investigación
contraria a los hechos nos desvelaría resultados que fueron posibles pero que no sucedieron.
Supondremos lo primero de todo, para poner así en marcha el relato, que no se hubiera oído
ninguna fuerte protesta, debido a que las clases altas primero y las medias después
comenzaron a habituarse a la poco nutritiva y perezosa práctica de tomar grandes cantidades
de té y de café. No había allí ningún Pastor metodista que acometiera contra este despilfarro
de recursos sociales o contra esta gula personal, ni ningún Langton que les recordara a los
obreros sus «obligaciones morales». Supondremos, sin embargo, que el Estado hubiera
decidido que el movimiento de cercamiento constituía una violación injustificada de los
derechos tradicionales de los campesinos y de las obligaciones tradicionales de la nobleza, y
que este movimiento podría crear fácilmente una población dependiente y vagabunda con
mala salud y con unas tendencias radicales, todo ello en nombre del beneficio privado.
Simulemos que el Estado llegara a la conclusión de que los costes de los asilos, la
beneficencia, los problemas de salud, la desintegración familiar y la pérdida de una muy
querida independencia para los desposeídos serían muy grandes como para que la sociedad
en su conjunto pudiera hacerles frente. Así, el transformar los campos comunes en pastos
para el ganado lanar sólo sería posible si a los desposeídos de sus derechos tradicionales y de
su modo de vida se les diera capital suficiente que les permitiera moverse y emprender
nuevos negocios. (La industria manufacturera requería, en aquella época, muy poca
inversión de capital; las barreras de entrada consistían en no conseguir los favores
gubernamentales de los que sí pudo disfrutar Wedwood.) En lugar de que el Estado
permitiera que se les quitara la tierra a los campesinos, tal y como relata Langton, en nuestro
ejemplo, el Estado obliga a indemnizar a estos campesinos. (Este supuesto.no es tan ridículo,
en realidad. Durante un tiempo, el Parlamento recaudó un pequeño impuesto de los
terratenientes que forzaron a los campesinos fuera de sus tierras. Este dinero se destinó a
ayudas para pagar los gastos crecientes de asilos locales y otras obras de caridad. Fue un
buen comienzo, pero tanto los terratenientes como la nueva burguesía se opusieron a pro-
seguir con los pagos.)
La industria de la lana no hubiera amasado los gigantescos beneficios que realmente
obtuvo, pero podría haber crecido a un ritmo moderado en la medida que los beneficios
esperados se hubieran distribuido equitativamente entre quienes soportaran la carga de

posibilitar su crecimiento. Hubiera habido campesinos que contaran con los medios
necesarios para iniciar, por ejemplo, la construcción de alfarerías. Habrían sido ellos los
beneficiarios de lo que Langton denomina «un reforzador concreto (recompensa, recurso)».
No hay razón para poner limitaciones a los refuerzos del Estado para grandes y sólidos
capitalistas. Con tantas alfarerías tan bien capitalizadas, la teoría evolutiva tendría que
predecir una buena probabilidad de que algunas empresas terminarían por inventar algo
parecido a la Alfarería Real. Más aún, bajo unas condiciones como estas, hubiera nacido in-
cluso antes.
Esta distribrución saludable de la riqueza que podría haberse logrado con el comercio
lanero podría haber potenciado el crecimiento de numerosas actividades comerciales.
Supongamos que hubiera sido Wedgwood ese campesino que hubiera puesto en marcha la
primera alfarería. Al solicitar al Estado que construyera una carretera y un canal, el Estado
hubiera dicho:
A los usuarios de bienes especializados e indivisibles, tales como un canal, por parte de la
propiedad que usted compró, se les exige pagar una parte de los costos de capital así como unas
cuotas.de utilización. Si lo que usted produce no se considera un bien necesario y no hay
suficiente demanda como para exigir un precio que incluya reembolsar el capital y los gastos de
conservación, no debería posiblemente estar cubierto por un crédito a fondo perdido. No hay que
enviar los productos de alfarería a grandes distancias, por lo que no es eficaz construir carreteras
para ello, al menos que se repercuta el coste en los precios de sus productos de Alfarería Real.
Además, queremos potenciar una industria descentralizada que sirva al fin no sólo de una
distribución más equitativa de la riqueza, sino también a un variedad que lleve a la innovación y a
la selectividad. Puede suceder también que usted haya especulado con la tierra próxima al canal
que usted solicita; la especulación es disfuncional para la evolución social. La información
valiosa del tipo de nuestra posible actuación favorable con respecto a su solicitud de que le
construyamos un canal debería facilitarse a todos, porque, de otro modo, se limita la variación y
la selección natural, se fomenta la especulación y se producen graves polarizaciones en la distri-
bución de la riqueza. Si, no obstante, se construye el canal por razones distintas a la de su
alfarería, usted tiene que contribuir a pagar su coste en función del beneficio que haya obtenido
con la especulación del terreno.
Supongamos que el sistema de transportes evolucionara y que la demanda de teteras y

tazas fuera tan grande que, incluso con la intemalización de costes, la empresa de
Wedgwood fuera a ampliarse a más de 200 empleados. En este momento, el Estado
interferiría en su evolución, desde un punto de vista, pero sería simplemente una parte de esa
evolución, desde otro, al declarar que, con el fin de evitar motines, tumultos, pobreza,
trabajo infantil, mendicidad y mala salud (y posiblemente también el alcoholismo o incluso
el beber café), ninguno de los miembros de la empresa, incluido el propietario de la misma,
podrá ganar más que cuatro veces lo que gana el obrero que menos cobra. (En el caso de
Wedgwood, el más pobre sería el 25 por 100 de la fuerza laboral que eran niños, sobre todo
niñas, cuyos bajos salarios contribuían con toda seguridad a la «eficiencia» de esta
burocracia y a su adaptación al medio.) Este tipo de intervención no sería inhabitual. En la
época de Wedgwood, el Estado utilizaba regularmente su poder para influir sobre los
salarios, normalmente para impedir su subida. Hacia 1795 se aprobaban decretos que
imponían multas equivalentes a seis meses de sueldo a cualesquiera dos personas que se
reunieran para conspirar de cara a una subida de sus salarios, así como multas para quienes
les prestaran a estas personas dinero para que se defendieran de las acusaciones. El Estado
podría asimismo controlar los beneficios por el esfuerzo, estableciendo un rango de salarios
e ingresos. Habría suprimido ya los cercamientos, castigado a quienes se habían asociado
para lograr salarios más altos, eliminando la responsabilidad del patrono por los accidentes
laborales (por medio de la normativa medieval), y así sucesivamente. Protegería a
Wedgwood en cada ocasión que se presentara, por lo que podría ahora, en nuestro relato
imaginario, proteger a los trabajadores. No está claro si este modo de proceder se ajusta o no
a la teoría evolutiva, pero la teoría evolutiva ignora por lo común el poder del Estado.
Las consecuencias serían quizás un menor consumo de té y café, dado que las teteras y
cafeteras serían caras y habría menos ricos holgazanes y más juegos y deportes, más tiempo
de ocio para todos, más innovación y más actividad empresarial debido a la descentralización
de los recursos y a una utilización más racional de los mismos (Wedgwood murió muy, muy
rico, habiendo probablemente cedido en préstamo su dinero a otros industriales ricos cuando
vivía, lo que convirtió a todos ellos en personas aún más ricas), menos horas de trabajo,
supresión del trabajo de los niños, menos accidentes (habría incentivos para que se lograra
un trabajo más seguro, porque los obreros podían elegir no trabajar en establecimientos que
no tuvieran condiciones de seguridad), un énfasis religioso en el amor y en los valores
comunitarios en vez de en el temor al fuego del infierno y a la condenación eterna, y así
sucesivamente.
Todo esto resultaría muy funcional para la sociedad. Su impacto sobre la ciencias
sociales hubiera sido profundo, dado que muchos científicos sociales creen que lo que existía
era, hasta cierto punto, inevitable, más bien que asumir que la historia está llena de
ramificaciones, de las que, en realidad, sólo elegimos una, habiendo sido posible elegir otras
que, a menudo, son favorecidas por determinados grupos. Max Weber, que escribió un siglo
después de tener lugar nuestra historia imaginaria de la industrialización, hubiera dicho que
era inevitable la co- munitarización del mundo, más bien que anunciar la inevitabilidad a la
burocrati- zación; Michels habría formulado la ley de hierro de la igualdad, no la ley de hie-
rro de la oligarquía; los evolucionistas considerarían aun la supervivencia del más apto, pero
el holgazán rico sería ahora el inadaptado y el pequeño empresario y el trabajador los
adaptados, perspectiva que, de hecho, mantenía Adam Smith. Y Langton no hubiera escrito
sobre cómo evolucionó la burocracia a través de un proceso de selección natural «gracias a
su lucha más eficaz por los recursos» (336), o sobre cómo los elementos burocráticos
«ayudan a una organización a lograr una mejor adaptación, permitiéndole competir más
eficazmente con otras formas organizacionales por los recursos vitales» (337). En vez de
esto, podría haber escrito sobre la «teoría ecológica de las organizaciones pequeñas, no
burocráticas y descentralizadas». Podría también haber escrito no sobre el conductismo de la
psicología moderna, destacando los refuerzos y castigos por parte de los superiores que
marcan nuestros destinos, sino sobre el «conductismo» del Hombre de Galilea y su doctrina
social radical.
¿Y la moral? Tened cuidado con el funcionalismo que supone, en palabras de Langton,
que «una pauta resulta esperable, dadas determinadas condiciones» (351), si estas
condiciones exigen que la producción eficiente es la fuerza motriz. Pensad, por lo menos,
que las «determinadas condiciones iniciales» podrían haber sido la distribución del poder
entre los grupos de interés y el Estado. Suponiendo que se diera un conjunto de estos
intereses ligeramente distintos, «habría que esperar una pauta histórica» diferente bajo la
teoría evolutiva. De ser así, la teoría de que la pauta es «históricamente esperada» tiene
menos importancia que la determinación de los intereses y poderes que fijan la pauta.
Escribe Langton como si «el conjunto altamente adaptativo de rasgos» que Wedgwood
desarrolló estuviera solucionando un problema para el sistema. Dicho con más precisión,
todos ellos estaban creando problemas para la mayoría de los miembros del sistema. Tened
cuidado con los «entornos» que aparecen sin caracterizar. Este concepto suave puede
enmascarar poderosos intereses que deliberadamente llevan a cabo la selección. Incluso
aunque hubiera cualquier tipo de «proceso de selección natural» para los sistemas sociales, el
poder económico y del Estado pueden desviarlo. Tened cuidado con los argumentos
centrados en el concepto de «eficiencia» que no se preguntan, «¿eficientes para quién y a qué
coste para los demás?» Preguntaros, en vez de esto, por las «externalidades», los costes
sociales de las actividades organizadas que no van incluidas en el precio y que son
soportadas por quienes sólo se benefician indirectamente, si es que se benefician en algo, con
esas actividades.
Después uniros a mí en la difícil tarea de reescribir la historia de la burocracia desde una
perspectiva más amplia que incluya el entorno y las externalidades. Considero que una teoría
de las organizaciones con el poder como concepto central —comenzando con la sólida
piedra de la burocracia, modificada por la racionalidad limitada y por las consideraciones de
los grupos de interés internos y externos, ampliada a las redes y sectores que incluyan el
Estado, y muy atenta a las externalidades (costos soportados por los miembros más débiles
de la sociedad)— mostraría el camino a seguir. Se trataría de un análisis de las
organizaciones en toda regla, porque es a través de las organizaciones (al menos desde la
época de Josiah Wedgwood) como se forman y reproducen las clases sociales, se crean y
consolidan los sistemas de estratificación (y se cambian en algunos casos), se domestican y
guían los procesos políticos, y se configura y modela la cultura misma.
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organizaciones y sociedad, Hopwood), 160 83-84, 89-92; funcionalismo de, 93-94; sobre el
Aceptación de riesgos, 36-37 Acuerdos liderazgo,
bilaterales (contratos), 272 Administración 71; sobre la no racionalidad de los seres
feudal, 14 Administración de la Seguridad humanos, 146; sobre la indoctrinación
Social, 42 Adoctrinamiento, 85 organizacional, 84; primacía de la organización en,
Agencia para el Desarrollo Internacional, 42 80-81, 93; sobre el papel de los grupos informales,
Agricultura, Ministerio de, 193 Alchian, Armen, 88-89 Barnett, Richard, 13 Barnow, Erik, 220
274-275 Aldrich, Howard, 258, 260-264 All the Barones de la industria, 306 Beach Boys, The, 227
President ’s Men (Todos los hombres del Beatles, Los, 227
Presidente, Bernstein y Woodward), 218 Allison, Behavioral Theory of the Firm (Teoría
Graham, 233 América Central, Intervención en, conductista de la empresa, Cyert y March),
199 American Telephone and Telegraph, (AT&T), 189
72, 79, 96 Analfabetismo, 330 Análisis Bell, Daniel, 100
interorganizacional, 233 Análisis institucional: Bell Telephone System, 78, 81, 85, 96 Bell,
contribuciones del, a la teoría de las organizaciones, Wendell, 199
198-201; tradición de la «revelación», 193-199; Bendix, Reinhard, 65, 66, 68, 71, 73, 76, 95, 100,
énfasis del, en organizaciones banales, 208-210; 157 Benson, Kenneth, 261 Berger, David, 221-224,
carácter omnicomprensivo del, 190, 199; método de 226 Bergunder, Ann, 250, 252 Bhopal, India, 187
los procesos naturales del, 190-191; y unicidad de las Blau, Peter, 38-41, 54, 157, 170 Blood, Milton, 109
organizaciones, 199; síntesis de los conceptos del, Bcorman, Scott, 242 Bowers, David G., 127, 128,
213-215 Análisis de redes: sesgos en el, 250-253; 132, 133 Boy, How to Help Him Succeed, The (El
concepto de, 238-242; en la atención sanitaria, niño, cómo ayudarle a triunfar, Fowler), 66
242-249; del programa Ciudades Modelo, 250-253 Brayfield, Arthur, 105 Bridges, James Howard, 304
Antibióticos, 230 Argyle, Michael, 102 Argyris, Brown, Wilfred, 27, 37 Burns, T., 174
Chris, 119 Artesanía, obsolescencia de la, Burocracia: formas alternativas de la, 4; control en
106 la, 156; críticas a la, 6; delegación de la toma de
Asesoramiento no directivo, 98-99 Asistencia decisiones, 157; división del trabajo en la, 109;
sanitaria, marco de redes y análisis de la, 242-253 teoría evolutiva de la, 333-341; construcción del
Asociación Médica Americana (AMA): nido por los directivos en la, 18-19; crítica de las
apresamiento de la, por parte de la industria relaciones humanas en la, 6; razones por las que
farmacéutica, 230-231; cambio de metas en, no se da en su forma ideal, 3-5; importancia de la
204, 212 estabilidad (rutina) en la, 4; poder del individuo
Asociación Nacional de Fabricantes, 67 Astley, en la,
Graham, 261, 263 Automación, 168. Véase 39, 40; como mecanismo de centralización del
también Reglas, y mecanización, 168 Autoridad, poder, 6; en la Edad Media, 3; el enfoque desde
87; en la teoría de Barnard, crítica, 87-88; jerarquía la perspectiva del poder, 316-342; y la
de, 77; en el modelo organizacional de Simón, 151 eliminación del particularismo, 9; y el cambio
Autoridades del Valle de Tennessee (TVA), 194 rápido, 5; racional-legal, 3-5; rechazo del
Avery, Sewell, 83 particularismo en la, 9-10; reglas en la, 25-32;
costes sociales de la, 5; ángulo de control en la,
37-41; formas tradicionales de, 3; modelo
Bandura, Albert, 139 weberiano de la, 60-61. Véase también
«Grupo de Cableado Eléctrico», 96, 98 Bamard, Movimiento de las relaciones humanas;
Chester, 71, 76-78, 81-84, 87-94, 118, 144, 146, instituciones; organizaciones; y las burocracias
268, 277, 324; sobre el conflicto, 159; teoría de las concretas
contribuciones/recompensas, 18n, 84-86; sobre la
350 Indice
Burocracias federales: Fuerzas Aéreas, 207; Daughters of American Revolution (DAR), (Hijas
Ministerio de Defensa, 211; Ministerio de de la Revolución Americana), 9 Day, Doris. 222
Transportes, 211; Servicio de Recaudación de Defensa, Ministerio Norteamericano de, 13, 211,
Impuestos, 19; poder de las, en la teoría del 314
entorno, 231; Servicio Selectivo, 196, 213-214 Delegación, 157 Demanda, elasticidad de la, 309
Demsetz, Harold, 274, 275 Departamento de estado
USA, 13, 211 Departamentos de policía, síndrome
California Industrial Accident Commission, 197 de «guardias y ladrones» en los, 21 Deprivados,
Cambio intencional, 322 Campbell, John, 114 tratamiento de los, 328-329 Derechos de los
Capitalismo: y variables culturales, 313; orígenes trabajadores, 62 Desmantelamiento, 166-168
de, 274-275; mundial, 231 Carey, Alex, 102 Destrezas de los trabajadores como propiedad de la
Carnegie, Andrew, 305 Caro, Robert, 233 Carroll, empresa, 21-25 Deutscher, Irwin, 139 Dikson, W. J.,
Glenn, 259 Catch 22 (Heller), 143 Central 88, 89, 97-101 DiMaggio, Paul, 334
Intelligence Agency (CIA), 13 Chandler, Alfred, Dirección y Directivos: teoría de Barnard sobre la,
292 71, 76-95, 146-148, 205; teoría clásica de la, 64-65;
Chase Manhattan Bank, 212 delegación por parte de la, 157; ideologías, 60-95,
Chrysler, 22 74; teoría científica de la, 69-71;
Científicos, dirección de los, 54-57 Clark, Burton, autoengrandecimiento a través de la, 6-7, 86-87,
195 Clark, S. D., 201, 212 Clarke, Lee, 168 Coase, 203-205, 208, 212-213; Punto de vista de Selznick
Donald, 288 Cobro de impuestos, 19-20 Comisión sobre la, 209; teoría del darwinismo social sobre,
de la Energía atómica, 13 Comité sobre los Riesgos 66-67, 255; preferencias proclamadas de los, 124-
de la Actualidad, 205 Commons, John R., 288 125; síntesis sobre, 74-76; requisitos técnicos para,
Community Chest, 195, 199, 209 Compañía 57; y sindicatos, 67-68; responsabilidades sobre la
Weldon, 128-133 Competitividad, eliminación de la, formación, por parte de, 71-72. Véase también
305 Condicionamiento operante, 116 Conducta Líderes y liderazgo Dirección. Véase Directivos y
organizacional {Administrative Behavior, Simón), dirección Disciplina, entre los trabajadores, 335-338
144, 187 Conducta de satisfacción, 148-149, 267 Discos de la Columbia, 226 Distribución de riesgos
Confianza, 293 y beneficios, influencia del poder sobre la, 317
Conflicto: como anomalía en la teoría de las Dore, Ronald, 312 DuBrul, Paul, 232 Dunnette,
organizaciones, 158-161; manejo del conflicto en las Marvin, 114 DuPont, 305; estación experimental, 55
estructuras jerárquicas, 36-37; como lucha entre Durkheim, Emile, 81 Dylan, Bob, 227
metas grupales, 167 Conglomerados, crecimiento de
los, 306 Construcción de modelos y racionalidad,
146-149 Construcción del nido, 18-25 Contratos, Eastern Airlines, 84
272-273; a largo plazo, 293; Ecología humana, perspectiva de la, 261-263
puntuales, 293. Véase Teoría de la Agencia Economía de costes de transacción (TEC), 288-302;
Control del trabajo, 62 Control: contexto del, en las estudio de caso, 295-302; componentes de, 289;
organizaciones, 14-17; grafo, 134-138; historia del, crítica a la, 295-302; valor de la, 293-295 Economía
en la música popular, 222-230; mecanismos de la información, 271 Economías de escala, 291
inherentes de, 170-171; en cuanto mecanismo clave Edad Media, 17-18 Educación, Instituto Nacional
de la eficiencia y satisfacción organizacional, 136- de,
138; ángulo de control, 37-41; perspectiva 168
estructural sobre el, 155; tipos de, 156; no reactivo, Educación, relación de la productividad con la,
155-158. Véase también Autoridad; Organizaciones, 330-331
Modelo del poder en las Cooperación, 101; Efecto Hawthome, 96-98. Véase también
industrial, 72 Corporaciones. Véase Organizaciones Movimiento de las relaciones humanas Eficiencia,
dominantes; Industria Corrupción, 11 Costes y 302-304, 312
activos, 150 Ejecutivos. Véase Líderes y liderazgo; Directivos y
Creación de una infraclase permanente, 331 Crisis dirección
Cubana de los Misiles, 233 Crockett, Walter, 105 Elites. Véase Líderes y liderazgo; Directivos y
Crown-Zellerbach Corporation, 205 Crozier, Michel, dirección Engaño, 271-272
233 Cyert, Richard, 161-164, 188 Enriquecimiento del trabajo, 110-111 Entorno, 216-
266 Esclavos asalariados, 61 Escuela Institucional.
190-215 Escuela de Dirección de Harvard,
Dalton, Melville, 9, 41, 43, 55, 160, 167, 193 90, 97
Darwinismo social: bases del, 66-67; reto de la «Escuela Tecnológica», 216 Escuelas: desigualdades
dirección científica al, 68-71 Datos públicos, 210 en las, 325-334; como mito racionalizador, 326; como
Indice 351
chivos expiatorios de los mecanismos políticos y Hospitales: y conflicto, 160-161; análisis del
económicos, 330-331 Especialización de tareas, 336 sistema sanitario, 242-253; ineficacia del
Especificidad de activos, 293-295 Espionaje tratamiento en algunos hospitales psiquiátricos,
industrial, 305 Estados Unidos, 66, 78. Véase también 83; la construcción del nido en los, 21; modelo
Burocracias federales; papel del estado en las de análisis de redes de los, 238-242 House,
sociedades capitalistas Estudio Aston, 39, 41 Etzioni, Robert, 110
Amitai, 170-171, 233 Exxon Corporation, 221 How to Win Friends and Iiifluence People (Cómo
ganar amigos e influir sobre la gente, Carnegie), 72
Hubbard, Elbert, 66, 287 Hulin", Charles, 109
Fármacos, Consejo de la AMA sobre, Human Organization, The (La organización
231 humana, Likert), 122, 124, 126
Favoritismo, 11-14. Véase también Particularismo
Federación de Departamentos Agrícolas,
Ideología democrática: y organización, 8-10, 21-25,
194
62, 66, 70. Véase también Sociología, igualitarismo
Fiedler, Fred, 111-112, 145 First Casualty, The (La
frente a darwinismo social en Ideologías de la
primera oportunidad, Knightley), 221 Flexibilidad,
dirección, 74
37, 202 Food and Drug Administration, 231 Foucault,
Igualdad: ideales democráticos de, 10; y rechazo del
Michel, 166 Fowler, N. C., 66 Franquicias, venta de,
particularismo, 9-10. Véase también Ideología
20 Fraude y fuerza, uso del, 306 Freeman, John, 257-
democrática Illiterate America (La América inculta,
260, 265 Friedman, Milton, 269 Fuerzas Aéreas
Kozol), 330
Norteamericanas, 207 Funcionalismo, 254-255;
Implementation (Implantación, Pressman y
ambigüedad moral del, 205-208
Wildavsky), 168 Incompetencia. Véase
Functions ofthe Executive, The (Las funciones del
Ineficiencia Individuos: compromiso de los. con
ejecutivo, Barnard), 76 Fusión de otras empresas,
las burocracias, 203-205; como centro del
306-307 Fusiones, 256-258
movimiento de las relaciones humanas, 144;
Galbraith, John Kenneth, 198 General Motors
jerarquía de necesidades de Maslow para los,
(GM), 86, 120, 258, 305 General Electric (GE),
137; prescripciones de no racionalidad de los,
120, 204 Gestión de la experticia, 52-57 Gobierno
80- 83, 94; derechos de los, en las
Federal, anuencia del, en la creación de grandes
organizaciones, 21-25, 62, 66, 70, 80, 82 Industria
empresas, 309 Goldner, Fred, 55
japonesa, 312
Gouldner, Alvin, 1, 41, 53, 170, 171, 175, 193 Gran
Industria de la música: sesgos culturales en la, 218-
Depresión, 78, 80, 82, 86, 90, 98 Granada, Invasión
221; primeras revoluciones en el entorno de la,
norteamericana de, 198 Granovetter, Mark, 293
222; segmentación del mercado en, 222-224; de
Gravity’s Rainbow (Pynchon), 143 Grupo Aston,
1920 a 1955, 222; adaptación organizativa de la,
157
225-229; popular, 222-229; reconsolidación de
Grupos de trabajo: estilos de liderazgo y
1960 a 1975, 226-228 Industria acerera
productividad en los, 104-112, 115-117; normas y
norteamericana, 205, 258, 305, 307
sentimientos en los, 98-100; estudios de las
Industria farmacéutica: manipulaciones
actitudes frente al rendimiento en los, 104-106, 115-
gubernamentales por parte de la, 230-231;
117 Grupos-T, 114-115, 131 Guardacostas
influencia sobre el AMA de la, 230-231
Americanos, 185 Guerra a la Pobreza, 327 Gulf Oil
Industria: características principales de la, 250;
Company, 221 Gusfield, Joseph, 194
dirección científica de la, 68-71. Véase también
Organizaciones dominantes; Industria de la
Hage, Jerald, 198 música; Industria farmacéutica; nombres de
Hannan, Michael T., 258-261, 265 empresas concretas Industrias Culturales: motivo
Harwood Manufacturing, Co., 128-133 de los beneficios en, 220-221; sesgos en la
Hawley, Amos, 262 selección, en las,
Hawthome revisited (Landsberger), 98 217- 221, 229-230; oferta y demanda en las,
Heller, Joseph, 143 220-221 Ineficiencia, 7, 10, 15-16 Instituciones:
Henderson, L. J., 90 compromiso del individuo con las, 204-205; su
Henderson, C. R., 66 distinción de las organizaciones, 202-205
Hersh, Seymour, 218 Instituto de Investigación Social, 120, 124-125, 131
Herzberg, Frederick, 110 Integraciones: horizontal, 291; vertical, 291, 306
«Hipótesis de la chusma», 72 International Telephone and Telegraph (ITT),
Hirsch, Paul, 218, 221, 226, 230, 232 306
Hirschorn, Larry, 167 Inversión de capital, fuente de la, 305
352 Indice
Janowitz, Morris, 153, 197, 208, 211 Jensen, Management and the Worker (La dirección y el
Michael, 282 trabajador, Roethlisberger y Dickson), 100-101
Jerarquía(s): causas de la, 302-307; impacto Management by Participation (Dirección
debilitante de, 36-37; desviaciones de la, con participativa, Marrow, Bowers y Seashore),
respecto al orden preestablecido, 42-44; mercado 129
dentro de la, 313; operacionalización de la, 41; de Manchas de Tinta, 222 Mann, Floyd, 108
las organizaciones profesionales, 34-36; ajuste de March, James, 144-146, 150-156, 159-165, 169, 172,
los profesionales a la, 52, 57; 188, 198, 268, 324 Marines USA, 202 Marrow,
potenciación de características no deseables por Alfred, 129-130 Marx, Karl, 274 Masacre de Lai MY,
parte de la, 36; autolimitadora, 310; ángulos de 218 Maslow, Abraham, 119 Masones, 9
control en la, 37-41; y timidez, 41-42; en la Mayo, Elton, 71-75, 77, 91, 97, 100-101, 118
universidad, 32-36; utilización de (casos) de, 44- Mayoría moral, 205
52 Johnson, Lyndon B., 198, 250 Judíos, McGregor, Douglas, 120, 138
discriminación contra, 1 McKelvey. William, 257, 260-263
McNamara, Robert, 207
Mechanic, David, 43
Kahn, Robert, 103, 135 Melman, Seymour, 201, 207
ICanter, Rosabeth, 286 Men Who Manage (Hombres que dirigen,
Katz, Daniel, 103 Kennedy, Dalton), 159, 167 Mercado: controlado, 310;
John F., 198 Kerr, Clark, crecimiento, 304;
100 Knightley, Phillip, 219n «nichos», 309 Message to García, A (Un
Kolko, Gabriel, 201. 258 mensaje para García, Hubbard), 66, 287 Messinger,
Korman, Abraham, 109 Sheldon, 194 Metas: desvío de las, 322;
Kozol, Jonathan, 329 organizacionales, y universalismo, 13-14 Meyer,
Kreitner, Robert, 116 Marshall, 39, 41 Meyer, John, 325-329, 333 MGM,
227
Michels, Robert, 87, 197, 206 Miles, Raymond, 118
La motivación del interés: 85-86; y censura cultural, Militares, los: supuesta censura por parte de los,
220-221 Laboratorio de Los Alamos, 54 218- 220; cambio de metas por parte de los,
Laboratorios Bell, 55 Landsberger, Henry, 99-100 207- 208, cambios institucionales en, 197-
Langton, John, 335-342 Laumann, Edward O., 241 198; impacto social de, 212 Mills, C. Wright, 100
Lawler, Edward, 106 Lawrence, Paul, 176, 216 Ministerio de Transportes, 211 Mischel, Walter,
Lazos políticos, ventajas de los,'12-14 Leadership in 139 Modelo burocrático, matizaciones del,
Administration (Liderazgo en la administración, 319-320
Selznick), 80, 190 Leadership in a Free Society Modelo de las Relaciones Humanas, 96-143 Modelo
(Liderazgo en una sociedad libre, Whitehead), 100 de los Recursos Humanos: distinción del movimiento
Lealtad personal, 15 Lévi-Strauss, Claude, 166 de las relaciones humanas, 118-120, la naturaleza
Levin, Kurt, 81, 129 Ley de la variedad requerida, humana según el, 119;
254 Ley de hierro de la jerarquía, 197 Líbano, modelo de las relaciones grupales de Likert sobre
Fuerzas Aéreas Americanas en el, el, 120-125; teoría de la participación de
198 McGregor, 120-121 Modelo de la ecología de la
Líderes y liderazgo: cambio de conducta de, 152- población sobre las organizaciones (teoría de la
154; teoría de la contingencia de los, 111-112; selección social), 253-266
teoría de las relaciones humanas sobre, 107-112; Modelo económico, matemático, 263 Modelos de las
impacto de los, sobre la productividad, 103-106; relaciones grupales, 117-137 Modificación de
construcción del nido por parte de los, 21; y conducta: a través del
rendimiento, 107-112; modelos de la condicionamiento operante, 116; a través de las
productividad, 103-117; y racionalidad de las premisas del proceso de toma de decisiones, 152-154
organizaciones, 82; responsabilidad de dirigir, 71- Moe, Terry, 270, 279, 283 Mohr, Lawrence, 176
72; sesgos en la selección de. 217-221, 229-230; Monopolios, 269 Monroe, Wilbert E., 100 Moral:
entrenamiento de, 113-115. Véase también crítica de los prerrequisitos
Directivos y Dirección Liebenstein, Harvey, 312 organizacionales de la, 157-159; relación de la, con
Liga de Mujeres Votantes, 136 la productividad, 97, 103-106, 115-118 Morgan, J. P.,
Likert, Rensis, 108, 120, 123, 125, 128, 132, 169, 281 257 Moses, Robert, 232 Motown, 225
Lorsch, Jay, 175, 216 Luthans, Fred, 116 Lynd, Movimiento del cercamiento de tierras,
Robert S., 100 337-338
Movimiento del Nuevo Pensamiento,
Indice 353
67 229-230, 260-265; explotadoras,

Movimiento de las Relaciones Humanas: sobre las 286- 287; modelo del cubo.de basura de las,
burocracias, 6; sobre el conflicto, 159; movimiento de 163; cambio de metas en las, 204, 207-209, 212,
los grafos de control en el, 134-138; críticas al, 100- 322; derechos de los individuos en las,
103, 105, 109-110, 115-117; período dominante del, 81- 83; grupos informales en las,
216; teorías de la interacción grupal, 117-143; y 88-89 e instituciones, 202-213; interdependencias
efecto Hawthome, 97; sobre la diferenciación entre, 314; formación interpersonal en, 113-115;
organizacional, 169; orígenes del, 60-95; estudios del Tipología de Likert sobre, 121-125; lógica de las,
liderazgo-moral-productividad, por parte del, 106-117 82; modelo matemático de las, 263; en cuanto
Movimiento de no sindicalización, 69 Movimiento de mitos y símbolos, 325-334; necesidad de una
la dirección científica, 69-71 Movimiento Townsend, buena información en las, 206-207; construcción
209 Movimiento de la Libertad de Expresión, 100 del nido en las, 18-25; y redes de intercambios,
Música Rock. Véase Industria de la música 321; no triviales, 231-233; modelo de la ecología
de la población,
253-266; modeló del poder de las, 317-342; las
Negociación en base a pocos participantes, 293 recompensas en las organizaciones;
Nelson, Richard, 261-264 Nepotismo, 32 autorrealización en las, 119; conducta egocéntrica
New Jersey Bell Telephone Company, 78, 81 New frente a conducta heterocéntrica en las, 283-286;
Pattems of Management (Nuevos estilos de dirección, modelo de Simón y March sobre las, 149-159;
Likert), 108, 120, 124-125 Newfield, Jack, 232 naturaleza social de las, 8; y sociedad, 210-213;
Nietzsche, Friedrich, 166 Nixon, Richard M., 198 sociedad de, 313; y el estado, 321-322; lo abrupto
Nonet, Philippe, 197 Normas y sentimientos, 98-100 de las, 33-35; estudios de la moral y el liderazgo
Nuevas tecnologías, control de las, 305 en las, 97, 104-117; modelo tecnológico de las,
Nuevas organizaciones: sesgos culturales en las, 217; 170-176; como cosas en sí mismas, 202-205;
estudios sobre, 210 Nuevo Plan Económico de 1919, como instrumentos de la dirección, 6-7, 87-89,
de la Unión Soviética, 63 208, 238-239; como instrumentos, 14-15; triviales,
208- 210. Véase también Burocracia; Teoría
del entorno; Movimiento de las relaciones
Oficina de patentes USA, 230 Oficina de Asuntos humanas; Análisis institucional; Instituciones;
Indios, 31 Olsen, Johan, 140 Organización nombres concretos de teóricos de las organizaciones
Townsend, 194, 201 Organizaciones fraternas, 13 (Organizaciones, March y Simón), 144-145, 156, 188,
Organizaciones dominantes: análisis crecientes de, 198, 268 Organizational Environments (Entornos
231-234; ausencia de cambio intencional en, 212 organizativos, Meyer y Scott), 328 Organizational
Organizaciones no triviales. Véase Organizaciones Intelligence (Inteligencia organizacional, Wilensky),
dominantes Organizaciones: formas alternativas 206 Ouchi, William, 288-289
de, 5; autoridad en las, 151; teoría de Bamard Pruebas de iluminación. Véase Efecto Hawthorne
sobre las, 76-95, 146-148, 160, 205; control en las, Public Speaking and influencing men in Business
134-138; críticas a las, 6; y sistema cultural, 321; (Hablar en público e influir sobre las personas en los
perspectiva del proceso de toma de decisiones negocios, Carnegie), 72 Publicidad, punto de vista de
sobre las, 146; e ideología democrática, 9-10, 18- Bamard sobre la,
19, 60, 63, 66, 70, 94
80- 83; discriminación en las, 9; su Pugh, Derek, 39
distinción de las instituciones, 202-205; teorías Putterman, Louis, 275
económicas de las, 267-315; y entorno, 202-205, Pynchon, Thomas, 143
Papel del estado en las sociedades capitalistas, 231 Melman), 201 Pequeños negocios, 256 Perros de
Pappi, Franz U., 241 Pavlov, 117 Perrow, Charles, 195 Peterson, Richard,
Parsons, Talcott, 52, 57, 80, 169-170, 255 221-224, 226 Plusvalía, 274
Particularismo: como ayuda en el logro de las Poder: definición de, 317; influencia sobre la
metas, 12-16; conflicto con la eficiencia, 8-9; distribución de riesgos y beneficios, 317; suma-no-
definición de, 8; razones para el rechazo del, 8-11, cero, 316-317; y organizaciones, 14; de los ricos, 15;
16-17; como instrumento de control, 14-15 suma-cero, 317 Polanyi, Michael, 264 Porter, Lyman,
Partido comunista, 208 106 Powell, Walter W., 334 Presley, El vis, 227
Patterns of Industrial Bureaucracy (Pautas de la Pressman, Lee, 168 Principio de la carrera, 11-12, 16
burocracia industrial, Gouldner), 1 «Payóla», 222 Productividad: teoría de la contingencia de la, 111-
Pentagon Capitalism (Capitalismo del Pentágono, 112; efecto Hawthome sobre la, 96-97; impacto de la
354 Indice
conducta de apoyo sobre la, 126; papel del

enriquecimiento del trabajo en la, 109-110; papel del
liderazgo en, 104-112; papel de la moral en, 97,
104-117
Profesionales: ajuste de la, a la jerarquía, 52-57; usos
en la recolección de deudas por parte de los, 19-
20; en las organizaciones, 54-57; racionalización
de los servicios de los,
20-21; conciencia de las reglas de los,
27- 29; venta de los despachos por parte de
los, 20
Programa de la Gran Sociedad, 250 Programa
Ciudades Modelo, 250
Racionalidad: y construcción de modelos,
146-149; mito de la, de los humanos,
145-149; sanción de la, 82-83, 91, 149
Radicalismo, y beneficios, 220-221 Reagan, Ronald,
198 Recompensas y aportaciones, 84-86
Recompensas por los servicios prestados por las
organizaciones, 58-59 Redes, 233-253 Refuerzo, 116
Reglas: como consecuencia de la complejidad,
26; y distribución de requisitos, 28-30; y grupos
expresivos, 28, 33-35; tipos positivos y negativos
de, 31-32; interdepartamentales,
28- 30; y mecanización, 25-26; y
profesionalismo, 27-28; reducción de, 25-28; para
la regulación de los contratos interdepartamentales,
28-30; perspectiva estructural sobre las, 155-156;
perspectiva weberiana sobre las, 88n; escritas, 26-
27 Reickenbacker, Eddie, 83 Ritti, R. R. ? 55
Roethlisberger, F. J., 88-89, 97-101 Roosevelt,
Franklin D., 176 Roots of American Foreign Policy,
The (Las raíces de la política exterior americana,
Kolko), 201 Rose, Steven, 250, 253 Rotación
laboral, 5 Rowman, Brian, 325-327, 332 Rutinas,
como destrezas en las organizaciones, 264-265
Sala de Pruebas de Partición de Mica, 96-97

Salarios e incentivos materiales. Véase Bamard,
Chester, teoría de las contribuciones/recompensas
Saltos del mercado a la jerarquía, 289-290,
294
San José Júnior College, 195, 200 Sartre, Jean Paul,
166 Satisfacción de los trabajadores: Teoría de
Herzberg sobre, 110; relación de la, con el
enriquecimiento del trabajo, 109-110; relación
355 Indice
de la, con el rendimiento en el trabajo, 97, 103- Tecnología, 169-176

112, 115-116. Véase también Movimiento de las Televisión: sesgos culturales de la, 217-218;
relaciones humanas Schumpeter, Joseph, 211, 269 controles no reactivos en la, 218 Teoría
Schutz, Alfred, 166 Scott, W. Richard, 327, 329, 333 económica neoclásica, 268-271 Teoría
Scott, Richard, 170-171 Scott, Robert, 196 Sears microeconómica, 271 Teoría estímulo-respuesta,
Roebuck, 37 116 Teoría evolutiva del cambio económico
Seashore, Stanley, 103, 108, 128-129, (Nelson y Winter), 263 Teoría de la contingencia,
132-133 Seeley, John, 195 216 Teoría de la agencia, 273-288; y selección
Segundo Grupo de ensamblaje de Relés, 97, desfavorable, 278-279; peligros de la,
99 287- 288; y riesgo moral,
Selección natural, 260 282 Teoría del entorno: ajuste entre
Seltznick, Phillip, 77, 80, 83, 138, 160, 190, 194, las
201-205, 209, 260 Senado norteamericano, organizaciones y el medio en la, 202-205, 260-
estructura burocrática del, 35-36 261, 264-265; nuevo impulso de la, 216; ajuste
Servicios profesionales: y franquicias, 20; organizacional en la, 229-230; redes
racionalización de los, 20-21; venta de los, 21 organizacionales en la, 234-235; el poder del
Servidores, con contratos de aprendizaje, Estado en la, 231 Teoría Z, 288
61 Teoría X, de McGregor, 121 Thompson, James, 216
Shell Oil Company, 211 Simón, Herbert, 75, 77, 85, Three Mile Island, 177, 183 Timidez, como
144-153, 155-156, 160, 170, 172, 198, 268, 324 consecuencia de la jerarquía, 41-42
Sinatra, Frank, 222, 224 Sindicalismo, 68-69 Toma de decisiones, 144-149; por las
Sindicalización, 68-69 Sindicato de Pilotos de organizaciones, 149-153; en la hipótesis de
Aviación, Simón, 146-152. Véase también Racionalidad
178 Trabajo: actitudes y rendimiento en el, 105-106;
Sistema meritocrático, 11 Sistema de posesión, 12- comienzo de las relaciones humanas en el, 72-73;
13, 16 Sistema Escolar Público de Nueva York, control del 307; críticas a Mayo por parte del, 73;
31 disciplina en el, 335-338; protecciones
Sistema de Servicio Selectivo, 196 Sistema de gubernamentales al, 62; importancia creciente
ftmcionariado, 11 Sistemas: análisis de, 177-187; del, en el siglo xx,
naturales y orgánicos, 190-192 Skinner, B. F., 116 65-66; escasez de, 65; adulteración de las
Sloan, Alfred, 258 Smith, Adam, 340 destrezas técnicas del, 68-71; sindicalización
Social Problems of an Industrial Civilization del, 66-68. Véase también Grupos de trabajo
(Problemas sociales de una civilización industrial,
Mayo), 73 Sociología: igualitarismo frente a
darwinismo social en la, 254-255; escuelas nacientes
de, 213; objetos de estudio de la, 193-194; papel de
los datos públicos en la, 210; estructuralismo y
funcionalismo en la, 190, 202, 205-208, 213-214
Sproull, Lee, 168 Stalker, G. M., 174 Standard Oil,
211
Stinchcombe, Arthur, 53-53, 283, 314 Storing,
Herbert, 148
Strauss, Anselm, 165 Strauss, George, 138
Structure of Urban Reform, The (La estructura de
las reformas urbanas, Warren, Rose y Bergunder),
250, 253 Suráfrica, 212 Sudnow, David, 196 Survey
Research Center, 108
Tabla de ideologías de la dirección, 74

Tannenbaum, Arnold, 103, 135-136, 315 Tareas:
desacuerdo en relación con las, 173-176; como
clave de la estructura organizacional, 170-173
Taylor, Frederick W., 22, 69-70, 72 Taylorismo, 63,
70-71. Véase también
Movimiento de la dirección científica; Taylor,
Frederick W., 132 Tecnoestructura, 174-176
Tradición, 293 Warren, Roland, 250-252
Tradiciones e identidades locales, tratamiento de las, Weber, Max, 8, 22, 58-59, 144, 319, 340
329 Wedgwood, Josiah, 335-342
Weick, Karl, 140, 257
Wesley, John, 335, 338
Udy, Stanley, 54 Union Carbide, 186 White, Harrison, 241, 283, 314
Universalismo, 8-11; y metas organizacionales, 13- Whitehead, T. N., 100
14 Wigdor, Lawrence, 110
Universidad Estatal de Ohio, 107 Universidad de Wildavsky, Aaron, 168
Wisconsin, 34 Universidad de Stanford, 325, 327 Wilensky, Harold, 100, 115, 206, 208
Universidad de Aston, 39 Universidades: Williamson, Oliver, 289-294, 299-301, 313
colegiadas, 33-35; exigencias de distribución en las, Winter, Sidney, 261-264, 313
28-30; jerarquía en las, 33-35; nepotismo en las, 33; Wittgenstein, Ludwig. 166
construcción del nido en las, 20-21 Utilización Women’s Christian Temperance Union (WCTU).
grupal, 327 194, 201, 208 Woodward, Joan, 172, 174 Wroom,
Víctor, 105
Van de Ven, Andrevv, 261, 263 Variables

culturales, como explicativas del capitalismo Young Men’s Christian Association (YMCA), 194,
moderno, 313 Ventajas del primer ofertante, 292 201
Wallerstein, Imrnanuel, 231 Yuchtman, Ephraim, 103, 128, 137
Wamsley, Gary, 196-197
Warner Brothers, 227
W. R. Grace, 306
Zald, Mayer, 194, 233
Wallace, Anthony, 139
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Indice 357
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V OTRAS OBRAS DE INTERES

PUBLICADAS POR McGRAW-
wy.f'!:- LW'S HILL
38
Wilfred Brown, Exploration in Management.
ÍS .• ■" ’;v í 1 Véase Francis Hearn, Domination, Legitimization, and
Resistence: The Incorporation of the Nineteenth-Century English
Working Class (Westport, Conn.: Greenwood Press, 1978).
nology, and Labour Struggles (Nueva York: Cambridge University
Press, 1980), si se desea un ex
celente análisis de las condiciones de trabajo durante el siglo XIX.
ne, por ejemplo, documentación sobre la falta de apoyo a las
mujeres trabajadoras. Este tema se haría explosivo en los años
ochenta, pero, puesto que el movimiento feminista ha dado una
prioridad muy baja al problema de la crianza de los hijos mientras
que la mujer trabaja, y, puesto el acento sobre la igualdad de
derechos, la injusticia puede continuar. «¿Por qué no puede la
mujer ser igual que el hombre?» se pregunta Henry Higgins en el
Pygmalyon de George Bernard Shaw. Puede, dicen las feministas.
Pero, de acuerdo con las cuidadas revisiones realizadas por Alfred
Kahn y por Sheila Kamerman (véase, por ejemplo, Kamerman,
Kahn y Paul Kingston, Maternity Policies and Working Women
(Nueva York: Columbia University Press, 1983) y de acuerdo
también con el brillante análisis de Silvia Ann Hewlett en su libro
Paper Tigers (Nueva York: Morrow, 1985), la mujer lo pasará muy
mal en Estados Unidos si intenta simultáneamente trabajar a tiempo
completo y tener y criar niños. A pesar de todo, lo han intentado el
40 por 100 de las mujeres. Las mujeres han entrado en el mercado
laboral en gran cantidad, y habiéndose organizado varias huelgas
contra ellas. En primer lugar, debido a las obligaciones del hogar y
de la crianza de los niños que los hombres se niegan, normalmente,
a compartir, ellas no tienen tiempo para la actividad de organizarse
sindicalmente, en un momento en que los sindicatos están
decreciendo en importancia e intentando conservar lo adquirido
para los trabajadores de élite de las industrias con salarios altos. En
segundo lugar, el crecimiento del empleo femenino se limita
mayoritariamente a trabajos muy poco cualificados en industrias de
servicios mal pagadas. En tercer lugar, el entorno político
conservador actual resalta el individualismo y la libertad del
mercado, mientras que las mujeres trabajadoras necesitan una
legislación protectora debido a su doble carga. Finalmente, el
movimiento feminista no es sensible a este papel dual de las
mujeres. En Europa, por el contrario, la crianza de los hijos es
considerada como algo socialmente necesario, de modo parecido al
servicio militar, con lo que los trabajos de las mujeres están
protegidos, se prestan beneficios de maternidad, no se interrumpen
las carreras profesionales, se prestan servicios de día, y la carga
individual de la crianza de los hijos es compartida por toda la
sociedad.
11 Chester Barnard, The Functions of the Executive
(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938).

12 Bendix, Work and Authority in Industry, capítulo 5.
17 Talcott Parsons, Structure and Process in Modem Societies ISBN: 84-7615-568-
(Nueva York: Free Press, 1960), página 121.
18
9
Para una declaración sobre este tema, véase Herbert A.
Simón, «On the Concept of Organi- zational Goal», Administrative
Science Quarterly 9 (junio 1964), págs. 1-22.
38 Ibid., pág. 171.
50 Ibid.
58 Philip Selznick, Leadership in Administration (Nueva York:

57 Simón, Administrative Behavior.
53 March y Simón, Organizations.

7 Citado en Ibid., pág. 31.
3 Citado en Ibid., pág. 33.

14 Arthur Kornhauser y A. Sharp, «Employee Altitudes,
Suggestions from a Study in a Factory», Personnel Journal. 10
(1932), págs. 393-401.
13 Arthur H. Biayfield y Walter H. Crokett, «Employee
Attitudes and Employee Performance»
Psychological Bulletin 52, núm. 5 (1955), págs. 396-424. Muchas de
las referencias a las que vamos
17 Edward L. Lawler, III, y Lyman W. Porter, «The Effect of
Performance on Job Satisfaction», Industrial Relations 7, núm. 1
(octubre 1967), págs. 20-28.
43
Fred Luthans y Robert Kreitner, Organizational Behavior
Indice 359
Modification (Glenview, Hl.: ScotT, Foresman, 1975).
41
Dombush y Scott, Evaluation and the Exercise of Authority.
68
Ibid., pág. 89.
página 57.
99
Philip Selznick, Law, Society, and Industrial Justice
(Nueva York: Russell Sage Foundation,
1969).
100
George Strauss, «Notes on Power Equalization», en The
Social Science of Organizations, editado por Harold J. Leavitt
(Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1963); y Strauss, «Human
Relations, 1968 Style», en Industrial Relations, 7, núm. 3 (mayo
1969); págs. 262-276. Otra buena crítica es !a de Sherman Krupp,
Patterns in Organizational Analysis (Nueva York: Holt, Rinehart &
Wins- ton, 1961). La importante revisión de las teorías
organizacionales de John Miner, Theories of Organizational
Behavior (Chicago: Dryden Press, 1982) presenta una crítica
metodológica y conceptual bastante fuerte. Finalmente, la crítica no
tenida en cuenta de Lawrence Mohr por su reto al trabajo,
Explaining Organizational Behavior: The Limits and Possibilities of
Theory and Research (San Francisco: Jossey-Bass, 1982), plantea
temas incluso más fundamentales.
85
Ibid., pág. 239.
90
Ibid., pág. 240.
se refiere a «tener voz o influencia»; Tannenbaum y sus colegas
hablan siempre de control. ¿Se ha
brían obtenido resultados diferentes si se hubieran utilizado las
palabras «control» o «poder» en la
Indice 361
pregunta? Véase la discusión de este problema en relación con la
medición del supuesto poder de distintos departamentos funcionales
en Charles Perrow, «Departmental Power and Perspectives in
Industrial Firms», en Power and Organizations, ed. Mayer Zald
(Nashville, Tenn.: Vanderbilt University Press, 1979), págs. 59-70.
2) No se da ninguna información relativa a la desviación típica de las
respuestas. ¿Son muy consistentes en los distintos niveles? Si no lo
son, ¿va la variación asociada a las preguntas de moral y satisfacción
indicando que esto es lo que, realmente, se está midiendo en lugar
del control? 3) En algunas organizaciones (concesionarios de
automóviles, compañía manufacturera de Weldon) se producen
resultados no esperados que deberían ser examinados con detalle. 4)
Parece estar actuando, en determinadas situaciones, un efecto de
suma cero. En las estaciones de reparto, cuanta más influencia tienen
los trabajadores, menos influencia global hay en la estación (ibid.,
págs. 154-159), y esto puede aplicarse también a algunas otras
organizaciones estudiadas. Desgraciadamente, en su estudio
posterior de organizaciones en varios países se pasaron por alto, una
vez más, estos problemas (véase la nota a pie de la pág. 112).
14
Storing, «The Science of Administration: Herbert A. Simón».
y Rodney Schneck, «Technology, Size, Environment, and Structure
in Nursing Subunits», Organi- zational Studies 3, núm. 3 (1982),
págs. 221-242. Para el caso de la industria en general, véase W. A.
Rushing, «Hardness of Material as Related to División of Labor in
Manufacturing Industries», Administrative Science Quarterly 13,
núm. 2 (septiembre 1968), págs. 229-245. James Thompson, pionero
en este área, ha elaborado su esquema inicial en Organizations in
Action (Nueva York: McGraw- Hill, 1967). Gerald Zeitz encuentra
Indice 363
mayor satisfacción en el personal que desempeña roles más es-
tructurados, lo que respalda la teoría, y contiene una buena discusión
sobre las diferencias entre mediciones basadas en puntuaciones
grupales y las que se basan en puntuaciones individuales —asunto
molesto que plaga la investigación sobre estructura/tecnología así
como muchas otras. Véase Gerald Zeitz «Structural and Individual
Determinants of Organization Morale and Satisfaction», Social For-
ces 61, núm. 4 (1983), págs. 1088-1108. Beverly P. Lynch examina
detalladamente los problemas de medición y conceptualización en su
artículo «An Empirical Assessment of Perrow’s Technology
Construct», Administrative Science Quarterly 19, núm. 3
(septiembre 1974), págs. 338-356; también el trabajo de Overton et
al., citado anteriormente. Han aparecido algunos libros en forma de
colección de artículos, como por ejemplo, el de Fremont Kast y
James Rosenzweig, Contingency Views of Organization
Management (Palo Alto, Calif.: Science Research Associates, 1973).
Ha habido un importante debate sobre el tema en relación con la
investigación del grupo Aston, mencionado con anterioridad, pero la
refutación empírica más sería se encuentra en Lawrence B. Mohr,
«Organizatio- nal Technology and Organizational Structure»,
Administrative Science Quarterly 16, núm. 4 (diciembre 1971), págs.
444-459. Mohr lo pasó muy mal en su intento de operacionalizar el
concepto y, si bien el estudio tiene problemas, es, sin embargo, uno
de los más cuidadosos de toda la literatura y el más dañino para esta
perspectiva. Parecería que para muchas de las organizaciones de
servicios públicos hay cosas más importantes que hacer que
maximizar el ajuste entre tecnología y estructura para beneficio de la
consecución eficaz de metas. Véase Perrow, «Demystifying
Indice 365
Organizations».
52
Perrow, «A Framework for Comparative Organizational
Analysis»; Charles Perrow, «The Ef- fect of Technological Change
on the Structure of Business Firms», en Industrial Relations:
Contem- porary Issues, ed. porB. C. Roberts (Londres: Macmillan,
1968), págs. 205-219; y Organizational Analysis (Belmont, Calif.:
Wadsworth, 1972), Capítulo 3.
58
T. Bums y G. M. Stalker, The Management of
Innovation (Nueva York: Barness & Noble, 1961).
' N. J. Demerath, III y Richard A. Peterson, eds., Systems Change
and Conflict (Nueva York: Free Press, 1967).
N. J.: Princeton University Press, 1971). Para los reformatorios,
véase Mayer N. Zald, «The Co- rrectional Institution for Juvenile
Offenders: An Analysis of Organizational “Character”», Social
Problems 8, núm. 1 (verano 1960), págs. 57-67; y David Street,
Robert Vinter y Charles Perrow,
Organizations for Treatment (Nueva York: Free Press, 1966). Para
los hospitales psiquiátricos, véase la revisión bibliográfica de
Charles Perrow, «Hospitals: Technology, Goals, and Structure», en
Handbook of Organizations, capítulo 22, ed. por James March
(Chicago: Rand McNally, 1965), páginas 910-971. Para un libro
básico y de los más agudos, sobre la subcultura de las instituciones,
véase Erving Goffman, Asylums (Nueva York: Doubleday, 1961).
18
Gary L. Wamsley, Selective Service and a Changing America
(Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1969): James W. Davis, Jr. y
Kenneth M. Dolbeare, Little Groups of Neighbors: The Selective
Service System (Chicago: Markham, 1968).
3
Sol Levine y Paul E. White, «Exchange as a Conceptual
Indice 367
Framework for the Study of Interor- ganizational Relationships»,
Administrative Science Quartely 5 (marzo 1961), págs. 583-610;
Euge- ne Litwak y Lydia F. Hylton, «Interorganizational Analysis: A
Hypothesis on Co-ordinating Agencies», Administrative Science
Quarterly 6, núm. 4 (marzo 1962), págs. 395-420, y Hermán Turk y
Myron J. Lefkowitz, «Toward a Theory of Representation Between
Groups», Social Forces 40 (mayo 1962), págs. 337-341.
13
Arthur L. Stinchcombe, «Bureaucratic and Craft
Administration of Production: A Compara- tive Study»,
Administrative Science Quarterly 4 (septiembre 1959), págs. 168-
187.
15
Ibid., pág. 170.
36
La introducción más asequible para aplicar estas técnicas a
las organzaciones está en Paul Di- Maggio, «Structural Analysis of
Organizational Fields», en Animal Review of Research in Organiza-
tions, vol. 8, ed. Barry Staw y L. L. Cummings (Greenwich, Conn.:
JAI Press, en prensa).
38
El ejemplo de la empresa de ambulancias de nuestro relato
está inspirado en el excelente libro de Murray Milner Unequal Care:
A Case Study of Interorganizational Relations in Health Care
(Nueva York: Columbia University Press, 1980), y en una seri&de
nuevos artículos del New York Times a comienzos de 1978 sobre el
«robo de pacientes» por parte del sistema de ambulancias. Para otros
dos excelentes estudios médicos que están muy próximos a un
análisis de redes, véase Robert Alford, Health Care Politics
(Chicago: University of Chicago Press, 1977); y Kenneth McNeil y
Edmond Minihan, «Regulation of Medical Devices and
Organizational Behavior in Hospitals», Administrative Science
Indice 369
Quarterly 22, núm. 3 (septiembre 1977), págs. 475-490. El ámbito
sanitario es posiblemente el que ha ido más allá en cuanto al análisis
organizacional. Ciertamente, la disciplina se creó en este área. Pero
los estudios específicos sobre organización/entorno no han sido
especialmente imaginativos. Aunque no relacionados directamente
con las cuestiones interorganizacionales como tales, las mejores
intuiciones siguen proviniendo de algunos trabajos destacables de
David Méchame y Eliot Fréidson.
50
Howard E. Aldrich, Organizations and Environments
(Englewood Cliffs, N. J.: Prentice- HaU, 1979).
del establecimiento si es un número pequeño de organizaciones el
que controla las políticas de capital, trabajo, y producción de sus
muchos establecimientos. El tamaño del establecimiento sigue sien-
do grande en el sector manufacturero. El 70 por 100 de los
empleados de este sector, por ejemplo, trabajan en establecimientos
con más de 100 empleados. Sospecho que una buena proporción del
25 por 100 restante trabajan en sucursales más que en pequeños
negocios. En los sectores del comercio y los servicios, es bastante
pequeño el tamaño de los establecimientos, pero pienso que la
mayoría de éstos no son negocios independientes sino cadenas. El 1
por 100 de las organizaciones de servicios que tienen más de un
establecimiento dan empleo a más del 37 por 100 de todos los
trabajadores de los servicios. Hay así empresas muy grandes y hay
también empresas grandes con un solo establecimiento. Sólo un 2
por 100 de las empresas de venta al por menor tienen más de un
establecimiento, si bien éstas emplean al 51,6 por 100 de todos los
trabajadores de la venta al por menor. Y sólo un 5,4 por 100 de las
empresas manufactureras tienen más de un establecimiento, dando
Indice 371
trabajo al 76 por 100 de todos los empleados de las industrias
manufactureras. Así pues, una pequeña minoría de organizaciones
son o bien establecimientos muy grandes ep sí mismos o controlan, a
través de sucursales, de un 37 a un 76 por 100 más de trabajadores,
dependiendo del sector. El tamaño de un establecimiento tiene un
efecto socio-psicológico importante en el lugar de trabajo, pero son
también variables importantes las políticas de personal, las políticas
de inversión de capital, las políticas de apertura y cierre de fábricas.
55
W. Graham Astley y Andrew H. Van de Ven, «Central
Perspectives and Debates in Organi
zational Theory», Administrative Science Quarterly 28 (1983), págs.
245-273; las citas son de las
páginas 258, 260. Véase Amos Hawley, Human Ecology: A Theory
of Community Structure (Nueva
York: Ronald Press, 1950), y «Human Ecology», en The
International Encyclopedia ofthe Social Sciences, vol. 4, ed. David
L. Sills (Nueva York: Crowell-Collier y Macmillan, 1968), págs.
328-337; Kenneth Benson, «The Interorganizational NetWork as a
Political Economy», Administrative Science
' Herbert Simón, «The Architecture of Complexity», Proceedings
ofthe American Philosophi- cal Society 106 (1962), págs. 467-
482.
“ Veáse Putterman, «On Some Recent Explanations...», pág.
175; y Oliver Williamson, Markets and Hierarchy: Analysis and
Antitrust Implications (Nueva York: Free Press, 1975), págs. 67-70.
El economista Greg Dow, al comentar un borrador de este capítulo,
plantea una cuestión más básica: «Alchian y Demsetz se encuentran
con un problema más genuino aquí. Si el mercado laboral es per-
Indice 373
fectamente competitivo, ningún trabajador sufre el “castigo” de ser
despedido puesto que dispone de idénticos términos contractuales en
otras empresas. Por tanto, no está claro por qué el jefe necesita de
autoridad para despedir a la gente, o qué se consigue con la
autoridad. Además, puesto que los trabajadores pueden irse en
cualquier momento, a ningún trabajador puede pagársele menos de
lo que esperaría ganar en otro sitio, y tampoco funcionarán castigos
del tipo de congelación de salarios. En la realidad, se necesita algún
grado de desempleo para lograr que tales amenazas sean eficaces.»
Es evidente que los economistas, lo mismo que los capitalistas,
necesitan el desempleo para
39
Hay otras críticas al trabajo de Williamson y al trabajo
relacionado con él de Alfred Chand- ler. Williamson exploró la
historia inicial del capitalismo, diciendo que las jerarquías demues-
tran ser más eficientes que las cooperativas y el contrato interior,
pero el historiador de la economía
S. R. H. Jones a escrito una crítica devastadora de la evidencia e
interpretaciones de Williamson. Igualmente, el historiador Richard
Du Boff y el economista Edward Hermán han revisado el trabajo de
Chandler desde una perspectiva muy crítica, aportando evidencia de
que el surgimiento de algunas jerarquías descritas por Chandler
tenía que ver más con el poder del mercado que con la eficacia de la
coordinación (yo mismo he hecho una crítica parecida con una
evidencia más modesta). En un volumen dedicado al trabajo de
Williamson, Arthur Francis ha presentado un ensayo concienzudo
sobre el tema de la eficiencia frente al poder del mercado. Véase S.
R. H. Jones, «The Organization of Work: A Historical Dimensión»,
Journal of Economic Behavior and organization 3, núms. 2-3
Indice 375
(1982), págs. 117-137, replicando a Oliver Williamson, «The
Organization of Work: A Comparative Institutional Assessment»,
Journal of Economic Behavior and Organization 1 (1980), págs. 5-
38 (con
5
El análisis sectorial rebaja muchos de los demás excesos
del libro, por ejemplo, la tendencia
de tratar a los hospitales como institucionalizados, siendo
considerado el tratamiento médico eficaz
«menos importante» que los procedimientos ritualistas (Meyer y
Scott, Organizational Environments,
página 39). (En el capítulo 6 de este libro, se considera a los
hospitales tanto técnicos como institu

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Sociología de las

Departamento de Sociología MAURO F. GUILLEN

Charles Perrow, Profesor

ra edición en español por A.

, 31 - 28027 Madrid TAFE

27-28: Cita tomada de Exploration in Management, de Wilfred Brown. Copyright 1960 de

de Wilfred Brown. Copyright 1960 PREFACIO ¡x

' Contenido '■ í J U

5. LA ESCUELA INSTITUCIONAL 190

personas cuya vida transcurre en organizaciones y que pretendan, mínimamente,

ALICIA EVA KAUFMANN Universidad de Yale New Haven, junio de 1990

La mayoría de los.elementos de la burocracia racional-legal quedan reflejados en ésta

1. Igual trato para todos los empleados.

La burocracia racional-legal se ha desarrollado a lo largo de muchos siglos en la

LA ELIMINACION DEL PARTICULARISMO

El puesto fijo y el concepto de carrera

mandan. Existe un coste, pero las alternativas resultan peores.

Universalismo y metas organizacionales

lazos que condujeran a beneficios económicos o maritales y el reforzamiento de los

La lucha por tomar el control

Hemos tratado también brevemente otra de las características de la burocracia: el puesto,

LA CONSTRUCCION DEL NIDO

compradores o clientes. Para la empresa de recaudación de impuestos esto no es un

consejeros, capellanes, profesionales de la quiromancia y expertos en servicios para

se burocratiza. Siempre es propiedad de alguien. En este ejemplo, no obstante, el consejo de

(a veces a través de huelgas sangrientas)11 aún se encuentra hoy en el caso de algunos

detrimento de la organización. No importa si la organización es considerada socialmente

«TENDRIA QUE HABER. UNA REGLAMENTACION»

Muchos gestores piensan que la «libertad» reside en un tipo de situación en ia que su

Profesionalización y reglas. Una manera de limitar el número de reglas existentes en

determinado número de créditos en distintos departamentos, debido a que los estudiantes no

público de Nueva York 16 y la delegación de asuntos indios constituyen dos ejemplos

29 Sociología de las organizaciones

bles reglas de estas agencias son solamente subproductos y síntomas de un hecho

¿«QUIEN MANDA AQUI»?

suponiendo que siguiera conservando la capacidad de seguir escalando, el presidente lo

Investigación sobre el ángulo de control

supervisión muy estricta pero poca consulta.

1. El grado en que las tareas son rutinarias o no rutinarias.

y William F. Joyce (Nueva York: Wiley, 1981), págs. 167-199.

TEES APLICACIONES DE LA JERARQUIA

Ejemplo A: Especialización de tareas

Figura 1-1. Gráfico simplificado de los ejemplos de jerarquía.

que cumple su papel.

Ejemplo C: El grupo de trabajo

LA TEORIA CLASICA DE LA DIRECCION

DE LA SUPERVIVENCIA DEL MAS APTO A LA

agencia»; véase ei Capítulo 7.)

La respuesta colectiva de los sindicatos

La ciencia entra en escena

Frederick W. Taylor a principios del siglo XX. Resumiéndolo, el objetivo de la Dirección

La responsabilidad del líder

15 Barnard, Functions of the Executive, pág. 77.

53 Ibid., pág. 186. (El subrayado es nuestro.)

editado por James March, págs. 910-971.

Orgamzational Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970), capítulo 5.

Con lo que llegamos a una incoherencia. Las organizaciones constan de fuerzas

61 Ibid., pág. 143.

65 Ibid., págs. 166-167.

Estas estructuras no permanecen, normalmente ni siquiera llegan a nacer, falta la vitalidad, no se da

Evidentemente, para un líder superdotado, los incentivos materiales resultan irrelevantes.

70 Ibid., pág. 259.

73 Ibid., pág. 269.