RESUMEN LEAN CONSTRUCTION

1. INTRODUCCIÓN:
LEAN THINKING: El pensamiento Lean o filosofía de gestión LEAN se constituye por una serie de técnicas (desarrolladas e
implementadas en la fábrica Toyota) que tienen como fin la minimización de los desperdicios (o lo que se traduce comúnmente
como el mayor aprovechamiento de los recursos -tiempo, energía, esfuerzo, dinero- o aumento de la productividad), el aumento
en el valor de los productos y la mejora continua (traducido también como la búsqueda de la máxima satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente y el impulso de las organizaciones hacia la competitividad, innovación, sustentabilidad y
sostenibilidad), aclaro que hablamos de sustentabilidad y sostenibilidad dado que en este contexto nos referimos a la permanecía
y el posicionamiento de la empresa a lo largo del tiempo, y también, a la satisfacción de las necesidades de las generaciones
actuales sin comprometer la satisfacción de las necesidades de las generaciones futuras).
En ese sentido, LEAN lo podemos trabajar y de hecho se trabaja actualmente como un nuevo enfoque para hacer más efectivo el
trabajo independientemente del tamaño de la organización o sector económico al cual esta pertenezca. Esto nos da una idea,
LEAN es aplicable a todos los sectores y empresas, sean estas grandes, medianas, pequeñas o micro o pertenezcan al sector
servicios, manufactura, construcción, etc.
Bueno, en este caso, nos enfocaremos, en LEAN Construction o “Construcción sin pérdidas” (nombre propuesto por Lauri
Koskela en 1992), que como su nombre lo indica es el LEAN aplicado a procesos del sector de la construcción, los cuales
involucran la entrega de proyectos, nuevas formas de diseño y edificación de infraestructuras1.

2. HISTORIA:
Como se mencionó anteriormente, la aplicación del pensamiento LEAN inició y se dio con éxito en Toyota Motor Company en la
década de 1950, aplicando técnicas modernas para hacer eficientes los proyectos y eliminar aquellas actividades que no generan
valor. Ya, 40 años después y en adelante, se extiende el concepto de LEAN del nivel operativo al nivel estratégico, es decir, a
involucrar a todas las áreas de la organización y el entorno económico que la rodea. En algunas empresas de México se
implementó LEAN como como consecuencia de la crisis económica ocurrida en los años 2008-2009, presentándose un entorno
preciso para la aplicación de estas nuevas técnicas.

3. CONTEXTUALIZACIÓN:
El concepto LEAN en el contexto de la administración de proyectos, se fundamenta en dos acciones:
 Maximizar el valor de los proyectos
 Eliminar los desperdicios entre proyectos.
Acciones por medio de las cuales se logra consecuentemente:
 La eliminación de pérdidas por demoras e ineficiencias en los procesos
 La prevención y eliminación de fallas en los equipos
 La perfección y mejoras de calidad

4. PRINCIPIOS LEAN

1. Valor de cada proyecto desde la perspectiva del cliente:

Según Figuerola existen 3 tipos de actividades
 Las que agregan valor
 Las que no agregan valor, pero son necesarias para terminar el proyecto a tiempo y adecuadamente, (llamadas
desperdicios tipo 1).
 Las que no agregan valor ni son necesarias, (desperdicios tipo 2).

Pero qué se entiende por “valor”, pues a cualquier cosa por la que el cliente está dispuesto a pagar, cualquier actividad
realizada que esté incluida en el precio del proyecto, de lo contrario es un costo.

2. Identificar el flujo de valor

1
http://institutolean.cl/nuevo/lean/
 Este principio propone una clasificación en forma de mapa (mapa de flujo de valor) de todas las tareas y actividades con
base el valor generado, identificando así el valor el que usuario está dispuesto a pagar. Para ello, se deben tener en cuenta
3 tareas.
 Solución de problemas: La cual abarca la concepción, diseño, ingeniería y lanzamiento a la producción
 Gestión de la información: Que se tiene en cuenta desde la recepción del pedido hasta la entrega
 Transformación física: Se refiere a la ejecución del proceso completo de producción o servucción, y se habla de
completo porque termina en la entrega del producto o servicio en las manos del cliente.
3. Permitir que el flujo de valor fluya sin interrupciones
Como las herramientas para desarrollar las actividades pueden minimizarse (tiempo, espacio, RH, instrumentos), el paso a
seguir es entrar en un proceso continuo de reducción. Para ello se deben eliminar aquellas actividades que detienen el flujo
de valor como los son la rigidez de las áreas funcionales, los cambios en los proyectos y la interferencia constante de la
gerencia. Hasta este punto entendemos entonces, el mapa del flujo de valor como la representación simbólica (diagrama de
flujo) de la secuencia de actividades e información necesarias para la obtención de un producto y que su optimización yace
en determinar aquellas actividades que realmente impacten en la decisión del cliente.
4. Permitir que el cliente extraiga valor del equipo de proyectos
Alude a una construcción con el usuario, es decir, confirmar con ellos qué es necesario y qué no.
5. Buscar permanentemente la perfección
Alude a la monitorización, el mantenimiento y mejora del desempeño para asegurar el éxito LEAN. La búsqueda de la
perfección en proyectos requiere verificación a fin de que no surjan nuevos desperdicios.

5. LEAN CONSTRUCTION (LC)

Bueno, Como se mencionó anteriormente esta metodología o enfoque de LEAN se encuentra dirigido principalmente a la
reducción de desperdicios, al aumento de la productividad y a la mejora de la salud ocupacional pues de los trabajadores de obra
con el objetivo de siempre buscando un cumplimiento de los requerimientos del usuario del mercado inmobiliario claro está. Cabe
aclarar que (en este grupo se encuentran involucrados no solo los empleados sino también los jefes de obra, arquitectos e
ingenieros)
5.1. Desperdicios en obra En el sector de la construcción como en el manufacturero es posible identificar 7 desperdicios
correspondientes a las 7 mudas:
5.1.1. Retrabajos: Son aquellos errores que se repiten con frecuencia y conllevan a una nueva realización o ejecución de
tareas, estos casos son muy frecuentes tanto en obras administradas por empresas constructoras, maestros de
obra independientes u otras firmas, por ejemplo suele suceder que se deban aplicar más de dos manos de pinturas
debido a que esta no quedó lo suficientemente espesa y concentrada para penetrar en el muro, cuando lo
tradicional son dos manos o que al terminar el fragüe (que consiste en aplicar boquilla liquida espesa entre las
uniones del enchape) se haya dejado secar bastante tiempo y al limpiar la superficie quede rugosa se fracture
ocasionando que se deba aplicar una nueva lechada, o incluso al montar la tubería de agua y sanitaria no los
encargados no se percaten de que estos vengas vencidos, y bueno se forme humedad, escapes, rompimientos y se
deba montar otra tubería previamente verificada etc, y bueno otras actividades por el estilo
5.1.2. Inventarios: Se refiere al dinero o incluso material estancado en la obra. Recursos que se encuentran disponibles
pero que no se están invirtiendo, esto se da principalmente porque las cotizaciones involucraron más capital del que
se requería.
5.1.3. Sobreproducción: Se refiere a cuando se adelanta una actividad que debe esperar a la siguiente. En otras palabras
se realiza más de lo que se debe hacer en el momento, resulta que a veces por querer ganar tiempo nos
dedicamos a hacer labores que después se deben o no corregir, dado que se requería de algo antes, incurriendo en
mayores tiempos y perdidas de dinero, por ejemplo cuando se lija demasiado un muro, esperando que quede listo
para aplicar la pintura cuando se va a aplicar estuco y luego a lijar y pintar, o en el caso más común, cuando se
pinta completamente una habitación (desde el suelo al tejado) que hace falta pegar el guarda escoba y montar el
techo en PVC. Pero bueno cual es la diferencia de este desperdicio con el de retrabajo, pues que en este caso no
es que las actividades estén mal, solo que se debían hacer después, mientras que, en el primer caso, se debe
netamente a errores.
5.1.4. Movimiento excesivo: Consiste en mover elementos que no se requieren, esto ocurre cuando no se tiene una
correcta organización del trabajo, personal con experiencia o división de las ordenes, es común observar tanto en
las grandes edificaciones como en las pequeñas construcciones el traslado de una herramienta pesada hacia un
 lugar donde no se requiere o posiblemente donde se vaya a trabajar después, ocasionando de nuevamente se
tenga que mover, y pues se pierda tiempo y dinero.
5.1.5. Procesamiento: Se refiere a aquellas actividades que no exige el usuario, pero que por sugerencia del maestro de
obra o arquitecto se hacen, como el aseo general.
5.1.6. Transporte: Alude a los costos de transporte de materiales que con los que se supone se debe contar en la obra (en
un cuarto o bodega de herramientas al cuidado de un celador) generalmente maquinaria y herramientas eléctricas
como mezcladoras, ranas vibro compactadoras, pulidoras, cortadoras de madera, cortadoras de piso y enchape
taladros, etc.
5.1.7. Espera: Esperas en materiales, información, contratistas, funciones, etc.
Otros hechos, considerados de igual forma como desperdicios son la falta de control por parte del contratista (quien asume
la entrega de la obra a cambio de un pago), y la interventoría (entidad responsable de hechos y omisiones). Los desperdicios
tipo muda se presentan por vía de estos dos actores en diferentes escenarios. Por ejemplo, para en caso del contratista, y la
interventoría

Uno de los elementos centrales en LEAN CONSTRUCTION es la forma en que se reinterpreta a la construcción como un
proceso de producción, dado que el modelo de producción en la construcción incluye no solo las actividades-valor sino las
actividades-desperdicio necesarias que omite el modelo original
Siendo este el modelo original de producción:

Y este el modelo de producción en la construcción:

Ejemplo: Modelo instalación de adoquín

 Por medio de la observación de las actividades que realiza un albañil en obra, es posible identificar los desperdicios. Estas
actividades se dividen en:

 Trabajo Productivo (TP): Tiempo empleado por un trabajador para la producción de una unidad de construcción
(ejemplo, mamposteria o subida de muros, vaciado de concreto, montada de hierro, pintura y estuco, etc)
 Trabajo contributivo (TC): Tiempo empleado por un trabajador para realizar actividades complementarias y
necesarias para obtener el producto (ejemplo: limpieza de superficies, seguridad industrial)
 Trabajo no contributivo (TNC): Tiempo empleado por un trabajador para realizar actividades que no generan valor al
producto (ocio, reprocesos por errores, descansos)
Al final se buscará el aumento del TP, la minimización del TC y la eliminación del TNC.
5.2. Aplicación de LEAN Construction
La implementación de las soluciones LEAN en la construcción se desarrollan de manera práctica basada en planteamientos
ya expuestos, Los aspectos que propone mejorar LEAN son:
 Errores en diseños y falta de especificaciones
 Modificaciones a diseños
 Falta de supervisión de los trabajadores
 Espacios reducidos de trabajo
 Alta rotación laboral
 Condiciones inadecuadas de seguridad
 Distribución inadecuada de materiales y cuadrillas
 Falta de materiales, herramientas y máquinas
 Clima y condiciones adversas

Las fases de construcción de un proyecto en las que es notable la aplicación de LEAN son:

 DISEÑO: Con la estandarización de diseños, lo cual permite que la construcción no se realice desde cero sino se
tenga una referencia preestablecida. A mi parecer todas las constructoras deberían contar con estas opciones en
planos o algún otro medio tecnológico.
 COMPRAS: Con la creación de fuertes relaciones con los proveedores en términos de calidad-costo-entrega de
modo que ambos se beneficien.
 PLANIFICACIÓN: Con la creación de una bitácora o programa de proyecto estable, definición de la ruta crítica o
ruta optimizada de actividades. Se habla de optimizada dado que como ya lo dijimos LEAN propone la reducción de
tiempos y dinero.
 LOGÍSTICA E INVENTARIOS: JIT en entrega de materiales evitando unos costos adicionales de transporte y
esperas por inspección, y stock mínimo de materiales definido para evitar sobre costos. Lo que se mencionaba
 hace un momento, que una correcta estimación de recursos permitirá que no hagan falta ni sobren materiales para
su posterior uso
 CONSTRUCCIÓN: Comunicación clara y visual de los planes del proyecto, cada trabajador comprende su rol, es
decir, su función, su intervención, su equipo y condiciones de trabajo.

5.3. Implementación de LAST PLANNER, último planificador

Una metodología de reducción de pérdidas en el proceso productivo es LASTPLANNER, creada por Ballard y Howell en
1994. Al igual que en LEAN, en este proceso se definen unas unidades de producción y se da seguimiento a su realización
por medio de un indicador denominado PAC o porcentaje de actividades completadas (para monitorear el desempeño), un
control de flujo de actividades, la identificación de desperdicios, y la toma de decisiones oportuna para incrementar la
productividad. El PAC (porcentaje de asignaciones completadas) permite comparar lo que se hizo con lo que se debía
hacer, mostrando así la fiabilidad del sistema.

LAST PLANNER aumenta la confiabilidad en la planificación de proyectos (disminuyendo la incertidumbre). Este aumento se
da por medio de la implementación de planificaciones intermedias dentro de un plan general. Se analizan los cuellos de
botella y se actúa con anterioridad para evitar interrupciones.

5.4. Logros en la implementación de LEAN en la construcción

La implementación de este tipo de programas inicia con la cultura de medición y evaluación. Un ejemplo de la aplicación del
LAST PLANNER, se dio en Medellín, para el año 2005, Cuando Fernando Botero analizó 12 obras desarrolladas en
Medellín, y dentro de los resultados obtuvo que cerca del 44 % del no cumplimiento de las asignaciones programadas o
retrasos se debía a contratistas y otras actividades controlables mientras que el 56% a proveedores, cambios de diseño y
otras actividades no controlables por la administración del proyecto.

Algunos avances de LEAN en la construcción desde lo operativo son:

 Distribución de planta
 Mejora logística interna, seguridad y condición de los operarios
 Disminución impacto ambiental
 Medición de la productividad
 Uso de tecnologías de información y comunicación
6. CONCLUSIONES
 Pocas empresas el sector de la construcción en Colombia aplican la filosofía LEAN, hasta hace unos años con la
creación de la Cámara Colombiana de la construcción regional en Bogotá y Cundinamarca con autoría de Lauri
Koskela, el también fundador de LEAN CONSTRUCTION, las empresas colombianas empezaron a implementar este
tipo de estrategias en sus proyectos constructivos obtener buenos resultados, según el periódico el portafolio, 18 fue el
total de empresas reconocidas lideres en la implantación de este modelo
 No es posible iniciar una implementación de la filosofía LEAN a nivel operativo sin liderazgo y compromiso a nivel
estratégico.
 LEAN cambia la forma tradicional de trabajo en la obra, por lo que la efectividad de su uso requiere de tiempo (de
mediano a largo plazo) para que todo el personal asimile, comprenda y aplique el concepto.
7. GRACIAS