2.10 ¿A quién debe ir enfocada la Propuesta de Valor?

En base a lo anterior, y si volvemos al concepto de “Propuesta Única de Valor”

aprendido en el módulo de Modelo de Negocios, nos surge la siguiente duda en
estos casos: ¿a quién debe ir enfocada la Propuesta de Valor? ¿Al usuario o al
cliente? Y la respuesta es a ambos. Han existido muchos casos, por ejemplo,
de softwares educacionales que compran los directivos del colegio para mejorar
la administración o gestión interna y, a la hora de implementarlas, los profesores
al no percibir el valor, no la utilizan. Esto, para cualquier negocio, es fatal, pues
al no poder demostrar que agrega valor, la tasa de recompra baja a cero.

Ya identificado el perfil del cliente y sus características, se debe indagar en el

problema que poseen los integrantes de este segmento. Los ejercicios que se
sugieren son para contrastar las hipótesis y prejuicios que se tienen del
segmento y sus problemas, con el propio segmento de clientes potenciales. En
general, lo que se realizan son entrevistas y encuestas que permiten recabar
información de la importancia que tiene el/ los problemas para los clientes y
generar rankings de importancia de las problemáticas identificadas.

Una vez con la problemática modificada, bien redactada y caracterizada, se

procede a la creación de un Producto Mínimo Viable (PMV). Este concepto se
refiere a la creación de los primeros prototipos. En este caso se le llama así,
porque a diferencia de un prototipo que es un producto de menor calidad, lo que
busca es poder representar las funcionalidades y características más relevantes
según los clientes para solucionar sus problemáticas. Un Producto Mínimo Viable
es una herramienta para capturar el feedback de potenciales clientes y
mejorarlo, por eso es que cumple las funcionalidades principales, las demás se
irán co-construyendo con los propios clientes. Este concepto es aplicable tanto
para productos tangibles como para intangibles o servicios. Uno de los ejemplos
clásicos es el de la empresa DROPBOX (empresa de almacenamiento de archivos
y datos en línea), cuyo MVP fue un video, lo que permite inferir que aún no
construían bien la solución cuando crearon un video demostrando lo que iba a
ser su producto. A partir de esto, mucha gente se interesó y otra no, pero le
aportó feedback. De esta forma, Dropbox se convirtió en una empresa valorada
en más de 10.000 millones de USD.

Ya con el feedback de la solución, se pueden seguir incorporando funcionalidades

que se acerquen más a los requerimientos de los clientes o, si se descubre que
no hay mucho interés, se debe pivotar y volver al inicio para pensar en las
variables ya descritas. Uno de los grandes miedos o vergüenzas típicas que se
dan en este contexto es la de desarrollar un MVP lo más parecido a un producto
final para no arriesgar, con la creencia de que se puede desperdiciar esa
oportunidad, si el producto está en un nivel muy verde. Sin embargo, en este
caso la estrategia es diferente, ya que lo que buscamos es no hacer el producto
final intencionalmente, para poder incluir a los propios clientes y sus opiniones
como creadores de la solución.

Finalmente, en esta etapa, se plantea que se debe revisar el modelo de negocios

planteado y determinar en cada una de las “iteraciones” si es que se siguen
validando hipótesis o se avanza hacia la próxima fase: Validación de clientes.

Vínculo: https://youtu.be/AY1BjAGR8-A