Gestion Estrategica de Recursos Humanos

Gestión estratégica de Recursos Humanos
AMERIAF
4ª Reunión nacional de verano.
Manzanillo, Colima, 15 de junio de 2006.
Gestión estratégica de Recursos Humanos
AMERIAF
4ª Reunión nacional de verano.
Manzanillo, Colima, 15 de junio de 2006.
Propósito
Acercar a la audiencia a algunos

de los enfoques más avanzados
de la gestión estratégica de
recursos humanos como:
Modelos integrales de Gestión
de Recursos Humanos.
Modelos de desarrollo de
competencias.
Administración del cambio y
desarrollo Organizacional.
¡BIENVENIDOS
Y
BIENVENIDAS!
Objetivo
Al finalizar del taller, el participante podrá:
Valorar la importancia de adoptar alguno(s) de los

enfoques vistos en el taller en la gestión de Recursos
Humanos de su IES, a la luz de los retos que presenta la
gestión estratégica de los RH en una IES.
Evaluar la medida en que estos enfoques están presentes

actualmente en la gestión de Recursos Humanos de su
IES.
Evaluar la estrategia actual de su IES para la gestión de

los Recursos Humanos, en términos de su efectividad
para contribuir al desarrollo de la institución y
específicamente al desarrollo de su personal.
Temario
1. Retos actuales en la gestión

integral de RH en una IES.
2. Desarrollo de competencias en
personal de IES.
3. Modelo integral de Gestión de

RH.
4. Administración del cambio.

CONVENIO DE APRENDIZAJE
• ¿Qué beneficios espero de

este módulo?
• ¿Qué aportaré para

lograrlos?
1. Retos actuales en la gestión integral de Recursos
Humanos en una IES
Ejercicio
Primera parte
¿Cuáles son los retos más importantes en la gestión integral

de los Recursos Humanos de una IES?
Generar y escribir las respuestas

Cumplir con todos los
Responder individualmente escribiendo
en los papeles. Mantener niveles
Una respuesta por papel. competitivos de
sueldos
Describir cada reto con una frase corta La gente está
saturada de trabajo
(6-9 palabras).
Tantos retos como se quiera. Contratar
capacitación
Usar variedad de perspectivas.
realmente efectiva.
Segunda parte
Exponer las ideas

Pegar los papeles con las
respuestas en la superficie
asignada.
Distribuir las respuestas en
toda la superficie
(colocarlas desordenadas).
Las respuestas ya no tienen
dueño (son del equipo).
Leer todos los papeles sin
criticar las respuestas.
Se pueden seguir agregando
respuestas en cualquier
momento.
Tercera parte
Asociar las ideas en grupos de

ideas relacionadas
En silencio.
Juntar los papeles con respuestas
afines (junto a, no encima de).
Puede mover cualquier papel
incluso si alguien ya lo movió antes.
Se pueden seguir agregando
respuestas en cualquier momento.
Se puede seguir moviendo los
papeles hasta que el facilitador
indique parar.
Quinta parte
Identificar los grupos y crear
títulos para cada grupo Papeles nuevos
Manteniendo los grupos de respuestas…
si es necesario, reubicar los
grupos en la superficie
para mayor claridad.
Puede haber respuestas solas
(“lobos solitarios”) .
Definir un título para cada grupo:
• Una de las respuestas del grupo.
• Un papel nuevo.
“lobo solitario”
Colocar el título encima del grupo.
Sexta parte
Dibujar el Diagrama “Final”

Dibujar las fronteras de
cada grupo.
Encerrar en un círculo
las respuestas solas
(“lobos solitarios”) .
Puede haber grupos

de grupos, indicar su
frontera y ponerle título.
Diagrama de Afinidades
Permite agrupar y estructurar

ideas en grupos, mediante el
arreglo físico de tarjetas o
papeles.
Es útil para situaciones

complejas, donde se requiere
identificar los temas o asuntos
más generales.
Facilidad de condensar la
información.
La agrupación resultante es
©1980, Jiro Kawawita
función del pensamiento del
grupo.
Conclusiones del ejercicio
Los ejecutivos y profesionales de RH de la mayoría de las

organizaciones tienen grandes preocupaciones en
relación al desempeño de la gente.
Algunas preguntas clave
¿Cómo incidir directamente en la productividad y en el

rendimiento de los colaboradores?
¿Cómo asegurar que el comportamiento y las competencias de

la gente son exactamente las que requiere la IES?
¿Cómo asegurar que las inversiones que se hacen en

capacitación sean efectivas?
¿Cómo lograr un desarrollo más integral en los recursos

humanos, más allá de la simple adquisición de conocimientos
técnicos?
Cómo se construye
una organización de alto desempeño
Gestión Una organización con visión,

estratégica estrategia, indicadores de
desempeño, seguimiento,
procesos eficientes es capaz
de potenciar su rendimiento
y lograr mejores
resultados…
Alto desempeño
… Pero a su vez, para
conformar un modelo de
planeación y gestión
estratégica se requiere
Organización
alineada, administrar el cambio,
comprometida, vencer resistencias y
competente generar las competencias
necesarias …
2. Desarrollo de competencias en
personal de IES
2. Desarrollo de
competencias en personal de IES
Desempeño, competencias y aprendizaje.
Competencias técnicas y no técnicas.
Modelos de desarrollo de competencias.
Las competencias y la evaluación del desempeño.

Desempeño, competencias y
aprendizaje
Conocimiento
Las competencias son
atributos observables y
Hábito medibles de las personas,
Deseo
compuestas de una
Habilidad
combinación de
conocimientos, habilidades
y actitudes personales que
contribuyen al alto
desempeño.
Competencias
Pueden ser de dos tipos:
Conocimiento Técnicas
Competencias relacionadas
con una área específica de
Hábito
especialización, como una
industria, proceso, paquete
Deseo Habilidad
tecnológico o área funcional.
No Técnicas
Competencias consideradas
como habilidades o atributos
personales.
Ejemplo de competencias no técnicas
Raciocinio
Aplicació
Toma de n técnica
decisione
s
Involucramient Autodeterminaci
o ón
Organizacional
Pensamiento
y planeación
Efectivida
d Adaptabilid
ad
interperso
nal Procesos
Habilidades de interpersonale Atributos
comunicación personales
s
Integridad
Trabajo
en
Equipo
Habilidad Dependenci
Gerencial a
Habilidad Motivació
de n
Liderazgo
23
Modelo de competencias de la IES
Competencias Generales de la IES
Competencias específicas
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Área 1 Área 2 Área 3

Ejercicio
¿Se tienen definidas formalmente las competencias requeridas

en las personas de su IES?, si es así ¿qué tanto se aplican y
operan?
¿Su IES cuenta con un modelo de competencias que integre

todas las competencias requeridas en su personal?
¿Se manejan niveles del dominio de las competencias?
¿Se evalúa el dominio de las competencias que tiene su

personal? ¿qué tan efectiva juzga usted que es esta
evaluación?.
¿Cómo se desarrollan las competencias en el personal de su

IES?
Desarrollo de competencias
Para desarrollar las competencias del personal es

necesario algo más que cursos…
Se requiere un modelo educativo
Un modelo educativo es una propuesta acerca de

cómo lograr que una cierta audiencia de personas con
un perfil determinado (puestos afines, edad,
escolaridad, cultura, situación laboral, etc.) desarrolle
efectivamente determinadas competencias.
Ejemplo de modelo educativo
Básico Acciones educativas

Nivel
Intermedio
Experto - Avanzado
Se
Curso - “Horas
Modelo de competencias
requieren Prácticas Certifi-

Taller de
distintos • Grupal
(entrena-
vuelo”
cación
miento (obser-
eventos de • Equipo
en campo) (práctica
vación)
aprendizaje • Individual individual)
, prácticas
y Desarrollar capacidad de Desarrollar Reconocer
demostrar el capacidad de desempeño
experiencia comportamiento desempeño impecable
impecable
(resultados)
Reforzamiento del aprendizaje

(mensajes orales en juntas de trabajo, fichas técnicas, recordatorios o videos)
Modelo de diseño instruccional
Básico Acciones educativas

Nivel
Intermedio
Experto - Avanzado
Curso - “Horas
Modelo de competencias
Prácticas Certifi-
Taller de
Grupal
(entrena- cación
•
miento vuelo” (obser-
• Equipo (práctica
en campo) vación)
• Individual individual)
Guía Facilitador Guía Facilitador / Evaluador / Evaluaciones

Instruccional
Guía Participante Guía Practicante

Diseño
Guía Evaluador
Modelo de evaluación
Evaluaciones
Diseño Materiales
Matls. didácticos
Reforzamiento del aprendizaje

(mensajes orales en juntas de trabajo, fichas técnicas, recordatorios o videos)
Modelo de evaluación del desarrollo
Un elemento clave en el modelo educativo y el proceso de

desarrollo de competencias es la evaluación.
Un modelo de evaluación es una estructura que permite

conocer:
La situación inicial, intermedia y final de las personas

con respecto a sus competencias.
La eficacia del proceso enseñanza - aprendizaje.

Ejemplo de Modelo de
evaluación del desarrollo
Curso-Taller
Evaluación del Aprendizaje

Evaluación de
Evaluación
Previa Durante Final seguimiento
diagnóstica
Evaluación del Evento
Práctica (entrenamiento en campo)

Considera un conjunto Certificación
de mediciones y Evaluación del Aprendizaje (Observación en campo)
evaluaciones a lo
Durante Final Evaluación del Desempeño
largo de todo el
proceso de desarrollo Evaluación del Evento
Calificación
Evaluación del Evento
Ejercicio
¿Qué tan pertinente le parece el modelo presentado para el

desarrollo de competencias del personal de su IES?
Comparando el modelo educativo para el desarrollo de

competencias del personal de su IES con el ejemplo
presentado,
¿Qué tan completo es su modelo educativo?
¿Cuáles elementos están presentes

3. Modelo integral de Gestión de RH.
3. Modelo integral de Gestión de RH
Alineamiento estratégico de la Gestión de RH.
El ciclo del desarrollo del personal y su gestión.
La Administración del desempeño.
Modelos de clase mundial para la administración

estratégica integral de competencias y desempeño.
Enfoque integral: alineamiento estratégico
ESTRATEGIA
¿Qué problemas enfrentan
las organizaciones para mejorar
el desempeño de la gente?
En general, hay…
Poca efectividad en las acciones de

mejora del desempeño del personal
Poca efectividad en las
acciones de mejora del
desempeño del personal
Se invierte poco o mal en el desarrollo de los Recursos Las promociones, el

Humanos Gran inversión reconocimiento y la
Escasa inversión en el desarrollo remuneración no
en el desarrollo del personal están asociadas al
del personal pero resultados desempeño
pobres
Desarrollo no
Capacitación
integral Capacitación
de escasa y/o
(centrado sólo poco
poco uniforme
en la pertinente
calidad
capacitación)
Desarrollo del personal

no alineado con la
No se utilizan estrategia ni con el
modelos por desempeño Modelo educativo
competencias poco formal
(enfoque
contemporáneo) El desempeño del
personal no se
planea ni se mide
No se utilizan
modelos de
No está clara la
planeación,
estrategia ni los
seguimiento y
procesos de negocio
evaluación del
desempeño formal

Escasa inversión en el desarrollo remuneración no
en el desarrollo del personal están asociadas al
del personal pero resultados desempeño
pobres
Desarrollo no
Capacitación
integral Capacitación
de escasa y/o
(centrado sólo poco
poco uniforme
en la pertinente
calidad
capacitación)

no alineado con la
(enfoque
personal no se
planea ni se mide
No se utilizan
modelos de
No está clara la
planeación,
estrategia ni los
seguimiento y
procesos de negocio
evaluación del
desempeño formal Causas raíz
Para resolver estos problemas se requiere un modelo
integral, alineado con la estrategia del negocio…

Escasa
en el desarrollo remuneración no
inversión en el
del personal están asociadas al
desarrollo del
pero resultados desempeño
personal
pobres
Desarrollo no Capacitación
integral Capacitación de escasa y/o
(centrado sólo poco poco
en la pertinente uniforme
capacitación) calidad

no alineado con la
(enfoque
personal no se
planea ni se mide
No se utilizan
No está clara la modelos de
estrategia ni los planeación,
procesos de seguimiento y
negocio evaluación del
desempeño formal Causas raíz
Estrategia empresarial
Procesos del negocio

Se invierte poco o mal en el desarrollo de los Recursos Humanos

Las promociones, el
reconocimiento y la
Gran inversión en el remuneración no están
Escasa inversión en el asociadas al desempeño
desarrollo del personal
pero resultados pobres
Desarrollo no integral Capacitación poco Capacitación de

(centrado sólo en la escasa y/o poco
pertinente
capacitación) uniforme calidad
Desarrollo del personal no alineado

con la estrategia ni con el
desempeño
Modelo educativo poco
No se utilizan modelos formal
por competencias
(enfoque
contemporáneo)
El desempeño del personal

no se planea ni se mide
No se utilizan modelos de
No está clara la estrategia ni planeación, seguimiento y
los procesos de negocio evaluación del desempeño
formal
No está clara la Solución

estrategia ni los Sistemas de información
procesos de
negocio Balanced Scorecard
Las promociones, el
reconocimiento y la
Desarrollo no integral Capacitación poco Capacitación de

pertinente

desempeño
No se utilizan modelos formal
por competencias
(enfoque
contemporáneo)

formal
No se utilizan
modelos por
competencias
(enfoque Solución
contemporáneo
)
Sistemas de información
Balanced Scorecard
Las promociones, el
reconocimiento y la
Desarrollo no integral Capacitación de

Capacitación poco
pertinente

desempeño
No se utilizan modelos
formal
Planeación
por competencias
(enfoque
contemporáneo)

formal
Ev
to
alu
n
ie
ac
No se utilizan i m
gu
ión
modelos de e
planeación, S
Solución
seguimiento y
evaluación del
desempeño formal
Balanced Scorecard
Las promociones, el
reconocimiento y la

Capacitación poco
pertinente
Desarrollo
desempeño
formal
por competencias
(enfoque
contemporáneo)

formal
Planeación
to
Plan
Ev
en
curricular
alu
i
im
ac
gu
ió
Se
n
Modelo
educativo
Solución
poco
formal
Balanced Scorecard
Las promociones, el
reconocimiento y la

Capacitación poco
(centrado sólo en la pertinente escasa y/o poco
por competencias
desempeño
formal
Desarrollo
(enfoque
contemporáneo)

formal
Planeación
to
Plan Remuneración
Ev
en
curricular /Incentivos
alu
i
im
ac
gu
ió
Se
n
Las promociones,
el reconocimiento Promociones/
Movilizaciones
y la remuneración
Solución
no están
asociadas al
desempeño
Balanced Scorecard
Ligando las promociones y las remuneraciones al
desempeño y las competencias
En muchas organizaciones es común que los aumentos de sueldo y
las promociones se otorguen en forma discrecional, dañando el
desempeño y la moral de la empresa
Desarrollo
Con base en el desarrollo de
competencias y la evaluación
del desempeño, es posible
Planeación
remunerar y determinar el
to
Plan Remuneración
Ev
en
alu
i
im
crecimiento de las personas en

ac
gu
ió
Se
n
la organización en forma
Promociones/ adecuada y justa
Movilizaciones
El proceso
Estrategia de negocio / Balanced Scorecard
Modelo de
Plan
Procesos de negocio y sistemas
competenci
curricular
as
Operación del programa
Análisis de Planeación Ejecución

brechas del
(desempeño desarrollo Administración
deseado vs. del
Real)
personal Evaluación
Administración del desempeño
Planeación Seguimiento Evaluación
Análisis y seguimiento
Reportes y análisis de Modelo de Seguimiento del

Scorecard RH
desempeño estratégico planeación desarrollo del programa
Tecnología de información
Software Desarrollo
de Software
Gestión Planeación
analítico
to
Plan Remuneración
Ev
en
alu
Scorecard,
i
im
ac
gu
(Sistemas
ió
Se
Planning &
n
transaccionale
Business
s tipo ERP / Promociones/ Intelligence
RH) Movilizaciones
Ejercicio
¿Cuenta su IES con un modelo integrado de administración del

desempeño? En caso afirmativo dicho modelo es
¿Estratégico? (está ligado de manera formal y explícita a la
estrategia de la IES).
¿Integral? (contempla el ciclo completo de administración de
RH).
Incluye las competencias y el desempeño de la gente.
¿Considera pertinente el uso del modelo presentado aquí para

su IES? ¿por qué?
4. Administración del cambio y
Desarrollo Organizacional
4. Administración del cambio y
Desarrollo Organizacional
Fundamentos e importancia de la administración del cambio.
La administración del cambio como un proceso.
Emocionalidad y cambio.
Una metodología para la administración del cambio basada

en habilitadores organizacionales clave.
¿Quién dijo que cambiar era fácil?
“Sin una adecuada gestión del cambio, una compañía

gasta entre 3 y 10 veces lo invertido en tecnología para
adaptar la cultura de la organización al nuevo entorno”.
“El 65% de los CEO responden que “La Resistencia al
Cambio es el mayor obstáculo en los rediseños
organizacionales”.
“Es mayor el número de CEO que pierden su puesto por no

saber liderar el cambio que por presentar resultados
financieros deficientes”.
“The hard stuff is easy, it’s the soft stuff that’s so hard
to change.”
Frederick Smith , CEO.
Para poder implementar el cambio, los líderes que

protagonizaron la reconversión de IBM tuvieron que
enfrentar el síndrome del ‘No se inventó aquí”.
Lou Gerstner, CEO.
“Lo fácil en realidad es lo difícil. Solía creer que en los

cambios organizacionales, cuestiones como los
recursos humanos eran tediosos y sin importancia, una
pérdida de tiempo. Pensaba que lo único importante era
la tecnología y el diseño.
He aprendido que lo que consideraba complicado o
difícil es, de hecho, lo fácil. Las cuestiones relacionadas
con la tecnología son las más fáciles de manejar y
normalmente no son las que hacen la diferencia ”
Dr. Michael Hammer, M.I.T. Professor of Computer
Science
CICLO DE VIDA DE LAS TÍPICAS
INICIATIVAS DE CAMBIO
Potencial
(No realizado)
(Senge et al,
“LA Danza del
Cambio”, 2000)
Desempeño Real
Tiempo
¿Porqué los esfuerzos de
transformación fracasan?
Alcance reducido ...
Falta de equipo multifuncional ...
Sistemas involucrado muy tarde ...
Expectativas irreales...
Equipo de trabajo inadecuado ...
Falta de patrocinio ejecutivo ...
Falta de consenso ejecutivo ...
Limitaciones del sistema actual ...
Resistencia al cambio ...

0 10 20 30 40 50 60
Cambio personal y cambio
organizacional.
“El cambio es una puerta que

se abre de adentro hacia
afuera”
Stephen R. Covey
La transición al cambio.
• Querer
• Saber
• Poder
El Cambio es un Proceso...
No un evento
Estado Estado de
Estado
Actual Transición Futuro
Existen 3 pre requisitos para el
cambio
3. Plan de Implementación
Estado Estado de
Estado
Actual Transición
Futuro
1.Motivación 2. Visión
Los 10 mandamientos del cambio
Cambiar por cambiar no sirve.

La clave está en las personas.
La resistencia es información.
La red informal es poderosa.
Es imposible forzar el cambio.
El cambio es un proceso.
Hay que generar tensiones.
Nadie debe morir por el cambio.
El cambio empieza por uno
mismo.
El cambio es un desafío
personal.
¿Qué es la Administración
del Cambio?
Una aproximación estructurada que ayuda a administrar
el factor humano en cualquier iniciativa de cambio para
alcanzar resultados exitosos.
Orientación Resultados
Comunicación Visión compartida
Desarrollo del liderazgo Liderazgo del Cambio efectivo
Estrategia de inclusión de Acuerdo de grupos de interés
grupos de interés Actividad organizacional
Diseño organizacional alineada con visión y
Desarrollo de equipos estrategia
Desarrollo ejecutivo Equipos fuertemente
Aprendizaje organizacional integrados
y desarrollo de estrategias Desarrollo de la capacidad de
60
aprendizaje
Perspectiva integral
Gente
Tecnología Procesos
Visión y Estrategia
Una administración del
cambio sustentable
más que el manejo de

la resistencia al
cambio...
Estado futuro
Estructura (Organización, roles,

responsabilidades, funciones, sistemas de evaluación
y remuneración, etc.)
Cultura (Valores, comunicación, trabajo en equipo,

liderazgo, estilo de dirección, disposición, etc.)
Competencias (conocimientos, habilidades,

etc.)
Estado actual
Objetivos de la administración del cambio
Vencer la resistencia al cambio
Administración
del cambio
Crear las capacidades

necesarias para el cambio
Elementos para una
transformación exitosa
++ La transformación puede ser

Los más exitosos esfuerzos
exitosa por un tiempo, pero
de transformación combinan
falla después de que los
buen liderazgo con buena
Liderazgo
resultados a corto plazo

gestión
se vuelven erráticos
+
Cambio exitoso en el corto
Los esfuerzos de
plazo, raramente se alcanza
Transformación son
una transformación efectiva
estériles
de largo plazo
0 + ++
Gestión
Condiciones para el cambio exitoso
Habilidad Habilidad para
=
para administrar Cambio
administrar Exitoso
factores
factores organizacionale
de negocio y s y humanos
técnicos
Roles clave en el proceso de Cambio
Patrocinador Tiene el poder para iniciar y

legitimizar el cambio para
todos.
Líder del Cambio Tiene el poder y la proximidad

con los involucrados.
Agente del Cambio Tiene la responsabilidad de

implementar acciones y crear
vínculos entre los líderes del
cambio y los involucrados.
Involucrados Directamente afectados y

serán los responsables de
apoyar el desarrollo del
estado futuro.
¿Qué es el cambio desde la perspectiva
personal?
En general, las personas necesitamos sentir nuestras

vidas y nuestro futuro bajo control. Nos sentimos más
competentes, confiados y cómodos cuando nuestras
expectativas de estabilidad han sido alcanzadas.
Status Quo = Expectativas Alcanzadas
Con el cambio, estas expectativas son interrumpidas y

nuestro futuro es incierto.
Cambio = Disturbio de Expectativas

El cambio interrumpe expectativas
Competencia
Competencia
Comodidad
Comodidad
5c's CCertidumbre
ertidumbre
Confianza
Confianza
C
Control ontrol
El disturbio de las 5C’s produce
Baja Estabilidad
Alto nivel de estrés
Baja productividad
Ansiedad
Miedo
Aumento de conflictos
Resistencia
Razones para la resistencia
Falta de visión. Falta de tiempo o recursos.
Falta de conocimiento o Falta de sinergia.

capacidad.
Falta de comunicación
Falta de apoyo gerencial. clara.
Falta de entendimiento o Falta de un liderazgo claro.

creencia en el Cambio.
Rechazo a asumir riesgos.

Marco de referencia
c ión
s titu
In
la al
Amoldar a nuestras de id u
expectativas bio div
m In
Ca bi o
m
Ca
Determina las r co De R
acciones que a ef
M er
tomamos en Determina lo que
Valores ci
Emociones a percibimos
Conocimientos
Conductas
Determina las
Creencias
alternativas Determina cómo
disponibles para procesamos
tomar información
decisiones
Determina lo
que pensamos
Marco de referencia
¿Qué rol juega el “marco

de referencia” cuando las personas se
resisten?
De
Lo que es verdaderamente “real”,
co
M
ar
R
ef
“válido” o “relevante” en cualquier
er
Valores
en
cia
situación depende de la opinión, lo que
Emociones significa que las personas resisten al
Conocimientos
Conductas
cambio debido a su percepción del
Creencias disturbio.
La percepción es la realidad para cada
individuo.
Reformular
El arte de modificar el marco

de referencia de las personas,
de manera tal, que ciertos
eventos se vean de un punto
de vista, que de otra manera
hubiese sido imposible.
Resistencia abierta vs. secreta
Por ser explícita, la resistencia abierta es más

constructiva que la secreta.
Cuando la resistencia es escondida puede

pasar desapercibida a tal punto de destruir el
proceso de cambio.
Manejo de resistencias
Erróneo Principio Guía

Responder a Determinar
la resistencia las fuerzas y
al cambio razones para
como una la resistencia
señal de que y tomar
la solución o acciones que
cambio es nos dirijan
erróneo hacia el
cambio
Respuesta emocional al Cambio
Equivocadamente manejado
Coraje
Activo
Aceptación
Negociación
Estabilidad
Negación Prueba
Inmobilización
Depresión
Tiempo
Respuesta emocional al Cambio
Efectivamente manejado
II. Pesimismo Expresado

(duda) III. Realismo Esperanzado
(esperanza)
Privado
Público
IV. Optimismo Expresado
(confianza)
Pesimismo
I. Optimismo
Expresado
(cierto)
V. Finalización
(satisfacción)
Cotejar
Tiempo
Manejo de respuestas
emocionales al cambio
Erróneo Principio Guía

Pensar en la Ver la
resistencia resistencia
como una fuerza como una
inexplicable que reacción
se puede evitar, humana
y si ocurre es natural,
culpa de otros inevitable y
comprensible
al disturbio y
que es
manejable y
esperada
Emocionalidad y cambio.
Dominios de comunicación
del Ser Humano
Lenguaje Emocio-
nalidad
Corporalidad
Emocionalidad
Nos predispone a la acción.

Afecta nuestro desempeño.
Contribuye a definir lo que es posible y no.
Es constitutiva del comportamiento humano:
siempre estamos en una emocionalidad.
Es contagiosa.
Las emociones fluyen de una a otra
(cambiantes).
Todos tenemos un repertorio de emociones
que hemos aprendido.
Afecta y es afectada por las conversaciones.
Podemos influir en nuestra emocionalidad.
Dominios de comunicación
del Ser Humano
Escucha Lenguaje Emocio- Emociones

r nalidad
Estados
Hablar
de ánimo
Corporalidad
lenguaje
corporal
Emocionalidad: “Emoción”
Evento
Emoción Acción
Las emociones son cambios

repentinos en nuestro estado de
ánimo, como consecuencia de un
evento, y nos predisponen a la
acción.
Ejemplo: Mapa de tu lugar de trabajo
Dibuja un mapa de tu lugar

de trabajo e identifica las
emociones que se
encuentran presentes y
escríbelas.
Emocionalidad: “Estado de Ánimo”
? Estado
Acción
de Ánimo
Predisposición a la acción que de manera

recurrente encontramos en nosotros.
Emociones y Estados de Ánimo
Hay cuatro estados de ánimo básicos
Posibilidad Facticidad
Rechazo Resignación Resentimiento
Acepto Ambición Paz

Estados de Ánimo en las Organizaciones
¿Tienen las organizaciones un estado de ánimo?

¿Los estados de ánimo determinan las acciones
que se pueden o no realizar?
¿Se pueden construir los estados de ánimo?
¿Se pueden cambiar los estados de ánimo?
¿Cuál es el estado de ánimo de CIATEQ?
¿Cómo intervenir en los Estados de Ánimo?
Corporalidad:
Al cambiar nuestra postura
corporal podemos también
cambiar nuestro estado de
ánimo.
¿Cómo intervenir en los
Estados de Ánimo?
Lenguaje:
Hay una conexión entre nuestros
estados de ánimo y nuestras
posibilidades de acción.
Al modificar nuestro horizonte de
posibilidades a través de las
conversaciones, modificamos
nuestros estados de ánimo.
Las conversaciones son pues,
herramientas decisivas para diseñar
estados de ánimo.
Tipos de conversaciones
Futuras Juicios y Posibles Coordinación

conversa explica- acciones de acciones
-ciones ciones
Ciclo de la
promesa
De la resignación a la ambición
El aprendizaje hace
que aparezca
alcanzable lo
que parecía
imposible.
Del resentimiento a la paz
Identificar los juicios que aparecen en

nuestra narrativa y examinar su
fundamento.
Hacer una declaración que
dé por cerrado el pasado:
cerrar nuestra conversación privada.
Hacer un reclamo.
Declarar el término de la relación.
Queja VS Reclamo
Queja:
Conversación con base en juicios.
No construye relaciones, mas bien destruye.
Reclamo:
Conversación con base en afirmaciones
y juicios compartidos.
Construye relaciones.
Le interesa seguir coordinando acciones.
Estructura del Reclamo
Reclamo para la acción:

Tú me prometiste “X”.
No cumpliste.
Esto me causó daño.
Te pido que hagas “Y”
para compensar el daño.
Coaching
Es el compromiso
organizacional para el
desarrollo de la gente
Proporciona una inversión a
largo plazo en un mejor
desempeño
Fortalece el trabajo en
equipo
Contribuye a una cultura
organizacional de apoyo con
una alta moral
¿Qué es el Coaching?
Coaching es el proceso de
proporcionarle a la gente las
herramientas, el conocimiento y las
oportunidades que necesitan para
desarrollarse a si mismos y volverse
más efectivos.
Coaching
“Ayudar a la persona a alcanzar

su mejor desempeño en una
forma no enjuiciada”
Construye la conciencia
Faculta la elección
Lleva al cambio
Más que enseñar ayuda a
aprender y a ganar
confianza
Recorre el camino hacia el
logro de las metas y vivir los
valores.
La respuesta está en cada

uno,
no en el Coach
¿Qué es y qué no es Coaching?
El Coaching es una asociación en la

que ambos, el coach y el coacheado
comparten la responsabilidad.
El Coaching no se limita a reportes
directos, ni depende de la jerarquía,
es más bien una experiencia de
aprendizaje.
Acerca del Coaching
Los Coaches no desarrollan personas,

promueven y preparan a las personas para
que se desarrollen a sí mismas.
El Coaching es un proceso continuo, no una
conversación.
El Coaching no se trata de solucionar
problemas de comportamiento, se trata de
cultivar las capacidades y habilidades de las
personas para que ellas solucionen sus
problemas.
Acerca del Coaching
El Coaching no se hace A las

personas, se hace CON las
Personas.
El Coach funciona como un espejo
que le permite al coacheado verse a
sí mismo e identificar las áreas de
oportunidad que lo ayudarán a
desarrollarse a sí mismo.
Metodología para la
administración del cambio
• Considera al cambio como algo

integral, administrable a través de
un conjunto de habilitadores
relacionados entre si.
• Es un enfoque metodológico
disciplinado y riguroso para lograr
el cambio.
Habilitadores Clave
Medir la Estrategia y
Generar Logro a Alineación de la
Corto Plazo Cultura
Capacitación Comunicación
CIMIENTOS
Gestión de Equipo de
RRHH Cambio
Estructura y Compromiso de los

Diseño Organizacional Involucrados
Etapas
Medición de la estrategia
y logros a corto plazo Alineación de la
Cultura
Capacitación Comunicación
HO
Gestión de
Recursos Humanos Equipo de
Cambio
Estructura y
diseño Compromiso de
organizacional Los involucrados
Planeación
Diagnóstico
Análisis de la organización
• Estructura.
• Liderazgo.
• Estilo de dirección.
• Trabajo en equipo.
• Comunicación.
• Competencias
• Planes de capacitación.
• Sistemas de evaluación y recompensa
Diagnóstico de clima organizacional ante el cambio
Análisis de facilitadores y barreras.
Análisis de riesgos.
Diseño de una estrategia integral
Definición del equipo de cambio

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