ASPECTOS CULTURALES EN

LA NEGOCIACIÓN

INTRODUCCIÓN

Un importante número de investigaciones ha demostrado que la cultura influye en aspectos tales como el proceso
de toma de decisiones, la sensibilidad a los problemas éticos, el intercambio comercial, el comportamiento del
consumidor, la tasa de adopción de nuevos productos y servicios, el desarrollo de estrategias de compensación e
incentivos, las prácticas de recursos humanos, etc. Sin lugar a dudas, las diferencias que se presentan en la forma de
pensar, actuar y reaccionar frente a diversas situaciones en distintos países tiene un gran impacto sobre todas las áreas
de las ciencias sociales. Debido a esto adquiere gran importancia el hecho de poder reconocer y medir las distancias entre
las culturas.

En 1980 y posteriormente en 1991, el psicólogo social holandés Geert Hofstede realizó para IBM un estudio de la
cultura organizacional de sus filiales y sucursales en todo el mundo, en concreto 50 países y tres áreas culturales -países
árabes, África Oriental y Occidental-, con más de 117,000 entrevistados. En este estudio Hofstede define “cultura” como
la programación mental colectiva que diferencia a miembros de un grupo o categoría de personas de los de otros. La
definición de cultura propuesta por Hofstede se refiere más a fortalecer las características personales que sean comunes y
estándares en una sociedad dada. En vista que existe una gran variedad de personalidades individuales en cualquier
sociedad, aquélla que se observa con mayor frecuencia (en términos estadísticos) ha sido usada para aproximarse a la
cultura nacional. El término “cultura” en este sentido puede ser aplicado a naciones, organizaciones, ocupaciones y
profesiones, grupos religiosos, grupos étnicos, etc.

Por lo tanto, el marco propuesto por Hofstede no solo permite analizar las culturas nacionales, sino también
considerar las diferencias culturales en el seno de las organizaciones, siendo especialmente útil para entender la
concepción que tienen los individuos de una organización, los mecanismos que son apropiados para controlar y coordinar
las actividades desarrolladas dentro de ella y los roles y relaciones entre sus miembros. Entre los múltiples factores o
características que establecen diferencias significativas entre los individuos en una organización, podemos encontrar los
atributos o dimensiones culturales. Diferencias que no tienen necesariamente que corresponder con áreas geográficas
(regiones, países, continentes), razas o religiones, ya que dentro de las organizaciones pueden coexistir múltiples grupos
que sienten su propia diversidad cultural. Su relevancia en el contexto de la organización, se estudia a través de

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características como el diseño organizativo, el proceso de toma de decisiones, la comunicación, el conflicto, el desarrollo
de la innovación y la relación con otros empleados.

LAS DIMENSIONES DE HOFSTEDE:

Hofstede define dimensión como un aspecto de una cultura que puede ser medido en relación a otras culturas. El
identificó inicialmente cuatro dimensiones culturales que definen las diferencias culturales entre países: Distancia de
Poder (PDI), Evitación de la Incertidumbre (UAI), Individualismo (IDV) y Masculinidad (MAS). Posteriormente, agregó una
quinta dimensión con el nombre de Orientación de Largo Plazo (LTO). Tales dimensiones constituyen en la actualidad
unos parámetros indispensables para cualquier estudio cultural.
Estas cinco dimensiones nos sirven para estudiar y comprender cada una de las culturas a nivel mundial, de
forma que podamos entender mejor los rasgos culturales que predominan en unas u otras zonas del mundo y de esta
forma adaptarnos. Hofstede, nos proporciona datos y puntuaciones concretas de cada una de las culturas en las cinco
dimensiones. Lo que hace que podamos tener una idea concreta de cómo es cada cultura y las diferencias que pueden
existir con la nuestra. La comunicación intercultural dependerá de nuestro grado de comprensión y aceptación de la otra
cultura, así como de conocer los rasgos culturales nuestros que pueden ser llamativos para la otra cultura.

1. Distancia de poder:
La dimensión de distancia de poder se define como el grado en el cual una sociedad acepta la distribución desigual
de poder en instituciones y organizaciones. Las culturas con mucha distancia de poder aceptan las desigualdades de
poder y estatus como algo natural. Aquellos individuos que los poseen tienden a conservarlo, defenderlo y ostentarlo. El
nivel de delegación o reparto del poder/autoridad es bajo y quienes lo tienen suelen separarse/diferenciarse lo máximo
posible de aquellos individuos que no y
quienes, a su vez, ofrecerán lealtad y
obediencia. No se esperará de ellos
ninguna o pocas iniciativas y suelen ser
sometidos a una estrecha supervisión.
El directivo/jefe suele tener un estilo
paternalista y autoritario.
En las culturas cuya distancia de poder
es poca, perciben las desigualdades
sociales como injustas y artificiales.
Aquellos que tienen poder y autoridad
tienden a disimularlo, minimizando las

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diferencias entre ellos y sus subordinados. El poder se reparte y el grado de delegación es elevado. Los subordinados son
recompensados por tomar iniciativas y son poco supervisados. El estilo de dirección suele ser participativo y poco
autoritario. Los jefes más jóvenes suelen ser más apreciados que los mayores.
En los resultados obtenidos en Guatemala en esta dimensión, puede observarse que se encuentra en los más
altos rankings de PDI - es decir, una sociedad que cree que las desigualdades entre las personas son simplemente un
hecho de la vida. Esta desigualdad es aceptada en todas las capas de la sociedad, por lo que un líder tendrá mayor poder
en comparación con su equipo. Un fenómeno similar se observa entre los líderes empresariales y entre los más altos
puestos en el gobierno. El líder suele contener una cantidad considerable de poder.

2. Individualismo frente a colectivismo:

Se refiere al grado de dependencia que los individuos tienen con respecto a la estructura social a la que
pertenecen. En las culturas muy individualistas las necesidades del individuo tienen prioridad sobre las del grupo.
Cuidarse de uno mismo y de la familia nuclear -padres e hijos-, y ser autosuficiente garantiza el bienestar del grupo. La
independencia y la autoconfianza son valoradas e incentivadas, y la libertad/privacidad personal son irrenunciables. Como
norma general, la distancia emocional y psicológica con los demás es alta. La pertenencia e inclusión al grupo es una
elección personal, y no esencial para mantener y desarrollar la propia identidad, la supervivencia o el éxito social-
profesional. Se valora la franqueza y el estilo directo: decir lo que se piensa es señal de honradez. El asunto a tratar
prevalece sobre la relación personal.
En las culturas muy colectivistas la unidad más pequeña de supervivencia es la familia (nuclear y extensa:
abuelos, hermanos, tíos, primos, sobrinos, etc.). La identidad individual es, en gran parte, derivada de la pertenencia a un
grupo -familia, clan, equipo de trabajo, etc.- y del papel o rol desarrollado en el mismo. Es la supervivencia y el éxito del
grupo lo que garantiza el bienestar individual, de modo que, al tener en consideración las necesidades y sentimientos de
los demás, uno se protege a sí mismo. La armonía y la interdependencia entre los miembros del grupo son valoradas e
incentivadas: hay que tener cuidado con lo que se dice y cómo se dice, las confrontaciones directas deben ser evitadas.
Hay una gran cercanía
emocional y psicológica
entre los miembros del
grupo, aunque dicha
distancia es muy grande
con los extraños.
Guatemala tiene
la puntuación individualista
más baja, es decir, que
tiene la cultura más
colectivista en el mundo.
Dado que los

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guatemaltecos son un pueblo muy colectivista, la opinión de que el grupo es muy importante. La comunicación es indirecta
y busca mantener la armonía del grupo, se evitan conflictos abiertos. La relación tiene una base moral y esto siempre
tiene prioridad sobre el cumplimiento de la tarea. El tiempo debe ser invertido inicialmente para establecer una relación de
confianza. El nepotismo puede encontrarse con frecuencia. La retroalimentación es indirecta, también en el entorno
empresarial

3. Masculinidad frente a feminidad:

Indica una relación opuesta entre materialismo y humanismo, no se refiere a índices de machismo. Hofstede define
esta dimensión como el grado en el cual valores como asertividad, desempeño, éxito y competición, que son asociados
con el rol masculino, prevalecen sobre valores como la calidad de vida, relaciones personales, servicio, solidaridad, los
que son asociados con el rol femenino.
La masculinidad se refiere a las sociedades en las que sus intereses se centren en el éxito material y profesional.
En las culturas fuertemente masculinas, los individuos se sienten motivados por los logros materiales y profesionales: la
ambición es recompensada. Tener éxito significa progresar y obtener mayores responsabilidades y ganancias. La
posibilidad de obtenerlas prevalece sobre la estabilidad/seguridad laboral y emocional. Si se presenta la disyuntiva entre
trabajo y relaciones, incluso de familia, la elección es el trabajo. Se vive para trabajar. Los conflictos y desacuerdos se
resuelven mediante enfrentamientos y discusiones. El directivo típicamente masculino suele mostrarse autoafirmativo,
agresivo, activo y toma sus decisiones solo y basándose en datos más que en opiniones del grupo.
La femineidad se refiere a sociedades que se preocupan por la calidad de vida y los sentimientos. En las culturas
fuertemente femeninas, los individuos se sienten motivados por una mejor calidad de vida en todos los ámbitos: un lugar
de trabajo agradable y unas relaciones armoniosas con jefes, compañeros y subordinados son tan incentivadoras y
satisfactorias
como la
oportunidad de
ganar más dinero
y obtener más
responsabilidad.
Disponer de
suficiente tiempo
de ocio es tan
importante como
disponer de
posibilidades de
triunfo profesional. El éxito significa ser admirado y querido por el entorno. Se trabaja para vivir. Los conflictos y
desacuerdos se resuelven mediante el compromiso, el consenso y la negociación. El típico directivo femenino es más
sutil, actúa más por intuición que por información y es más dialogante.

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 En Guatemala prevalecen los aspectos más dóciles de la cultura, los conflictos se evitan en la vida privada y el
trabajo, en el que el consenso al final es importante. El tiempo libre es importante para los guatemaltecos, es el momento
en que toda la familia y amigos se reúnen para disfrutar de la vida. De acuerdo a los resultados de Hofstede la sociedad
guatemalteca muestra una tendencia hacia la femineidad, es característicamente amable y servicial, buscan sentirse
queridos y admirados y les preocupa la opinión de los demás, los compromisos son flexibles y evitan los enfrentamientos.
4. Evasión de la incertidumbre:
La evitación de la incertidumbre refleja el nivel de ansiedad ante los cambios que se hace presente en una cultura.
Refleja la tendencia a afrontar lo desconocido y lo ambiguo mediante reglas, procedimientos y jerarquías, indica que existe
un sentimiento generalizado de evasión de la incertidumbre que generan los cambios.
En las culturas con una fuerte evasión de la incertidumbre tienden a crear estrategias que les permitan de algún
modo reducir la ansiedad hacia lo desconocido. La gente busca situaciones estructuradas, conocer con precisión qué va a
ocurrir por lo que la predicción de los eventos futuros es altamente valorado. Asuntos como la estabilidad laboral o la
seguridad financiera son motivo de ansiedad. El asumir riesgos y el miedo al fracaso/ridículo son evitados en la medida de
lo posible: por lo tanto no se aventuran en nada si antes no sabe cómo funciona. El cambio es, por definición,
amenazante. Lo diferente es peligroso y lo nuevo no es necesariamente bueno o atractivo. Las tradiciones son respetadas
y consideradas una guía eficaz para las acciones presentes y futuras. Hay muchas leyes y normas que controlan y regulan
todos o la mayoría de los
aspectos sociales, laborales, etc.
Se tiende a la burocracia y a
incrementar y sobrevalorar los
sistemas de control (contabilidad,
etc.). Los directivos suelen
preocuparse de los detalles del
trabajo. Hay poca delegación y
escasa movilidad laboral.
En las culturas con una
evitación de la incertidumbre débil
los individuos no temen asumir
riesgos ni tampoco al
fracaso/ridículo. La experimentación es valorada e incentivada. El cambio es estimulante y positivo. Lo diferente es
atractivo y lo nuevo es, a menudo, considerado mejor que lo viejo. La tradición no es apreciada, al menos no en la medida
de su practicidad. Esto se refleja en una sociedad menos orientada a las reglas, que acepta más fácilmente el cambio,
más tolerante a opiniones y comportamientos alternativos, y una sociedad que adquiere más y mayores riesgos. Las
normas son escasas y sólo se establecen en caso de absoluta necesidad. Se favorece la creatividad. Los directivos
tienden a ser generalistas y a ocuparse más de cuestiones estratégicas, dejando los detalles para otros. Hay un alto nivel
de delegación. Hay una movilidad laboral elevada.

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 Guatemala tiene un puntaje alto en este aspecto. Esto significa que, como país están buscando mecanismos para
evitar la ambigüedad y minimizar la ansiedad. Son una cultura basada altamente en tradiciones. Las emociones se
expresan abiertamente, hay muchas reglas para todo y el conservadurismo social goza de muchos seguidores. Esto se
refleja también en la religión, que es respetada, seguida por muchos y conservadora. Las reglas no necesariamente se
siguen, sin embargo, esto depende de la opinión del grupo al que se pertenece, es decir, está ligada a si los demás las
siguen o no. En términos de trabajo esto se traduce en una planificación detallada que no necesariamente se aplican en la
práctica (es decir, muy burocráticos, esquemáticos y poco prácticos)

5. Orientación a corto o largo plazo:

Esta dimensión describe el horizonte temporal de una sociedad, se refiere a la importancia que se da en una
cultura a la planificación de la vida a largo plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas. Implica tener
capacidad para planificar, ser creativo e innovador y también tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a cambios
y resolver circunstancias que requieren solución inmediata.
En las culturas orientadas a corto plazo los cambios pueden ocurrir más rápidamente, debido a que los
compromisos de largo plazo no son impedimentos del cambio. Las culturas con una orientación a corto plazo valoran
los métodos tradicionales, dedican una cantidad de tiempo considerable a desarrollar relaciones y, en general,
consideran el tiempo como una dimensión circular. Esto significa que el pasado y el presente están interconectados,
y que lo que no se puede hacer hoy, se puede hacer mañana.
Lo
contrario a
esto es la
orientación
a largo
plazo, que
considera
el tiempo
una
dimensión
lineal y
mira al
futuro en lugar de al presente o al pasado. Está orientada hacia los objetivos y valora las recompensas. Las
sociedades orientadas al largo plazo fomentan virtudes pragmáticas como el ahorro, la persistencia, y la adaptación
a circunstancias cambiantes. Prefieren invertir en el futuro y dejar a un lado la gratificación inmediata. Indica que la
sociedad valora los compromisos de largo plazo, donde la recompensa de largo plazo es esperada como resultado
del duro trabajo de hoy. Guatemala no fue evaluada en esta dimensión, sin embargo es muy probable que si se
evaluara el resultado se acerque a una orientación cortoplacista

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CONCLUSIONES:

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 Hofstede insiste en que las dimensiones culturales no son más que un marco de trabajo para ayudar a evaluar
una cultura concreta y, de este modo, orientar mejor las decisiones. Existen otros factores que deben tenerse en cuenta,
como la personalidad, el historial familiar o el patrimonio personal. Las dimensiones propuestas no permiten predecir los
comportamientos individuales, ni tienen en cuenta la personalidad de cada uno. Sin embargo, es posible argumentar que
los países que presentan valores en común pueden desarrollar mejores relaciones. Los cambios en las distancias
culturales entre países conlleva importantes consecuencias en todos los ámbitos de las ciencias sociales; por lo tanto,
asimilar estos cambios provee una importante fuente de ventaja competitiva para las organizaciones que consideren
dichos cambios. Es de esperar que en el futuro tanto investigadores como administradores puedan contar con estudios
que incorporen en su análisis un mayor número de países, de manera de poder evaluar la evolución tanto en las
dimensiones como en las distancias culturales y su potencial impacto en los diversos ámbitos de las ciencias sociales.

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