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Guía de Gerencia Estratégica PDF
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Las organizaciones son la creación más compleja del ser humano se basa en la
cooperación entre personas. En realidad surgieron ante las limitaciones de los
individuos. Al unir esfuerzos, las personas se sobreponen a sus limitaciones individuales
y logran resultados. El resultado del esfuerzo colectivo no es una suma sino una
multiplicación. Por ello los instrumentos de control de las organizaciones han dejado de
ser el mando jerárquico y las reglas burocráticas; ahora se busca el compromiso
personal y la responsabilidad solidaria por medio del trabajo en equipo (Chiavenato,
2009).
Relaciones de reciprocidad
Entre los grupos de interés y la organización, existe una fuerte relación de reciprocidad.
Es decir la organización espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les
otorga incentivos y recompensas para motivarlos a que aporten más. Por otra parte, los
grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y
recompensas. Una parte invierte en la otra con la expectativa de obtener ganancias
mediatas o inmediatas. Cada una de las partes toma decisiones sobre continuar con
sus inversiones, lo cual depende de los réditos que obtenga. Si fueron satisfactorios la
decisión será continuar las inversiones.
Este proceso es importante para comprender los intercambios que ocurren dentro y
fuera de la organización. La teoría del equilibrio organizacional puede explicarse de la
siguiente manera:
1. Incentivos o estímulos.- Son los “pagos” de la organización a sus grupos de
interés (en forma de salarios, prestaciones, premios, elogios, oportunidades,
reconocimientos, dividendos, precio, calidad, atención, etc).
2. Aportaciones.- Son los “pagos” de cada grupo de interés a la organización a la
que está ligado (en forma de trabajo, dedicación, esfuerzo, habilidades,
competencia, precio, precio, fidelidad, etc).
3. La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados
de numerosas personas y de organizaciones que forman los grupos de interés
de la organización. Cada grupo de interés recibe incentivos o recompensas a
cambio de los cuales hace aportaciones a la organización.
4. Todo grupo de interés mantendrá su participación en la organización sólo en la
medida en que los incentivos o las recompensas que le son ofrecidos sean
equivalentes o superiores a las aportaciones que le son exigidas.
5. Las aportaciones realizadas por los grupos de interés son la fuente de la cual se
alimenta la organización para proporcionar incentivos a los grupos de interés.
6. La organización sólo será solvente y continuará existiendo en la medida en que
las aportaciones sean suficientes para proporcionar a los grupos de interés
incentivos o recompensas cuya cantidad y calidad los induzcan a continuar con
las aportaciones.
Para cumplir con los objetivos organizacionales se debe llevar a cabo la realización de
varias tareas, que se distribuyen entre los integrantes de la organización y que implican
una serie de obligaciones y responsabilidades.
Esta división de tareas y roles crea diferencias jerárquicas dentro de la organización, en
función de las diferentes responsabilidades a asumir: habrá personas encargadas de
realizar el trabajo operativo y otras responsables de organizar los diferentes grupos y
por último, alguien que coordine la actividad de todos y planifique la estrategia a seguir
para afrontar los desafíos que se presenten.
1.1.2. Directivo
El directivo (gerente, administrador) debe tener muchas habilidades dentro de las cuales
destaca la de motivar, inspirar y ser modelo a seguir, tener sensibilidad y tacto, sentido
de la innovación y rapidez en la toma de decisiones, en vista de la tendencia de la
estructura organizativa horizontal, la reducción de capas
de niveles en los organigramas, la necesidad de un contacto más directo con
personal, clientes, proveedores y distribuidores y el manejo del mundo de la
información.
Es decir, es fundamental que los perfiles de gerentes empresariales contengan las
aptitudes requeridas para el cargo, a los fines de garantizar el éxito en su gestión y
obtener los mejores resultados (Benítez &Panchi, 2019).
El directivo no puede desligarse de su rol creativo, debe de una forma u otra emancipar
sus ideas para construir vertientes que hagan de su accionar un escenario en el cual
todos los involucrados sean capaces de aportar planteamientos que vayan en favor de
la organización. Un gerente creativo toma en cuenta las opiniones de su personal y las
transforma en acciones, medita acerca de los beneficios y desfavores de una situación
determinada, crea a partir de su ingenio nuevas estrategias de mercado y las aplica en
conjunto (Toledo, 2019).
Un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente
nuevas combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta
para saber lo que está sucediendo, para reconocer los problemas y encontrar solución
a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para
reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor. La creatividad es de hecho parte de la actividad
normal, la administración moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada
día algo nuevo, aún si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma
diferentes (Toledo, 2019).
Concepto de cultura
Con el propósito de analizar las dimensiones Hofstede realizó una investigación con la
idea de observar como influyen los valores básicos de cada país en el comportaiento
organizacional. Utilizó cinco dimensiones: la distancia del poder, la aversión a la
incertidumbre, individualismo contra colectivismo, masculinidad contra feminidad.
1. La distancia del poder se refiere a la actitud ante la autoridad. Refleja en la
medida en la que la sociedad acepta una distribución desigual del poder en las
instituciones con base en las estructuras jerárquicas entre jefes y subordinados.
La diferencia de poder en una sociedad se refleja en la medida en que los
subordinados aceptan esa relación.
2. La aversión a la incertidumbre se refiere al deseo de estabilidad. Refleja la
medida en que las personas de una sociedad se sienten amenazadas por
situaciones ambiguas. Los países que tienen una elevada aversión a la
incertidumbre suelen tener leyes estrictas y procedimientos que obligan a las
personas a respetarlas y a desarrollar un fuerte nacionalismo. En el contexto de
los negocios esta dimensión da por resultado reglas y procedimientos formales
diseñados para proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera. Los gerentes
suelen tomar decisiones de poco riesgo y los trabajadores muestran poca
iniciativa, mientras que el empleo es estable y vitalicio. En países que tienen
niveles bajos de aversión a la incertidumbre.
3. El individualismo en comparacióncon el colectivismo. Se refiere al dominio
de alguna de las dos tendencias en la sociedad. El individualismo muestra la
tendencia de las personas a concentrarse en sí mismas y en sus familias y a
pasar por alto las necesidades de la sociedad. En los países que privilegian el
individualismo, la democracia, la iniciativa individual, la competencia y la
adquisición son aspectos que tienen un valor muy alto; las relaciones de las
personas en las organizaciones no tienen que ver con las emociones, sino con el
aspecto económico.
4. Masculinidad en comparación con feminidad. Se refiere al predominio de lo
masculino sobre lo femenino en una sociedad. La masculinidad retrata valores
tradicionalmente asociados con los varones, como la seguridad en uno mismo el
materialismo y la falta de interés por los demás. Por otra parte la feminidad valora
el interés por los demás, las relaciones de calidad de vida.
Cultura organizacional
Así como cada persona tiene una cultura, las organizaciones se caracterizan por tener
culturas corporativas específicas. El primer paso para conocer a una organización es
conocer su cultura. Formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus
actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional o su
cultura corporativa. La forma en que interactúan las personas, las actitudes
predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones a los asuntos relevantes
de las interacciones humanas forman parte de la cultura de la organización.
La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo puede conservarse en razón de sus
efectos y consecuencias. En este sentido es parecida a un iceberg. En la parte superior,
la que está por encima del nivel del agua, están los aspectos visibles y superficiales de
las organizaciones las cuales se derivan en su cultura. Casi siempres son elementos
físicos y concretos como el tipo de edificios, los colores utilizados, los espacios, la
disposición de las oficinas y escritorios, los métodos y procedimientos de trabajo, las
tecnologías utilizadas, los espacios etc. En la parte sumergida están los aspectos
invisibles y profundos los cuales son más difíciles de observar o percibir. En esta parte
se encuentran las manifestaciones psicológicas y sociológicas de la cultura.
Algunas organizaciones son conocidas por sus excelentes productos y servicios, los
cuales llevan una marca distintiva. Otras son conocidas por tener instalaciones
asombrosas, pero lo que realmente distingue a una organización es su personalidad,
modo de vivir, es decir su cultura organizacional.
Para tener una visión integral del complejo comportamiento de una organización es
indispensable conocer la noción de estrategia. Este concepto siempre ha existido, desde
que el hombre de las cavernas empezó a cazar o pescar para sobrevivir, la estrategia
siempre ha estado presente, en forma de planes para tener éxito.
Nivel intermedio: Este nivel también llamado táctico o gerencial, se encuentra entre
el nivel institucional y el operativo, y se encarga de articular internamente a los dos.
Además se encarga de escoger y capacitar al personal y de distribuir y colocar la
producción en distintos segmentos del mercado.
Nivel operativo: Este nivel también llamado técnico o núcleo técnico, se encuentra
en las áreas inferiores de la organización. Abarca la ejecución diaria y eficiente de
las tareas de la organización y se orienta casi exclusivamente a las exigencias
impuestas por la naturaleza de las actividades, a los materiales que serán
procesados y a la cooperación entre personas para llevar a cabo los trabajos.
1.1.5. Entorno
Políticas: Se derivan de los valores y de las decisiones políticas tomadas en los ámbitos
estatal y local. Estas variables influyen en las organizaciones al definir condiciones
económicas y legales.
Las organizaciones no pueden comprender todas las variables del entorno. Para
enfrentar esta complejidad, seleccionan algunos elementos entre un enorme conjunto
de variables a fin de visualizar el mundo. A esto se le llama selección del entorno, es
decir, el conocimiento y experiencia de la organización y de sus ejecutivos se basan en
una pequeña parte de todas las variables. En vez de considerar el entorno como un
hecho dado, como materias primas e insumos transformados, las organizaciones
interpretan su realidad externa por medio de información. Para reducir la ambigüedad,
la organización selecciona datos significativos que describan el entorno.
Si una organización desea alcanzar ciertas ventajas competitivas debe crear valor para
sus clientes. Por lo que, los gerentes necesitan entender que actividades se deben
seguir para crear ese valor, y cuales no. El uso de la herramienta de la cadena de valor
puede ayudar en esta determinación.
La cadena de Valor
La cadena de Valor
Fuente: Michael Porter.
Tarea: Planteamiento del tema del plan estratégico para una empresa
UNIDAD II
3. EL PLAN ESTRATÉGICO
3.1. Definición:
Misión
Visión
Describe una expectiva ideal sobre lo que se espera que la organización sea o alcance
en un futuro. Debe ser realista, pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar
al grupo para continuar con el trabajo.
Por ejemplo: La visión de la compañía es llegar a convertirse en la productora de
automóviles de mejor calidad del mercado local en los próximos cinco años.
Principios y valores
Cultura organizacional
Marco de referencia
Hace referencia al área de influencia en que opera la empresa y distribuye sus productos
o servicios.
3.2. El diagnóstico interno y externo para determinar la realidad
organizacional.
3.3.1. Objetivos
Las organizaciones no se enfocan en un solo objetivo, sino que tratan de alcanzar varios
diferentes al mismo tiempo. Por ello deben definir niveles de importancia y prioridades
para evitar conflictos y crear sinergia entre ellos. Las organizaciones casi siempre
utilizan jerarquías en las cuales los objetivos de la organización (mán amplios, generales
y superiores a los demás) se dividen en objetivos tácticos (de divisiones o
departamentos) y éstos en objetivos operativos.
Objetivo General.- Estos objetivos son más amplios y superiores a los demás
Por ejemplo, las encuestas para medir la percepción sobre algún producto o servicio.