ETAPA 1

FORMULACIÓN Y
PLANEAMIENTO
 Capítulo VI
Decisión y Elección de Estrategias

Jesús Valencia Alemán; Mba

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES

Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores
Competidores clave de
Entorno País C éxito
Cercano Sector

Competitividad
Intereses
Organizacionales
Establecimiento ● Estructura organizacional
de la ● Políticas SITUACIÓN
Visión Estrategias
SITUACIÓN Objetivos Proceso Objetivos ● Recursos
Externas FUTURA
Misión de de corto
largo plazo Estratégico Estrategias plazo ● Motivación
ACTUAL Valores Internas ESPERADA
& ● Responsabilidad social
Código Ética ● Medio ambiente/ecología
Principios
Cardinales

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Análisis
Operaciones/Producción
Organización Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES

EVALUACIÓN/CONTROL
 Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
MIN
Intereses
Organizacionales
MIO
MUNDO
Sistema de
Alarma
Gerencia y
Temprana
CONTINENTE Liderazgo
E POLÍTICO
SAT
ECONÓMICO MEFE
N ENTORNO PROCESO
PAÍS SOCIAL (Auditoría Estrategias
T Externa)
Oportunidades ESTRATÉGICO Retenidas
TECNOLÓGICO y Amenazas
Y de
REGIÓN/ESTADO O ECOLÓGICO
Contingencia
MATRICES
R MEOLP
PESTEC MEPCS
- FODA MDE
N COMPETENCIA/
MPC/MPR
- PEYEA MR
SECTOR REFERENTES
COMPETIDORES (Auditoría de - BCG MCPE
O Factores Críticos - IE
REFERENTES Competidores/ ME
Referentes) Éxito - GE
Estrategias
ADMINISTRACIÓN/ Externas
GERENCIA OBJETIVOS DE e
I MARKETING LARGO Internas
N OPERACIONES/
MEFI PLAZO
DEMANDA
T LOGÍSTICA (Auditoría
Interna) Fortalezas
ORGANIZACIÓN
O FINANZAS y Debilidades Cultura Organizacional
R RR.HH.
N SIC/TI/TC
O = Cambios Principios
TEC/I&D Cardinales

AMOFHIT
Estrategias Externas
Adelante
Vertical Atrás
Integración Horizontal

Penetración en el Mercado
Intensivas Desarrollo mercados
Desarrollo productos

Concéntrica
Diversificación Conglomerada
Horizontal

Atrincheramiento
Defensivas Aventura Conjunta
Desinversión
Liquidación
Alianza Estratégica
Modalidades Aventura Conjunta
Fusiones
Adquisiciones
 Estrategias Internas
BPM (BPI) Gerencia de Procesos
TQM Calidad Total - Mejoramiento Continuo de Procesos
BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos
Turnaround
Rightsizing
Downsizing

Facilitadores
Benchmarking
Outsourcing
Tecnologías en Información
Tecnologías de Comunicación
Control Estadístico de Procesos
Tecnologías Emergentes: JIT, TQC, TPM, MRP, MRP II, CIM
 Secuencia de las Matrices y Etapas
del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN

IMPLEMENTACIÓN FINAL
Análisis Intuición Decisión
A
Insumos Proceso Productos 2 matrices F
C MEOLP U
T 6 matrices 5 matrices 4 matrices MEPCS T
U MIN MFODA MDE U
A MEFE MPEYEA MCPE R
L MPC MBCG MR O
CONTROL
MPR MIE ME
MEFI MGE 1 matriz
MIO MBSC
Fase 1 Fase 2 Fase 3

MPEI
Fase de la Entrada (Insumos)
Fase de Emparejamiento
(Combinación/Intuición)
Fase de Salida (Decisión)
 Análisis FODA
Oportunidades Amenazas

Fortalezas Debilidades
 Matriz FODA

• Liste las principales oportunidades externas

• Liste las principales amenazas externas
• Liste las principales fortalezas internas
• Liste las principales debilidades internas
 Matriz FODA
VISIÓN - MISIÓN - VALORES

Análisis Fortalezas F Debilidades D

interno Liste las fortalezas Liste las debilidades
1. 1.
Análisis 2. 2.
externo 3. 3.

Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oportunidades Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. sacar ventaja de las para sacar ventaja de
2. oportunidades las oportunidades
Explote Busque
3.
Maxi-Maxi Mini-Maxi

Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use las fortalezas para Mejore las debilidades y
1. neutralizar las amenazas evite las amenazas
2. Confronte Evite
3. Maxi-Mini Mini-Mini
 Generación de Estrategias
en la Matriz FODA
Plantilla FO
Fortalezas
Oportunidades 1 2 3 4 5
1 + 0 + 0 ++

2 0 + 0 0 0

3 ++ 0 + + 0

4 + 0 0 ++ 0

5 0 0 + 0 +

6 0 + 0 0 0

7 + 0 0 0 0

H. Weihrich
 La Matriz FODA
• Estrategias FO – Explotar
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las
estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar
ventaja de las oportunidades externas (Explortar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante FO con la notación que revela la lógica que sustenta
(Ej.: F1,F2 con O2,O3)

• Estrategias DO – Buscar
Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere las
estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las
oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias resultantes en el
cuadrante DO con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D1,D3 con
O1,O4)
 La Matriz FODA
• Estrategias FA – Confrontar
Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias
usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas (Confrontar). Registre las estrategias resultantes en el
cuadrante FA con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F3,F4 con
A1)

• Estrategias DA – Evitar
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las
estrategias considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades
internas evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante DA con la notación que revela la lógica que las sustenta
(Ej.: D2 con A3)
 Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Estrategias Estrategias

Oportunidades FO DO
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA)
FA DA
 Estrategias FO

Fortalezas Use las fortalezas

Oportunidades Estrategias internas de la
organización para
Debilidades FO
tomar ventaja de
Amenazas las oportunidades
(FODA) externas
 Estrategias DO

Fortalezas Mejorar las

Oportunidades Estrategias debilidades
internas para
Debilidades DO
tomar ventaja de
Amenazas las oportunidades
(FODA) externas
 Estrategias FA

Fortalezas Usar las fortalezas

Oportunidades Estrategias de la organización
para evitar o
Debilidades FA
reducir el impacto
Amenazas de las amenazas
(FODA) externas
 Estrategias DA

Acciones
Fortalezas defensivas con el
Oportunidades Estrategias fin de reducir las
Debilidades DA debilidades
Amenazas internas evitando
(FODA) las amenazas del
entorno
 Factores Clave para el Emparejamiento
(Combinación)
Factor Clave Interno Factor Clave Externo Estrategia Resultante

Incremento de países en Comprar dos organizaciones de

Excelente posición alimentos en Europa Oriental
+ la Unión Europea =
financiera (Fortaleza) (Integración horizontal y
(Oportunidad) desarrollo de mercados)

Disminución de Desarrollo de productos para

Excelente capacidad de
+ población infantil = adultos (Desarrollo de productos
diseño (Fortaleza) (Amenaza) y diversificación concéntrica)

Comprar competidor en un país

Capacidad de planta Sindicatos ganan poder donde ya se está operando
+ =
insuficiente (Debilidad) (Amenaza) (Integración horizontal y
penetración en el mercado)

Tratado de libre Capacitación en mejoramiento

Poca motivación en el de procesos y mejoras salariales
+ comercio con EE.UU. = (Desarrollo de mercados/Calidad
personal (Debilidad)
(Oportunidad) Total)
La Matriz FODA para Campbell
Soup Company

F. David
 La Matriz P E Y E A

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para

determinar la apropiada postura estratégica de una organización o
de sus unidades de negocio

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los

dos determinantes mayores de la posición estratégica de una
organización, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la
Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posición estratégica de
la industria como un todo
 Matriz Posición Estratégica y
Evaluación Acción (PEYEA)
Fortaleza Alto
Financiera
(FF) 6
Factores relativos a la
organización 5

4
3
Conservador Agresivo
2

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de la
Competitiva Industria
(VC) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo

-5
-6

Estabilidad Bajo
del Entorno Factores relativos a la
(EE) industria
(Adaptado de Dickel, 1984)
 Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
Posición Estratégica y Evaluación de Acción
Total determinada por:
• Dos Dimensiones Internas
• Fortaleza Financiera (FF)
• Ventaja Competitiva (VC)

• Dos Dimensiones Externas

• Estabilidad del Entorno (EE)
• Fortaleza Industrial (FI)
 Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
• Marco de cuatro cuadrantes
• Determina estrategias apropiadas
• Agresiva
• Conservadora
• Defensiva
• Competitiva
 La Matriz PEYEA

• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI

• Asigne un ránking numérico de +1 (peor) a +6

(mejor) para FF e FI

• Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6

(peor) para EE y VC

• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

 La Matriz PEYEA

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz

• Sume los dos puntajes del eje X y grafique un

punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y
grafique un punto en Y. Grafique el punto XY

• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta

el nuevo punto de intersección
 La Matriz P E Y E A (FF)

La Fortaleza Financiera (FF) de una organización es importante

cuando existen condiciones económicas adversas, tales como una
rápida inflación o altos intereses

Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la

organización que la posea está en una excelente posición para
diversificarse hacia industrias más atractivas o para financiar
movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los
competidores más débiles
 La Matriz P E Y E A (FF)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida

Capital requerido versus

Capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil

Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido

Economías de escala y de experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________
 La Matriz P E Y E A (VC)

Una organización que goza de ventajas sobre sus competidores en

términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede,
usualmente, mantener un margen de rentabilidad más alto
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados
declinantes, donde la organización marginalmente rentable tiene
dificultades de sobrevivir
 La Matriz P E Y E A (VC)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participación de mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande

Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida del productos Avanzado

0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo del producto Variable

Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Rápida
Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta
Promedio -6 = ________
 La Matriz P E Y E A (FI)

En un mercado que crece, la Fortaleza, operativa y financiera, de la

Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del
mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho
para tal situación

Sin embargo, mientras el crecimiento del mercado disminuye, el

clima competitivo en una industria se deteriora, y una firma
encuentra necesario proteger su posición competitiva. Por lo tanto,
la Fortaleza de la Industria (FI) puede compensar la Ventaja
Competitiva de la organización (VC). Son ejes opuestos
 La Matriz P E Y E A (FI)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo

Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil

Productividad/utilización de la capacidad Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio
 La Matriz P E Y E A (EE)

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la

Fortaleza Financiera (FF) de una organización. De otro lado, si
una organización en un entorno turbulento no posee una
importante posición financiera su supervivencia será difícil.
Igualmente, son ejes opuestos
 La Matriz P E Y E A (EE)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos

Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Variabilidad de la demanda Grande

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de productos competitivos Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas

Rivalidad/presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________
 MATRIZ PEYEA
FF

Conservador Agresivo
La organización puede hacer algunas cosas mejor que La organización debe explotar su posición favorable
sus competidores y captura ciertos mercados
Diversificación concéntrica
Segmentación de los mercados
Diversificación conglomerada Construcción de instalaciones eficientes
Integración vertical
Diversificación global Reducción agresiva de costos
Statu quo Estrategias Control estricto de costos
Liderazgo en Costos
Estrategias Reducción de gastos en I&D, ventas y
Enfoque Grupos específicos de publicidad
compradores para línea de
productos por zonas
geográficas

VC FI
Defensivo Competitivo
La organización debe buscar la supervivencia y salir de La organización puede hacer las cosas mejor que sus
la situación crítica competidores
Fusión concéntrica
Reducción de costos Fusión conglomerada
Atrincheramiento Estrategias Reconversión
Estrategias Diferenciación Productos únicos en diseño, marca,
Desposeimiento
Defensivas Liquidación calidad y valor agregado
Fusión
Cosechar Productos

EE 38
 Posturas

Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias

competitivas genéricas, así ayudando al gerente definir el

empuje estratégico apropiado: liderazgo en costos,

diferenciación, enfoque o defensivamente

 Postura Agresiva

• Esta postura es típica en una industria atractiva con poca turbulencia del
entorno
• La organización goza de una clara ventaja competitiva, la cual la puede
proteger con su fortaleza financiera
• El factor crítico es la entrada de nuevos competidores
• Las organizaciones en esta situación deben tomar total ventaja de las
oportunidades, buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o
industrias relacionadas, aumentar su participación del mercado, y concentrar
recursos en los productos que marquen una clara ventaja competitiva
• Según Miles y Snow (2003) la postura agresiva corresponde a la estrategia de
los Exploradores/Buscadores, quiénes buscan nuevos segmentos
producto/mercado empleando métodos amplios de planeamiento, controles
descentralizados, y amplio análisis del entorno
• Exploradores (Prospectors) usualmente poseen recursos subutlizados
 Postura Competitiva

• Esta postura es típica en una industria atractiva

• La organización goza de una ventaja competitiva en un entorno
relativamente inestable
• El factor crítico es la fortaleza financiera
• Las organizaciones en esta situación deberían adquirir recursos financieros
para aumentar sus esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza de ventas,
ampliar o mejorar la línea de productos, invertir en productividad, reducir
costos, proteger la ventaja competitiva en mercados en declinación, e
intentar fusionarse con una compañía rica en caja
• Esta postura es generalmente una postura estratégica inestable y
frecuentemente conduce al fracaso. Es la estrategia de los Reactivos
(Reactors), quiénes saben que el entorno es inestable, pero la industria es
fuerte. Desafortunadamente no poseen ni fortaleza financiera ni ventajas
competitivas para prosperar ante la turbulencia del entorno
 Postura Conservadora

• Esta postura es típica de un mercado estable de crecimiento lento

• La organización debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera
• El factor crítico es el de competitividad de productos
• Las organizaciones en esta situación deberían reducir su línea de
productos, reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja,
proteger sus productos competitivos, desarrollar nuevos productos, y
ganar la entrada en mercados más atractivos
• Es la estrategia de los Analistas (Analyzers). Dotados fortaleza financiera,
pero carentes de ventajas competitivas o potencial de la industria,
deben seguir una estrategia con base en un cuidadoso análisis de las
oportunidades producto / mercado, y del desarrollo conservador de
ellos
 Postura Defensiva

• Esta postura es típica de una industria no atractiva en la cual la

organización carece de productos competitivos y fortaleza financiera
• El factor crítico es competitividad
• Las organizaciones en esta situación deberían preparar su retiro del
mercado, descontinuar productos marginalmente productivos, reducir
costos agresivamente, reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar
inversiones
• Es la estrategia de los Defensores (Defenders), quienes se enfocan en un
estrecho dominio producto / mercado. Esta estrategia está caracterizada
por concentración, control centralizado, y monitoreo limitado. Los
Defensores deben ser costo-eficientes y sus productos deben ser vacas
lecheras
Ejemplo 1 de Matriz PEYEA
Ejemplo 2 de Matriz PEYEA
Ejemplo 3 de Matriz PEYEA
Ejemplo 4 de Matriz PEYEA
Ejemplo 5 de Matriz PEYEA
Ejemplo 6 de Matriz PEYEA
Ejemplo 7 de Matriz PEYEA
Ejemplo 8 de Matriz PEYEA
 Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)
• Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas
multidivisionales
• Las divisiones autónomas (o unidades de negocio estratégicas)
constituyen el portafolio del negocio
• Las divisiones de las organizaciones pueden competir en
industrias diferentes requiriendo estrategias particulares para
cada industria
 Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)
• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones
• Enfoca la posición de la participación del mercado y
la tasa de crecimiento de la industria
• Facilita el manejo el portafolio del negocio a través de
la posición relativa de la participación del mercado y
la tasa de crecimiento de la industria
 Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)

• La posición de la participación relativa del

mercado está definida por la:

• Relación de la participación del mercado de la división en

una industria en particular con relación a la participación
del mercado del rival más grande en esa industria
 Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
Posición de la participación de mercado relativa en la industria
Generación de caja
Tasa de crecimiento de las ventas en la industria

Alta Media Baja

1.0 .50 0.0
Alta
+20 Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso de caja

Media
0
Vacas Lecheras Perros
III IV
Baja
-20
 Secuencia Exitosa del
Movimiento entre Cuadrantes
Posición de la participación de mercado relativa en la industria
Generación de caja
Tasa de crecimiento de las ventas en la industria

Alta Media Baja

1.0 .50 0.0
Alta
+20
Estrellas Signos de
Interrogación
II
Uso de caja

I
Media
0

Vacas Lecheras Perros

III IV
Baja
-20
Tomado del estudio de Henderson en 1970 (como lo citan Stern & Stalk, 1998)
 Secuencia Desastrosa del
Movimiento entre Cuadrantes
Posición de la participación de mercado relativa en la industria
Generación de caja
Alta Media Baja
asa de crecimiento de las ventas en la industria

1.0 .50 0.0

Alta
+20
Estrellas Signos de
Interrogación
II I
Uso de caja

Media
0

Vacas Lecheras Perros

Baja
III IV
-20
Tomado del estudio de Henderson en 1970 (como lo citan Stern & Stalk, 1998)
Ejemplo de una Matriz del BCG

Tomado de f.David
 Matriz BCG

Signos de Interrogación

• Baja participación relativa del mercado aunque

compite en una industria de alto crecimiento
• Las necesidades de efectivo son altas
• La generación de casos es baja
• La organización debe decidir si fortalecerse con
estrategias intensivas o desinvertir
 Matriz BCG

Estrellas

• Alta participación relativa del mercado y alta tasa de

crecimiento de la industria
• Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para
crecimiento y rentabilidad
• Requieren inversión substancial para mantener o consolidar
la posición dominante
• Son aplicables estrategias de integración, estrategias
intensivas y aventuras conjuntas
 Matriz BCG

Vacas Lecheras

• Alta participación relativa del mercado pero compiten en

una industria de bajo crecimiento
• Generan exceso de liquidez para sus necesidades
• Este exceso es recolectado para otros propósitos
• Deben ser administradas para mantener una posición
sólida el mayor tiempo posible
• Es conveniente aplicar estrategias de desarrollo de
producto y diversificación concéntrica
• Si se debilita la reducción o el desposeimiento son
estrategias aplicables
 Matriz BCG

Perros

• Baja participación relativa del mercado y

compite en un mercado de lento o de poco
crecimiento
• Su posición débil interna y externa provoca la
aplicación de estrategias de liquidación,
desinversión o reducción
 Matriz BCG

• Aplica igualmente para organizaciones

multiproductos

• Similar procedimiento
 La Matriz Interna Externa (IE)
TOTAL PONDERADO EFI
Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0

1 2
Alto
3.0 a 4.0 I II III
TOTAL PONDERADO EFE

3.0
3
Medio
IV V VI
2.0 a 2.99

2.0

Bajo VII VIII IX

1.0 a 1.99

1.0
Región Celdas Prescripción Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas
Integración
2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
3 VI, VIII y IX Cosechar o desinventir Defensivas

Atribuida a McKinsey & Company y General Electric

Regiones y Celdas en la Matriz
Interna Externa (IE)

1 2
Invertir Invertir Desarrollarse
intensivamente selectivamente y para mejorar
para crecer construir

3
Invertir Desarrollarse Cosechar o
selectivamente y selectivamente desinvertir
construir para mejorar

Desarrollarse
selectivamente y Desinvertir
Cosechar
construir con sus
fortalezas
 La Matriz Interna Externa (IE)

I, II, IV Crecer y Construir

• Estrategias intensivas y/o integración

III, V, VII Retener y Mantener

• Penetración en el mercado y desarrollo de
productos

VI, VIII, IX Cosechar o Desinvertir

• Estrategias defensivas
Ejemplo de una Matriz IE

Tomado de Fred David

 Matriz de la Gran Estrategia (GE)

• Es una herramienta popular para formular

estrategias alternativas
• Basada en dos dimensiones evaluativas

• Posición competitiva
• Crecimiento del mercado
 Matriz de la Gran Estrategia (GE)
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II
• Desarrollo de mercados
• Penetración en el mercado
• Desarrollo de productos
• Integración horizontal
• Desposeimiento
• Liquidación
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL Cuadrante III
• Atrincheramiento
• Diversificación concéntrica
• Diversificación horizontal
• Diversificación conglomerada
• Desposeimiento
• Liquidación
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante I
• Desarrollo de mercados
• Penetración en el mercado
• Desarrollo de productos
• Integración vertical hacia adelante
• Integración vertical hacia atrás
• Integración horizontal
• Diversificación concéntrica
POSICIÓN
COMPETITIVA
Cuadrante IV
FUERTE
• Diversificación concéntrica
• Diversificación horizontal
• Diversificación conglomerada
• Aventura conjunta
Adaptado de Christensen, Berg y
Salter
69
 Posición Estratégica de las
Organizaciones por su Ubicación en la
Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Cuadrante I
• Excelente posición estratégica para las organizaciones
• Las estrategias apropiadas para estas organizaciones son las de concentración
en los mercados (penetración en el mercado, desarrollo de mercados) y en los
productos (desarrollo de productos)
• No es aconsejable que las organizaciones en este cuadrante cambien
notablemente sus ventajas competitivas
• Cuando una organización del cuadrante I tiene exceso de recursos las
estrategias de integración vertical hacia delante y hacia atrás, u horizontal
pueden ser efectivas
• Cuando una organización del cuadrante I está muy comprometida a un solo
producto, la diversificación concéntrica puede reducir el riesgo asociado con
una línea de productos estrecha
• Las organizaciones del cuadrante I pueden asumir riesgos agresivamente
cuando sea necesario (tomar ventaja de las oportunidades en varias áreas)
 Posición Estratégica de las
Organizaciones por su Ubicación en la
Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante II
• Las organizaciones en este cuadrante requieren evaluar seriamente su
aproximación presente al mercado
• A pesar que su industria está creciendo, no tienen capacidad para competir
efectivamente, deben determinar porqué su aproximación no es efectiva, y
cómo cambiar para mejorar su competitividad
• El crecimiento rápido del mercado exige que las organizaciones consideren
como primera opción estrategias intensivas (y no de integración o
diversificación), sin embargo si a las organizaciones les falta competencias
distintivas o ventajas competitivas, la alternativa deseable suele ser la
integración horizontal. Como último recurso podría considerarse la
desinversión o liquidación. La desinversión puede generar fondos para
adquirir otros negocios o para comprar acciones
 Posición Estratégica de las
Organizaciones por su Ubicación en la
Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante III
• Las organizaciones en este cuadrante compiten en un mercado de
lento crecimiento y tienen una posición competitiva débil
• Deben hacer cambios drásticos rápidamente para evitar una mayor
caída y posible liquidación
• Deben seguir estrategias de reducción de activos y costos
(atrincheramiento) como primera opción
• La alternativa es reubicar recursos de los negocios actuales en otras
áreas
• Si todo lo demás falla, las opciones finales son la desinversión o la
liquidación
 Posición Estratégica de las
Organizaciones por su Ubicación en la
Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante IV

• Posición competitiva fuerte pero crecimiento lento del mercado

• Las organizaciones tienen la fortaleza para iniciar programas de
diversificación hacia áreas de crecimiento más prometedor
• Altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento
interno limitado. Seguir con éxito estrategias de diversificación
concéntrica, conglomerada, u horizontal. También aventuras
conjuntas
 Estrategias

Las estrategias finalmente retenidas deben

ser explícitamente detalladas (específicas)
detalladas y no deben ser las genéricas
alternativas
 Matriz de Decisión Estratégica

Matriz
Estrategias Estrategias
alternativas específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total
1 X 1
2 X X X 3
3 X X X X 4

4 X X 2

5 X X X 3
6 X 1

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega
Ej. Se pueden retener estrategias con una o dos veces si su importancia lo amerita
 Matriz Cuantitativa del
Planeamiento Estratégico (MCPE)

• Técnica analítica diseñada para determinar el

atractivo relativo de las estrategias alternativas
factibles
• Usa como ingreso (insumos) de las etapas 1 y 2
 Matriz Cuantitativa del
Planeamiento Estratégico (MCPE)

• Herramienta para la evaluación objetiva de las

estrategias específicas escogidas
• Basado en la identificación de factores internos y
externos de crucial importancia
• Requiere de un buen juicio intuitivo
 Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación
OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-

FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-

Puntaje Atractividad 2.00

4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
 Matriz CPE

1. Liste las oportunidades y amenazas externas de la

empresa; liste las principales fortalezas y debilidades
internas de la empresa (Matrices EFE y EFI)

2. Asigne los pesos a cada factor externo e interno de

importancia crítica
• La suma de los pesos es 2.00
 Matriz CPE

3. Examine las matrices de la etapa 2(emparejamiento) e

identifique las estrategias específicas que la organización
consideraría implementar

4. Determine los Puntajes de Atractividad (PA)

 Matriz CPE

• Puntajes de Atractividad (PA)

1 = No atractiva (no aceptable)

2 = Algo atractiva (algo aceptable)
3 = Razonablemente atractiva (aceptable)
4 = Altamente atractiva (muy aceptable)
 Matriz CPE

5. Compute el total de los Puntajes de la Atractividad

(producto)
6. Compute la suma total de los Puntajes de la Atractividad

• Desarrolle un orden de valores obtenidos por

cada estrategia
 Matriz CPE
Positivos:
• Conjunto de estrategias que son examinadas
simultáneamente o secuencialmente
• Requiere la integración de factores externos e internos
pertinentes en el procedimiento de decisión

Limitaciones:
• Requiere juicios intuitivos y supuestos elaborados
• Será tan buena como lo sea el análisis la información
 Criterios de Evaluación de
Alternativas Estratégicas
Consistencia
La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente
inconsistentes

Consonancia
La estrategia debe representar una respuesta adaptada al entorno
externo y a los cambios críticos que en este ocurran

Ventaja
La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las
ventajas competitivas en áreas selectas de actividad

Factibilidad
La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos Tomado
disponibles ni crear subproblemas sin solución de R.
Rumelt
 Matriz Rumelt (MR)
Prueba de las Estrategias
Estrategias Pruebas
específicas Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
1 Si Si Si No No

2 Si Si Si Si Si

3 Si Si Si Si Si

4 Si No No Si No

5 Si Si Si Si Si

6 Si Si No Si No

R. Rumelt
 Matriz de Ética
1. Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
2. Impacto en el derecho a la propiedad
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
4. Impacto en el derecho a la privacidad
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
7. Impacto en el derecho al debido proceso
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________

8. Impacto en la distribución
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________
9. Equidad en la administración
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________
10. Normas de compensación
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ____________________

11. Fines y resultados estratégicos

Excelentes _________________ Neutro _________________ Perjudicial__________________
12. Medios estratégicos empleados
Excelentes____________ Neutro _________________ Perjudicial __________________
 Matriz de Estrategias versus
Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)

Visión
Intereses organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
1
2
3

Estrategias específicas

1 x x x

2 x x x

3 x x x

4 x x x

5 x x x
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de
los Competidores y Sustitutos (MEPCS)

Posibilidades
competitivas
Posibilidades Posibilidades Posibilidades Posibilidades Posibilidades Posibilidades
Estrategias
Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Sustituto 1 Entrante 1 Aliado/Socio 1
retenidas

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5
 Ideas para Crear Ventajas
Competitivas
• Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del
entorno, adaptándose a las oportunidades que éste nos brinda y no
enfrentarlo tratando de cambiarlo

• Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos,

mermas y desbalances

• Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos

líderes mundiales

• Adecuar la organización a formas modernas de administración, mejorando

y/o rediseñando los procesos, para ser más productivos y, por
consiguiente, más competitivos (calidad total y reingeniería)
 Ideas para Crear Ventajas
Competitivas
• Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan más
eficientemente aquello a lo que se dedican y que no es nuestra razón de ser
(outsourcing)
• Desarrollar Alianzas Estratégicas y aventuras conjuntas
• Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar en
entornos cambiantes
• Usar las tecnologías de información de manera creativa y productiva
• Priorizar las operaciones productivas en la actividad de las organizaciones
• Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensar lo impensable por otros
• Destruir paradigmas obsoletos, pensar en la nueva economía
 Ideas para Crear Ventajas
Competitivas
• Capacitación adecuada y pertinente con los objetivos empresariales
• Producir y vender, todo lo demás es colateral
• Gerenciar en base a procesos y no a funciones
• Administrar por resultados y no por funciones
• Medir y comparar la productividad de los procesos con los de los líderes mundiales
(benchmarking)
• No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior
• No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Hay mucho por hacer en
ella, lo que es controlable
• No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas, y estrategias
modernas de la administración, que sólo necesitan la decisión y el propósito de
aplicarlas para el cambio
• El cambio es lo único constante en esta arena global