Ficha sobre el libro de Russell L. Ackoff y otros.

Guillermo Toranzos Torino.

PLANEAMIENTO

DECISIÓN: Seleccionar un curso de acción entre varias alternativas

Es el primer paso del proceso administrativo. Planear consiste en definir objetivos y elegir
los medios para alcanzarlos. Planear es una actitud de establecer un puente entre el
punto en el cual la organización se encuentra hoy y aquél al cual se quiere arribar,
mediante la elección de los medios para tal fin.

Una noción simple sobre el significado del planeamiento es él referirlo a “decisiones que
afectan un tiempo futuro”, pero este concepto puede confundir la naturaleza del
planeamiento con la teoría de las decisiones.

En tal sentido, es necesario tener presente la diferencia entre decisiones de rutina y

decisiones de excepción u orientación.

Las decisiones de rutina o programadas, son el producto de un planeamiento previo,

obedecen a parámetros y normas: se encuentran estandarizados. La naturaleza de estas
decisiones es básicamente repetitiva y por su número constituyen la fuente más común
de comunicaciones formales en los niveles inferiores e intermedios de las organizaciones.

Las decisiones de excepción u orientación que son no programadas, obedecen a

aspectos estructurales ó situaciones nuevas (no presentadas anteriormente ó
simplemente no previstas o no normalizadas), son las que dan origen a la actividad de
planeamiento.

En cuanto a la naturaleza de la planeación, debe destacarse lo siguiente:

1) la planeación es una toma de decisiones anticipada, por cuanto hace referencia a un

tiempo futuro en el cual debemos lograr un cierto estado de cosas.

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2) la planeación implica un conjunto de decisiones interdependientes ò sea un sistema
de decisiones. Por lo tanto el método del análisis no sirve para resolver los
problemas que se presentan. Los conjuntos de decisiones que se requiere en la
planeación al ser demasiado grandes se dividen en etapas, de ahí que la planeación
también se divide en etapas. Además debe tenerse en cuenta que el conjunto de
decisiones no debe dividirse en subconjuntos independientes. Las decisiones que se han
hecho primero en el proceso de planear, deben tenerse en consideración cuando se
tomen decisiones posteriores en el mismo proceso, y las decisiones anteriores deben
revisarse a la luz de las que se adopten posteriormente.

Por lo tanto, la planeación no es un acto sino un proceso, el cual no tiene una

conclusión ni punto final.

3) La planeación se realiza para lograr estados futuros deseados que de otra forma no se
lograrían.

Por lo tanto, la planeación es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de

cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie la acción,
en una situación en la que se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es
probable que ocurra el estado futuro que se desea, y que, si se adopta la acción
apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable.

Las partes de la planeación se pueden identificar de la siguiente manera:

1. Fines: especificar metas, objetivos e ideales.

2. Medios: elegir, estrategias, políticas, programas, procedimiento y prácticas con las que
habrá de alcanzarse los objetivos.

MEDIOS

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ESTRATEGIA: ES EL DESPLIEGUE AMPLIO DE LOS RECURSOS DE LA
ORGANIZACION PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.

POLITICAS: SON PRINCIPIOS O REGLAS DE ACCION PARA EL CUMPLIMIENTO DE

LAS METAS DE LA ORGANIZACION. ORIENTAN EL PENSAMIENTO DE LOS
GERENTES.

LA ESTRATEGIA Y LAS POLITICAS DAN DIRECCIÓN A LOS PLANES, SON LA BASE

Y ESTRUCTURA DE ESTOS Y AFECTAN A TODA LA ORGANIZACIÓN. PERO NO
ASEGURAN QUE LA EMPRESA LLEGUE DONDE QUIERE IR. NECESITA DE PLANES
DE APOYO QUE ABARQUEN LOS ASPECTOS BASICOS OPERACIONALES, TAL ES
EL CASO DEL PLAN TACTICO.
CUANDO MÁS RAPIDO SE IMPLEMENTEN E INSTRUMENTEN MÁS CONSISTENTE
SERA LA ESTRUCTURA DE PLANES DE EMPRESA

PROGRAMAS: SON CONJUNTOS ORDENADOS DE ACCIONES

INTERRELACIONADAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS, EN UN TIEMPO
DETERMINADO Y TENIENDO EN CUENTA RECURSOS ESCASOS. ESTAN
DETERMINADOS POR LOS OBJETIVOS, LA ESTRATEGIA Y LAS POLITICAS.
CUANDO SE EXPRESAN EN TERMINOS NUMERICOS CONFORMAN EL MODELO
PRESUPUESTARIO Y PERMITEN MEDIR EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS EN
TERMINOS DE EFECTIVIDAD Y DE EFICIENCIA.

PROCEDIMIENTOS: ES EL CONJUNTO DE PASOS O ACCIONES QUE SE REALIZAN

PARA EFECTUAR UNA TAREA ESPECIFICA O UNA META. MUCHAS TAREAS
CONFORMAN UN PROGRAMA

NORMAS: SON LOS CRITERIOS QUE SE ESCOGEN PARA EVALUAR

RESULTADOS Y LA EJECUCION DE LAS OPERACIONES. FORMAN PARTE
FUNDAMENTAL DEL PROCESO DE CONTROL.
PUEDEN SER CANTIDAD, TIEMPO Y CALIDAD.

3. Recursos: determinar los tipos y cantidades de los recursos que se necesitan; definir
como se habrán de adquirir ò generar, y como habrán de asignarse a las actividades.

3
Estamos haciendo referencia a dinero, materiales, equipos, instalaciones, abastecimiento
y servicios.

4. Realización: diseñar procedimientos para tomar decisiones y efectuar su organización

para que el plan se pueda realizar. Ello implica: tareas físicas y mentales que se
realizarán; cuales serán las funciones y responsabilidades que se asignaran;
proporcionar a los trabajadores información y recursos para que puedan realizar sus
trabajos eficazmente, medidas de rendimiento compatibles con los objetivos y metas de
la organización, y motivación del personal.

5. Control: diseñar un procedimiento para prever ò detectar los errores ò fallas del
plan, así como para prevenirlos ò corregirlos sobre una base de continuidad.

FACTORES QUE LIMITAN EL PLANEMIENTO.

Existen limitaciones en el uso del planeamiento que William H. Newman en su libro

denominado “Programación, Organización y control” las identifica en 4 principales:

1) Falta de seguridad para prever.

El conocimiento del ambiente y su dinámica, en que actuó la organización implica la

dificultad de visualizar las alternativas a nuestro alcance y los resultados de estas. Por lo
tanto, cuanto mayor es el horizonte de planeamiento es más difícil la tarea de definir
alternativas y consecuencias con exactitud. Para estos casos se han desarrollado
técnicas de pronóstico que permiten mejorar el conocimiento de variables económicas,
políticas y sociales que conforman el entorno.

2) Ausencia de situaciones repetitivas.

Las relaciones entre la organización y el contexto producen ciertos grados de cambios en

las empresas que varía según el ramo y dentro de cada ramo de una empresa a otra.
Dentro de cada empresa en el ámbito directivo se enfrenta, constantemente, con nuevos
problemas que requieren un tratamiento especial, mientras que en los niveles operativos
es favorable para que las situaciones sean de carácter repetitivo y están previstos dentro
de programas y procedimientos más o menos estables.

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3) Tendencia a la inflexibilidad.

Es el fenómeno de resistencia al cambio. Una vez que una organización ha fijado la

atención y el comportamiento en una dirección concreta, existe una tendencia a persistir
en esa dirección durante un período considerable de tiempo. Los programas y
procedimientos establecidos dentro de la empresa se convierten en hábito y tradición
muy difícil de modificar, lo cual es uno de los signos más típicos de la burocracia. Por
otra parte, todo planeamiento implica inversiones de capital en activos fijos, materiales,
en persona, en publicidad, etc. que si no se puede recuperar al variar el curso de acción,
constituye un obstáculo al cambio.

4) Tiempo y costo.

El planeamiento requiere de acumulación de datos, evaluación de alternativas, desarrollo

de programas y otras actividades que implican costos. Mayor será el costo cuanto más
detallado y extenso en el tiempo sea el planeamiento. La solución parece fácil ya que no
deberíamos gastar más en el planeamiento que el valor en el beneficio esperado de su
aplicación. Pero costo y beneficio son difíciles de medir.

HORIZONTE DEL PLANEAMIENTO.

Es el lapso durante el cual puede pronosticarse con cierta seguridad. A mayor

incertidumbre sobre el futuro y viabilidad de las previsiones menor será el plazo en se
formularán los planes.

ALCANCE TEMPORAL DEL PLANEAMIENTO.

El planeamiento se clasifica sobre la base del alcance temporal en:

Largo plazo
Mediano plazo

Corto plazo

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Esta clasificación sin otras aclaraciones resulta vaga y pobre de contenido. Uno de los
elementos que nos permite precisar el alcance es el comportamiento de los recursos y las
limitaciones del sistema durante el período de análisis. Por lo tanto largo, mediano, y
corto plazo dependerá de la empresa que realiza el planeamiento y del tipo de actividad.

Los períodos de planeamiento deben estar totalmente integrados para lograr una
mayor eficiencia en la planificación y economía en la operación.

NIVELES DEL PLANEAMIENTO

De acuerdo al nivel decisorio en el cual se realiza el planeamiento, el alcance temporal

y amplitud del mismo debe pensarse en una jerarquía de planes dentro de la
organización que están integradas en el sentido de una cadena de medios y fines.

Se pueden distinguir tres niveles de planeamiento:

Estratégico

Táctico

Operativo

El nivel estratégico del planeamiento: Significa que lo realiza la alta gerencia, su alcance
temporal es el largo plazo y comprende a toda la organización. El resultado es un
plan estratégico que significa la determinación de planes de acción para que la
organización alcance los objetivos deseados, teniendo en cuenta los recursos que se
tienen, las condiciones ambientales, las características del mercado y la acción de la
competencia.
La planificación estratégica es el proceso de decidir cuáles son los recursos que se
han de emplear para alcanzar los objetivos de la organización, y las estrategias,
programas, políticas, procedimientos y normas que regirán la adquisición, el uso y
la disposición de los recursos. El estratégico abarca a toda la organización.

El nivel táctico: Es generalmente responsabilidad de la gerencia media, su plazo abarca

períodos más cortos, algunos consideran no más de 12 meses y lo clasifican en cuanto

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a su alcance temporal en el mediano plazo. Consiste en la definición de los programas
requeridos en distintas áreas de la organización para implementar la estrategia general y
las estrategias específicas. Los programas definidos y expresados en términos
económicos y financieros integran el presupuesto.
La planificación táctica comprende a áreas de la empresa.

El nivel operativo: Es responsabilidad de la baja gerencia o los supervisores. Consiste en

establecer los procedimientos más convenientes para implementar un programa.
Consiste en planificar por hora, por día o por semana. El nivel operativo comprende a las
funciones de la empresa.

UNA TIPOLOGÍA DE PLANEACIÓN

En cuanto a tipología de la planeación, cabe destacar que existen orientaciones básicas

al respecto. Estos son:

Reactivista: orientada al pasado.

Inactivista: orientada al presente.

Preactivista: orientada al futuro.

Interactivista: orientada al pasado, presente y futuro.

Estas cuatro orientaciones básicas de lo planeado, rara vez aparecen en forma pura. En
la mayoría de las planeaciones hay mezclas, pero se observa el predominio de una de
ellas. Las orientaciones deben ser consideradas como métodos de planes y formas de
administrar. Se pueden presenta en áreas de una empresa. No son tipos psicológicos
o sociales.

El Reactivismo:

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La orientación de los planeadores es hacia el pasado, tienen resistencia a los cambios
y particularmente a la tecnología. Como administradores se basan en la experiencia
histórica, asocian el conocimiento, la comprensión y la sabiduría con la edad, por cuanto
piensan que la experiencia es el mejor maestro. Piensan que sus organizaciones son
máquina y las manejan automáticamente.
Aún cuando las organizaciones reactivistas tienen una administración piramidal, se
planean de abajo hacia arriba. La planeación reactiva se inicia con ejecutivo principal
quién ordena a los altos ejecutivos que con 12 meses de anticipación quiere un plan para
la empresa. Los ejecutivos instruyen a sus asistentes para que se elaboren los planes
parciales con 11 meses de anticipación para tener tiempo de integrarlos.
Los gerentes de segundo nivel hacen lo mismo con sus subordinados, dándoles 10
meses. Así se continúa hasta llegar a los niveles más bajos de la organización, quienes
casi no tienen tiempo para preparar un plan.
El comienzo de la planeación en los niveles inferiores, se inicia por listas las deficiencias
de sus áreas y diseñan proyectos para solucionarlas.
Estiman costos y beneficio de cada uno de los proyectos preparados y establecen
prioridades. Seleccionan los proyectos pensando que van a tener más recursos que los
que actualmente tienen. Los proyectos son enviados nivel superior, quienes los ajustan,
añadiendo consideraciones de última hora y lo pasan a nivel inmediato superior.
El proceso continúa hasta llegar a la punta de la pirámide en donde se realiza la
selección final.

La planeación reactivista trata a los problemas separadamente y no en forma

sistemática, por lo cual pasa por alto propiedades esenciales del todo y muchas de
las propiedades importantes de las partes. Se basa en la creencia de que si uno se
deshace de lo que no quiere, se obtiene lo que se quiere.

La planeación en las organizaciones reactivistas, se torna como una prerrogativa de la

administración. Rara vez se asesoran con profesionales de planeación. Realizan
planeamiento táctico y son autocráticos en la determinación de los fines y de los
medios

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No debe sorprender que los productos y servicios de las empresas reactivistas,
resulten desplazadas de mercado en virtud de que el desarrollo tecnológico se
encuentra en mano de otras empresas.

La orientación reactivista tiene 3 atractivos principales:

1) sentido y respeto por la historia de la que se pueden sacar experiencias.

2) produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos.

3) preserva tradiciones y ello hacen que se sientan más seguros los que la
poseen.

El Inactivismo:

Los inactivistas están conformes con las cosas como están, si bien no vuelven al pasado,
no les agrada cómo evolucionan las cosas. Solamente reaccionan cuando están en crisis
o sea que corre riesgo su supervivencia o su estabilidad amenazada. Aún en crisis
hacen lo menos posible para restablecer el equilibrio. No buscan las causas de sus
amenazas, sino que procuran deshacerse de las amenazas. No buscan eliminar el
mal que produce la enfermedad sino tratan de eliminar el malestar que produce. Creen
que las organizaciones se curan por sí mismas si se las deja solas.

Los inactivitas son activos ya que invierten mucho tiempo para que no ocurran
cosas, cuando algún miembro de la organización propone cambios, los inactivitas los
mantienen ocupados, por lo tanto consideran a la burocracia y los papeles como muy
aliados.

Los inactivitas se dejan llevar por los acontecimientos. Por lo tanto seleccionan a su
gente por el dominio de los hechos actuales. Las conexiones son más importantes
que la competencia.

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El instrumento más eficiente de los inactivitas es el comité. Cuando se presentan
recomendaciones se mandan a un comité para que los estudie hasta que el tiempo
transcurrido hace el trabajo que se presentó no tenga sentido.

Cuando las recomendaciones del comité son presentadas a tiempo son aceptadas pero
no se le asignan los suficientes recursos así su fracaso queda asegurado.

Las organizaciones inactivitas aprecian más las maneras que la eficiencia, la conformidad
que la creatividad. La deslealtad es un pecado capital. Las organizaciones inactivitas
suelen transformarse en instituciones de medios autocráticos con fines
democráticos.

Se consideran servidores de sus participantes ó accionistas y clientes y suponen que

saben mejor que ellos como desempeñarse eficazmente.

La empresa subsidiada es la organización que mejor puede sobrevivir bajo una

administración inactivita.

Las empresas inactivitas se desempeñan bien cuando las condiciones le son favorables.
Como nos le interesa el cambio hacen planeamiento operativo

Debido a la cautela que tienen estas organizaciones, rara vez cometen errores de
proporciones catastróficas y cuando mueren lo hacen lentamente.

El Preactivismo.

Es el estilo dominante de la administración de los años 80 en los Estados Unidos. Creen

que el futuro será mejor que el presente y el pasado. Por lo tanto, buscan acelerar el
cambio para aprovechar las oportunidades.

Piensan al igual que los reactivitas que la tecnología es la principal causa del cambio,
pero a diferencia de estos ven con buenos ojos la tecnología.

Para los preactivistas los reactivitas son unos románticos y unos humanistas utópicos,
que se resisten a lo inevitable y están fuera de la realidad.

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Los preactivistas se sienten cautivados por las técnicas como la programación
lineal, la planeación, la elaboración de presupuesto por programas, los análisis de
riesgo y los estudios de costo-eficiencia.

Los preactivistas creen que el desarrollo tecnológico hará el futuro por lo tanto
prestan poco importancia a la experiencia.

Este tipo de empresas cree en la administración por objetivos, por lo que tiende a
ser liberal, con los medios, descentralizada e informal. La empresa preactiva evalúa
más la inventiva que la conformidad, le agrada probar cosas nuevas. Su principal objetivo
es el crecimiento, es hacerse más grande y producir más productos que cualquier otra:
ser la número uno. Aprovechar la marea para llegar primeros.

La planeación en una organización preactiva consiste en predecir el futuro y

prepararse para él. La preparación consiste en evitar ó minimizar las amenazas y
de ser posible explotar las oportunidades futuras. Realizan plan estratégico.

A los preactivistas los preocupa más perder una oportunidad que cometer un error.

De las dos partes del planeamiento, predicción y preparación, los preactivistas

consideran que lo más importante es predecir con precisión, que prepararse para el
futuro. Realizan planes de contingencia

La planeación preactivistas a diferencia que la reactivista, se hace de arriba para

abajo. Primero un consejo profesional de planeación realiza una predicción de las
condiciones del medio ambiente. Luego los altos ejecutivos preparan una lista de
objetivos de la corporación y formulan una estrategia para toda la organización.
Después pasan los lineamientos al siguiente nivel donde los objetivos de este se integran
en programas para el desarrollo futuro. Luego estos programas son pasados al nivel
inferior y el proceso se repite.

El Interactivismo.

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Esta forma de planear es considerada por Russel Ackoff como la más conveniente para
el mundo cambiante.
Los interactivistas (a veces denominados proactivistas), no desean retomar a un estado
previo, prolongar la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro. Los interactivistas,
niegan que el futuro esté fuera de control en gran parte, porque lo único que se
puede controlar es el futuro propio. Ellos creen que el futuro puede estar
influenciado por lo que uno hace y los demás hacen, del mismo modo que
acciones pretéritas modificaron el curso del presente. Tratan de controlar la marea.

No ven como los reactivistas a la tecnología y el cambio como males, pero tampoco los
consideran siempre buenas como los preactivistas. La tecnología depende de la forma en
que se la utilice, su buen o mal manejo depende de consideraciones científicas y
humanísticas.

Los inactivistas desean desempeñarse medianamente bien: satisfacen; los preactivitas

desean desempeñarse lo mejor posible: optimizan; y los interactivistas quieren
desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente:
idealizan.

Consideran el aprendizaje y la adaptación como requerimientos claves debido al ritmo

creciente que está cambiando la sociedad.

Mientras que los inactivistas tratan de evitar que ocurran cosas y los preactivistas
que no se omitan. Los interactivistas tratan evitar plantearse problemas
inexistentes.

Los interactivistas frente a los nuevos problemas que se presentan, piensan que
parte se puede solucionar a través del conocimiento y la otra parte, donde la
experiencia nos es suficiente, se recurre a las artes y a las humanidades.

Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas
radica en que uno no está cabalmente consciente de que cosa es la que realmente se
quiere.

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La planeación interactiva recoge características de los seres humanos en cuanto a
perseguir fines.

La gente tiene tres tipos de fines:

1) las metas: son fines que podemos esperar alcanzar dentro del período cubierto por la
planeación.

2) los objetivos: son fines que no esperamos alcanzar en el periodo planeado, pero sí en
una fecha posterior.

3) los ideales: son los fines que creemos inalcanzables, pero pensamos que es posible
avanzar durante y después del período en que se planea.

De acuerdo a este tipo de fines la planeación puede ser:

Operacional

Táctica

Estratégica

Normativa

Planeación operacional: consiste en seleccionar medios para alcanzar metas

establecidas ó impuestos por una autoridad superior o aceptada por convenio. Es de
corto plazo y abarca pequeños subsistemas de la organización, tratándolos como
subsistemas independientes.
Los inactivistas prefieren la planeación operacional aún cuando son enemigos de todo
tipo de planeación.

Planeación táctica: seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados,

establecidos o impuestos por una autoridad superior o aceptada por convenio.
Los reactivistas son los que prefieren la planeación táctica que es de mediano plazo.
Enfoca la interacción de la empresa como un todo.

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Planeación estratégica: consiste en seleccionar medios, metas y objetivos para
aproximarnos a los ideales que son dados ó impuestos por una autoridad superior o
aceptada por convenio. Los preactivistas son los más afectos a la planeación estratégica
y su visión abarca un período más amplio que el que cubre la planeación. Engloba las
relaciones internas de la empresa como un todo con el medio ambiente transaccional,
que es aquel con el cual interactúa y tiene cierta influencia.

Planeación normativa: requiere la selección de medios, metas, objetivos e ideales. Este

tipo de planeación cubre un período indefinido. No tiene horizonte fijo. Los interactivos
realizan este tipo de planeación denominada normativa, en donde los ideales ocupan un
lugar clave. Comprende las relaciones internas y externas de la empresa y con el
ambiente contextual, sobre el cual no tiene influencia directa, pero recibe su influencia.

En el planeamiento interactivo se postulan tres principios rectores del planeamiento

interactivo:

1) el principio participativo

2) el principio de continuidad

3) el principio holístico

El principio participativo: se sostiene que en el planeamiento el proceso es lo más

importante y no el plan. Por lo tanto, en el planeamiento interactivo el beneficio deriva
en llevarlo a cabo, y a través de la participación de todos los miembros de la organización
en el planeamiento se produce el desarrollo de estos. La participación los capacita
para tener una mejor comprensión de la organización.
En el planeamiento interactivo planea el ejecutivo. No depende del planeador interno
o externo. Parte del concepto que nadie mejor que uno para planear su vida. El
planeador profesional facilita y alienta la planeación de los ejecutivos brindando
motivación, información, comprensión, conocimiento, prudencia e imaginación.

El principio de continuidad: en un mundo altamente dinámico, el planeamiento debe

serlo también. El ajuste del plan debe hacerse sin ataduras y cuando convenga.

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Dado que el planeamiento encauza y coordina la actividad de las organizaciones,
los cambios con mayor frecuencia de la necesaria, salen perturbando la acción
conjunta de distintos sectores de la organización.
Debe tenerse en cuenta los efectos en la implementación como también los
supuestos o expectativas. También debe considerarse el cambio en la valuación de
los destinos de la organización.

El principio holístico: se opone a la planeación secuencial.

Tiene dos partes:

1) el principio de coordinación que dice que los planes correspondientes a los distintos
sectores de un mismo nivel de la organización deben efectuarse en forma simultánea e
interdependiente.
2) el principio de integración prescribe que tal interdependencia, debe hacerse
coextensiva al planeamiento en los distintos niveles de la organización.

FASES DE LA PLANEACION INTERACTIVISTA O PROACTIVISTAS

1) LA FORMULACION DE PROBLEMÁTICA.

La formulación de la problemática consiste saber cuál será el futuro de la empresa

sino cambia su conducta y el medio ambiente no modifica su dirección en forma
significativa. El análisis del tema requiere de tres tipos de estudios:

1.1Analisis de los sistemas.

Es una descripción detallada de cómo se encuentra la empresa y cómo influye en su

medio ambiente y es influenciado por este. En tal sentido se debe tener en cuenta:

Naturaleza de la empresa.
Qué tipo de empresa, características estructurales de sus productos, características de
los procesos, características funcionales de sus productos y mercados en los que presta
servicios.

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Desempeño pasado y presente de la empresa.
En cuanto a ventas, participación en el mercado, ganancias y rendimiento de las
inversiones. Esto se debe hacer en general y por cada producto.

Ambiente de la empresa.
Cuáles son las normas que afectan a la empresa, por ejemplo medio ambiente,
impuestos, etc.; cuales son los grupos de intereses que pueden afectar a la empresa,
como anti-consumistas de un producto, ecologistas, etc.; cuales son nuestro
competidores y su participación; cuales son nuestros proveedores; cuales son mis
clientes (caso de las 5 fuerzas de Porter)

Estructura de la empresa.
Describir la forma en que trabaja la organización y se supone que trabaja. También hay
que tener en cuenta la estructura informal.

Estilo administrativo.
La organización es autocrática en los fines y los medios; como es la comunicación:
ascendente, descendente u horizontal.

Políticas.
Qué tipo de políticas explícitas o implícitas tiene la empresa o le son impuestas. Ejemplo:
paga un 20% más que la competencia, es líder en precios, en innovación deber seguir
más que encabezar.

Políticas y prácticas en cuanto al personal.

Comprende lo relativo a contratación, nuevos nombramientos, compensaciones,
ascensos, renuncias, pensiones, beneficios en incentivos.

Operaciones
Diagramas de flujos de información, flujo de dinero hacia y dentro de la organización,
diagrama de flujos legales.

1.2 Análisis de obstáculos

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Identificar los obstáculos que tiene la organización en el ámbito interno y externo. En tal
sentido se debe destacar que la obstrucción que tiene la empresa en cuanto al
crecimiento se encuentra, fundamentalmente en el medio ambiente, mientras que las
obstrucciones al desarrollo se encuentran dentro de ella es auto impuestas
inconscientemente. Para mostrar las obstrucciones internas se suele enumerar las
debilidades de la organización, pero muchas veces son superficiales ya que son
debilidades de las que estamos consientes o sea de los defectos que estamos dispuestos
a reconocer.

Las obstrucciones internas son de dos tipos: discrepancias y conflictos.

Las discrepancias es la diferencia entre lo que la organización es y lo que cree que es.
Hay 5 tipos de discrepancias que son respecto a los fines de la organización; a los
medios para alcanzarlos; a los recursos disponibles; a la forma en que se
organizan, se administran y se llevan a cabo; a los participantes externos y otros
aspectos del medio ambiente( ejemplo: mal análisis del mercado).

En cuanto a los obstáculos externos están relacionados con las políticas de

gobierno, accionistas, proveedores, clientes, sindicatos y comunidades.

Los conflictos internos son de diferente tipo: conflicto entre individuos ( problemas de
personalidad, objetivos, etc.); conflictos entre los individuos y la organización (baja
moral del personal, huelgas, faltas, accidentes); conflicto dentro de las unidades
(derivan de la arbitrariedad del superior y de definir objetivos contradictorios); conflicto
de las unidades al mismo nivel (minimizar costos de producción y aumentar las
ventas); conflicto entre unidades de diferente nivel (los procedimientos de información,
contabilidad e información pueden ser efectivos para un nivel pero obstaculizan a otros
niveles más bajos; y conflictos dentro de la organización total.

1.3 Proyecciones de referencia.

Consiste en extrapolar el desempeño de la organización desde el pasado más reciente,

sin suponer cambios en el sistema y su ambiente. Esto no es un pronóstico del futuro,
sino que son proyecciones que revelan necesidades futuras que no se pueden obtener

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sin cambios. Los aspectos de desempeño (ciclo de vida de un producto), las supuestas
criticas que hay sobre la organización y su ambiente.
Existen dos principios derivados de la experiencia en la planeación de referencia: 1)
obtención de suposiciones críticas sobre las cuales se basan las expectativas de la
empresa; 2) provisión y consumo de productos críticos.
El escenario de referencia, teniendo en cuenta el análisis de los sistemas, los
obstáculos y las proyecciones de referencia, nos señala cual será el escenario
futuro si la organización y el medio ambiente no cambian. Es una descripción de la
crisis que enfrentaría la organización, sino aprende de sus experiencias. Es una
historia en prospectiva de organización en el horizonte futuro.

2) PLANEACION DE LOS FINES

Se debe proceder a un rediseño idealizado que debe ser técnicamente factible,

operacionalmente viable y capaz de un rápido aprendizaje y adaptación.
Para que el rediseño idealizado sea capaz de un rápido aprendizaje y adaptación, se
deben cumplir los siguientes requisitos:
1. Los participantes deben poder modificar el diseño siempre que lo deseen.
2. El sistema diseñado debe aprender de su propia experiencia.
3. Todas las decisiones que se hagan están sujetas a control que comprende la
vigilancia del medio ambiente.
El proceso del diseñó idealizado comprende los siguientes pasos:

Selección de la misión, es un propósito general para todos los integrantes y

participantes de la organización: accionistas, clientes, proveedores, empleados y la
comunidad.

Especificar las propiedades del diseño: que negocios, que mercados y políticas, que
distribución, que servicios, como y donde producir, diseño de las instalaciones, que
servicios de apoyo, que organización y administración, que personal, como me voy a
financiar, quienes son los propietarios, como me voy manejar en temas de medio
ambiente.

Diseño del sistema: El proceso de convertir las especificaciones en un diseño es una

labor muy difícil, debido a que no debe ser enunciativo, sino que se que se debe decir

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cómo se hará. Hay 2 formas de efectuar el diseño idealizado: limitado por el o los
sistemas que lo contienen o libre de restricciones, bajo el supuesto que no ocurrirán
cambios en los sistemas. Ambos se deben realizar y comparar para ver las
discrepancias. Sí las discrepancias no son grandes, entonces el futuro del sistema
está en gran parte en sí mimo. Pero si hay discrepancias, los cambios en el sistema
que lo contienen será la principal preocupación.

La comparación del diseño idealizado y el escenario de referencia,

En la medida en que hay brechas es el trabajo de la planeación. La brecha más
alejada que no se puede cubrir es el ideal; la brecha que no se cumple en período
de planeación se trata de un objetivo; y la brecha que cubre en el período de
planeación es la meta.
3) PLANEACIÓN DE LOS MEDIOS
4) PLANEACION DE LOS RECURSOS
5) DISEÑO DE IMPLEMENTACION Y CONTROL

De acuerdo a la clasificación del Lic. Ricardo F. Solana, en su libro “Administración de

organizaciones: en el umbral del tercer milenio”, clasifica al planeamiento de acuerdo a su
horizonte en:

1) Planeamiento a largo plazo ó estructural.

Involucra aspectos estructurales del sistema organización: posicionamiento en el

mercado, producto, tecnología, plante, estructura organizacional, etc.

2) Planeamiento anual ó de gestión:

Involucra la elaboración de presupuestos de ventas, inventarios, producción, personal,

compras, resultados económicos, posición financiera.

3) Planeamiento de corto plazo y operativo:

Comprende la programación de las ventas, producción, movimiento financiero, etc., para

lapsos que generalmente no van más de dos ó tres meses. La programación es la
sincronización tareas y asignación de recursos para realizar una actividad

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determinada. La sincronización es la fijación de la secuencia (orden) y la
cronología (tiempo) de cada actividad. La asignación de recursos consiste en
determinar que hombres, equipos y fondos sean afectados a la actividad.

Es importante tener en cuenta que los planes constituyen un conjunto interrelacionado de

decisiones.

Las decisiones pueden clasificarse por su naturaleza en estratégicas, tácticas y

logísticas. Si a estas decisiones las cruzamos con los tipos de planeamiento expuestos,
tenemos una visión de cómo se integran las decisiones con el planeamiento.

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