Exploración de riesgos

estratégicos
300 ejecutivos de todo el mundo dicen
que su vista del riesgo estratégico
está cambiando
Contenido

3 Resumen ejecutivo

5 el riesgo estratégico surge como un elemento clave para las empresas de

todo el mundo

6 Empresas de cambiar la forma en que gestionan los riesgos estratégicos

7 La gestión de riesgos que ahora se integra con la estrategia de negocio

8 Juntas y directores generales de conducción estratégica de gestión del

riesgo

9 Reputación citado como el riesgo # 1

10 Las tecnologías emergentes tienen el poder de alterar los modelos de

negocio

13 Las nuevas tecnologías conducen nuevas estrategias de negocio

14 Las compañías han hecho mejoras específicas para la gestión estratégica

del riesgo

16 Organizaciones hacer frente a los riesgos de las redes sociales tanto

interna como externamente

17 Las empresas invierten en activos estratégicos para reducir el riesgo

18 A toda velocidad hacia adelante

19 Acerca del estudio

Los resultados de este informe se basan en una encuesta global de más de 300
encuestados de las Américas (33%), Europa / Oriente Medio / África (33%), y Asia /
Pacífico (34%). Casi todos los encuestados eran ejecutivos de nivel C (263),
miembros de la junta (22) o ejecutivos de riesgo especializados (21). empresas
encuestadas provienen de los cinco sectores principales de la industria (consumo /
productos industriales (C & IP), ciencias de la vida / de la salud (LS & HC),
tecnología / media / telecomunicaciones (TMT), energía / recursos (E & R) y servicios
financieros (FS), y todos tenían ingresos anuales de más de $ 1 mil millones (o su
equivalente).
 conocimientos detallados adicionales se obtuvieron de entrevistas personales con
ejecutivos de ocho empresas líderes, con una mezcla equilibrada de representantes de las
principales industrias y regiones del mundo. Para obtener más información, visite
www.deloitte.com/strategicrisksurvey.

2 Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta mundial

Resumen ejecutivo
Los ejecutivos de negocios de todo el mundo
dicen que su comprensión del universo de
riesgo estratégico está cambiando. Así es
cómo.
la gestión eficaz del riesgo siempre ha sido una piedra de
toque de las compañías más exitosas. Pero en el entorno
empresarial riesgo llenas de hoy en día, puede ser difícil
para los ejecutivos que tienen la confianza de que sus
planes y estrategias jugarán a cabo como se esperaba. Una
de las razones es que los riesgos estratégicos - los que
afectan o bien son creados por decisiones de la estrategia
de negocio
- puede golpear más rápido que nunca antes, se
apresuró a lo largo de las tendencias comerciales de tiro
rápido e innovaciones tecnológicas, como las redes
sociales, móviles y de datos grandes. Las empresas que
se atrasan en la curva de la innovación pueden caer
rápidamente presa de gemelo malvado de la innovación
- interrupción. Esa es sólo una de las razones por la
gestión de riesgo estratégico se ha convertido en una
prioridad para muchos ejecutivos.
“Solía ser que si eran ciertos riesgos a suceder, una empresa
podría tener hasta un ciclo de noticias de responder”, dice
Phil Maxwell, Director de Gestión Riesgo, The Coca-Cola
Company. “La velocidad de riesgos es mucho mayor ahora,
y como resultado tiene que estar más preparado - para
responder más rápido de lo que eran en el pasado. Esa es
una de las mayores diferencias hoy frente incluso tres o
cuatro años atrás “.
En un estudio reciente, hemos descubierto evidencia
significativa de que muchas otras empresas de todo el
mundo también están adoptando una nueva visión del
universo de riesgos. El estudio, llevado a cabo en la
primavera de 2013 por Forbes Insights, en nombre de
Deloitte, fue un estudio global de las prácticas de gestión de
riesgos estratégicos en más de 300 importantes empresas
de todo el mundo. En la encuesta, Deloitte quería entender
mejor cómo las empresas pueden gestionar de manera más
eficaz el riesgo estratégico
- tanto ahora como en el futuro. La encuesta exploró una
amplia gama de cuestiones y preguntas, como: ¿En qué
medida están considerando las empresas y hacer frente a
los riesgos en el desarrollo y la evaluación de sus
estrategias de negocio? ¿Qué nuevos riesgos no crean sus
estrategias? ¿Qué riesgos estratégicos son críticos para
evitar - o esencial para tomar? ¿Cuál es el impacto
estratégico de las nuevas tecnologías y que las inversiones
son esenciales para la gestión de riesgos y explotar nuevas
oportunidades? Además, incluso si la estrategia de una
empresa se ejecuta sin problemas, ¿qué otros riesgos
podría socavar el negocio? Las áreas de enfoque de la
encuesta incluyen la alineación de la estrategia y el riesgo,
seguimiento de las inversiones estratégicas, y puntos de
vista de la gestión estratégica de riesgo emergente.
Mientras que algunos hallazgos refuerzan lo que ya
muchos creen, también hubo algunas sorpresas. Aquí
están algunos de nuestros hallazgos clave:
• el riesgo estratégico se ha convertido en un foco
importante, con un 81% de las empresas encuestadas
ahora gestionar de forma explícita el riesgo estratégico
- en lugar de limitar su enfoque a las áreas de riesgo
tradicionales, tales como el riesgo operacional,
financiera y de cumplimiento. Además, muchas
empresas están tomando una visión amplia de riesgo
estratégico que no sólo se centran en los desafíos que
podrían causar una estrategia particular falle, pero
sobre los riesgos importantes que podrían afectar el
posicionamiento a largo plazo de una empresa y el
rendimiento.
 Exploración de riesgos estratégica: Una
encuesta mundial 3
Hemos sido testigos de
una explosión de
información en la última
década - lo que Tom
Friedman, de The New
York Times recientemente
llamado “la Gran Inflexión”1
- un mundo hiper-
• La mayoría de las empresas no se acaba de hacer la conectado a tierra en los
gestión estratégica del riesgo mayor prioridad; que medios sociales, cloud
están cambiando la forma en que lo hacen. De hecho, computing, inalámbricas
casi todos los encuestados (94%) han cambiado su 4G, de ancho de banda
enfoque de la gestión estratégica del riesgo en los ultra alta velocidad, (SOC)
últimos tres años. Los números fueron ligeramente circuitos del sistema-en-un-
superiores en Asia / Pacífico (96%) y ligeramente chip, dispositivos móviles,
inferior en Europa / Oriente Medio / África (EMEA) tabletas, etc. gestión del
(91%). riesgo
• Una mejora clave es que cada vez más empresas están
integrando análisis estratégico de riesgos en sus procesos
estratégicos de negocios y planificación general - y la
integración parece estar funcionando. Entre las empresas
encuestadas, el 61% cree ahora que sus programas de gestión
de riesgos
están realizando al menos de manera adecuada
para apoyar el desarrollo y ejecución de la estrategia
de negocio.
• La gestión estratégica de riesgos es una prioridad
CEO y del nivel de dirección. Dos tercios (67%) de las
empresas encuestadas decir el CEO, pensión o
pensión comité de riesgos tiene la supervisión cuando
se trata de administrar el riesgo estratégico.
• El riesgo de reputación es ahora la mayor
preocupación de riesgo, debido en gran medida al
aumento de las redes sociales, lo que permite
comunicaciones instantáneas globales que hacen que
sea más difícil para las empresas controlar la forma en
que se perciben en el mercado.
• Otras tecnologías también están teniendo un gran impacto
en el negocio y el riesgo paisaje. La mayoría de las
empresas encuestadas (53%) creen facilitadores
tecnológicos y perturbadores tales como sociales, móviles y
grandes volúmenes de datos podría poner en peligro sus
modelos de negocio establecidos, y el 91% han cambiado
sus estrategias de negocio ya que esas tecnologías
comenzaron a emerger. Las tecnologías han tenido su
mayor impacto en tres sectores: TMT (97%), C & IP (96%),
y Ciencias de la Vida (94%). A nivel regional, el mayor
impacto fue en Asia / Pacífico, donde el 98% de los
encuestados afirman haber cambiado sus estrategias de
negocio.
• Dentro de tres años, se espera que el capital humano y
la línea de innovación que son los principales activos
estratégicos que necesitarán las empresas para
invertir.
 industrias y regiones de todo el mundo principales
están haciendo para gestionar el riesgo estratégico
de manera más eficaz - y cómo están utilizando la
gestión estratégica del riesgo como una
herramienta para tomar decisiones con más
confianza y crear un mayor valor para el negocio.

Cuatro tipos de riesgo

en este nuevo universo de los negocios requiere mucho más que escuchar comentarios de
los clientes. La jerarquía de la información aceptada - incluyendo periódicos establecidos y A lo largo de este informe, nos referiremos a cuatro
medios de comunicación - ha dado paso rápidamente a una matriz de información categorías principales de riesgo que Deloitte considera
multidimensional donde ninguna voz sola domina. Información y opiniones de todo tipo son que son ampliamente consistentes con la manera en que
más fáciles de acceder - aún más difícil de evaluar y controlar. muchas empresas piensan sobre el riesgo.
• Los riesgos estratégicos son los riesgos que
En respuesta a estas cuestiones y tendencias, las empresas están haciendo un esfuerzo afectan o son creadas por la estrategia de
deliberado para mejorar sus capacidades de gestión de riesgos estratégicos y rendimiento. negocio de una organización y los objetivos
estratégicos.
Los enfoques tradicionales para la gestión de riesgo tienden a centrarse en el • Los riesgos operacionales son los principales
seguimiento de los indicadores financieros principales, así como el entorno normativo en riesgos que afectan a la capacidad de una
evolución. Sin embargo, debido a que generalmente se basan en los estados financieros organización para ejecutar su plan estratégico.
auditados, las estrategias y las coberturas de riesgo resultantes son impulsados en gran
• Los riesgos financieros incluyen áreas tales como
medida por el rendimiento anterior y los acontecimientos negativos del pasado - y no
informes financieros, la valoración de mercado, de
necesariamente sirven para detectar futuros riesgos estratégicos o predecir el
liquidez y de crédito.
rendimiento futuro. Como tales, están más enfocados en la protección de valor de
crearla. • los riesgos de cumplimiento relacionados
con el cumplimiento legal y normativo.
Este informe da un vistazo más de cerca a nuestros resultados de la encuesta, y
ofrece una visión profunda de lo que las empresas en la mayoría de las

1 http://www.nytimes.com/2013/01/30/opinion/friedman-its-pq-and-cq-
como-mucho-como-iq.html? socio = rssnyt y EMC = rss

4 Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta mundial

el riesgo estratégico surge como
un elemento clave para las
empresas de todo el mundo

La encuesta muestra que la gran mayoría de las empresas (81%) están manejando ahora de manera explícita
y activamente los riesgos estratégicos - y los resultados fueron bastante consistentes en todas las regiones e
industrias. Lo que es más, muchas empresas están tomando una visión más amplia que no sólo se centran en
los riesgos que podrían causar una estrategia particular a fallar, pero en cualquier principales riesgos podrían
afectar el posicionamiento a largo plazo de una empresa y el rendimiento.

P. ¿Su organización tiene un enfoque explícito en la gestión de riesgos estratégicos?

total de encuestados Américas Europa / Oriente Medio / África Asia / Pacífico

No 19%

Sí 81%
83% | Sí 79% | Sí 81% | Sí
17% | No 21% | No 19% | No

“El riesgo está en la vanguardia del pensamiento de todos”,
dice Reto J. Kohler, director general, responsable de
Estrategia, Corporativo
& La banca de inversión, Barclays. “Cuando
desarrollamos una estrategia que pensamos acerca
de los riesgos asociados a ella, sino también lo que
[empresa] riesgos se reducen al mínimo siguiendo
esa estrategia en particular.”
“Cuando se trata de riesgos, Gestión de la empresa
debe centrarse de forma proactiva en los riesgos
estratégicos y transversales y unidades de negocio son
responsables de gestionar los riesgos de su propiedad”,
dice Elisabeth Pacaud, Vicepresidente Asociado, Grupo
de Gestión de Riesgos de Sanofi. “Un riesgo estratégico
es una que afecta directamente objetivos estratégicos
identificados de la compañía ya sean de diversificación,
la innovación, o países emergentes”.
La gestión de riesgos estratégicos efectivamente
puede hacer algo más que proteger el valor evitando
posibles inconvenientes; en realidad puede ayudar a
crear valor mediante el aprovechamiento de la
incertidumbre y la volatilidad de maximizar las
ganancias y mejorar el posicionamiento competitivo.
“El riesgo es la incertidumbre“, dice Sandra G. Carson,
vicepresidente de gestión de riesgos empresariales y
Cumplimiento, Sysco Corporation. “Pero tenemos que
tomar riesgos para llegar a nuestras metas,
especialmente durante tiempos de cambio. Por lo tanto
el riesgo estratégico es no sólo el impacto negativo de
los riesgos y una sub optimización de la ganancia. Creo
que las empresas que figuran a cabo tanto la protección
y el valor de la parte de creación de valor de riesgo van
a erigirse para el éxito “.
Exploración de riesgos estratégica: Una
encuesta mundial 5
Empresas de cambiar la
forma en que gestionan los
riesgos estratégicos

Las empresas no sólo están aumentando su enfoque en la gestión de riesgos estratégicos; que están
cambiando la forma en que lo hacen. De hecho, casi todos los encuestados (94%) han cambiado su enfoque
de la gestión estratégica del riesgo en los últimos tres años. Los números fueron ligeramente inferiores en
EMEA (91%) y ligeramente mayor en Asia / Pacífico (96%).

P. ¿Su enfoque de la gestión de riesgos estratégicos cambiado en los últimos tres años?

total de encuestados Américas Europa / Oriente Medio / África Asia / Pacífico

Sí
94%
No 6%
94% | Sí 91% | Sí 96% | Sí
6% | No 9% | No 4% | No

los riesgos pura a una

más cualitativa

La gestión estratégica del riesgo es “no se trata de hacerlo

de la manera que siempre lo hemos hecho”, dice Jennifer
Evans, Jefe de Riesgos Oficial Australia, Australia y Nueva
Zelanda “pero para tener el pensamiento creativo e
innovador en torno a definir cuáles son los riesgos
estratégicos son.”

“En otros tiempos, estábamos muy centrado en los riesgos

cuantificables y tenía la tendencia a cuantificar los riesgos
con el fin de informar sobre ellos como parte de nuestra
gestión del riesgo empresarial,” dice el Dr. Georg Klein,
Jefe de Riesgos y Control Interno oficial, Corporate
Finance y controlar, Siemens AG. “Sin embargo, hemos
encontrado que algunos de los riesgos más relevantes
posible que sólo tienen una implicación financiera después
de un par de años o incluso podría ser bastante difícil
tener una estimación razonable sobre el impacto financiero
de estos riesgos. Así que decidimos ampliar
conscientemente desde un enfoque de la cuantificación de

enfoque que permite la integración de los datos suaves para cuestiones como la
regulación, medios de comunicación o la reputación. Esto proporciona una
imagen más completa de los retos que están en frente de la empresa “.
“Hemos evolucionado en nuestro pensamiento sobre el riesgo estratégico,” dice de
Sysco Corporación Sandra G. Carson. “Cuando empezamos, estábamos tratando de
6 Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta mundial
averiguar el proceso. Ahora, como nuestro programa y
esta disciplina en todo evoluciona de riesgo de la
empresa, también lo hace nuestro pensamiento en torno
a los riesgos estratégicos. Tenemos un proceso
específico que impulsa nuestra disciplina del riesgo
empresarial, y nuestras inversiones estratégicas de
riesgo se determina por este proceso. Es lo
suficientemente flexible como para cambiar y mantener
su relevancia, pero también lo suficientemente
estructurado para proporcionar valor y ser tomado en
serio “.
La gestión de riesgos que
ahora se integra con la
estrategia de negocio

Quizás el mayor cambio es que más empresas están integrando análisis estratégico de riesgos en sus procesos
estratégicos de negocios y planificación general. Y sus esfuerzos parecen estar dando sus frutos. Los resultados del
estudio muestran que el 61% de las empresas ahora creen que sus programas de gestión de riesgos están
realizando al menos razonablemente bien en apoyar el desarrollo y ejecución de la estrategia de negocio. Los
números son más bajos en EMEA (51%) y ligeramente mayor en las Américas (67%) y Asia / Pacífico (63%). Eso no
quiere decir que no es amplio margen de mejora. De acuerdo a los resultados generales, sólo el 13% de las
empresas evaluar sus programas de gestión de riesgo 5 de 5 en términos de apoyar el desarrollo y ejecución de la
estrategia, y el 40% consideran inadecuados. Los resultados son significativamente peores en la región EMEA,
donde la tasa de sólo el 5% de sus programas de gestión de riesgo 5 sobre 5 y 49% tasa inadecuados.

P. En una escala de 1 a 5, ¿Qué tan bien cree que su programa de gestión de riesgos
es compatible con su capacidad para desarrollar y ejecutar su estrategia de negocio?
(5 indica muy bien)

total de encuestados Américas Europa / Oriente Medio / África Asia / Pacífico

1%
1 28% 13%

31% 5
3 48% 33% | No tan bien
| Bueno / Muy
67% bien
49% | No tan bien
51% | Bueno / Muy bien
37% | No tan bien
| Bueno / Muy
63% bien

4 1-3 | No tan
bien
4-5 | Bueno / Muy
bien

Cisco también está haciendo un esfuerzo deliberado para
integrar la gestión de riesgos de la empresa con el negocio.
“En el pasado, hemos recogido la información a través de
una evaluación o un estudio. Sin embargo, hemos querido
desarrollar más de un enfoque consultivo para el MTC, en
lugar de sólo llenar una encuesta “, dice Valerie Spillman,
Senior Manager, Enterprise Risk Management, Cisco
Systems. “Estamos trabajando hacia una
enfoque de ciclo cerrado con el negocio donde
recogemos información, sino también llegar a ser una
función de facilitador y valor agregado. MTC se
encuentra realizando una inmersión más profunda sobre
los riesgos de la empresa para validar aún más la
cuantificación del riesgo y determinar qué planes de
acción, en su caso, están en su lugar o la necesidad de
estar en su lugar para gestionar mejor el riesgo “.
Exploración de riesgos estratégica: Una
encuesta mundial 7
Juntas y directores generales
de conducción estratégica de
gestión del riesgo

Dos tercios (67%) de las empresas encuestadas decir que el comité de riesgos CEO, tablero o tablero tiene la
supervisión sobre el riesgo estratégico. En EMEA, la dirección CEO es mucho menor que el promedio y la dirección
tablero es más alto. supervisión de nivel superior es particularmente común en las empresas de consumo, seguido
por las empresas de servicios financieros y TMT.

P. ¿Quién determina fundamentalmente el enfoque de su empresa para la gestión de

riesgo estratégico?

total de
encuestados C & IP

28% | 27% | 25% | 13% | 8%

25% 23% 19% 17% 17%
E&R
Junta de nivel CEO Tablero Nivel de compañia Otro 29% | 29% | 10% | 10% | 22%
comité de riesgos comité de riesgos
FS
Américas
28% | 20% | 19% | 18% | 14%
20% 27% 14% 20% 18%
Europa / Oriente Medio /
África LS & HC
dieciséis
28% 9% 27% 20% % 23% | 23% | 20% | 10% | 24%

Asia / Pacífico TMT

28% 31% 14% 11% 15%
33% | 17% | 13% | 7% | 30%

“Tenemos la fuerte participación de los ejecutivos, el
equipo directivo y la junta”, dice Sandra G. Carson
de Sysco. “Cuando hablo de riesgo de la empresa,
eso es realmente de arriba hacia abajo para
nosotros.”
En Pola Orbis Holdings “el consejo de administración es
responsable de establecer el enfoque a arriesgar estrategia
de gestión después de su examen por la Responsabilidad
Social de las Empresas del Grupo (RSE) oficiales, debido a
que el Grupo cuenta con múltiples operaciones de negocios
y es necesario ajustar el enfoque de riesgo estratégico de
diferentes ángulos “, dice Akira Fujii, director de PR / IR y
RSE de la compañía. “Cada empresa del grupo determina
los riesgos y toma medidas para satisfacer sus necesidades
de negocio. asuntos importantes - incluyendo la estrategia de
riesgo de cada empresa del grupo - que se discutirán y
decidirán en reuniones de la junta Pola Orbis Holdings “.
“Nuestra política de gestión del riesgo se establece por
nuestro consejo de administración”, dice de Siemens AG, el
doctor Georg Klein. “Por otro lado, la estructura organizativa
y la responsabilidad se establece principalmente en torno a
cuatro sectores de Siemens: Energía, Industria,
Infraestructura y Ciudades y Salud. Los gerentes del sector,
junto con agrupaciones regionales y unidades corporativas,
implementar programas de gestión de riesgos que se
adaptan a sus industrias y responsabilidades específicas, sin
embargo, en consonancia con la política general establecida
por el consejo de administración “.
alto nivel actual de CEO y participación tablero es
un claro indicador de la creciente importancia de la
gestión estratégica del riesgo.
8 Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta mundial
Reputación citado como el riesgo # 1

Reputación está clasificado como el área de mayor riesgo de impacto - no sólo en general, pero para los
sectores más individuales. Hace tres años, la reputación ya era la zona de riesgo alto en los servicios
financieros - y lo sigue siendo hoy en día. Sin embargo, en el sector de la energía, por ejemplo, el riesgo de
reputación ni siquiera estaba en los cinco primeros tres años atrás, pero hoy en día es el número uno - tal
vez alimentada por los titulares sobre la fractura hidráulica, derrames de petróleo, y las arenas bituminosas
de Alberta. Un aumento similar en el riesgo de reputación se ha producido en ciencias de la vida y la
atención de salud, probablemente impulsados por los esfuerzos de reforma de la salud en los EE.UU. y la
preocupación existente sobre el alto costo de los productos farmacéuticos y los servicios de salud.

P. ¿Cuál de las siguientes áreas de riesgo tienen el mayor impacto en su estrategia

de negocio (hace tres años, hoy en día, y tres años a partir de ahora)?*

2010 Hoy 2016

| Tendencias
41% | Marca 40% | Reputación 29% económicas
| Tendencias | modelo de
28% económicas 32% | modelo de negocio 26% negocio
| Las tendencias
26% | Reputación 27% económicas | 24% | Reputación |
Competencia Competencia

“Estrategia de Negocios integra los cambios ambientales. La
aparición de nuevos modelos de comunicación, como las
redes sociales móviles, es uno de estos cambios clave que
podrían afectar a la reputación de diferentes modos y más
rápido que antes “, dice Elisabeth de Sanofi Pacaud. “Por lo
tanto, como otras empresas con las que hemos tenido que
adaptar nuestra vigilancia sobre los riesgos que afectan a la
reputación para asegurar que están precisión esperada y
proactiva controlada”.
De acuerdo con las empresas entrevistadas, las tecnologías
sociales son uno de los principales factores que impulsan la
creciente preocupación por la reputación. Dada la velocidad y
el alcance global de los medios sociales, las empresas hoy en
día están en mucho mayor
riesgo de perder el control sobre la forma en que
se perciben en el mercado2.
“Uno de los grandes cambios en los últimos años es la
velocidad del mercado,” dice Jennifer Evans de
Australia y Nueva Zelanda. “Como consecuencia de las
redes sociales, reputación acumulados durante décadas
pueden ser impugnados en un instante. Los clientes son
capaces de tomar decisiones en una organización
basada en comentario medios de comunicación social,
potencialmente mucho antes de que su capacidad de
ser capaz de defender o articular una respuesta “.
* Los encuestados podían elegir más de una respuesta; los tres primeros son 2 Para ver los resultados de la industria, visite
www.deloitte.com/strategicrisksurvey
mostrado anteriormente.

Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta mundial 9

Las tecnologías emergentes tienen
el poder de alterar los modelos de
negocio

La mayoría de las empresas encuestadas (53%) creen facilitadores tecnológicos y disruptores están
surgiendo que no sólo afectará a sus resultados de negocio, pero en realidad podría poner en peligro sus
modelos de negocio establecidos. De hecho, como se muestra en la página 9, los encuestados modelo de
negocio evaluado los riesgos de la zona de impacto # 2 tanto en 2013 y 2016.

P: ¿Ve facilitadores y / o disruptores de tecnología en el horizonte que pueda

poner en peligro su modelo de negocio?

total de Europa / Oriente Medio /

encuestados Américas África Asia / Pacífico C & IP

55% | 37% | 8%
E&R
Sí 47% | 47% | 5%

53% FS

53% | 36% | 11%

No 37%
LS & HC
Yo no
saber 10% 71% | 26% | 3%
56% | Sí 43% | Sí 59% | Sí
TMT
33% | No 44% | No 34% | No
11% | No lo sé 13% | No lo sé 7% | No lo sé 54% | 26% | 20%

Empresas en Asia / Pacífico - donde el mayor porcentaje de
los encuestados ya han cambiado sus modelos de negocio
- parecen ser más conscientes de esta amenaza (59%)
que los de otras regiones. El número fue significativamente
menor en
EMEA (43%). Desde una perspectiva de la industria, el
porcentaje de empresas que ven la posibilidad de una
perturbación modelo de negocio es más alto en ciencias de
la vida (71%).
10 Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta mundial

Los cinco principales amenazas tecnológicas son las redes sociales (47%), minería de datos y análisis (44%),
aplicaciones móviles (40%), la computación en nube (38%) y los ataques cibernéticos (36%).

En las Américas, la minería de datos y análisis se ve como la parte superior de tecnología facilitador /
disruptor (56%), mientras que en EMEA el foco es superior en las redes sociales (50%). En Asia, los medios
sociales y aplicaciones móviles empate por el primer lugar en el 51% cada uno. Ya hemos notado el enorme
impacto que los medios sociales está teniendo sobre el riesgo de reputación - y de la velocidad y el alcance
global de los riesgos en general. Otras tecnologías, como la minería de datos y análisis, móvil y seguridad
cibernética también están teniendo un impacto importante.

P. ¿Cuál de las siguientes facilitadores tecnológicos y / o disruptores cree

usted que pueda poner en peligro su modelo de negocio?*
total de encuestados
Américas Europa / Oriente Medio / África Asia / Pacífico
Medios de
comunicación
social
47%
La minería
de datos y
análisis
| Medios de | Medios de
44% | La minería de comunicación comunicación
56% datos 50% social 51% social
Aplicaciones | Ataques
móviles y análisis 39% ciberneticos 51% | Móvil
40% | Medios de
comunicación aplicacione
Computación en 40% social 34% | Nube s
la nube | La minería
39% | Nube informática 46% de datos
38% informática 27% | Móvil y análisis
Ataques 37% | Móvil aplicaciones 39% | Nube
| La minería de
ciberneticos aplicaciones 25% datos informática
36% | Ataques | Ataques
33% ciberneticos y análisis 36% ciberneticos
* Los encuestados podían elegir más de una respuesta; los cinco primeros son mostrados arriba.
encuesta mundial
Grandes volúmenes de datos y análisis de datos
pueden ayudar a las empresas dar sentido a la gran
cantidad de información - y la desinformación - que
ahora tienen disponibles tanto a nivel interno y en
Internet (incluyendo las redes sociales). Las actividades
incluyen el seguimiento de noticias, consejos y rumores
acerca de los competidores, así como después o influir
en los gustos y demandas de los consumidores
cambiantes. preferencias de los consumidores se están
conformadas por un conjunto cada vez más amplio de
influencias y tendencias que pueden originarse en
cualquier lugar que las empresas hacen negocios. Por
supuesto, no todos los datos son pertinentes o valioso
para evaluar el riesgo estratégico. Por lo que el reto de
análisis de datos es para tamizar a través de los datos,
determinar los riesgos más importantes e indicadores
de riesgo, y luego establecer un modelo a seguir y
evaluar los datos a la vez que la actualización del perfil
estratégico de riesgos de manera continua.
En Coca-Cola, la minería de datos y análisis son un foco
importante. En particular, la compañía está llevando a cabo
en los debates sobre los grandes datos y la forma de
gestionar y controlar la información. “Si se piensa en la
gestión del riesgo, una actividad clave es dar prioridad a
donde se debe invertir sus recursos”, dice de la Coca-Cola
Phil Maxwell. “Ser capaz de aprovechar los datos podrían
aumentar la confianza de que usted está buscando en el tipo
correcto de los datos y los riesgos. grandes volúmenes de
datos podrían ser una herramienta para ayudar a entender
más de los riesgos emergentes, pero creo que lo que la
gente encuentra es que es muy difícil de averiguar cómo
poner sus brazos alrededor de eso. La cuestión clave es
cómo
Exploración de riesgos estratégica: Una
11
analizar a través de los datos para encontrar algo que es
realmente significativa y relevante para su organización “.
Dado Cisco es un líder de confianza en la industria de
alta tecnología, una de las cuestiones de riesgo más
importantes es la seguridad cibernética ya que esto se
relaciona con la actividad principal de la empresa.
“Debido a que estamos en la industria de TI y la
gestión de datos que estamos, creo que la protección
de la información - seguridad cibernética, o cualquier
tipo de la seguridad informática, la información y la
protección de activos - es un riesgo muy importante
para nosotros”, dice Valerie Spillman de Cisco . “El
problema es que los piratas informáticos son siempre
un paso por delante, por lo que la protección de datos
siempre va a estar en la cima de la lista.”
Siemens también reconoce el importante impacto de las
nuevas tecnologías, pero no necesariamente se ven como
una amenaza extraordinaria - sino más bien como una parte
estándar de la gestión del riesgo. “Problemas de datos
móviles, sociales y grandes sin duda tienen un impacto; sino
que se analizan como parte de nuestro proceso de la
estrategia “, dice de la empresa Georg Klein. “Depende de la
madurez de su estrategia. Si su estrategia se basa en un
conjunto de supuestos estáticos, entonces cuando hay
cambios disruptivos, digamos que en la tecnología de TI o
algunos otros parámetros del mercado, estos cambios
podrían afectar negativamente su modelo de negocio. Pero
si usted es dinámica, en la cara de un cambio disruptivo, es
posible que sólo se necesita modificar su enfoque
incremental “.
12 Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta mundial
Las nuevas tecnologías
conducen nuevas
estrategias de negocio

Los facilitadores y perturbadores de tecnologías emergentes están impulsando a muchas empresas a

replantear sus estrategias de negocio. De hecho, el 91% de las empresas encuestadas dicen que han
cambiado sus estrategias de negocio desde la aparición de grandes volúmenes de datos, sociales móviles, y
varias otras innovaciones tecnológicas importantes.

De acuerdo con los datos del estudio, estas nuevas tecnologías están teniendo un impacto en las empresas
de cada región y la industria; Sin embargo, algunas áreas están siendo más afectadas que otras. Por
ejemplo, el mayor impacto se hace sentir en tres sectores: TMT (97%), C & IP (96%), y Ciencias de la Vida
(94%). A nivel regional, el mayor impacto es en Asia Pacífico, donde el 98% de los encuestados afirman
haber cambiado sus estrategias de negocio.

P. ¿Ha cambiado su estrategia de negocio desde la aparición de grandes volúmenes

de datos móviles, sociales, digital, y otras tecnologías innovadoras?*

Europa / Oriente Medio / C&

total de encuestados Américas África Asia / Pacífico IP

96% | 4%
E&
R
No 9%
81% | 18%
FS

Sí 91% 93% | 7%
94% | 6%
LS & HC

88% | Sí 88% | Sí 98% | Sí

TMT
13% | No 12% | No 2% | No
97% | 3%

“Ser capaz de aprovechar los

datos podrían aumentar la
confianza de que usted está
buscando en el tipo correcto de
los datos y los riesgos.” Phil
Maxwell, Director de Gestión
Riesgo, The Coca-Cola
Company
* Los porcentajes pueden no sumar a lo largo de hasta el 100% debido al redondeo. Exploración de riesgos estratégica: Una
encuesta mundial 13
Las compañías han hecho
mejoras específicas para la
gestión estratégica del
riesgo
Dado que las empresas se esfuerzan por mejorar sus capacidades de gestión de riesgos estratégicos y el
rendimiento, hay tres áreas específicas que se centran en: el aumento de la frecuencia y el presupuesto para el
seguimiento y la gestión de riesgos estratégicos (52%), la monitorización continua de los riesgos estratégicos
(43%), y aumento de personal ejecutivo asignado a la gestión de riesgos estratégicos (38%.) las sociedades de
consumo, en particular, están invirtiendo fuertemente en estas tres áreas.

P. ¿Cómo ha cambiado su enfoque?*

52% 43%
38%

Aumento de la frecuencia y Comenzado a monitorear Aumentó el número de

presupuesto para el monitoreo / y gestionar esta área ejecutivos asignado
la gestión de riesgos continuamente esta área

“Todo vuelve a la financiación, si se trata de la asignación
de recursos o la financiación para hacer un proyecto”, dice
Valerie Spillman de Cisco. “En la era de los escasos
recursos donde hay más prioridades que fondos
disponibles, nuestro trabajo es ayudar
equipo de liderazgo de Cisco tomar decisiones lo
más informado posible. Estos incluyen tolerancia al
riesgo compensaciones, así como las prioridades
que compiten “.

“Cuando desarrollamos una

estrategia que pensamos acerca
de los riesgos asociados a ella,
sino también lo que [empresa]
se minimizan los riesgos
siguiendo esa estrategia en
particular.” Reto J. Kohler,
director general, responsable
de Estrategia, Corporate &
Investment Banking, Barclays

* Los encuestados podían elegir más de una respuesta; los tres primeros son
mostrado anteriormente.

14 Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta mundial

Muchas compañías también están trabajando para
perfeccionar su definición de riesgo estratégico. Según la
encuesta, el 66% de las empresas han establecido una
definición común del riesgo estratégico, con tres sectores
principales: el paquete de TMT (74%), la energía (74%) y
FSI (72%). A nivel regional, los números fueron bastante
consistentes, con EMEA algo menor que el promedio
(62%) y Asia / Pacífico algo más alto (71%).
Lo que es más, más de la mitad de los encuestados afirma la
definición incluye los riesgos asociados con la posición
competitiva y valor de la empresa, con las empresas de
consumo a la cabeza en la adopción de este punto de vista
expandida de riesgo estratégico.
Siemens en Alemania podría tener la definición más
amplia de todas. De acuerdo con la empresa Dr. Georg
Klein, Siemens AG define el riesgo estratégico como “todo,
todos los obstáculos, todos los problemas que tiene el
potencial de afectar de manera importante al logro de
nuestros objetivos estratégicos.”

P. ¿Tiene su empresa una definición común para el término “riesgo estratégico”?

total de Europa / Oriente Medio /

encuestados Américas África Asia / Pacífico C & IP

64% | 25% | 11%

E&R
Sí 74% | 18% | 8%
66% 72% | 20% | 8%
FS

N ° 26%
Yo no LS & HC
sesenta y cinco
conocer el 8% % | 29% | 6%
66% | Sí 62% | Sí 71% | Sí
TMT
28% | No 25% | No 24% | No
6% | No lo sé 13% | No lo sé 5% | No lo sé 74% | 26%

Siemens AG define el riesgo

estratégico como “todo, todos los
obstáculos, todos los problemas que
tiene el potencial de afectar de
manera importante al logro de
nuestros objetivos estratégicos.” Dr.
Georg Klein, Director de Riesgo y
Control Interno oficial, finanzas
corporativas y de control, Siemens
AG (Alemania )

Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta

mundial 15
Organizaciones hacer frente a los
riesgos de las redes sociales
tanto interna como externamente
La mitad de los encuestados afirman que son usuarios
activos o muy activos de las redes sociales por razones
personales y de negocios; 63% dice que las
preocupaciones de confidencialidad son el riesgo alto
de uso de las redes sociales y otras tácticas digitales
para alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización; 55% cita los problemas de seguridad.
“Algunas de las marcas de Pola Orbis explotaciones utiliza
las redes sociales para comunicarse de manera efectiva con
los clientes y ningún problema se ha identificado tanto para
uso personal y corporativo,” dice de la compañía Akira Fujii.
“El problema con los medios de comunicación social es la
gran cantidad de información disponible y la velocidad de
difusión, lo que crea el riesgo de accidente
circulación de rumores negativos. Nuestro principal de
los media restringe [] El uso interno de los medios de
comunicación social y supervisa regularmente para el
uso adecuado de la información. También hemos
establecido la política de medios de comunicación social
para uso personal y proporcionar sesiones para educar
[empleados] acerca de los riesgos.”
“Tenemos un enfoque de dos niveles a los medios de
comunicación social”, dice Charles Wilson, vicepresidente de
comunicaciones corporativas de Sysco Corporation.
“Tenemos una política, y entonces tenemos algunas pautas
que le proporcionamos a nuestros empleados para asegurar
que en el caso de que, incluso en su tiempo personal,
participan en el espacio de los medios sociales en nombre de
la empresa, que son conscientes de lo que está en juego."
16 Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta mundial
Las empresas invierten en
activos estratégicos para reducir
el riesgo

Muchos de los encuestados (47%) Capital humano - que incluye a los empleados, socios y contratistas -.
Como un activo estratégico que vale la pena invertir en el proceso de innovación es otro activo estratégico
estrechamente relacionados con el capital humano que muchos de los encuestados (23%) Ver como digno de
la inversión. Muchos de los encuestados (26%) también consideran que el capital del cliente como una
importante área de inversión.

P. ¿Qué activos tiene y tendrá el valor más estratégico para su organización?*

Hoy 2016

47% 31%

Capital humano Capital humano

32% 24%

Reputación Innovación

26% 23%

el capital del cliente el capital del cliente

* Los encuestados podían elegir más de una respuesta; los tres primeros son mostrados arriba.
organizaciones. Pero si
usted tiene una persona
“La innovación y la capacidad de ser un paso por de dependencia clave,
delante del mercado competitivo es un riesgo entonces usted tiene
estratégico clave para todas las organizaciones, ya riesgo de capital humano
sean bancarias o productos farmacéuticos”, dice “.
Jennifer Evans de Australia y Nueva Zelanda. “Creo
que las organizaciones auténticamente diferenciados, Cisco tiene una visión
son los que pueden hacer frente a cuestiones similar sobre el vínculo
estratégicas de riesgo, si es que existen ahora o en el crucial entre el capital
futuro, la gente con talento que están claramente en
humano y la innovación.
la curva innovador. Tiene un capital humano o un
“Particularmente para
riesgo capacidad de las personas, si usted no tiene
TI,
profundidad en su organización. Si usted tiene
suficiente profundidad en la organización, puede
administrar su entorno. Pero si usted tiene una
persona de dependencia clave, entonces usted tiene
riesgo de capital humano “.

“Sólo tener un capital humano o un riesgo capacidad

de las personas, si usted no tiene profundidad en su
organización. Si usted tiene suficiente profundidad en
la organización, puede perder las tasas de desgaste
normales de gente muy buena a otras

la innovación es enorme y uno de los más grandes - si no el mayor - áreas
prioritarias “, dice de la compañía Valerie Spillman. “¿Cómo se mantiene la
innovación? Es necesario el lado del capital humano - el conjunto de habilidades
y conocimientos derecha. Que necesita para hacer las inversiones adecuadas
hasta el fondo de la dirección “.
Por supuesto, el riesgo de capital humano a menudo se reduce a la conducta humana.
“Lo que estamos tratando de hacer es llegar a un punto en el que podemos controlar
nuestra conducta y riesgo para la reputación de una manera similar a la forma de
gestionar otros riesgos principales, como el crédito y riesgo de mercado”, dice Reto
Kohler, de Barclays. “Creo que esa es la gran diferencia en la forma en que actuamos
antes. Y cuando digo 'nosotros' me refiero a la industria en su conjunto. En Barclays,
estamos implementando un marco de conducta riesgo de
que no teníamos antes. Además, tenemos un enorme
programa de entrenamiento valores; cada uno de los
empleados del banco a nivel mundial - todas las 140.000
personas - tuvo que asistir a la formación en valores de
persona este año “.
De cara al futuro tres años a partir de ahora, se
espera que el proceso de innovación para emerger
como un activo estratégico relacionado con el
riesgo superior en la que invertir.
Exploración de riesgos estratégica: Una
encuesta mundial 17
A toda velocidad hacia adelante
En una época en que el riesgo puede convertirse en
realidad en un abrir y cerrar de ojos, las empresas deben
buscar nuevas capacidades y enfoques para la gestión de
riesgo estratégico. En particular, deben ahora consideran
un conjunto mucho más amplio de riesgos y activos
estratégicos - “la multitud” incluyendo a las personas, la
propiedad intelectual, los clientes, los esfuerzos de
marketing, e incluso Estos riesgos y activos son mucho más
difíciles de medir, capitalizar, y cobertura contra - y por lo
tanto la demanda
un enfoque mucho más sistemático y
sostenido para el seguimiento y la gestión del
riesgo.
Para hacer frente a los retos de riesgo de la mañana de hoy,
las empresas deben buscar fuera de sus estructuras
corporativas tradicionales - la adopción de una perspectiva
más “afuera hacia adentro” al evaluar sus fortalezas,
desafíos y oportunidades. Para ello será necesario un nuevo
enfoque en la recopilación de datos y apreciar perspectivas
externas de fuentes “exteriores”, incluyendo clientes,
bloggers, emisores de información de tendencia, y el
mercado y los analistas de seguridad. También será
necesario aprender de otras compañías e industrias.
“Yo daría la bienvenida a la oportunidad de escuchar a
diferentes industrias, así como los líderes del MTC
compañeros”, dice Valerie Spillman de Cisco. “Creo que
es una gran audiencia de la industria de la tecnología
desde una perspectiva de protección de información
(Cibernética), pero también me gusta escuchar del
sector financiero para ver cómo se están identificando
ciertos riesgos y cómo se está realizando una
evaluación de riesgos “.
Reto Kohler, de Barclays comparte un sentimiento similar.
“Creo que hay lecciones que podríamos tener, por
ejemplo, de la industria farmacéutica. Creo que las
industrias farmacéuticas y de banca de inversión tienen
un buen montón de similitudes en términos de escrutinio
de los reguladores, la importancia del capital humano, y
cómo ambos han estado sufriendo de una mala imagen
en la prensa y el público, etc. A veces pienso que la
industria farmacéutica la industria ha estado tratando con
algunas de esas cuestiones durante más tiempo de lo
que tenemos y podemos aprender algo de esa
experiencia.”
Aunque las compañías de todo el mundo han dado pasos
significativos para reforzar sus capacidades estratégicas
de gestión de riesgos, la mayoría reconoce que todavía
tienen margen de mejora. Dada la creciente velocidad y
el impacto global del riesgo (y la creciente importancia de
la innovación) Las organizaciones deben estar abiertos a
todas las ideas que podrían mejorar la forma de gestionar
el riesgo estratégico - incluso si esas ideas se originan en
otro lugar. Para operar con seguridad en un universo en
expansión del riesgo estratégico, las empresas necesitan
para explorar todas las ventajas posibles.
18 Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta mundial
Acerca del estudio

Este estudio es un esfuerzo conjunto de Deloitte y Forbes Insights. La encuesta global incluye más de 300
encuestados de América, EMEA y Asia / Pacífico. Casi todos los encuestados eran ejecutivos de nivel C (263),
miembros de la junta (22) u otros ejecutivos de riesgo (21). empresas encuestadas provienen de los cinco
sectores principales de la industria (consumo / productos industriales, ciencias de la vida / cuidado de la salud,
tecnología / medios / telecomunicaciones, la energía y los servicios financieros), y todos tenían unos ingresos
anuales de más de $ 1 mil millones (o su equivalente).

demografía de la encuesta

Europa / Oriente Medio /

Américas África Asia / Pacífico C & IP

27%
E&R

33% 33% 34% 12%

28%
FS

LS &
HC

11%
TMT

11%

Otro

9%

conocimientos detallados adicionales se obtuvieron a EMEA

través de entrevistas personales con ejecutivos de • Dr. Georg Klein, Jefe de Riesgos y Control
ocho empresas principales que representan las tres Interno oficial, Finanzas Corporativas y Control,
regiones geográficas. Forbes Insights y Deloitte Siemens AG (Alemania)
quisiera extender su agradecimiento a los siguientes • Reto J. Kohler, director general, responsable de
ejecutivos para compartir sus puntos de vista y Estrategia, Corporate & Investment Banking,
experiencia con nosotros:
Barclays
• Gilles Lhernould, Vicepresidente Senior de
Américas
Responsabilidad Social Empresarial, Sanofi - El
• Sandra G. Carson, vicepresidente de gestión de
presidente del Comité de Riesgos del Grupo
riesgos empresariales y Cumplimiento, Sysco
Corporación • Elisabeth Pacaud, Vicepresidente Asociado, Grupo de

• Charles Wilson, vicepresidente de Gestión de Riesgos, Sanofi - Secretario del Comité de

comunicaciones corporativas de la Riesgos del Grupo

Corporación Sysco
• Phil Maxwell, Director, Enterprise Risk Asia / Pacífico
Management, The Coca-Cola Company • Jennifer Evans, Director de Riesgos Australia,
Australia y Nueva Zelanda
• Valerie Spillman, Senior Manager, Enterprise
• Sr. Akira Fujii, Director, PR / IR y RSE, Pola
Risk Management, Cisco Systems
Orbis Holdings
Exploración de riesgos estratégica: Una
encuesta mundial 19
Háblanos
Esperamos con interés escuchar de usted y aprender lo que piensa de las
ideas presentadas en este estudio. Por favor, póngase en contacto con
nosotros en risk@deloitte.com.

20 Exploración de riesgos estratégica: Una encuesta mundial

Acerca de Deloitte
Deloitte se refiere a una o más de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compañía privada del Reino Unido limitada por garantía, y
su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. En www.deloitte.com/about para
una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro.

Deloitte presta servicios de auditoría, impuestos, consultoría y asesoramiento financiero a organizaciones públicas y privadas de
diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en más de 150 países, Deloitte brinda sus capacidades de clase mundial y
un servicio de alta calidad a los clientes, aportando la experiencia que necesitan para hacer frente a sus desafíos más complejos de
negocios. Deloitte tiene en la región de 200.000 profesionales, todos comprometidos a convertirse en el estándar de excelencia.

Esta publicación contiene información general solamente, y ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited, ni sus firmas miembro, o sus
(colectivamente la “Red Deloitte”) relacionados entidades es, por medio de esta publicación, presta asesoría o servicios profesionales.
Antes de tomar cualquier decisión o realizar cualquier acción que pueda afectar sus finanzas o su negocio, usted debe consultar a un
asesor profesional calificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte será responsable de cualquier pérdida que pueda sufrir cualquier
persona que confíe en esta publicación.

Acerca de Forbes Insights

Forbes Insights es la práctica de la investigación estratégica de Forbes Media, editor de la revista Forbes y Forbes.com. Aprovechando una
base de datos propietaria de ejecutivos de alto nivel en la comunidad Forbes, la investigación de Forbes Insights cubre una amplia gama de
temas de negocios vitales, incluyendo: gestión del talento; márketing; evaluación comparativa financiera; riesgo y regulación; negocio
pequeño / mediano; y más.

Bruce Rogers, Director de Insights

Brenna Sniderman, Director Senior
Brian McLeod, Director
Kasia Moreno, director editorial
Tatiana Serafin, escritor

© 2013. Para obtener más información, póngase en contacto con Deloitte Touche Tohmatsu Limited.