Semana 1

Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Líderes y seguidores:
una relación dual.

Castro, E., Clemenza, C., & Araujo, R. (2012). Líderes y seguidores:

una relación dual. (U. d. Zulia, Ed.) Multiciencias, 12, pp. 251-255.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
 Ciencias de la Educación
MULTICIENCIAS, Vol. 12, Nº Extraordinario, 2012 (251 - 255)
ISSN 1317-2255 / Dep. legal pp. 200002FA828

Líderes y seguidores: una relación dual

Elizabeth Castro1, Caterina Clemenza2 y Rubén Araujo3

1Facultad de Humanidades y Educación, 2Facultad de Ciencias Económicas y Sociales,
Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela.
3Departamento de Ciencias Humanas, Coordinación de Postgrado e Investigación,

Núcleo Costa Oriental del Lago, Universidad del Zulia. Cabimas, Venezuela
Lizcas8@gmail.com, caterinaclemenza@yahoo.es, raraujove@yahoo.es

Resumen

El tema de liderazgo ha sido ampliamente estudiado, sin embargo, de su contraparte, los

seguidores, son escasos los estudios al respecto. El campo constituido por el liderazgo es muy
diverso e incluye un amplio espectro de teorías y definiciones. El concepto más difundido y
aceptado es que éste es un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona que lide-
ra y otra que lo sigue. Desde este punto de vista, el presente artículo tiene como propósito refle-
xionar sobre el liderazgo y su relación con los seguidores. La metodología está centrada en un
análisis documental, asumido como proceso reflexivo, soportado en el análisis e interpretación
de los enfoques teóricos planteados por Kelly (1992), Daft (2006), Cesares (2004), entre otros.
A manera de conclusiones se destaca que el liderazgo es una acción que requiere de dos actores
clave: líder y seguidores, y que el estilo o tipo de liderazgo elegida por el primero, guarda una
estrecha relación con la madurez y características de los segundos.

Palabras clave: liderazgo, seguidores, relaciones.

Recibido: 13-06-2012 / Aceptado: 10-12-2012 ______________________________________________________

252 CASTRO et al. / LÍDERES Y SEGUIDORES: UNA RELACIÓN DUAL

Leaders and Followers: A Dual Relationship

Abstract

The issue of leadership has been widely studied; however, there are few studies of its
counterpart, the followers. The field of leadership is very diverse and includes a wide range of
theories and definitions. The most widely disseminated and accepted concept is that this is a
natural process of influence that occurs between a person who leads and another who follows.
From this viewpoint, this paper aims to reflect on leadership and its relationship to followers.
The methodology is centered on documentary analysis, assumed to be a reflective process, sup-
ported by analysis and interpretation of the theoretical approaches presented by Kelly (1992),
Daft (2006) and Caesares (2004), among others. In conclusion, the study emphasizes that lead-
ership is an action that requires two key players: the leader and the followers, and the type of
leadership style chosen by the first is closely related to the maturity and characteristics of the
second.

Keywords: leadership, followers, relationships.

Introducción hombre a partir del conocimiento sus comportamientos,

El estudio del liderazgo en las organizaciones permite
realizar una serie de reflexiones en torno a este tema, en
este sentido, Maureira (2004), expresa que el mismo, es un
tema muy estudiado, pero, aún inacabado. Kelley (1992),
expresa que sólo en los últimos años, han adquirido los tér-
minos “líder” y “seguidor” sus connotaciones recientes.
En este sentido, Lussier y Achúa (2002:211) mencionan
que “dado que los líderes son más visibles que los seguido-
res, la mayor parte de la bibliografía sobre liderazgo se ha
centrado en los líderes y ha ignorado el papel que desem-
peñan los seguidores en los aciertos y fracasos de las orga-
nizaciones”
Líderes y seguidores, una relación dual
El liderazgo es una relación dual, esto se observa al ana-
lizar los conceptos sobre liderazgo planteados por diversos
autores, tal como se presenta en la Tabla 1.
Cada una de las definiciones hacen énfasis en algunos
de los elementos que conforman el concepto de liderazgo,
estos son: convencimiento, desarrollo, habilidad, unión de
grupo, motivación de grupo, comunicación, capacidad,
proceso, guía, influencia, objetivos, y división de trabajo en
la organización. Asimismo, se afirma que la organización
es donde el liderazgo aplica los elementos, y reconoce al
habilidades e interacciones con los otros hombres y con su
escenario, con la finalidad de lograr la visión, la meta u ob-
jetivo en la organización.
Los conceptos resaltan la influencia que según Lussier
y Achúa (2002) representan el proceso en el que el líder
comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten
motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. Esta re-
lación de influencia entre los líderes y los seguidores, signi-
fica que los actos y actitudes de los segundos, influyen en la
persona que está en un puesto de liderazgo.
Esta afirmación es reforzada con el planteamiento que
al respecto hace Kelley (1992), éste autor, establece que
los conceptos de liderazgo y seguidor forman una dialécti-
ca, el uno depende del otro para su existencia y significado.
Al respecto, Daft y Lane (2006) expresa que tanto el papel
del líder como el del seguidor son preactivos, es decir, jun-
tos pueden alcanzar una visión compartida.
El concepto de Liderazgo en forma general se caracte-
riza por; las habilidades y las capacidades que desarrolla el
hombre en un proceso de forma individual y social, tanto,
en el grupo como en la organización, para estimular a los
otros. En este sentido, se plantea la relación que puede
verse en la Figura 1.
Por otra parte, el concepto de liderazgo está cargado de
numerosos mitos que dificultan su implantación y desarro-
llo, es una actividad auténticamente accesible para el indi-
MULTICIENCIAS VOL. 12, Nº Extraordinario, 2012 (251 - 255) / NÚCLEO PUNTO FIJO - UNIVERSIDAD DEL ZULIA 253

Tabla 1. Conceptos de liderazgo.

Autores Definición
Stoner, J. y Wankel, Ch. (1990) liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe volunta-
riamente en el logro de los objetivos del grupo
Lussier, R. y Achúa, C. (2002) proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una or-
ganización a través del cambio
Chiavenato,I. (2005) establece que el liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de las personas por una vía que
les permita alcanzar algunos objetivos
Maxwell, J. (2005) El liderazgo es aquel que tiene la capacidad de influencia a través de la cual los subordinados mejo-
ran sus aptitudes y capacidades.
Trechera, J. (2003) Es el conjunto de habilidades y funciones que pueden estar distribuidas entre todos los miembros
Castro, A. y Lupano, M. (2007) Define el liderazgo como el proceso por el cual una persona tiene la capacidad para influir y motivar
a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyec-
to organizacional
Daft, R. y Lane, P. (2006) El liderazgo es la relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores mediante la
cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejan los propósitos que
comparten.
Kertész, R. (2010) Proceso de influencia sobre la conducta del individuo o grupos
Adán, P.(2011) Proceso de influir en otras personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de ob-
jetivos comunes
García, M. (2011) Capacidad de influir sobre otros
Fuente: Castro, Clemenza, Araujo (2012).

cien años, aproximadamente, han adquirido los términos

Liderazgo Influenciay motivación
Figura 1. Relación concepto de Liderazgo. Fuente: Propia.
viduo normal, lo importante es ser capaz de movilizar en
alguna medida a otras personas, influyendo en su conduc-
ta (Suárez y Gáldiz, 2000).
Casares (2004) establece que normalmente se piensa en
el líder como un individuo aislado que conduce las aspiracio-
nes y metas de un grupo, que como un héroe solitario toma
las banderas y logra las victorias requeridas para el triunfo.
Nada más lejos de la concepción esencial del liderazgo. Éste
es un fenómeno dual, no existe líder sin seguidores, pero, ma-
nifiesta que esta concepción es errada, por cuanto, el lideraz-
go es un fenómeno dual, no existe sin seguidores, es la condi-
ción para que éste se pueda dar. De acuerdo a lo expuesto, se
ha podido observar que en este proceso dual de liderazgo y
seguidores, la influencia es mutua: el líder influye sobre sus
seguidores y también es influido.
Seguidores
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lí-
der según Lussier y Achúa, (2002:7), Sólo en los últimos
Seguidores “líder” y “seguidor” sus connotaciones recientes (Kelley,
1992). Lo expresado hasta ahora ha reflejado la importan-
cia de los seguidores como piezas clave en el logro de los
resultados gerenciales, sin embargo, a pesar de esto, no
existen muchas investigaciones sobre el tema.
Kelley (1992:18) afirma que pocas investigaciones se
han realizado tomando en cuenta que los seguidores están
totalmente influenciados por el estilo de comportamiento
de su líder inmediato. Resalta este autor la importancia de
los seguidores al establecer que la actuación del seguidor
representa para la organización del 70% al 80% del logro
de los objetivos, asimismo, en esta relación dual ejerce in-
fluencia la madurez psicológica demostrada por el segui-
dor, es decir, la disposición, motivación y compromiso que
tenga éste para realizar las funciones o tareas encomenda-
das en el trabajo.
Teorías que sustentan la relación
líderes-seguidores
En el campo gerencial, presenta esta influencia líder-
seguidor en su teoría, en la cual describió dos formas de di-
rección a los cuales denominó teoría X y teoría Y. El autor
parte del supuesto que un estilo de dirección genera un es-
tilo de comportamiento en los subordinados.
254
Esta teoría planteada por McGregor (1960), refleja los
inicios dentro de la teoría gerencial sobre la importancia
de la influencia entre directores y dirigidos y sobre todo,
como ésta relación y sus consecuencias afectan el logro de
los objetivos organizacionales, debido a que, en esa rela-
ción un líder en un momento determinado puede generar
un prototipo de trabajador negativo para la organización
como es el caso del tipo X, el cual según el autor, no es
creativo, le gusta que le den órdenes y debe ser controlado
en todo momento para que realice sus funciones, o por el
contrario, el director puede generar un estilo Y, que se ca-
racteriza por su compromiso con el trabajo, no le gusta que
los controlen, son creativos y participativos, entre otros.
McGregor (1960), presenta desde esta perspectiva dos ex-
tremos totalmente opuestos, no existen para este autor
términos medios en el comportamiento de las persona en
las organizaciones.
Fiedler (1985), parte de la forma en la que los líderes
modifican su comportamiento para adecuarlo a las situa-
ciones. Plantea tres variables que determinan si una situa-
ción es favorable para el líder, en especial a sus seguidores.
Por tanto, la esencia de las relaciones entre el líder y los se-
guidores entraña reciprocidad, es decir, un intercambio
recíproco de influencia.
En este orden de ideas, Blake y Mouton (1964), plan-
tean su famosa rejilla sobre el estilo de liderar. Para ellos,
existirían dos variables básicas en el ejercicio del lideraz-
go: las personas sobre las que se ejerce y los objetivos que
se pretenden seguir, al combinar ambas variables, según
los autores, pueden obtenerse 5 estilos de liderazgo y su in-
fluencia en los seguidores. El estilo 9.1 se le conoce como
dirección por tareas, está centrada en la producción, el lí-
der es exigente en el cumplimiento de las tareas, controla-
dor, espera de los seguidores cumplimiento a las órdenes;
el estilo 1.1 es la dirección empobrecida, se le considera a
los seguidores flojos e indiferentes. El estilo club campes-
tre (1.9), se caracteriza por la buena camaradería entre lí-
der-seguidor. En el estilo 9.9 la dirección es de equipo, hay
interés en la gente y se logra la integración de ésta con la
producción, el quinto estilo es el modelo de dirección 5.5
se aplica la norma, se es justo sin caer en relajos en la orga-
nizacional. En este sentido, Blake y Mouton (1960), esta-
blecen que la forma de liderar está directamente relacio-
nada con el comportamiento del seguidor, presentando de
esta manera la relación dual entre líderes y seguidores.
Un elemento importante a ser tomado en cuenta
Posteriormente, Kelley (1992) evaluó el desempeño de
los seguidores basado en dos preguntas fundamentales:
CASTRO et al. / LÍDERES Y SEGUIDORES: UNA RELACIÓN DUAL
¿pueden las personas pensar por su cuenta como aceptar
activamente el papel de seguidor? Sin lugar a dudas que al
aceptar el papel de seguidor surge la otra interrogante
complementaria: ¿no compromete una actitud a seguir ór-
denes; en otras palabras, a dejar que sea otra persona la
que piense? En este sentido, el autor planteó dos dimen-
siones en las cuales se mueve el pensamiento de acción de
los seguidores, “modo de pensar crítico independiente” y
“participación activa”, contrario al modo de pensar acríti-
co dependiente y participación pasiva. Según el autor, los
mejores seguidores toman la iniciativa, asumen su respon-
sabilidad, participan activamente, saben ponerse en mar-
cha y no se limitan
Pensar de forma crítica independiente implica estar
consciente de los efectos que la conducta propia y la de los
otros tienen para el propósito de alcanzar la visión de la or-
ganización, disciernen los efectos que el comportamientos
de las personas tienen para la posibilidad de alcanzar las
metas, hacen críticas constructivas y aportan su creativi-
dad a favor de la organización, mientras que un pensador
acrítico y dependiente implica pensar tan sólo en las posi-
bilidades que se le plantean, no contribuye a cultivar la or-
ganización y acepta las ideas del líder sin pensar.
En consecuencia, a partir de estas dimensiones Kelley
(1992) plantea cinco estilos de seguidores, el conformista,
pragmático, ejemplar, pasivo y alienado. El estilo de segui-
dor conformistas asume que la posición de autoridad del
líder les da derecho a exigir obediencia y acomodación, co-
nocen su sitito y no cuestionan el orden social. Al contrario
que los seguidores alienados, los conformistas puntúan
alto en la escala de la participación activa y bajo en la del
modo de pensar independiente.
El problema está en que estos seguidores dejan una
parte demasiado grande de la actividad intelectual en ma-
nos del líder.
Los pragmáticos, son vistos por los líderes como sensi-
bles a los cambios de políticas, son “jugadores profesiona-
les” que manipulan a otras personas y a la organización en
beneficio propio. Algunos líderes sugieren que los prag-
máticos son sensibles a los cambios, que son jugadores que
manipulan a otras personas y a la organización en benefi-
cio propio. Evitan mantener una postura firme que pueda
enfrentarles con la gente importante. Mantienen los con-
flictos a un mínimo y siempre cuentan con una escusa
apropiada, con su correspondiente rastro de papel en caso
de fracaso.
Kelley (1992), manifiesta que el estilo pragmático está
tan influido por el líder y la organización como por la per-
sonalidad. A menudo, se trata de una respuesta adaptativa
a una situación inestable y bien organizativa.
MULTICIENCIAS VOL. 12, Nº Extraordinario, 2012 (251 - 255) / NÚCLEO PUNTO FIJO - UNIVERSIDAD DEL ZULIA
Los seguidores pasivos, dejan que su jefe inmediato
piense por ellos y no desempeñan sus obligaciones con en-
tusiasmo. Por la influencia del líder no tienen iniciativa,
tampoco sentido de responsabilidad, desean una supervi-
sión constante cuando llevan a cabo una tarea asignada y
jamás se aventuran más allá de éstas. EI seguir de manera
pasiva es, a menudo, una respuesta a las bajas expectativas
del líder, el cual en su relación con el seguidor no fomenta
ni explora las potencialidades de éste.
Los alienados, según el autor, se sienten profundamen-
te infelices con su trabajo, Dirigen la hostilidad resultante
contra el mismo líder, a la larga provocan el resentimiento
del líder y de otros seguidores. Contrarios a estos estilos de
seguidores se encuentran el estilo ejemplar los cuales en su
relación con el líder ponen todo su talento al servicio de la
organización y sus líderes, asumen sus responsabilidades
cabalmente.
Por otra parte, Kellerman (2007) plantea la dinámica
en evolución entre líderes y seguidores, y ofrece una tipo-
logía que los ejecutivos pueden usar para determinar y
apreciar como sus seguidores son diferentes entre sí.
Usando el nivel de compromiso con un líder o grupo como
factor de definición. La autora califica a los seguidores en
cinco tipos: los aislados que sienten un despego total, pasi-
vamente apoyan el status con su inactividad. Los especta-
dores son polizones que sienten cierto grado de despego
según sus intereses personales. Los participantes, están lo
suficientemente comprometidos como para invertir un
poco de su propio tiempo y dinero para hacer un impacto.
Los activistas, están muy comprometidos, han invertido
fuertemente en personas y procesos y están deseosos de
demostrar su apoyo u oposición y los incondicionales es-
tán tan comprometidos que incluso están dispuestos a mo-
rir por la organización.
Conclusiones
Se puede concluir que, dado que el liderazgo es una ac-
ción que requiere de dos actores clave: líder y seguidores, y
el estilo o tipo de liderazgo elegido por el primero, guarda
una estrecha relación con la madurez y características de
los segundos.
Las organizaciones y los individuos son interdepen-
dientes. La gente forma parte de las organizaciones para
satisfacer gran variedad de necesidades personales, eco-
nómicas y sociales. Ni las organizaciones, ni los líderes
pueden ser eficientes sin el esfuerzo y el talento de la gen-
te. Para los líderes y teóricos abocados a los recursos hu-
255
manos y relaciones interpersonales, la tarea fundamental
de un líder consiste en construir organizaciones y sistemas
que establezcan la armonía entre las necesidades indivi-
duales y las organizacionales.
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TRECHERA, José (2003). The Managerial Grid. Houston:
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Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Asertividad: una habilidad
social necesaria en
el mundo de hoy.

Flores Galaz, M. M. (s.f.). Asertividad: una habilidad

social necesaria en el mundo de hoy. Revista de la
Universidad Autónoma de Yucatán(221), pp. 34-47.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
 Asertividad: una habilidad
social necesaria en el
mundo de hoy
Mirta Margarita Flores Galaz

El interés por las habilidades sociales duo que le posibilitan una interacción
y la conducta asertiva se ha venido con una alta probabilidad de refor-
manifestando, desde hace ya varias zamiento en una amplia variedad de
décadas, en la psicología. Este interés circunstancias. Al respecto, Caballo
no es de extrañar ya que una de las (1987) menciona que: "La conducta
partes más importantes de nuestra socialmente habilidosa es ese conjunto
vida son las relaciones sociales. En de conductas emitidas por un indivi-
cada una de las cosas que hacemos duo en un contexto interpersonal que
cotidianamente estamos relacionán- expresa los sentimientos, actitudes,
donos con los demás, y la manera en deseos, opiniones o derechos de ese
que lo hacemos permite que estas re- individuo de un modo adecuado a la
laciones se faciliten o se entorpezcan. situación, respetando esas conductas
Aunado a lo anterior, en las socieda- en los demás y que generalmente
des contemporáneas con un ritmo resuelve los problemas inmediatos
acelerado y complejo, las personas de la situación mientras minimiza la
Mirta Margarita Flores Galaz. están inmersas en muchos sistemas probabilidad de futuros problemas".
Licenciada en psicología,
distintos en donde las reglas varían y Desenvolverse en cada una de los
maestra en psicología social
y doctora en psicología so- los roles no están claramente definidos diferentes situaciones interpersonales
cial por la uNAM. Profesora
investigadora de la Facultad
(Gismero, 2000). Raramente en la vida, requiere de una gran destreza social,
de Psicología de la uADY. los individuos van a poder escapar de muy probablemente en alguna oca-
Sus trabajos de investigación
abarcan temas de persona-
los efectos de las relaciones sociales, ya sión hayamos tenido dificultad en
lidad, asertividad, conducta sea en su lugar de trabajo, de estudios, defender nuestros derechos, expresar
sexual, SIDA y relaciones
interpersonales. Ha produ- con los amigos e incluso dentro de la sentimientos, opiniones, defender
cido más de 90 ponencias propia familia, lo cual hace necesario nuestro punto de vista sin agredir a
en congresos, 42 artículos
en revistas científicas con que desarrollen habilidades sociales. los demás, iniciar nuevas relaciones
arbitraje y tres capítulos de Entendiéndose éstas, como aquellos o simplemente poner punto final a
libros especializados. Recibió
la Medalla Gabino Barreda. repertorios conductuales en el indivi- una conversación. Es aquí en donde

34 • REVISTA dE lA UnIVERSIdAd AUTónomA dE YUcATán

 U
Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy

la asertividad funciona como una

habilidad social. ¿Pero, qué es la aser-
tividad? Quizás alguna vez todos nos
hemos enfrentado a estas situaciones:

• usted se sienta en un restaurante a

cenar, cuando el mesero le trae lo
que ha pedido se da cuenta de que
el vaso está sucio, con marcas de
pintura de labios de otra persona,
entonces arma un gran escándalo en
el local y le dice al mesero que nunca
volverá a ir a ese establecimiento.
• Hace tiempo que quiere un pequeño
aumento de sueldo y no se atreve a
decirle a su jefe. Pidiéndole discul-
pas y con un enorme cargo de con-
ciencia, finalmente lo hace y ve que
durante tres meses estuvo pensando
en cómo decírselo y que no fue tan
difícil obtener una respuesta.
• Le piden prestado dinero, usted no
desea darlo, pero no puede decir
que no.

A situaciones como éstas, los in-

dividuos se enfrentan día con día,
pero ¿cómo reaccionar a éstas sin ser
agresivos (con un NO enrabiado y que
nos deja con un sentimiento de culpa),
ni pasivos (con un Sí que nos deja
haciendo lo que no queremos)? La ma-
nera adecuada de reaccionar es siendo
Dibujo de Jaime Goded.

asertivos, es decir, siendo capaces de

expresar nuestro real sentir y pensar,
lo cual no es fácil sino que requiere un
trabajo personal. No es fácil aprender
a ser capaces de expresar lo que pen-

númERo 221 • SEgUndo TRImESTRE dE 2002 • 35

Mirta Margarita Flores Galaz

samos y sentimos, defendiendo con de asertividad y en el entrenamiento

decisión y firmeza nuestros derechos asertivo, dando paso a su expansión
sin atropellar los de los demás. y desarrollo. Durante esta época sur-
En psicología, el concepto de aserti- gieron enfoques tales como el enfoque
vidad surge originalmente en Estados humanista, que aborda la asertividad
unidos, en el contexto clínico, a fines como una técnica para el desarrollo de
de la década de 1940. Así, el estudio la realización del ser humano; el enfo-
de la conducta asertiva se remonta a que conductual, que desde la perspec-
los escritos de Andrew Salter (1949), tiva del aprendizaje social de Bandura
en su libro Conditioned Reflex Therapy, (1969) plantea que la conducta asertiva
donde describe las primeras formas de o no asertiva se aprende a través de la
adiestramiento asertivo. Más tarde, a observación de modelos significativos;
Wolpe (1958) se le señala como el res- el enfoque cognoscitivo, representado
ponsable del desarrollo del concepto por Lange y Jakubowski (1976), quie-
de asertividad que se utiliza con ma- nes sostienen la necesidad de la incor-
yor frecuencia. poración de cuatro procedimientos
En la década de los setenta, varios básicos en el entrenamiento asertivo:
autores se interesan en el concepto enseñar la diferencia entre asertividad
Dibujo de Jaime Goded.

36 • REVISTA dE lA UnIVERSIdAd AUTónomA dE YUcATán

 Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy
U
y agresividad; ayudar a identificar y a preferencia (Galassi y Galassi, 1978).
aceptar los derechos propios y los de- En la actualidad, los modelos teóricos
rechos de los demás; reducir obstáculos que abordan el tema de la asertividad
cognoscitivos y afectivos para actuar siguen siendo los mismos; con un
de manera asertiva y reducir ideas auge en investigaciones centradas en
irracionales, ansiedades, culpas y a su la utilización de instrumentos para
vez desarrollar destrezas asertivas a la medición de la asertividad y en la
través de la práctica activa de dichos implementación del entrenamiento
métodos. Con ello, surgiría un marca- asertivo.
do auge del enfoque ecléctico donde Paralelamente a dichos modelos
algunos terapeutas integraban los han surgido diferentes definiciones
modelos conductuales, humanistas y de la asertividad, desde su definición
cognoscitivos (Galassi y Galassi, 1978). etimológica, aserción, que proviene
La década de los ochenta se ca- del latín assertio-tionis, que es la ac-
racterizó por la falta de una escuela ción y efecto de afirmar una cosa, es
de pensamiento dominante en dicha la proposición en la que se afirma o se
área y por el libre albedrío de los tera- da por cierto alguna cosa (Diccionario
peutas de utilizar los enfoques de su Enciclopédico Ilustrado Sopena, 1980; En-

Dibujo de Jaime Goded.

númERo 221 • SEgUndo TRImESTRE dE 2002 • 37

Mirta Margarita Flores Galaz

ciclopedia Universal Ilustrada, 1973; Gran situaciones sociales e interpersonales.

Enciclopedia Larrouse, 1973; Diccionario Quizás la definición más citada en el
Enciclopédico Grijalbo, 1986; Diccionario área, es la que postulan Jakubows-
de la Lengua Española, 1956). ki y Lange (1978), para ellos actuar
Desde la perspectiva psicológica, asertivamente significa hacer valer
Wolpe (1958) formuló su definición: los derechos, expresando lo que uno
"La conducta asertiva es la expresión cree, siente y quiere en forma directa,
adecuada socialmente aceptable diri- honesta y de manera apropiada respe-
gida hacia otra persona, de cualquier tando los derechos de la otra persona.
emoción que no sea la respuesta de an- La asertividad involucra la declaración
siedad" (p.399). Lazarus (1973), quien de los derechos personales expre-
sostiene un punto de vista semejante al sando pensamientos, sentimientos y
de Wolpe, define la conducta asertiva creencias, que no viola los derechos
en términos de sus componentes, que de otras personas. El mensaje básico
pueden dividirse en cuatro patrones de la asertividad es: "Esto es lo que
de respuesta especificados y sepa- pienso, esto es lo que yo siento, ésta es
rados: la habilidad de decir "no", la la forma en la que yo veo la situación".
habilidad para pedir favores y hacer Este mensaje expresa "quién es la per-
demandas, para expresar sentimientos sona" y lo dice sin dominar, humillar
positivos y negativos y para iniciar, o degradar a la otra persona.
continuar y terminar conversaciones Con base en lo anterior, se puede
generales. Por su parte, Alberti y Em- observar que las definiciones de aser-
mons (1978) consideran que la aser- tividad se han centrado en torno de la
tividad es la conducta que permite a expresión emocional de la autoexpre-
una persona actuar para implantar su sión, del autodescubrimiento y de la
propio interés, defenderse a sí mismo capacidad de establecer valoración por
sin ansiedad y expresar sus derechos sí mismo. También se habla de formas
sin destruir los derechos de otros. de comunicación sobre la intimidad, la
una definición que incluye con- expresión de los derechos, los efectos
ceptos vertidos por otros autores es de la autoafirmación en el medio am-
la ofrecida por Bartolomé Carroroles, biente y las clases de respuestas espe-
Costa del Ser (1979), quienes mencio- cíficas capaces de ser generadas ante
nan que se suele aplicar el término determinadas situaciones. Es decir,
conducta asertiva para referirse a mientras algunos autores proponen
la conducta de aquellos individuos que la asertividad debe ser tratada
capaces de expresar directa o adecua- como consistente a través de las situa-
damente sus opiniones y sentimientos ciones (rasgo) con relativa consistencia
(tanto positivos como negativos) en situacional (Salter, 1949; Wolpe, 1973),

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 U
Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy

otros han adoptado una aproxima- se es asertivo en una situación pero no

ción funcional-situacional (habilidad en la otra. Además, se encontró que la
o estado) (Heimberg, Montgomery, asertividad se relaciona con variables
Madsen y Heimberg, 1977). tales como el locus de control (La Rosa
Bajo esta perspectiva, a partir del y Díaz-Loving, 1988), la orientación
año de 1985 se inicia una serie de estu- al logro (Díaz-Loving, Andrade y La
dios con el objetivo de explorar el cons- Rosa, 1989) y el autoconcepto (La Rosa
tructo de la asertividad y construir un y Díaz-Loving, 1988). Los hallazgos
instrumento de medición elaborado señalan que las personas no asertivas y
por y para mexicanos y con ello contri- asertivas indirectas son personas cuyo
buir al desarrollo de la etnopsicología control se centra en la suerte, en otros
mexicana. Esta línea de investigación poderosos y en el controlar las situa-
comienza cuando Flores, Díaz-Loving ciones por medios afectivos, en cambio
y Rivera (1987) realizaron un estudio las personas asertivas en situaciones
con el objetivo de obtener la validez y cotidianas son personas internas e
confiabilidad de la Prueba de Asertivi- instrumentales. Lo anterior concuerda
dad de Rathus (1973) para México. Los con los datos reportados por Davis
autores encontraron tres dimensiones y Phares (1967) y Coley y Nowicki
de la asertividad: no asertividad, aser- (1984) que señalan que los individuos
tividad por medios indirectos y aser- internos son más asertivos. En cambio,
tividad en situaciones cotidianas. Los sujetos no asertivos presentan un locus
resultados encontrados en los estudios de control externo, es decir, piensan
piloto y final (Flores, 1989) mostraron que los reforzamientos que reciben
que la estructura factorial de la Prueba están controlados por otras personas
de Asertividad de Rathus, traducida al o por la suerte (De Mann y Green,
español, no fue consistente con la de la 1988). En México, Díaz-Guerrero
concepción original del instrumento. (1994) menciona que el mexicano del
Posteriormente, los resultados tipo externo pasivo, es el individuo
de diversos estudios (Flores, 1989; que se guía por la suerte, el destino,
1994) revelan que la asertividad está el fatalismo, que son magníficas ma-
conformada por tres dimensiones: neras de eludir las responsabilidades
asertividad por medios indirectos, del propio desarrollo.
asertividad en situaciones cotidianas y En relación con la orientación al
no asertividad y que para su estudio es logro, se encontró que de igual manera
importante tomar en cuenta el aspecto las personas no asertivas o asertivas
situacional, es decir, se puede ser aser- indirectas son personas que no están
tivo en las diferentes situaciones con la orientadas hacia el trabajo y a la maes-
familia, escuela, trabajo, amigos o bien tría, a diferencia de las personas aser-

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Mirta Margarita Flores Galaz

tivas a quienes les gusta realizar tareas ya que su autorrespeto les permite res-
difíciles y buscan la perfección, tienen petar a los demás y poder actuar aser-
una actitud positiva hacia el trabajo tivamente. En cambio, los sujetos no
en sí y son muy competitivas en sus asertivos tienen un bajo autoconcepto,
relaciones interpersonales. Al respecto, lo que origina que presenten ansiedad
consistentemente se ha demostrado ante diferentes situaciones sociales y
que la expresión de derechos, algunas no sean capaces de poder expresarse
veces es percibida como más competi- (Bower y Bower, 1976). Además, se ha
tiva y efectiva, pero menos deseable, encontrado que la baja autoestima en
amigable satisfactoria y apropiada que las personas no asertivas se debe a que
la no asertividad (Epstein, 1980; Hull y el proceso de atribución causal está en
Schoeder, 1979). En esta misma línea, función de la evaluación positiva de los
La Rosa (1986) menciona que la cultura resultados, a las habilidades personales
es muy importante dentro de la perso- o factores internos y los resultados nega-
nalidad y sus estudios muestran que en tivos a factores externos (Alden, 1984).
México mientras más competitivo es el Ahora bien, los resultados obteni-
individuo menos salud emocional pre- dos hacen pensar que probablemente
senta, por lo cual la asertividad pudiera aquellos individuos no asertivos serían
ser una conducta poco adaptativa en aquellos individuos que Díaz Guerre-
nuestro país. ro (1994) llama el "mexicano pasivo y
En cuanto al autoconcepto, se obser- obediente afiliativo", el cual es poco
vó que las personas que son asertivas rebelde, conforme le gusta complacer a
en situaciones cotidianas, se perciben los demás, es obediente, está de acuer-
como amables, decentes, educados do con el orden social, busca su propia
(sociabilidad afiliativa), amorosos, seguridad y evita riesgos que le pue-
afectuosos, tiernos (afectividad), capa- dan ocasionar daño físico o mental, es
ces, responsables, puntuales, alegres cuidadoso, precavido, cauteloso, poco
(estados de ánimo), extrovertidos, aventurero y aprensivo. Por otro lado,
comunicativos, desinhibidos (socia- los individuos asertivos en situaciones
bilidad expresiva) y activos, rápidos, cotidianas y también no asertivos con la
etcétera (iniciativa), a diferencia de las familia y los amigos serían "los mexica-
personas que no son asertivas o lo son nos con control interno activo", el cual
de manera indirecta, las cuales tienen tiene una libertad interna que le per-
una percepción más negativa de sí mite elegir y diferenciar las ocasiones
mismas. Los datos reportados señalan, en que deben de reinar ciertas formas
como era de esperarse, que las personas de la cultura y en cuáles son educa-
asertivas tienen un autoconcepto posi- dos, corteses, obedientes, afiliativos,
tivo (Aguilar Kubli, 1987; Smith, 1983), complacientes, inteligentes, cumplidos,

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 Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy
U
responsables, etcétera y aquéllas en las (1987), así como también por los resul-
que deben hacer valer sus derechos. tados obtenidos a través de diferentes
Finalmente, los individuos asertivos de técnicas exploratorias (Flores, 1989;
manera indirecta quizá son individuos 1994) y por la revisión teórica del área
fatalistas, pasivos, pesimistas y obe- que señala que la conducta asertiva
dientes por conveniencia, que quieren puede ser apropiada en un lugar y
imponer su postura, pero temen hacerlo no apropiada en otro. Asimismo, ésta
en forma abierta. puede ser diferencialmente relevante
A partir de estos estudios realiza- dependiendo del género y grupo cul-
dos por Flores, Díaz-Loving y Rivera tural (Wills, 1986), y de variables tales

Dibujo de Jaime Goded.

númERo 221 • SEgUndo TRImESTRE dE 2002 • 41

Mirta Margarita Flores Galaz

como la situación (escuela-hogar), de Y se propuso un marco teórico-

las personas en la interacción (compa- conceptual que permita la investiga-
ñeros-autoridad), del uso de diferentes ción de la asertividad dentro de un
situaciones (pública-privada) y del contexto cultural determinado. Dentro
contexto psicológico (respuestas a de este marco, la expresión de una
críticas-violación de derechos), se de- respuesta asertiva está influida por
finió el concepto de asertividad como: la cultura en la que se desarrolla el
individuo, por el contexto situacional
"La habilidad verbal para expresar y psicológico, por las personas involu-
deseos, opiniones, limitaciones cradas y/o percibidas en la interacción,
personales, sentimientos positivos por las variables sociodemográficas
y negativos, así como la defensa de tales como el sexo, edad, escolaridad,
derechos e intereses, manejo de la nivel socioeconómico, etcétera y por
crítica positiva y negativa, mani- variables de personalidad (ver Fig. 1).
festación y recepción de alabanzas, Con base en lo anterior, se inician
declinación y aceptación de peticio- otra serie de estudios (Flores, 1995)
nes e iniciación de la interacción de en una muestra de 1,452 personas del
manera directa, honesta y oportuna, centro y sureste de México; los ha-
respetándose a sí mismo y a los de- llazgos de estos estudios nuevamente
más durante las relaciones interper- confirman las tres dimensiones en-
sonales en situaciones de servicio contradas: no asertividad, asertividad
o consumo, relaciones afectivas y indirecta y asertividad en situaciones
educativo-laborales en un contexto cotidianas. Asimismo, los resultados
sociocultural determinado". obtenidos al relacionar la asertividad
con la abnegación y el autoritaris-
mo son perfectamente entendibles
desde el punto de vista cultural, es
así que se observa el impacto que
Variables Personsa de
sociedades la interacción tiene la abnegación con la familia
en las relaciones interpersonales de
Asertividad los mexicanos (Silva, 1993; citado en
Variables de per- Contexto situa-
sonalidad cional
Avendaño, Díaz-Guerrero y Reyes-
Contexto Lagunes, 1997) y como ésta posibilita
psicológico o no el ejercicio de la asertividad. Para
la muestra yucateca lo más importante
es ser abnegado socialmente, es decir,

cUltURa seguir conductas que son aprobadas

por la sociedad, amigos, compañe-

42 • REVISTA dE lA UnIVERSIdAd AUTónomA dE YUcATán

 U
Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy

ros, conocidos, etcétera. Este tipo de timas y los valores de amor, respeto y
respuesta anteriormente citada es la obediencia (Díaz-Loving, 1999). Tam-
esperada en una cultura colectivista bién, se observó que existe una ten-
donde la obediencia afiliativa juega un dencia a no expresar sus opiniones,
papel importante en el desarrollo del sentimientos, etcétera, lo cual no es
individuo (Góngora y Reyes, 1998). Se raro ya que los mexicanos han crecido
observa que la abnegación social es re- con una tendencia a la abnegación de
levante y se constituye en un rasgo de su yo y de sus necesidades en favor de
la personalidad de los mexicanos (La los demás y de la sociedad. Además,
Rosa y Díaz-Loving, 1988), es decir, es en el proceso de socialización se les
de gran importancia para el mexicano ha enseñado a procurar siempre la
el ser amable, cortés, educado y no es armonía familiar (Díaz-Guerrero,
raro que se perciban con menos de 1994) y a evitar cualquier situación
estas características cuando pretenden que produzca el rompimiento de la
ser asertivos. En este sentido, Avenda- paz y la armonía, y si siendo educado,
ño (1994) dice que nadie puede negar cortés, obediente, consigue ese esta-
que el ser educado en México debe do, actuará por lo tanto de esa forma.
ser una persona cortés, pero ¿qué es la Por otra parte, los hallazgos in-
cortesía? sino una forma de conducta dican que las personas tienden a
abnegada, donde el individuo cortés resolver sus problemas y a tomar de-
se relega a segundo plano por darle cisiones con base en la comprensión
"cortésmente" su sitio otra persona, "tú de los intereses de los demás, pero a
primero y después yo" es una conducta su vez, son individuos sumisos, es
abnegada. Si alguna persona por pena decir, son personas que aceptan la au-
trata de no molestar, se convierte en toridad como tal sin cuestionarla, lo
una persona llamada no asertiva, ese cual corrobora la posición al respecto,
no asertivo es alguien que está consi- que menciona que la mayor parte de
derando al otro y es parte de una ética los mexicanos piensa que el respeto
normativa, es decir, está manifestando involucra un deber positivo de obe-
una conducta abnegada. decer a la persona respetada, querién-
Asimismo, se confirma la impor- dola o no (Díaz-Guerrero, 1994). Esto
tancia que tiene la familia en las explica, en forma parcial, su forma
culturas colectivistas, en las cuales el de entender el respeto, su manera de
énfasis está basado en relaciones de otorgarlo, la facilidad como prefiere
interdependencia entre los padres el amor sobre el poder, a la armonía
e hijos en donde los padres tienen de la familia y con los amigos sobre
especialmente la responsabilidad de el dinero, a confrontar los problemas
proveer las bases de las relaciones ín- por automodificación más que por

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Mirta Margarita Flores Galaz

autoafirmación, a ser sensitivos al aumenta la delicadeza de las relacio-

entorno más bien que independientes nes sociales en México.
del mismo, a ser flexibles más bien que Sin embargo, el mandato inflexible
severos, a cooperar más que a competir de la cultura choca con la realidad, ya
y a considerar la obediencia como una que en ella hay demasiadas oportuni-
gran virtud. dades para confundir el amor con el
Los mexicanos esperan que los poder, la obediencia con el servilismo,
demás sean igualmente abnegados, la automodificación con la pasivi-
amables, corteses, educados, cari- dad, la flexibilidad con la corrupción
ñosos, por lo que quedan altamente (Díaz-Guerrero, 1993). Los mexicanos,
expuestos a sentirse heridos cuando preparados para un ecosistema donde
estas inculturadas expectativas no se se asegura el reinado del amor y no
cumplen. Con base en esto se hipote- del poder, no están adecuadamente
tiza que en las transacciones de poder: preparados para manejar el poder en
trabajo, consumo, economía y política, una cultura cada vez más globalizante.
existe un rasgo de desconfianza, que Ya Díaz-Guerrero (1993) mencionaba
puede ir desde el recelo y la sospecha que si todas las relaciones humanas se
a la malicia y hasta la paranoia, lo cual dieran en el universo del poder, una
Dibujo de Jaime Goded.

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Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy

combinación juiciosa de la abnegación actuar de forma adecuada y negociar

y la asertividad debiera dar los mejores eficazmente?
resultados. Desafortunadamente, la De tal manera, que para competir
falta de asertividad provoca conflictos con la forma más positiva de aser-
que dañan al individuo mismo y a las tividad estadounidense, debemos
otras personas con las que se relacio- comportarnos en acuerdo con el rasgo
na, se pierde seguridad, control de la que está detrás de la asertividad coti-
situación, energía y efectividad en la diana, quizá la autoafirmación, quizá
solución de conflictos (Gasque, 1997). la dignidad, la integridad y quizá la
Cabe señalar qué va a pasar con modestia ante el logro. La definición
los mexicanos, en particular con los de asertividad cotidiana con sus es-
yucatecos, con la introducción de pléndidos correlatos encontrados en
empresas e ideologías extranjeras los diferentes estudios, quizá está
donde el poder, el individualismo, midiendo una valiosa manera de ser,
la competividad y el dinero son más a la mexicana, productivo, trabajador
importantes que la amistad, compren- y no dejado.
sión y compañerismo. ¿Serán capaces A manera de conclusión, en esta
de diferenciar estas situaciones y sociedad mexicana del nuevo milenio

númERo 221 • SEgUndo TRImESTRE dE 2002 • 45

Mirta Margarita Flores Galaz

será necesario cada día aprender a Avendaño, R. (1994). Desarrollo y validación

psicométrica de una escala de abnegación
desarrollar conductas asertivas por un para adultos. una aportación a la Etnop-
lado y preguntarnos si la abnegación sicología Mexicana. Tesis de Maestría. Fa-
cultad de Psicología, uNAM. México, D. F.
es un rasgo de personalidad estable y Avendaño, R., Díaz-Guerrero, R. y Reyes-
consistente en los mexicanos y sobre Lagunes I. (1997). Validación psicométrica
de la Segunda Escala de Abnegación para
todo si es adecuado, Díaz-Guerrero jóvenes y adultos. Revista Interamericana de
(1993) señala al respecto: "los mexica- Psicología, 31, 1, 47-55.
Bandura, A. (1969). Principles of Behavior Mo-
nos debemos diferenciar entre el uni- dification. New York: Holt Rinchart and
verso del amor, el afecto y la amistad Winston, Inc.
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y el universo del poder, la economía La práctica de la terapia de la conducta. Teoría y
y la política, en los que en el primero métodos de la aplicación para la práctica clínica,
Madrid: Pablo del Río Editor.
debemos seguir los mandatos de la Bower, S.A. y Bower, G.A. (1976). Asserting
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abnegación y el amor, y en el segundo,
Reading, MA: Addison-Wesley
los de la autoafirmación". Caballo, V. E. (1987). Teoría, evaluación y
entrenamiento de las habilidades sociales.
De ahí que se plantee que la adqui- Valencia: Promolibro.
sición de estas habilidades asertivas Cooley, E. y Nowicki, S. (1984). Locus of con-
trol and assertiveness in male and female
mejorará las relaciones interpersonales college students. The Journal of Psychology,
sobre todo entre personas cuyas pro- 117, 85-87.
Davis, W. L. y Phares, E. J. (1967). Internal-
fesiones les hacen entrar en contacto external control as a determinant of
con otros, como son los médicos, en- information seeking in a social influence
situation. Journal of Personality, 35, 547-561.
fermeras, profesores, altos ejecutivos, De Man, A. F., y Green, C.D. (1988). Selected
vendedores, etcétera, ya que existen personality correlates of assertiveness and
aggressiveness. Psychological Reports, 62,
muchos individuos que no se relacio- 672-674.
nan de forma constructiva, tanto en su Díaz-Guerrero, R. (1993). un factor cardinal en
la personalidad de los mexicanos. Revista
trabajo como con las personas de su de Psicología Social y Personalidad, 9, 2, 1-9.
entorno familiar y social más próximo. Díaz Guerrero, R. (1994). Psicología del mexicano.
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de la psicología continuar promovien- Díaz-Loving, R. (1999). Sociological and cultu-
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cultad de Psicología, uNAM. México, D. F.

númERo 221 • SEgUndo TRImESTRE dE 2002 • 47

Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Aproximación a los
fundamentos teóricos del
liderazgo auténtico.

Ganga-Contreras, F. A., Navarrete-Andrade, E., & Suárez

Amaya, W. (enero-marzo de 2017). Aproximación a los
fundamentos teóricos del liderazgo auténtico. (U. d. Zulia,
Ed.) Revista Venezolana de Gerencia, 22(77), pp. 36-55.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
    
    
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  



El tema del liderazgo parece ser una asignatura siempre vigente cuando se aborda la gerencia
como objeto de estudio. Más aún en la época actual cuando se cuestiona, cada vez con mayor
énfasis, acerca del estilo del líder, la ética y su posibilidad de enfrentar contingencias. Tomando
en consideración lo anterior, el propósito del trabajo es explorar los fundamentos teóricos más
relevantes que sustentan la perspectiva del liderazgo auténtico. Para ello, se realizó una revisión
documental basada en textos especializados en el área y artículos publicados sobre la temática
&/3&7*45"4$*&/5>C$"4*/%*;"%"4/(&/&3"--"-*5&3"563"46(*&3&26&-04->%&3&4"65=/5*$0440/
la solución para la crisis de liderazgo que existe en el mundo actual. Además estos líderes poseen
atributos que abarcan y otorgan un alto sentido a la integridad, tienen un carácter moral y auto-
disciplina a toda prueba, con un propósito nítido y una clara preocupación por los demás; todo lo cual
53"/4.*5&$0/C"/;"&41&3"/;"015*.*4.0104*5*7*4.03&4*-*&/$*":.6$)"&/&3(>"&$0/$-6:&
que el desarrollo del liderazgo auténtico requiere estar integrado a la cultura organizacional, con el
C/%&."9*.*;"3-043&46-5"%04104*5*704:-"4045&/*#*-*%"%%&467&/5"+"$0.1&5*5*7"103.&%*0%&
una actuación verdadera, ética y moralmente aceptable en estos tiempos.

  liderazgo auténtico; ética empresarial; comportamiento organizacional.

 15.10.16  22.12.16

1 Administrador Público, Licenciado en Administración, Magíster en Administración de Empresas,
DEA en Organización de Empresas, Doctor en Administración de Empresas, Postdoctor en Ciencias
Humanas. Profesor Titular A del Departamento de Ciencias del Desarrollo de la Universidad de Los
Lagos-Chile. Correo electrónico: fganga@ulagos.cl
2 Licenciado en Administración de Empresas, Máster en Investigación en Administración y Economía
de la Empresa, estudiante Programa de Doctorado en Economía de la Empresa. Ingeniero y
Profesor en la Escuela de Industrias, Facultad de Ingeniería, Universidad Central de Chile, Chile.
Investigador Asociado en la Facultad de Administración y Negocios, Universidad Autónoma de Chile,
Chile. Correo electrónico: erwineconomy@hotmail.com.
3 Licenciada en Administración, Magíster en Gerencia Pública, Doctora en Ciencias Sociales Mención
Gerencia. Profesora de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FCES), Universidad del
Zulia (LUZ), Investigadora del Centro de Estudios de la Empresa FCES-LUZ. Venezuela. Correo
electrónico: wendolin.suarez@gmail.com.

36
        

    

 


Leadership appears to always be a current subject when management is approached as an object
of study. Furthermore, nowadays, that leadership styles, ethics, and their possibilities to confront
contingencies, are questioned with so much more emphasis each time. Taking into consideration
the context previously described, it should be pointed out that the central purpose of this work is to
explore the most relevant theoretical foundations that support the authentic leadership perspective.
To reach the goals outlined, a documentary review was made, based on texts specialized on the area
"/%"35*$-&40/5)&46#+&$516#-*4)&%*/*/%&9&%4$*&/5*C$+063/"-4/(&/&3"--*5&3"563&46((&454
that authentic leaders are the solution to the leadership crisis that exists in today’s world. In addition,
these leaders are in possession of attributes that embody and give a high sense of integrity, have
a moral character and foolproof self-discipline, with a clear purpose and a true concern for others;
"--0'8)*$)$0/7&:4$0/C%&/$&)01&015*.*4.104*5*7*4.3&4*-*&/$&"/%1-&/5:0'&/&3(:5*4
concluded that authentic leadership development requires to be integrated into cultural organization,
in order to maximize the positives results and sustainability of its competitive advantage, through a
true performance, ethic and morally accepted in such times as today’s.

: authentic leadership; business ethics; organizational behavior.

  Crossing, Fundación Akhmad Kadyrov,

En tiempos difíciles, intrincados
y turbulentos, ha emergido un creciente
interés entre los investigadores por
describir nuevas formas para liderar las
organizaciones de este siglo. Bajo este
escenario, se han introducido nuevos
conceptos sobre el liderazgo, entre
éstos, se encuentra el liderazgo autentico
(LA) (Luthans y Avolio, 2003). El interés
de los académicos por esta disciplina,
radica en la considerable cantidad
de escándalos a nivel corporativo,
relacionados con la malversación de
fondos, comportamientos oportunistas,
problemas de riesgo moral y en general,
malas prácticas en términos de gestión
organizacional, que han acontecido
a nivel mundial (entre estos casos se
pueden mencionar: Waste Management,
Enron, Word Com, Tyco, Qwest, Global
caso Noós, la FIFA, Petrobras, Panamá
Papers y diversos casos de corrupción
en los gobiernos de las empresas y los
países de Latinoamérica). Estos hechos
indican, que es imperativo asumir formas
distintas de abordar el tema del liderazgo
en nuestras organizaciones.
En razón de lo expuesto, el
objetivo primordial de este trabajo,
está orientado a realizar una revisión
de la literatura académica sobre el LA,
profundizando en las raíces teóricas
y los fundamentos que sustentan las
concepciones actuales, sobre esta forma
de vislumbrar el liderazgo.
Para alcanzar el propósito
indagativo, se procedió a utilizar
fuentes secundarias, revisando textos
especializados en el área y una profusa
revisión de artículos académicos
publicados preferentemente en revistas

37
       
        
registradas en los célebres índices ISI y
Scielo.
Como producto de la metodología
utilizada, el artículo aborda -en primera
instancia- los pilares principales
que sustentan las concepciones
contemporáneas sobre la teoría del
���� �ue�o� se� ��esen��n� ��s� �e�n�c�ones�
de los conceptos de autenticidad, de
líderes auténticos, el liderazgo auténtico
y su correspondiente desarrollo. Todo lo
anterior, con la intención de aclarar las
confusiones tempranas que pudiesen
gestarse en el desarrollo de esta teoría.
   
   
La “autenticidad” se remonta
�� ��� �n���u�� ��osof��� � ���e��� �� � se� �e�e���
en el aforismo griego “Conócete a ti
mismo”, inscrito en el Templo de Apolo
en Delfos (Parke y Wormell, 1956).
De hecho, si nos remitimos a su origen
etimológico, el término proviene del latín
tardío  ´auténtico´ y del griego
authentikos ´genuino, autoritativo´, los
cuales nos remiten a la idea de verdadero,
genuino, de origen indiscutido, digno de
con��n���� �u�o�����o�� �e�������o� ����e��
de Silva, 1998, p. 94).
Por su parte, el diccionario de la
Real Academia Española (2015), reconoce
cinco acepciones a saber:
 adj. Acreditado como cierto y verdade-
ro por los caracteres o requisitos que en
ello concurren.    
 adj. coloq. Consecuente consigo mis-
mo, que se muestra tal y como es.  
  
 adj. desus. Di-
cho de un bien o de una heredad: Suje-
tos u obligados a algunacarga o grava-
men.
 f. �e����c�c��n con que se �es���-
38
ca la identidad y verdad de algo.
 f. Copia autorizada de alguna or-
den, carta, etc.
Se habla entonces, de un concepto
polisémico y atávico, que proviene de
aportaciones originadas en el ámbito de
��� e�uc�c��n� � �� ��� ��osof��� �����e��������
2002; Hannah y Chan, 2004) lo que
�e�e��� un�� cons��ucc��n� �u������ens�on���
y compleja caracterizada por una
variedad de enfoques y disciplinas.
Dentro de este contexto, y de acuerdo
con la conceptualización de Kernis y
Goldman (2006), la autenticidad a nivel
individual debe estar relacionada a la
auto-comprensión, autoevaluación de
aspectos positivos y negativos, a la
acción y, a las relaciones interpersonales
Desde su introducción en el
ámbito del liderazgo, la autenticidad ha
sido objeto de estudio y de interés tanto
a nivel académico (Gardner et al, 2009;
2010; 2011) como profesional (George,
2003; 2015; George y Sims, 2007;
George et al, 2007). Este fenómeno
se inició en el mundo de los negocios,
en respuesta a la enorme crisis de
gobernanza empresarial (Leavy, 2015),
donde el liderazgo ético en empresas
como Enron, WorldCom y Tyco Crashed,
ha sido un antecedente central para
e����c������c��s�s��e�con��n���en�e���un�o�
empresarial (Dinh et al, 2014; Gardner
et al, 2011; Walumbwa et al,, 2008).
Algunos trabajos derivan en motivos
éticos y explican que los líderes pueden
aprovecharse de comportamientos poco
éticos para impactar los resultados
organizacionales, que serían los
denominados comportamientos
oportunistas que ha denunciado la teoría
de agencia (Ganga y Burotto 2012;
Ganga et al, 2014; Ganga et al, 2015 a;
Ganga et al, 2015 b). Otros, desde una
perspectiva moral positiva, se basan en
las cualidades del líder y en su impacto
        
sobre el accionar colectivo de sus
 :3&D&+"/26&-"(&/6*/*%"%%&6/"
seguidores (Luthans y Avolio, 2003).
Por su parte, George (2015)
3&C&3& " -04 ->%&3&4 "65=/5*$04 $0.0
personas comprometidas a desarrollar
empresas que tienen como “razón
de ser” satisfacer las necesidades de
todos sus grupos de interés, y a su vez
estar conscientes de su importante rol y
contribución a la sociedad. Estos líderes
demuestran en la práctica sus valores
y autodisciplina para inspirar a otros y
ser un guía para llevar a cabo las tareas
más relevantes en cada situación. De
hecho, el mismo George sostiene que
al asumir nuevos retos, el líder adquiere
6/""65&/5*$*%"%.<4&C$";
En este sentido, Walumbwa et al,
(2008) describe el actuar de estos líderes
de acuerdo con sus valores, creencias
y sentimientos, siendo conscientes
del impacto de sus acciones a nivel
de grupo, y por supuesto, en el supra-
4*45&." 03("/*;"$*0/"- / %&C/*5*7"
la autenticidad es entendida como una
actuación alineada de un líder con su
sistema de valores, siendo considerado
un concepto base para todas las teorías
del liderazgo contemporáneo (Avolio
y Gardner 2005). Aunado a ello, la
autenticidad incluye un proceso de
*/D6&/$*" %*3*(*%0 " %&4"330--"3 &/ -04
seguidores conductas ajustadas a la
transparencia y ética en su actuar (Leroy
et al, 2012).
    
 
!/" 7"3*&%"% %& %&C/*$*0/&4
de LA, han ido surgiendo con el pasar
de los años (Caza et al, 2010). Las
$0/$&1$*0/&4C-04?C$"4.<45&.13"/"4
de autenticidad, dentro de la literatura
de liderazgo, surgieron en la década de
03("/*;"$*?/4&."/*C&45""53"7=4%&46
liderazgo (Novicevic et al, 2006). Para
Halpin y Croft (1962), la autenticidad
organizacional es presentada como
una función de apertura del clima
organizacional y se visualiza en la forma
como los miembros se resisten a un
cambio personal, cuando se representa
el liderazgo y sus roles profesionales.
Finalmente, Seeman (1996) propone que
los líderes son auténticos en función de
su habilidad para reducir la ambivalencia
acerca del su rol de liderazgo (mayores
detalles acerca de liderazgo auténtico,
líder auténtico y autencidad, ver en
cuadro 1).
El primer intento formal para
%&C/*3 : 01&3"3 -04 $0/4536$504 %&
autenticidad/no autenticidad del
liderazgo fueron realizados por
Henderson y Hoy (1983), quienes ven
la autenticidad en el liderazgo como una
composición de los siguientes aspectos:
aceptación de la responsabilidad
personal y organizacional por acciones,
resultados y errores; la no manipulación
de colaboradores; la subordinación
de directivo en relación con los
requerimientos que exige su verdadero
rol. A   la no autenticidad
del liderazgo involucra bajos niveles
de estos componentes, es decir,
existe presencia de baja credibilidad,
manipulación de subordinados, y la
prominencia del cargo sobre el rol como
verdadero líder.
Podría decirse entonces que la
$0/$&1$*?/ #"4"%" &/ -" C-040'>" %& -"
"65&/5*$*%"% 4& 3&C&3& " -" 5&/%&/$*"
que implica comportarse de manera
genuina, franca y verdadera, acorde a
los requerimientos tradicionales del rol;
bajo estas circunstancias, una persona
podría ser vista como un sujeto real y
auténtico (Henderson y Hoy, 1983: 66).
39
       
        

 
" !    
 " 
Liderazgo Liderazgo auténtico (LA) es un patrón conductual basado en la psicológica
auténtico positiva, utilizado para la adopción de decisiones directivas (para una
revisión ver Walumbwa et al 2008). LA se focaliza sobre el “verdadero
ser” destacando aspectos éticos (Avolio et al,, 2009) y de valor hábilmente
implementados hacia la orientación de los seguidores. (Begley 2001; 2004).
Líder auténtico Un líder auténtico posee un conjunto de habilidades y valores, que
establecen una base para relacionarse con otros, centrándose en el
desarrollo efectivo de sus seguidores (Luthans y Avolio, 2003) más que,
en su propio reconocimiento (George y Sims, 2007). El concepto de líder
auténtico es un análogo directo a un individuo con cualidades genuinas y
valientes (Boston 2014). Este clase de líder, se compromete con el éxito
organizacional (Whitehead,2009), con sus seguidores (Illies et al, 2005) a
liderar con disciplina (George, 2003) a ser conscientes en sus creencias
(Shamir y Eilam, 2005) y a considerar el contexto laboral en el cual operan
sus colaboradores (Avolio et al, 2004 a,b)
Autenticidad La autenticidad a nivel organizacional es conceptualizada por Rome y
Rome (1967), como unas capacidades para adaptarse a las contingen-
cias; hacerse responsable de sus acciones; y, establecer un gobierno que
garantice una dirección efectiva hacia el logro y una responsabilidad
40$*"- /*7&- */%*7*%6"- -" "65&/5*$*%"% 4& %&C/& $0.0 6/" 1&3$&1$*?/
del subordinado acerca de la conducta de sus superiores (Henderson y
Hoy, 1983). Bhindi y Duignan (1997) destacan que los individuos deben
4&3C&-&4"4>.*4.04$0/4&37"/%04*&.13&4647"-03&4&-10%&3%&464
relaciones y su intencionalidad para dirigir a los miembros de la empresa.
#"33" 
 1-"/5&" 53&4 %*.&/4*0/&4 40#3& -"  "65&/5*$*%"% &3 C&- "
uno mismo; coherencia entre lo que siente y lo que se hace y dice; y, deci-
siones basadas en valores.

 Elaboración propia, basado en Rome y Rome, 1967; Bhindi y Duignan, 1997;
Begley 2001, 2004; Avolio et al, 2004 a,b; George, 2003; Luthans y Avolio, 2003; Illies
et al, 2005; Shamir y Eilam, 2005; George y Sims, 2007; Walumbwa et al, 2008; White-
head, 2009; Avolio et al, 2009; Gardner et al, (2011); Boston 2014; Ibarra, 2015.

En esta misma dirección, Tepper, (2007), de contexto subordinado (laboral y

sostiene que el subordinado realiza una
evaluación de sus superiores, sobre
la base de las siguientes aspectos:
Por un lado están las variables
comportamentales (actitud hostil, de
apoyo, etc) y de percepción (injusticia
y/o violación contractual) del supervisor;
y por otro a los factores perceptivos
(hostilidad, indignación); conductuales
1&340/"-*%"% %&.0(3"C$04 :
apreciaciones de sus pares). Por su
parte Ferris y Kacmar (1995), plantean
26& -"4 */D6&/$*"4 03("/*;"$*0/"-&4
el ambiente laboral y los factores
personales, son los que determinan la
percepción de los empleados sobre las
políticas organizacionales,
En los últimos años, el LA ha
resurgido como foco de interés dentro
de las ciencias sociales, particularmente

40
        
en el campo de la educación (Begley,
2001, 2004, 2006; Bhindi y Duignan,
1997; Duignan y Bhini, 1997). En el año
)*/%*:6*(/"/%&C/&/&-103
medio de cuatro elementos: autenticidad,
intencionalidad, espiritualidad y " &45" $0/D6&/$*" %& 1&341&$5*7"4 46
sensibilidad. Begley (2001) introdujo una
nueva perspectiva con el liderazgo ético
para apoyar la generación de prácticas
más efectivas que contribuyan a una
mejor gestión en el ámbito educacional.
El argumento utilizado por este autor
radica en lo siguiente: El LA implica a un
ser visionario, esperanzador y con una
respuesta creativa frente a diferentes
circunstancias.
Por lo tanto, el punto de vista de
Begley (2004) sobre LA reúne algunos
componentes que son compartidos
$0/ 053"4 %&C/*$*0/&4 103 &+&.1-0 A-"
esperanza” (Luthans y Avolio, 2003). Más
"@/ 6/" 3&$*&/5& %&C/*$*?/ %& &(-&:
(2004: 5) reconoce la importancia del
auto-conocimiento, una cualidad central
para la mayoría de las concepciones de
la autenticidad (Kernis y Goldman, 2006)
y del LA (Gardner et al, 2005a; George,
2003; Ladkin y Taylor, 2010; Luthans y
Avolio, 2003; Shamir y Eilam, 2005;
Sparrowe, 2005)
Como se pudo apreciar, los
aportes de George (2003) y George
y Sims (2007) han contribuido de gran
manera al surgimiento del interés de
poner en práctica el LA. Para George,
(2003) las cinco dimensiones de LA son:
1) buscar un propósito con pasión, 2)
practicar valores sólidos, 3) liderar con
el corazón, 4) establecer relaciones
duraderas; y 5) demostrar auto-
disciplina.
A su vez Luthans y Avolio (2003)
en su trabajo de conceptualización y
desarrollo del LA, explican que los
sustentos para elaborar este modelo
fueron el Comportamiento Positivo
Organizacional (POB, por sus siglas
en inglés) (Luthans, 2002), el liderazgo
transformacional a rango completo
(Avolio, 1999), que incorpora una
perspectiva ética (Kegan, 1982). Debido
%&C/*$*?/%&*/$-6:&&45"%04%&
5"-&4 $0.0 -" $0/C"/;" &41&3"/;" &-
optimismo y la resiliencia. Estableciendo
una agenda de investigación, Bruce
Avolio, William Gardner, Fred Luthans,
Doug May, Fred Walumbwa, y otros
$0-&("4 53"#"+"30/ &/ 6/" %&C/*$*?/
.<4 3&C/"%" %&  70-*0 :"3%/&3
2005; Gardner et al, 2005b).Dicha
investigación arrogó un modelo para el
desarrollo del LA (Gardner et al, 2005a)
basado en la concepción de Kernis
(2003).
Por su parte, Ilies, Morgeso y
Nahrgang (2005) elaboraron de forma
independientemente una propuesta de
LA, que también se basa en la perspectiva
de Kernis (2003), y refuerza la utilidad
de este perspectiva. Esta investigación
$6-.*/"$0/-"%&C/*$*?/%&&-"#03"%"
por Walumbwa et al, (2008), la cual
*%&/5*C$" $6"530 $0.10/&/5&4 %& 
  
   
 .
Algunos ajustes fueron hechos
" -04 $6"530 $0.10/&/5&4 26& 3&D&+"/
los puntos de vista conceptuales y
empíricos acerca de su composición,
&41&$>C$".&/5& &- $0.10/&/5& %&
 fue renombrado  
 (Gardner et al, 2005b) fuera
del reconocimiento que todos los seres
humanos son intrínsecamente juzgables
y procesadores fallidos de información,
particularmente con respecto la
información personal relevante (Tice
y Wallace, 2003). El componente de
 fue renombrado
   para
41
       
        
3&D&+"3%&.&+03."/&3"&-$0.130.*40
del líder con los valores éticos centrales.
Adicionalmente, dos dimensiones,
-regulación internalizada y perspectiva
moral positiva- que posteriormente
han sido abordados conceptualmente
de forma distinta por Gardner et al,
(2005b) fueron combinadas para formar
el componente de perspectiva moral
interna.
En el caso de Shamir y Eilam
(2005:396, 397), ellos proponen un
acercamiento de historias de vida al
%&4"330--0%&->%&3&4"65=/5*$04-%&C/*3
el constructo de líder auténtico aplican la
%&C/*$*?/ %&- %*$$*0/"3*0 %& -" 1"-"#3"
auténtico como “original”, “genuino”, y
A/0 '"-40B  1"3" *%&/5*C$"3 6/ (3610 %&
cuatro características:
 Primero, “Los líderes auténticos no
'"-4*C$"/ 46 -*%&3";(0B "- $0/53"3*0
ellos lideran como una expresión de
su “verdad”;
 Segundo, ellos lideran por convicción
en busca de su misión;
 Tercero, estos líderes  
    y;
 Cuarto, son conducidos por valores
que creen como verdaderos,
no valores impuestos por otros,
existiendo una consistencia entre lo
que hacen y dicen.
Shamir y Eilam (2005) también
notan que su concepción de líderes
auténticos no dice nada acerca del
contenido de los valores de los líderes,
&/ $0/53"45& $0/ 053"4 %&C/*$*0/&4 26&
incluyen consideraciones de moralidad.
Las conceptualizaciones de Shamir y
Eilam (2005) son basadas en términos
de las relaciones y comportamientos de
-04 ->%&3&4 %"%0 26& &--04 %&C/&/ 
como un proceso que no solo incluye
al líder auténtico, sino que también
a los seguidores auténticos, quienes
eligen libremente seguir al líder genuino,
42
todo lo cual que gesta los que podría
denominarse una relación auténtica.
Por último, al avanzar en sus historias
de vida se acercan al desarrollo de un
LA, describiendo como la vida de los
->%&3&4 16&%& 130%6$*3 4*(/*C$"%04 26&
los seguidores podrían relacionar con
sus propias experiencias.
Otras alternativas notables a la
concepción de Kernis y Goldman (2006)
de autenticidad incluyen:
 " "1-*$"$*?/ %& -" C-040'>" %&
la hermenéutica de Sparrowe
(2005), para describir el proceso de
narración donde el líder auténtico
se desarrolla;
 La exploración de Michie y Gooty
(2005) en el rol de los valores
transcendentales y las emociones
positivas en el desarrollo de LA;
 La aplicación de Eagly (2005), del rol
de la teoría de incongruencia, para
explicar por qué las incoherencias
entre género y los requerimientos
para ser líder, hacen difícil que las
mujeres alcancen la autenticidad
como líderes y;
 La consideración de Ladkin y Taylor
(2010), de las formas en que en un
sentido somático de uno mismo,
contribuye al sentido mismo de
autenticidad, para el líder y para
quienes lo siguen.
Otro autor que vale la pena citar,
es Whitehead (2009), quien introdujo
6/" %&C/*$*?/ %&  26& */$-6:& 53&4
componentes:
 Desarrollo de foco;
 3&"$*?/%&"-504/*7&-&4%&$0/C"/;"
bajo un marco ético-moral y;
 Compromiso con el éxito organizacional
basado en valores sociales.
Mientras que el contenido y
&5*26&5"4%&&45"4%*.&/4*0/&4%*C&3&/
%& -"4 %&C/*$*0/&4 "/5&3*03&4 5".#*=/
hay una clase de sobre posición.
        
Una vez revisada la literatura
sobre liderazgo auténtico se considera
26& -" %&C/*$*?/ "1035"%" 103
Walumbwa et al, (2008) ofrece un marco
conceptual reconocido y consensuado.
Su propuesta inspirada en la psicología
104*5*7" 5*&/& $0.0 C/"-*%"% ":6%"3
a los líderes a ser conscientes de sí
mismos, mostrar su apertura y claridad
con respecto a lo que son, y actuar con
empatía e involucramiento; de acuerdo
con valores, creencias y sentimiento
personales. En este sentido, los líderes
auténticos están asociados a conductas
éticas que sirven de inspiración, pero
que también actúan como una especie
de termómetro, que miden y regulan
la motivación y la satisfacción en las
relaciones humanas al interior de la
organización.
En torno a la dinámica
organizacional son diversos los
trabajos (Hannah et al, 2011; Illies
et al, 2013;Knoll, y van Dick, 2013;
Laschinger et al, 2013; Leroy et al,
2012;Wang y Bird, 2011; Wang y Hsieh,
2013) que destacan la relación entre
el líder auténtico y el performance
organizacional a diferentes niveles de
análisis (individual, grupo y empresa).
Como resultado, los seguidores están
más propensos a recibir orientación
para llevar a cabo sus tareas, y con
&450 */D6&/$*"3 %& ."/&3" 104*5*7" -04
resultados de la organización (Wang y
Hsieh, 2013; Wang et al, 2014).
  
   

A continuación, se precisan los
modelos teóricos considerados más
relevantes.
   
   
 
El modelo para el desarrollo de
la composición moral para un LA, fue
propuesto por May et al (2003), y describe
cuáles elementos son claves para la
toma de decisiones de manera auténtica.
En concreto, explica a los líderes como
tomar decisiones auténticas, cómo
acercarse a un comportamiento ético y
la forma de mantenerla autenticidad en
su conducta desde un punto de vista
moral.
Este modelo consta de tres
segmentos a saber: Autenticidad en la
toma de decisiones, Comportamiento
auténtico y Desarrollo del LA. A
continuación se describe cada uno de
ellos.
    
: se compone de tres
etapas: reconocimiento delos
dilemas morales, una evaluación
transparente de las alternativas y
el desarrollo delas intenciones para
actuar de una manera consistente
con las evaluaciones de uno mismo.
  . La
toma de decisiones éticas sugiere
que los factores individuales y
03("/*;"$*0/"-&4 */D6:&/ &/ -"
medida en que estas sean llevadas
a cabo, por personas que actúan de
manera genuina. En este modelo,
el líder auténtico supone un clima
organizacional positivo que apoye
el comportamiento ético. Tal
comportamiento se ve reforzado y
no desalentado por el sistema de
recompensas de la organización.
    .
Este segmento es el más relevante
para este modelo y se compone de
43
       
        

la capacidad moral, el coraje, y la supuesto, tiene un impacto relevante

resiliencia. Cada uno de ellos puede a nivel organizacional (ver Diagrama
4&3 %&4"330--"%0 : 16&%& */D6&/$*"3 1).
el accionar moral de los líderes y por

 
      

Fuente: Citado y adaptado de May et al, (2003:247–260)

     en el modelo son: el compromiso, la

   
  
  
Este modelo propuesto por Avolio
satisfacción laboral, el empoderamiento
y la participación. La mayoría de los
estudios pone énfasis en el compromiso
y en la satisfacción laboral; sin embargo,
existe una escasa investigación para
examinar la relación entre el LA y el
&5"- #4045*&/&26&&-*/D6:&
en las actitudes de los seguidores y
en sus comportamientos por medio de
los procesos psicológicos claves de
*%&/5*C$"$*?/ &41&3"/;" &.0$*0/&4
104*5*7"4 015*.*4.0 : -" $0/C"/;"
Las actitudes del seguidor incluidas
44
empoderamiento del empleado.
Entre los resultados que obtuvo
el citado autor destacan el rendimiento
del seguidor, su esfuerzo extra, y
sus conductas de abstinencia. Estos
resultados se observan, con gran
'3&$6&/$*" 130%6$50 %& -" */D6&/$*"
        

de los procesos de liderazgo, tales proporciona una base especialmente

como el liderazgo transformacional; sin sólida para el desempeño de una
&.#"3(0 -" $0/C"/;" -" &41&3"/;" organización auténtica y sostenible en el
el optimismo y las emociones positivas tiempo (Ver Diagrama 2).
de este modelo, surgen de un LA que

 
         
   

 Citado y adaptado de Avolio et al, (2004b:801-823)

    elementos como la conciencia en


La eudaimonia, es un concepto
C-04?C$0(&45"/%0&/-""/5*(6"(3*&("
que apuntaba a la plenitud del ser, es
decir, a lo que se podría denominar
felicidad. Contextualizado al tema del
liderazgo, tenemos a los autores Ilies,
Morgeson y Nahrgang (2005:373–394),
quienes desarrollaron una estructura
multifactorial para el LA que incluye
sí mismo, comportamiento, acción
auténtica, imparcialidad y autenticidad
racional.
Desde una perspectiva de
desarrollo, estas dimensiones son
parte de un proceso que incluye seis
"41&$504 26& 3&D&+"/ -" "$56"-*;"$*?/
humana (aceptación de uno mismo,
dominio ambiental, propósito en la
vida, relaciones positivas, crecimiento
personal y autodeterminación). En el

45
       
        

.0%&-0 4& 16&%& "13&$*"3 -" */D6&/$*" expresividad personal, autorrealización,

e implicancias del LA para el bienestar %&4"330--0 &91&3*&/$*"4 D6*%"4
eudenómico de líderes y seguidores, "650&C$"$*" "650&45*." 7&3 *"(3"."
*%&/5*C$"/%0 &-&.&/504 $0.0 3).

 
         
        

Fuente: Citado y adaptado de Ilies et al, (2005:373–394)

     es de carácter positivo y está enfocado

    
 
Los autores Gardner, Avolio,
Luthans, May, y Walumbwa (2005a)
integran una variedad de puntos
de vista sobre el LA, y proponen un
modelo basado en el desarrollo del líder
auténtico y sus seguidores. Tal como se
observa en el diagrama 4, este modelo
hacia factores centrales del LA, como
la autoconciencia (valores, identidad,
emociones, motivaciones, metas) y
la auto-regulación (procesamiento
equilibrado, transparencia relacional,
comportamiento auténtico), todo lo cual
provoca en el seguidor una serie de
&'&$504 $0.0 $0/C"/;" *.1-*$"$*?/
#*&/&45"3 &- 3&46-5"%0 C/"- 4&3< 6/
rendimiento sostenible y verdadero.

46
        

 
         

Fuente: Citado y adaptado de Gardner et al, (2005a:343–372)

Según Gardner et al, (2005a:343– sirven como un modelo positivo y por

372), el modelo se centran en dos
de los factores (auto-conocimiento y
auto regulaciones), y discuten sólo
tres resultados de los seguidores (la
$0/C"/;"&-$0.130.*40:-"4"5*4'"$$*?/
laboral). En realidad, hay algunas
superposiciones de interdependencia
mutua entre estos elementos, por lo
5"/50 -04 "-504 /*7&-&4 %& $0/C"/;"
contribuirán al compromiso del seguidor
y del bienestar o satisfacción laboral, y
viceversa
Una tesis central de esta
perspectiva es que los líderes auténticos
ende, un insumo clave para el desarrollo
de seguidores auténticos. Además,
cuando los seguidores observan la
comprensión de la auto-conciencia de
los líderes, y la implementación de la
53"/41"3&/$*" "4> $0.0 -" 3&D&9*?/
sobre algunos valores fundamentales
como la moral y el compromiso con las
decisiones, los seguidores se generan
-" $0/C"/;" : %"/ '03." "  46 1301*0
comportamiento y actitudes auténticas.
En resumen, los modelos de
liderazgo presentados aducen enfoques
distintivos en función de la perspectiva

47
       
        
de cada autor, no obstante, los mismos
$0/D6:&/ &/ 53&4 "3*45"4 1"3" %"3
explicación al mismo fenómeno: la
C(63" %&- líder y su personalidad; la
*/D6&/$*"26&&+&3$&&/4644&(6*%03&4
y el impacto que genera en la plataforma
organizacional. Se trata por ende de
una evolución teórica desde una visión
integradora, que ha dado lugar a la
búsqueda permanente de propuestas
orientadas a alcanzar estadios más
elevados de bienestar, de rendimiento,
sostenibilidad, entre otros términos
similares, que se asumen según sea el
caso.
   

Sobre la base teórica de trabajos
previos sobre LA (Avolio y Gardner
2005; Gardner et al, 2005b; Luthans y
Avolio, 2003;Sparrowe, 2005; Shamir y
Eilam, 2005) Walumbwa y sus colegas
(2008) diseñaron un cuestionario
para la medición de este constructo,
denominado “Authentic Leadership
Questionnaire”(ALQ, por sus siglas en
ingles). Este instrumento es aplicado
ampliamente en la investigación actual
(Avolio y Walumbwa, 2014; Caza,
et al, 2010;Leroy et al, 2012;Nelder
y Schriescheim, 2011; Nielsen et al,
2013 Peus et al, 2012; Qian et al,2012;
Walumbwa et al, 2010;Wang y Bird,
2011)a diferentes niveles (individual,
relacional y colectivo) y contextos de
análisis, con el objetivo de evaluar
la autenticidad del líder, incluyendo
sus características éticas y morales.
Asimismo, Walumbwa et al, (2008)
demuestran en su estudio la validez y
 "C3."/ 26&
-" $0/C"#*-*%"% %&- -*%&3";(0 "65=/5*$0
:463&-"$*?/104*5*7":4*(/*C$"5*7"$0/
el desempeño de las organizaciones.
48
Según estos autores, el LA se basa en
la psicología social, centrada en una
perspectiva moral y en la autenticidad
del líder y de sus seguidores.
De esta forma, el ALQ se
basa en cuatro dimensiones que
permiten evaluar el LA propuestas por
Walumbwa et al, (2008). En primer
lugar,   asociada a
una comprensión de cómo el líder
interpreta sus fortalezas y limitaciones
y también de como el resto de personas
observa a estos individuos en relación
a sus actuaciones. En segundo lugar,
 a la hora de comunicar sus
ideas y desafíos para reforzar su nivel
de apertura en las relaciones con sus
seguidores y con otros líderes. Tercero,
el   referido
a la habilidad del líder para considerar
*/'03."$*?/ 46C$*&/5& : 6/" %*7&34*%"%
de opiniones antes de adoptar una
decisión, y por último, una 
 que describe el proceso de
autorregulación en el líder y la manera
cómo responderá a las exigencias del
entorno, para establecer estándares
elevados en términos éticos y morales.
Con respecto al grado de
similitud y diferencias entre la teoría y
la medición del LA y otros estilos como
el transformacional y ético, la evidencia
es bastante fragmentada y contradictoria
(Hirst et al, 2015;Lyubovnikova et al,
2015; Peus et al, 2012; Qian et al, 2012,
215; Roof, 2014;Sendjaya et al, 2016)
"C3."/%0 &.1>3*$".&/5& 6/" 3&-"$*?/
entre el LA y otras construcciones
asociadas al liderazgo positivo, pero
muy diferente en términos de su validez
teórica (Banks et al, 2016).
En esta misma dirección,
70-*0 : "3%/&3 
el LA es una “constructo raíz” para
el liderazgo transformacional. Estos
autores, argumentan que los líderes
        
transformacionales se focalizan
en convertir a sus seguidores en
potenciales líderes, mientras que el
auténtico se desarrolla bajo modelos
de conducta que pueden o no conducir
a que sus seguidores asuman en un
futuro posiciones de liderazgo. Así,
por ejemplo,Walumbwa et al, (2008)
encuentran que ambos estilos son
similares a nivel individual, pero que se
establecen fuertes diferencias a nivel
colectivo.
Otros trabajos, como por
ejemplo; la revisión meta-análisis de
Banks et al, (2016) enfatizan en estas
diferencias en niveles, argumentando
que el estilo transformacional a través
de conductas centradas en la inspiración
y la estimulación se vincula fuertemente
con resultados a nivel individual
(ejecución de la tarea, efectividad del
líder, satisfacción laboral del seguidor y
con el líder), mientras que resultados a
nivel colectivo (performance de equipo
y organizacional) están asociados
$0/   / %&C/*5*7" &4504 3&46-5"%04
3&'6&3;"/ -" 3&-"$*?/ 4*(/*C$"5*7" &/53&
el LA y los intereses colectivos, ya
que tanto el líder y sus seguidores
auténticos sienten el deber moral
(perspectiva moral interiorizada) de
respetar su entorno social, por sobre las
recompensas individuales.
 
Después de analizar y revisar
la literatura vinculada al LA, se puede
inferir que el desarrollo de esta teoría
se encuentra todavía en una etapa
emergente, lo que se traduce en una
falta de consenso por parte de los
investigadores, en variados aspectos
7*/$6-"%04"464*(/*C$"/$*":%&4"330--0
pero a pesar de esto, se ha intentado,
a lo largo de estas líneas, destacar
-04 "41&$504 .<4  4*(/*C$"5*704 26&
proponen los autores. En primer término,
se debe reconocer que el estudio del
LA no es tan sólo una búsqueda de
respuestas que puedan explicar el
comportamiento o estilo de los líderes,
4*/0 5".#*=/ 6/" 3&D&9*?/ &/ 3&-"$*?/
con la búsqueda de nuevos estándares
de liderazgo, centrado en una serie de
imperativos que deben respetar quienes
cumplen este rol, como: la conciencia
de sí mismo, valores y comportamientos
externos del ser humano, genuinidad
permanente en el actuar, etc. Más
relevante y trascendente aún en
esta materia, es la relación entre los
seguidores o “colaboradores” y líderes;
donde los primeros esperan de los
segundos, tengan un actuar de una “sola
línea”, y no se mueven bajo la lógica
del “doble estándar”, la politiquería y la
deshonestidad.
En segunda instancia, es
necesario remarcar y argumentar, que
la resiliencia, la empatía, la moral y el
procesamiento de la información de
manera transparente y equilibrada,
son elementos fundamentales en el
contenido y desarrollo del LA. Se trata
de un estilo de liderazgo que crea
$0/%*$*0/&4 1"3" 6/" .":03 $0/C"/;"
ayuda a las personas a desarrollar
sus puntos fuertes y ser más positivas
y proactivas, generando adecuadas
condiciones para mejorar en el tiempo,
la capacidad general de desempeño de
la organización.
Se espera que esta revisión
complemente todo lo que se ha
avanzado, en las teorías sobre LA, de
tal forma que se establezcan “pilares
básicos” para seguir incursionando y
auscultando esta manera de observar el
rol de quienes tienen la responsabilidad
de liderar las múltiples instituciones que
49
       
        
se ha dado el ser humano.
En un ecosistema organizacional
altamente globalizado y competitivo,
%0/%& -" &C$*&/$*" &C$"$*" 7&-0$*%"%
de respuesta y orientación hacia
el cliente, ciudadano o usuario, se
han transformado en verdaderas
prescripciones estratégicas, resulta
casi evidente, pero aun así necesario,
plantear la relevancia de centrarse en el
único factor que puede generar ventajas
competitivas nítidas y sostenibles en
el tiempo: nos referimos obviamente a
las personas. En este contexto, el uso
apropiado del talento laboral disponible,
depende primordialmente de los estilos
de liderazgo que tienen las personas que
$6.1-&/&-30-%&%*3&$5*704&D&9*0/"3
sobre esta materia e indagar acerca de
sus tendencias, tiene en sí mismo un
valor para el futuro y viabilidad de las
organizaciones.
En este plano, este trabajo
articula la necesidad de que el
desarrollo del LA debe estar integrado
" -" $6-563" 03("/*;"$*0/"- $0/ &- C/
de maximizar los resultados positivos
y lograr un verdadero rendimiento
de la organización. Instituciones con
líderes auténticos generan un impacto
sostenible en la mantención de su
ventaja competitiva por medio de una
actuación verdadera, ética y moralmente
misma perspectiva, está claro que la
posición de los autores de este trabajo,
apunta a superar los estilos de liderazgo
clásicos (sin desconocer la variable
situacional o contingencial), que se
&%*C$"/13*.03%*"-.&/5&40#3&-"-?(*$"
de la transacción, el autoritarismo, el
clientelismo, el nepotismo, entre otros,
para dar paso al reconocimiento de
personas transparentes, sin dobleces,
coherentes entre el discurso y la
práctica, con conocimientos teóricos
y prácticos (sabiduría); vale decir,
las organizaciones deben desarrollar
dispositivos adecuados, que le permitan
proveerse de líderes verdaderamente
genuinos. Siguiendo esta línea
argumental, en la medida que se opte
por privilegiar el LA, las posibilidades
de lograr que las personas coloquen
al servicio de la organización todo su
talento y todas sus potencialidades, se
incrementan sustantivamente.
A partir de lo expresado,
queda claro que las futuras líneas de
investigación, debieran comprender,
no sólo estudios de carácter teórico,
sino que se requiere ineluctablemente
avanzar en trabajos empíricos,
especialmente aplicables a la realidad
de América Latina.

 "

aceptable en estos tiempos.
Pareciera ser que
comportamiento oportunista,
problemas de riesgo moral y selección
adversa, y en algunos casos acciones
decepcionantes de muchos sujetos
que asumen el rol de jefatura, abre
un espacio para instalar y validar un
nuevo paradigma como lo es el del LA;
y en este orden de cosas, un gran reto
será promover la investigación sobre
cómo desarrollar este estilo o forma
de liderazgo en las personas. En esta
50
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        
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 Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-

CompartirIgual 3.0 Unported.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/deed.es_ES

55
Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Papel de los seguidores en
el desarrollo de las teorías
de liderazgo organizacional.

García Solarte, M. (enero-junio de 2015). Papel de los seguidores

en el desarrollo de las teorías de liderazgo organizacional. (U.
P. Colombia, Ed.) Apuntes del CENES, 34(59), pp. 155-184.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
 Apuntes
Apuntes Cenes
Cenes Vol.
Vol. 34,
34, Nº.
Nº. 59,
59, ISSN
ISSN 0120-3053
0120-3053
Enero
Enero
Enero- -Junio
- Junio
Junio2014,
2014,
2014,Págs.
Págs.
Págs.125-154
15-38
63-91

Artículo de investigación Apuntes del CENES

ISSN 0120-3053
Volumen 34 - Nº. 59
enero - junio de 2015
Págs. 155-184

Papel de los seguidores en el

desarrollo de las teorías de
OLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
Role of the followers in the development of
theories of organizational leadership

Papeldos seguidoresno desenvolvimento

GRWHRULDVGROLGHUDQoDRUJDQL]DFLRQDO
Mónica García Solarte

)HFKDGHUHFHSFLyQ 20 de mayo de 2014

&RQFHSWRGHHYDOXDFLyQ15 de agosto de 2014
)HFKDGHDSUREDFLyQ 28 de noviembre de 2014

__________
 ,QJHQLHUD,QGXVWULDO0DJtVWHUHQ$GPLQLVWUDFLyQGH(PSUHVDVGHOD8QLYHUVLGDGGHO9DOOH0DVWHURI0DQDJHPHQWRI
7XODQH8QLYHUVLW\((883URIHVRUDDVRFLDGDGHOD8QLYHUVLGDGGHO9DOOH)DFXOWDGGH&LHQFLDVGHOD$GPLQLVWUDFLyQ
'HSDUWDPHQWR GH$GPLQLVWUDFLyQ \ 2UJDQL]DFLRQHV 6HGH 6DQ )HUQDQGR &DOOH % 1R  HGL¿FLR  R¿FLQD
3013. Cali, Colombia. Correo electrónico: monica.garcia@correounivalle.edu.co

155
 3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

Resumen
La mayoría de revisiones acerca del liderazgo se han enfocado en el líder y su
papel dentro de la organización. Las investigaciones actuales demuestran que los
seguidores, como un elemento importante del liderazgo, poseen un papel activo en la
selección del estilo de liderazgo y en la teoría desde la cual se le evaluará a un líder.
'HVGHHVWHSXQWRHOREMHWLYRGHHVWHDUWtFXORHVLGHQWL¿FDUFXiOKDVLGRHOSDSHOGHORV
seguidores en el desarrollo de las teorías del liderazgo organizacional. Al evaluar el
papel que tiene el seguidor dentro del desarrollo de las teorías del liderazgo se pudo
concluir que de acuerdo con su percepción, su comportamiento y sus necesidades,
exige cierta categoría de líder, que puede ser vista desde cada teoría.

Palabras clave: seguidor, liderazgo, teorías del liderazgo, líder.

&ODVL¿FDFLyQ-(/000

Abstract
The most reviews about leadership have focused on the leader and his role in the
RUJDQL]DWLRQ0RGHUQUHVHDUFKVKRZVWKDWWKHIROORZHUVDVDQLPSRUWDQWHOHPHQWRI
leadership, have an active role in the selection of leadership style and theory from
which you evaluate a leader. From this point, the aim of this article is to identify
what has been the role of followers in the development of theories of organizational
leadership. In assessing the role of the follower in the development of theories of
leadership, it was concluded that according to their perception, their behavior and
their needs require a certain category of leader, which can be seen from each theory.

Keywords: follower, leadership, leadership theories, leader.

Resumo
A maioria dos comentários sobre a liderança centraram-se sobreo líder e papel dentro
da organização. Pesquisas recentes mostram que os seguidores como um elemento
importante de liderança, tem um papel ativo na seleção do estilo de liderança e teoria
de que você será avaliado um líder. A partir deste ponto, o objetivo deste artigo é
LGHQWL¿FDURTXHWHPVLGRRSDSHOGRVVHJXLGRUHVQRGHVHQYROYLPHQWRGRWHRULDV
do liderança organizacional. Ao avaliaro papel doseguidor no desenvolvimento de
teorias de liderança concluiu se que de acordo com sua percepção, seu comportamento
e suas necessidades exigem ou exigir determinada categoria de líder que pode ser
visto a partir de cada teoria.

Palavras-chave: teorias fan liderança de liderança, líder.

156
 Apuntes Cenes Vol. 33, Nº. 58, ISSN 0120-3053
enero - junio 2015, Págs. 155-184
INTRODUCCIÓN
(OOLGHUD]JRVHKDGH¿QLGRFRPRODFD-
SDFLGDGGHLQÀXLUHQODVSHUVRQDVSDUDHO
ORJURGHREMHWLYRV)OHLVKPDQ0XPIRUG
Zaccaro, Levin, Korotkin & Hein,1991).
A lo largo del tiempo se le ha dado gran
importancia al liderazgo dentro de las
organizaciones, ya que con ello se puede
lograr que las personas sean más pro-
ductivas. Desde sus inicios, el liderazgo
siempre ha estado centrado en el líder, en
el estilo que este maneja y las teorías bajo
las cuales este es reconocido.
No obstante, en las últimas décadas se
ha empezado a reconocer la importancia
que tiene el seguidor dentro el proceso
\VXLPSRUWDQFLDHLQÀXHQFLDHQHOHVWLOR
del líder. En este sentido, el seguidor
pasa a tener un rol tan relevante como el
que tradicionalmente se le ha asignado al
OtGHUSRUORFXDOVXSURFHVRGHLQÀXHQFLD
GHEHVHUDQDOL]DGRD¿QGHLGHQWL¿FDU\
potencializar los procesos de interacción
líder-seguidor y seguidor-líder que ga-
rantizanla efectividad del liderazgo en
las organizaciones.
0XFKDVLQYHVWLJDFLRQHVFRPRODVGH*LO
Alcover, Rico y Sánchez (2011), Bass
(1985), Burns (1978), Conger y Kanungo
(1998), Howell y Shamir (2005), House,
Spangler y Woycke (1991), plantean la
importancia del papel del seguidor pero
no entran a profundizar en el papel que
GHOOLGHUD]JR&DQ\$NWDú&DUV-
WHQ8KO%LHQ:HVW3DWHUD\0F*UHJRU
(2010), Collinson (2006) y Sy (2010),
plantean la necesidad del estudio del rol
del seguidor en el ejercicio del liderazgo
ejerce cuando es visto en el desarrollo de
cada teoría. Por este motivo, el objetivo
GHOSUHVHQWHDUWtFXORHVLGHQWL¿FDUHOSDSHO
de los seguidores dentro del desarrollo de
las teorías del liderazgo organizacional.
157
 3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH
La teoría de los rasgos, del comporta-
miento, de contingencia y emergente,
son las que se han seleccionado para la
LGHQWL¿FDFLyQGHHVWHSDSHODFWLYRGHORV
seguidores.
Las conclusiones que arroja esta revisión
LGHQWL¿FDQHOSDSHODFWLYRGHORVVHJXL-
dores en el proceso del liderazgo y la
H¿FLHQFLDHQODRUJDQL]DFLyQ$VtPLVPR
los seguidores, vistos desde la teoría de
los rasgos y el comportamiento, poseen
un papel un poco más pasivo enfocado
HQ OD LGHQWL¿FDFLyQ FRQ HO OtGHU \ HQ OD
percepción que este tiene de él. Desde
la teoría de la contingencia, el papel que
ejerce el seguidor es mucho más activo y
HPSLH]DDLGHQWL¿FDUVHPiV\DTXHHVWD
WHRUtD SODQWHD HVSHFt¿FDPHQWH HO HVWLOR
de liderazgo que se ejerce de acuerdo con
ciertas características de los seguidores y
el contexto en general. La teoría emergen-
te, por su parte, plantea que el papel del
seguidor está dado por las necesidades
que este le plantea al líder para establecer
una relación en la que ambos ganan.
(QHVWDUHYLVLyQLQLFLDOPHQWHVHGH¿QHHO
liderazgo; más adelante se plantean las
teorías del liderazgo, la decisión de se-
guidor y el papel que ejerce; asimismo,
se expone la relación líder y seguidor, y,
en último término,se señala el papel del
seguidor en el desarrollo de cada una de
las teorías del liderazgo.
LIDERAZGO
Actualmente, las organizaciones tienen
un nivel de exigencia más alto frente a la
158
persona que se encuentra al mando. Los
líderes se han convertido en una exigencia
continua dentro de las organizaciones,
ya que estos son los que, en términos
administrativos, conducen allogro de la
visión de la organización.
'HPDQHUDPiVHVSHFt¿FDVHKDSUREDGR
TXHHOHVWLORGHOLGHUD]JRLQÀX\HVREUHOD
conducta de los individuos en la empresa
(Shamir, House & Arthur, 1993), además,
afecta los procesos de trabajo grupal, el
clima social y los resultados (Evkall &
Ryhammar, 1997; Kahai & Sosik, 1997).
Rahman (2001) ha concluido que el estilo
de liderazgo, los procesos, los productos
y los servicios, así como las personas y
el enfoque a los clientes, explican los
resultados de las organizaciones.
El interés por esta temática se ha desa-
rrollado desde el siglo XX (Nader, 2012).
A pesar del interés por este fenómeno,
Antonakis, Cianciolo y Sternberg, (2004)
sostienen que gracias a la complejidad del
fenómeno,la consolidación del concepto
aún deja muchas preguntas sin responder.
0XFKRVWHyULFRVKDQLQWHQWDGRSODQWHDU
un concepto claro del liderazgo y han
generalizado que este se refiere a la
LQÀXHQFLDTXHHMHUFHXQDSHUVRQDVREUH
su grupo de referencia. A través de esta
LQÀXHQFLDHOOtGHUORJUDTXHRWURVOOHYHQ
a cabo las tareas que se pretenden desa-
UUROODUDOVHUYLFLRGHODH¿FDFLDFROHFWLYD
(Fleishman et al., 1991). El éxito de la
organización es el principal criterio para
PHGLUODH¿FDFLDGHOOLGHUD]JR/RVOtGHUHV
son tradicionalmente tratados dentro del
 Apuntes Cenes Vol. 33, Nº. 58, ISSN 0120-3053
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marco de lo positivo y negativo, depen-
diendo de su desempeño en el interior de
OD RUJDQL]DFLyQ .HOOH\  0HLQGO
1995).
Los líderes construyen la naturaleza
de los problemas de la organización,
desarrollan y evalúan las soluciones
potenciales y planean e implementan las
decisiones tendientes a resolver dichas
problemáticas (Zaccaro, 1995). La base
cognitiva y los valores de los líderes limi-
tan el campo de la percepción selectiva,
la interpretación de los problemas, la
GH¿QLFLyQ\YDORUDFLyQGHODVSRVLEOHVVR-
luciones y la selección e implementación
de la estrategia. Por lo tanto, el estilo de
liderazgo es una variable que tiene efectos
directos sobre los procesos decisionales y
sobre los resultados de las organizaciones
(Waldman et al., 2001).
relaciones consistentes entre patrones
de comportamiento del líder y el des-
empeño del grupo”. Esta explicación
se debe al estudio del comportamiento
que en un momento no contemplaba el
elemento situacional para el ejercicio del
liderazgo;sin embargo, se acepta el hecho
de que la probabilidad del éxito del lide-
razgo es un tema complejo que no solo
depende de una serie de comportamientos
(Theime & Treviño, 2012).
Asimismo, Northouse (2001), dentro de
ODGH¿QLFLyQGHOLGHUD]JRUHVFDWDFXDWUR
componentes:
a) Es un proceso, no una característica
que reside en el líder, no es algo lineal,
más bien es un evento interactivo el
cual ocurre entre el líder y los segui-
dores.
E ,QYROXFUDLQÀXHQFLDGHOOtGHUKDFLDORV
/XVVLHU\$FKXDSVHUH¿HUHQ
al liderazgo como un: “proceso en el
FXDOLQÀX\HQOtGHUHVVREUHVHJXLGRUHV\
viceversa, para lograr los objetivos de
una organización a través del cambio”.
En este sentido, estos autores señalan que
el liderazgo tiene una serie de elementos
que deben ser considerados, tales como:
LQÀXHQFLDOtGHUHV\VHJXLGRUHVSHUVRQDV
cambio y objetivos organizacionales.
seguidores reales y potenciales.
c) Ocurre en grupos que son el contexto
donde el liderazgo tiene lugar.
d) Incluye atención a las metas que se da
al grupo de individuos.
Aunque el término se ha conceptualizado
de diferentes formas, existe cierto acuer-
do en asociarlo a percepciones y atribu-
FLRQHV GH ORV VHJXLGRUHV LQÀXHQFLDGRV
por las cualidades y comportamientos del
7KHLPH\7UHYLxRSVHUH¿HUHQ
DO OLGHUD]JR FRPR OD LQÀXHQFLD TXH HO
comportamiento del líder puede tener en
el desempeño del grupo: “Los diversos
estudios sobre el liderazgo explicado en
términos de comportamientos tuvieron
XQp[LWRPRGHVWRDOWUDWDUGHLGHQWL¿FDU
líder, las situaciones de contexto, y por las
necesidades individuales y colectivas de
los seguidores (Yukl, 1998). En este sen-
tido, Padilla y Quintana (2012) proponen
que otra forma de analizar el liderazgo es
a partir de su construcción teniendo en
cuenta quien es liderado y no quien lidera.
159
 3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH
TEORÍAS DEL LIDERAZGO
El liderazgo es uno de los temas am-
pliamente tratados en el campo de las
organizaciones. Por ejemplo, la identidad
del líder, la forma en la que el líder con-
duce, la respuesta de los subordinados,
la relación líder-seguidor, son algunos
de los temas que se tratan en varios
estudios. En este contexto, las primeras
teorías sobre liderazgo enfatizaron en las
características del líder, determinadas
más bien genéticamente que socialmen-
te, y dichas características pasaron a ser
el determinante de las habilidades del
líder. Posteriormente surgió la teoría de
contingencia del liderazgo, en la cual los
factores situacionales y la personalidad
del líder eran los aspectos esenciales
para delinear la relación líder-seguidor.
Otras teorías focalizaron su interés en los
mecanismos de decisión y en las situa-
ciones organizacionales, o en el balance
entre enfoque a la tarea y a las relaciones
humanas. Sin embargo, la concepción de
liderazgo transformacional y liderazgo
transaccional ha recibido la mayor aten-
ción en los últimos años, y está dentro de
las teorías emergentes.
Teoría de los rasgos
La teoría de los rasgos se centró en identi-
¿FDUODVFDUDFWHUtVWLFDVSHUVRQDOHVTXHGDQ
lugar al líder. Bajo el criterio de esta teoría
se pensaba que los líderes efectivos deben
tener ciertas características o cualidades
personales que están por encima de las
demás personas. Desde los estudios de
Fayol (1986), se ha planteado que solo
160
ciertos rasgos personales suelen estar
asociados al liderazgo, sin embargo, este
autor no lo expone directamente, sino que
destaca sus estudios de rasgos enfocados
a la descripción de capacidad técnica y
capacidad administrativa.
Para Fayol (1986), los rasgos que deben
reunir los grandes jefes son salud y vigor
físico, inteligencia y vigor intelectual,
FXDOLGDGHV PRUDOHV YROXQWDG UHÀH[LYD
¿UPH SHUVHYHUDQWH DFWLYLGDG HQHUJtD
y, si hay lugar a ello, audacia; valor para
las responsabilidades; sentimiento del de-
ber; preocupación por el interés general,
cultura general, conocimientos adminis-
trativos, nociones generales referentes a
las otras funciones y la más amplía com-
petencia posible en la profesión especial
característica de la empresa.
Dentro de los rasgos más comunes se
encuentran la inteligencia, conocimiento
\H[SHULHQFLDGRPLQLRFRQ¿DQ]DHQVt
mismo, alta energía, tolerancia al estrés,
integridad y honestidad, y madurez (Jo-
nes & George, 2010). Aunque esta teoría
se ha enmarcado dentro de los rasgos,
no necesariamente todos están sujetos
DODSHUVRQDOLGDG0XFKRVGHORVUDVJRV
están sujetos a las aptitudes, habilidades,
conocimientos y experiencias que posee
el individuo.
Teoría del comportamiento
Esta teoría fue planteada en la Universi-
dad Estatal de Ohio, donde se estudiaron
los diferentes comportamientos que
tienen los individuos que son líderes.
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Lussier y Achua (2002) señalan que esta
teoría propone el reconocimiento de que
en las organizaciones no solo se necesitan
resultados sino también personas. La idea
de estos dos autores es que la teoría del
comportamiento se basa en reconocer
los estilos de liderazgo de acuerdo con
su labor.
que poseen. A partir de esto, le fue posi-
ble establecer tres estilos de dirección o
liderazgo que obedecen a su criterio de
análisis: el estilo de liderazgo autocrático,
democrático y laissez-faire. Estos estilos
GH OLGHUD]JR HVWiQ EDVDGRV HVSHFt¿FD-
mente en el comportamiento del líder.
A partir de este nuevo enfoque, la preocu-
pación no está concentrada en los rasgos
del líder, sino en lo que hace y como lo
hace (Palomino, 2009). Este enfoque
contribuyó a que diferentes autores se
HQIRFDUDQHQLGHQWL¿FDUORVSDWURQHVGH
XQLQGLYLGXRTXHKDFHQTXHSXHGDLQÀXLU
en un grupo o en una organización (Ro-
bbins, 1999).
En sus inicios, Likert (1961) propone
que la administración es un proceso que
)LQDOPHQWH%ODNH\0RXWRQGHVD-
rrollaron una de las herramientas más co-
QRFLGDVHQORTXHVHUH¿HUHDODPHGLFLyQ
RGH¿QLFLyQGHORVHVWLORVGHGLUHFFLyQHO
grid gerencial, que fue actualizada con el
apoyo de otros colegas y ha sido adaptada
a diversas áreas de la administración.La
matriz fue desarrollada en el marco de dos
dimensiones: el interés por la producción
(resultados) y el interés por las perso-
nas. Su importancia radica en indicar
el carácter o la fuerza de los supuestos
y los valores en que descansa cualquier
asume posiciones diferentes en cada orga-
nización, dependiendo de las condiciones
internas y externas de esta. A partir de
ello, sugiere características propias de las
RUJDQL]DFLRQHVTXHFRQ¿JXUDQHVWLORVGH
liderazgo. Según la forma en que estas
características se presentan en los admi-
QLVWUDGRUHVVHSXHGHQLGHQWL¿FDUFXDWUR
sistemas o estilos de dirección (Liker
1961): sistema 1. Administración explo-
siva o autoritaria; sistema 2. Administra-
ción benevolente-autoritaria; sistema 3.
Administración consultiva; y sistema 4.
Administración de grupo participativo.
Lewin (1951) dio una de las primeras
explicaciones de los estilos de liderazgo,
con el argumento de que estos surgen del
uso que los dirigentes dan a la autoridad
HQIRTXH%ODNH 0RXWRQ(VWD
KHUUDPLHQWD SHUPLWH LGHQWL¿FDU KHFKRV
opiniones, actitudes y emociones a partir
de una visión introspectiva. En este senti-
do, estos autores hicieron un gran aporte
a la teoría del comportamiento.
Teoría de la contingencia
El poseer ciertos rasgos o comportamien-
tos no garantiza la existencia del líder.
En este aspecto, esta teoría rompe con
los esquemas y plantea que todas las si-
tuaciones requieren de liderazgo. El líder
está expuesto a un contexto en donde se
desarrolla con sus seguidores, por lo tan-
to, esa variedad de situaciones hace que la
teoría de contingencia o situacional surja
FRPRXQOLGHUD]JRH¿FD]GHSHQGLHQGRGH
161
 3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH
la situación. Esta teoría está sustentada
por las investigaciones realizadas por
Fiedler (1967), Vroom y Yetton (1973),
Evans (1970) y House (1971), entre otros.
En este enfoque, los autores plantean que
quien quiera ejercer como líder debe ser
capaz de captar con rapidez las peculia-
ridades de las diversas situaciones con
que se encuentre y seleccionar para cada
una de ellas el estilo de liderazgo más
apropiado (Palomino, 2009).
En el marco de esta teoría no existe un
solo tipo de liderazgo, sino un estilo que
se adecue a cada una de las situaciones
y opere en el contexto para ser efectivo
(Palomino, 2009). Entre los factores que
HVWiQUHODFLRQDGRV\TXHLQÀX\HQGHVGHOD
perspectiva de esta teoría, según los plan-
tea Guillen (2006), están la formación del
seguidor, las necesidades de autorreali-
zación del seguidor, la experiencia y la
madurez. Por lo tanto, en este enfoque
se empieza a considerar la relación exis-
tente entre el líder y el seguidor, desde la
SHUVSHFWLYDHQODTXHDPERVLQÀX\HQHQ
el estilo de liderazgo (Palomino, 2009).
Un aporte fundamental para esta teoría
fueron los modelos deFiedler (1967),
Hersey y Blanchard (1969). Fiedler fue
uno de los primeros investigadores de
liderazgo en sostener que un líder debe
ser contingente, es decir, que depende de
las características del líder y la situación.
En este modelo se señala que muchos
individuos son líderes en una situación y
no tanto en otras. Fiedler (1967) sostiene,
además, que se debe considerar el estilo
del líder para referirse a las característi-
162
cas personales del individuo, y destaca
principalmente al líder orientado a las
relaciones y al orientado a las tareas.
Los líderes orientados a las relaciones se
interesan principalmente en tener buenas
relaciones con sus subordinados y serle
agradable, y los líderes orientados a las ta-
reas se interesan especialmente en que los
subordinados tengan niveles de desempe-
ño altos y se enfoquen en el cumplimiento
de la tarea (Jones & George, 2010).
Fiedler también consideró las caracterís-
WLFDVVLWXDFLRQDOHVSDUDODLGHQWL¿FDFLyQ
del líder. Indicó tres características situa-
cionales determinantes de lo favorable de
la situación para su dirección: relaciones
líder-miembro, como la medida en que a
los seguidores les agrada su líder, confían
en él y son leales; estructura de las tareas,
como medida en que las tareas a realizar
están claramente señaladas y descritas;
y poder del puesto, como la cantidad de
poder legítimo, de recompensa o coerci-
tivo que tiene el líder en virtud del cargo
que ocupa.
Por otra parte, en el trabajo realizado por
Hersey y Blanchard (1969) se señala que
el liderazgo basado en el comportamiento
está relacionado con las tareas y las re-
laciones, dependiendo de la relación que
tenga con el seguidor.El aspecto innova-
dor en las investigaciones de estos autores
fue la presentación de los cuatro cua-
drantes que simbolizan las dimensiones
de tareas y relaciones, y las dimensiones
de comportamiento que mencionan son:
dirigir, persuadir, participar y delegar.
 Apuntes Cenes Vol. 33, Nº. 58, ISSN 0120-3053
enero - junio 2015, Págs. 155-184
Teoría emergente
Esta teoría se orienta principalmente al
liderazgo transformacional. Este estilo de
liderazgo se da cuando los líderes trans-
forman a sus seguidores. En este sentido,
este estilo propone que se realiza a través
del logro de los seguidores en la medida
que estos están plenamente conscientes de
la importancia que sus puestos tienen para
la organización. Asimismo, los líderes
transformacionales logran que los segui-
dores estén conscientes de las necesidades
personales de crecimiento, desarrollo y
realización. Estos líderes motivan a los
seguidores a que trabajen bien, no solo
SDUDHOEHQH¿FLRGHODRUJDQL]DFLyQVLQR
WDPELpQSDUDHOEHQH¿FLRLQGLYLGXDO-R-
nes & George, 2010).
El liderazgo transformacional se genera
cuando los líderes y seguidores se elevan
unos a otros a los niveles más altos de
los valores y las motivaciones (Burns,
1978). “El resultado de la transformación
de liderazgo es una relación de estímulo
recíproco y la elevación que convierte
seguidores en líderes y puede convertir
líderes en agentes morales” (1978, p.24).
objetivos y la misión del grupo. Según
este autor, el liderazgo transformacional
consiste en cuatro factores: el carisma
R LQÀXHQFLD LGHDOL]DGD HO OLGHUD]JR GH
inspiración o motivación, la estimulación
intelectual y la consideración individual.
Asimismo, Bass (1981) trabajó en una
versión sobre el liderazgo transforma-
cional basado en el trabajo realizado
por Burns, House y otros autores, cuya
propuesta se enfocó en las necesidades de
los seguidores, más que en las del líder, y
sugirió que el liderazgo transformacional
puede aplicarse a situaciones en las cuales
los resultados no son positivos.
SEGUIDOR
Para Lussier y Achua (2002), un seguidor
HVDOJXLHQTXHUHFLEHODLQÀXHQFLDGHXQ
líder, y puede ser administrado o subor-
dinado, a la vez que brinda la categoría
de reconocimiento del líder. Para Chaleff
(1995), un seguidor no es un sinónimo de
subordinado. Un subordinado se reporta a
un individuo de mayor rango y puede, en
la práctica, ser un defensor, un antagonis-
ta o un indiferente. El seguidor comparte
un propósito común con el líder, cree en
%DVVGH¿QHXQOtGHUWUDQVIRUPD-
cional como el que motiva a los segui-
dores a hacer más de lo que se esperaba
que hicieran. El punto fundamental de
Bass es que los líderes transformacio-
nales amplían y cambian los intereses
de sus seguidores, al mismo tiempo que
generan conocimiento y aceptación de los
lo que la organización está tratando de
llevar a cabo y quiere que tanto el líder
como la organización triunfen.
A continuación, en la Tabla 1 se plan-
tean algunos enfoques con respecto a la
GH¿QLFLyQGHOVHJXLGRU\VXSDSHOHQHO
ejercicio del liderazgo:
163
 3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

Tabla 1. Los seguidores y su papel en el ejercicio del liderazgo

Autor $SUR[LPDFLyQWHyULFD
Kohles, Blighy Cuando los seguidores comparten e interiorizan los valores de una organización,
& Carsten su deseo de permanecer en esta probablemente aumenta. Además, los procesos de
(2012) comunicación líder-seguidor deben ser bidireccionales y encontrarse relacionados
con la visión de la organización, ya que esto puede diferenciar a esta organización
de aquellas donde sus postulados se quedan solo en el papel.
Cuando una visión se centra claramente en los seguidores, al estar dirigida hacia
HOORV\DQLPDUOHVDUHÀH[LRQDUVREUHVXFRQWULEXFLyQDODPLVPDORVVHJXLGRUHVVRQ
más propensos a crear un concepto de sí mismos asociados a un mayor rendimiento
y alineación con la organización.
Can & Akta Aunque en mucha literatura se hace énfasis en el papel central del líder dentro
(2012) GHOSURFHVRGHOLGHUD]JR\ODLQÀXHQFLDTXHHVWHWLHQHHQORVVHJXLGRUHVDOJXQRV
análisis llegan a determinar la importancia que los seguidores tienen por su parti-
cipación en la toma de decisiones. Los seguidores, según algunos estudios hechos
por Kelley (1988), muestran unas dimensiones del comportamiento que determinan
su papel y tipo de participación en el ejercicio del liderazgo, llevándolos a ser de
pensamiento crítico, innovadores, creativos o ejemplares.
Los tipos de seguidores son: alienado, ejemplar, pasivo y conformista.
Carsten, Bien, 6HxDODQTXHDOJXQRVDXWRUHVFRPR0HLQGLKDQH[SORUDGRFRPRORVVHJXL-
West, Patera & dores construyen liderazgo; otros, como Felfe y Schyns (2006), analizan de qué
0F*UHJRU PDQHUDODVFDUDFWHUtVWLFDVSHUVRQDOHVGHORVVHJXLGRUHVLQÀX\HQHQODVSHUFHSFLR-
(2010) nes de liderazgo. Sin embargo, se debe analizar el verdadero aporte del seguidor
al liderazgo y la forma como este construye una serie de interpretaciones que lo
OOHYDQDHVWDEOHFHUXQUROVLJQL¿FDWLYRHQODVRUJDQL]DFLRQHV
0LOOHU%XWOHU  Los seguidores y su comportamiento se ven determinados por el grado de control
Cosentino que el líder logre ejercer, por lo cual se requieren algunos elementos en el ámbito
(2003) GHODLQWHUDFFLyQTXHIDFLOLWHQXQDLQÀXHQFLDSUHFLVD\DGHFXDGDSRUSDUWHGHOOtGHU
para garantizar la efectividad de los seguidores en sus funciones.
Collinson Los seguidores nunca han sido más importantes que en la actualidad, cuando
(2006) GLIHUHQWHVDXWRUHVKDQWUDWDGRGHLGHQWL¿FDUHOSDSHOTXHHVWRVGHVHPSHxDQHQHO
liderazgo. Este papel va mucho más allá de una categorización de los seguidores
bajo ciertos estereotipos, pues el liderazgo actual es compartido y debe tener en
cuenta las capacidades, facultades y conocimientos de los seguidores.
Sy (2010) ([LVWHXQDVHULHGHWHRUtDVLPSOtFLWDVGHOOLGHUD]JRTXHSHUPLWHQLGHQWL¿FDU\H[SOL-
car las relaciones líder-seguidor, teniendo como punto de partida el hecho de que
cada uno busca orientar sus comportamientos y acciones de acuerdo con el logro de
sus objetivos. Por lo cual, el rendimiento de los seguidores puede depender de su
percepción acerca del líder y de las interacciones que establezcan con los mismos.
Peterson & Los seguidores atribuyen características a aquellos líderes que consideran auténticos
Avolio (2012) y determinan el desempeño propio de acuerdo con el clima laboral que el líder
propicie para el desarrollo de las actividades. Por eso, cuando el seguidor percibe
LQWHQFLRQHVSRVLWLYDVGHOOtGHUPDQL¿HVWDXQDXPHQWRHQVXGHVHPSHxRORTXH
permite asumir que las emociones positivas o negativas de los seguidores tienen
relación directa con el desempeño individual y el logro de los objetivos.

164
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Autor $SUR[LPDFLyQWHyULFD
Hoption, Christie El desempeño de un seguidor se puede ver afectado por la concepción que se
& Barling (2012) tenga con respecto al término que lo etiqueta. Esta concepción puede ser negativa
y orientada a pensar que el seguidor es un individuo sin ambiciones y totalmente
GHWHUPLQDGRSRUODLQÀXHQFLDGHOVHJXLGRURSRUHOFRQWUDULRSXHGHVHUYLVWRFRPR
un complemento para el ejercicio del liderazgo al determinar en cierta medida el
desempeño del líder. Sin embargo, en un proceso de liderazgo efectivo se debe
dar cabida a una concepción positiva del seguidor que asegure un efecto positivo
en el desempeño.
Sy & Choi Los seguidores pueden ser vistos como receptores del estado de ánimo del líder,
(2013) y determinan sus procesos de comportamiento y desempeño según la interacción
que este les facilite. Se espera que el seguidor propague este estado de ánimo que
el líder genera, en pro de un mayor éxito en el desarrollo de las labores.
Davidovitz, La relación seguidor-líder puede explicarse desde la teoría del apego, tratando de
0LNXOLQFHU determinar los procesos de proximidad entre ambos, el objeto de la relación, la
Shaver, Izak & toma de riesgos y el autodesarrollo. La inseguridad de los seguidores en cuanto a
Popper (2007) su desempeño, afecta la relación líder-seguidor generando barreras psicológicas
y perturbando el rendimiento, el desarrollo y el ajuste al equipo. Sin embargo,
esta inseguridad se puede dar por la falta de empoderamiento, la cual es respon-
sabilidad del líder.
Howelly & Hall- La labor y efectividad del seguidor está determinada por los sistemas de recom-
0HUHQGD pensas que negocia con el líder como consecuencia de su desempeño. En general,
ODVIXQFLRQHVFRPSRUWDPLHQWRV\UHVXOWDGRVGHOVHJXLGRUHVWiQGH¿QLGRVSRUHO
líder y el tipo de liderazgo que decida implementar para el logro de los objetivos.
6HLGHQWL¿FDXQDUHODFLyQFDVLXQLODWHUDOOtGHUVHJXLGRU
En el intercambio líder-miembro y un management positivo, estos elementos
pueden predecir el desempeño del seguidor. Se espera que el líder implemente un
liderazgo transformacional que permita la obtención de mejores resultados por
parte de los seguidores.
3RGVDNRII0DF- /RV VHJXLGRUHV YLVWRV FRPR HO UHVXOWDGR GH OD LQÀXHQFLD GHO OtGHU /RV OtGHUHV
NHQ]LH0RRUPDQ transforman los valores básicos, las creencias y las actitudes de los seguidores para
& Fetter (1990) que estén dispuestos a llevar a cabo más allá de los niveles mínimos estipulados
Lee, Almaza, por la organización.
Jang, Nelson & Los seguidores vistos como dependientes del tipo de liderazgo que se ejerce,
Ghiselli, (2013) SDUWLFXODUPHQWHGHOWUDQVIRUPDFLRQDOTXHQRLQÀX\HGHPDQHUDGLUHFWDHQHOORV
pero sí en el clima organizacional, que, a su vez, tiene un cierto impacto en las
(UH]0LVDQJ\L actitudes de los seguidores dentro del ejercicio del liderazgo.
Johnson, Lepine Los seguidores determinados por el carisma del líder, el cual estáasociado con afectos
& Halverson positivos y negativos de los seguidores. Un líder carismático tiene seguidores que
(2008), son más positivos y orientados a la tarea, mientras que los seguidores de un líder no
Conger, Kanungo carismático, tienen un desempeño bajo y no se orientan a la tarea.
0HQRQ /RVVHJXLGRUHVLQÀXHQFLDGRVSRUOtGHUHVFDULVPiWLFRVWLHQHQPD\RUFRQ¿DQ]DVDWLV-
Palomino, Espi- facción, sentido de identidad, mayor desempeño grupal y se sienten más empoderados.
noza & Aguilar “Los seguidores tienen una mayor disposición a seguir a los líderes y son afectados
(2013) citando a de forma diferente dependiendo del estilo de liderazgo en tiempo de incertidumbre.
Bass (1990) Adicionalmente los seguidores tienden a sobreestimar la responsabilidad de los
líderes en los resultados de la organización bajo condiciones de incertidumbre”.
Los seguidores necesitan sentir que son protegidos y valorados en la organización.
Fuente: elaboración de la autora

165
 3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

Tal como se plantea en la Tabla 1, muchos
autores enfocan su análisis del papel de
los seguidores en el liderazgo, a agentes
pasivos determinados casi en su totali-
dad por las percepciones, emociones y
SURFHVRVGHLQÀXHQFLDGHOOtGHU(OFRP-
portamiento del seguidor y su desempeño
dependen del grado en el cual el líder
establezca procesos de interacción y de
LQÀXHQFLDHIHFWLYRV6LQHPEDUJRDXWRUHV
 FODVL¿FD HQ VHJXLGRUHV EXHQRV
críticos, conformistas, pragmáticos y
pasivos. Cada estilo de seguidor tiene un
cierto nivel de participación y de ejercicio
intelectual que determina su importancia
y rol en el ejercicio del liderazgo, por lo
tanto, cuanto mayor sea su relevancia,
mayor será la exigencia que se realiza en
estos sentidos.
como Sy (2010), Collinson (2006), Cars- &KDOHIIPDQL¿HVWDTXHH[LVWHQWUHV
WHQ8KO%LHQ:HVW3DWHUD\0F*UHJRU características principales que necesita
&DQ\$NWDúSURSRQHQQR
solo la necesidad de considerar al segui-
dor sino su importancia en el ejercicio
del liderazgo, situándolo en posición de
privilegio al otorgarle la responsabilidad
GHLQÀXLUHQORVDFWRVGHOOtGHU\HOHVWLOR
que este decide adoptar.
Para Kelley (1992), los seguidores son
aquellos empleados que son ejemplares,
que hacen prosperar a las empresas.
Davis y Newstrom (2000) mencionan
que algunas veces los líderes también
se convierten en seguidores, y que es
una relación de subordinación dinámica,
donde se muestra la capacidad de seguir.
Por lo tanto, un seguidor es la persona
TXH UHFLEH LQÀXHQFLD GHO OtGHU \ TXH OR
sigue por convicción propia, que tiene un
propósito común o cree en el propósito
del líder y lo apoya en la consecución de
las metas propuestas con entusiasmo y
HQHUJtD\TXHDVXYH]LQÀXHQFLDDOOtGHU
positivamente.
Sin embargo, existe cierto tipo de se-
guidores con los cuales se puede llegar
a establecer contacto, a los que Kelley
166
el seguidor para desarrollar una buena
relación con su líder. Estas son:
‡ Compromiso: la relación entre líderes
y seguidores exige un compromiso
PXWXR&RPSURPLVRVLJQL¿FDOHDOWDG
PXWXD\FRQ¿DQ]DHQWUHODJHQWHVXV
líderes y la organización. El compro-
PLVR HV GH¿QLWLYDPHQWH XQD YHQWDMD
competitiva, pero no es gratuita. Los
líderes deben ganarse el compromiso
de sus seguidores. Líderes y segui-
dores que se hallan continuamente
intercambiando puntos de vista, nece-
sitan encontrar un lugar común para la
lealtad que trasciende la inestabilidad
de sus relaciones, pero la liga dentro
GHXQPDUFRGHFRQ¿DQ]D
‡ Responsabilidad: si los seguidores
quieren llegar a tener algún tipo de
poder, deben aceptar la responsabili-
dad por su rol y por los roles de sus
líderes. Solo aceptando esta doble
UHVSRQVDELOLGDG HV FRPR HOORV ¿QDO-
mente aceptarán la responsabilidad
por su organización y por las personas
a las que sirven. Sin embargo, Chaleff
 Apuntes Cenes Vol. 33, Nº. 58, ISSN 0120-3053
enero - junio 2015, Págs. 155-184
(1997) estableció tres razones que los
seguidores deben entender para asu-
mir esta responsabilidad: primera, los
seguidores deben entender su poder
y cómo usarlo. Los seguidores tienen
más poder de lo que ellos normalmen-
te piensan. Ellos necesitan entender
la fuente de su poder, a quienes ellos
sirven y qué herramientas tienen para
llevar a cabo la misión del grupo. Se-
gunda, los seguidores deben apreciar
la importancia de los líderes y sopesar
las críticas como contribuciones que
ellos hacen a los esfuerzos de los
seguidores. Estos deben aprender a
minimizar fuerzas y a crear un clima
en el cual las fuerzas de los líderes
VHDQPDJQL¿FDGDVDVtHOOtGHUSRGUi
servir mejor al propósito común. Y
tercera, los seguidores deben entender
la seducción y las trampas que tiene el
poder de liderazgo.
Los seguidores efectivos asumen
esta responsabilidad de aprender las
normas del sistema en el cual ellos
operan. Así mismo, la actitud del se-
guidor frente a las normas es de suma
importancia. Esto puede afectar las
relaciones con el líder y sus respues-
tas al líder cuando se den órdenes
inadecuadas.
‡ Procesos de comunicación: una orga-
nización apropiada es necesaria para
llevar a cabo el propósito común y
para dar respaldo al líder. Entonces,
los seguidores efectivos son los que
ayudan a los líderes a clarificar la
visión y los objetivos, y a desarrollar
la organización que el grupo necesita
para llevarlos a cabo. Las estructuras
organizativas más importantes y los
procesos son aquellos que conllevan
comunicación. Ellos dicen cómo todos
los otros procesos organizacionales
están funcionando. Para darle un buen
servicio al líder, los seguidores deben
D\XGDUOR D GHWHFWDU ODV GH¿FLHQFLDV
en la comunicación y a diseñar la
correcta combinación de los medios
para satisfacer las necesidades de la
organización.
Según Chaleff (1997), el diseño de
los procesos de comunicación debe-
ría sensibilizarse con las necesidades
múltiples, incluyendo la necesidad
del líder de comunicar su visión di-
rectamente a todos los niveles de la
organización y a sus responsables del
legado, que los portadores del legado
estén en capacidad de comunicar sus
puntos de vista a los líderes, que la in-
formación se mueva fácilmente hacia
arriba, hacia abajo, hacia los lados,
dentro y fuera de la organización, de
tal manera que ninguna parte del gru-
po o su ambiente quede desconectado,
que la correcta combinación de media
y tecnologías facilite la comunica-
ción en un conjunto de situaciones,
comunicaciones que se orienten a la
creatividad, toma de decisión compar-
tida, coordinación, implementación y
evaluación.
Para esta investigación, el seguidor será
entendido como: “una persona que reco-
noce el líder l como una continua fuente
167
 3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH
de orientación e inspiración, sin importar
si hay alguna relación formal” (Yukl,
1998, p.6).
SEGUIDORES Y SU RELACIÓN
CON EL LÍDER
La idea de que las características de los
VHJXLGRUHVLQÀX\HQHQHOLPSDFWRGHOOL-
derazgo no es algo nuevo en el estudio de
esta temática (Dvir, 1998). Castro (2007)
señala que:
los miembros de un grupo de trabajo
desarrollan, a través de procesos de
socialización y experiencias pasa-
das con líderes, una serie de teorías
implícitas acerca del liderazgo
(TILs) (sic). Éstas consisten en un
conjunto de presunciones personales
acerca de atributos y habilidades
que caracterizan a un líder ideal.
las diferentes percepciones que los
seguidores sostienen acerca de sus
superiores, conforman una serie de
categorías cognitivas (o esquemas)
jerarquizadas, cada una de las cuales
está representada por una serie de
prototipos (Castro, 2008, p.8).
(QHVWHFDVRHVSHFt¿FRGHDFXHUGRFRQHO
enfoque de Lord, Forti y De Vader (1984),
la percepción del seguidor se convierte en
elemento determinante de los rasgos del
líder, y no solo como se ha planteado en
los enfoques tradicionales del liderazgo,
donde el líder establece en cierto grado
los rasgos y el desempeño de sus seguido-
res, según los procesos de interacción que
establece con ellos. El liderazgo pasa a ser
entonces un proceso bilateral de relación
entre líder y seguidor, donde este último
¿MDFLHUWDVSHUFHSFLRQHVFRPRSXQWRGH
partida para esperar la aparición de ciertos
0iVHVSHFt¿FDPHQWHODV7,/VVLF
presuponen una serie de estructuras
FRJQLWLYDVRHVTXHPDVTXHHVSHFL¿-
can una serie de rasgos y conductas
que los seguidores esperan de sus
líderes(2007, p. 8).
'HHVWDIRUPDHVSRVLEOHLGHQWL¿FDUFyPR
esa relación y percepción del seguidor
con el líder termina afectando los rasgos
de este último. Razón por la cual, Castro
(2008) sostiene que
(…) esencia del liderazgo reside
más en el seguidor que en las ca-
racterísticas individuales del propio
líder. De esta manera, Lord, Foti y
De Vader (1984) argumentan que
168
rasgos y conductas del líder. Razón por
la que también se podría pensar que el
desempeño de los seguidores pasa a ser
resultado de la aparición de las caracterís-
ticas especiales en el líder, con las cuales
SXHGHPHMRUDUVXVSURFHVRVGHLQÀXHQFLD
en los seguidores.
Por lo tanto, los miembros de un grupo de
trabajo desarrollan, a través de procesos
de socialización y experiencias pasadas
con líderes, una serie de teorías implíci-
tas de liderazgo (TIL), queconsisten en
un conjunto de atribuciones personales
acerca de las cualidades y habilidades que
caracterizan a un líder ideal y las cuales
¿QDOPHQWHVHRFXSDQGHODDVLJQDFLyQGHO
liderazgo (Kenney, Schartz-Kenney &
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Blascovich, 1996). Asimismo, la teoría su necesidad del liderazgo. La capacidad

GHLQWHUFDPELROtGHUPLHPEUR/0;VH
basa en la idea fundamental de los inter-
cambios dados entre seguidores y líderes
(Gerstner & Day, 1997; Graen & Uhl-
Bien, 1995; Liden, Sparrowe & Wayne,
1997). Esta teoría sostiene que la relación
entre líderes y seguidores se media por la
transacción realizada ente ellos. Algunos
estudios han mostrado que esta teoría
suele elegir cierto grupo de subordinados
o seguidores más compatibles con el líder,
ya sea por género u otra característica
de asumir responsabilidades por parte de
los seguidores no será un común denomi-
nador en todos, y por el contrario, estará
determinada por las condiciones particu-
lares de cada uno en relación con el líder.
Chaleff (1995) estableció el rol de los
seguidores según diferentes niveles:
‡ En el más alto nivel, los seguidores
sirven a aquellos para quienes la or-
ganización existe –susmiembros, los
0ROHUR 0RUDOHV(QJHQHUDO
la transacción que se hace entre líder
y seguidor se da por la diferenciación
o no de la relación y las características
propias de ella (Liden, Erdogan, Wayne
& Sparrowe, 2006). Henderson, Liden,
Glibkowski y Chaudhry (2009) indican
como el tratamiento diferencial de los lí-
deres de varios subordinados en un grupo
GHWUDEDMRLQÀX\HHQODDFWLYLGDGGHQWUR
del grupo en general.
En este sentido, “un líder será considerado
como tal si las características o conductas
que de él perciben sus seguidores coinci-
den con los prototipos internalizados por
ellos (es decir, si existe coincidencia entre
el prototipo ideal y la percepción del líder
real” (Castro, 2008, p.8).
Alves (2000) presenta las características
de los liderados desde el modelo pro-
puesto por Chelladurai, el cual prevé la
LQÀXHQFLD GH ODV FDUDFWHUtVWLFDV GH ORV
liderados en el comportamiento del líder.
Según el autor, su investigación demostró
TXHORVOLGHUDGRVGL¿HUHQHQVXGHVHR\HQ
clientes, los parroquianos y las co-
munidades– frecuentemente llamados
responsables del legado, debido a su
compromiso con los resultados de las
acciones del grupo.
‡ Por debajo de este primer nivel, y
bastante funcional, los seguidores
están al servicio de los responsables
del legado y de sus líderes, sin que se
GpXQFRQÀLFWRGHLQWHUHVHV
‡ 0iVDEDMRORVVHJXLGRUHVVLUYHQDVXV
líderes y a ellos mismos, pero no a los
portadores del legado. Aun cuando los
seguidores pueden ser recompensados
por esto a corto plazo, ellos están sem-
brando la semilla del fracaso.
‡ Por último, en el nivel más bajo, los
seguidores sirven a sus líderes pero al
mismo tiempo permiten que estos le
hagan daño a la organización y a los
responsables del legado por corrup-
ción, además, los seguidores partici-
pan ellos mismos de esta corrupción.
169
 3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH

Según lo anterior, si los seguidores se Como resultado, los seguidores sienten

sirven solo a ellos mismos y no a los
líderes y a los responsables del legado,
los seguidores no son leales. Por consi-
guiente, los seguidores necesitan estar
muy al corriente acerca de su rol dentro
del proceso de la organización.
Adicional a ello, Davis y Newstrom
(2000) establecen algunas conductas que
deben tener los seguidores para apoyar a
ORVOtGHUHV\VHUVHJXLGRUHVH¿FDFHV p. 107). Las relaciones entre líderes y
‡ No competir con el líder por atraer los
UHÀHFWRUHV
‡ Ser leales y brindar apoyo como
miembros del equipo
‡ No estar automáticamente de acuerdo
UHVSHWR\FRQ¿DQ]DKDFLDVXOtGHU\HVWiQ
motivados a hacer más de lo que ellos
originalmente esperaban hacer.
$XQTXHHOOtGHUH¿FD]SXHGDHQRFDVLR-
QHVVHxDODUXQGHVWLQRHVSHFt¿FRTXHOD
gente se sienta obligada a buscar, es más
SUREDEOH TXH VX H¿FDFLD UHVLGD VREUH
todo, en su capacidad de poner en marcha
el proceso de orientación (Weick, 2000,
seguidores determinan la efectividad de
cada proceso. Es esta relación hacia arriba
y hacia debajo de la organización la que
construye programas, daña programas y
hace o termina con las carreras.
con todo
‡ Actuar como “abogados del diablo”
planteando preguntas profundas
‡ Confrontar constructivamente las
ideas, valores y acciones del líder
‡ Prever y prevenir posibles problemas
3DGLOOD\4XLQWDQDFLWDQGRD0XQ-
chinsky (2006), plantean la posibilidad de
HVWXGLDUORVSURFHVRVGHLQÀXHQFLDQRVROR
del líder hacia los seguidores sino en el
sentido contrario, para determinar cómo
las acciones de los seguidores afectan el
liderazgo. Autores como Bennis, (1990)
Para Northouse (2001), dentro del térmi-
no liderar se encuentra la descripción de
HMHUFHU LQÀXHQFLD VREUH RWURV \ JHQHUDU
visiones para el cambio, es decir, que
LPSOLFDXQDUHODFLyQGHLQÀXHQFLDHQWUH
iguales y no incluye órdenes, por lo cual
los seguidores tienen un rol de iguales
frente a los líderes.
Bass (1985), por su parte, menciona que
el líder es un agente que transforma a los
seguidores haciéndolos más conscientes
\ &KDOHII   D¿UPDQ TXH HO
hecho de ser seguidores requiere respaldo
leal y enérgico del trabajo del líder, así
como la voluntad de retar las políticas
del líder o sus comportamientos, si estos
llegaren a ser nocivos al propósito común.
Sin embargo, se sabe que dentro de una
sociedad inclinada al liderazgo, muchos
se incomodan con eso de ser seguidor,
aun cuando ambas cosas son inseparables.
Por su parte, López, Villagómez y Cruz
de la importancia y el valor de los resul- GH*DOLQGRD¿UPDQTXH
tados, llevándolos a transcender su propio
autointerés, por el bien de la organización. El liderazgo es una fuente de poder

170
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de abajo hacia arriba; un poder que mación de los resultados organizacionales

se entrega, como uno de los elemen- (Dvir, 1998; Graen & Uhl-Bien, 1995).
tos importantes en el proceso de
abdicación del seguidor: el líder se
subroga en los afanes personales del
seguidor y este a cambio le otorga
el poder (p. 52).
3DUDHVWHDXWRUODLQÀXHQFLDHMHUFLGDHQ
el liderazgo es de doble vía, no solo ha-
cia abajo sino hacia arriba, dependiendo
de los intereses y necesidades que los
VHJXLGRUHV PDQL¿HVWDQ /RV OtGHUHV DO
igual que los seguidores, no son recepto-
UHVSDVLYRVGHODLQÀXHQFLDGHOVHJXLGRU
.HOOH\D¿UPDTXHSDUDPXFKRVHO
rol de seguidor es una elección consiente.
Los mejores seguidores, dice, son los que
se comprometen activamente con sus lí-
GHUHV\VXDPELHQWH\TXHVHPDQL¿HVWDQ
de pensamiento independiente y crítico.
Por lo tanto, la esencia del liderazgo
reside más en el seguidor que en las ca-
racterísticas individuales del propio líder.
Una persona surge como líder si el grupo
le atribuye características propias del
liderazgo relacionadascon los seguidores
Ellos tienen sus propias diferencias indi- /RUG 0DKHU
viduales, preferencias y percepciones que
SXHGHQDPSOL¿FDURDWHQXDUODLQÀXHQFLD
de los seguidores (Oc & Bashshur, 2013).
Por su parte, Barnard (2003) habla de la
autoridad que es aceptada o no por el se-
JXLGRU(VWHDXWRUPDQL¿HVWDTXHFXDQGR
el poder va en una dirección, de líder a
VHJXLGRUVRQ¿QDOPHQWHORV VHJXLGRUHV
quienes deciden si la autoridad es legítima
y si debe o no aceptarse. En este sentido,
en el ejercicio del liderazgo se estable el
reconocimiento del poder, a partir de la
aceptación o no del seguidor.
0XFKRV HVFULWRUHV *UDHQ  8KO%LHQ
1995; Hollander, 1993; Jermier, 1993;
Klein & House, 1995; Yukl & VanFleet,
1992) están de acuerdo que en el lideraz-
go la relación se produce conjuntamente
por líderes y seguidores. Los líderes y los
seguidores desempeñan un papel activo
en la conformación de sus relaciones mu-
tuas, y hay un primer plano en la confor-
&KDOHIID¿UPyTXHOHYDORUGHXQ
seguidor se mide por el modo como este
ayuda al líder y a la organización a per-
seguir el propósito común dentro del con-
WH[WRGHVXVYDORUHV(OD¿UPDTXHFLHUWDV
características ayudan en esta labor:
‡ /RVVHJXLGRUHVH¿FLHQWHVVRQFRRSH-
radores y colaboradores, cualidades
esenciales a todo progreso humano.
‡ /RVVHJXLGRUHVFRQ¿DEOHVVRQDTXH-
llos que integran las necesidades de
su ego con las responsabilidades de
la comunidad que sirven, en vez de
competir con su líder.
‡ Los seguidores equilibrados son menos
propensos a caer en las trampas que
asechan a los líderes con fuertes egos y
pueden servir de guías en estas trampas.
‡ Los seguidores cuidadosos perciben las
necesidades tanto de los líderes como
de otros miembros del grupo y tratan de
establecer un puente entre ellos.
171
 3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH
Las personas conservan sus valores como
seguidores en la medida en que perma-
QHFHQ¿HOHVDDTXHOORVDTXLHQHVVLUYHOD
organización y en la medida en que sean
valerosos para hacer esto. Si se inclinan a
la voluntad del líder cuando este entra en
FRQÀLFWRFRQORVLQWHUHVHVGHORVUHVSRQ-
sables del legado, o si ellos se inclinan a
la voluntad de los responsables del lega-
GRFXDQGRHVWRVHQWUDQHQFRQÀLFWRFRQ
valores más importantes, sus valores se
van a encontrar fuertemente disminuidos.
Autores como Lord, Brown y Feiberg
(1999) y Shamir (2007) establecieron-
que una fuente importante de variación
son las diferencias en los autoconceptos
de los seguidores. Estos son poderosos
determinantes del comportamiento del
seguidor y de las reacciones que estos
tengan hacia sus líderes. Por otra parte,
ORVOtGHUHVSXHGHQLQÀXHQFLDUSRGHURVD-
mente los autoconceptos de sus subor-
GLQDGRV \ HQ FRQVHFXHQFLD LQÀXHQFLDU
el comportamiento del seguidor y otros
procesos sociales.
Esta es una razón para pensar que el
liderazgo es un proceso que no depende solo
del líder sino también de sus seguidores.
Chaleff (1995) sostenía que pensar en
líderes sin seguidores es como pensar en
profesores sin estudiantes. Ambas cosas son
imposibles. Ellos son dos caras del mismo
proceso, dos partes del mismo todo. Líderes
y seguidores forman un círculo de acción
alrededor de un propósito común.
Este enfoque centrado en el seguidor le
asigna un papel activo dentro del lide-
172
razgo, sin embargo, las preferencias o
DFWLWXGHVSRULQÀXHQFLDGHVXVUDVJRV\OD
excitación emocional) de los seguidores
pueden, de forma pasiva, o incluso activa,
frenar los procesos de liderazgo, según lo
plantean algunos autores como Ehrhart
y Klein (2001); Grant, Gino, y Hofmann
(2011); y Kark, Shamir y Chen, (2003).
PAPEL DE LOS SEGUIDORES EN
CADA UNA DE LAS TEORÍAS DEL
LIDERAZGO
Gil, Alcover, Rico y Sánchez (2011) citan
a Weick en su artículo y mencionan que
los nuevos escenarios en los que intervie-
nen los líderes hoy en día se caracterizan
por dar prioridad al movimiento continuo
IUHQWHDOGLVWDQFLDPLHQWR\ODUHÀH[LyQ
por el desplazamiento de las decisiones
a los expertos en lugar de a las personas
autorizadas a tomarlas por sus cargos,
por una mayor improvisación y una
menor rutina, por ser más importante la
actualización y la razonabilidad que la
predicción y la precisión, y por ser más
recomendable la humildad en lugar de la
arrogancia. Ahora bien, los seguidores
en estos nuevos escenarios pasan a ser de
DJHQWHVGHUHÀH[LyQGRQGHHVSHUDQDTXH
los líderes den coherencia y sentido a lo
que hacen. En este caso, explica Weick
(2000), que la coherencia es mantenerse
en contacto con el contexto y no dar res-
puestas genéricas o correctas a la hora de
tomar decisiones.
La mayoría de las teorías del liderazgo
se centra enlas conductas del líder, o la
estructuración de las tareas, la conside-
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enero - junio 2015, Págs. 155-184
ración y el apoyo de los seguidores, y la
inclusión de los seguidores en la toma
de decisiones, no obstante, se concibe
el papel de seguidores desde el punto
de vista de su susceptibilidad a ciertos
comportamientos o estilos líder (Howell
& Shamir, 2005).
La visión habitual de liderazgo enmarca
a los seguidores como receptores pasivos
de las características del líder, como ras-
gos, habilidades y comportamientos, y se
OLPLWDDH[DPLQDUHOÀXMRGHODLQÀXHQFLD
de los líderes de seguidores (Graen &
Uhl-Bien,1995; Hollander, 1980, 1992).
Por lo tanto, a continuación se presenta el
UROHVSHFt¿FRTXHWLHQHHOVHJXLGRUGHQWUR
de cada una de las teorías del liderazgo:
Teoría de los rasgos y el comportamiento
Hemos enmarcado el rol del seguidor
juntando estas dos teorías, ya que el
seguidor visto desde este punto ejerce su
LQÀXHQFLDDSDUWLUGHODSHUFHSFLyQTXH
tiene de los rasgos y el comportamiento
del líder. Dentro de esta teoría, Howell y
mente por el seguidor. En concreto, las
características personales de los líderes
carismáticos que contribuyen a la forma-
ción de una relación carismática incluyen
DXWRFRQ¿DQ]D QHFHVLGDG GH LQÀXHQFLD
convicción moral y asertividad prosocial
asignada directamente por el seguidor
(Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1998;
House et al., 1991).
Howell y Shamir (2005) también plan-
tean que dependiendo de los conceptos
de sí mismos, los seguidores pueden
desarrollar dos tipos de relación con el
líder basado en sus rasgos:personalizada
o socializada, las cuales se basan en los
argumentos de Howell (1988), House y
Howell (1992), Kark y Shamir (2002),
Shamir et al. (1993) y Weierter (1997).
La relación personalizada que plantean
estos autoresse caracteriza por la atribu-
ción de cualidades deseables al líder, una
GH¿QLFLyQGHVtPLVPRHQWpUPLQRVGHOD
relación con el líder, y el deseo de llegar
a ser como el líder.
En la relación socializada, los seguidores
6KDPLUD¿UPDQTXHORVVHJXLGRUHV
también desempeñan un papel más acti-
vo en la construcción de la relación de
liderazgo, el empoderamiento del líder e
LQÀXHQFLDVXFRPSRUWDPLHQWR(VWRVGRV
autores se centran especialmente en las
descripciones de seguidores bajo la idea
de seguir a líderes carismáticos, a los
cuales se les atribuyen rasgos y compor-
tamientos de líderes.
Estos autores plantean que la relación
de carisma en esta teoría se da directa-
tienen un claro sentido de sí mismos y un
conjunto claro de valores. La relación ca-
rismática les proporciona un medio para
la expresión de sus valores importantes
en el marco de una acción colectiva. Se-
guidores de este tipo derivan su sentido
de la orientación y la expresión, no de
LGHQWL¿FDFLyQ SHUVRQDO FRQ HO OtGHU /D
relación de los seguidores tiene restriccio-
QHVVREUHODLQÀXHQFLDGHOOtGHUDGHPiV
ellos desempeñanun papel activo en la
determinación de los valores expresados
por el líder, son menos dependientes del
173
 3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH
líder, y son menos susceptibles de mani-
pulación por el líder (Howell & Shamir,
2005).
Ehrhart y Klein (2001) sostienen que un
líder al que se le examina en relación
con sus rasgos y comportamiento, como
lo es el líder carismático, comunica
expectativas altas de desempeño a los
seguidores, muestra seguridad en alcan-
zar sus metas, toma riesgos calculados
para romper el statu quo, por lo tanto, los
seguidores que están orientados al logro,
que tienen alta autoestima y disfrutan
WRPDQGR ULHVJRVLQÀX\HQ GLUHFWDPHQWH
en este líder. Según lo plantean estos
autores, el rol de este seguidor en esta
teoría está alineado directamente a ciertas
características del seguidor que vincula
directamente con el líder.
como lo hacen Fiedler (1967) y Evans
(1970). En la teoría de contingencia de
Fiedler, la relación entre el estilo de lide-
razgo y la efectividad del líder se basa en
el contexto, en particular la calidad de las
relaciones líder-seguidor. Fiedler (1967)
incluye la lealtad de los seguidores, apo-
yo y cooperación con el líder, como un
factor determinante de la situación de las
personas orientadas a las relaciones o a
las tareas.
Otras teorías de contingencia, como las de
Hersey y Blanchard (1969), sugieren que
los líderes deben encontrar un equilibrio
entre las tareas y los comportamientos
orientados a las relaciones en función
GHODFRQ¿DQ]D\ODKDELOLGDGFRQMXQWDV
GH VXV VHJXLGRUHV$¿UPDFLyQ TXH PiV
adelante sustentan Evans (1970), House
\+RXVH\0LWFKHOO$GH-
&RQJHU.DQXQJR0HQRQ\0DWKXU
VH UH¿HUHQ HVSHFt¿FDPHQWH DO OLGHUD]JR
carismático, donde el papel del seguidor
está dado en una atribución basada en
percepciones sobre la conducta de su líder.
El comportamiento observado del líder
es interpretado por los seguidores como
expresiones de su carisma en el mismo
sentido que los comportamientos de un líder
UHÀHMDQODVRULHQWDFLRQHVTXHHVWHSRVHH
Teoría de la contingencia
Esta perspectiva limitada acerca del papel
pasivo del seguidor comenzó a cambiar
radicalmente desde la teoría de la con-
tingencia (Oc & Bashshur, 2013). En
muchas de estas teorías, los efectos del
seguidor se modelan de forma explícita,
174
más, estos autores sostienen que las carac-
terísticas del seguidor son factores clave
para dar forma a la efectividad del líder,
encontrando ahí el papel del seguidor.
Asimismo, Hersey y Blanchard (1977)
VH UH¿HUHQ DO VHJXLGRU HQ VX QLYHO GH
PDGXUH]KDELOLGDGHV\FRQ¿DQ]DFRPR
IDFWRUHVTXHLQÀX\HQHQODLGRQHLGDGGH
diferentes estilos de liderazgo.
Kerr y Jermier (1978), y Vroom y Yetton
(1973) incluyen varias características
en el modelo de estilos de toma de de-
cisiones, y el liderazgo que incluye la
experiencia, capacidad, formación y
orientación profesional como factores
que pueden negar la necesidad de lide-
razgo o contener su impacto en diversos
resultados.
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Teorías emergentes
Desde la teoría del liderazgo transaccio-
nal y transformacional, donde el primero
se caracteriza por el intercambio entre
líderes y sus seguidores, y el segundo
consiste en comprometer a otros y crear
una conexión que da lugar a un nivel de
motivación y moralidad en ambos, el
líder y el seguidor. En este sentido, la in-
ÀXHQFLDGHORVOtGHUHVWUDQVIRUPDFLRQDOHV
se genera de la aceptación personal de
ciertos valores de sus seguidores, y estos
proporcionan una pauta para la toma de
decisiones y la conducta, por lo que los
seguidores que comparten los valores del
líder no dependen de sus órdenes (Hellrie-
gel, Slocum & Woodman, 1999, p. 345).
Burns (1978) afirma que la transfor-
mación de liderazgo es un proceso de
influencia mutua entre el líder y los
seguidores, pero su análisis de este tipo
de liderazgo, como el de Bass (1985), se
centra principalmente en el líder. Este
mismo autor afirmó que el liderazgo
transformacional propone que el líder
establezca los valores más altos, el propó-
sito, o forma de autorrealización, y que a
partir de eso la relación entre el líder y el
seguidor una esos propósitos y los lleve
a un nivel más alto.
Burns (1978) y Bass (1985) plantean que
el liderazgo bajo esta teoría ha sido gene-
ralmente entendido como un proceso tran-
VDFFLRQDORGHLQWHUFDPELRGH¿QLHQGROD
relación entre líder y seguidor como una
transacción de intereses en la cual tanto
líder como seguidor obtienen sus propios
EHQH¿FLRV(QHOWH[WRGH%XUQV
se hace una fuerte crítica de este líder en
virtud de su relación con el seguidor, ya
que antepone sus propias necesidades a
las de sus seguidores y lo convierte en un
inmaduro. Por lo tanto, bajo el criterio de
este autor, en esta teoría el rol del seguidor
tiene mayor relevancia que la del líder y
es el que determina su comportamiento.
Bass (1985) también señala dentro de
otro texto que el líder transformacional
inspira a los seguidores a hacer más de
lo esperado.
Bass y Avolio (1994) señalan que el
liderazgo transformacional se considera
como una expansión del liderazgo tran-
saccional y surgen con la intención de
enriquecer y mejorar la relación líder-
seguidor. Los seguidores de los líderes
transformacionales están más conscientes
de la importancia de supuestos y de un
desempeño de alto nivel, están cons-
cientes de sus necesidades personales de
crecimiento, desarrollo y realización y
WUDEDMDQ WDPELpQ SDUD VX EHQH¿FLR SHU-
sonal (Jones & George, 2010).
Los seguidores de los líderes transfor-
macionales experimentan una creencia
WRWDOHLGHQWL¿FDFLyQFRQORVOtGHUHV\VX
misión. Por lo tanto, los líderes transfor-
macionales son vistos como serviciales y
amables (Krishnan, 2004). El liderazgo
transformacional implica una interacción
fluida entre los dos actores, líder–se-
guidor, el primero intentando motivar,
LQÀXLU H LQFUHPHQWDU OD PDGXUH] GH ORV
seguidores para que traten de ir más allá
de sus propios intereses, orientándolos a
175
 3DSHOGHORVVHJXLGRUHVHQHOGHVDUUROORGHODVWHRUtDVGHOLGHUD]JRRUJDQL]DFLRQDO
0yQLFD*DUFtD6RODUWH
un pensamiento de grupo, hacia la orga-
nización y de la sociedad.
CONCLUSIONES
En el desarrollo de este artículo se iden-
WL¿FDTXHWDQWRHOOtGHUFRPRHOVHJXLGRU
son importantes en el proceso de lideraz-
go. Aun cuando se otorgue más importan-
cia al líder, este necesita a los seguidores
para desarrollar un buen trabajo. Además,
es posible que una persona se encuentre
comprometida en ambas situaciones o ro-
les. Sin embargo, la persona puede ser un
buen seguidor sin aspirar a un rol de líder.
Adicionalmente, ambos, líderes y segui-
dores, necesitan entender y respetar la
actividad de ser seguidor. Los líderes solo
deben esperar lo mejor de los seguidores
cuando la decisión de ser seguidor se
hace explícita y a su vez modelan este
comportamiento cuando es apropiado.
Asimismo, al modelar buenas relaciones
entre seguidores y líderes, los seguidores
QHFHVLWDQLQÀXHQFLDUDORVOtGHUHV6LQR
SXHGHQ LQÀXHQFLDU D VXV OtGHUHV HOORV
pueden transformar una relación pobre
en una oportunidad de aprendizaje rica,
siempre y cuando aprendan lo que mo-
tiva a los seguidores y se comprometan
a no repetir estos errores. Para amparar
efectivamente a un líder, los seguidores
necesitan crear su respaldo para ejecutar
esa parte de la misión con la que ellos es-
tán comprometidos. Entonces el proceso
de liderazgo necesita y exige a ambos,
tanto líderes como seguidores, pues son
inseparables.
176
A los seguidores durante muchos años
se les otorgó un rol pasivo dentro del
proceso de liderazgo, sin embargo, la
mayoría de las investigaciones señalan
que el seguidor tiene un papel activo, el
cual empieza a ser descubierto desde la
teoría convergerte.
La teoría de los rasgos y el comporta-
miento tienen una postura dada por la
percepción de los seguidores para identi-
¿FDUDVXOtGHU\ODDOLQHDFLyQTXHWLHQHQ
con esto. Bajo esta teoría, el líder solo
existe si es percibido por los seguidores
y si este posee características individuales
y se comporta tal como lo aceptan los
seguidores.
La teoría de la contingencia, por su parte,
formula un papel del seguidor mucho más
activo que en la teoría anterior, ya que,
como lo plantea la mayoría de los actores,
el líder actúa de acuerdo con su contexto
y las exigencias del seguidor. Este líder
siempre está en función de lo que le está
brindando la situación para actuar ade-
cuadamente. Esta teoría aplicada a las
organizaciones sostiene que el líder puede
PHMRUDUODH¿FDFLDGHODRUJDQL]DFLyQVL
su contexto y los seguidores brindan la
oportunidad de que se escoja un estilo de
liderazgo adecuado.
La teoría emergente presenta un papel del
seguidor bajo el cual se está en constante
transacción con este, es decir, el seguidor
siempre le está ofreciendo al líder lo que
quiere y bajo esas circunstancias, el líder
puede transar con sus seguidores para ga-
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rantizar la efectividad en el cumplimiento
del logro.
La revisión de la literatura realizada
en este artículo nos abre las puertas
a la visión que podemos tener de los
seguidores y el paradigma bajo el cual
los vamos a evaluar para determinar
OD LQÀXHQFLD TXH WLHQHQ HQ HO OtGHU 6LQ
embargo, la revisión de la literatura se
limita al caso teórico del ejercicio del
seguidor, por lo que sería interesante más
adelante evaluar de manera empírica y
con el uso de cuestionarios aplicables,
el papel del seguidor en el líder bajo un
contexto determinado.

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Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Eficacia en equipos
de trabajo.

Gil, F., Rico, R., & Sánchez-Manzanares, M. (enero-abril de

2008). Eficacia en equipos de trabajo. (C. G. Psicólogos,
Ed.) Papeles del Psicólogo, 29(1), pp. 25-31.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
Papeles del Psicólogo, 2008. Vol. 29(1), pp. 25-31 Sección Monográfica
http://www.cop.es/papeles

EFICACIA DE EQUIPOS DE TRABAJO

Francisco Gil,* Ramón Rico** y Miriam Sánchez-Manzanares***
*Departamento de Psicología Social, Universidad Complutense. Madrid.
**Departamento de Psicología Social y Metodología, Universidad Autónoma. Madrid.
***Departamento de Economía de la Empresa, Universidad Carlos III. Madrid

Este artículo tiene un doble objetivo. Primero, sintetizar e integrar los principales resultados de la investigación actual sobre equipos
de trabajo; y segundo, ofrecer un conjunto de conclusiones y recomendaciones orientadas a la práctica profesional. Para ello, nos
centramos inicialmente en los modelos explicativos de la eficacia de los equipos utilizando una aproximación (inputs, procesos, out-
puts), y posteriormente en los métodos para mejorar su eficacia.
Palabras clave: equipos de trabajo, cognición del equipo, desarrollo del equipo.

The aim of this article is twofold. First, we synthesize and integrate the main results of the current research on work teams. Secondly,
we provide a set of conclusions and suggestions for practitioners. In doing so, we focus on the explanatory models of team effective-
ness built on an input-process-output approach and suggest techniques for improving team effectiveness.
Key words: work team, team cognition, team building.

IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES
ACTUALES
Las organizaciones contemporáneas están experimentando una
profunda transformación. Las presiones para una competición
global, la necesidad de consolidar modelos de negocio en am-
bientes dinámicos, inciertos y complejos y la necesidad de in-
novación exigen modificar la estructura del trabajo
tradicionalmente configurada en torno a los individuos y adop-
tar diseños organizacionales orientados al cambio y basados
en equipos (West y Markiewicz, 2004). Los equipos satisfacen
estas necesidades aportando la diversidad en conocimientos,
habilidades y experiencias que permiten dar respuestas rápi-
das, flexibles e innovadoras a los problemas y retos plantea-
dos. De este modo, el éxito de las organizaciones y la
producción global de conocimiento depende en gran medida
de la eficacia de los equipos (Wuchty, Jones y Uzzi, 2007).
Los equipos están presentes a lo largo y ancho de la estructu-
ra organizacional, constituyendo estructuras ideales para ge-
nerar y compartir conocimiento, promover el rendimiento y
mejorar la satisfacción de sus integrantes. Pero los equipos no
Correspondencia: Francisco Gil, Universidad Complutense de
Madrid, Facultad de Psicología. Departamento de Psicología So-
cial y Organizacional, Campus de Somosaguas, 28223 Madrid.
España. E-mail:fgilrod@psi.ucm.es
............
1
El análisis de la eficacia de los equipos de trabajo ha sido obje-
to de distintas revisiones (véase Kozlowski y Bell, 2003; Kozlows-
ki e Ilgen, 2006; Ilgen et al., 2005; Salas, Stagl y Burke, 2004; y
Gil, Alcover y Peiró, 2005 para investigaciones con equipos es-
pañoles y portugueses), cuya consulta recomendamos a quienes
deseen profundizar en el tema y cuyas principales indicaciones y
aportaciones fundamentan nuestra exposición.
siempre actúan así. El desafío para la investigación es precisa-
mente determinar cómo integrar de forma eficaz y eficiente las
aportaciones de trabajadores cualificados y expertos para
aportar valor añadido a la organización. Esto es, ¿cómo con-
vertir un equipo de expertos en un equipo experto?
Este artículo tiene un doble objetivo. Primero, sintetizar e inte-
grar los principales resultados de la investigación actual sobre
equipos de trabajo. A este respecto, nos centramos inicialmen-
te en los modelos explicativos de la eficacia de los equipos y
sus distintas variables (inputs, procesos, outputs), y posterior-
mente en los métodos para mejorar su eficacia. Segundo, ofre-
cer un conjunto de conclusiones y recomendaciones orientadas
a la práctica profesional.
MODELOS EXPLICATIVOS DE LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS1
El análisis de la eficacia de los equipos se ha venido realizan-
do de forma general a partir del modelo Input-Procesos-
Output. Este modelo identifica la composición, la estructura y
los procesos de los equipos como los antecedentes clave de la
eficacia del equipo. Asimismo, el modelo señala que los facto-
res organizacionales y situacionales influyen en la estructura
del equipo como un todo, afectando a las demás variables (in-
put, proceso, output).
Los inputs representan el conjunto de recursos del equipo,
tanto internos (la composición del equipo, fundamentalmente
los conocimientos y habilidades de sus miembros, así como la
estructura del grupo y el diseño de la tarea) como externos (ej.
las recompensas de la organización, la cultura organizacio-
nal). Estos recursos pueden considerarse a distintos niveles (re-
cursos de los miembros, del grupo y de la organización). Los
inputs, de la misma forma que pueden contribuir a la eficacia

25
 Sección Monográfica
del equipo, también pueden constituir limitaciones para que el
equipo logre sus objetivos.
Los procesos consisten en un conjunto de mecanismos psico-
sociales que permiten a los miembros de un equipo combinar
los recursos disponibles para realizar el trabajo asignado por
la organización, superando las posibles limitaciones. Así, a
través de procesos como la comunicación, coordinación o to-
ma de decisiones, los miembros del equipo convierten los in-
puts en outputs.
Los outputs son los resultados alcanzados por el equipo. El
concepto de eficacia de equipo es multidimensional. General-
mente, la eficacia se analiza en términos de resultados de tra-
bajo, como rendimiento objetivamente evaluado (usando
indicadores específicos o personal experto externo al equipo).
Pero también incluye resultados que ayudan a mantener el de-
sempeño del equipo a lo largo del tiempo, como la satisfacción
de sus miembros, la viabilidad (grado en que los miembros del
equipo desean permanecer juntos) y la innovación.
El modelo input-proceso-output ha recibido importantes críticas
centradas principalmente en su concepción estática, lineal y de
un solo ciclo. En los últimos años, se han propuesto modelos al-
ternativos que intentan reflejar mejor el funcionamiento de los
equipos como sistemas adaptativos complejos operando en con-
textos más amplios (ej. una organización). Así, el modelo CORE
(véase McGrath, Arrow y Berdahl, 2000) explica el desarrollo de
los equipos a lo largo del tiempo, identificando sus procesos bá-
sicos (construcción, operaciones, reconstrucción y relaciones ex-
ternas) y considerando las relaciones con el contexto del equipo.
Por su parte, el modelo IMOI (Input-Mediador-Output-Input; Ilgen
et al., 2005) señala el carácter cíclico de los procesos de retroali-
mentación, de forma que los outputs del equipo en un momento
dado representan nuevos inputs para actuaciones posteriores.
Kozlowski e Ilgen (2006) han integrado estas ideas en un mode-
lo que considera a los equipos como sistemas multinivel (nivel in-
dividual, de equipo y organizacional), orientados a los procesos
relevantes para la tarea y que evolucionan con el tiempo, de for-
ma que tanto los procesos como la eficacia de los equipos consti-
tuyen fenómenos emergentes (patrones resultantes de la
interacción regular y repetida entre los miembros).
Todos estos enfoques muestran que la eficacia de los equipos
en las organizaciones se debe a complejas dinámicas donde
intervienen una pléyade de variables interrelacionadas, las
cuales admiten diferentes alternativas de evaluación. A conti-
nuación, revisamos las principales variables considerando los
resultados clave de la investigación sobre equipos de trabajo.
VARIABLES INPUT : COMPOSICIÓN DEL EQUIPO,
RECURSOS Y TAREA
Composición del equipo. La composición se refiere a los atribu-
tos de los miembros del equipo y cómo estos se combinan para
26
EQUIPOS DE TRABAJO
formar equipos interdependientes efectivos. Los equipos de tra-
bajo varían en su composición, dependiendo del tipo de atri-
buto, su distribución entre los miembros del equipo y su
estabilidad a lo largo del tiempo.
Dos aspectos de la composición del equipo que han sido ob-
jeto de numerosos estudios son el tamaño (número de personas
que forman el equipo) y las características de sus miembros. La
cuestión central respecto al tamaño es conocer el tamaño ópti-
mo del equipo. Conforme aumenta el tamaño de un equipo,
aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero también las
necesidades de coordinación. Las investigaciones indican que
el tamaño óptimo depende de ciertas contingencias. Por ejem-
plo, cuando la interdependencia requerida para realizar bien
la tarea es alta y el ambiente externo inestable, resulta reco-
mendable crear equipos pequeños.
Otro aspecto importante es la estabilidad/variabilidad de la
composición del equipo, el aumento o reducción del número de
miembros y la integración de nuevos miembros. Modificar la
composición de un equipo puede perjudicar su eficacia. Pero,
si los cambios sólo afectan a un número reducido de miembros
y se realizan gradualmente, el rendimiento puede mantenerse
o incluso mejorar (mayor innovación).
El tiempo que los miembros trabajan juntos como equipo es
también un factor relevante tanto para el desarrollo de los mo-
delos mentales del equipo como para la coordinación. Así, los
miembros del equipo que más tiempo pasan juntos adquieren
un conocimiento común preciso sobre las habilidades que po-
see cada uno para el trabajo (memoria transactiva), lo que les
ayuda a coordinar mejor sus acciones.
Respecto a las características de los miembros, un tema de
gran interés es la homogeneidad-heterogeneidad en la compo-
sición del equipo. Las investigaciones en este caso también
muestran cómo los efectos de la heterogeneidad dependen de
distintos factores, como la autonomía del equipo para realizar
su actividad (Rico, Molleman, Sánchez-Manzanares y Van der
Vegt, 2007). Asimismo, el tipo de diversidad que resulta rele-
vante depende de la tarea que realice el equipo. De esta for-
ma, la diversidad en conocimientos y habilidades ( vs .
diversidad demográfica) es apropiada para los equipos cuan-
do realizan tareas creativas o intelectuales. No obstante, la di-
versidad también plantea obstáculos para el desempeño del
equipo: aumento del tiempo necesario para integrar los cono-
cimientos y puntos de vista diferentes, y problemas de identi-
dad y mal desempeño derivados de la formación de subgrupos
enfrentados dentro del equipo.
Respecto a las competencias (conjunto de conocimientos, ha-
bilidades y aptitudes) que aportan los miembros del equipo,
destacan especialmente las competencias para el trabajo en
equipo. La incipiente evidencia disponible lleva a dos conclu-
siones importantes: (a) las personas pueden aprender compe-
FRANCISCO GIL, RAMÓN RICO Y MIRIAM SÁNCHEZ-MANZANARES
tencias para trabajar en equipo mediante los programas de
formación apropiados, y (b) las competencias para el trabajo
en equipo predicen el desempeño laboral.
Diseño de la tarea y el contexto de trabajo de los equipos. La
autonomía es una de las características que más atención ha
recibido en los últimos años. La autonomía se refiere al grado
en que un equipo tiene capacidad para tomar decisiones sobre
diferentes aspectos de su trabajo (métodos, horarios, roles,
etc.). Un nivel bajo de autonomía indica que el equipo tiene
una tarea muy estructurada y definida por la organización, lo
que minimiza la necesidad de tomar decisiones colectivas o
gestionar los procesos internos. Por el contrario, un nivel alto
de autonomía implica que los miembros del equipo deben to-
mar numerosas decisiones colectivamente sobre su trabajo. Los
estudios concluyen que la autonomía es una característica bási-
ca del diseño de la tarea de los equipos que modula los efectos
tanto de otras variables antecedentes (ej. diversidad del equi-
po) como de los procesos (ej. manejo del conflicto) sobre la efi-
cacia grupal.
También la interdependencia como característica de la tarea
del equipo ha acaparado la atención de numerosos investiga-
dores. La interdependencia de tarea es el grado en que los
miembros de un equipo dependen unos de otros e interactúan
entre sí para lograr la meta común. Para desempeñar bien ta-
reas interdependientes, los procesos de coordinación tanto ex-
plícitos como implícitos resultan fundamentales. Por otra parte,
la interdependencia de tarea parece estimular la cohesión y la
confianza entre los miembros del equipo. Véanse otros hallaz-
gos sobre la interdependencia en otros apartados del artículo,
como los relativos al tamaño y la virtualidad del equipo.
La virtualidad también está siendo objeto de un número cre-
ciente de estudios. La virtualidad se define a partir de tres di-
mensiones: dependencia de los miembros respecto de las
tecnologías de la información y comunicación para coordinase
y ejecutar los procesos del equipo, tipos de información que
aportan las tecnologías, y sincronía en las comunicaciones en-
tre los miembros. La virtualidad altera significativamente las in-
teracciones entre los miembros del equipo. Trabajar de forma
regular en condiciones de alta virtualidad limita las señales del
contexto social presentes en la comunicación cara a cara, re-
duce la profundidad de la discusión y el análisis de los temas,
y aumenta el tiempo necesario para tomar decisiones colecti-
vas. Diferentes estudios muestran que la virtualidad se relacio-
na con una comunicación menos eficiente y genera más
problemas para desarrollar la confianza entre los miembros
del equipo. No obstante, de nuevo los efectos de la virtualidad
sobre los procesos y la eficacia del equipo dependen de las de-
mandas de la tarea, de forma que cuando los equipos realizan
tareas complejas y/o interdependientes, resulta recomendable
reducir los niveles de virtualidad (usando medios de comunica-
Sección Monográfica
ción síncronos y más ricos, como las reuniones cara a cara o
las videoconferencias). No obstante, hay que considerar que
los equipos se adaptan progresivamente a las condiciones de
virtualidad impuestas por su trabajo, de manera que conforme
aprenden a usar la tecnología para comunicarse y desarrollan
nuevas estrategias para realizar sus tareas, los efectos de la
virtualidad se debilitan.
Por su parte, el contexto de la organización tiene un papel
crítico en la eficacia de los equipos (Hackman, 2002). En el
modelo input-proceso-output, el contexto organizacional se re-
presenta en tres tipos de apoyo que puede ofrecer a los equi-
pos: 1) entrenamiento, información y recompensas; 2) una
estructura de equipo cuya composición combine apropiada-
mente los conocimientos y habilidades requeridas y cuyas nor-
mas fomenten la motivación y los procesos interpersonales; y 3)
sistemas de coaching y liderazgo que aporten los recursos ne-
cesarios y eliminen los obstáculos en todo momento. Finalmen-
te, un aspecto del modelo que ha sido ampliamente
confirmado por la investigación es la utilidad de usar comple-
mentariamente recompensas individuales y grupales para re-
forzar el rendimiento de los equipos, aunque la práctica más
extendida aún es evaluar y compensar el esfuerzo individual
de los miembros del equipo.
En conjunto, el modelo input-proceso-output ha servido (y sir-
ve) de referente para numerosas investigaciones, y muchas de
las relaciones en él planteadas cuentan con amplio apoyo em-
pírico.
PROCESOS DE EQUIPO Y ESTADOS EMERGENTES
A través de los procesos, los miembros del equipo combinan
los recursos (habilidades, conocimientos, esfuerzo, etc.) para
realizar las tareas asignadas y lograr los objetivos comunes.
Los procesos son dinámicos y en la medida en que los miem-
bros interaccionan entre sí de forma regular y repetida, se ge-
neran patrones de conducta y estados emergentes, que a su
vez influyen en las interacciones subsiguientes. La lista de pro-
cesos de equipo es extensa; y a menudo, las denominaciones y
clasificaciones no resultan fácilmente distinguibles. En el pre-
sente trabajo, seguiremos la distinción básica establecida en
revisiones anteriores sobre equipos entre tres tipos de procesos
grupales: cognitivos, motivacionales/afectivos y orientados a la
acción (véase Kozlowski y Bell, 2003; Kozlowski e Ilgen 2006).
a) Procesos cognitivos. Tradicionalmente, se han estudiado co-
mo principales procesos cognitivos a nivel grupal los marcos
de referencia, las normas y las expectativas de rol. En los últi-
mos años, considerando los equipos como procesadores de in-
formación, se estudian otros procesos y creencias compartidas
que ayudan a los miembros de un equipo a anticiparse y coor-
dinar eficazmente sus acciones. Entre ellos, destacan los mode-
27
 Sección Monográfica
los mentales de equipo, los sistemas de memoria transactiva, el
aprendizaje grupal y el clima de equipo.
Los modelos mentales de equipo son estructuras o representa-
ciones mentales más o menos compartidas entre los miembros
de un equipo que incluyen conocimiento relativo a diferentes
aspectos del equipo, la tarea y el contexto organizacional (ej.
tecnología, el rol de cada miembro). Estudios recientes (Rico et
al., 2008) diferencian entre modelos mentales de equipo (re-
presentaciones de conocimiento estables) y modelos situaciona-
les de equipo (representaciones de conocimiento dinámicas,
que son creadas y utilizadas por el equipo en una situación
dada). En general, la evidencia disponible demuestra los efec-
tos positivos de los modelos mentales compartidos sobre la efi-
cacia de los equipos. Los modelos compartidos permiten a los
miembros del equipo anticipar las acciones de los compañeros
y coordinarse eficientemente para completar la tarea del equi-
po. No obstante, un reto para la investigación en este campo
es cómo evaluar con precisión los modelos mentales tanto esta-
bles como dinámicos.
Por su parte, la memoria transactiva consiste en los conoci-
mientos y las habilidades que aportan los diferentes miembros
del equipo, así como en el conocimiento que éstos poseen so-
bre cómo se distribuyen dichos conocimientos y habilidades
entre ellos (quién sabe qué en el equipo). Este sistema de me-
moria colectiva se desarrolla conforme los miembros del equi-
po aprenden cuáles son las experiencias, preferencias,
intereses y habilidades de los demás. Para mantener la eficacia
de la memoria transactiva, los miembros necesitan interactuar
y actualizar continuamente la información sobre la pericia de
los compañeros. La investigación indica que los equipos más
efectivos son aquellos cuyos miembros conocen mejor la peri-
cia de cada uno, así como las estrategias adecuadas para ac-
ceder, compartir y usar dicha pericia. Además de la
interacción y la experiencia común, otro factor que estimula la
formación de la memoria transactiva es el entrenamiento de
equipo por el cual todos los miembros aprenden conjuntamente
a realizar una determinada tarea. El trabajo teórico sobre la
memoria transactiva es extenso; sin embargo, se necesita más
investigación empírica para comprobar sus postulados y dise-
ñar mejores medidas de este proceso cognitivo.
El aprendizaje grupal se define como el proceso continuo por
el cual los miembros de un equipo a través de la experiencia
de trabajar juntos adquieren o construyen colectivamente nue-
vo conocimiento sobre la organización, el propio equipo, la ta-
rea que realizan o sobre sí mismos. Cabe identificar diferentes
conductas en este proceso correspondientes a las diferentes
etapas del procesamiento de información: adquisición, distri-
bución, interpretación, almacenamiento y recuperación. La in-
vestigación concluye que los equipos que aprenden
colectivamente son más eficaces, y que ciertas variables como
28
EQUIPOS DE TRABAJO
la seguridad psicológica y el coaching del líder del equipo fo-
mentan este aprendizaje. No obstante, se precisa más investi-
gación sobre las condiciones facilitadoras del aprendizaje en
equipo, especialmente en equipos con alta virtualidad.
El clima de equipo hace referencia a las percepciones comu-
nes que comparten los miembros de un equipo sobre diferentes
dimensiones del propio equipo, como los objetivos, la partici-
pación, la orientación a la tarea y el apoyo a la innovación. La
investigación muestra que el tipo de clima existente en un equi-
po (ej. clima de innovación o seguridad) predice las conductas
específicas de sus miembros relacionadas consistentemente con
el mismo (ej. mayor número de innovaciones o reducción de
accidentes). Asimismo, el clima del equipo se relaciona con di-
ferentes indicadores de la eficacia grupal, como el rendimien-
to, el bienestar y la cohesión. La interacción entre los miembros
del equipo y el liderazgo parecen ser los principales antece-
dentes del clima de equipo.
Otro proceso o estado emergente cognitivo, aunque también
puede considerarse afectivo y orientado a la acción, que susci-
ta importante interés entre los investigadores es la confianza
entre los miembros del equipo. La confianza implica la expec-
tativa de que las acciones de los otros estarán motivadas por
buenas intenciones y la consiguiente asunción de riesgos. La
confianza es fundamental para realizar tareas colectivas, que
suponen cooperación, coordinación y aprendizaje grupal,
puesto que esto requiere asumir gran riesgo interpersonal, de-
pendencia mutua y adaptación continua a las necesidades y
acciones de los demás. La investigación demuestra que para
desarrollar la confianza entre los miembros de un equipo es
preciso que éstos puedan interaccionar e intercambiar informa-
ción. Además, en los equipos con mayor confianza se produ-
cen discusiones abiertas y mayor intercambio de conocimiento,
lo que mejora la eficacia del equipo.
b) Procesos motivacionales y afectivos. Estos procesos mues-
tran cómo las motivaciones, sentimientos y emociones de los
miembros se combinan a nivel de equipo creando un estado
colectivo que influye sobre sus actuaciones y resultados. Entre
ellos, destacan la cohesión, la eficacia colectiva y la potencia,
los procesos emocionales y el conflicto.
La cohesión es la tendencia o el deseo de los miembros de un
equipo de estar unidos para conseguir las metas comunes. Un
meta-análisis reciente de la investigación revela una relación
positiva entre la cohesión y la eficacia de los equipos. La cohe-
sión parece relacionarse más fuertemente con las conductas de
los miembros que con los resultados del equipo, si bien la in-
fluencia sobre los resultados es mayor en tareas que requieren
gran interdependencia y coordinación.
Respecto a las creencias compartidas por los miembros sobre
su eficacia como equipo, se distingue entre eficacia colectiva y
FRANCISCO GIL, RAMÓN RICO Y MIRIAM SÁNCHEZ-MANZANARES
potencia grupal. La primera alude a la eficacia percibida para
realizar exitosamente una tarea específica, mientras que la se-
gunda alude a la eficacia percibida para afrontar con éxito
cualquier tipo de tarea o situación. Cuando los miembros de un
equipo comparten la creencia de que el equipo es eficaz, están
dispuestos a esforzarse por trabajar duro en equipo y alcanzar
la meta común, en lugar de orientarse a metas personales. Nu-
merosos estudios muestran la influencia positiva de estas creen-
cias sobre los resultados del equipo (Gully et al., 2002).
Respecto a los procesos emocionales de equipo, se considera
que los miembros de un equipo pueden desarrollar de forma
colectiva estados de ánimo, emociones y sentimientos comunes,
a través de la interacción y la experiencia compartida. Estos
procesos se diferencian entre sí en cuanto a su especificidad,
duración y objetivo (ej. las emociones son estados afectivos
más breves y específicos que los sentimientos). Si bien la im-
portancia de los factores afectivos resulta fundamental en el
contexto interpersonal de los equipos, el trabajo teórico y em-
pírico hasta la fecha es demasiado limitado para extraer con-
clusiones generales.
Finalmente, se han diferenciado dos tipos de conflicto de
equipo: 1) el conflicto de relación que surge a partir de las in-
compatibilidades personales entre los miembros y suele acom-
pañarse de afecto negativo, como enfado, tensión y hostilidad,
y 2) el conflicto de tarea que surge a partir de las discrepan-
cias en los puntos de vista y opiniones de los diferentes miem-
bros del equipo sobre su trabajo. Tradicionalmente, el conflicto
se ha visto como un obstáculo para la eficacia de los equipos;
sin embargo, estudios recientes indican que esto depende del
tipo de conflicto. Mientras que la mayoría de los estudios reve-
lan los efectos negativos del conflicto de relación sobre la efica-
cia del equipo (rendimiento, satisfacción de los miembros), los
efectos del conflicto de tarea no están tan claros, siendo positi-
vos o negativos dependiendo de diferentes factores como la
confianza y la potencia del equipo.
c) Procesos orientados a la acción y a la conducta grupal. Tra-
dicionalmente, los principales procesos investigados en esta ca-
tegoría han sido la comunicación, cooperación y coordinación.
La comunicación es un proceso básico en un equipo por cuanto
permite el intercambio de información entre sus miembros. Así,
la comunicación hace posible el desarrollo de otros procesos
grupales centrados tanto en la tarea (toma de decisiones) como
en el equipo (relaciones interpersonales). La investigación evi-
dencia la importancia de la comunicación para la eficacia de
los equipos de trabajo, destacando su importancia para la
construcción de los modelos mentales compartidos del equipo.
Por su parte, la cooperación consiste en la contribución volun-
taria por parte de los miembros para realizar las tareas inter-
dependientes del equipo. Existe una amplia literatura centrada
Sección Monográfica
especialmente en los procesos negativos de cooperación y la
reducción del esfuerzo individual cuando se realizan tareas co-
lectivas, como ‘viajar gratis’ (freeriding) y ‘holgazanería social’
(social loafing). Diseñar tareas motivadoras y relevantes para
los miembros, hacer claramente identificables las contribucio-
nes individuales y reforzarlas y estimular la cohesión y la con-
fianza, constituyen medidas eficaces a la hora de prevenir la
falta de cooperación en un equipo de trabajo.
Por último, la coordinación hace referencia a las estrategias y
los patrones de conducta que los miembros de un equipo usan
para combinar, sincronizar y ajustar temporalmente sus esfuer-
zos y conductas, y lograr así la meta común. La investigación
tradicional se ha centrado en la coordinación explícita a través
de la cual los miembros planifican y se comunican intencional-
mente con el fin de integrar sus acciones. Estudios recientes
destacan la importancia de la coordinación implícita, que ocu-
rre cuando los miembros del equipo anticipan las acciones y
necesidades de los compañeros y las demandas de la tarea, y
en función de ello ajustan su propia conducta, sin necesidad de
planificación o comunicación explícita entre ellos. En un recien-
te trabajo, Rico et al. (2008) proponen un modelo que profun-
diza en el proceso de coordinación implícita, identificando los
modelos situacionales del equipo como principal antecedente
de los comportamientos de coordinación implícita (ej. pasar in-
formación relevante para el trabajo a un compañero sin previa
solicitud). Además, el modelo analiza el papel de algunos atri-
butos relevantes de los equipos relacionados tanto con su com-
posición (diversidad de conocimiento) como con su contexto de
actividad (virtualidad) en la formación de los patrones de coor-
dinación implícita y sus efectos sobre el rendimiento (para más
detalles, véase Rico et al., 2008).
En conjunto, la investigación revela los efectos positivos de los
procesos conductuales de comunicación, cooperación y coordi-
nación sobre la ejecución de otros procesos grupales y la efica-
cia resultante de los equipos.
TÉCNICAS PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO
DE LOS EQUIPOS
Existe un buen número de técnicas para mejorar el funciona-
miento y los resultados de los equipos. La eficacia de algunas
de ellas ha sido comprobada en diferentes tipos de equipos,
como tripulaciones aéreas, equipos de intervención quirúrgica
y equipos militares. Todos ellos realizan tareas de alto riesgo
que exigen gran precisión, consistencia operativa y seguridad,
de forma que los errores tienen graves consecuencias materia-
les y humanas.
Cabe distinguir dos clases de técnicas o programas de inter-
vención: programas de entrenamiento y técnicas de desarrollo
de equipo ( teambuilding ). Entre los primeros (véase Day,
Gronn y Salas, 2004), destacan el entrenamiento cruzado (los
29
 Sección Monográfica
miembros del equipo adquieren conocimiento sobre los roles y
tareas de los compañeros), el entrenamiento metacognitivo
(orientado a que los miembros tomen conciencia de las estrate-
gias que usan para aprender y seleccionen y usen las más
apropiadas), el entrenamiento en coordinación del equipo
(orientado a que los miembros conozcan y manejen los proce-
sos que determinan el trabajo en equipo efectivo), el entrena-
miento en auto-corrección (los miembros aprenden habilidades
para analizar su propio desempeño, revisar los hechos, inter-
cambiar retroalimentación y planificar futuras actuaciones) y la
exposición a situaciones de estrés (los miembros aprenden los
principales estresores que pueden perjudicar el desempeño del
equipo y las estrategias de afrontamiento eficaces).
Por su parte, los programas de teambuilding intentan mejorar
el funcionamiento global del equipo usando diferentes técnicas
como la clarificación de roles, la fijación de metas, la solución
de problemas y la mejora de las relaciones interpersonales.
Numerosas investigaciones agrupadas en lo que se ha deno-
minado la ‘ciencia del entrenamiento grupal’ están tratando de
mejorar las técnicas de entrenamiento anteriormente menciona-
das, así como desarrollar guías para orientar la práctica profe-
sional. Un reciente meta-análisis (Salas, Nichols y Driskell,
2007) confirma la eficacia del entrenamiento cruzado y el en-
trenamiento en coordinación. No obstante, los resultados de
los estudios sobre la utilidad de las técnicas de desarrollo de
equipo no son totalmente concluyentes.
CONCLUSIONES
Los cambios estratégicos, económicos y tecnológicos están pro-
vocando la reestructuración de las organizaciones en torno a
los equipos como unidades básicas de trabajo, de forma que
la eficacia de estos equipos constituye un factor clave para el
éxito de las organizaciones. Los enfoques teóricos actuales
coinciden en considerar a los equipos como sistemas adaptati-
vos complejos, cuya eficacia depende de las complejas interac-
ciones entre numerosas variables input, proceso y output. Se
han realizado numerosos estudios sobre estas variables, y si
bien los investigadores organizacionales se han centrado tradi-
cionalmente en los factores del contexto y los resultados, en los
últimos años se observa un claro incremento del interés por los
procesos grupales. En este sentido, se ha avanzado significati-
vamente en el estudio de la llamada cognición de equipo, aun-
que es necesaria más investigación para identificar los
antecedentes, efectos, métodos de evaluación y mejora de di-
chos procesos cognitivos. Respecto a los procesos emocionales,
su desarrollo teórico es aún precario y son pocas las investiga-
ciones que analizan sus efectos sobre la eficacia de los equi-
pos. Finalmente, pese a que se considera fundamental
investigar el funcionamiento del equipo a lo largo del tiempo,
los estudios longitudinales siguen siendo la excepción.
30
EQUIPOS DE TRABAJO
La investigación sobre las demandas reales de las organizacio-
nes actuales y las nuevas formas de trabajo (ej. equipos con alta
virtualidad) va rezagada respecto a los desarrollos teóricos y
metodológicos. No obstante, dado el interés que suscitan los tó-
picos relacionados con los equipos de trabajo, puede preverse
un futuro prometedor para la investigación en este campo.
SUGERENCIAS PARA LA PRÁCTICA PROFESIONAL
Las investigaciones aquí revisadas ofrecen algunas sugerencias
de gran utilidad para la práctica profesional. Por una parte, se
plantean recomendaciones formativas, como las que se están
abordando actualmente en el Espacio Europeo de Educación Su-
perior. Trabajar en equipo y dirigir equipos eficazmente son
competencias que se pueden aprender. Así, resulta fundamental
incorporar estas experiencias formativas en el currículo académi-
co de los futuros profesionales a fin de responder a las necesida-
des del mercado laboral y las organizaciones actuales.
Por otra parte, se plantean recomendaciones centradas en las
políticas y prácticas organizacionales, muchas de la cuales se
derivan del modelo input-proceso-output examinado. El mode-
lo señala que las organizaciones deben proveer a sus equipos
de sistemas de recompensas contingentes al rendimiento del
equipo, sistemas de entrenamiento o asistencia técnica y siste-
mas de información que faciliten a los miembros el acceso a la
información necesaria para realizar su trabajo.
De forma general, las organizaciones necesitan desarrollar
tanto políticas orientadas a los equipos como prácticas que
apoyen de forma consecuente los procesos de dichos equipos.
Esto exige un cambio en la actual orientación al individuo en el
entorno de trabajo. Por ejemplo, aunque los estudios demues-
tran la mayor eficacia de los equipos cuyos miembros trabajan
juntos durante un tiempo, a la hora de planificar turnos de tra-
bajo o configurar tripulaciones de vuelo se aplican otros crite-
rios diferentes, como la rotación o la antigüedad. Asimismo,
los sistemas de evaluación y compensación del desempeño sue-
len centrarse preferentemente en las contribuciones individuales
de los miembros.
Por otra parte, a partir de los apartados revisados en este ar-
tículo, pueden plantearse recomendaciones específicas. Así,
por ejemplo, respecto a la composición del equipo, resulta re-
comendable seleccionar a los miembros no sólo considerando
sus conocimientos y habilidades para la tarea, sino también
sus competencias para trabajar en equipo (ej. comunicación
interpersonal, manejo de conflictos). De esta forma, los nuevos
miembros se integrarían más fácilmente en el equipo y aporta-
rían mayor valor. Actualmente, existen diferentes instrumentos
para evaluar las competencias de trabajo en equipo y técnicas
de assessment center para acometer los procesos de selección.
Por otra parte, al reemplazar a los miembros de un equipo,
conviene realizar cambios limitados y graduales.
FRANCISCO GIL, RAMÓN RICO Y MIRIAM SÁNCHEZ-MANZANARES
Al diseñar equipos, se deben combinar adecuadamente las
competencias de sus miembros considerando tanto el grado de
diversidad como la integración requerida para realizar eficaz-
mente las tareas. Por ejemplo, evaluar el potencial de fallas en
el equipo (formación de subgrupos en el equipo) debidas al
alineamiento entre distintas características de sus integrantes
(ej. género y nivel de estudios). También, conviene aplicar un
plan gradual para desarrollar modelos mentales compartidos
que integren a los miembros del equipo más allá de sus dife-
rencias iniciales. Para ello, se pueden realizar diferentes accio-
nes como asegurar una cierta estabilidad en la composición
del equipo y emplear programas de entrenamiento como el en-
trenamiento cruzado. Estos programas interesan especialmente
a las organizaciones que utilizan equipos de trabajo formados
por personal cualificado y especializado que necesitan aprove-
char la sinergia que resulta de la diversidad de conocimiento
aportada por sus diferentes miembros (ej. equipos de desarro-
llo de nuevos productos, equipos de alta dirección).
Respecto al diseño de las tareas, las características de las tareas
deben alinearse apropiadamente con el objetivo del equipo y de
la organización y diseñarse de forma que promuevan los esfuer-
zos centrados en la tarea. Además, deben resultar interesantes y
motivadoras para los miembros del equipo y proporcionarles re-
troalimentación regular y fiable sobre su desempeño.
Por otra parte, para mejorar los procesos cognitivos, pueden
emplearse diferentes procedimientos orientados a favorecer la
comunicación entre los miembros relacionada tanto con la ta-
rea como con las personas. Por ejemplo, participar en expe-
riencias de equipo comunes, dar y recibir retroalimentación y
realizar sesiones de análisis de los procesos del equipo. Asi-
mismo, pueden aplicarse los diferentes tipos de entrenamiento
revisados, como el entrenamiento de equipo, cruzado o meta-
cognitivo.
Finalmente, en la mejora de la eficacia de los equipos, los lí-
deres tienen un papel crucial afectando tanto a los procesos
como a los resultados de los equipos. El líder es fundamental
en todas las fases de la actuación de un equipo: antes de la ta-
rea para planificar y organizar la actividad del equipo; duran-
te la realización de la tarea para supervisar el desempeño del
equipo; y después de la tarea para evaluar, retroalimentar y
compensar el rendimiento del equipo. Además, el líder puede
establecer una visión compartida alineada con los objetivos del
equipo, crear un clima apropiado de apoyo mutuo, desarrollar
la cohesión grupal, promover el entrenamiento de equipo, etc.
Por otra parte, el líder puede actuar como el motor central pa-
ra emprender las transformaciones necesarias en el equipo y la
organización. Distintas investigaciones muestran que las com-
petencias que necesitan los líderes para conseguir equipos de
trabajo más eficaces se pueden aprender mediante los progra-
mas de entrenamiento apropiados.
Sección Monográfica
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31
Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Las claves de la
automotivación en el trabajo.

Maella Pablo. (Noviembre de 2015). Las claves de la automotivación

en el trabajo. (I. B. Navarra, Ed.) IESE Occasional Papers, pp. 1-11.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
 LAS CLAVES DE LA AUTOMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

La automotivación y sus beneficios

Somos libres y, por tanto, vivimos nuestra vida laboral como queremos. Es decir, somos nosotros
los que podemos escoger si deseamos ser unos profesionales proactivos, constructivos y vitales,
pese a los contratiempos que siempre existirán, o unas personas quejicas, pasivas, tristes y poco
efectivas. Tenemos la capacidad de decidir cómo queremos orientar nuestra actitud ante el trabajo,
es decir, si optamos por ser personas que cumplen sus tareas motivadas o que las llevan a cabo
con desgana.

La motivación es la disposición personal para realizar alguna acción o conseguir una meta (ir a
trabajar, lavar el coche, cambiar el pañal al niño, etc.). Esta disposición puede ser positiva
o negativa, es decir, podemos estar motivados o desmotivados.

Las personas motivadas son más eficaces que las desmotivadas; varios estudios, como el realizado
por los profesores Becker y Huselid, así lo demuestran. Sin embargo, no solo son más eficaces,
sino que también se sienten más satisfechas con su vida. Parece un mal asunto ese de la
desmotivación, que no da nada y quita mucho. La buena noticia es que nosotros mismos podemos
gestionar nuestra propia motivación, fomentarla y hacerla crecer, pero ¿cómo? Una opción es
poner en práctica los comportamientos que se presentan más adelante y que son los protagonistas
del presente texto.

Los factores de la motivación

En primer lugar, es preciso realizar un apunte acerca de la motivación. Nuestro nivel de
motivación se ve influido por dos tipos de factores: el externo y el interno. El factor externo lo
constituyen aquellos elementos que forman parte de la realidad que nos rodea; algunos de ellos
no están bajo nuestro control y, sin embargo, pueden afectar a nuestro nivel de motivación, por
ejemplo, si nuestro jefe nos escucha, si nuestros compañeros son colaborativos o competitivos, si
hay crisis en el trabajo…

El segundo factor, el interno, es la automotivación, que consiste en la capacidad que un individuo

tiene de motivarse a sí mismo, con independencia de los elementos externos que lo rodeen. Este
factor es básico en la motivación y tiene la ventaja de que, a diferencia de los elementos externos,
su gestión le corresponde solo al propio individuo, que es su dueño y señor. Por ejemplo, un
comercial no puede evitar que se haya producido una crisis y que, en consecuencia, su mercado
se haya visto reducido, pero sí puede optar por tratar de automotivarse, intensificando sus
esfuerzos y generando alternativas para darle la vuelta a la situación, aunque los factores externos
no sean favorables.

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Los elementos externos facilitan o dificultan, a veces en gran medida, nuestro nivel de
motivación, pero, en definitiva, la última palabra la tenemos nosotros mismos; siempre podemos
decidir hasta qué punto lo que sucede en nuestro entorno influenciará nuestra motivación. Si le
damos mucho poder, cedemos el control a elementos externos sobre los cuales tenemos poco
poder. Si el comercial del ejemplo anterior se deja abrumar por las condiciones negativas del
entorno, entrará en un ciclo de desmotivación que no le aportará nada bueno.

Las empresas pueden facilitar la automotivación de sus colaboradores

Esta nota se centra en el segundo factor, el interno, es decir, en qué es lo que puede hacer un
individuo para incrementar su nivel de motivación. Cabe apuntar, sin embargo, respecto al factor
externo, que las organizaciones pueden ayudar a la motivación de sus trabajadores gestionando
los elementos externos que en sus manos estén. Por ejemplo, no se da el mismo nivel de
motivación en una organización que promueve un estilo directivo participativo que en otra que
potencia un estilo autoritario.

Las mejores compañías tratan de facilitar la automotivación de su plantilla mediante el desarrollo

de sistemas de gestión que la propicien. De este modo, las empresas que fomentan, entre otras
cosas, la autonomía, la participación, la equidad en las recompensas o el desarrollo laboral están
favoreciendo la motivación de sus profesionales.

Estas organizaciones serán más eficaces que las que no lo hagan, porque, en circunstancias
normales, las personas motivadas rinden más, y, al mismo tiempo, se convertirán en empresas
más humanas y justas, que atraerán y retendrán a los mejores colaboradores. Es evidente, por
tanto, que los beneficios de promover la motivación de los colaboradores son significativos.

¿Cómo incrementar la automotivación?

Existe una serie de comportamientos que sirven para aumentar la motivación. Algunas de esas
conductas motivarán a unas personas más que a otras, debido a que cada individuo tiene un
carácter propio y lo que motiva a uno no tiene por qué ser válido para otro. Lo importante es que
cada profesional identifique cuáles de los siguientes comportamientos le serán más útiles para
mejorar su automotivación. Las conductas que se proponen son:

 Aceptar la realidad y a los demás tal como son.

 Conocernos y aceptarnos, con nuestras fortalezas y debilidades.
 No quejarnos.
 Estar agradecidos y valorar lo que tenemos.
 Adoptar una actitud positiva ante los acontecimientos.
 Establecer retos y metas relevantes.
 Dar el mayor sentido posible a todo lo que hacemos.
 Ser proactivos en vez de pasivos.
 Poner ilusión y, cuando no la tenemos, apoyarnos en la responsabilidad.
 Ser tenaces y perseverantes a la hora de conseguir nuestras metas.

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Aceptar la realidad y a los demás tal como son
La realidad no siempre es justa: quien ha nacido en una familia rica no ha hecho más méritos
que quien tiene una familia pobre, y quien ha contado con unos padres responsables tampoco ha
hecho más méritos que quien ha sido criado por unos progenitores inmaduros o agresivos. No
somos perfectos y los demás tampoco lo son; por tanto, aceptar la realidad es saber convivir con
nuestra imperfección, con la de los demás y con la del entorno que nos rodea. Pero ¿qué tiene
esto que ver con la motivación?

La respuesta es que muchas veces nos desmotivamos porque no aceptamos la realidad tal como
es. Nos gustaría que fuese de otra forma y que los acontecimientos sucedieran de una manera
que consideramos más justa y lógica, pues vemos que hay una diferencia entre nuestra idea de
lo que sería correcto y lo que pasa en la realidad, y eso nos decepciona y nos causa frustración.
Pero, para empezar a gestionar nuestra automotivación, hay que aceptar la realidad, nos guste o
no, y debemos basarnos en cómo son las cosas, no en cómo pensamos que deberían ser. El punto
de partida siempre tendría que ser la realidad; no es esta la que se tiene que adaptar a nosotros,
porque eso es absurdo, sino que somos nosotros los que tenemos que fluir con ella.

La automotivación empieza por albergar unas expectativas realistas y adecuadas sobre el trabajo,
teniendo en cuenta lo que es y lo que no es. Si pedimos más de lo que razonablemente se nos
puede dar, siempre nos vamos a decepcionar y, por tanto, a desmotivar. Sin embargo, si nuestras
expectativas son razonables, no nos vamos a frustrar ante la realidad laboral.

Por ello, si esperamos que nuestra experiencia profesional sea un cúmulo de acontecimientos
favorables, que se reconozca públicamente todo lo que hacemos bien y que recibamos ascensos e
incrementos salariales significativos constantemente, trabajando siempre en proyectos ilusionantes
y rompedores, es que estamos pidiendo lo mismo al trabajo que al paraíso, con lo cual nuestro nivel
de frustración va a ser importante, porque chocaremos con la realidad cotidiana. Si nuestras
expectativas son poco realistas, estaremos permanentemente decepcionados y será muy complicado
que nos automotivemos.

La realidad laboral puede ser una fuente indudable de gratificación: nos permite vivir experiencias
positivas, realizar acciones interesantes, relacionarnos con personas que valen la pena, ganar
dinero, adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades. Pero el trabajo también puede
ser causa de preocupación, requiere esfuerzo y ocasiona disgustos. Debemos ser conscientes
de que en el ejercicio de nuestra actividad laboral nos ocurrirán cosas positivas y negativas, y
que no puede ser de otra manera; al igual que en verano hace calor y en invierno hace frío, en el
trabajo viviremos algunas experiencias gratificantes y otras que no lo serán tanto.

Aceptar la realidad también implica aceptar a las personas que habitan en ella; sin embargo,
nadie es perfecto; todos tenemos defectos y esto es algo irremediable. En el trabajo nos
relacionamos constantemente con nuestros compañeros y, como también son imperfectos,
tenemos que saber convivir con sus limitaciones en el entorno laboral.

¿Cómo nos debemos relacionar con la imperfección ajena? Lo primero que hay que hacer es
aceptarla. Esto no implica que estemos de acuerdo con las acciones y decisiones de los demás,
sino que seamos conscientes de que cada persona tiene su propia forma de ser y, a partir de ahí,
establezcamos nuestras estrategias para alcanzar las metas a las que aspiramos. ¿Qué ganamos
enfadándonos con los demás por ser como son, aparte de frustración? Lo segundo es ser más
indulgentes. Si las personas tienen limitaciones, ¿cómo se puede exigir que hagan todo bien?
Lo tercero es conocer bien a nuestros compañeros para saber lo que podemos esperar de ellos y

IESE Business School-Universidad de Navarra - 3

lo que no. Y, finalmente, en vez de centrarnos en sus defectos, debemos poner el foco en aquello
que pueden aportar.

La automotivación pasa por, en vez de exigir a las circunstancias y a los demás que se amolden
a nuestros deseos, aceptarlos tal como son y, a partir de ahí, tratar de modificar aquello que
pensamos que se puede mejorar. No hacerlo es una fuente segura de decepción y desmotivación.

Conocernos y aceptarnos, con nuestras fortalezas y debilidades

Somos humanos y, por tanto, imperfectos, pero aun así muchas veces nos desmotivamos porque
nos autoimponemos el objetivo de hacerlo todo bien en el trabajo. A veces pensamos que el error
es intolerable en un buen profesional, que no nos podemos equivocar y que fallar es algo
desastroso. Pero, precisamente porque somos humanos, vamos a equivocarnos y a tomar malas
decisiones; no puede ser de otra manera.

Si no somos conscientes de nuestra falibilidad y no admitimos la realidad de la imperfección, no

conseguiremos más que frustrarnos y desmotivarnos, porque la perfección solo existe en nuestra
mente. Desde esta perspectiva, aceptarnos tal como somos nos libera de la pretensión de la
eficacia absoluta, que causa desmotivación y nos impulsa hacia la automotivación.

Además, más allá de los efectos en la motivación, no aceptar el error supone un obstáculo para
la mejora, ya que progresamos porque nos equivocamos: para encestar una canasta, antes
tenemos que haber fallado muchas; para aprender a andar, nos tendremos que caer muchas veces,
y para aprender a nadar, seguramente tragaremos un poco de agua. Casi todo lo hemos aprendido
a base de «fracasar».

La buena noticia es que no necesitamos hacerlo todo bien para ser eficaces; con nuestras habilidades,
y a pesar de nuestros defectos, podemos hacer grandes contribuciones en el trabajo. El
autoconocimiento, es decir, el hecho de ser conscientes de nuestros puntos fuertes y débiles, nos
facilita ser más efectivos, porque nos permite saber de antemano cuándo vamos a tener éxito y cuándo
es probable que nos enfrentemos a dificultades. Además, el conocimiento propio también fomenta la
motivación, porque los resultados positivos que vamos obteniendo, fruto de nuestra mayor eficacia,
se retroalimentan y nos animan a alcanzar más y mejores logros. El éxito llama al éxito.

Pero, además del perfeccionista, existe otro perfil profesional también proclive a la desmotivación:
el de las personas que tienen una baja autoestima. Generalmente, la baja autoestima es fruto de un
autoconocimiento escaso, ya que surge porque alguien, en el fondo, piensa que no es tan
competente como realmente es, con lo que su motivación desciende porque se cree poco capaz de
conseguir buenos resultados. En estos casos, nosotros mismos nos tildamos de torpes y vamos
haciendo nuestro trabajo a la defensiva, con más pena que gloria, lo cual no resulta muy motivador.

Por eso es bueno promover nuestra autoestima profesional, es decir, reconocer nuestros fallos,
pero, al mismo tiempo, valorar nuestros aciertos, porque a veces somos demasiado críticos con
nuestros defectos y, sin embargo, nada complacientes con nuestras virtudes. Si creemos que no
tenemos nada bueno, solo deficiencias, resulta difícil que nos automotivemos.

Si queremos mejorar nuestra automotivación, tenemos que hacer el esfuerzo de conocer nuestros
defectos y virtudes profesionales, aceptándolas con naturalidad y serenidad, y partir de ahí para
conseguir resultados, olvidándonos tanto del perfeccionismo frustrante como de la baja autoestima
paralizante.

4 - IESE Business School-Universidad de Navarra

No quejarnos
Pongamos el ejemplo de un profesional que tiene una franquicia de McDonald’s. Se descubre y
difunde ampliamente que, en un establecimiento de la misma cadena en otro país, se ha
encontrado una partida de carne podrida. Esta situación influirá negativamente en su negocio,
por muy bien que el franquiciado esté haciendo las cosas. Llegado a este punto, puede hacer dos
cosas: quejarse pasivamente por la mala suerte que ha tenido, ya que sus ventas se han visto
afectadas por algo de lo que no tenía culpa alguna, o ser proactivo y establecer medidas concretas
para minimizar el impacto negativo de la noticia y tratar así de mejorar los resultados. ¿Qué será
más eficaz? Es más, ¿cuál de los dos comportamientos resultará más motivante?

Hemos visto que el mundo laboral, como otros aspectos de la vida, no es perfecto; por eso, casi
siempre tenemos motivos para quejarnos. A veces esos lamentos pueden ser razonables y, en otras
ocasiones, no tanto, pero, en cualquier caso, quejarnos genera frustración, en la medida en que
no resuelve nada (el problema persiste), y centra nuestra atención en lo que no podemos hacer,
en vez de en aquello que sí podemos llevar a cabo para mejorar una situación. La queja es pasiva,
no invita a la acción, únicamente sirve para expresar nuestra impotencia.

Para automotivarnos debemos tratar de huir de la tentación de la queja y centrar nuestros esfuerzos
en identificar qué podemos hacer para cambiar una situación que no nos gusta. Este comportamiento
a favor de resolver dificultades, no de lamentarse por ellas, es realmente motivador.

Estar agradecidos y valorar lo que tenemos

Otra manera de incrementar nuestra automotivación es valorar y apreciar todo lo positivo que
tiene nuestro trabajo y estar agradecidos por ello, en vez de centrarnos en las cosas que no nos
ofrece. Cuando ponemos el énfasis en lo que nos falta en vez de en lo que tenemos, dejamos que
la desmotivación se apodere de nosotros.

De todas maneras, esta valoración de lo positivo no es una tarea fácil. Sonja Lyubomirsky, profesora
de la University of California, habla del «hedonismo psicológico», que se caracteriza por ser un
mecanismo mental por el cual las personas tienden a acostumbrarse con pasmosa facilidad a los
aspectos favorables de su trabajo, al mismo tiempo que se centran y ansían lo que no tienen. Pero,
curiosamente, cuando por fin alcanzan aquello que deseaban, esto deja pronto de satisfacerlas, ya
que lo dan por supuesto y empiezan a anhelar cada vez más cosas. Una subida en el salario,
un ascenso o unos proyectos interesantes; todo esto es motivo de satisfacción cuando ocurre, pero,
al cabo de poco tiempo, se tiende a dejar de valorar y a centrar la atención en lo que no se tiene.

Si nos dejamos llevar por este mecanismo es muy difícil que nos automotivemos en el trabajo,
ya que solo nos fijaremos en lo que nos falta, es decir, en lo negativo, y esto no motiva a nadie.
El hedonismo psicológico nos lleva a no estar nunca satisfechos aunque alcancemos grandes
logros en el trabajo. Para romper con esta dinámica, tenemos que pensar en aquello que en su
día valoramos de nuestro trabajo, ser conscientes de su lado bueno y estar agradecidos por ello.
De esta manera tendremos una visión más ponderada y realista de nuestro entorno laboral y, por
supuesto, estaremos más motivados.

Ser conscientes de lo que tenemos es motivador, y estar agradecidos por ello redunda en una
mayor consciencia de su lado positivo y, por tanto, en una mayor motivación. No ser agradecido
causa lo contrario: hace que no se valore lo que se tiene y se ponga un mayor énfasis en lo que
no se posee, con lo que en, vez de motivarnos, nos desmotivamos más.

IESE Business School-Universidad de Navarra - 5

Adoptar una actitud positiva ante los acontecimientos
Valorar desde una perspectiva positiva los retos y obstáculos que implica el trabajo es motivador,
mientras que hacerlo desde un punto de vista negativo produce justo lo contrario: desmotivación.

La positividad, entendida como la creencia de que podemos alcanzar aquello que nos hemos
propuesto o superar un determinado obstáculo, facilita la automotivación. Jim Nightingale
explica en su libro La estupidez de los más listos que una investigación realizada con comerciales
demostró que los vendedores más positivos facturaban cifras significativamente por encima de la
media, y un 90% más que los comerciales negativos. La causa era que los optimistas, cuando se
enfrentaban a dificultades, se motivaban para superarlas y así conseguían mejores resultados,
mientras que los vendedores pesimistas sucumbían ante los contratiempos, se desmotivaban y
dejaban de luchar con intensidad.

Lo que experimentaron los vendedores es lo que se ha denominado «la profecía autocumplida»,

de la que hablan Sterling Livingston y Canion, según la cual la actitud que adoptamos para
afrontar una situación o tarea influye en el resultado final. Dicho de otro modo, si vamos a una
fiesta pensando que será aburrida porque las personas que van a asistir nos parecen antipáticas,
seguramente no nos divertiremos mucho, ya que nuestra actitud inicial nos lo pondrá difícil,
mientras que si pensamos que la fiesta estará muy bien, casi seguro lo pasaremos en grande; es
una cuestión de actitud. Cuanto más positivos seamos, más automotivados estaremos, y cuanta
mayor sea nuestra automotivación, mejores serán nuestros logros.

Dependiendo de cuál sea el tono de nuestro diálogo interno, positivo o negativo, los resultados
que obtendremos serán distintos. Si somos optimistas y pensamos que alcanzaremos las metas
propuestas a pesar de las dificultades, estaremos en una mejor posición para lograrlas; por el
contrario, si somos pesimistas, difícilmente lo conseguiremos. Si pensamos que realmente
podemos conseguir, por ejemplo, alcanzar los objetivos de ventas que nos hemos propuesto,
estaremos más motivados para lograrlo y superar las dificultades que nos vayamos encontrando
que si pensamos que no vamos a ser capaces.

Ahora bien, una cosa es la positividad y otra muy distinta es la ingenuidad. La positividad es
automotivadora cuando es realista; cuando no lo es, puede producir el efecto contrario.
Si pensamos que vamos a jugar al fútbol como Messi, no estamos siendo positivos, sino teniendo
poco sentido de la realidad; y si nos proponemos conseguirlo, no lo lograremos por muy
automotivados que estemos, con lo que, a la larga, acabaremos desmotivados.

Establecer retos y metas relevantes

Fijar objetivos y desafíos impulsa nuestra automotivación. Seguro que todos nos hemos puesto
metas firmes como aprobar un examen, aprender un idioma o correr una maratón; con esto
podemos sentir que nuestra automotivación se activa y, por tanto, que hemos puesto ilusión y
esfuerzo para conseguir esos retos.

Si nos proponemos más retos, tendemos a estar más motivados y a poner un mayor empeño para
alcanzar nuestras metas, con lo que obtenemos mejores resultados. Por el contrario, cuando no nos
enfrentamos a desafíos, tendemos a acomodarnos y a poner menos motivación en nuestros actos.
Las personas que han conseguido grandes cosas han sido aquellas que se han propuesto grandes
retos. Gandhi logró la independencia para la India porque se lo propuso. Si en vez de ello se hubiera

6 - IESE Business School-Universidad de Navarra

planteado, por ejemplo, desarrollar su carrera como abogado, no hubiera conseguido algo tan
importante. Es el nivel del reto lo que marca el resultado, así como la motivación.

Para que las metas sean motivadoras, tienen que ser realistas además de retadoras. Si me
propongo algo imposible, jamás lo voy a conseguir y, en vez de motivarme, me desmotivaré. Pero
¿cuándo es un objetivo realista y desafiante al mismo tiempo? Según la teoría de metas de Edwin
Locke, un objetivo es motivador cuando percibimos que se puede alcanzar y, al mismo tiempo,
somos conscientes de que hacerlo va a suponer un considerable esfuerzo. Es decir, podríamos
considerar que un objetivo en el que tengamos, aproximadamente, un 50% de posibilidades reales
de conseguirlo es una meta realista y, al mismo tiempo, desafiante.

Además de facilitar nuestra automotivación, el reto también impulsa el propio crecimiento

profesional, ya que ante el reto tendemos a dar lo mejor de nosotros mismos y, al hacerlo,
desarrollamos nuestras habilidades y competencias.

Marcarse objetivos es motivante, pero la calidad de esos desafíos también influye en la

automotivación; es decir, la relevancia de nuestras metas influirá en el nivel de motivación que
nos proporcionan. Cuanto más importantes sean las metas que establezcamos, más motivados
estaremos para lograrlas; por tanto, fijar objetivos trascendentes en el trabajo tales como aportar
algo valioso a los demás, es, en principio, más motivante que fijar metas intrínsecas, como puede
ser el desarrollo profesional, y todavía más que proponerse alcanzar objetivos extrínsecos, como
un aumento de salario o una mejora en las condiciones de trabajo.

Dar el mayor sentido posible a todo lo que hacemos

Además de establecer metas lógicas, otra manera concreta de incrementar nuestra automotivación
es tratar de encontrar el significado último de lo que hacemos. Quien busca la relevancia de su
trabajo da mayor sentido a su actividad laboral y facilita así su automotivación. Sin embargo,
aquellos que ven su empleo como un mal irremediable carente de misión realizarán sus tareas
con el piloto automático puesto y, desde luego, sin ilusión alguna.

Buscar, encontrar y darle un sentido superior a nuestras tareas incrementa nuestra automotivación.
No es lo mismo levantarse por la mañana para ir a trabajar por dinero que ir a trabajar motivados,
además, por el desarrollo personal y el servicio social.

Esto no implica hacer cosas diferentes, sino pensar el porqué de lo que llevamos a cabo e intentar
encontrar motivos más trascendentes para realizarlo, ya que estos hacen que saquemos lo mejor
de nosotros y nos esforcemos más. Cabe recordar, en este sentido, la historia del hombre al que,
mientras cargaba con una piedra descomunal, se le preguntó qué hacía, a lo que contestó: «Cargar
piedras». Al poco tiempo pasó un compañero con una piedra de tamaño similar y, ante la misma
pregunta, respondió: «Construir una catedral». Era la misma actividad, pero con distintas
finalidades, ya que los dos hombres tenían un distinto sentido del trabajo. ¿Qué será más
motivante, cargar piedras o construir catedrales?

Lo mismo sucede con un operario de la limpieza de un hospital. Este puede entender su tarea
como fregar suelos o como estar ayudando al bienestar de los enfermos. Adoptar una visión u
otra depende de la propia persona, pero el segundo planteamiento es más motivante que el
primero, a pesar de que la actividad es intrínsecamente la misma.

IESE Business School-Universidad de Navarra - 7

La plenitud en el trabajo no viene dada por lo que hacemos, sino por la finalidad por la cual lo
realizamos. Seamos un bombero o un arquitecto, un camarero o un banquero, un deportista o un
policía, la plenitud de la vida no dependerá de nuestra ocupación, sino de nuestra capacidad
de darle un sentido trascendente a nuestras actividades, entendiendo por «sentido trascendente»
que nuestra actividad implique un bien para nosotros mismos y para los demás. ¡Qué triste
tiene que ser para un profesional vender con engaños productos financieros a personas que ni
los entienden ni sacan beneficio de ellos!

Ser proactivos en vez de pasivos

Otro aspecto que genera automotivación es la proactividad, es decir, actuar para conseguir
nuestras metas o superar nuestros retos en vez de esperar a que las cosas pasen. Cuando nos
convertimos en actores de nuestra realidad laboral en vez de conformarnos con ser espectadores
pasivos, nos sentimos más motivados y somos más dueños de nuestra situación.

Un pequeño emprendedor, animado por el auge del pádel, decidió abrir unas pistas en un polígono
industrial en el que había un gran número de compañías, pero poco después traspasó el local
porque no tenía clientes. La persona que se hizo cargo del negocio consiguió muchos clientes en
poco tiempo. ¿Qué hizo para logarlo? Pues, a diferencia de su antecesor, decidió promocionar
proactivamente las pistas entre las empresas de la zona, en vez de abrirlas y limitarse a esperar a
que los clientes llegaran. Y es que ya solo el hecho de actuar en vez de esperar activa la rueda de
la motivación, mientras que esperar a que vengan los posibles clientes es desmotivador, porque
pueden no llegar.

La proactividad nos lleva a querer «ser»: ser mejores, más responsables, más divertidos, más
deportistas, etc., mientras que la pasividad nos conduce al «esperar»: esperar a que los demás
hagan lo que necesitamos de ellos, a que el cliente compre, a que se solucionen los problemas,
etc., paralizando de esta manera la acción. El hecho de esperar a que los demás se comporten
como a nosotros nos conviene o a que las circunstancias se adapten a nuestras necesidades nos
excluye de la solución a nuestros problemas y otorga el protagonismo a los demás en vez de a
nosotros mismos. Y sentirnos actores secundarios de aquello que nos importa no es muy
motivante, además de resultar poco eficaz.

Las personas proactivas se caracterizan por que, ante las situaciones difíciles, toman la iniciativa
y tratan de superar los desafíos, es decir, por actuar en vez de «ser actuados». Cuando somos
proactivos, entramos en un círculo por el cual tendemos a estar motivados, pero, cuando somos
pasivos, nos vemos atrapados por la desmotivación. La proactividad genera motivación y la
pasividad, su contrario.

Poner ilusión y, cuando no la tenemos, apoyarnos en la responsabilidad

El trabajo se puede llevar a cabo con ilusión o con desgana. Si se hace con ánimo estaremos más
motivados que si lo llevamos a cabo con apatía e indiferencia. La clave de la motivación no
está tanto en hacer únicamente lo que nos gusta, pues raramente el trabajo nos permite que esto
sea así, como en poner la máxima ilusión posible en aquello que tenemos que hacer.

Pero no siempre se puede disfrutar de todas nuestras tareas; esto es algo poco realista. Ya se ha
mencionado anteriormente que en el trabajo no todo puede ser alegría y pasión, ya que también
va a haber emociones negativas. Además, somos humanos, y esto significa que tenemos días y

8 - IESE Business School-Universidad de Navarra

épocas mejores y peores, y no siempre podemos ser optimistas y estar contentos. ¿Qué pasa
entonces cuando la ilusión falla?

La respuesta es sencilla: debemos esforzarnos por realizar igualmente las tareas que haya que
hacer, a pesar de no sentir ilusión por ellas. Se trata de apoyarnos en la responsabilidad en las
etapas más arduas, cuando la ilusión falla, sabiendo que, tras cruzar el árido desierto, la alegría
volverá. En estos casos, lo que es seguro es que, si no nos esforzamos y esperamos a estar
ilusionados para cumplir nuestros compromisos, acabaremos por hacer muy poco, sumidos en la
desmotivación. Sin embargo, cuando nos esforzamos aunque no estemos muy ilusionados,
hacemos posible que se vuelva a activar nuestra motivación.

Escribir un libro, por ejemplo, suele ser una tarea pesada y larga; por ello, empezar a redactar el
texto con ilusión facilita mucho el trabajo, ya que confiere un plus de motivación que impulsa
a dedicarse a él con ganas. Sin embargo, con el paso del tiempo suele llegar un momento en que
el cansancio aparece y la ilusión se empieza a desvanecer. En ese momento, si no echamos mano
del esfuerzo, no acabaremos el libro, porque allí donde la ilusión falla hay que apelar a nuestra
propia responsabilidad, sabiendo que, si continuamos, estaremos propiciando que vuelva la
ilusión, mientras que si abandonamos, seremos poco eficaces y acabaremos desmotivados.

Ser tenaces y perseverantes a la hora de conseguir nuestras metas

Hay pocas cosas más desmotivantes que dejar de luchar cuando algo no nos está saliendo bien y,
por el contrario, tratar de conseguir aquello que nos hemos propuesto a pesar de las dificultades
resulta muy motivante para las personas. Si desistimos ante los obstáculos, entramos en un bucle
de desmotivación que nos lleva a afrontar las situaciones con menos ganas y, por ello, tendremos
menos posibilidades de conseguir nuestras metas. Pero si nos crecemos ante los problemas, nuestra
automotivación se activa y tendremos más energía para superarlos. En definitiva, tratar de superar
obstáculos es, en sí mismo, motivante, mientras que rendirse ante ellos es desmotivante.

Tendemos a desanimarnos cuando las cosas no salen como nosotros esperábamos, pero,
paradójicamente, es precisamente en esos momentos cuando más necesitamos la motivación. Para
tratar de recuperarla, hay que evitar el desánimo y ser tenaces y perseverantes a la hora de seguir
persiguiendo nuestras metas a pesar de los contratiempos. Así nuestra motivación volverá
a parecer; con esfuerzo, pero acabará apareciendo. Sin embargo, si nos dejamos llevar por la
desgana, solo obtendremos desmotivación.

Dicho de otro modo, cuando estemos desmotivados, algo que sucederá alguna vez, la mejor
manera del volver a motivarnos será esforzarnos por conseguir nuestras metas, comprometernos
seriamente con ellas y ponernos manos a la obra para alcanzarlas aunque estemos desanimados.
La determinación y la perseverancia en los momentos aciagos son la mejor manera de reactivar
nuestro ciclo de motivación.

Conclusiones: la automotivación depende de nosotros

Hemos visto una serie de comportamientos en el trabajo, algunos muy relacionados entre sí, que
impulsan nuestra automotivación. Esta depende solo de nosotros, no de las circunstancias ni de
los demás (aunque unas y otros nos lo ponen más o menos fácil a la hora de conseguirla). Somos
nosotros los que, en último término, decidimos, de manera más o menos consciente, si queremos
estar motivados o no.

IESE Business School-Universidad de Navarra - 9

Lograrlo no tiene por qué ser fácil, pero las ventajas en términos de bienestar personal y eficacia
profesional son indudables, y los beneficios para las empresas que, con sus sistemas de gestión,
fomentan la automotivación de sus colaboradores también son innegables, tanto en términos de
responsabilidad social como de resultados de negocio.

10 - IESE Business School-Universidad de Navarra

Bibliografía
Becker, B. E. y M. A. Huselid (1998), «High Performance Work Systems and Firm Performance: A
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IESE Business School-Universidad de Navarra - 11

Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
Liderazgo Auténtico.
Concepto y validación del
cuestionaio ALQ en España.

Moriano, J. A., Molero, F., & Lévy Mangin, J. P. (2011). Liderazgo

Auténtico. Concepto y validación del cuestionaio ALQ en
España. (U. d. Oviedo, Ed.) Psicothema, 23(2), pp. 336-341.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
Psicothema 2011. Vol. 23, nº 2, pp. 336-341 ISSN 0214 - 9915 CODEN PSOTEG
www.psicothema.com Copyright © 2011 Psicothema

Liderazgo auténtico. Concepto y validación del cuestionario ALQ

en España

Juan Antonio Moriano1, Fernando Molero1 y Jean-Pierre Lévy Mangin2

1
Universidad Nacional de Educación a Distancia y 2 Universidad de Quebec en Ottawa

En este estudio se describe el concepto de liderazgo auténtico y la validación de un cuestionario para

medirlo en una muestra de más de 600 empleados españoles. Este cuestionario mide cuatro componentes
diferentes, aunque relacionados entre sí, del concepto más amplio de liderazgo auténtico. Estos
componentes son conciencia de sí mismo, transparencia en las relaciones, procesamiento equilibrado
y moral internalizada. Los resultados obtenidos a través del modelado de ecuaciones estructurales
conrmaron que la versión española del cuestionario presenta una alta abilidad y validez concurrente
para una serie de variables asociadas al liderazgo como son la efectividad percibida del líder, el esfuerzo
extra de los seguidores y la satisfacción con el líder.

Authentic leadership. Concept and validation of the ALQ in Spain. This study presents the validation
of the Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) in a sample of more than 600 Spanish employees.
This questionnaire measures four distinct but related substantive components of authentic leadership.
These components are: self-awareness, relational transparency, balanced processing, and internalized
moral perspective. Structural equation modeling conrmed that the Spanish version of ALQ has high
reliability and predictive validity for important leadership outputs such as perceived effectiveness of
leadership, followers’ extra effort and satisfaction with the leader.

El concepto de «autenticidad» (ser el a uno mismo) tiene una
larga tradición que se remonta a los antiguos griegos y pasa por la
psicología humanista (Avolio y Gardner, 2005). La aplicación de
este concepto al campo del liderazgo surge hace aproximadamente
una década y desde entonces viene despertando cada vez más inte-
rés entre sus estudiosos, tanto en el campo aplicado como en el aca-
démico. El auge de este concepto se debe principalmente a dos razo-
nes que, por motivos diferentes, reclaman la existencia de un nuevo
tipo de liderazgo. Por un lado, la situación de crisis económica y el
comportamiento decepcionante de los líderes políticos y del sector
nanciero a la hora de afrontar la situación. Desde este punto de
vista, la pérdida de conanza en los dirigentes pone de maniesto la
importancia de los aspectos éticos y morales del liderazgo. Por otro
lado, el auge de la Psicología positiva lleva a prestar cada vez más
atención a los aspectos del liderazgo relacionados con la autorreali-
zación tanto del líder como de las personas que trabajan con él.
En efecto, en los últimos años, la Psicología positiva ha pro-
puesto cambiar el enfoque de la Psicología desde la preocupación
en tratar los aspectos negativos, como las deciencias y las pato-
logías, a fomentar el desarrollo de las cualidades positivas (Selig-
man y Csikszentmihalyi, 2000). Entre dichas cualidades destacan,
por ejemplo, la creatividad, la integridad, la ética, el liderazgo, la
sabiduría, el ser un buen ciudadano y el trabajo satisfactorio. En
Fecha recepción: 28-5-10 • Fecha aceptación: 1-12-10
Correspondencia: Juan Antonio Moriano León
Facultad de Psicología
Universidad Nacional de Educación a Distancia
28040 Madrid (Spain)
e-mail: jamoriano@psi.uned.es
la Psicología de las Organizaciones se ha aplicado este enfoque al
estudio de la conducta organizacional positiva y el capital psico-
lógico positivo (Luthans, 2002; Luthans, Avolio, Avey y Norman,
2007). Asimismo, este enfoque se ha aplicado también al estudio
del liderazgo y se ha propuesto un nuevo modelo denominado lide-
razgo auténtico (Avolio y Gardner, 2005; Luthans y Avolio, 2003;
Shamir y Eilam, 2005), cuyo estudio se aborda en este trabajo.
Los líderes auténticos son individuos profundamente conscien-
tes de sus valores y creencias, de cómo se comportan y, a su vez, de
cómo son percibidos por los demás (Shamir y Eilam, 2005). Estos
líderes desean de forma sincera servir o ser útiles a los otros a
través de su posición privilegiada dentro del grupo. Por ello, están
más interesados en desarrollar las competencias de las personas
con las que trabajan y darles más libertad a la hora de realizar su
tarea que en utilizar su autoridad para dirigir a los otros (Luthans
y Avolio, 2003). De esta forma, los líderes auténticos reconocen
y valoran las diferencias individuales y son capaces de identicar
los talentos o cualidades positivas de las personas a su cargo y
ayudarles a fortalecerlas. Desde el punto de vista de los seguido-
res, los líderes auténticos son percibidos como personas que actúan
de forma transparente con los demás y en concordancia con los
valores y creencias que mantienen (Avolio y Gardner, 2005; Avo-
lio, Gardner, Walumbwa, Luthans y May, 2004). En este sentido,
varios estudios realizados en diferentes países con un instrumento
diseñado para medir el liderazgo auténtico (Authentic Leadership
Questionnaire, ALQ) han mostrado que este estilo de liderazgo
permite mejorar la satisfacción, el compromiso y el rendimiento
de los seguidores (Caza, Bagozzi, Woolley, Levy y Caza, 2010;
Clapp-Smith, Vogelgesang y Avey, 2009; Walumbwa, Avolio,
Gardner, Wernsing y Peterson, 2008).
 LIDERAZGO AUTÉNTICO. CONCEPTO Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO ALQ EN ESPAÑA
El interés por contar con un cuestionario de liderazgo auténti-
co en castellano que permita realizar futuras investigaciones sobre
este estilo de liderazgo nos ha llevado a plantear como objetivo de
este estudio su adaptación a nuestra lengua y posterior validación
en una muestra española de más de seiscientos empleados. Para
lograr este objetivo se ha recurrido al modelado de ecuaciones es-
tructurales (Structural Equation Modeling, SEM) para conrmar la
estructura factorial del cuestionario y analizar tanto su abilidad
como validez (convergente, discriminante y concurrente).
Liderazgo auténtico
El liderazgo auténtico se puede denir como un patrón de con-
ducta que promueve y se inspira tanto en las capacidades psico-
lógicas positivas como en un clima ético positivo, para fomentar
una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un
procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las
relaciones entre el líder y los seguidores (Walumbwa et al., 2008).
Esto lleva a los líderes auténticos a conocerse bien a sí mismos,
así como el contexto en el que se encuentran, y, por ello, no tienen
dicultades en mantener su rumbo y comunicarlo a los demás en
términos de principios, valores y ética (Avolio et al., 2004). Como
resultado, estos líderes son capaces de incrementar la motivación,
el compromiso y la satisfacción de sus seguidores a través de la
creación de identicación personal e identicación social con la
organización. Además, diversos autores (Avolio y Gardner, 2005;
Luthans y Avolio, 2003; May, Chan, Hodges y Avolio, 2003) hacen
hincapié en los altos estándares éticos que guían las conductas y
la toma de decisiones de los líderes auténticos y cuestionan que el
liderazgo auténtico pueda ser éticamente neutral.
Jensen y Luthans (2006) estudiaron cómo el estilo de liderazgo
auténtico del empresario inuía en las actitudes y en el bienestar de
sus empleados y, por tanto, en el rendimiento de la nueva empresa.
Para ello, emplearon un modelo que reconoce la importancia de
tres tipos de factores que sirven como antecedentes del liderazgo
auténtico: las experiencias vitales del líder, el contexto organiza-
cional en el que se desenvuelve y el capital psicológico positivo.
Según este modelo, un empresario o un directivo sería un líder
auténtico si mantiene la creencia central de que todas las personas
dentro de la organización tienen algo positivo que aportar y es ca-
paz de identicar las fortalezas de sus empleados y ayudar a su de-
sarrollo. Jensen y Luthans (2006) llevaron a cabo un estudio para
comprobar los efectos positivos del liderazgo auténtico sobre una
muestra de 179 empleados en 62 nuevas empresas de los Estados
Unidos. Los resultados revelaron que los empleados que percibían
a su empresario como un líder más auténtico tenían niveles más
altos de compromiso organizacional, satisfacción y felicidad en el
trabajo. Teniendo en cuenta la relación positiva entre las actitudes
de los empleados y los resultados empresariales como, por ejem-
plo, la productividad, los benecios o la satisfacción de los clientes
(Harter, Schmidt y Hayes, 2002), las percepciones de liderazgo
auténtico no solo inuyen positivamente en las actitudes laborales
de los empleados y en su felicidad, sino que además pueden, al
menos indirectamente, tener un impacto positivo en el rendimiento
de cualquier empresa (Clapp-Smith et al., 2009).
Respecto a la medida del liderazgo auténtico, Walumbwa et al.
(2008) desarrollaron el denominado «Authentic Leadership Ques-
tionnaire», o ALQ, que permite evaluar este estilo de liderazgo
a través de cuatro factores. El primer factor se denomina «con-
ciencia de sí mismo» (self-awareness) y hace referencia al conoci-
337
miento de las fortalezas y debilidades de uno mismo y también de
los demás que tiene el líder o directivo. Este factor también hace
referencia a la conciencia del líder sobre cómo su propia conducta
inuye en los demás. El segundo factor es la transparencia en las
relaciones (relational transparency). El líder que puntúa alto en
este factor es aquél que se abre a los demás y se muestra tal y
como es. Esto genera un clima de conanza entre los seguidores
que facilita el que se compartan pensamientos y emociones. Por su
parte, el tercer factor, denominado «procesamiento equilibrado»
(balanced processing), hace referencia a aquellas capacidades del
líder que hace que se muestren objetivos y analicen cuidadosa-
mente la información relevante antes de tomar una decisión. Ta-
les líderes también son capaces de solicitar otros puntos de vista,
aunque sean contrarios a los suyos (Avolio y Gardner, 2005). El
último factor hace referencia a la moral internalizada (internalized
moral perspective) del líder y se relaciona con la autorregulación
de la conducta según los valores y principios personales, frente a
las presiones del grupo, la organización o la sociedad. Como re-
sultado, la conducta del líder es consistente con sus creencias y
valores personales (Walumbwa et al., 2008).
Al tratarse de un nuevo modelo de liderazgo resulta interesante
compararlo con otros modelos anteriores con los que el liderazgo
auténtico puede tener puntos en común como son el liderazgo ético
y el liderazgo transformacional. El liderazgo ético se dene como
la demostración de conductas normativamente apropiadas a través
de acciones personales y relaciones interpersonales, así como la
promoción de tales conductas en los seguidores a través de la co-
municación bilateral, el refuerzo y la toma de decisiones (Brown,
Treviño y Harrison, 2005). Los líderes éticos se caracterizan por
ser considerados «personas morales» y «directivos morales». La
consideración de «persona moral» está asociada a cualidades per-
sonales como la honradez y la conanza, los líderes éticos se pre-
ocupan por las personas y están abiertos a las opiniones de sus
empleados. Además, el liderazgo ético también depende de que
se considere al líder como un «directivo moral», es decir, alguien
capaz de dirigir a los demás a una dimensión ética. Los directivos
morales se encargan de jar normas éticas, denir modelos éticos
de conducta y utilizar sistemas de graticaciones y de sanciones
destinados a guiar el comportamiento ético en la empresa. El lide-
razgo auténtico se diferencia del liderazgo ético en que no utiliza
solamente la «dirección moral» para infundir un comportamien-
to ético en los seguidores. Además, el liderazgo auténtico abarca
más que el ser ético, ya que descansa en otros tres componentes:
conciencia de uno mismo, un procesamiento de la información
equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los
seguidores (Walumbwa et al., 2008).
El liderazgo auténtico también mantiene diferencias concep-
tuales importantes con el liderazgo transformacional. El liderazgo
transformacional (Bass, 1985) es un tipo de liderazgo a través del
cual el líder consigue efectos extraordinarios en los seguidores a
través de una serie de conductas basadas en el carisma, inspira-
ción, estimulación individual y consideración individualizada. Por
su parte, el liderazgo auténtico no apela al carisma o la inspiración
para la construcción de relaciones estables y duraderas con los se-
guidores. De hecho, el proceso por el cual los seguidores internali-
zan las creencias y valores del líder no está sustentado en recursos
que motiven la inspiración como, por ejemplo, presentaciones dra-
máticas o utilización de símbolos, sino en el carácter del líder, su
dedicación y su conducta ejemplar y transparente. Por el contrario,
el liderazgo transformacional requiere que el líder transmita una
338 JUAN ANTONIO MORIANO, FERNANDO MOLERO Y JEAN-PIERRE LÉVY MANGIN
visión poderosa y positiva, y atienda a las necesidades individuales
de sus seguidores (Walumbwa et al., 2008).
En denitiva, para Avolio y Gardner (2005), el liderazgo autén-
tico es más genérico que otros tipos de liderazgo y constituye una
base sobre la que otros aspectos positivos del liderazgo pueden
tener lugar. No obstante, las conductas concretas (carisma, inspira-
ción, refuerzo, etc.) a través de las cuales ese liderazgo se expresa
pueden variar según las características especícas de los líderes
con independencia de su autenticidad
Recientes estudios realizados en distintos países, como China
(Walumbwa et al., 2008), Estados Unidos (Clapp-Smith et al.,
2009; Walumbwa et al., 2008; Walumbwa, Luthans, Avey y Oke,
2009), Kenia (Walumbwa et al., 2008) y Nueva Zelanda (Caza et
al., 2010), han empleado el ALQ para analizar cómo el lideraz-
go auténtico se relaciona con diferentes variables psicosociales y
organizacionales. Los resultados de estos estudios muestran que
el ALQ está positivamente relacionado con el capital psicológico
colectivo, la satisfacción laboral y la satisfacción de los seguidores
con el líder, las conductas de ciudadanía organizacional, la con-
anza, el compromiso organizacional y el rendimiento laboral.
El objetivo principal de este trabajo consiste en la validación
del cuestionario de liderazgo auténtico en España. Para ello, y
como resultado de la revisión de la literatura realizada, se propo-
ne el modelo recogido en la gura 1. Concretamente, se pretende,
por un lado, conrmar la estructura multifactorial del ALQ y, por
otro lado, analizar la validez concurrente de este cuestionario sobre
diferentes resultados del liderazgo, como son la efectividad perci-
bida del líder, el esfuerzo extra que los seguidores están dispuestos
a realizar y la satisfacción de los seguidores con el líder.
Método
Participantes
La muestra, obtenida a través de un muestreo incidental, estaba
formada por 623 empleados, un 43,4% eran hombres y un 66,6%
eran mujeres, con una edad media de 38,17 años (DT= 9,80) y una
antigüedad media en la organización de 8,71 años (DT= 9,07). La
mayoría de los encuestados tenía estudios universitarios (55,1%)
o de formación profesional (14,9%), y solo un 24,4% ocupaban
puestos de gestión. Los participantes pertenecían a 120 organiza-
RT
Efecti-
vidad
MI
Esfuerzo
ALQ extra
PE
Satis-
facción
CS
Figura 1. Modelo teórico. Nota. TR= Transparencia en las relaciones,
MI= Moral internalizada, PE= Procesamiento equilibrado y CS= Con-
ciencia de sí mismo
ciones, tanto públicas (55,9%) como privadas (44,1%), repartidas
por 27 provincias españolas: Madrid (31,5%), Zaragoza (13,5%),
Barcelona (7,7%), Valencia (4,8%) y otras (42,5%). Las organiza-
ciones, en su gran mayoría grandes (44,9%) y medianas (34,3%),
eran de diferentes sectores: educación, salud y deporte (27,5%),
administración (22,5%), informática y telecomunicaciones (20%),
y centros de investigación y desarrollo (12,5%).
Procedimiento
Previamente a la administración del cuestionario, se realizó una
traducción inversa ciega (blind back-translation) para garantizar
un mínimo de equivalencia idiomática entre la versión en inglés y
la española (Beaton, Bombardier, Guilermin y Bosi Ferraz, 2000;
Bracken y Barona, 1991). Para ello, se realizó una primera traduc-
ción del lenguaje original del ALQ (inglés) al español por el equi-
po de investigación. Posteriormente, otra persona bilingüe, que no
tenía ningún conocimiento de la versión original, realizó la traduc-
ción del instrumento en español de nuevo al inglés. Dicha versión
se remitió a los creadores de la escala original, que conrmaron
la equivalencia entre los ítems de la versión original del ALQ y la
retraducida en inglés.
Los participantes fueron reclutados y entrevistados por estu-
diantes de los últimos cursos de Psicología de la UNED, que a
cambio recibían créditos prácticos. Cada estudiante debía pasar el
cuestionario a 10 personas que evaluaban a su supervisor/a inme-
diato utilizando la versión española del ALQ. La aplicación del
cuestionario duraba aproximadamente 20 minutos y se realizó du-
rante el último trimestre de 2009.
Instrumentos
El instrumento utilizado en este estudio estaba compuesto por
los siguientes cuestionarios:
Cuestionario de liderazgo auténtico. Esta variable se midió a tra-
vés de la adaptación española del ALQ desarrollado por Walumbwa
et al. (2008) y validado en una muestra de 224 empleados en Estados
Unidos y 212 en China. El cuestionario está compuesto de cuatro
factores: transparencia en las relaciones (5 ítems, por ejemplo, «Mi
líder anima a cada persona a expresar su opinión»), moral internali-
zada (4 ítems, por ejemplo, «Muestra creencias que son consistentes
con sus acciones»), procesamiento equilibrado (3 ítems, por ejemplo,
«Analiza los datos relevantes antes de llegar a una decisión») y con-
ciencia de sí mismo (4 ítems, por ejemplo, «Tiene una idea bastante
exacta de cómo otras personas ven sus capacidades de liderazgo»).
La escala de respuesta oscilaba de 0 («Nada») a 4 («Siempre»).
Resultados del liderazgo. Se utilizaron las subescalas de efec-
tividad, esfuerzo extra y satisfacción del MLQ 5x (Bass y Avolio,
2000), adaptado en España por Molero, Recio y Cuadrado (2010).
El cuestionario de efectividad percibida del líder estaba formada
por tres ítems (por ejemplo, «Mi líder es ecaz a la hora de cumplir
las demandas de la organización»). El cuestionario de esfuerzo ex-
tra de los seguidores también estaba compuesta por tres ítems (por
ejemplo, «Potencia mi deseo de tener éxito»). Por su parte, la sa-
tisfacción con el líder estaba formada por dos ítems (por ejemplo,
«Trabaja conmigo de forma satisfactoria»). El rango de respuesta a
estas tres subescalas oscilaba entre 0 («Nada») a 4 («Siempre»).
Datos biográcos. En la última parte del instrumento se pre-
guntaba a los participantes por su edad, género, provincia, tipo de
organización y sector, y nivel educativo y profesional.
 LIDERAZGO AUTÉNTICO. CONCEPTO Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO ALQ EN ESPAÑA 339

Análisis de datos varianza media extraída (Average Variance Extracted, AVE) re-
eja la cantidad total de la varianza de los indicadores recogida
Para conrmar la estructura del ALQ se recurrió al SEM. Los por la variable latente. Cuanto mayor sean los valores de AVE,
análisis se efectuaron usando la matriz de datos originales como
entrada y el procedimiento de máxima verosimilitud porque cum- Tabla 1
ple una serie de propiedades estadísticas deseables (Lévy-Mangin y Estadísticos (media, desviación típica, sesgo, curtosis) de todos los ítems
Varela, 2006). Estas propiedades son asintóticas, lo que quiere decir
Media DT Sesgo Curtosis
que se cumplen para muestras grandes. La estimación es consisten-
te y a medida que el tamaño de la muestra aumenta, entonces la dis- ALQ1 2,35 ,81 -,99 ,02
tribución de las estimaciones tiende a una distribución normal. Esta
ALQ2 2,05 ,97 -,69 -,61
propiedad implica que es posible obtener los errores típicos de esti-
mación, sus intervalos de conanza y comprobar si puede asumirse ALQ3 2,12 1,03 -,84 -,57
que su valor es nulo en la población. Asimismo, las estimaciones y ALQ4 2,40 ,86 -1,29 ,70
la función son invariantes respecto a la escala de medida. ALQ5 2,05 ,98 -,62 -,78
Para analizar la bondad de ajuste del modelo se aplicó el esta-
ALQ6 2,18 ,96 -,86 -,40
dístico chi-cuadrado (χ2), cuyos valores no signicativos (p>,05)
indican que el modelo propuesto se ajusta a los datos. Sin embargo, ALQ7 2,47 ,80 -1,45 1,32
como este índice es muy sensible al tamaño de la muestra y a las ALQ8 1,99 1,05 -,61 -,90
desviaciones de la normalidad en los datos (Barrett, 2007), fue ne- ALQ9 2,04 1,00 -,70 -,66
cesario tener en cuenta otros índices de ajuste absoluto como el GFI
ALQ10 1,68 1,08 -,20 -1,24
y relativo como el CFI. Valores superiores a ,90 en estos índices in-
dican un ajuste adecuado del modelo (Hu y Bentler, 1999). Asimis- ALQ11 2,23 ,95 -,94 -,28
mo, se utilizó el índice RMSEA, que es una medida de discrepancia ALQ12 1,93 1,02 -,45 -1,02
del modelo por grados de libertad e informa de la parsimonia del ALQ13 1,93 1,06 -,51 -1,02
modelo. Cuando este índice alcanza un valor de ,06 se considera
ALQ14 1,93 1,04 -,58 -,85
que el modelo presenta un ajuste muy bueno, ,08 indica un ajuste
razonable y superior a ,10 un mal ajuste (Hu y Bentler, 1999). ALQ15 1,96 ,99 -,53 -,84
Se utilizaron los programas estadísticos SPSS 17, para estadís- ALQ16 2,00 1,01 -,59 -,83
ticos descriptivos y cálculos de correlación, y AMOS 17 para la
puesta a prueba del modelo conrmatorio y causal.
Tabla 2
Cargas factoriales (λ), valores de t, coecientes de abilidad (CFC) y AVE
Resultados
Variable lantente Items λ t CFC AVE
En la tabla 1 se muestran los estadísticos descriptivos de los 16
ítems del ALQ. Se ofrecen los valores de tendencia central, varia- ALQ1 ,58 15,24** ,84 ,64
Transparencia en las
bilidad, asimetría y curtosis para cada uno de ellos. ALQ2 ,75 -
relaciones
El análisis factorial conrmatorio realizado sobre el cuestiona- ALQ3 ,77 21,66**

rio ALQ pone a prueba la estructura de segundo orden hallada en ALQ6 ,70 16,78** ,87 ,69
Moral internalizada
investigaciones realizadas en diferentes países (Caza et al., 2010; ALQ8 ,76 18,36**
Clapp-Smith et al., 2009; Walumbwa et al., 2008; Walumbwa et al., ALQ9 ,72 -
2009). Especícamente, el modelo de medida estaba formado por
un factor de segundo orden, cuatro factores de primer orden y 16 ALQ10 ,72 20,90** ,89 ,73
Procesamiento
indicadores. Los resultados obtenidos indicaban que el ajuste del ALQ11 ,76 22,25**
equilibrado
modelo no era totalmente satisfactorio: χ2 (100)= 593,14, GFI= ,86, ALQ12 ,85 -
CFI= ,91 y RMSEA= ,08. Por lo que se procedió a reespecicar el ALQ13 ,83 21,65** ,90 ,71
modelo, eliminando aquellos ítems con baja carga factorial (ALQ4, ALQ14 .72 18,48**
ALQ5 y ALQ7). Este último modelo sí obtuvo un ajuste satisfacto- Conciencia de sí mismo
ALQ15 ,79 20,97**
rio: χ2 (61)= 335,93, GFI= ,91, CFI= ,95 y RMSEA= ,08. ALQ16 ,74 -
Validez convergente y abilidad de las medidas. La validez con-
vergente se determinó a través de la signicación estadística de las MLQ1 ,84 - ,83 ,62
cargas factoriales de los indicadores de cada constructo latente. En Efectividad liderazgo MLQ2 ,82 18,02**
la tabla 2 se comprueba que todas las cargas estandarizadas (λ) y MLQ3 ,69 13,00**
los valores críticos de t superan ampliamente los niveles mínimos
MLQ4 ,84 - ,91 ,79
recomendados de ,50 y 1,96 (p<,05), respectivamente (Hair, Black,
Esfuerzo extra MLQ5 ,90 22,42**
Babin, Anderson y Tatham, 2006). Para evaluar la abilidad de las
MLQ6 ,91 21,94**
medidas se calculó el coeciente de abilidad compuesta (CFC)
que resulta más adecuado que el alfa de Cronbach, ya que no de- MLQ7 ,93 - ,92 ,86
Satisfacción
pende del número de atributos asociados a cada concepto (Cortina, MLQ8 ,92 27,00**
1993; Hair et al., 2006). El valor mínimo que se considera adecua-
** p<.01
do para este coeciente es ,70 (Nunnally, 1978). Por su parte, la
340 JUAN ANTONIO MORIANO, FERNANDO MOLERO Y JEAN-PIERRE LÉVY MANGIN

Tabla 3
Descriptivos, correlaciones entre variables y validez discriminante

M (DT) RT MI PE CS EL EE SA

Transparencia en las relaciones (TR) 3,17 (0,75) ,80

Moral internalizada (MI) 3,06 (0,83) ,72 ,83

Procesamiento equilibrado (PE) 2,94 (0,87) ,76 ,74 ,85

Conciencia de sí mismo (CS) 2,95 (0,89) ,71 ,71 ,79 ,87

Efectividad liderazgo (EL) 3,23 (0,76) ,64 ,66 ,66 ,69 ,78

Esfuerzo extra (EE) 2,76 (1,06) ,69 ,70 ,70 ,73 ,73 ,88
Satisfacción (SA) 2,95 (1,01) ,72 ,72 ,72 ,78 ,74 ,80 ,92

Todas las correlaciones son signicativas (p<,01). Raíz cuadrada del AVE en la diagonal

,74**
ALQ
,79**
,82**
Figura 2. Resultados del modelado de ecuaciones estructurales
** p<.01
más representativos son los indicadores de la variable latente en la
que cargan. Generalmente, se recomienda que el valor de AVE sea
superior ,50 (Bagozzi y Yi, 1988; Hair et al., 2006). En este estu-
dio, ambas pruebas de abilidad superan ampliamente en todas las
escalas los valores aceptados (tabla 2).
Validez discriminante. Para evaluar la presencia de validez
discriminante entre constructos es necesario que la raíz cuadrada
del AVE sea superior a la correlación entre constructos (Fornell
y Larcker, 1981). En la tabla 3 se presentan las correlaciones en-
tre constructos y, en la diagonal, la raíz cuadrada del AVE. A la
vista de estos resultados se puede armar que existe una validez
discriminante entre los constructos, aunque todos ellos están muy
relacionados.
Validez concurrente. Las correlaciones obtenidas entre las di-
mensiones del ALQ y los resultados del liderazgo (tabla 3) cons-
tituyen un primer apoyo a la validez concurrente del ALQ. Con
el mismo propósito se puso a prueba el modelo estructural repre-
sentado en la gura 2. Los índices de ajustes para este modelo,
obviando el valor de la chi-cuadrado (χ2 (183)= 733,66, p<,001),
resultan óptimos (GFI= ,90, CFI= ,94 y RMSEA= ,07). Respecto
a la relación entre las variables, ALQ predice signicativamente la
efectividad percibida del líder, el esfuerzo extra de los seguidores y
la satisfacción con el líder. Además, explica un elevado porcentaje
de la varianza de la efectividad del liderazgo (55,17%), el esfuerzo
extra (62,49%) y la satisfacción (67,79%).
R2= ,55
Conclusiones
Efecti-
vidad El estudio del liderazgo auténtico está alcanzando cada vez
más importancia entre los investigadores del liderazgo. Por ello,
R2= ,62 el objetivo de este trabajo ha sido validar el instrumento que sirve
para medir este constructo, el Cuestionario de Liderazgo Auténtico
Esfuerzo (ALQ) en su versión en castellano. Dicha validación se ha reali-
extra
zado tanto en lo que se reere a la estructura factorial del cues-
tionario como a las relaciones del liderazgo auténtico con otras
R2= ,67 variables de resultado organizacional, con las que se supone que
dicho liderazgo debe estar relacionado (validez concurrente).
Satis- En relación con la estructura factorial del cuestionario, los aná-
facción
lisis conrman la existencia de cuatro factores de primer orden que
pueden agruparse a su vez en un factor de segundo orden. Estos re-
sultados coinciden con los obtenidos por Walumbwa et al. (2008).
No obstante, para conseguir un mejor ajuste del modelo ha sido
necesario eliminar dos ítems del factor transparencia en las relacio-
nes y otro del factor moral internalizada, por lo que en la versión
española del ALQ consta con tres ítems menos que la original. Una
vez realizados estos ajustes, tanto la abilidad de los factores como
el ajuste del modelo propuesto resultan satisfactorios.
En cuanto a la validación concurrente, se conrma que el lide-
razgo auténtico se relaciona de forma signicativa con la efectivi-
dad percibida del líder, la satisfacción existente con él y también el
esfuerzo extra que los subordinados están dispuestos a realizar.
En cualquier caso, en relación con la validación del ALQ, el
debate no puede considerarse cerrado ya que la validación de
constructo es un proceso por medio del cual se acumulan eviden-
cias sobre relaciones teóricamente importantes que apoyan una
determinada interpretación de las puntuaciones (Messick, 1989).
Por esta razón, investigaciones con muestras más numerosas o
en sectores especícos de población pueden variar el ajuste y la
composición de los diferentes factores. En dichas investigaciones
debería abordarse también de manera empírica la relación entre el
liderazgo auténtico y otros estilos de liderazgo, como por ejemplo
el liderazgo ético o el liderazgo transformacional. Según los estu-
dios realizados en otros países (Walyumbwa et, al., 2008), aunque
dichas relaciones son altas, puede demostrarse que son constructos
diferentes y que afectan de manera diferente a diversas variables
de resultado organizacional. Asimismo, son numerosas las cues-
tiones pendientes de vericar empíricamente en relación con el
liderazgo auténtico. Por ejemplo, sería importante comprobar los
efectos que este tipo de liderazgo tiene sobre la identicación or-
 LIDERAZGO AUTÉNTICO. CONCEPTO Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO ALQ EN ESPAÑA
ganizacional y la involucración en el trabajo (work engagement)
de los subordinados, así como con su rendimiento. Por otra parte
resultaría importante, tanto en el plano teórico como en el plano
aplicado, determinar si los líderes auténticos son capaces a su vez
de aumentar también la «autenticidad» de sus empleados.
En denitiva, el liderazgo auténtico se presenta como un nuevo
estilo de liderazgo que tiene sus raíces en la Psicología positiva
y que comparte aspectos en común con el liderazgo ético y el li-
derazgo transformacional. Se trata de un estilo de liderazgo que
crea condiciones para una mayor conanza, ayuda a las personas a
desarrollar sus puntos fuertes y ser más positivas, y con el tiempo
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lationship between employee satisfaction, employee engagement and
341
mejora la capacidad general de desempeño de la organización. Por
ello, los directivos que muestren liderazgo auténtico estarán mejor
equipados para superar las dicultades e inuir positivamente so-
bre sus empleados. Además, el entorno dinámico de trabajo en el
que operan las organizaciones de hoy en día, caracterizado por el
malestar económico y donde las reglas del mercado parecen estar
en constante cambio, hacen que las personas miren cada vez más a
sus líderes para orientarse y encontrar la dirección auténtica. Por lo
que el liderazgo auténtico resulta un factor clave para ganar venta-
ja competitiva en cualquier organización, ya sea grande o pequeña,
pública o privada.
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Semana 1
Habilidades Directivas y
Toma de Decisiones

Lectura
La comunicación asertiva
como función integradora
de la práctica gerencial.

Sánchez Vega, K., & Ospina Nieto, Y. (2014). La comunicación

asertiva como función integradora de la práctica gerencial.
Colección Académica de Ciencias Sociales, 1(1), pp. 13-39.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Colección Académica de
Ciencias Sociales
Resumen:
La comunicación asertiva al interior de las
organizaciones consigue ser una función
integradora de los departamentos. Su aplicabilidad
racional por parte de los gerentes, conlleva a la
acción eficiente en la obtención de objetivos de su
dominio, a fin que sean cumplidos dentro de la
organización en general.
Los entornos organizacionales se deben generar
como competencia personal de los gerentes y en el
caso de la comunicación asertiva en función a la
relación con el colaborador, siendo éstos actores de
liderazgo y modelos de imitación. Las prácticas
comunicacionales positivas del lenguaje verbal, no
verbal y escrito de manera constante,
desencadenan actitudes efectivas entre los sujetos
que trabajan ya que generan el buen
entendimiento de la información, confianza para la
libre expresión, razón comunicativa a través de la
interpretación de diferentes puntos de vista y
consecuentemente, la unión de los sujetos
trabajadores hacia la mejora de los procesos.
Palabras Claves: Comunicación, Asertividad,
Comunicación Asertiva, La Pragmática de la
Comunicación, Intersubjetividad.
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN
INTEGRADORA DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
Abstract:
Assertive communication within organizations gets
an integral behavior of departments and their
rational use on managers side, it leads to partners
efficient actions to objectives achievement and
organization objectives achievement.
Organizational environments must generate
assertive communication as self competence for
been used with partners relationship, been those
leadership and imitation models. The continuos Katterine Sánchez Vega
verbal, non verbal and written language practices,
Comunicadora Social – Periodista,
triggers positive actitudes between co-workers,
Universidad Autónoma de Occidente;
because they made posible good understanding of
the information, build speech confidence, Especialización en Gerencia del Talento
communication thoughts inside from different Humano; Universidad Pontificia
points of view and workers union in process Bolivariana; Sede Palmira; Colombia.
improvement. Correo electronico:
kattesanchez@hotmail.com
Keywords: communication, assertiveness,
assertive communication, pragmatics of Yovany Ospina Nieto
communication, intersubjectivity.
Magister en Educación y Desarrollo
Humano; Grupo de investigación en
Pedagogía y Desarrollo Humano;
Coordinación de Investigación;
Universidad Pontificia Bolivariana; Sede
Palmira; Colombia. Correo electronico:
yovany.ospina@upb.edu.co
13

Colección Académica de
Ciencias Sociales
Introducción
L
La comunicación es un proceso esencial en
todo ser humano y hace parte de toda
estructura social, de allí su relevancia a nivel
interpersonal y laboral. En consecuencia cuando se
alteran las prácticas comunicativas, se transforman
las relaciones sociales.
De este modo, al pretender dar importancia a la
comunicación asertiva, se está agregando el
carácter de actitud comunicacional, el cual
devenga en la acción de trasmitir deseos,
opiniones, pensamientos en forma oportuna y
adecuada respetando al otro. El concepto tiene
como objetivo, integrar el bienestar personal con
sus diferentes entornos, sea laboral, sentimental o
emocional y con mayor fuerza frente a este caso de
estudio, el cual establece una prioridad en la
relación gerente-colaborador.
Referente a lo primordial, Montané, Marsal, N.
(2008) proyecta que:
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
"La conducta asertiva se desarrolla cuando se
produce una comprensión o toma de conciencia de
la necesidad de cambiar estándares establecidos
en la organización, que pueden perjudicar el éxito
de la tarea y que traen consigo la afectación de la
eficiencia y los resultados. Actuar asertivamente
brinda la posibilidad de buscar soluciones y
“atreverse” a comunicarlas a la dirección en
situaciones en que esta no los considera
capacitados para aportar una alternativa diferente
o atípica". (p.27)
En ese contexto, son muchas orientaciones las que
se han elaborado para la práctica gerencial, sin
embargo las organizaciones continúan
presentando situaciones desfavorables entre
gerentes y colaboradores, afectando la motivación
de los sujetos y por ende, el buen clima
organizacional. Partiendo de ello, es necesario
identificar la necesidad de la comunicación asertiva
como gestión de los gerentes de la organización y
a partir de allí dilucidar prácticas comunicacionales
positivas que se deberán establecer, mantener y
mejorar en su relación con los colaboradores para
que ambos den lo mejor de sí.
Es por tales señalamientos, que el presente ensayo
se desarrollará en el marco de una revisión
documental referida al tema de la comunicación
asertiva, con el firme propósito de demostrar la
importancia como función integradora en relación
gerente-colaborador, también resaltar en cómo su
práctica puede determinar la motivación en el
sujeto que labora.
14

Comunicación Comunicadora
La comunicación a través de los siglos y por
mediación de las diferentes estructuras sociales,
Colección Académica de
ha sufrido un complejo mecanismo de
Ciencias Sociales
transformación. Se ha desarrollado un sistema de
influencias que han afectado el lenguaje como
medio de expresión, combinaciones ideológicas
marcadas por la correlación de imposición,
dominio, fuerza y costumbre que regulan los
patrones de comportamiento general de las
personas y sus entornos. Como consecuencia, ha
perdido su carácter original e inherente, el de ser
esencialmente humana, transformándose en una
información plana, fría, calculada, empacada y
distribuida. Los esfuerzos se orientan en tratar de
cambiar los procesos de relación, aumentar el
poder y el reconocimiento de las partes según lo
señala el Modelo Transformativo de Busch y Folger
(1992).
Por lo expuesto al inicio, es necesario reconocer
que el sentido del lenguaje no es vacío, está
representado en la racionalidad de un mundo que
se constituye real y simbólicamente. La palabra
como lo afirmaba Santo Tomás de Aquino, es
racional, y como tal es tan problemática como la
realidad humana misma. Es por medio de ella que
el hombre se manifiesta, se hace sentir, aparece
ante los otros, ante sí mismo, hablando y
escuchando para luego interpretar. Inmersa en la
comunicación, permite las relaciones entre los
sujetos, una puesta en común de los aspectos
problemáticos que implican su propia realidad, al
igual que concede que estos se escuchen y se
coloquen cara a cara. Aquino, T. (S. XVIII), citado
por López, L (1992, p. 11).
El lenguaje entonces, permite una gran diversidad
de formas de expresión oral, corporal y escrita que
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
inducen al establecimiento de la comunicación
como una ciencia social que busca explicar los
intercambios comunicativos y su afectación para la
sociedad. Por tanto, se puede deducir que los dos
conceptos son facultades inherentes a todo ser
humano.
Filosóficamente, la comunicación es una categoría
básica de relación, es un concepto que define uno
de los modos universales de “estar con otro”,
esencialmente a nivel antropológico, lo que lleva a
una equivalencia entre comunicación =
comunidad, entendida esta última, como el
conjunto de personas que comparten una serie de
cuestiones tales como valores, tareas, roles, entre
otros.
Al respecto Bohannan y Glazer (2007), en su libro
Antropología, refieren que “una sociedad está
compuesta de individuos y grupos que se
comunican unos con otros”. La comunicación no
cesa en los límites de la sociedad, más bien
constituyen umbrales donde su proporción y
forma, sin decaer, alcanzan un nivel mucho más
bajo”. En resumen, la interacción de mensajes
comunicativos entre miembros de una sociedad,
incluso entre sociedades, no se detiene nunca, ya
que toda conducta tiene un valor de mensaje, lo
cual será expuesto en el segundo apartado de este
documento.
Sólo existe la verdadera comunicación en caso de
auténtica acción recíproca, yace cuando el
interlocutor habla y es escuchado, es decir, recibe y
emite en condiciones de igualdad, como
fundamento de la comunidad.
Referente a lo preliminar, Pascuali (1978) plantea
que:
15

“La relación de comunicación soberana y por
excelencia es el diálogo, no el seudodiálogo entre
un padre autoritario y el hijo, el verdugo y la
Colección Académica de
víctima, un anunciante de productos y el
Ciencias Sociales consumidor, el jefe de Estado y los periodistas en
rueda oficial, sino el verdadero diálogo entre
iguales, en plena libertad, sin maquinaciones
ocultas o evidentes ni argumentos prohibidos, sino
entre interlocutores no programados para
respuestas estandarizadas, dispuestos a alcanzar
dialécticamente una verdad superior a la de sus
respectivos puntos de vista iníciales y en
condiciones públicas o privadas, elegidas sin
coacción. Sólo en el auténtico diálogo
políticamente hablando, se dan, por ejemplo, las
condiciones de una verdadera democracia”. (p.48)
Con relación a la cita anterior, la idea de diálogo en
el contexto social, es utilizada mayormente en
referencia a la tolerancia y el respeto por las
diferencias de los demás, a su vez supone la
práctica comunicacional positiva de escuchar al
otro para conocer su opinión, pensamientos e
ideas.
El diálogo entonces, es el arte de concertar entre
dos o más personas, las contradicciones que
manifiestan sus ideas y sentimientos, cuidando de
respetar la diversidad de sus criterios, para
concordar las semejanzas y diferencias entre sus
ideas o estados de ánimo, con la explícita intención
de comprender y ajustar sus desigualdades, para
lograr la comunicación interpersonal. (Gama,
1991).
De entonces acá, la comunicación no puede estar
privada del origen de toda estructura social, por lo
tanto, toda modificación o control de las prácticas
comunicativas, revierte en una modificación y
acuerdos interpersonales; ya que permite a los
involucrados determinar un mismo o parcial
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
control de las relaciones sociales, lo cual significa
según Luis López Forero (1994) que:
• Toda estructura social está condicionada por
la comunicación en ella existente, sus posibilidades
reales, sus controles, su grado de desarrollo, entre
otras.
• Toda estructura social se mantiene en su
statu quo o evoluciona de acuerdo con los
intereses predominantes en la élite que detenta el
poder comunicacional. Es decir que el control
comunicacional es la forma más eficaz y eficiente
de control social.
Ahora bien, cuando se hace referencia a las
prácticas comunicativas, éstas pueden ser
positivas o negativas, en el primer caso y de forma
implícita se está otorgando la capacidad a la
comunicación y a la conducta tanto del gerente
como del colaborador, de asertiva. Sin embargo, es
necesario confirmar a partir de lo anterior que la
asertividad requiere del carácter intersubjetivo
para poder ser cultivada en la relación entre los
seres humanos, de lo contrario genera una actitud
pasiva o agresiva por parte del receptor, lo cual se
ampliará en el transcurso del tema.
Actualmente existe mayor conciencia de lo
indispensable que es la `acción comunicativa´ y su
carácter intersubjetivo para el trabajo. El autor de
la Teoría de la Acción Comunicativa Habermas
(1987), al respecto lo define como “una interacción
mediada por símbolos" (Gabás, 1980, p. 104),
cuya acción tiene como núcleo fundamental las
normas o reglas obligatorias de acción que definen
formas recíprocas de conducta y han de ser
entendidas y reconocidas intersubjetivamente.
El término de intersubjetividad es aplicable en los
16
expectativas para el mañana. La articulación de la
vida social y de la racionalidad a través del
 comunicativas, revierte en una modificación y
acuerdos interpersonales; ya que permite a los
involucrados determinar un mismo o parcial
significado para resolver una situación. De igual
Colección Académica de manera construye el tan mencionado sentido
Ciencias Sociales común, dado que su logro depende claramente de
otorgar a las interacciones, la construcción de
definiciones compartidas, como un recurso para
interpretar al otro desde su propia perspectiva.
Cuando las personas lo ejecutan, quiere decir que
comparten un mismo significado de su entorno.
Con referencia a lo antepuesto, Habermas (1987)
plantea la necesidad de una pragmática universal,
una ciencia del lenguaje en estructuras y válidas en
cualquier situación y contexto comunicativo. La
pragmática universal pone de manifiesto las
condiciones lingüísticas que hacen posible la razón
comunicativa.
Este autor señala que la comunicación (con sus
niveles de intersubjetividad), es el medio que les
permite a los individuos garantizar la reciprocidad
de la ubicación y noción de sus acciones,
reciprocidad necesaria para que la sociedad
resuelva los problemas de reproducción material.
Así reformula los postulados de la vieja teoría
crítica, añadiendo diferentes categorías en los dos
conceptos de acción, trabajo e interacción.
Lo anterior evidencia el alto grado que la razón
comunicativa tiene en la relación entre personas,
concretamente en el entorno organizacional, en
donde los gerentes deberán diseñar y establecer
prácticas comunicacionales positivas como
ocupación para persuadir, informar y motivar a la
acción por parte de sus colaboradores.
La interacción de dos agentes sociales o más,
define la vida diaria de cada persona y sus
El término de intersubjetividad es aplicable en los
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
expectativas para el mañana. La articulación de la
vida social y de la racionalidad a través del
lenguaje, remite a una estructura relacional
caracterizada por (Boladeras, 2000, p.38):
• La posibilidad de compartir argumentos,
razones, intereses y la manera de percibir las
emociones.
• La posibilidad de disentir.
• La posibilidad de intercambiar puntos de
vista y adoptar nuevas opiniones o actitudes.
• La posibilidad de proyectar estrategias de
presente y de futuro.
• La posibilidad de coordinar la acción de
varios (muchos) sujetos en función de
determinados objetivos que pueden ser
meramente instrumentales o referidos a bien
simbólicos y subjetivos de otro orden.
De lo que se ha dicho hasta el momento, la
importancia de integrar la comunicación en las
prácticas gerenciales, reside en la elaboración y
comprensión mental de los mensajes que fluyen al
comienzo y al final del proceso a través del
lenguaje corporal y muy especialmente en el verbal
o de palabra, es decir, se logra mediante el uso de
la razón como una función para la sana
retroalimentación (feedback) entre los sujetos que
trabajan, lo que conlleva a la acción eficiente de los
colaboradores para la obtención de los objetivos de
la organización.
La comunicación organizacional “ocurre dentro de
un sistema complejo y abierto que es influenciado
por el medio ambiente e influye en él. Implica
mensajes, flujos, propósitos, dirección y medios
empleados”. También, “involucra actitudes,
sentimientos, relaciones y habilidades personales”.
(Goldhaber, 1994, p.16).
17

Según Chiavenato (2004), la comunicación
significa volver común un mensaje. Constituye uno
de los procesos fundamentales de la experiencia
Colección Académica de humana y la organización social. Desde el
Ciencias Sociales comportamiento organizacional, cumple cuatro
funciones básicas: Control, Motivación, Expresión
de las Emociones e Información.
Las organizaciones forman parte tanto de la
sociedad como de la vida particular de cada
persona. Dependen de los esfuerzos individuales y
colectivos de muchas personas que colaboran para
el éxito de la organización, no son estáticas, tienen
vida propia, nacen, crecen, viven y mueren. Para el
éxito comunicacional, la organización debe
administrar varios de los aspectos que se
relacionan con el constante intercambio de
significados, según Chiavenato (2004) estas son:
• Administrar la atención
• Administrar el significado
• Administrar la confianza
Administrar la atención hace referencia a la
motivación para tomar en consideración a las
personas a nivel interno y externo, mediante la
escucha activa, la observación y el análisis,
otorgando valor a las diferentes interpretaciones
que brinde el receptor y viceversa, de tal forma que
se llegue en común acuerdo a un mismo significado
del mensaje. El concepto de administrar confianza,
se halla en la calidad que se brinda a los hábitos
que definen el carácter y los rasgos que la
distinguen de cualquier otra estructura social.
De no administrarse los aspectos citados dentro del
proceso comunicacional en la organización,
sobrevendrá en la relación gerente colaborador los
problemas siguientes: omisión, distorsión y
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
sobrecarga.
Chiaventano (2005) plantea que los elementos del
proceso comunicacional son: emisor o fuente,
mensaje, canal y receptor. En este caso particular
de estudio se centrará la atención en lo que dice el
autor sobre el primero y el segundo.
El emisor o fuente es el gerente para el argumento
teórico en cuestión, el cual emite un mensaje al
receptor que es el colaborador. Cabe señalar que
la comunicación es un proceso de doble vía, es
decir el gerente no es solamente el remitente del
mensaje al colaborador, sino que también es
receptor y de igual manera sucede con el
colaborador.
En el mensaje Chiavenato (2005) afirma que se
distinguen factores que influyen al grupo en la
fidelidad del contenido del mismo, los cuales se
mencionan a continuación:
A) Habilidad comunicativa. Se refiere a la
capacidad para modificar los mensajes que
expresen su intención. Destaca principalmente el
dominio del lenguaje, la habilidad verbal, corporal
y escrita del emisor para hablar, actuar y escribir.
B) Actitud. La fidelidad de la comunicación se
ve afectada por tres tipos de actitud que presenta
el emisor: la actitud hacía sí mismo o auto
percepción, la actitud hacia el tema que se trata o
mensaje y la actitud hacia el receptor.
C) Conocimiento. Hace referencia al nivel de
conocimiento que posee el emisor tanto del tema
de su mensaje como del proceso de comunicación
en sí mismo. Este afectaría la conducta en el
proceso comunicacional de manera tal, que a
18

mayor nivel de conocimiento, mayor será la
fidelidad.
Colección Académica de D) Sistema sociocultural. Es la ubicación del
Ciencias Sociales emisor en su contexto social y en la cultura
determinada. Esta posición condicionará los roles
que desempeña su expectativa. Todo ello incide en
la forma en que el emisor se comunica.
De otro lado, el especialista en comunicación
organizacional, Alejandro Formanchuk (2012), a
través de seminarios a los que ha asistido sobre
comunicación corporativa y de las empresas que ha
asesorado, describe cuatro problemas de la gestión
de la comunicación interna respecto al líder
(gerente), ellos son: (Ver figura 1)
1) Falta de credibilidad:
• El personal no cree en lo que le dice la
empresa o su líder.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la
forma de hacer negocios de la empresa.
• La empresa no cumple lo que promete.
2) Falta de coherencia:
• El personal afirma que los jefes no dicen lo
que piensan y no hacen lo que dicen.
• Abunda el doble discurso e incluso se lo
utiliza con estrategia para dividir, atemorizar o
dominar.
• Es común que existan distintas versiones
sobre los hechos y que nadie se ocupe de aclarar
nada.
• No se predica con el ejemplo, las
declamaciones son “cáscaras vacías”.
• La empresa no es coherente entre lo que
dice puertas afuera y puertas adentro.
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
Figura 1: Problemas de la gestión de la comunicación gerencial. Fuente: el Autor,
con base a los cuatros problemas de la gestión de la comunicación interna respecto
al líder, postulados por Alejando Formanchuck (2012).
3) Liderazgos negativos:
• El líder no sabe, no quiere o no puede
comunicarse.
• El líder no comprende que él es el principal
“medio” de comunicación interna.
• Piensa que comunicarse con su equipo es
una obligación y no una responsabilidad inherente
a su tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa
hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que uno dice y
no lo que el otro entiende.
4) Un mal manejo del poder:
• Todos consideran que para ganar poder hay
que esconder información.
• Los altos medios filtran la información
(cuando circula hacia abajo o hacia arriba),
especialmente la negativa.
• Los líderes quieren utilizar a la comunicación
interna como una herramienta de manipulación o
de “maquillaje”.
19
 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

Hasta ahora resulta convincente el valor que tiene entendida como la conducta que desencadena la
la comunicación para la organización, pues es a propia destreza de las mismas. (Ver figura 2)
partir de ella que una empresa se organiza y
Colección Académica de
permite la coordinación de las actividades de los
Ciencias Sociales
sujetos trabajadores, con el fin de alcanzar los
objetivos deseados. Más que una simple
transmisión de información o transferencia de
significados, es la que permite la reducción de
diferencias, divergencias, desorden e impulsa la
cohesión y la armonía. (González, 1994).

Han sido muchos los investigadores interesados es

este tema, entre ellos Homs (2000), quien asegura
que:

“Las organizaciones de hoy necesitan un cambio de

paradigma en los procesos gerenciales para
hacerlos funcionales y eficientes. Los gerentes no
pueden mantenerse en el ayer, ajustados
exclusivamente en planificar, organizar, controlar y
coordinar. Se requiere de líderes versados,
creativos, innovadores que integren las diversas
actividades conjugando la comunicación entre
todos los miembros de la organización, capaces de
tomar decisiones para optimizar el progreso de
ella.” (p.56).

Por consiguiente, la comunicación en la relación

gerente-colaborador debe ser precisa y motivadora
para lograr los objetivos planteados.

El desarrollo de la siguiente figura se complementa

conceptualmente, a medida que se desarrollen las
temáticas de estudio sobre comunicación asertiva
en la relación gerente-colaborador. En este caso, se
hace referencia al sujeto gerente, como los
gerentes o directivos a nivel general dentro de la
organización y a las prácticas comunicacionales Figura 2. La comunicación asertiva mediada por la intersubjetividad en la relación
positivas en referencia al concepto de asertividad, gerente-colaborador. Fuente: el Autor.

20

Esta retroalimentación o Feedback que surge a

través de las prácticas comunicacionales positivas Para Sherma y Chruden (1999), la motivación
 positivas en referencia al concepto de asertividad,

LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA

DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

Esta retroalimentación o Feedback que surge a

través de las prácticas comunicacionales positivas Para Sherma y Chruden (1999), la motivación
que sobrevienen de la razón comunicativa implica el estado o la condición que induce al ser
Colección Académica de (intersubjetividad) como lo muestra la figura, humano a hacer algo. Este factor implica conocer
Ciencias Sociales podrá ser interpretada como exitosa en cuanto da cuáles son las necesidades y satisfactores para el
la oportunidad de reaccionar de forma participativaindividuo, para así poder llegar a su estado
ante el mensaje recibido, pero en realidad se está motivacional. (p. 263).
frente a una comunicación persuasiva cuya Dado lo anterior, es necesario diferenciar entre
finalidad es lograr un determinado y preestablecidonecesidades y satisfactores. De acuerdo con
efecto. Max-Neef, Elizalde y Hopenhayn (1986), las
necesidades revelan de manera muy apremiante el
La comunicación es positiva si el otro acepta la ser de las personas, a través de la tensión
propuesta, pero es negativa o está fracasada si no constante entre la carencia y la potencia. (p. 21).
la acepta, en este segundo caso se conduce en la
relación gerente-colaborador a una conducta Los autores señalan que concebir las necesidades
extrema, ya sea pasiva o agresiva. En el caso del tan sólo como carencia, implica restringir su
colaborador con comportamiento pasivo, se espectro solamente a lo fisiológico, es decir, “la
transgrede sus derechos, y en el caso del gerente falta de algo”. Sin embargo, en la medida en que
con actitudes agresivas, es este quien transgrede las necesidades comprometen, motivan y
los derechos de sus colaborador. movilizan a las personas, son también
potencialidad y pueden llegar a ser recurso. Por
La comunicación es asertiva cuando el feedback ejemplo: la necesidad de participar es potencial de
representa una conducta en el colaborador de participación, tal como la necesidad de afecto, es
forma asertiva, es decir, está dispuesto a tratar y a potencial de afecto. (Ob, cit, p. 21).
comprometerse de forma positiva dentro de una
negociación gana-gana. Ahora bien, los satisfactores son los que definen
según los autores, la modalidad dominante que
En el entorno organizacional, la comunicación una cultura o una sociedad imprime a las
asertiva será entonces imponer conductas necesidades. No son los bienes económicos
logrando una respuesta esperada, acatar. Así que disponibles sino que están representados por las
la comunicación no es más que el efecto previsto formas de ser, tener, hacer y estar. Al igual que las
de lograr la motivación en el colaborador para la formas de organización, estructuras políticas,
consecución de las metas. condiciones subjetivas, valores y normas,
espacios, contextos, comportamientos y actitudes;
Con referencia a lo anterior la “motivación implica todas en una tensión permanente entre
la idea de dinamismo, de cambio. Decimos que consolidación y cambio. (Ibidem, p. 21-22).
una persona está motivada cuando quiere cambiar
su estado actual por otro que considera mejor”. En proporción a lo expuesto, la satisfacción en el
Martínez y Nosnik (1988, p.72). trabajo “es una dimensión de gran importancia en

21
 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

el proceso motivacional, ya que refleja el grado referentes comunicacionales que han llevado a tal
hasta el cual el individuo percibe que sus carencias situación, este en caso que su medición tenga bajo
y necesidades están cubiertas”. Sherman (1999, p. resultado en el aspecto de la comunicación interna.
Colección Académica de
267).
Ciencias Sociales
Tal como lo plantean Toro y Ochoa (2004): En consecuencia, las relaciones que se dan entre
los miembros de una organización se establecen
“Es claro que las personas que se sienten a gusto gracias a la comunicación, en esos procesos de
en su trabajo, que disfrutan lo que hacen y tienen intercambio se asignan y se delegan funciones, se
buenas relaciones personales tanto con sus establecen compromisos y se le encuentra sentido
superiores como con sus compañeros, pueden a ser parte de aquella. (Cibanal, 2005, p.89).
rendir mucho más y representar, en últimas, el
activo más valioso para la empresa, no solo por su Es por ello, que las comunicaciones
presencia, sino por los aportes que puede ofrecerle organizacionales promueven la participación, la
a ella, de allí que actualmente las compañías hayan integración y la convivencia en el marco de su
empezado a transformar sus formas de pensar y clima organizacional, pues es ahí donde cobra
actuar frente a los individuos, por esto han pasado sentido el ejercicio de funciones y el
de un interés netamente instrumental que reconocimiento de las capacidades individuales y
representaba el hombre hace varios años, visto grupales.
como un elemento o como un medio para los
beneficios de las organizaciones, a un interés más Por lo que sigue es preciso esclarecer a qué hace
por los aspectos personales y psicológicos de sus referencia el concepto de clima organizacional.
miembros, considerando que en ellos se encuentra Méndez (2006), se refiere a éste como el ambiente
cifrado el éxito de la organización y por ende la propio de la organización, producido y percibido
productividad y rentabilidad de la empresa”. por el individuo de acuerdo a las condiciones que
(p. 41) encuentra en su proceso de interacción social y en
la estructura de trabajo que se expresa por
Continuando con lo escrito, a una organización no variables (objetivos, motivación, liderazgo, control,
le queda tan fácil la tarea de adivinar si sus toma de decisiones, relaciones interpersonales y
empleados se desempeñan en un entorno cooperación) que orientan su creencia, percepción,
adecuado o no, si se sienten comprometidos o no, grado de participación y actitud; determinando su
o si gozan de buenas relaciones interpersonales comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia
con sus compañeros, a esto hace referencia el en el trabajo.
término de clima organizacional, el cual puede ser Dado lo anterior, el carácter social e intersubjetivo
medido a través de encuestas internas o de de la comunicación asertiva en la relación
asesores externos. Sin embargo, no todas aplican gerente-colaborador, intrínsecamente en el clima
los resultados obtenidos. Aunque existen muchos organizacional y según el creador de la Teoría
instrumentos para tal medición, casi todos Linkert (Rensis Linkert), obtendrá como resultado
coinciden en preguntar por las propiedades o los siguientes aspectos: Ver figura 3)
variables actuales y deseadas y no por los

22
 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

En base a estos cinco aspectos, la comunicación

asertiva logra que el colaborador participe
motivadamente en la toma de decisiones para
Colección Académica de
poder satisfacer su pertenencia y de esta manera
Ciencias Sociales
sentirse identificado con la razón de ser de la
misma, incrementando sus tareas para la calidad
en el servicio, tanto a nivel interno como externo
de la empresa. Cuando es aplicada la
comunicación asertiva, esta defiende claramente
un medio ambiente laboral respetuoso; ya que
tiene en cuenta al sujeto colaborador como un ser
humano con necesidades intrínsecas y extrínsecas,
lo que conlleva a la permanencia de los
colaboradores en la organización.

Para este autor, la conducta de los subordinados es

causada por el comportamiento administrativo y
por las condiciones organizacionales que los
mismos perciben por sus esperanzas, capacidades
Figura 3. Resultados de la comunicación asertiva en la relación gerente
y valores. Por lo tanto, la reacción está
colaborador. Fuente: el Autor.
determinada por la percepción.

El norteamericano D’aprix (1999), afirma que los
colaboradores de una empresa tienen la necesidad
de conocer el funcionamiento de la organización,
sus políticas y sus programas, así como sentirse
motivados a saber que su trabajo lo están
realizando conforme a los objetivos de la misma.
Tradicionalmente, las organizaciones no fomentan
una interacción entre los directivos y empleados
que ayude a mejorar su relación, por lo cual este
autor propone: una cultura sustentada en la
comunicación que satisfaga las exigencias y
necesidades de sus integrantes a través del
conocimiento e intereses particulares de sus
miembros, con el fin de lograr un mayor
entendimiento y desarrollo de las actividades
cotidianas.
En este punto del documento, es significativo el
poder que tiene la comunicación para los gerentes.
En primer lugar, como el proceso mediante el cual
se comprende las funciones gerenciales de
planeación, organización, dirección y control. En
segundo lugar porque es una actividad a lo que los
directivos de una organización dedican una
abrumadora cantidad de su tiempo. Rogers y
Agarwala (2000, p.125).
El proceso de comunicación permite para los
gerentes, llevar a cabo las tareas de su trabajo.
Hay que entregarles la información para que
tengan una base de planeación, los cuales han de
ser notificados a otros para su realización. La
organización debe comunicar a las personas sus
responsabilidades de trabajo, así como

23

comunicarse con los subordinados de modo que se
alcancen las metas del grupo. (Ob, cit, p.125).
Colección Académica de Los directivos pueden efectuar sus funciones
Ciencias Sociales generales solo interactuando y comunicándose con
los demás. De ahí que el proceso de la
comunicación, es el fundamento de las funciones
gerenciales. (Ibidem, p.125).
Por todo lo anterior, la comunicación como
actividad o proceso, resulta ser fundamental en la
relación gerente-colaborador, sin embargo, ella no
está dada simplemente por el hecho de
subordinación, sino que requiere la mediación de la
intersubjetividad para que su práctica continua sea
asertiva y consolide lazos esenciales con el fin de
lograr un buen clima organizacional.
De otra parte, la comunicación asertiva implica una
relación entre el diálogo y la ética, lo que conlleva
al respeto por la dignidad, los derechos del otro y
casi que inmediatamente a la retroalimentación
como característica del consentimiento, situación
que identifica en lo posible las diferencias entre la
verdad objetiva (lógica racional) y la subjetiva
(valores y creencias de cada persona). Lo anterior
sirve para determinar con precisión la esencia del
mensaje enviado por el gerente y recibido por
parte del colaborador, para obrar
consecuentemente, es decir, se produce bienestar
o de lo contrario malestar, tensión y/o conflicto.
El concepto de asertividad entonces, en la
comunicación, es multidimensional, tiene diversas
definiciones. Entre éstas, especialistas como
Alberty y Emmons (1978), se refieren a ella como
la conducta que permite a una persona actuar con
base a sus intereses más importantes, defenderse
sin ansiedad, expresar cómodamente sentimientos
De la pragmática de la comunicación a la
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
honestos o ejercer los derechos personales, sin
negar los derechos de los semejantes.
El reconocido psicólogo Walter Riso (1990),
sostiene que la asertividad permite a la persona
expresar adecuadamente (sin medir distorsiones
cognitivas o ansiedad y combinando los
componentes verbales y no verbales de la manera
más efectiva posible) todo lo contrario a (decir no,
expresar desacuerdos, hacer y recibir críticas,
defender derechos y expresar en general
sentimientos negativos) y afecto (dar y recibir
elogios, expresar sentimientos positivos en
general) de acuerdo a sus intereses y objetivos,
respetando el derecho de los otros e intentando
alcanzar la meta propuesta. La asertividad es un
estilo de comportamiento en las relaciones
humanas e interpersonales, se basa en la propia
personalidad del individuo, en la confianza en sí
mismo y su autoestima. La gran ventaja de actuar
asertivamente es que cada actitud genera
autoconfianza y respeto del otro. Permite un
término medio entre agresividad y pasividad.
Existen otras ventajas de la comunicación asertiva
dentro de la organización: relación honesta entre
gerente-colaborador, promueve la autenticidad del
sujeto que trabaja y genera un grado de control
alto sobre la situaciones que se presentan a diario,
además de obtener los resultados esperados y la
motivación en el colaborador.
Es por todo lo antepuesto que se puede afirmar
que una de las habilidades más sobresalientes para
el ejercicio del liderazgo de los gerentes, es la
comunicación asertiva, la cual genera la capacidad
de ponerse en el lugar del otro, la flexibilidad y la
tolerancia.
24
(s). Asimismo, considera que la comunicación (en
 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

De la pragmática de la comunicación a la (s). Asimismo, considera que la comunicación (en

Organización Comunicante su sentido más global) está gobernada por reglas.
(Ibidem, p.34).
Colección Académica de La Pragmática de la Comunicación fue desarrollada
Ciencias Sociales por P. Watzlawick y un grupo de investigadores del En consecuencia con lo fundamental, la Pragmática
Mental Research Institute en Palo Alto, California de la Comunicación a través de Watzlawick, Beavin
(Grupo MRI) durante la segunda mitad de los años y Jackson (1967), postula cinco axiomas básicos
60, con base en los planteamientos previos de que vienen a ser las reglas operativas
Bateson y utilizando la Teoría General de los fundamentales que guían la acción de todo
Sistemas (Von Bertalanffy), la Teoría de los Tipos comunicante en interacción. (Ibidem, p.34). Ello
Lógicos (Russell y Whitehead) y la Cibernética. Ello implica una intervención activa en el sistema para
proporcionó un soporte epistemológico modificar las secuencias comunicativas negativas.
radicalmente distinto para todos sus (Ver figura 4).
planteamientos.

Desde el entendimiento sistémico-cibernético, la

comunicación es conceptualizada como un proceso
predominantemente circular, que no puede ser
comprendido a partir de cada uno de los individuos
que participan en ella, sino a partir de la
interacción y las relaciones que ellos establecen.

El punto de partida es el principio de que toda

conducta es comunicación y que el sujeto se
encuentra inserto en un "sistema" siendo los
sujetos de ese sistema interdependientes. Por
tanto, cualquier cambio que suceda en uno, afecta
a todos los demás miembros del sistema.
(Demicheli, G., 1995, p.33)
De acuerdo con lo anterior, en todo proceso de
comunicación humana, los mensajes y los
contenidos de éstos, en última instancia dependen
del contexto en que se dan y del tipo de relación
establecida entre los comunicantes. (Ob, cit, p.34).

Dado lo primordial, es que la Pragmática de la

Comunicación focaliza su atención en los efectos Figura 4. El carácter relacional de los cinco axiomas de la comunicación en la
que la conducta comunicativa de alguien (en relación gerente o directivo-colaborador. Fuente: el Autor, con base a los cinco
interacción), tiene sobre el comportamiento de otro axiomas básicos de la Pragmática de la Comunicación.

25

Axiomas básicos de la comunicación
Según Paul Watzlawick, existen cinco axiomas en
Colección Académica de
su teoría de la comunicación humana. Se
Ciencias Sociales consideran axiomas porque su cumplimiento es
indefectible; en otros términos, reflejan
condiciones de hecho en la comunicación humana,
que nunca se hallan ausentes, es decir, son innatos
a la condición humana; ya que favorecen el
reconocimiento de los otros en un proceso de
reciprocidad y de alteridad. (Ver figura 5)
1)Es imposible no comunicarse
Este axioma está basado en una premisa
inapelable: No hay nada contrario a comportarse;
en otras palabras, no existe el no-comportamiento.
Si además se acepta que en situaciones de
interacción, toda conducta tiene un valor de
mensaje, resulta que aun intentándolo, la
comunicación no se puede evitar. Desde esta
perspectiva y dentro de un contexto interaccional,
conducta y comunicación se entienden entonces
como sinónimos.
Todo gesto, toda forma de comportamiento en una
instancia compartida con otras personas,
constituye una forma de comunicación; no importa
que no haya palabras. El silencio, acercamiento o
alejamiento, la sonrisa o la indiferencia en
presencia de otro (s), tienen un valor comunicativo
y se manifiestan quiéranlo o no, es decir, operan
como conductas que sólo tiene fin, cuando alguno
de los participantes abandona transitoria o
definitivamente la situación.
Como consecuencia de lo anterior, no se puede
hablar de incomunicación en las situaciones de
convivencia cotidiana. Las relaciones
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
Figura 5. Cinco axiomas básicos de la comunicación de Watzlawick. Fuente el autor
interpersonales dadas en los diferentes sistemas
sociales, se realizan ineludiblemente en el lenguaje
verbal y corporal de la comunicación y cobrando
significado, por tanto, todo en el ser humano
comunica.
Ahora bien, existen también tres gruesas maneras
de pretender evitar el compromiso que trae
consigo el comunicarse:
a) Rechazar la comunicación: Esto es, señalar
explícitamente a quien ha tomado la iniciativa, que
no se desea conversar. Sin embargo, dada la
condición de obligatoriedad situacional, ello no
evita la comunicación, sino que genera una
relación incómoda y tensa entre ambos, que se
mantendrá mientras la interacción prosiga y no se
pueda abandonar la situación.
b) Descalificar la comunicación: Acceder a
conversar, pero de un modo tal que lo dicho por
cualquiera de los interlocutores, vaya siendo
invalidado en el mismo proceso de conversar, por
ejemplo: malentender, literalizar lo metafórico,
26

metaforizar lo literal, cambiar de tema, usar
formas idiomáticas rebuscadas o modismos poco
comprensibles para el otro, etc.
Colección Académica de
Ciencias Sociales c) Usar síntomas como comunicadores: Sería
invocar algún tipo de deficiencia o dificultad como
condición imposibilitante para poder comunicarse
(sueño, malestar, sordera, etc.); este recurso en
cualquiera de sus formas, trasmite siempre un
mensaje similar: yo conversaría, pero algo que no
depende de mí, me lo impide. Al igual que las
anteriores, esta modalidad tampoco permite,
efectivamente, evitar la comunicación; quien la
emplea, sabe que está fingiendo y, por lo tanto,
debe mantenerse cuidadosamente atento a seguir
comunicándose de manera congruente con lo
expresado inicialmente como justificación.
2)Toda comunicación tiene un nivel de
contenido y un nivel de relación
El presente axioma asume que la comunicación
humana no se presenta en un sólo nivel, sino que
conlleva operaciones en dos niveles distintos. Uno
que alude al contenido de lo comunicado y que se
realiza mediante el uso de diversos sistemas de
signos (en el caso humano, predominantemente
lingüísticos a través del discurso) y otro, que
refiere a la relación entre los comunicantes; dicho
aspecto relacional opera como un 'calificador' que
da un cierto marco de entendimiento a todo aquello
que se expresa en el contenido de lo comunicado.
Es decir, toda comunicación poseerá un contenido
(lo que se dice) y una relación (a quién, cómo se
dice y que se entiende).
Por tanto, se puede advertir que la comunicación
no sólo transmite información, sino que al mismo
tiempo impone una conducta o un
comportamiento.
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
Según lo dicho, el nivel de contenido de un
mensaje trasmite principalmente información y
nivel de relación. Se hace referencia a la
comunicación como medio para definir el tipo de
relación que se quiere establecer con el otro.
En lo relacional, por otra parte, aun cuando
también hay trasmisión de información, ésta
corresponde a otro orden lógico (superior), pues se
trata de información acerca de la información; son
'instrucciones' respecto del cómo debe entenderse
la información. Este aspecto está centrado en la
relación entre los comunicantes. Acorde como ella
se defina, se entenderá lo comunicado entre los
interactuantes e implicará un compromiso para el
que la recibe, pudiendo rechazar, aceptar o
descalificar la comunicación.
Las distintas formas de relacionarse entre las
personas, producto de diversas definiciones, hacen
que todo lo dicho o comunicado de cualquier modo,
resulte en un cierto tono que matiza aquello que
ocurre en la reciprocidad del convivir.
Así, aquellas relaciones definidas como de
cooperación mutua, tiñen todo intercambio
conductual comunicativo con esa coloración y
generan un sistema de convivencia particular,
mientras se mantenga dicha la definición de
relación. Si cambia, por ejemplo, por una definición
de relación competitiva, consecuente y
contingentemente, la calificación de todo lo dicho o
hecho también cambia y el patrón global de
interacción y comunicación se modifica.
Por tanto, la forma en que las personas llegan a
definir sus relaciones de convivencia con aquellos
que le rodean, no es un mero agregado a dicho
convivir, sino que resulta ser un aspecto medular
27
 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

que señala los confines dentro de los cuales se son simétricos o complementarios, según su
entenderá, la generalidad de los intercambios base en la igualdad o diferencia que surja en
propios del compartir un espacio social, cualquiera la relación
Colección Académica de que sea (trabajo, familia, escuela, grupo de El axioma relativo a estos aspectos, enfatiza que la
Ciencias Sociales amigos, club social, iglesia, etc). naturaleza misma de la relación entre los
comunicantes depende de si éstos realizan
3)Las personas utilizan tanto la comunicación intercambios de igual o distinto tipo y se pueden
digital como la analógica agrupar en dos categorías: complementarias o
Este axioma hace ver las dificultades que encierra simétricas. En el primer caso, la conducta de uno
el hecho de contar con ambos lenguajes (digital y de los participantes complementa la del otro; en el
analógico) en la comunicación humana. En tanto el segundo caso, tienden a igualarla recíprocamente.
ser humano es el único que utiliza ambos modos y Son relaciones basadas en la diferencia
requiere inevitablemente hacer traducciones (complementarias), o en la igualdad (simétricas).
permanentes de uno a otro ya sea como emisor o
receptor, lo cual representa la perdida de Una relación simétrica conlleva a que ambos
información en su traducción. interactuantes puedan realizar el mismo tipo de
comportamiento y de hecho, están basadas en esa
De forma explícita, cuando se hace referencia al modalidad de intercambio. Quienes participan de
concepto de la comunicación digital, es la ella, pueden jugarse bromas, llamarse la atención,
información que se trasmite a través de símbolos realizar tareas domésticas, etc.
lingüísticos o escritos y resulta ser el vehículo del
contenido comunicacional. De otro lado, en una relación complementaria hay
dos posiciones distintas. Un participante ocupa lo
Por otra parte, cuando se alude al concepto de que se describe como la posición superior o
comunicación analógica, intrínsecamente se está primaria, mientras el otro ocupa la inferior o
haciendo alusión al área de la relación y vendrá secundaria y se establecen en un contexto social o
determinada por la conducta no verbal (tono de cultural (en este caso de estudio entre
voz y movimientos corporales). gerente-colaborador), también puede ser del estilo
Ahora bien, el modo en que se comunica algo idiosincrásico de relación de una díada particular.
“metacomunica” acerca de la relación existente En cualquiera de los dos casos, es importante
entre emisor - receptor y marca las pautas en la destacar el carácter de mutuo encaje de la relación
interacción. Este concepto hace referencia a todas en la que ambas conductas, disímiles pero
las señales, gestos y proposiciones intercambiadas interrelacionadas, tienden cada una a favorecer a
en el acto comunicativo para poder ser la otra. Ninguno de los participantes impone al otro
interpretadas de tal forma que se logre el mismo una relación complementaria, sino que cada uno de
significado del mismo, es decir, la ellos se comporta de una manera que presupone la
retroalimentación o feedback. conducta del otro, al mismo tiempo que ofrece
motivos para ella.
4)Todos los intercambios comunicacionales Algunos han de querer seguir directrices y permitir

28
 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

que otro tome la iniciativa, para que la conducta de manera de pautar su interacción.
liderar de éste último, pueda tener lugar y sentido.
Por lo tanto, las discrepancias no resueltas en la
Colección Académica de 5)La naturaleza de una relación depende de puntuación de las secuencias comunicacionales,
Ciencias Sociales puntuar o pautar las secuencias de pueden llevar a impasses de interacción, en los que
comunicación que cada participante los participantes se hacen acusaciones mutuas y
establece. tienen lugar en todos aquellos casos en que por lo
En este aspecto, se considera la comunicación menos uno de los comunicantes, no cuenta con la
como una secuencia ininterrumpida de hechos, misma cantidad de información que el otro.
mientras dos interactuantes permanezcan
compartiendo una situación. Al ser de este modo, Encuesta sobre comunicación asertiva en la
la interacción humana puede dar cabida a organización
versiones parciales, pero igualmente válida por Como se vio anteriormente, la comunicación
parte de los participantes de la relación. asertiva es un aspecto esencial para un buen clima
organizacional, lo cual hace parte de un conjunto
Cada individuo puede tener un entendimiento de supuestos básicos no perceptibles, por lo que se
particular de las relaciones o realidades en que tratará de hacer explícitos dichos supuestos, a
participa, a partir del punto o momento en que éste través de una encuesta de 10 preguntas tipo Likert.
realiza su particular "lectura" de ellas, proceso al
que globalmente se denomina puntuación. De La presentación de este método fue desarrollado
hecho ésta no es buena ni mala, pero por R. Likert en 1932, partiendo de una encuesta
evidentemente 'organiza' la situación en que las sobre relaciones internacionales, relaciones
personas participan, por lo tanto, resulta crucial raciales, conflicto económico, conflicto político y
para el curso que sigue la interacción entre ellas. religión, realizada entre 1929 y 1931 en diversas
universidades de EEUU.
En una secuencia prolongada de intercambios, las
personas puntúan la secuencia de modo que uno La escala de Likert es una de las más utilizadas en
de ellos o el otro tiene iniciativa, predominio, la medición de actitudes, cuya ventaja consiste en
dependencia, etc. Así, a una persona que se que se encuentra una amplia posibilidad de
comporta de determinada manera dentro de un respuestas, utilizando enunciados afirmativos y
grupo, la llamamos "líder" y a otra "adepto". La negativos sobre el tema o actitud que se pretende
falta de acuerdo con respecto a la manera de medir. Aquí se espera que el colaborador de su
puntuar secuencia de hechos es la causa de opinión sobre cada una de las preguntas y así
incontrolables conflictos en las relaciones. A veces, poder hacer manifiesto el pensamiento
resulta difícil creer que dos individuos puedan tener inconsciente sobre la forma en que se perciben la
visiones tan dispares de muchos elementos de su comunicación asertiva en la relación gerente o
experiencia en común; sin embargo el problema directivo y colaborador.
radica fundamentalmente en su incapacidad para
“metacomunicarse” acerca de su respectiva Para obtener las puntuaciones de la escala Likert,

29

se otorgan 5 puntos a extremadamente…, 4 puntos talento op top performers. De acuerdo con la OIT
 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

se otorgan 5 puntos a extremadamente…, 4 puntos talento op top performers. De acuerdo con la OIT
a muy…, 3 puntos a moderadamente… o ni (en S. Galilea 2002, mencionadas por Pacheco,
cómodo, ni incómodo, 2 puntos a un poco… y un 2005), las competencias claves (CC) son genéricas
Colección Académica de punto a no, en absoluto… más que específicas al trabajo de ocupaciones o
Ciencias Sociales industrias particulares. Esto significa que las CC no
Después de completar el cuestionario, se analiza solo son esenciales para la participación eficaz en
por separado el resultado de cada una de las el trabajo, sino también fundamentales para la
preguntas y se discrimina la actitud en cuestión del participación eficaz en la vida adulta.
director que se ajusta o no a la práctica
comunicacional asertiva, para su conclusión ¿Qué tan competente le resulta su director en
posterior. el manejo de las relaciones con el personal?
(5=Extremadamente competente, 4=Muy
Planteamiento de las preguntas: competente, 3=Moderadamente competente,
2=Un poco competente, 1=no, en absoluto
1. La comunicación en situaciones de baja competente) 5 4 3 2 1
confianza, se caracteriza por una actitud defensiva
y autoprotectora, sa menudo por un lenguaje 3. Las organizaciones son sistemas
legalista que abarca todas las bases, califica las “socio-técnicos” (Kingdon, 1973, p.95), de allí que
alternativas y estipula cláusulas para la huida en el el componente humano sea un factor importante.
caso de que las cosas salgan mal. “Esta La comunicación es la base de las relaciones
comunicación sólo produce gano/pierdes o humanas y en el ámbito empresarial, está muy
pierdo/ganas. No es asertiva y crea nuevas razones relacionado con la toma de decisiones oportunas y
para defender y protegerse”. (Covey, 1997, p.304) a tiempo. De esta manera ya se están enlazando
para servirse mutuamente: relaciones grupales,
¿Qué tan confiable es su director? comunicación, toma de decisiones y tiempo
(5=Extremadamente confiable, 4=Muy confiable, efectivo de trabajo. La comunicación asertiva es la
3=Moderadamente confiable, 2=Un poco confiable, respuesta oportuna y directa, que respeta la
1=no, en absoluto confiable) posición propia y la de los demás que es honesta y
5 4 3 2 1 mesurada para con los involucrados. (González,
2. Existen algunas competencias claves para la 2005), Citado por Perilla, González, M. F. (2012).
comunicación organizacional, las cuales se definen
como el conjunto de comportamientos que ¿Con qué frecuencia su director le brinda
expresan las habilidades psicosociales de retroalimentación o feedback de su trabajo?
liderazgo, trabajo en equipo, manejo y resolución (5=Extremadamente frecuente, 4=Muy frecuente,
de conflictos que una persona desarrolla en el 3=Moderadamente frecuente, 2=Un poco
ejercicio de un papel, una tarea o función frecuente, 1=no, en absoluto frecuente)
cualquiera sea su ámbito de actividad. Estas 5 4 3 2 1
habilidades se consideran imprescindibles para 4. Peter Drucker, el padre de la administración
alcanzar un desempeño exitoso y la base de los moderna, dice que “para que una empresa sea

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 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

considerada orientada hacia la comunicación, no Qué tan bien su director reacciona verbal y
necesita contar necesariamente, con la última corporalmente ante los conflictos que surgen?
tecnología de la comunicación: solo requiere que (5=Extremadamente bien, 4=Muy bien,
Colección Académica de todo gerente se pregunte, quién necesita qué 3=Moderadamente bien, 2=Un poco bien, 1=no,
Ciencias Sociales información, dónde y cuándo”. Es decir, que todo el en absoluto bien)
mundo esté bien informado, que los jefes no se
“guarden información en el bolsillo trasero” 6. Sacar a relucir el pasado, genera reacciones
(Martínez, O. 2003). Además, que el empleado negativas y no hacen ningún aporte a las
tenga la confianza suficiente y la seguridad en el relaciones interpersonales. Sólo se debe hacer
sistema como para decir lo que no le gusta y que alusión a él constructivamente, como un modelo a
los jefes estén dispuestos a escuchar a su personal seguir cuya conducta positiva quizás ha sido
y al menos de vez en cuando, poner en práctica las olvidada y se pretende resarcir para la optimización
ideas de ellos. El líder conoce la habilidad de la actividad. (Señarís, L., 2012)
diferencial de cada uno y la impulsa. Justamente
esa diversidad (no homogeneidad) es lo que hace ¿Con qué frecuencia su director trae a
grande y fuerte un equipo. colación hechos del pasado en las
instrucciones recientes?
¿Qué tan cómodo se siente usted al expresar (5=Extremadamente frecuente, 4=Muy frecuente,
sus preocupaciones a su director? 3=Moderadamente frecuente, 2=Un poco
(5=Extremadamente cómodo, 4= Moderadamente frecuente, 1=no, en absoluto frecuente)
cómodo, 3=Ni cómodo, ni incomodo, 2=Un poco
cómodo, 1=no, en absoluto cómodo)
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 7. Muchos de los conflictos interpersonales e
5. El correcto y óptimo manejo del conflicto es intraorganizacionales pueden provenir de las
un aspecto muy importante para las buenas fuentes de comunicación, por cuanto pueden surgir
relaciones interpersonales y de grupo, las cuales se de problemas semánticos, malos entendidos y/o
conforman por motivos u objetivos comunes ruido en los canales de comunicación. Los
dentro de la empresa u organización (Dessler, problemas del proceso de comunicación derivados
1989). Es necesario que existan personas asertivas de estos factores, retrasan la colaboración y
en su estilo de manejo de conflicto a través de estimulan los malos entendidos. (Pacheco, 2005)
buenas experiencias en la resolución del mismo y
de una buena predisposición para sus relaciones ¿Con qué constancia su director emplea frases
interpersonales (Gordon, 1997), así como un nivel categóricas y generalizadas, del tipo: “eso es una
de comunicación clara y directa que presente tontería”, “usted no sabe”, “usted no sirve”, “usted
interés, motivación, estrategias de resolución y miente”, “si no puede me avisa”, “usted viene a
negociación, siendo esto beneficioso para ambas trabajar 24 horas al día”, “zapatero a tus zapatos”,
partes, por lo que también se verá beneficiada la “usted es el especialista en eso”, “aquí nadie
empresa (Robbins, 1997). cumple”, “aquí a nadie le importa”?
(5=Extremadamente constante, 4=Muy constante,

31
 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

3=Moderadamente constante, 2=Un poco posibilidades creativas” (p.304). Son escenarios en

constante, 1=no, en absoluto constante) los que habitualmente se opta por la transacción
(1+1=1 ½) en la cual las dos partes dan y toman,
Colección Académica de 5 4 3 2 1 con una comunicación honesta, auténtica y
Ciencias Sociales
8. “Todo jefe ha de saber escuchar a sus respetuosa, ni defensiva ni autoprotectora, ni
colaboradores y saber hacer las preguntas amenazadora o manipuladora; pero a juicio de
adecuadas. ¿Qué es esto sino una de las bases Covey no es creativa ni sinérgica y produce una
para una buena negociación? una negociación forma devaluada del ganar/ganar. Citado por Rosas
entre jefe y colaborador. El componente básico de Adam N. (2012).
la negociación es la comunicación, de que le digo y
de lo que me dice, siendo tanto o más importante ¿Con qué frecuencia para criticar o pedir
lo que me dice que lo que le digo. Un jefe ha de explicaciones, su director lo hace a solas con
conversar con sus colaboradores para estimular, su colaborador?
convencer o hacer crear, pero no puede olvidar en (5=Extremadamente frecuente, 4=Muy frecuente,
ningún momento escuchar y hacer las preguntas 3=Moderadamente frecuente, 2=Un poco
adecuadas. (Giraudier, 2004), citado por Rosas frecuente, 1=no, en absoluto frecuente)
Adam N. (2012). 5 4 3 2 1

¿Qué tan a menudo su director pregunta a sus
colaboradores que piensan y los escucha
cuando de tomar decisiones se trata?
(5=Extremadamente a menudo, 4=Muy a menudo,
3=Moderadamente a menudo, 2=Un poco a
menudo, 1=no, en absoluto a menudo)
5 4 3 2 1
9. La posición media es la comunicación
respetuosa, un nivel en que interactúan las
personas maduras, que se respetan entre sí
evitando la posibilidad de confrontaciones
desagradables, por lo que se comunica con
diplomacia, aunque no con empatía. Al respecto
Covey (1997), opina que hasta tal vez se puedan
entender en un plano intelectual, pero no tienen
una visión profunda de sus propios paradigmas y
supuestos subyacentes, ni se abren a nuevas
posibilidades. “La comunicación respetuosa opera
en situaciones independientes e incluso en
situaciones interdependientes, pero sin acceso a
10. Para mantener una comunicación asertiva se
requiere tomar conciencia de los propios
sentimientos, motivaciones y límites, además de
tener una actitud flexible y receptiva ante los
demás, así como contar con un buen nivel de
autoestima. Durán, J., Villanueva, M. A. y García, L.
(2006).
¿Qué tan a menudo la actitud de su director
es flexible y receptiva ante los sentimientos,
motivaciones y límites de sus colaboradores?
(5=Extremadamente a menudo, 4=Muy a menudo,
3=Moderadamente a menudo, 2=Un poco a
menudo, 1=no, en absoluto a menudo)
5 4 3 2 1

32

Soluciones finales de la encuesta
“El lenguaje no se usa para describir realidad. El
Colección Académica de
lenguaje crea realidad. Uno de los actos
Ciencias Sociales
lingüísticos más poderosos para crear realidad es
la afirmación”
(Ribeiro, 1992, p.43)
El contenido del mensaje y la manera como se
trasmita por parte del gerente o directivo
repercutirá en la fase de reacción del colaborador,
como consecuencia de las características del
lenguaje verbal o de palabra y corporal, por lo
tanto los mensajes no siempre son tomados de
igual manera, debido al grado de intencionalidad
del mismo. De allí que conocer el ambiente, tipo de
individuos, sus intereses, etc., permitirá
determinar al comunicador (emisor), en este caso
al gerente o directivo, la cantidad de esfuerzo que
requerirá para plantear qué va a decir, cómo lo
dirá, el número y la clase de medios a utilizar para
trasmitir de forma más idónea y acertada el
mensaje al receptor (colaborador).
Partiendo de lo anterior, quien asume funciones de
gerencia conoce la necesidad de saber
comunicarse con su personal, para lo que requiere
de otros requisitos que complementan tal acción:
la inteligencia, la educación y la claridad de la
expresión. (Breth, 1974).
En consecuencia con lo expresado y reconociendo
la relevancia del poder de la persuasión, es
necesario aclarar que como parte fundamental del
discurso organizacional para motivar la acción, se
expresan estándares para evaluarla basado en la
ética del mensaje (asertividad) y considerando la
idea de que ésta es una forma de comunicación
intencional por parte de una o varias personas en
cuestión de formar, reformar o cambiar actitudes,
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
creencias, opiniones, percepciones o conducta de
otra persona o personas, McEntee (1996, p.581).
• La comunicación se debe basar en
realidades y conocimientos. Evitar la evidencia
falsa, distorsionada e irrelevante. Es necesario
obtener la información más completa y verídica
sobre lo que se va a comunicar e informar.
• Se debe contar con apoyo verbal. Evite la
argumentación sin este apoyo – Dar argumentos
sin pruebas o razones a través de ejemplos,
testimonios o base para emitir opiniones, es
generalizar, las cuales pueden conducir a malos
entendidos pos ambiguas y prestarse para ser
interpretadas de diversas maneras.
• Ser auténtico. Evite presentarse como
experto cuando no lo es – La falsedad, la mentira y
la deshonestidad siempre serán una falta de ética y
una clara evidencia de ello es hablar de lo que no
sabe.
• Dar fe de lo que dice y de lo que se ha vivido.
Evite las apelaciones a la emoción que se sustentan
por razones – Aunque son importantes para
motivar a las personas a sentirse orgulloso de
pertenecer a la organización y trabajo, respetar al
prójimo, etc., se debe hacer con precaución y
basado en hechos.
• Presentar las dos caras de la moneda. Evite
omitir o distorsionar los efectos negativos de una
propuesta – Presentar las bondades y debilidades
del plan presentado, así cada quien sabrá como
colaborar cuando lo requiera.
• Hay que ser conscientes de la complejidad
de las relaciones humanas. Evite polarizar los
asuntos o situaciones – Los asuntos humanos son
muy complejos y no se les debería reducir a
opciones predeterminadas.
• Recomiende lo que ha vivido y
experimentado. Evite recomendar lo que no se crea
33

– Por cuanto la forma en cómo lo diga, evidenciará
en algún momento su falta de compromiso con lo
que dice.
Colección Académica de
Ciencias Sociales Finalmente el nivel comunicativo de alta confianza
produce mejores soluciones que cualquiera de las
originalmente propuestas, y todas las partes están
al tanto de ellas, disfrutando auténticamente de la
posibilidad de participar en una empresa creativa
en que se constituye una minicultura satisfactoria
en y por sí misma. (Rosas Alam, N., 1996).
Conclusiones
Muchos proyectos teóricos se han elaborado sobre
el tema de la comunicación y todos persiguen el
mismo objetivo: la fundamentación
teórico-comunicacional de una teoría que se
desarrolle en el ámbito laboral, cuya pretensión
definitiva es exponer que la racionalidad de la
acción comunicativa, es un presupuesto básico del
desarrollo social.
La comunicación es esencial porque cumple un
papel crucial para que los individuos se acomoden
al entorno de la organización y a su vez para que
ésta se adapte a la sociedad. La asertividad, eje
central de esta investigación, es uno de los factores
que favorece la consecución de los objetivos
organizacionales y constituye el elemento
indispensable para la generación de un buen clima
organizacional.
En palabras de Ruíz citado por Paz (2008, p.56),
expresa que la comunicación “constituye la base
fundamental de la gerencia en las organizaciones,
siempre y cuando ésta se utilizada de tal forma que
sus resultados beneficien tanto al emisor como a la
audiencia”.
La comunicación viene a ser el nexo entre el
comportamiento individual y grupal, además es
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO FUNCIÓN INTEGRADORA
DE LA PRÁCTICA GERENCIAL
importante para los esfuerzos de la empresa por
introducir cambios en la misma. (Koontz, 1998).
La comunicación es un sistema abierto que no
escapa al proceso de infidelidad, dado que la
mayor parte de sus componentes pueden caer en
distorsión, por la presencia de filtración,
percepción selectiva, emociones y lenguajes. Lo
que afecta el ideal de conseguir una comunicación
perfecta. Se recomienda tal como lo plantea
Robbins citado por Serrano (2001, p.56), “usar
realimentación simplificada del lenguaje, escuchar
activamente y controlar emociones para hacer más
satisfactoria la comunicación”. Martínez, R.,
Monsalve, L. y Rodríguez, E. (2011, p.34)
La función integradora de la comunicación asertiva,
facilita que cada uno de los sujetos que integran la
organización, se identifiquen con la empresa. De
igual manera anima el trabajo e invita a la
cooperación, lo cual permite alcanzar los objetivos
de las áreas y por ende de la estructura en general,
además de motivar a los colaboradores a participar
activamente de los procesos.
La satisfacción en el trabajo “es una dimensión de
gran importancia en el proceso motivacional, ya
que refleja el grado hasta el cual el individuo
percibe que sus carencias y necesidades están
cubiertas”. Sherman (1977, p.267).
La intersubjetividad es explícita en el acuerdo entre
los sujetos, en la creación de espacios compartidos
y en la interacción social, su esencia radica en la
construcción mental que se haga el sujeto para
crear y sostener las buenas relaciones con sus
semejantes, empleando el tan llamado sentido
común.
34

El éxito de la prácticas comunicacionales asertivas,
reside principalmente en tres factores: 1)
Inteligencia para hacer uso del lenguaje verbal, no
Colección Académica de verbal y escrito, 2) Interpretación del mismo
Ciencias Sociales significado del contenido del mensaje, 3) Actitudes
mentales similares.
El gerente debe desarrollar habilidades y destrezas
en las prácticas comunicacionales positivas, donde
el reconocimiento de la humanidad personal y la de
los demás sea el paradigma de su ejercicio. Para
alcanzar esto, debe despertar en sí mismo la
habilidad de comunicarse asertivamente, es decir,
aplicar la razón para informar, persuadir, imponer y
motivar, en función de integrar al colaborador como
parte importante de su interacción diaria.
La consideración, el respeto y la confianza se
logran con el tiempo. Stephen Covey lo denomina
cuenta bancaria emocional, donde hacemos
constantemente depósitos y ganamos su
confianza, en algunos casos ésta cuenta es tan
fuerte que podemos darnos el lujo de enfrentar
algunas dificultades en la relación sin que ello
traiga consecuencias graves a la hora de una nueva
idea o de retener su confianza. (González, 2005).
La asertividad como vocablo en las prácticas
comunicativas, parece estar cambiando por la
expresión de “comunicación efectiva”. Lo anterior
no goza de mayor importancia, solamente es que
los profesionales en la materia se pongan de
acuerdo y decidan que término emplear.
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