Psicología Desde Cero

lunes, 30 de enero de 2012

Escuela Conductista
Fundada por el psicólogo americano,  J. B. Watson en el siglo XX. En ese
entonces la psicología era tratada por medio de los sentimientos, la
introspección y el estudio de la mente. Esta teoría vino a revolucionar
todos los pensamientos que se tenían sobre la psicología, pues Watson
estaba decidido a volverla una ciencia, y para ello tenía que formular
una teoría que se pudiera comprobar. Él no negaba la existencia de
sentimientos ni de experiencias internas, pero esas eran cosas que no se
podían observar, al contrario del comportamiento.
Esta teoría se fundamenta en el comportamiento de las personas y por
medio de experimentos subjetivos logró por fin estructurar su teoría
conocida como estímulo-respuesta, que indica que a todo estímulo se le
atribuye una reacción dependiendo de la personalidad y el entorno en el
que se encuentra rodeada la persona.
Esta teoría fue influenciada por Ivan Pavlov, por Betcherev y por E.
L. Thorndike. Pavlov pensaba que el aprendizaje se da por medio de
reflejos instintivos que repetidos forman la información a guardar.
Betcherev se interesaba más por los reflejos musculares. Y E.
L. Thorndike quien estudiaba la psicología animal y apoyaba que los
humanos tenemos la misma forma de conducirnos y aprender que los
animales, ensayo y error. También por las filosofías romanas y
alemanas, que defendían que las sensaciones solo dependían del tipo de
estímulo y no de los sentimientos o procesos internos. Watson redujo
las emociones a un conjunto de reacciones, dejando así el concepto que
tenían como subjetivas para tomarse como objetivas, al poder ser
observadas.
Según la psicología conductista, el ser humano trabaja según los
estímulos que se le den. Esta psicología se estudió con base a los
animales, quienes tienen una forma de reaccionar inmediatamente
después de recibir el estímulo, no analizan ni planean lo que van a
hacer.
Las observaciones que se le hacen es que dejan a un lado los
sentimientos y la personalidad de cada individuo como tal, generaliza las
reacciones de todos los humanos. Los exámenes son estandarizados,
muchas veces, para países desarrollados y no toman en cuenta las
especificaciones de la cultura en que cada uno se desenvuelve.

Psicología conductista
 La psicología conductista es una corriente de la psicología con tres niveles de organización
científica que se complementan y realimentan recíprocamente: el conductismo, elanálisis
experimental del comportamiento y la ingeniería del comportamiento. Esta última comprende a
su vez toda una gama de aplicaciones tecnológicas, tanto en el campo de la terapia como de
la modificación de conducta.

Índice
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 1 El conductismo
 2 El análisis experimental del comportamiento
 3 La ingeniería del comportamiento
 4 Historia
 5 Aplicaciones
 6 Críticas
o 6.1 Respuestas Generales
 7 Principales figuras
 8 Bibliografía
 9 Véase también
 10 Enlaces externos

El conductismo[editar]
Artículo principal: Conductismo

Es la filosofía especial de la psicología como ciencia del comportamiento, entendido éste

como la interacción históricamente construida entre el individuo y su ambiente físico, biológico
y social. Cubre, así, rangos cognitivos, emotivos, sensorios y motores.
La filosofía especial es una filosofía de la praxis. Como tal, surge de las labores mismas del
quehacer psicológico y se encarga de discutir sobre los supuestos, extensiones y
posibilidades de su dominio teórico y aplicado, así como de fijar posición y fomentar una
actitud no reduccionista (ni biologicista ni mentalista) para buscar soluciones a los problemas
de la disciplina (conductismo radical).
El conductismo depende de una filosofía general de la ciencia en psicología, un asunto que
aún no está totalmente dilucidado. Ontológicamente lo definitorio es el materialismo monista y
el determinismo. Epistemológicamente para los conductistas post-skinnerianos la filosofía es
el "contextualismo", que considera la conducta como "acto en contexto". O sea que ocurre en
el marco de una determinada circunstancia cuyo análisis no se puede obviar. Desde este
punto de vista el contextualismo es una forma de pragmatismo seleccionista. Para los
interconductistas es importante la filosofía analítica. Principalmente la seminal en los trabajos
de Gilbert Ryle y del segundo Ludwig Wittgenstein. También se puede reconocer aquí algo de
materialismo dialéctico en los trabajos de Emilio Ribes. En cuanto a concepciones sobre
evolución científica, algunos citan a Laudan (evoluciones graduales) por oposición a Kuhn
(revoluciones). De otro lado, Arthur W. Staats habla de "positivismo unificado" (post-
positivismo).
En cualquiera de los casos todas las vertientes filosóficas señaladas tienen claras diferencias
con el positivismo lógico, en tanto reconocen un papel destacado a la conformación social del
ambiente y del individuo. Así mismo se diferencian del mecanicismo, considerando en el
análisis interrelaciones complejas de variables interactuantes.
El análisis experimental del comportamiento[editar]
Artículo principal: Análisis experimental del comportamiento

Es la psicología-conductual, donde se formulan las categorías, las unidades analíticas, los

parámetros, los paradigmas de investigación, y las leyes y principios implicados en el manejo
de los datos. Cabe destacar aquí las ecuaciones que cubren todo el espectro organísmico y
situacional que está implícito o explícito en un episodio de conducta. La más conocida de
dichas ecuaciones es la comprendida en la fórmula: K = f [E,O,R,C], que significa que un
segmento de conducta en un momento determinado (K) es función (f) de las interrelaciones
establecidas entre los factores estimulares (E), organísmico-disposicionales (O), de respuesta
o clases de respuesta respondientes y operantes (R), y las consecuencias que fortalecen a
estas últimas (C).
Los paradigmas de investigación centrales desplegados son los del condicionamiento
clásico y condicionamiento operante, así como sus diversas combinaciones y formas de
presentación. Estos paradigmas son equivalentes a los "ejemplares" de Kuhn, pues desde sus
modos básicos de ocurrencia empírica se desprenden leyes, teorías, aplicaciones e
instrumentación juntas. Gracias a la investigación en estos rubros se han obtenido una gran
cantidad de regularidades que desembocan en la formulación de principios aplicativos (como
por ejemplo el reforzamiento, la extinción, el castigo y el contracondicionamiento). Algunos
enfoques conductistas no radicales son puramente metodológicos (vertientes E-R), y otros
además de ello sólo son parcialmente conductuales (vertientes E-O-R).

La ingeniería del comportamiento[editar]

Artículo principal: Ingeniería del comportamiento

Involucra lo tecnológico: todas aquellas elaboraciones procedimentales que, ligadas de alguna

manera a los paradigmas de investigación básica y sus combinaciones, se han desarrollado
como aplicaciones efectivas. Puede definirse como "la aplicación de conocimientos científicos
para la elaboración, perfeccionamiento y manejo de técnicas de establecimiento,
mantenimiento o eliminación de conductas".
Ello supone que el comportamiento humano (sea de tipo cognitivo-lingüístico, emotivo-
motivacional o motor-sensorial) es susceptible de describirse legalmente, y que sus
operaciones de evaluación, diagnóstico y tratamiento de problemas acuden al manejo
tentativo de dichas regularidades.
A menudo se identifica la ingeniería conductual con el rótulo de Análisis de Conducta
Aplicado, conjunto de acciones mediante las cuales el psicólogo aplica en diferentes
contextos, y para solucionar problemas socialmente relevantes desde los conocimientos
aportados por el análisis experimental del comportamiento.

Historia[editar]
Los estudios darwinianos sobre la evolución de las especies y los de la fisiología
experimental de fines del siglo XIX, auspiciaron, junto con la filosofía materialista, la aparición
de formas de pensamiento más avanzado con respecto a las ciencias humanas.
En 1879, Wundt creó el primer laboratorio de psicología científica. Mediante la introspección, y
un estudio histórico, logró crear una base a partir de la cual abordar la psicología desde un
punto de vista conductual. Hay que destacar que Wundt no pertenece a la escuela
conductista, por ser anterior a esta.
Comenzando el siglo XX, Watson proclamó la conducta observable como el objeto de estudio
de la psicología, más específicamente las conexiones entre los estímulos y respuestas que
dan lugar al comportamiento. Sus acercamientos estaban influenciados principalmente por el
trabajo del fisiólogo ruso Iván Pávlov.
Con el tiempo, surgieron dos grandes tipos de variantes conductuales que complejizaron el
enfoque: una radical y una metodológica o mediacional. La primera de ellas (desarrollada por
B. F. Skinner) se centró en las relaciones funcionales que establecen los organismos con su
ambiente en relación con la ley del efecto, es decir, en la manera como las consecuencias de
lo que hacemos regula la emisión de la conducta futura (conducta operante). La segunda
(desarrollada por Hull y Tolman entre otros), sobre la base de los reflejos condicionados
introdujo un factor (o variable) interviniente que podía ser neurofisiológica o mental, según el
caso.
A mediados de los años cincuenta, las deserciones y reacomodaciones de influyentes
conductistas como G. A. Miller, J. Bruner y C. Pribram, y, entre otras cosas, la apertura de Ch.
Osgood a la psicolingüística, produjeron una grave escisión que culminó en el desgaje de la
llamada psicología cognitiva, lo que se agudizó con la crítica del lingüista Noam Chomsky al
libro Conducta verbal de Skinner (una réplica de K. MacCorquodale a Chomsky desvirtúa
dicha crítica).
A partir de allí adversarios y neófitos comenzaron a hablar de una "crisis" del conductismo y su
supuesto reemplazo como "paradigma dominante" dentro de la psicología. Sin embargo,
paradójicamente, es en las décadas de los 60's y los 70' en que eclosionan gran cantidad de
técnicas y trabajos aplicativos en los rubros de terapia y modificación de conducta, ambos
agrupables dentro de la categoría de "ingeniería conductual" debido al entroncamiento entre
las tecnologías de control por el estímulo (de base respondiente) y de administración de
contingencias (de base operante). Ya en los 80's hay una eclosión aún más impresionante de
técnicas que, bajo el membrete de conductuales, conductual-cognitivas, cognitivo-
conductuales y contextuales, se hacen indispensables para trabajar problemas diversos.
Paralelamente, han emergido gran cantidad de variantes teóricas conductuales que hasta el
presente siguen en vigencia abordando el comportamiento complejo, el lenguaje y la
personalidad de diversas maneras, ciñéndose a coordenadas científicas.
Resumiendo, sobre la base de los estudios de Ivan Pavlov (reflejo condicional)
y Thorndike (ley del efecto), John B. Watson es el fundador del conductismo, continuando en
la siguiente generación B.F. Skinner (conductismo operante), J. R.
Kantor (interconductismo), Clark Hull y Edward C. Tolman (conductismo mediacional),
actualmente se destacanE. Ribes y Josep Roca i Balasch (conductismo de campo), A. W.
Staats (conductismo psicológico), S. C. Hayes (teoría de marcos relacionales), H.
Rachlin (conductismo teleológico) y J. Staddon (conductismo teórico) dentro del conductismo
radical; H. J. Eysenck y J. Wolpe (enfoques E-R) dentro del conductismo metodológico; así
como A. Ellis,Aaron Beck (enfoque cognitivo conductual), Arnold A. Lazarus (enfoque
multimodal) y A. Bandura (enfoque sociocognitivo) dentro del conductismo E-O-R.

Aplicaciones[editar]
Los trabajos de investigación sobre los principios del aprendizaje son el marco de referencia
sobre el cual se han desarrollado múltiples tecnologías de ingeniería del comportamiento,
como la Terapia de Conducta, la Modificación de conducta, el Análisis Conductual Aplicado, e
inclusive algunas formas heterodoxas que incorporan otras nociones teóricas y filosóficas (las
terapias conductual-cognitivas y las cognitivo-conductuales).
Gracias a ellas resulta posible el tratamiento de una inmensa variedad de problemas en los
campos clínico, educativo, comunitario y organizacional, la salud, el deporte, lasemergencias,
la gerontología y la psicopatología, entre otros, con unos índices de eficacia razonablemente
altos. Cabe destacar que los sujetos de intervención pueden ser tanto individuos y parejas,
como grupos sociales y familiares.
Entre las numerosas técnicas disponibles se encuentran las de manejo contingencial y
exposición en vivo (p. ej. reforzamiento positivo, moldeamiento, extinción, castigo positivo y
negativo, desbordamiento, economía de fichas, etc.), las de exposición en fantasía
(reforzamiento encubierto, inoculación del estrés, desensibilización sistemática y otras), las de
entrenamiento en autorregulación de competencias (autocontrol, manejo de la ansiedad,
habilidades sociales, etc.), y de reestructuración racional (p. ej. solución de conflictos,
aceptación y compromiso, entrenamiento autoinstruccional, etc.). Es de notar que las técnicas
más complejas -en las que suelen intervenir el lenguaje y los llamados repertorios "cognitivos"-
incluyen los procedimientos empleados por las más simples.
Desde hace tiempo la División de Psicología Clínica de la APA (Asociación Psicológica
Americana) ha evaluado la eficacia de los tratamientos psicológicos. En estos estudios se ve
una gran predominancia de las técnicas conductuales en las guías de tratamientos
empíricamente validados.

Críticas[editar]
Las críticas de que suele ser objeto la psicología conductista en su conjunto pueden
categorizarse en cinco grupos:
I. Ignora la existencia del inconsciente, los sentimientos y estados de la mente. No le asigna
un papel a la personalidad, al Yo ni al "sí mismo". No da lugar a la libertad, a la voluntad ni a la
intencionalidad.
II. No intenta explicar los procesos cognoscitivos, la intuición, la información ni el proceso
creativo. Ve al sujeto como un receptor pasivo.
III. Es mecanicista: concibe lo psicológico como un conjunto de respuestas ante estímulos.
Descuida la dotación innata y el papel del sistema nervioso, lo que es un modo reduccionista
de mirar al ser humano que no repara en su complejidad.
IV. Está desfasado del desarrollo actual de la ciencia. Trabaja con animales, asimilando su
comportamiento al humano. Sus aplicaciones son envilecedoras (premios, castigos) y hasta
brutales (descargas eléctricas, vomitivos, etc).
V. Es operacionalista: identifica los fenómenos con las esencias. Es una ideología importada,
al servicio del poder, que mantiene la psicología como ciencia natural, no preocupada por los
fenómenos sociales.
Respuestas Generales[editar]
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Desde el punto de vista conductista se señala que la mayoría de las críticas reseñadas
posiblemente se basan en:
a) Malentendidos por desconocimiento de las tesis conductistas originales, o por
incomprensión de la terminología científica utilizada para describir al ser humano.
b) Citas sacadas fuera de contexto, o a través de simplificaciones de lo que "alguien escuchó
o leyó que otro dijo", y etc.
c) Antipatías propias de posturas antagónicas con respecto a la conceptualización de la
psicología como ciencia del comportamiento.
d) Exposiciones poco elaboradas, o bien sesgadas sólo en un sentido determinado, de
algunos de los propios divulgadores conductuales, que se toman como si fueran descriptivas
de un punto de vista doctrinario general.
Y se indica que, aun en el caso de ser válidas algunas críticas, éstas pueden ser aplicables a
ciertos modelos conductistas y no necesariamente a otros.
Los conductistas contemporáneos responden a esto de las siguientes maneras:

 Tanto el primero como el segundo grupo de críticas confunden "estudiar de otra

manera" (que es la manera propia del conductismo) con "no estudiar". En realidad, la
psicología conductista tiene sus propios conceptos y métodos para abordar los llamados
"estados de la mente" y los fenómenos cognoscitivos. El hecho es que utiliza otro lenguaje
y una aproximación interaccionista, en vez del enfoque internalista típico de la psicología
tradicional. Hay una cantidad inmensa de publicaciones conductuales que versan sobre
esos eventos, y muchas de ellas figuran on line.

 El tercer grupo de críticas pasa por alto que los análisis comportamentales se basan
en una compleja estructuración interactuante de variables que provienen tanto del
ambiente como del organismo. Por ejemplo, revisar las ecuaciones conductuales de
Kanfer (E-O-R-K-C) y de Kantor (fe-fr-hi-ed-md) para darse cuenta. Además, en el
conductismo radical de Skinner se hace un análisis funcionalista de la conducta, no
mecanicista. Es decir, no basa el análisis de la conducta en las consecuencias de la
conducta, sino que se considera que es la interacción entre estímulos y respuestas lo que
moldea la conducta,

 El cuarto grupo de críticas obvia algunos datos objetivos. Si la psicología conductista

estuviera desfasada del avance actual no estaríamos en la Década de la Conducta (2000-
2010), Skinner no hubiera sido proclamado en una encuesta de la APA "El Psicólogo más
eminente del siglo XX", y la tecnología conductual no sería la más recomendada por los
organismos oficiales de la psicología internacional (entre otras la American Psychological
Association, la British Psychological Society, la American Psychiatric Association y
la Sociedad Española de Psicología Clínica y de la Salud), para solucionar una amplia
gama de problemas psicológicos.

 El quinto grupo de críticas tiene puntos atendibles y abiertos a discusión, exceptuando

la acepción ingenua de "ideología importada" y pretender que no hay aplicaciones
sociales. Al contrario, estas parecen ser de las más efectivas que hay en la disciplina
(véase, p. ej., la revisión de M.D. González (1992). Conducta prosocial: Evaluación e
intervención. Madrid: Morata). No se debe olvidar que "el instrumento" (la teoría,
investigación y tecnología) es distinto a la mano que lo maneja.

Principales figuras[editar]
1. EORÍA CONDUCTISTA O DEL COMPORTAMIENTO Katherine Gonzales Mauricio
Manga Allison Prens
2. 2. INTRODUCCIÓN • La teoría del comportamiento (o conductista) trajo una nueva
concepción y un nuevo enfoque dentro la teoría administrativa: El enfoque a la ciencia
de la conducta (behavioral sciences approach) • Abandono las teorías anteriores
(clásica, relaciones humanas, y burocrática) • Su énfasis permanece en las personas,
pero dentro el contexto organizacional
3. 3. NOTA La teoría conductista no se debe confundir con la escuela conductista que
fue desarrollada en la psicología, por John Broadus Watson. Ambas se fundamentan
en el comportamiento humano. Sin embargo Watson desarrollo una metodología
objetiva y científica (Aprendizaje, estímulo, y reacciones de respuestas); no tuvo en
cuenta conceptos subjetivos y teóricos como: Sensación, percepción, emoción,
atención, etc.) John Broadus Watson (Greenville, 9 de enero de 1878 - Nueva York, 25
de septiembre de 1958) fue un psicólogo estadounidense fundador de la escuela
Conductista.
4. 4. ORIGINARIOS DE LA TEORÍA Herbert Alexander Simón (15 de junio 1916febrero
2001) economista, politólogo y teórico de las ciencias sociales Chester Irving Barnard (
7 de noviembre de 1886 – 7 de junio de 1961) Economista de estados Unidos Douglas
McGregor (Detroit, 1906 1964), econo mista de Estados Unidos Rensis Abraham Likert
(1903-1981) Maslow (1 de educador y abril de 1908- 8 psicólogo de junio de
organizacional 1970) psicólogo estadounidense estadounidense Frederick Irving
Herzberg (1923 - 2000) Psicólogo David Clarence McClellan d (May 20, 1917 – March
27, 1998) Psicólogo
5. 5. ORÍGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO (O CONDUCTISTA) 1. La
teoría conductista presentó un intento de síntesis de la teoría de la organización formal
con el enfoque de las relaciones humanas. 2. La teoría del comportamiento presenta
un desdoblamiento de la teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra
inminentemente una crítica severa. (Si bien comparte algunos de sus conceptos, pero
solo como puntos de referencia) 3. La teoría del comportamiento critica la teoría
clásica, y algunos de sus autores ven en el conductismo una verdadera antítesis a la
teoría de la organización formal 4. Con la teoría del comportamiento se dio la
incorporación de la Sociología de la burocracia. También con respecto a la teoría
Burocratica, la teoría del comportamiento critica el ‘’modelo de máquina’’
6. 6. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACIÓN HUMANA La teoría del
comportamiento surge en la década de los años 40 con la redefinición total de los
conceptos administrativos: al criticar teorías anteriores, el conductismo no solo
reacomoda enfoques anteriores, también amplia su contenido y diversifica su
naturaleza. La teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de
las personas, se hace necesario el estudio de la motivación humana (la cual recibió
numerosas contribuciones) ‘’Se necesita conocer las necesidades humanas, para
comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un medio
poderoso para mejorar la calidad de vida dentro las organizaciones’’
7. 7. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW Maslow presentó una teoría de
la motivación según la cual las necesidades humanas se encuentran organizadas y
dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia. Se puede
visualizar como una pirámide, donde en la base se encuentran las necesidades
primarias (fisiológicas), y en la cima, se encuentran las necesidades más elevadas
(autorrealización)
8. 8. PIRÁMIDE Autorrealización Necesidad de estima Necesidades secundarias
Necesidad social Necesidad de seguridad Necesidades primarias Necesidades
fisiológicas
9. 9. NECESIDADES FISIOLÓGICAS Las necesidades fisiológicas están relacionadas
con la supervivencia del individuo y con la preservación de la especie. (Son
necesidades instintivas y que nacen con el individuo) Cuando todas las necesidades
 están insatisfechas, la mayor motivación será la de las necesidades fisiológicas y la
conducta del individuo tendrá la finalidad de encontrar alivio de la presión que esas
necesidades producen sobre el organismo.     Alimento Reposo Abrigo Sexo
10. 10. NECESIDADES DE SEGURIDAD Las necesidades de seguridad, estabilidad,
búsqueda de protección contra amenazas o privación y huida del peligro; tienen gran
importancia en la conducta humana, una vez que todo empleado se encuentra siempre
en relación de dependencia con la empresa, en la cual las acciones administrativas
arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en
el empleado en cuanto a su permanencia en el empleo.      Seguridad
Protección contra el peligro Enfermedad Incertidumbre Desempleo
11. 11. NECESIDADES SOCIALES Entre las necesidades sociales están la necesidad de
asociación, de participación, de aceptación por parte de los compañeros, de
intercambio de amistad, de afecto y amor. Si el individuo no llega a satisfacer estas
necesidades, se pone resistente, antagónico y hostil en relación con las personas que
lo cercan.       Relacionamiento Amistad Aceptación Afección Comprensión
Consideración
12. 12. NECESIDAD DE ESTIMA Las necesidades de estima, involucra la auto
apreciación, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social, respeto, de ‘’status’’,
de prestigio y consideración. Incluyen además el deseo de fuerza y de adecuación, de
confianza frente al mundo, independencia y autonomía. Si el individuo no satisface
esta necesidad su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo.         Satisfacción de ego Orgullo Status y
prestigio Reconocimiento Confianza Progreso Apreciación Admiración de colegas
13. 13. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN Se relacionan con la realización del
propio potencial y superación continua. Se expresa por medio del impulso que la
persona tiene para crecer más de lo que es y de ser todo lo que puede ser.     
Autorrealización Autodesarrollo Excelencia personal Competencia Experiencia
14. 14. Autorrealización Necesidad de estima Necesidad social Necesidad fisiológica
Necesidad de seguridad
15. 15. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG Frederick Herzberg formuló la
teoría de dos factores, para explicar la conducta de las personas en una situación de
trabajo. 1. Factores higiénicos o factores extrínsecos 2. Factores motivacionales o
factores intrínsecos No satisfacción Insatisfacción FACTORES MOTIVACIONALES
Logro, reconocimiento, trabajo, responsabilidad, avance, crecimiento. FACTORES
HIGÉNICOS Política empresa, supervisión, relaciones, condiciones físicas, salario.
Satisfacción No satisfacción
16. 16. FACTORES HIGIÉNICOS O FACTORES EXTRÍNSECOS Se encuentra en el
ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales
ellas desempeñan su trabajo. Los principales factores higiénicos son: Sueldo,
beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus
superiores, condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la
empresa, clima de relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos,
etc. Cuando los factores higiénicos son precarios, éstos provocan la insatisfacción de
los empleados. Herzberg: ‘’ Ellos nada más evitan la insatisfacción, pero no provocan
satisfacción. Su efecto es semejante a ciertas medicinas higiénicas: evitan infección o
combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud.’’
17. 17. FACTORES MOTIVACIONALES O FACTORES INTRÍNSECOS Se relacionan con
el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los
factores motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan
con aquello que él hace y desempeña. Involucra sentimientos de crecimiento
individual, reconocimiento profesional y autorrealización, y dependen de las tareas que
el individuo realiza en su trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos,
 éstos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo cuando son precarios,
éstos evitan la satisfacción. Herzberg también los llama ‘’Factores satisfactorios’’
18. 18. Factores Higiénicos y Motivacionales logro Reconocimiento Responsabilidad
crecimiento Normas y procedimientos Supervición Salario Relación con subordinado
Status seguridad 0 0.5 1 Insatisfacción 1.5 2 Satisfacción 2.5 3 3.5 4
19. 19. LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES PRESUPONE LOS SIGUIENTES
ASPECTOS 1. La satisfacción en el cargo: Depende de los factores motivacionales o
satisfacientes. El contenido o actividades desafiantes y estimulantes del cargo
desempeñado por la persona. 2. La insatisfacción en el cargo: depende de los factores
higiénicos o no satisfacientes. El ambiente de trabajo, salario, beneficios, supervisión,
compañeros y contexto general que involucra el cargo ocupado. Para proporcionar
continuamente motivación en el trabajo, Herzberg, propone el ‘’enriquecimiento del
cargo’’ (job enrichment) el cual consiste en sustituir las tareas sencillas y elementales
del cargo, por tareas más complejas para acompañar el crecimiento individual de cada
empleado. El ‘’job enrichment’’ provoca efectos deseables, como el incremento de la
motivación, incremento de la productividad, reducción del ausentismo y reducción de
la rotación del personal. También da efectos indeseables, como el incremento de
ansiedad, frente a tareas nuevas, incremento en conflicto, sentimientos de explotación
cuando la empresa no acompaña el crecimiento del empleado, reducción de las
relaciones interpersonales, etc.
20. 20. Atribuir responsabilidades más elevadas. Incluir el pretrabajo Para enriquecer el
cargo, se debe reacomodar sus elementos Automatizar o atribuir las tareas más
sencillas a otros Incluir el trabajo posterior
21. 21. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN La teoría del comportamiento ofrece una
variedad de estilos de administración a la disposición del administrador. Los estilos de
administración dependen de las convicciones que los administradores tienen sobre la
conducta humana en las organizaciones. Esas convicciones moldean no solamente la
forma de conducir a las personas, sino que también la forma por la cual se divide el
trabajo, se planea, organiza y controla las actividades.
22. 22. TEORÍA X & TEORÍA Y McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de
administrar: de un lado, un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y
pragmática (a la cual se le denomina teoría X) y, de otro, un estilo basado en las
concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le dio el
nombre de teoría Y)
23. 23. TEORÍA X Es la concepción tradicional de administración y se basa en las
convicciones erróneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son: Las
personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas o trabajan lo mínimo
posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. Les falta ambición: no les
gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse seguras en esa
dependencia. Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su
seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro. Su dependencia
las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan ser
dirigidas y controladas por la administración.
24. 24. Esas concepciones conforman la teoría X, que refleja un estilo de administración
duro, rígido y autocrático y que hace que las personas trabajen dentro de esquemas y
estándares planeados y organizados. Para la teoría X, la administración se caracteriza
por los siguientes aspectos: La administración debe promover la organización de los
recursos de la empresa (dinero, materiales, maquinarias, y personas) La
administración es un proceso para dirigir esfuerzos de las personas, incentivarlas,
controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades d la
empresa. Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas
serían pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían
 a ellas. Como las personas se motivan por incentivos económicos, la empresa debe
utilizar la remuneración como un medio de recompensa o de sanción para el
empleado.
25. 25. TEORÍA Y Es la moderna concepción de administración según la teoría
conductista. La teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin
preconceptos sobre la naturaleza humana, que son: Las personas no tienen disgusto
inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones, el trabajo puede ser una
fuente de satisfacción. Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes
a las necesidades de la empresa; ellas pueden transformarse. Las personas tienen
motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta y capacidad para asumir
responsabilidades. El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar,
pero también a procurar responsabilidades. La capacidad de alto grado de
imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales.
26. 26. La teoría Y, tiene un estilo de comunicación abierto, dinámico y democrático. Se
caracteriza por: La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidad, etc. Estos factores no se crean en las personas por la administración.
Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las
personas desarrollen por si mismas estas características. La tarea de la
administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación a través
de los cuales, las personas puedan alcanzar sus objetivos personales.
27. 27. La teoría y se aplica en empresas a través de un estilo de dirección basado en
medidas innovadoras y humanistas, como son: A. Descentralización de las decisiones
y delegación de responsabilidades. B. Ampliación del cargo para mayor significado del
trabajo. C. Participación en las decisiones y en la administración consultiva. D.
Autoevaluación del desempeño.
28. 28. SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN Rensis Likert considera a la administración un
proceso relativo, en el cual no existen normas y principios universales válidos para
todas las circunstancia y situaciones. Likert propone una clasificación de sistemas de
administración, definiendo cuatro perfiles organizacionales. Los sistemas
administrativos son caracterizados en variables: Proceso decisorios. Sistemas de
comunicación. Relación interpersonal. Sistema de recompensas y sanciones.
29. 29. SISTEMA 1: ‘’AUTORITARIO COERCITIVO’’ Es un sistema autocrático y fuerte,
coercitivo y arbitrario, que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la
organización. Es el sistema más duro y cerrado. Sus características son: Proceso
decisorio Sistema de comunicaciones Relación interpersonal Sistemas de
recompensas y sanciones
30. 30. SISTEMA 2: ‘’AUTORITARIO BENEVOLENTE’’ Es un sistema administrativo
autoritario que consiste de una variación que consiste de una variación atenuada del
sistema 1. En esencia, es un Sistema 1 más condescendiente y menos estricto. Sus
principales características son: Proceso decisorio Sistema de comunicaciones
Relación interpersonal Sistema de recompensas y pniciones
31. 31. SISTEMA 3: ‘’CONSULTIVO’’ Se trata de un sistema que tiende mas para el lado
participativo que para el lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas
anteriores. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional.
Sus características son las siguientes: Proceso decisorio. Sistema de
comunicaciones. Relación interpersonal. Sistema de recompensas y sanciones.
32. 32. SISTEMA 4: ‘’PARTICIPATIVO’’ Es el sistema administrativo democrático por
excelencia. Es el mas abierto de todos los sistemas. Sus características son:
Proceso decisorio Sistema de comunicación Relación interpersonal Sistema de
recompensas y sanciones
33. 33. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO La
cooperación entre las personas es la base de una organización. Según Barnard una
organización existe únicamente cuando se cumplen 3 condiciones: • Interacción entre
2º más personas • Deseo de disposición para la cooperación • Finalidad de alcanzar
un objetivo común
34. 34. TEORIA DE LAS DECISIONES La teoría de las decisiones nació con Herbert
Simón. • La organización en un sistema complejo de decisiones. • Para la teoría del
comportamiento el administrador no es el único encargado de la toma de decisiones. •
Decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de
cursos de acción que la persona deberá seguir. Toda decisión involucra 6 elementos:
35. 35. • Tomador de decisiones • Objetivos • Preferencias • Estrategia • Situación •
Resultado
36. 36. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES El comportamiento
humano en las organizaciones se visualiza de forma diferente por las varias teorías de
la administración. Teoría clásica: considera a los individuos como parte de la
organización y como instrumento para la productividad que pueden mejorar otorgando
incentivos y un buen ambiente de trabajo. Teoría de las relaciones humanas:
considera que los individuos que hacen parte de la organización tienen necesidades,
actitudes, valores y objetivos personales que necesitan ser identificados,
comprendidos y estimulados para obtener participación de ellos en la organización.
Teoría del comportamiento: los individuos que hacen parte de una organización
racionalizan y deciden si van a participar o no en la toma de decisiones y solución de
problemas.
37. 37. ETAPAS DEL PROCESO DE DECISION El proceso de decisión exige siete
etapas: Percepción de la situación que involucra algún problema Análisis y
definición del problema Definición de los objetivos Búsqueda de alternativas de
solución o de cursos de acción Selección de la alternativa más adecuada al alcance
de los objetivos Evaluación y comparación de las alternativas Implementación de la
alternativa seleccionada
38. 38. IMPLICACION DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES El proceso de decisión
permite solucionar problemas o enfrentarse con situaciones. La subjetividad en las
decisiones individuales es enorme. Simon hace algunas observaciones: Racionalidad
limitada Imperfección de las decisiones Relatividad de las decisiones
Jerarquización de las decisiones Racionalidad administrativa Influencia
organizacional
39. 39. HOMBRE ADMINISTRATIVO El proceso de decisiones típico del hombre
administrativo se explica de la siguiente forma: 1. El tomador de decisiones evita la
incertidumbre y sigue las reglas estandarizadas de la organización para tomar sus
decisiones 2. El mantiene inalteradas las reglas y las redefine únicamente cuando se
3. Cuando el ambiente cambia súbitamente y nuevas situaciones afloran al proceso de
decisión, la organización es lenta en el ajuste.
40. 40. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL La organización espera que las
personas realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas, mientras las
personas ofrecen sus actividades y trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones
personales.
41. 41. TEORIA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL Conceptos básicos: Incentivos
Utilidad de los incentivos Contribuciones Utilidad de las contribuciones
42. 42. POSTULADOS BASICOS DE LA TEORIA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
1. La organización en un sistema de conductas sociales interrelacionadas de varias
personas, que son los participantes de la organización. 2. Cada participante y cada
grupo de participantes recibe incentivos a cambio de los cuales hace contribuciones a
 la organización 3. El participante solamente mantendrá su participación en la
organización mientras los incentivos que le ofrecen sean iguales o mayores que las
contribuciones que le son exigidas 4. Las contribuciones de los participantes
constituyen la fuente de la cual la organización se alimenta por los incentivos que
ofrece a los participantes 5. En donde la organización será solvente y continuara
existiendo solamente mientras las contribuciones sean suficientes para proporcionar
incentivos en cantidad suficientes para inducir a los participantes a la prestación de
contribuciones
43. 43. TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD Barnard desarrollo una teoría
al respecto de la autoridad que se contrapone a las enseñanzas de la teoría clásica.
La teoría de la aceptación de la autoridad parte de la suposición de que un
subordinado puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando 4 condiciones
ocurren simultáneamente: Cuando el subordinado puede entender o comprender la
orden Cuando no la juzga incompatible con los objetivos organizacionales Cuando
no la juzga incompatible con sus objetivos personales Cuando es mental y
físicamente capaz de cumplirla
44. 44. CONFLICTO ENTRE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES
Para Chris Argyris existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organización
debido a la incompatibilidad entre la realización de ambos. La responsabilidad por la
integración de esos objetivos de la organización y de los individuos recae sobre la
administración. Lo importante es que el alcance del objetivo de una de las partes
nunca venga a perjudicar o a limitar el alcance del objetivo de la otra. Ambas partes
deben contribuir mutuamente para el alcance de sus respectivos objetivos.
45. 45. NEGOCIACION La negociación involucra lados opuestos con intereses
conflictivos. La negociación es un juego intricado que involucra tres realidades:
personas, problema y propuestas. Toda negociación requiere de habilidades de
negociación. Eso significa saber presentar propuestas con claridad y objetividad,
entender lo que el otro lado está ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber oír.
Cuanto mejores las habilidades del negociador tanto mayores serán sus oportunidades
de éxito en la negociación.
46. 46. EL LIDER TRABAJA EN EQUIPO John Kotter identifica 3 procesos en el liderazgo:
establecer una dirección, alinear a las personas, y motivar e inspirar. La forma de
poner esos elementos esenciales en práctica se redefine continuamente. Eso significa
que el líder no puede actuar solo. Drucker ya había observado que los líderes
normalmente hablan en la primera persona del plural y no en la primera persona de
singular. El se expresa en términos de nosotros y no de yo. Los líderes parecen
trabajar naturalmente en equipo.
47. 47. CRÍTICAS A LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO Énfasis en las personas El
enfoque más descriptivo y menos prescriptivo Profunda reformulación en la filosofía
administrativa Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento La relatividad
de las teorías de la motivación Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la
administración La organización como un sistema de decisiones Análisis
organizacional a partir del comportamiento Visión tendenciosa
48. 48. ORIGEN DE LA DO El movimiento del DO ( Desarrollo Organizacional) surgió a
partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el
ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones.
49. 49. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN El concepto de DO esta relacionado con
los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización al cambio
que ocurre en el ambiente. • A. un concepto de organización: ¨la organización es la
coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente¨. • B. concepto de cultura
 organizacional: cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores y
tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. • C. clima
organizacional: se relaciona con la moral y la satisfacción de las necesidades de los
participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente o frio, negativo o
positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de como los participantes se
sienten en relación con la organización.
50. 50. • D. cambios de la cultura y del clima organizacional: la organización es un sistema
humano y complejo, con características propias típicas de su cultura y clima
organizacional. Para cambiar la cultura y el clima organizacional NECESITA TENER
CAPACIDAD PARA INNOVAR , o sea: A. adaptabilidad B. sentido de identidad C.
perspectiva exacta del medio ambiente D. integración entre los participantes • E.
concepto de cambio : cambio es la transición de una situación a otra diferente o el
pasaje de un estado hacia otro diferente. El proceso de cambio adoptado por DO se
basa en el modelo de Kurt Lewin, desarrollado mas tarde por Schein y otros, y que se
aplica a personas, grupos y organizaciones. El modelo consiste en tres fase s i etapas
distintas: descongelamiento, cambio y recongelamiento
51. 51. • F. el proceso de cambio según Lewin : el proceso de cambio ocurre en un campo
dinámico de fuerza que actúan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas
positivas que actúan como apoyo y soporte al cambio y , de otro lado, fuerzas
negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio. • G. concepto de
desarrollo : es un proceso lento y gradual que conduce a la realización de las
potencialidades de la organización permite: 1. Conocimiento profundo y realista de si
mismo y de sus posibilidades. 2. 2. conocimiento profundo y realista del medio
ambiente en que opera. 3. 3. planeación de las relaciones con el medio ambiente y
con sus participantes. 4. 4. estructura interna flexible para adaptarse a los cambios
que ocurren en el medio ambiente y entre sus participantes. 5. 5. medios de
información al respecto de los cambios 0y de la adecuación de su respuesta de
adaptación.
52. 52. • H. etapas de la organización : las organizaciones asumen diferentes formas
organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Durante su
existencia las organizaciones pasan por cinco etapas distintas. • I. criticas a las
estructuras convencionales: para los especialistas en DO, las estructuras
organizacionales convencionales no estimulan la actividad innovadora y tampoco se
adaptan a las circunstancias en cambio.
53. 53. OBJETIVOS DEL DO Los objetivos comunes de un programa de DO son : 1.
Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la
organización. 2. Desarrollo del espíritu de quipo por medio de la integración y de la
interacción de las personas. 3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el
ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.
54. 54. EL PROCESO DE DO 1. Recolección de datos: involucra las etapas 1 a la 4 que
son: a. Decisión de utilizar el Do b. Diagnostico inicial c. Colecta de datos d.
Retroalimentación de datos y confrontación 2. Diagnostico organizacional: involucra la
etapa 5 , que son a. La identificación de los problemas, conflictos y puntos débiles de
la organización b. Planeación de acción y de solución de problemas 3. Acción de
intervención: involucra las etapa 6 a la 8, que son : a. Desarrollo de quipos. b.
Desarrollo intergrupal. c. Evaluación y acompañamiento.
55. 55. TECNICAS DE DO Los agentes de cambio utilizan varias técnicas de DO para
hacer cosecha de datos, diagnostico organizacional y acción de intervención. Las
técnicas se utilizan para mejorar la eficiencia de las personas, las relaciones entre dos
o tres personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones entre grupos o la
eficiencia de la organización como una totalidad. 1. Técnicas de intervención para
individuos 2. técnicas de intervención para dos o mas personas 3. Técnicas de
 intervención para equipos o grupos 4. Técnicas de intervención para relaciones
intergrupales
56. 56. MODELOS DE DO Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de
enfoques, conceptos y estrategias. Los principales modelos a los cuales nos referimos
son :  Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mou ton  Modelo
de DO de lawarence y Lorsch y el modelo 3-D de eficiencia Gerencial de Reddin.
57. 57. APRECIACIÓN CRITICA DEL DO El DO proporciono a la TGA una literatura
amplia y rica de enfoques variados. En esencia, sin embargo, existe una convicción de
que el DO es una etiqueta utilizada para la envoltura de principios de la teoría del
comportamiento dentro de nuevas formulaciones con la crisis de las relaciones
humanas y del behaviorismo, el DO se volvió la opción para incrementar la eficiencia
organizacional. Las criticas al DO son : 1. Aspectos mágico del DO 2. Imprecisión en el
campo del DO 3. Énfasis en la educación ¨emocional¨ 4. Aplicaciones distorsionadas
del DO

EORIAS
miércoles, 27 de marzo de 2013
Escuela conductista de la Administración
La Escuela Conductista De La Administración es un grupo de
estudios de sociología, psicología entre otros, los cuales
ayudan a encontrar las formas mas eficaces para poder dirigir
a las personas en las organizaciones. Esto trajo consigo una
nueva visión en la parte administrativa, la cual quiso basarse
en el comportamiento humano
Escuela Psicológica (Conductista): Analiza la superación personal de cada
individuo, esto con el fin de ordenar las relaciones en las organizaciones y así
beneficiarlas. Se llego a una "conclusión" de que los individuos buscaban algo
mas que una recompensa, pues de cierto modo lo que querían era que en su
trabajo lograran apartartarce de su vida un tanto compleja

PIRÁMIDE DE MASLOW
Es una serie de necesidades de las personas, donde si se van satisfaciendo las
necesidades básicas los seres humanos van adquiriendo  o desarrollando  mas deseos y
necesidades mucho mas elevados
en el siguiente vídeo podremos ver la escuela humano
conductista deJONH WATSON,  alli nos explicaran de que se trata.
Psicología humanista
Se denomina psicología humanista a una corriente dentro de la psicología de
la posmodernidad, que nació como parte de un movimiento cultural más general surgido
enEstados Unidos en los años sesenta y que involucra planteamientos en ámbitos como la
política, las artes y el movimiento social denominado «contracultura».

La psicología humanista es una escuela que pone de relieve la experiencia no verbal y los
estados alterados de conciencia como medio de realizar el pleno potencial humano.

La psicologia humanista se caracterizó por apoyarse en el punto de vista del escritor francés
Juan Jacobo Rosseau, quien califica a los individuos como nobles salvajes, desarrollados
como seres humanos,productivos, alegres, buenos, bondadosos, a menos que la sociedad o
experiencias desfavorables interfieran o corrompan el manifiesto de su naturaleza más
elevada.

Surgió como reacción al reduccionismo del conductismo y al psicoanálisis ortodoxo freudiano,

dos teorías con planteamientos opuestos en muchos sentidos, pero que predominaban en ese
momento; hay que aclarar que ―contrario al conductismo (de pensamiento monista,
materialista y determinista)― el psicoanálisis se fundamenta en la filosofía humanista y desde
siempre ha pretendido que la persona sea responsable de sí misma y de su devenir, por tanto
esta última ha dado muchos aportes al desarrollo de la psicología humanista que hoy se
conoce y se posiciona como parte de la psicología de la posmodernidad. Pretende la
consideración global de la persona y la acentuación en sus aspectos existenciales (la libertad,
el conocimiento, la responsabilidad, la historicidad), criticando a una psicología que, hasta
entonces, se había inscrito exclusivamente como una ciencia natural, intentando reducir al ser
humano a variables cuantificables (conductismo), o que, en el caso del psicoanálisis, se había
centrado en los aspectos negativos y patológicos de las personas (la enfermedad humana).

Por esto, uno de los teóricos humanistas más importantes de la época, el psicólogo
estadounidense Abraham Maslow (1908-1970), quien había incursionado en el conductismo,
denominó a este movimiento La Tercera Fuerza, para mostrar lo que se proponía con esta
 corriente: integrar las formas (aparentemente opuestas) en que se expresaba el quehacer
psicológico de la época (conductismo y psicoanálisis).

Índice
  [ocultar] 

 1 Antecedentes
 2 Planteamientos fundamentales en la psicología=
o 2.1 Críticas
o 2.2 Véase también
o 2.3 Referencias
o 2.4 Enlaces externos

Antecedentes[editar]
El pensamiento que influyó en el surgimiento de esta corriente es muy amplio y podría
resumirse como el que generaron todos aquellos que se han resistido a reducir a la psicología
y el estudio de los seres humanos a una mera ciencia natural. Sin embargo, se pueden
sistematizar sus influencias en varios grupos principales:

 En cuanto a la crítica al mecanicismo y reduccionismo de la psicología en tanto ciencia

natural, y su propuesta de poner énfasis en la intencionalidad del ser humano como
individuo total, se puede citar a Franz Brentano y su concepto de intencionalidad,
a Oswald Külpe con su antielementarismo, a Wilhelm Dilthey y a William James con su
estudio sobre la conciencia y la introspección.
 En el aporte de figuras disidentes de la ortodoxia freudiana se pueden contar como
influencias a Erich Fromm con su foco en la búsqueda existencial de los seres humanos,
a Karen Horney, a Erik Erikson con su concepción sociocultural del desarrollo humano,
a Fritz Perls y el desarrollo de la terapia gestalt, a Carl Gustav Jung con su estudio de la
espiritualidad humana y su lucha por autodesarrollarse, a Alfred Adler, a Wilhelm
Reich con su reivindicación del cuerpo en la psicoterapia, a Eric Berne con su contribución
sobre los juegos psicológicos y el guion psicológico, y a Viktor Frankl, con la creación de
la logoterapia y la búsqueda del sentido de la existencia que esta propone.
 Las teorías de la personalidad que emergieron en esos momentos y que intentaron
mostrar al ser humano más en función de sus motivaciones y necesidades que en función
de sus patologías o determinaciones, como las de Gordon Allport y Henry Murray.
 El método fenomenológico redefinido por Edmund Husserl, la ontología de Martin
Heidegger, la teoría existencial de Søren Kierkegaard, que influyó a autores como Karl
Jaspers, Medard Boss y Ludwig Binswanger (en Europa) y Rollo May
Planteamientos fundamentales en la
psicología=[editar]
Dentro de esta corriente los enfoques teóricos y terapéuticos son tan diversos que no es
posible plantear un modelo teórico único. Lo que sí se puede extrapolar de estas diversas
teorías y enfoques es una serie de principios y énfasis (Kalawski, citado por Bagladi):

1. Énfasis en lo único y personal de la naturaleza humana: el ser humano es

considerado único e irrepetible. Tenemos la tarea de desarrollar eso único y especial
que somos, así, ámbitos como el juego y la creatividad son considerados
fundamentales.
2. Confianza en la naturaleza y búsqueda de lo natural: el ser humano es de
naturaleza intrínsecamente buena y con tendencia innata a la autorrealización. La
naturaleza, de la que este ser humano forma parte, expresa una sabiduría mayor. Por
lo tanto, como seres humanos debemos confiar en la forma en que las cosas ocurren,
evitando controlarnos o controlar nuestro entorno.
3. Concepto de conciencia ampliado: la conciencia que tenemos de nosotros mismos y
la forma en que nos identificamos con nuestro yo o ego, es uno de los varios estados
y niveles de conciencia a los que podemos llegar, pero no es el único.
4. Trascendencia del ego y direccionamiento hacia la totalidad que somos: la
tendencia en el curso de nuestra autorrealización es ir alcanzando cada vez niveles
de conciencia más evolucionados, que se caracterizan por ser cada vez más
integradores de partes de nosotros mismos y de nuestra relación con el resto y con la
totalidad. Véase también Psicología transpersonal.
5. Superación de la escisión mente/cuerpo: la psicología humanista parte desde un
reconocimiento del cuerpo como una fuente válida de mensajes acerca de lo que
somos, hacemos y sentimos, así como medio de expresión de nuestras intenciones y
pensamientos. Funcionamos como un organismo total, en que mente y cuerpo son
distinciones hechas sólo para facilitar la comprensión teórica.
6. Reequilibrio entre polaridades y revalorización de lo emocional: la cultura
occidental ha tendido a valorar lo racional sobre lo emocional, la acción frente a la
contemplación, etc. Esto produce un desequilibrio en nuestro organismo, ya que
desconoce aspectos valiosos de nosotros mismos o los subestima, relegándolos al
control de otros. El cultivo de lo emocional, lo intuitivo, lo contemplativo, por parte de
la psicología humanista, es un intento por restablecer ese equilibrio.
7. Valoración de una comunicación que implique el reconocimiento del otro en
cuanto tal: dejar de reconocer a los demás como objetos o medios para alcanzar
nuestros propósitos personales es uno de los énfasis principales de esta corriente.
 Esta forma restringida de relacionarse con los demás se transforma en una barrera
comunicacional entre los seres humanos, ya que nos concentramos en sólo una parte
del otro (la que nos es útil, por ejemplo), y dejamos de verlo como un ser total,
impidiendo una comunicación plena.

La psicología humanista considera al ser humano como: - Un ser global que debe ser
considerado como un todo en el que figuran y convergen: sentimientos, pensamientos,
conductas, acciones. - Las conductas del ser humano son intencionales, y tienen sentido
desde la perspectiva material como desde la perspectiva personal de dignidad y libertad -
Toda la existencia humana se desarrolla y transcurre en un contexto interpersonal, este
contexto interpersonal es necesario e importante en el desarrollo individual pero teniendo en
cuenta la individualidad del ser humano en las relaciones sociales. - Los hombres son seres o
personas autónomas, dentro de las relaciones existenciales de interpersonalidad tienen la
capacidad de tomar sus propias decisiones, decisiones que dirigen su desarrollo. Este
principio es complementario al principio de la necesidad de un contexto interpersonal, de tal
manera que solamente una persona autónoma es capaz de asumir sus responsabilidades
dentro de las relaciones interpersonales. - La autorrealización es la tendencia inherente a las
personas, es lo que produce la individualidad y el crecimiento e indiferenciación personal. - La
experiencia interior del ser humano es vivenciada como personal y con un significado que es
producido por la propia persona, este significado a sus experiencias y vivencias son ejes
fundamentales del desarrollo y de las percepciones personales que sobre uno mismo las
personas desarrollan.

La psicología de Carl Rogers es conocida como terapia no directiva y

centrada en el cliente y se fundamenta en dos conceptos básicos:

1.- Confianza total en la persona del cliente: Se trata de transmitir empatía por el paciente y
entender la experiencia del paciente y de su mundo, para poder comprenderle

2.- Rechazo total al papel directivo del terapeuta

4.- Logoterapia. El enfoque humanista denominado Logoterapia de Frankl, el concepto básico

de Víctor Frankl es el sentido de la vida, la pérdida del sentido de la vida genera neurosis y
patologías, el terapeuta tiene como objetivo promocionar y favorecer que el paciente logre
restaurar o generar un sentido a la vida para poder desprenderse de la neurosis noógena, o
pérdida de sentido de vida, el vacío existencial es el que se trabaja como eje en este tipo de
terapias humanistas denominadas logoterapias.
5.- El Análisis transaccional de Eric Berne, es un enfoque de origen psicoanalítico, la terapia
transaccional centra la ayuda terapéutica en la restauración del potencial existencial original
en el ser humano, de confianza en la persona. El núcleo de la psicología transaccional y de la
terapia de Análisis transaccional es trabajar con los estados del yo que se producen en las
relaciones personales, de tal manera que ciertos estados del yo pueden en relación con otros
yos, crear malestar o patologías de forma consciente o inconscientes lo que denominan el
guión de la vida, y son estos guiones positivos o negativos que deben trabajarse en la terapia
mediante un contrato que establece el cliente con el terapeuta y que deben cumplir.

6.- Enfoque bioenergético de Lowen. El enfoque bioenergético de Alexander Lowen con raíces
en los postulados de Wilhem Reich dentro de la corriente psicoanalítica y su propuesta del
análisis del carácter. El carácter entendido como la máscara que cubre a la persona para
poder convivir con los impulsos derivados de los instintos y evitar así la neurosis, pero la
represión puede producir no solamente neurosis, sino además angustia y sentimientos
intensos negativos producto de la tensión que procede de la dificultad de dejar expresar
libremente la energía biológica. Los conflictos y tensiones se manifiestan en el cuerpo y deben
tratarse mediante ejercicios que permitan liberar tensiones.

7.- El psicodrama dentro de las teorías humanistas está relacionado con la patología que
surge cuando las personas admiten roles inadecuados y además los convierten en roles
rígidos que van dañando a la persona. Para eliminar las patologías que se derivan de los roles
que asumen las personas es necesario realizar psicodramas, o psicoterapias que permitan
deshacerse de esos roles y asumir otros adecuados.

Críticas[editar]
El principal cuestionamiento que se le ha hecho a las aproximaciones psicológicas de esta
corriente es su falta de rigor teórico. Esto es motivado principalmente por la crítica a los
modelos académicos de adquisición del conocimiento, los psicólogos humanistas privilegiaron
la experiencia directa y el aprendizaje vivencial en sus centros de formación.

La crítica que la psicología humanista hizo a la psicología de la época, en cuanto a un

centramiento excesivo en la naturaleza racional humana, redundó, a la larga, en el desarrollo
escaso de teoría o teorías muy vagamente fundamentadas.

Actualmente existe conciencia de esta crítica por parte de los psicólogos que se consideran
humanistas, por lo que muchos han iniciado un proceso de búsqueda de fundamentos teóricos
más profundos, principalmente epistemológicos.

Véase también[editar]
Transcript of "Escuela humanista"
1. 1. UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SAN LUIS POTOSI FACULTAD DE ENFERMERIA
Procesos Psicosociales I Alumnos: E.L.E. Álvarez Martínez Luis Ángel. E.L.E. Aranda
González Nancy Elizabeth. E.L.E. Picazzo Silva Manuel Adrián. E.L.E. Ramírez Vega
Ana Cecilia. .E.L.E. Izaguirre Maya Ana Angélica. E.L.E Carmen Tapia Fraga. Escuela
Humanista
2. 2. Psicología humanista es una corriente, que nace como parte de un movimiento
cultural más general, surgido en Estados Unidos en la década de los sesenta del siglo
XX y que involucra planteamientos en ámbitos como la política, las artes y el
movimiento social denominado Contracultura. Los psicólogos humanistas postulan que
todas las personas tienen un intenso deseo de realizar completamente su potencial,
para alcanzar un nivel de «autorrealización».
3. 3. <ul><li>Uno de los teóricos humanistas más importantes, Abraham Maslow ,
denominó a este movimiento La Tercera Fuerza , que proponía:
</li></ul><ul><li>Integrar las formas (aparentemente opuestas) en que se expresaba
el quehacer psicológico de la época (conductismo y psicoanálisis). </li></ul><ul><li>Y
Rogers, se centra en el drama de la díada terapéutica (psicólogo-cliente) y parte de la
idea de que el individuo tiene dentro de sí mismo recursos suficientes que pueden ser
movilizados, con tal que el psicólogo consiga crear un clima adecuado. </li></ul>
4. 4. Énfasis en lo único y personal de la naturaleza humana: El ser humano es
considerado único e irrepetible. Confianza en la naturaleza y búsqueda de lo natural:
El ser humano es de naturaleza intrínsecamente buena y con tendencia innata a la
autorrealización. Debemos confiar en la forma en que las cosas ocurren, evitando
controlarnos o controlar nuestro entorno.
5. 5. <ul><li>Concepto de conciencia ampliado: La conciencia que tenemos de nosotros
mismos a los que podemos llegar, pero no es el único.
</li></ul><ul><li>Trascendencia del Ego y direccionamiento hacia la Totalidad que
somos: Alcanzar cada vez niveles de conciencia más evolucionados, que se
caracterizan por la forma en que nos identificamos con nuestro yo o ego, es uno de los
varios estados y niveles de conciencia ser cada vez más integradores.
</li></ul><ul><li>Superación de la separación mente/cuerpo: Funcionamos como un
organismo total, en que mente y cuerpo son distinciones hechas sólo para facilitar la
comprensión teórica. </li></ul>
6. 6. Psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales
exponentes de la psicología humanista. El desarrollo teórico más conocido de Maslow
es, la pirámide de las necesidades, modelo que plantea una jerarquía de las
necesidades humanas, en la que la satisfacción de las necesidades más básicas da
lugar a la generación sucesiva de necesidades más altas. Para probar que los seres
humanos tratan de realizar una tarea mayor, Maslow estudió mentalmente a individuos
saludables. Esto le proporcionó información para su teoría de que la gente vive
«experiencias cumbre», momentos sublimes en la vida en los que el individuo está en
armonía consigo mismo y con su entorno .
7. 7. Reequilibrio entre polaridades y revalorización de lo emocional: El cultivo de lo
emocional, lo intuitivo, lo contemplativo, es un intento por restablecer ese equilibrio.
Valoración de una comunicación que implique el reconocimiento del otro en cuanto tal:
Dejar de reconocer a los demás como objetos, o medios para alcanzar nuestros
propósitos personales. Dejamos de verlo como un ser total, impidiendo una
comunicación plena.
8. 8. La pirámide consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser
agrupados como «necesidades de déficit»; al nivel superior lo denominó
«autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». La idea básica
 de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo
cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de
crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las
fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía.
Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:
9. 10. Carl Ransom Rogers , influyente psicólogo en la historia estadounidense, quien
junto a Abraham Maslow llegaría a fundar el enfoque humanista en psicología. Fue
partícipe y gestor instrumental en el desarrollo de la terapia no directiva, también
conocida como Terapia centrada en la persona. Esta interesante teoría es conocida
como enfoque centrado en la persona. Sus teorías abarcan no sólo las interacciones
entre el terapeuta y el cliente, sino que también se aplican a todas las interrelaciones
humanas. La terapia rogeriana contrasta con las perspectivas psicológicas, por el uso
preferente de la empatía para lograr el proceso de comunicación entre el cliente y el
terapeuta, entre un ser humano y otro.
10. 11. El solicitante de un servicio o proceso psicoterapéutico toma así el término cliente ,
ya que es una persona activa en la solución de su problema y, como parte de esa
búsqueda activa, ha decidido iniciar este proceso psicoterapéutico. Dentro de la
relación terapéutica, cliente y psicoterapeuta tienen por tanto el mismo
&quot;estatus&quot;, de modo que el cliente es totalmente libre para dirigir por medio
de la psicoterapia su propio camino de desarrollo personal.
11. 12. Viktor Emil Frankl , fue un neurólogo y psiquiatra austriaco, fundador de la
Logoterapia. Sobrevivió desde 1942 hasta 1945 en varios campos de concentración
nazis, incluidos Auschwitz y Dachau. A partir de esa experiencia, escribió el libro El
hombre en busca de sentido . Allí, considera haber podido sobrevivir más que nada
porque le supo dar un logos (en griego: sentido, significado) a su existencia
12. 13. Es un tipo de psicoterapia que se apoya en el análisis existencial y se centra en
una &quot;voluntad de sentido”. La logoterapia trata de darle un sentido a la existencia
humana. Se basa en tratar las enfermedades psíquicas tanto desde un enfoque
netamente médico (por ejemplo personas que le consultaban por depresión, tras
estudiarlas, les recetaba un tratamiento hormonal), aunque principalmente la cuestión
es dialogar con la persona y notar en ella qué es lo que da sentido a su vida.
13. 14. <ul><li>. </li></ul>
BIENVENIDOS
Bienvenido a nuestro blog, aquí encontraras lo más
relevante sobre la Teoría Humanista y su influencia en
la pedagogía, todo esto esbosado de la siguiente
forma:
   TEORIA HUMANISTA
      *Carl Roger
      *John Dewey
      *Maslow
 ((Además podrás encontrar imagenes de la
exposición))
Publicado por Equipo #3 en 18:25 No hay comentarios:
HUMANISMO: (concepto, historia y puntos importantes)
Humanismo, es un acto de formación y reencuentro del hombre con su esencia; consiste en
reflexionar y velar porque el hombre se eduque humano y no un inhumano o un bárbaro, es
decir, fuera de sus valores y esencia. Sin embargo el humanismo va mas allá de lo que cultural e
históricamente se ha planteado. Significa un profundo conocimiento del ser humano, educado en
valores, con características intelectuales que se pueden cultivar y acrecentar, con sentimientos,
emociones, programas educativos acordes a una necesidad social y humana y necesidades físicas de
espiritualidad y de sociabilidad.
1. Los primeros humanistas
El humanismo surgió como una imagen del mundo al término de la Edad Media.  Los pensadores
humanistas fueron entonces intérpretes de nuevas aspiraciones humanas impulsados por la
decadencia de la filosofía escolástica, cuyo centro de gravedad era la vida religiosa y la
inmortalidad ultraterrena. El humanismo vino a sustituir esa visión del mundo con la reflexión
filosófica abundante en productos racionales, en la que primaba la idea del hombre como ser
humano, verdadero e integral.
2. El humanismo en el siglo XX Vinieron después no pocos humanistas, con aportaciones
igualmente notables quienes allanaron el camino hasta nuestros días. En este contexto es donde ha
de ubicarse el conductismo. Este sistema, que creó escuela, desarrollado sobre la base
proporcionada por los principios del fisiólogo Iván Petrovich Pavlov (1849-1936), concibe al
aprendizaje a partir del condicionamiento reflejo animal, es decir de reflejos condicionados de los
fenómenos psíquicos más acabados, los cuales dan lugar al aprendizaje, la voluntad, los hábitos.
Posteriormente vino Burrhus Frederich Skinner (1904-1990), psicólogo estadounidense, quien
también enfocó su estudio en los procesos de aprendizaje hasta descubrir un nuevo tipo de
condicionamiento de la conducta animal, denominado éste «condicionamiento operante o
instrumental», aplicable a todos los campos de la psicología.
En ambos casos, los estudios están fundamentados en experimentos con la conducta animal a
base de repeticiones. Por ese motivo, el conductismo se relaciona de inmediato, en educación,
con las reacciones humanas automáticas. En tal caso, el proceso educativo se reduce al
suministro controlado de una serie de factores externos y de estímulos para producir en el
educando reacciones observables. Así, deja de lado las actitudes y motivaciones personales al
considerarlas carentes de valor, además de que limita la creatividad y no permite ni promueve la
reflexión.
Ejemplos de estos condicionamientos pueden ser la memorización (basado en la ley de la
repetición) o la realización de trabajos de imitación en los cuales ya se conocen los resultados
con antelación.
La acción humana se explica mediante el arco reflejo, el hombre queda reducido a un mero
mecanismo, productor de conductas medibles, mientras que la motivación se estimula mediante
la actividad reforzada, de la repetición condicionada. En ello, precisamente, estriba la falla del
conductismo: en la explicación mecanicista de la compleja acción humana.
De acuerdo con esa perspectiva, el humanismo incorpora del existencialismo las siguientes
nociones:
* el ser humano es electivo, por ende, capaz de elegir su propio destino;
* el ser humano es libre para establecer sus propias metas de vida; y
* el ser humano es responsable de sus propias elecciones.
En ese mismo sentido, existen postulados comunes a la mayoría de los psicólogos humanistas, a
saber:
a) El ser humano es una totalidad. Éste es un enfoque holista, cuyo objetivo consiste en estudiar
al ser humano en su totalidad y no fragmentadamente.
b) El ser humano posee un núcleo central estructurado. Dicho núcleo es su «yo», su «yo mismo»
(self) que es la génesis y la estructura de todos sus procesos psicológicos.
c) El ser humano tiende naturalmente a su autorrealización formativa. Puesto frente a
situaciones negativas, debe trascenderlas; y si el medio se define como propicio, genuino y
empático, amén de no amenazante, verá favorecidas sus potencialidades.
d) El ser humano es un ser inserto en un contexto humano, y vive en relación con otras personas.
e) El ser humano es consciente de sí mismo y de su existencia. Se conduce de acuerdo con lo que
fue en el pasado y preparándose para el futuro.
f) El ser humano está provisto con facultades de decisión, libertad y conciencia para elegir y
tomar sus propias decisiones. Estas facultades lo convierten en un ser activo, constructor de su
propia vida.
g) El ser humano es intencional. Esto significa que sus actos volitivos o intencionales se reflejan
en sus propias decisiones o elecciones.
Desde este punto de vista, la educación debe de centrarse en ayudar a los alumnos para que
decidan lo que son y lo que quieren llegar a ser. La educación humanista, propugna la idea de
que los alumnos son diferentes, consecuentemente, los ayuda a ser más como ellos mismos y
menos como los demás.
La escuela tiene como principal objetivo proporcionar una educación formal mediante un proceso
integral de carácter intencional, planificado y sistematizado, que se concretiza en un currículo
oficial y se aplica en calendario y horario definido. No obstante. La educación formal no es
autónoma de la educación externa negativa que proviene de la sociedad y su entorno, juanto ala
cual ha tenido que sobrevivir e incluso competir. Esta ultima entorpece contradice y
desvaloraliza  los fundamentos pedagógicos del proceso educativo. Esto se manifiesta con la gama
de información no adecuada, que resulta más atractiva para los niños y los jóvenes, a través del
cine, la televisión, la calle y la información de la Internet. Dicha educación, lejos de formar,
deforma y lejos de educar, deseduca.

El vasto, desarrollo científico y tecnológico que hemos vivido en estos últimos años, ha
interconectado y transformado al mundo en los aspectos económico, político, social y cultural
en un espacio globalizado, desapareciendo fronteras con consecuencias benéficas para la
humanidad, proporcionando gran confort a nuestra calidad de vida, enormes logros en medicina y
salud, alargando incluso, nuestro promedio de supervivencia. Sin embargo, estas grandes
ventajas no nos han hecho mejores seres humanos, al contrario, nos han hecho vivir en
mundos cada vez mas superfluos,alejados de la realidad, con ideas vanas, nos han vuelto más
egoístas, mercantilistas, presuntuosos, enajenados por modas pasajeras sin ningún valor, han
acrecentado la ambición entre los hombres y el poder como principales medios para dominar a
nuestros semejantes.  
La tarea de educar es de todos, por eso como docentes, padres de familia y sociedad en
general, apliquemos estos conocimientos teóricos propuestos y muchos más, pongámoslos en
práctica en la casa, en la calle, en la escuela y en todo lugar, vivamos con valores, actuemos
con apego a principios éticos, seamos mas reflexivos con neutros hijos, con nuestros
maestros, con nuestros alumnos, con todos los que conformamos esta sociedad, seamos mas
abiertos, menos directivos, actuemos sin inhibiciones de sociedades tradicionalistas,
fomentemos el espíritu de cooperación, basado en respeto y reconocimientos mutuos,
seamos mas  humanos, que nos ayude a demostrar los sentimientos, emociones y
aspiraciones, para lograr vivir con trabajo pero sobre todo con dignidad y amor a nosotros
mismos, y finalmente, a los maestros y padres de familia, enaltezcan el verdadero valor de
educar, cuya meta no solo es lograr mejores profesionistas si no mejores seres humanos.  
El Humanismo propugnaba, frente al canon eclesiástico en prosa, que imitaba el pobre latín
tardío de los Santos Padres y el simple vocabulario y sintaxis de los textos bíblicos traducidos, los
studia humanitatis, una formación íntegra del hombre en todos los aspectos fundada en las
fuentes clásicas grecolatinas, muchas de ellas entonces buscadas en las bibliotecas monásticas y
descubiertas entonces en los monasterios de todo el continente europeo.
Publicado por Equipo #3 en 18:17 No hay comentarios:
CARL ROGERS
Considera al aprendizaje como una función de la totalidad de las personas; Afirma que el proceso
de aprendizaje genuino no puede ocurrir sin:
• Intelecto del estudiante
• Emociones del estudiante
• Motivaciones para el aprendizaje.

Carl Rogers habla del Aprendizaje Significativo que viene siendo un aprendizaje que deja una
huella a la persona y que pasa a formar parte del acervo intelectual, cultural, afectivo, espiritual
y existencial que el individuo vive.
El aprendizaje significativo prácticamente es la relación de los conocimientos nuevos con los
conocimientos y experiencias ya existentes.
Sus ideas acerca de la educación eran revolucionarias, Rogers Planteaba que la  función del
maestro, no ya como autoridad, sino como facilitador del aprendizaje, debe crear un clima de
aceptación  y confianza en el grupo. Este es más importante que las técnicas que emplea el
maestro; debe ser permisivo y comprensivo y que respete la individualidad. El profesor debe
aceptar al grupo y a cada uno de sus miembros como es. Sin juzgar los comentarios o ideas de los
otros.
 Por otra parte el planteaba un enfoque no directivo. Decía que a una persona no se le puede
enseñar directamente, sólo podemos facilitar su aprendizaje. De este enfoque se deriva el
concepto de aprendizaje significativo o vivencias. Rogers parte de la incomunicabilidad de los
saberes. No podemos comunicar o enseñar a otros nuestros conocimientos. El individuo aprenderá
sólo aquello que le sea útil, significativo y esté vinculado con su supervivencia y según el esto se
lograra a través de las experiencias de vida de cada persona.
Avanzando un poco más sobre esta idea, el profesor no podrá determinar con precisión cuáles son
los contenidos significativos de cada alumno. Sólo el propio alumno los conocerá. Pero ni siquiera
podrán ser planeados por el propio aprendiz, sino que irán surgiendo poco a poco. Si no hay
contenidos precisos, no es posible establecer un currículum formal.
El proceso educativo será un proceso individualizado. Por lo tanto, sin contenidos precisos ni
válidos generalmente, no hay grados, ni tampoco exámenes, pues ¿sobre qué contenidos el
profesor podría examinar a un alumno si sólo él sabe lo que le es significativo? ¿Cuáles serán los
parámetros para determinar el avance en grado? En consecuencia, es imposible la educación
formal, tal y como se concibe actualmente.
Rogers también habla de un Aprendizaje Psicoterapéutico en el que se centraba en el mundo
fenomenológico del individuo, decía que el hombre buscaba experiencias agradables atravez de
una tendencia de auto regularización, el decía crear una atmosfera en la que el individuo pueda
resolver los problemas por sí mismo.
Publicado por Equipo #3 en 17:56 1 comentario:

jueves, 6 de enero de 2011

JOHN DEWEY (1859 - 1952)

Psicólogo, pedagogo y filósofo estadounidense. Nació en Burlington, fue profesor de filosofíaen
las Universidades de Minnesota (1888-1889), Michigan (1889-1894) y Chicago (1894-1904); en
1904 aceptó una cátedra en el Theacher´s College de Columbia, donde permaneció hasta 1930.Es
el representante más significativo de la pedagogía americana y quizá de la pedagogía
contemporánea. Influido por la concepción pragmatista de William James, Dewey comenzó por
oponer a la concepción herbartiana de la "educación por la instrucción" su teoría de la "educación
por la acción". En este sentido acentuó el carácter de la educación como un "learning by
doing",como un aprender haciendo. La educación para él es a la vez una función social y una
función individual, por una parte es la suma total de procesos por los cuales
unacomunidad transmite sus poderes y fines con el fin de asegurar su propia existencia y
desarrollo. Y por otra, es también igual a crecimiento, a una continua reconstrucción de la
experiencia. La escuela no es una preparación para la vida, sino la vida misma depurada ; en la
escuela el niño tiene que aprender a vivir.

Él proponía que se plantaran a los niños, actividades guiadas cuidadosamente por el profesor, que
estuvieran basadas tanto en sus intereses como en sus capacidades. Dewey contribuyó a crear
una pedagogía funcional y dinámica.

John Dewey decía que el aprendizaje a través de experiencias dentro y fuera del aula, y no
solamente a través de maestros, es vital.

Publicado por Equipo #3 en 16:47 No hay comentarios:

Abraham Maslow

Identificó una jerarquía de necesidades que motivan el comportamiento

humano. Según Maslow, cuando las personas logran cubrir sus necesidades básicas pueden buscar
la satisfacción de otras más elevadas.

La jerarquía propuesta por Maslow, se compone de las siguientes necesidades, en orden

ascendente:
 Necesidades fisiológicas: hambre, sed, sueño, etc.
 Necesidades de seguridad: sentirse seguro y protegido, fuera de peligro.
 Necesidades de pertenencia a un grupo y amor: agruparse con otros, ser aceptado y
pertenecer al grupo.
 Necesidades de estima: lograr el respeto, ser competente, y obtener reconocimiento y
buena reputación.
 Necesidades de autorrealización: utilización plena del talento y realización del propio
potencial.

                                                                 

El punto de vista humanístico ofrece un modelo positivo y optimista de la humanidad, opuesto al

planteamiento negativo freudiano, y profundiza más que la teoría del aprendizaje al considerar
factores internos, como sentimientos, valores e ilusiones.

"Si la única herramienta que tienes es un martillo, verás cada problema como un
clavo".
"La satisfacción de una necesidad crea otra". "La falta de seguridad, respeto y
amor puede causar tantas enfermedades como la falta de vitaminas".
"Estar buscando milagros en todas partes es para mi un indicio seguro de que se
ignora que todo en la vida es un milagro".   
Publicado por Equipo #3 en 11:58 No hay comentarios:

miércoles, 5 de enero de 2011

GALERÍA DE IMAGENES
 Los integrantes de cada equipo trabajan para formar el concepto de humanismo.

orias Administrativas
LUNES, 21 DE MAYO DE 2012

METODO DE LA 7 S
ORIGEN

Las 7 S de la estructura organizativa de MacKinsey

Es un modélo de gestión que describe los 7 factores necesarios para organizar una
compañía de una manera holística y eficaz, estos siete factores determina la manera
en la cual opera una corporación. Los gerentes deben considerar los 7 factores para
estar seguros de que podrán implementar una estrategia de manera exitosa, ya sea
esta grande o pequeña, todas son interdependientes, así que si no se presta atención
o no se le da importancia a una de ellas, esto puede afectar todos los otros factores.
Además de esto hay que tener presente que la importancia relativa de cada uno de
los factores, puede variar por periodos de tiempo.

ETAPAS

1.STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y,
en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accion y asignación de los
recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino
ejecutarlas.
2.STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella
se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño
organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De
esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para
la primera.

3.SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría ?sus
competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia
elegida sea consecuente con estas habilidades.
4.SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de ?misión? y son los valores que comparten todos los miembros
de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización
en el logro de objetivos comunes.

5.SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia
(sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles,
etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que
funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte
adecuado para su logro.

6.STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a
seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas,
comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso
de la empresa con la estrategia.
7.STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En
este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

  
El modelo, asume tres ideas clave:
  
1.La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto
desarrollo de una organización . 
2.No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la
combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados
3.La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para
mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de
las condiciones de tiempo y espacio.

VALORES COMPARTIDOS  

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye

la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de
insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es ?
misión fundamental de la empresa de cara al futuro?. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la
siguiente manera: ?Personas innovadoras en todos los niveles de la organización?.
¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son importantes para
el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.  

FORTALEZAS DEL MODELO 

 Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e

identificar sus ?nudos de acción?.
 Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard
skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff.
Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
 Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo,
porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes
en las otras.
 Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una
organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores tienden a
focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo),
ignorando piezas clave.
 Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de
elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el
efecto más grande.
Publicado por Teorias Administrativas en 8:38 1 comentario: 
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METODO DE LAS 5 S
ORIGEN

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente
para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido
una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo
utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
ETAPAS

1.Clasificación (seiri):
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios
en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos,
evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo
necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
 Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se usa
menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los
elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo:
es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido
que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de
necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años
que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de
compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de
almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la
ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton).
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

2.Orden (seiton):
 Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Normas de orden:
 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles
de coger o sobre un soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer el 'FIFO' (en español, PEPS) primero en entrar primero en salir

3.Limpieza (seisō):
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen
4.Estandarización (seiketsu):
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en
esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben
mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.
Metodología
 Involucrar a todos los niveles de la organización.
 Diseñar un plan de acción a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden
y limpieza que debe de existir.
 Revisión constante por parte de los mandos.
 Métodos de gestión visual. Considerar colores formas e iluminación.
 Estandarización de los uniformes e higiene del personal.

5.Mantenimiento de la disciplina (shitsuke):

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la
aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.

En conjunto los puntos anteriormente indicados tienen como objetivo:

- Mantener un ambiente de trabajo sano, limpio y agradable.

- Obtener áreas más seguras.
- Fortalecer el trabajo en equipo.
- Mejorar ostensiblemente la gestión.
- Orientar nuestros esfuerzos hacia la satisfacción del Cliente.
- Motivar y mejorar la moral de los trabajadores.
- Incentivar la Creatividad.

 FASES DE LAS 5S 

  

Publicado por Teorias Administrativas en 8:00 No hay comentarios: 

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DOMINGO, 20 DE MAYO DE 2012

TEORÍA DE LA REINGENIERIA
TEORIA DE LA REINGENIERIA

Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos
de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso
concepto de la reingeniería. La definieron como «la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez». En otras
palabras, la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia a los
cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u
organización para producir mejoramientos significativos.
Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las
organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la economía, el
avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un
clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales
de trabajo y la creación de nuevas alternativas. Entonces surge la «reingeniería», entre
otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los
procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se había hecho
antes. Es necesario, dice la teoría, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que
significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más
efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores
ganancias. 

COMO NACIO LA REINGENIERIA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno
a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos
de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo
de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especialización no
era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que
produce o comercializa el factor más importante el cliente. El cambio de
transformación de un fenómeno espontaneo a algo permanece la competencia
cola apertura de mercados pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial.
Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos grandes
reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniería para que llegue
a un término bueno:
 Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia
 Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio que
se vean afectadas
 Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base
continua
 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
 Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la
compañía

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada

desarrollada progresivo requiere información de apoyo que debe reunirse por
separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento promover la
reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender las
expectativas básicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y
posteriormente vender el resultado esta no es una venta única todo debe venderse
sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniería con facilidad la gente pierde de vista los objetivo de algunos
beneficios de la reingeniería será tangibles otros no. reducir la calidad de
movimiento que hace un trabajador en línea de trabajo de Toyota, no puede
tomarse solamente cuánto dinero puede ahorrar sino en la comodidad con la que
el trabajador realizara su labor y a consecuencia de que se enferme menos o
pueda trabajar durante más años pero esto no resulta tangible para los gerentes.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
 Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la
competencia.
 Cuando la organización este en crisis como una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones el mercado cambian
 cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva
 Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo 

WEBGRAFIA
 http://sena73066.blogspot.com/2008/08/reingenieria.html
 http://html.rincondelvago.com/teorias-administrativas.html

Publicado por Teorias Administrativas en 17:39 No hay comentarios: 

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 Administración o gestión del conocimiento

La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un

concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y
experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un
recurso disponible para otros en la organización.

La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito (el que
sabe un trabajador específico) en explícito (conocimiento documentado y replicable) para
convertirlo en un activo estratégico de la organización.

La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e

información para transformarlos en conocimiento y entendimiento.

Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el

conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.

       Los datos y la información son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y

que responde a preguntas como ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a qué hora?
       El conocimiento responde a preguntas que empiezan con ¿cómo?, es decir, todo
aquello que generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe y lo
tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explícito.
        El entendimiento responde a preguntas que empiezan con ¿por qué? lo cual
permite a la organización mejorar de manera continua cuando se entienden los
procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover
mayor eficiencia y productividad.
    La sabiduría implica
el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para
tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los
éxitos.
En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y
la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para
ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

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ADMINISTRACIÓN TOTAL DE CALIDAD

La Administración Total de Calidad (TQM)

Es una serie de principios a seguir por toda la organización a priori de conseguir calidad y
productividad bajo la correcta administración de la compañía. Algunos lo ven como
maximizar productividad mientras se minimizan los costos.

Hace énfasis en los objetivos del negocio principalmente en calidad, varias políticas,
prácticas y filosofías gerenciales que soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya
sea del producto o servicio, enfocándolo al cliente, se observa más que como un concepto
una filosofía, la cual sirve de base para el desarrollo de muchos otros conceptos.,
desarrollo de herramientas y demás. Bajo la práctica se encontraran diversos autores que
imparten sus enseñanzas siendo estos líderes de calidad como Philip B. Crosby, W.
Edwards Deming,Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, y J. M. Juran

TRES DIMENSIONES DE TQM

Los japoneses extendieron la enseñanza de Deming hacia el ámbito administrativo.

Algunos modelos de TQM son extraídos de La Sociedad Japonesa de Calidad y la
Asociación Japonesa de Estándares. Los Japoneses identifican tres principales
dimensiones de TQM: Administración Diaria, Hoshin /Manejo de Políticas y la
Administración Multi Funcional.
 Administración Diaria: Es la administración de las operaciones de la
administración día a día, esto incluye mejoramiento de Calidad, Mantenimiento,
Estandarización.

  Administración de Políticas: Se enfoca en dirección estratégica para lograr

objetivos de la compañía.

  Aseguramiento de la Calidad

Se enfoca en diseñar productos de calidad procesos de calidad oponiéndose a

inspeccionar después.

Administración Diaria en Sistemas TQM

El mantenimiento y continuo mejoramiento de las operaciones diarias y procesos claves,
esto se lleva acabo a nivel individual y organizacional, un giro en la Teoría de
Restricciones causaría que la optimización en las actividades locales entorpezca la
optimización del sistema, hay que tener cuidado de que los cambios locales no interfieran
con el sistema de la organización, por ejemplo: comprar un componente más barato
podría provocar un problema de calidad en la planta. Lo que distingue a la Administración
diaria de otras administraciones es el PDCA

El PCDA requiere una evaluación de los resultados actuales comparados con los
resultados predichos dentro de un ciclo de retroalimentación, se requiere de un sistema
de medición definido en la etapa de planeación, como lo dice el estudio del proceso de
variación no podemos mejorar directamente el proceso de salida de producción solo las
entradas de producción.

La administración diaria debe controlar ambos, esto se refleja en un diagrama de Espina

de Pescado o en un diagrama de relaciones, dicho en otras palabras se aplica los mismos
sistemas de retroalimentación y control para el proceso administrativo que para el
mecánico, los puntos de control pueden ser monitoreados periódicamente para ver a qué
distancia están de sus objetivos meta y tomar acciones correctivas en lugar de esperar a
actuar al final de los resultados, el proceso de TQM funciona mejor cuando se establecen
puntos de control y monitoreo para acción critica de la organización y a esto se le llama
administración diaria, la administración diaria no busca la mejora continua de forma
aleatoria ya que puede ser dañina para la organización, la administración diaria debe ser
una optimización de toda la organización
Principios: deben reflejar la filosofía de la compañía. Establece los principios de la
filosofía. Los compromisos con la sociedad, el medio ambiente y las personas, el
compromiso de calidad con los clientes, proveedores, empleados, etc. El principio debe
ser lo suficientemente amplio para que pueda aplicarse en cualquier circunstancia.

Visión y Misión: tienen una relación de causa y efecto. La visión refleja a la organización

misma dentro de los próximos 5 a 10 años (visión a corto plazo. La Visión debe contener
la dirección (mejoramiento) un indicador (calidad, satisfacción del cliente) un objetivo
cuantitativo ($, #, %) y un tiempo límite (para cuando). Todo esto es un punto de control.

Misión: describe las actividades a realizar para alcanzar la visión. La misión es la causa y

la visión es el efecto. La misión contiene el diseño (verbo, rumbo, mantenimiento) objetivo
(sistemas, estrategia) objetivo cuantificable ($, #, %)límite de tiempo (igual al de la visión).
Todos estos valores son puntos de seguimiento.

Características Importantes de la Administración de la Calidad Total

La importancia deTQM reside principalmente en el enfoque estratégico que mantiene con

la organización por ello es necesario mostrar las características que conlleva aplicar un
modelo de TQM en la organización.

1.  La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición

competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano
interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por
consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los
clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
2. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer
la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compañía.
3. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compañía.
 4. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la
participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
5. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el
trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá
reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
6. Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito,
deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y
administración de datos.
7. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de
la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente
beneficiosa
WEBGRAFIA

     http://es.scribd.com/doc/17712255/Administracion-Total-de-La-Calidad
     http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm
     http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
     http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidad_total
Publicado por Teorias Administrativas en 17:03 No hay comentarios: 
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JUST IN TIME

 “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para
el servicio al cliente“. 

Explica gran parte del actual éxito de las empresas japonesas, sus grandes precursoras.
Sus bases son la reducción de los “desperdicios“, es decir, de todo aquello que no se
necesita en el preciso momento, almacén de inventarios.

orias Administrativas
LUNES, 21 DE MAYO DE 2012

METODO DE LA 7 S
ORIGEN

Las 7 S de la estructura organizativa de MacKinsey

Es un modélo de gestión que describe los 7 factores necesarios para organizar una
compañía de una manera holística y eficaz, estos siete factores determina la manera
en la cual opera una corporación. Los gerentes deben considerar los 7 factores para
estar seguros de que podrán implementar una estrategia de manera exitosa, ya sea
esta grande o pequeña, todas son interdependientes, así que si no se presta atención
o no se le da importancia a una de ellas, esto puede afectar todos los otros factores.
Además de esto hay que tener presente que la importancia relativa de cada uno de
los factores, puede variar por periodos de tiempo.

ETAPAS

1.STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y,
en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accion y asignación de los
recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino
ejecutarlas.
2.STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella
se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño
organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De
esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para
la primera.

3.SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría ?sus
competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia
elegida sea consecuente con estas habilidades.
4.SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de ?misión? y son los valores que comparten todos los miembros
de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización
en el logro de objetivos comunes.

5.SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia
(sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles,
etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que
funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte
adecuado para su logro.

6.STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a
seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas,
comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso
de la empresa con la estrategia.
7.STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En
este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

  
El modelo, asume tres ideas clave:
  
1.La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto
desarrollo de una organización . 
2.No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la
combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados
3.La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para
mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de
las condiciones de tiempo y espacio.

VALORES COMPARTIDOS  

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye

la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de
insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es ?
misión fundamental de la empresa de cara al futuro?. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la
siguiente manera: ?Personas innovadoras en todos los niveles de la organización?.
¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son importantes para
el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.  

FORTALEZAS DEL MODELO 

 Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e

identificar sus ?nudos de acción?.
 Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard
skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff.
Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
 Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo,
porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes
en las otras.
 Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una
organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores tienden a
focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo),
ignorando piezas clave.
 Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de
elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el
efecto más grande.
Publicado por Teorias Administrativas en 8:38 1 comentario: 
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METODO DE LAS 5 S
ORIGEN

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente
para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido
una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo
utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
ETAPAS

1.Clasificación (seiri):
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios
en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos,
evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo
necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
 Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se usa
menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los
elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo:
es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido
que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de
necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años
que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de
compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de
almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la
ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton).
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

2.Orden (seiton):
 Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Normas de orden:
 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles
de coger o sobre un soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer el 'FIFO' (en español, PEPS) primero en entrar primero en salir

3.Limpieza (seisō):
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen
4.Estandarización (seiketsu):
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en
esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben
mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.
Metodología
 Involucrar a todos los niveles de la organización.
 Diseñar un plan de acción a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden
y limpieza que debe de existir.
 Revisión constante por parte de los mandos.
 Métodos de gestión visual. Considerar colores formas e iluminación.
 Estandarización de los uniformes e higiene del personal.

5.Mantenimiento de la disciplina (shitsuke):

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la
aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.

En conjunto los puntos anteriormente indicados tienen como objetivo:

- Mantener un ambiente de trabajo sano, limpio y agradable.

- Obtener áreas más seguras.
- Fortalecer el trabajo en equipo.
- Mejorar ostensiblemente la gestión.
- Orientar nuestros esfuerzos hacia la satisfacción del Cliente.
- Motivar y mejorar la moral de los trabajadores.
- Incentivar la Creatividad.

 FASES DE LAS 5S 

  

Publicado por Teorias Administrativas en 8:00 No hay comentarios: 

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DOMINGO, 20 DE MAYO DE 2012

TEORÍA DE LA REINGENIERIA
TEORIA DE LA REINGENIERIA

Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos
de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso
concepto de la reingeniería. La definieron como «la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez». En otras
palabras, la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia a los
cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u
organización para producir mejoramientos significativos.
Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las
organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la economía, el
avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un
clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales
de trabajo y la creación de nuevas alternativas. Entonces surge la «reingeniería», entre
otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los
procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se había hecho
antes. Es necesario, dice la teoría, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que
significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más
efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores
ganancias. 

COMO NACIO LA REINGENIERIA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno
a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos
de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo
de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especialización no
era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que
produce o comercializa el factor más importante el cliente. El cambio de
transformación de un fenómeno espontaneo a algo permanece la competencia
cola apertura de mercados pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial.
Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos grandes
reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniería para que llegue
a un término bueno:
 Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia
 Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio que
se vean afectadas
 Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base
continua
 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
 Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la
compañía

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada

desarrollada progresivo requiere información de apoyo que debe reunirse por
separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento promover la
reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender las
expectativas básicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y
posteriormente vender el resultado esta no es una venta única todo debe venderse
sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniería con facilidad la gente pierde de vista los objetivo de algunos
beneficios de la reingeniería será tangibles otros no. reducir la calidad de
movimiento que hace un trabajador en línea de trabajo de Toyota, no puede
tomarse solamente cuánto dinero puede ahorrar sino en la comodidad con la que
el trabajador realizara su labor y a consecuencia de que se enferme menos o
pueda trabajar durante más años pero esto no resulta tangible para los gerentes.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
 Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la
competencia.
 Cuando la organización este en crisis como una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones el mercado cambian
 cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva
 Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo 

WEBGRAFIA
 http://sena73066.blogspot.com/2008/08/reingenieria.html
 http://html.rincondelvago.com/teorias-administrativas.html

Publicado por Teorias Administrativas en 17:39 No hay comentarios: 

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 Administración o gestión del conocimiento

La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un

concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y
experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un
recurso disponible para otros en la organización.

La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito (el que
sabe un trabajador específico) en explícito (conocimiento documentado y replicable) para
convertirlo en un activo estratégico de la organización.

La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e

información para transformarlos en conocimiento y entendimiento.

Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el

conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.

       Los datos y la información son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y

que responde a preguntas como ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a qué hora?
       El conocimiento responde a preguntas que empiezan con ¿cómo?, es decir, todo
aquello que generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe y lo
tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explícito.
        El entendimiento responde a preguntas que empiezan con ¿por qué? lo cual
permite a la organización mejorar de manera continua cuando se entienden los
procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover
mayor eficiencia y productividad.
    La sabiduría implica
el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para
tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los
éxitos.
En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y
la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para
ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

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ADMINISTRACIÓN TOTAL DE CALIDAD

La Administración Total de Calidad (TQM)

Es una serie de principios a seguir por toda la organización a priori de conseguir calidad y
productividad bajo la correcta administración de la compañía. Algunos lo ven como
maximizar productividad mientras se minimizan los costos.

Hace énfasis en los objetivos del negocio principalmente en calidad, varias políticas,
prácticas y filosofías gerenciales que soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya
sea del producto o servicio, enfocándolo al cliente, se observa más que como un concepto
una filosofía, la cual sirve de base para el desarrollo de muchos otros conceptos.,
desarrollo de herramientas y demás. Bajo la práctica se encontraran diversos autores que
imparten sus enseñanzas siendo estos líderes de calidad como Philip B. Crosby, W.
Edwards Deming,Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, y J. M. Juran

TRES DIMENSIONES DE TQM

Los japoneses extendieron la enseñanza de Deming hacia el ámbito administrativo.

Algunos modelos de TQM son extraídos de La Sociedad Japonesa de Calidad y la
Asociación Japonesa de Estándares. Los Japoneses identifican tres principales
dimensiones de TQM: Administración Diaria, Hoshin /Manejo de Políticas y la
Administración Multi Funcional.
 Administración Diaria: Es la administración de las operaciones de la
administración día a día, esto incluye mejoramiento de Calidad, Mantenimiento,
Estandarización.

  Administración de Políticas: Se enfoca en dirección estratégica para lograr

objetivos de la compañía.

  Aseguramiento de la Calidad

Se enfoca en diseñar productos de calidad procesos de calidad oponiéndose a

inspeccionar después.

Administración Diaria en Sistemas TQM

El mantenimiento y continuo mejoramiento de las operaciones diarias y procesos claves,
esto se lleva acabo a nivel individual y organizacional, un giro en la Teoría de
Restricciones causaría que la optimización en las actividades locales entorpezca la
optimización del sistema, hay que tener cuidado de que los cambios locales no interfieran
con el sistema de la organización, por ejemplo: comprar un componente más barato
podría provocar un problema de calidad en la planta. Lo que distingue a la Administración
diaria de otras administraciones es el PDCA

El PCDA requiere una evaluación de los resultados actuales comparados con los
resultados predichos dentro de un ciclo de retroalimentación, se requiere de un sistema
de medición definido en la etapa de planeación, como lo dice el estudio del proceso de
variación no podemos mejorar directamente el proceso de salida de producción solo las
entradas de producción.

La administración diaria debe controlar ambos, esto se refleja en un diagrama de Espina

de Pescado o en un diagrama de relaciones, dicho en otras palabras se aplica los mismos
sistemas de retroalimentación y control para el proceso administrativo que para el
mecánico, los puntos de control pueden ser monitoreados periódicamente para ver a qué
distancia están de sus objetivos meta y tomar acciones correctivas en lugar de esperar a
actuar al final de los resultados, el proceso de TQM funciona mejor cuando se establecen
puntos de control y monitoreo para acción critica de la organización y a esto se le llama
administración diaria, la administración diaria no busca la mejora continua de forma
aleatoria ya que puede ser dañina para la organización, la administración diaria debe ser
una optimización de toda la organización
Principios: deben reflejar la filosofía de la compañía. Establece los principios de la
filosofía. Los compromisos con la sociedad, el medio ambiente y las personas, el
compromiso de calidad con los clientes, proveedores, empleados, etc. El principio debe
ser lo suficientemente amplio para que pueda aplicarse en cualquier circunstancia.

Visión y Misión: tienen una relación de causa y efecto. La visión refleja a la organización

misma dentro de los próximos 5 a 10 años (visión a corto plazo. La Visión debe contener
la dirección (mejoramiento) un indicador (calidad, satisfacción del cliente) un objetivo
cuantitativo ($, #, %) y un tiempo límite (para cuando). Todo esto es un punto de control.

Misión: describe las actividades a realizar para alcanzar la visión. La misión es la causa y

la visión es el efecto. La misión contiene el diseño (verbo, rumbo, mantenimiento) objetivo
(sistemas, estrategia) objetivo cuantificable ($, #, %)límite de tiempo (igual al de la visión).
Todos estos valores son puntos de seguimiento.

Características Importantes de la Administración de la Calidad Total

La importancia deTQM reside principalmente en el enfoque estratégico que mantiene con

la organización por ello es necesario mostrar las características que conlleva aplicar un
modelo de TQM en la organización.

1.  La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición

competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano
interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por
consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los
clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
2. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer
la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compañía.
3. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compañía.
 4. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la
participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
5. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el
trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá
reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
6. Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito,
deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y
administración de datos.
7. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de
la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente
beneficiosa
WEBGRAFIA

     http://es.scribd.com/doc/17712255/Administracion-Total-de-La-Calidad
     http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm
     http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
     http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidad_total
Publicado por Teorias Administrativas en 17:03 No hay comentarios: 
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JUST IN TIME

 “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para
el servicio al cliente“. 

Explica gran parte del actual éxito de las empresas japonesas, sus grandes precursoras.
Sus bases son la reducción de los “desperdicios“, es decir, de todo aquello que no se
necesita en el preciso momento, almacén de inventarios.