MODELOS DE NEGOCIO E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROPIEDAD INTELECTUAL

INTRODUCCIÓN

En el presente control de lectura abordaremos temas relacionados con los modelos de negocio
y la tecnología, cuál es su relación y si se pueden dar por separado. Se tratará de identificar los
componentes que integran un modelo de negocio y cómo se produce la innovación en este
mismo. La elección del modelo de negocio determina la naturaleza de la complementariedad
entre los mismos y la tecnología y los caminos hacia la monetización.

También analizaremos la gestión de la propiedad intelectual, cómo las compañías pueden

utilizar esos derechos para obtener y mantener una ventaja competitiva y conceptos
relacionados con los mismos.

DESARROLLO

Baden-Fuller & Haefliger (2013) mencionan cuatro dimensiones del modelo de negocio:
identificación del cliente (es esencial que el modelo de negocio identifique a los usuarios y los
clientes e indique si los usuarios pagan por lo que usan u otro grupo de clientes realmente
paga); compromiso con el cliente (identificar lo que los clientes-usuarios necesitan y establecer
la propuesta de valor para cada uno); entrega de valor y enlaces (conjunto de vínculos entre la
identificación de los grupos de clientes, la detección de sus necesidades y la monetización);
monetización (captura de valor).

Es importante desentrañar las interdependencias entre la elección del modelo de negocio, el

desarrollo de la tecnología y el éxito. Los modelos de negocios no son sólo declaraciones de
vínculos económicos, sino también dispositivos cognitivos; existen incluso antes de que se
diseñe la tecnología y se construyan los productos.

Existen dos factores importantes en el modelo de negocio que influyen en el desarrollo: el papel
de la apertura (innovación abierta) y el papel de los usuarios. La personalización masiva
significa la capacidad de respuesta organizativa a las solicitudes de diferenciación de los
clientes; esta capacidad de respuesta puede fomentarse mediante la contratación masiva y la
innovación abierta y de usuarios.

La arquitectura de la participación, según Baldwin & Clark (2006), nos gerentes deben ser
creativos ante la interacción entre la innovación y los elementos del modelo de negocio;
reconocer el valor de involucrar a otros, como el desarrollador de tecnología en el diseño de
dicho modelo.
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Los gerentes deben decidir quiénes deben participar, dónde se debe ejercer el control en estos
dominios y dónde debe liderar la autoorganización; los desarrolladores de tecnología entienden
la agenda y las posibilidades de uso de una tecnología, pero pueden pasar por alto las
implicaciones de la monetización o la demanda del mercado; los expertos en marketing pueden
tener una visión profunda del comportamiento de los clientes, pero es posible que no entiendan
lo que se espera que una tecnología determinada entregue.

Reitzig (2004) nos dice que los derechos de propiedad intelectual pueden proporcionar una
ventaja tecnológica temporal, proteger las marcas y ayudar a formar un estándar de la industria,
lo que conduciría a obtener una ventaja competitiva.

El uso de patentes, ofrece una ventaja tecnológica a corto plazo, pero en los últimos años ha
ido bajando su importancia, a excepción de la industria farmacéutica, como se muestra el
ejemplo de Novo Nordisk A/S. También la relación con los estándares, como lo hizo Motorola
Inc. conduce a crear ventaja competitiva, así como la sustitución de patentes, creando una valla
de patentes.

La dimensión de los derechos técnicos de PI ha sido considerada como una cuestión de

proteger los grandes avances tecnológicos que harían conducir a innovaciones radicales en el
mercado (competencia con productos diferenciados verticalmente). Henkel KGaA Germany
ha protegido una amplia variedad de detergentes para ropa con marcas registradas que
capturan muchas de las preferencias que los consumidores pueden tener (realiza productos de
diferenciación horizontal).

Las ventajas de la incumbencia pueden derivarse de las economías de escala, la inversión

acumulada en una tecnología, la lealtad del consumidor y los costos de cambio. Para ello
también se utilizan los derechos de PI.

El diseño organizacional es importante; las empresas deben prestar atención a las licencias, a
los pronósticos de tecnología, información provisión y consultoría respecto a la elección de
trayectorias de investigación. Los informes que salen de los departamentos de PI deben ayudar
a identificar posibles aliados estratégicos, seleccionar segmentos de mercado lucrativos y
reclutar nuevo personal (Reitzig, 2004).

REFLEXIONES

Presento el ejemplo de un caso de estudio mencionado en un informe de un congreso que leí el

semestre pasado, en el cual se confirmaba la falta de gestión estratégica de la propiedad
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intelectual. Indicaré a qué se dedica la empresa y cuáles son las conclusiones después de
haberse realizado los estudios pertinentes.

Magnetronix es una micro empresa mexicana de base tecnológica que se encarga del
desarrollo de software aplicado en el diseño y uso de tecnologías aplicadas a distintos
procesos, la cual, por la falta de una estrategia definida, un plan de negocios explícito y una
adecuada gestión estratégica, limita la utilización de esos activos para el logro de los objetivos
organizacionales.

Después de los estudios pertinentes, se concluye que en la empresa no se cuenta con un

modelo de gestión de la propiedad intelectual formal o informal; las decisiones de qué registrar
y cómo registrar son tomadas directamente por el ingeniero a cargo. El para qué proteger
parece claro para el ingeniero, pero, la falta de una estrategia general de la empresa hace
prácticamente imposible el que los activos protegidos a través de la propiedad intelectual se
utilicen para lograr los objetivos organizacionales (Cruz, 2017).

REFERENCIAS

o Baden-Fuller, C. & S. Haefliger (2013) Business Models and Technological

Innovation. Long Range Planning, 46(6), 419-
26. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2013.08.023
o Baldwin, C., Clark, K., 2006. The architecture of participation: does code architecture
mitigate free riding in the open source development model? Management Science, 52
(7), 1116–1127.
o Cruz, J. R. M. (Septiembre de 2017). Administración estratégica de la propiedad
intelectual, un estudio de caso. XXII Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática. Congreso llevado a cabo en Ciudad de México.
Recuperado de http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xxii/docs/1.01.pdf
o Reitzig, M. (2004). Strategic Management of Intellectual Property. MIT Sloan
Management Review, 35-40.