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EJE 1
Conceptualicemos
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Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Proceso administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Proceso de planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
ÍNDICE
Introducción
Instrucción
””
esperados en un mundo cambiante y com- considerando que:
petido, donde los recursos son escasos y
costosos, se requiere la administración.
(…) desde finales del siglo XIX
A través de la historia diferentes perso- se acostumbra definir la admi-
nas se han preocupado por lograr aumen- nistración en términos de cua-
tar la eficiencia y la eficacia de las empre- tro funciones específicas de los
sas. Henry Fayol, ingeniero y teórico de gerentes: la planificación, la
administración de empresas, hizo su aporte organización, la dirección y el
a la administración identificando cinco control. Aunque este marco ha
sido sujeto a cierto escrutinio,
funciones básicas en la misma, las que se
en términos generales sigue
conocen como proceso administrativo.
siendo aceptado. Por tanto,
cabe decir que la administra-
Según las características del mismo, el
ción es el proceso de planificar,
proceso administrativo, se puede definir
organizar, dirigir y controlar las
como el conjunto de actividades, acciones
actividades de los miembros
o pasos que de manera estructurada se
de la organización y el empleo
realizan en una organización, con el fin de de todos los demás recursos
alcanzar los objetivos propuestos. En este organizacionales, con el pro-
sentido, el proceso administrativo guía la pósito de alcanzar las metas
empresa hacia conseguir los objetivos pro- establecidas para la organiza-
puestos y cumplir con la misión. La función ción (2014, p. 11).
de todo administrador conlleva a orientar
la empresa hacia la competitividad, en un
entorno cambiante y altamente competido. En la anterior definición se hace énfasis
en los elementos sobre los que se realiza
Para Chiavenato, “las funciones bási-
la gestión gerencial, considerando el pro-
cas del administrador son la planeación,
ceso administrativo. Resalta los recursos
la organización, la dirección y el control.
humanos como foco de la administración
El desempeño de estas cuatro funciones
y el uso de los demás recursos organizacio-
básicas (planear, organizar, dirigir y con-
nales para alcanzar las metas y objetivos.
trolar) constituye el denominado proceso
Con respecto a la competitividad organiza-
administrativo” (2017, p. 71). Aquí se resalta
cional, en una economía donde los recur-
el hecho de reconocer las cuatro funcio-
sos son escasos y limitados, es evidente la
nes que integran el proceso administrativo
importancia de administrarlos con eficien-
como funciones básicas del administrador,
cia y eficacia.
esto significa que son fundamento para la
De igual manera, a partir de lo que indica Stoner, Freeman y Gilbert (2017), resalta que
el proceso es una manera organizada de ejecutar acciones, también, que decir adminis-
tración en el marco de un proceso con el fin de generar el detonante frente a los gerentes,
independientemente de las competencias, deben apuntar a los fines de la organización.
A partir de esta afirmación se puede concluir que el proceso administrativo y los fines,
son inherentes a toda organización, independientemente del tamaño, naturaleza jurídica,
actividad económica, nacionalidad, mercado que atiende, entre otros.
””
en donde:
El proceso estratégico es una tarea distribuida en cascada entre todos los nive-
les de la organización, de arriba abajo y viceversa. Este proceso se inicia en el
nivel superior de la organización, en el cual se definen los principios corporativos,
misión, visión, objetivos y estrategias globales a largo plazo; en el segundo nivel
se identifican los proyectos estratégicos y se establecen los planes de acción a
mediano plazo; el tercer nivel se orienta a la ejecución eficiente de los planes de
acción, a corto plazo (p. 68).
Todo proceso tiene un inicio y un final, busca ubicar la problemática que es nece-
para el caso del proceso de investigación, sario investigar y analizar; al especificar los
utilizando como referente lo expuesto por aspectos de carácter técnico y científico
Prieto (2013), este inicia con: diagnóstico se orienta la investigación, es decir, se ela-
de toda la compañía y finaliza con la venta bora el modelo de investigación; los datos
o divulgación de la investigación. se recolectan de acuerdo con el modelo
definido previamente; con todos los datos
Para pasar de la etapa de inicio a la recolectados se pasa al análisis de los mis-
etapa final, es necesario transitar secuen- mos y se tabula la información. Por último,
cialmente por: diseñar la investigación, se prepara y presenta un informe, con los
considerando las necesidades identificadas, resultados obtenidos.
establecer los instrumentos de recolección
de información, recopilar los datos, realizar Con un enfoque diferente a los anterio-
la estadística y el muestreo, desarrollar el res encontramos lo propuesto por Zimund
trabajo de campo, efectuar la adminis- y Babin (2009), para quienes el proceso de
tración del proceso, con todo lo anterior investigación de mercados abarca el desa-
se realiza el análisis e interpretación de rrollo de ideas y teorías relacionadas con la
la información y finalmente se elabora el investigación, definir el problema, buscar y
informe de investigación. acopiar la información, el analizar los datos
y por último comunicar a los interesados
Para ampliar los referentes y describir el las conclusiones y sus consecuencias. Estos
proceso de investigación, podemos con- autores resaltan los fundamentos teóri-
siderar lo propuesto por Céspedes (2012), cos del proceso y consideran además las
quien señala que para realizar una inves- consecuencias que se pueden derivar de la
tigación de mercadeo son necesarios los investigación.
siguientes pasos: definir el problema, ela-
borar el modelo de investigación, recolectar En este sentido, el proceso de investiga-
los datos, analizar y evaluar los datos y, por ción de mercados consta de las siguientes
último, preparar el informe final. etapas:
Determinar las fuentes En donde se puede encontrar la Pueden ser fuentes externas
3
de datos. información requerida. y fuentes internas.
Instrucción
Según las Normas ISO, la Norma ISO • Dos o más procesos en serie que se inte-
9000:2015 define proceso como “conjunto rrelacionan te interactúan pueden tam-
de actividades mutuamente relacionadas bién considerarse como un proceso.
que utilizan las entradas para proporcionar
un resultado previsto”. La norma explica que: • Los procesos en una organización ge-
neralmente se planifican y se realizan
• El resultado previsto de un proceso bajo condiciones controladas para
se denomine salida, producto o ser- agregar valor.
vicio depende del contexto de la re-
ferencia. • Un proceso en el cual la conformidad
de la salida resultante no pueda vali-
• Las entradas de un proceso son ge- darse de manera
neralmente salidas de otros proce- fácil o económica,
sos y las salidas de un proceso son con frecuencia se Norma ISO
Norma definida por la Or-
generalmente las entradas de otros le denomina proce- ganización Internacional de
procesos. so especial (Norma Normalización que se aplica
a los productos y servicios.
ISO 9000:2015).
Lectura recomendada
Conpes 3582
Lectura recomendada
Dependiendo del alcance del proceso en cuanto fines que persigue, recursos que invo-
lucra, necesidades a satisfacer, entre otros elementos, el proceso a diseñar será de un
nivel de complejidad mayor o menor, abarca diferentes áreas funcionales de la empresa,
se despliega en procesos relacionados con el Core business o con actividades de apoyo.
Todo proceso en general se caracteriza por transformar unos insumos en unos resulta-
dos o productos, a través de la ejecución de un conjunto de actividades interrelacionadas.
En la siguiente gráfica se muestra el esquema general que describe los elementos básicos
de un proceso.
Transformación Producto
Insumo Resultado
Valor agregado
Para que una empresa sea competitiva es personas, este proceso es manual; cuando
necesario que dé respuesta a interrogantes las operaciones las realiza una combinación
(cuáles son los insumos, qué tipo de trans- entre trabajo de personas y máquinas, este
formación tiene, cuál es el valor agregado, proceso es mecánico o semiautomático;
cuál es el producto o resultado) a partir de por último, cuando la intervención del ser
la investigación de las necesidades, expec- humano se limita a realizar operaciones de
tativas y deseos de sus clientes, esto es a supervisión y control, en donde las tareas
través de la investigación de mercados. las realizan máquinas y equipos, estos pro-
cesos son automáticos.
Cuando se habla de la ética en general, se hace alusión a los principios y valores que
orientan la actuación de una persona, independientemente de circunstancias de tiempo,
modo y lugar. El diseñador de procesos, vive con base en valores que le guían su actuación,
asumiendo la responsabilidad por sus actos. Los valores llevan a la persona a buscar el
bien en lo personal, lo social y la humanidad en general.
Conclusión
En el entorno empresarial actual es imperativo gestionar la empresa para que sea com-
petitiva, esto lo puede realizar el administrador de empresas, aplicando en la gestión los
principios que rigen los procesos administrativos, fortaleciendo el proceso de planeación,
rediseñando los procesos operativos, a partir de los hallazgos que entrega la investigación
de mercado, que fundamenta el proceso de innovación de tal manera que genera valor
agregado para el cliente y consumidor final.
Agudelo, L., y Escobar, J. (2010). Gestión por procesos. Bogotá, Colombia: Editorial
Kimpres Ltda.
Garimella, K., Michael, L., y Williams, B. (2008). Introducción a BPM - Para Dum-
mies. Recuperado de http://www.managementensalud.com.ar/ebooks/Introduc-
cion_a_BPM_para_Dummies.pdf
Stoner, J., Freeman, E., y Gilbert, D. (2014). Administración. México: Prentice Hall.