INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA N° 1:

DESARROLLO:
2.4 CULTURA DE INNOVACIÓN
Es el marco de toda actividad de innovación. Si la cultura no es
positivamente pronunciada, puede obstaculizar las innovaciones, incluso si
la idea y el equipo de innovación son tan perfectos como pueden ser. Por
lo tanto, desempeña un papel decisivo a la hora de determinar el éxito de
la innovación. Existen multitud de posibilidades para establecer una cultura
de innovación
2.4.1. CREACIÓN DE UNA CULTURA DE INNOVACIÓN
Hay muchas palancas para dar forma a una cultura innovadora. Hay que
dominar todo el teclado y todas las medidas deben ir de la mano para lograr
la Cultura de Innovación deseada.
2.4.1.1. ORIENTACIÓN COMÚN
La base es el comportamiento que se desea y que es relevante para el éxito
de la empresa. Para todos, debe quedar claro cuál es el objetivo, el camino
y las expectativas. Esto se logra a través de una visión y una Estrategia de
Innovación.
 - Los objetivos, reglas, valores y expectativas están claramente
definidos y motivados.
- Fuerte compromiso y responsabilidad desde arriba hacia abajo.
- Todas las actividades deben estar alineadas y contribuir a la estrategia.
2.4.1.2. COMPRENSIÓN Y COMPETENCIA
Todos los empleados necesitan la comprensión y la competencia para
innovar, lo que se consigue a través de iniciativas de formación e
información sobre estrategia, expectativas, procesos y herramientas.
2.4.1.3. LA VIDA
El liderazgo y el liderazgo juegan un papel muy importante, ya que tiene
que vivir los valores y tomar las medidas necesarias. Los valores de la
innovación deben reflejarse en el trabajo de gestión, por ejemplo, que el
jefe ponga a disposición suficientes recursos para la innovación.
2.4.1.4. HACER
Hacerlo es responsabilidad de todos. Los valores arriba descritos y las
condiciones marco deben ser fomentados y exigidos por los empleados y,
sobre todo, por la dirección. Esto incluye medidas específicas, como un
sistema de incentivos, la comunicación a la innovación o la participación en
proyectos.
2.5. MODELO DE CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES
2.5.1. ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL PODER.
El objetivo principal de este tipo de compañías es la competitividad
empresarial, es decir, destacadas por su poder y posición en el mercado.
Sus valores y cultura están muy orientados a reforzar su posición de poder
y para ello se emplea la toma de decisiones centralizada, normalmente en
la figura de un directivo que tiene poder y control sobre los empleados. El
liderazgo empresarial es fundamental en este tipo de organizaciones. Se
trata de una clase de cultura organizacional de la que muchas empresas se
están alejando, solía ser la protagonista en el entorno empresarial de hace
unos años, con formas de poder y decisión más arbitrarias. Sin embargo, en
la actualidad, son cada vez más las compañías que se alejan de este tipo de
modelo de cultura empresarial.
2.5.2. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A LA NORMA.
En cuanto a las empresas orientadas a la norma, su función básica es la de
garantizar la seguridad y estabilidad de la compañía. Para lograrlo, están
muy enfocadas en el cumplimiento estricto de la norma, la división y
cumplimiento de las responsabilidades que cada puesto conlleva y hacer un
análisis exhaustivo de todos los procedimientos y procesos que se llevan a
cabo en la empresa.
2.5.3. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A RESULTADOS.
Por lo que respecta a la clase de cultura organizacional centrada en los
resultados, las compañías tienen como objetivo ser más eficaces y óptimas
durante la utilización de los recursos en el desarrollo de sus procesos. Son
compañías que miran y apuesta por la reducción de costes, el cumplimiento
de los objetivos empresariales en cortos tiempos y empleando el mínimo
posible de recursos materiales y humanos.
2.5.4. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A PERSONAS.
La última de las clases de cultura organizacional es la de las compañías
orientadas a las personas. Se trata de organizaciones empresariales que
abogan por el desarrollo, formación empresarial, satisfacción y motivación
de sus equipos de trabajo. A la cabeza se nos pueden venir empresas como
Google o Facebook, donde el empleado es el centro de la actividad, siendo
éste el activo más importante de la compañía. Porque, ¿qué sería de una
gran empresa sin la motivación, creatividad e implicación de sus
empleados?

EJEMPLO
La empresa Zipcar no solo pide a los empleados que innoven, les muestra
como las empresas innovadoras tienen culturas innovadoras. Siempre.
piense en Google, o en cómo GE ha mantenido una cultura de innovación
que se remonta a su padre fundador
Usar experiencias simbólicas
uno de los primeros servicios de viajes compartidos, estableció casi por sí sola
la "economía compartida" en los Estados Unidos y allanó el camino para otros
en la industria, como Uber y Airbnb. Pero incluso un innovador de modelo de
negocio como Zipcar debe responder eventualmente a un mundo cambiante
Crear líneas de visión del cliente
Además de organizar la experiencia del martillo para los empleados, Zipcar
hizo algo aún más convincente. La compañía creó una línea de visión directa
para su nueva generación de clientes objetivo: el "primer milenio móvil", al
darles a los empleados una idea directa de la realidad móvil del siglo XXI. Las
“mesas redondas para miembros” de Zipcar se realizan los sábados e incluyen
aproximadamente una docena de clientes que comparten sus necesidades,
experiencias, deseos y comentarios directamente con el personal de Zipcar.
Proporcionar recompensas “sin valor”
Algunas de las recompensas más valiosas cuando se trata de dar forma a la
cultura cuestan casi nada en términos financieros. La compañía china Haier,
ahora la compañía de electrodomésticos más grande del mundo, tiene una
cultura de innovación continua. Para reforzar ese mensaje, nombra nuevas
innovaciones después del empleado (llamado "creadores" en el idioma de
Haier) que se le ocurrió la idea.
Desarrollar talento para desarrollar la cultura
Una de las mejores formas de reconocimiento de los empleados es una
inversión en el crecimiento y desarrollo personal de alguien. Si bien muchas
empresas brindan capacitación, pocas vinculan explícitamente el desarrollo
profesional con el crecimiento estratégico del negocio, y mucho menos
crean una cultura de innovación. NBCUniversal está haciendo exactamente
eso. Ampliamente conocida por sus exitosas redes de televisión, canales de
cable, películas y parques temáticos, la compañía se enfrenta a un cambio
masivo a medida que navega por un panorama de medios y
entretenimiento que cambia rápidamente.
BIBLIOGRAFÍA:

TEMA BIBLIOGRAFÍA
TEMA 1: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/tipos-de-
innovacion/
TEMA 2: https://hbr.org/2017/02/zipcar-doesnt-just-ask-employees-to-innovate-it-
shows-them-how
https://idomcpi.com/cultura-de-innovacion/
COMENTARIOS:
TEMA COMENTARIO
TEMA 1:
TEMA 2:

GLOSARIO, SINÓNIMOS Y ANTÓNIMOS

TEMA N°1
TÉRMINO N°2: Líder
SIGNIFICADO: Conjunto de habilidades gerenciales o directivas
SINÓNIMOS Cabecilla
ANTÓNIMOS Despreocupado

TEMA N°1
TÉRMINO N°1: Gestor
SIGNIFICADO: Se encarga de dirigir o administrar
SINÓNIMOS Administrador
ANTÓNIMOS Empleado

TEMA N°2
TÉRMINO N°2: Viabilidad
SIGNIFICADO: Cualidad de viable, que añora por buen camino
SINÓNIMOS Facilidad, Aptitud
ANTÓNIMOS Empleado

TEMA N°2
TÉRMINO N°1: Síntesis
SIGNIFICADO: Cosa compleja que resulta de reunir distintos elementos que estaban dispersos o
separados organizándolos y relacionándolos
SINÓNIMOS Asimilación, resumen, compendio, extracto
ANTÓNIMOS

INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA N° 2:
DESARROLLO:
2.5. DIMENSIONES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
A partir de las diversas propuestas de cultura organizacional se
entiende que en la conformación del entramado cultural de una
organización intervienen diferentes aspectos: niveles de análisis,
elementos culturales, actores y tipos de relación entre los actores. Los
niveles de análisis pueden ser: un nivel macro conformado por el contexto;
un nivel meso representado por la organización; y un nivel micro que
comprende a la dirección y los grupos sociales. Los elementos culturales:
formales y explícitos, semi-informales, implícitos e informales. Entre los
actores se distinguen dos internos y uno externo: el líder o los grupos
dominantes, los miembros o grupos sociales de menor rango en la
organización, y el sector industrial específico. Y las relaciones entre los
actores: relaciones integradas, diferenciadas y fragmentadas.

La dimensión de cultura de la organización responde a la parte más

superficial y formal de la cultura de la organización. Es lo que la entidad dice
que es la cultura, y es lo que esperaría que sea la cultura. Justamente es a
una expresión formal de lo que la gerencia (líderes y grupos dominantes)
desea que sea la cultura. Este es el nivel de menor profundidad cultural, y
está representado por los aspectos culturales formales, es decir, aquellos
aspectos culturales que están formalmente establecidos, y que buscan
determinar (o de algún modo influir)la homogeneidad de las formas de
sentir, pensar y actuar de los miembros en la organización
La segunda dimensión, de cultura en la organización, tiene que ver con lo
que los miembros de la organización establecen y expresan acerca de la
cultura. Es una perspectiva menos superficial que la anterior. Se buscan
develar diferencias o contradicciones culturales, a partir de la
manifestación acerca de cómo los miembros viven y sienten la cultura, pero
no llega a alcanzar un grado profundo de interpretación para
comprender los significados subyacentes. En este nivel se manifiestan y
reflejan los aspectos informales de la cultura, que pueden diferir (total o
parcialmente) con lo expresado por la organización en términos
formales, y puede evidenciar formaciones subculturales y
contradicciones.
Por último, la dimensión de la cultura organizacional, es la de mayor
profundidad del análisis cultural, y se logra por la labor del investigador,
quien a partir de una descripción densa se propone elaborar una jerarquía
estratificada de estructuras significativas a través de las cuales se producen,
perciben e interpretan ciertos actos [6]; en el entendido que toda cosa es
y significa a la vez
Las seis dimensiones son temas que nos llevan a reflexionar lo que
reflejamos como sociedad y no sólo ello, lo que nosotros como individuos
pensamos sobre estos aspectos y en última instancia, como impactamos el
entorno a partir de nuestra perspectiva sobre ellos. Es decir, meditar
nuestra posición sobre estas dimensiones nos lleva a entendernos como
personas y también a ver cómo nos relacionamos a nivel profesional,
particular, familiar, con amigos, con la sociedad. Nos puede dar luz para
entendernos y a nuestros semejantes. Las seis dimensiones del modelo de
Geert Hofstede son:
a) Individualismo. El individualismo es la medida en que las personas se
sienten independientes, en lugar de ser interdependientes como miembros
de un todo más grande.
b) Distancia de poder. Es la medida en que los miembros menos poderosos
de las organizaciones e instituciones, como la familia, aceptan y esperan
que el poder se distribuya de manera desigual.
c) Masculinidad/Feminidad. La masculinidad es la medida en que el uso de
la fuerza se refrenda socialmente.
d) La evasión de la incertidumbre. Se relaciona con la tolerancia de la
sociedad a la incertidumbre y la ambigüedad.
e) Orientación a largo plazo. En una cultura orientada a largo tiempo, la
noción básica sobre el mundo es que está en constante cambio, y siempre
es necesario prepararse para el futuro. En una cultura orientada a corto
tiempo, el mundo es esencialmente como fue creado, de modo que el
pasado proporciona una brújula moral y adherirse a él es moralmente
bueno.
f) En una cultura indulgente, es bueno ser libre. Hacer lo que tus impulsos
quieren que hagas, es bueno. Los amigos son importantes y la vida tiene
sentido. En una cultura restringida, la sensación es que la vida es dura, y el
deber, no la libertad, es el estado normal del ser.
BIBLIOGRAFÍA:
TEMA BIBLIOGRAFÍA
TEMA 1:
https://proceedings.ciaiq.org/index.php/ciaiq2015/article/view/170/166

COMENTARIOS:
TEMA COMENTARIO
TEMA 1: Las empresas poseen una cultura con valores propios de esta, que las
caracteriza sobre las demás haciendo que sus trabajadores sean uno solo,
además de que se espera que sean precisos, analíticos y presten atención a
todos los detalles para que las decisiones tomadas tomadas por la
organización conlleven a mantener un sitio ameno al trabajo

GLOSARIO, SINÓNIMOS Y ANTÓNIMOS

TEMA N°1
TÉRMINO N°1: Barreras
SIGNIFICADO: No se puede pasar
SINÓNIMOS Muro, Muralla
ANTÓNIMOS Impulso, ayuda

TEMA N°1
TÉRMINO N°1: Descentralizado
SIGNIFICADO: Hacer que deje de perder
SINÓNIMOS Desvincular
ANTÓNIMOS Reunir

TEMA N°1
TÉRMINO N°1: Competitiva
SIGNIFICADO: Capaz de competir con un mismo objetivo
SINÓNIMOS Apostar, Concurrir
ANTÓNIMOS Rendirse