INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

 La administración es un acto de coordinación humana para alcanzar objetivos.

La administración se esfuerza por:

 Ser eficiente: Desperdiciar el mínimo de recursos y tiempo posibles.

 Ser eficaz: Lograr los objetivos difíciles siendo eficientes

ADMINISTRADOR

 “El Oficio del administrador es dedicado al servicio de una comunidad, ya sea

empresa, gobierno, iglesia, etc.” El término “administrador” es sinónimo de
director, gerente, gobernante.
Un administrador debe poseer:

 Capacidad para el manejo y dirección global de empresas.

 Capacidad para dirigir las áreas o funciones principales en las grandes

empresas o sector público y privado.

 Habilidad para aplicar el proceso administrativo en cualquier tipo de

organización y área de trabajo.

SEGÚN WILBURG JIMÉNEZ CASTRO…

 La administración es una “Ciencia compuesta de principios, técnicas y
prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se
pueden alcanzar propósitos comunes que no se pueden lograr
individualmente en los organismos sociales”.

SEGÚN IDABERTO CHIAVENATO…

 La administración es “el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el

uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales”.

SEGÚN ROBBINS Y COULTER…

 La administración es la “coordinación de las actividades de trabajo de modo
que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través
de ellas”.

Para la gran mayoría, la administración es el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar para lograr los objetivos organizacionales preestablecidos.

1
 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
 Planeación: Significa saber elegir las metas apropiadas para el
desarrollo de la organización de trabajo.

 Organización: Consiste en establecer relaciones laborales y de mando

dentro de la misma para que la gente que trabaja en ella, participe en la
consecución de las metas organizacionales.

 Dirección (dirigir, coordinar): Está relacionado directamente con la

motivación, su propósito es coordinar a individuos y también grupos de
trabajo para que estos colaboren en lograr las metas de la organización
de manera eficiente.

 Control: Consiste en establecer sistemas adecuados de medición y

supervisión para la evaluación del grado en el que la organización logro
alcanzar sus metas.

NIVELES GERENCIALES

 Nivel institucional: Es el nivel máximo de una organización, en el cual

se elaboran las políticas y estrategias, así como también se determinan
los objetivos a largo plazo y el modo en que la organización debe
relacionarse con otras empresas. Es aquí donde se toman decisiones
que afectan a toda la organización.

 Nivel intermedio: Este nivel transmite al nivel operativo las decisiones

que se toman en el máximo nivel de la organización.  Es aquí donde a
partir de las estrategias generales, se elaboran planes y programas,
para esto es necesario saber planificar y programar.

 Nivel operativo: Este es el nivel base de la organización y está

formado por todas las líneas operativas. En este nivel se ejecutan las
tareas y las operaciones demandadas por el nivel intermedio. Aquí
generalmente se encuentran los obreros, empleados administrativos,
etc.

2
ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN HENRY
MINTZBERG
 Roles interpersonales:

1. Representante: Figura simbólica, requiere que ejecute cierto

número de deberes rutinarios.

2. Líder: responsable de la motivación y dirección de empleados

3. Enlace: Mantiene contactos externos que le favorecen a la

organización.

 Roles informativos:

1. Vigilante: Recibe una amplia variedad de información

2. Difusor: Transmite la información recibida a los externos y a los

miembros de la organización.

3. Vocero: Transmite información a los externos acerca de planes,

políticas, etc.

 Roles decisorios:

1. Emprendedor: Busca oportunidades en la organización e inicia

proyectos para realizar cambios.

2. Manejador de dificultades: Responsable de ejecutar acciones

correctivas cuando ocurren problemas inesperados en la
organización.

3. Asignador de recursos: Toma o aprueba decisiones

significativas.

4. Negociador: Representa a la organización en negociaciones

importantes.

APTITUDES GERENCIALES SEGÚN ROBERT KATZ

 Técnicas: Habilidad de aplicar el conocimiento especializado

 Humanas: Facilidad para trabajar, entender y motivar a otras personas.

 Conceptuales: Capacidad mental para analizar situaciones complejas

3
 EVOLUCIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN

1- Enfoque clásico: Se enfatizó en la racionalidad y hacer que las organizaciones

y los trabajadores fueran los más eficientes posible.

 Administración burocrática: Refiere al uso de las reglas, tiene una

jerarquía fija y una división clara del trabajo y los procedimientos son
detallados. Esta proporciona un panorama de la forma en que la
organización entera debería operar. Prescribe 7 características
fundamentales:

1- Reglas: Ayudan a proporcionar la disciplina y aseguran uniformidad en

procedimientos y operaciones.

2- Impersonalidad: Garantiza imparcialidad en la evaluación.

3- División del trabajo: Se asignan deberes en base a la experiencia y

especialización.

4- Estructura jerárquica: Clasifica los empleos de acuerdo con la cantidad de

autoridad en cada empleo.

5- Estructura de autoridad: Se refiere a quien tiene derecho de tomar las

decisiones más importantes en los distintos niveles. Existen 3 tipos de
autoridades.

1. Tradicional: Se basa en la costumbre, condición, género, etc.

4
 2. Carismática: Cualidades o capacidades especiales que se
perciben del individuo.

3. Racional-legal: Refiere al uso de leyes y reglas establecidas que

se aplican uniformemente.

6- Compromiso de carrera de toda la vida: Se garantiza la seguridad del empleo

en tanto el empleado este calificado y se desempeñe de manera adecuada.

7- Racionalidad: Es el uso de los medios más eficientes disponibles para alcanzar

una meta.

VENTAJAS

 Eficiencia y consistencia
 Ideal para tareas rutinarias
 Velocidad y calidad de producción estandarizada

DESVENTAJAS

 Reglas rígidas
 Lentitud a la hora de tomar decisiones
 Incompatibilidad con la tecnología cambiante

 Administración científica: Se enfatiza en las tareas. Su objetivo principal

consiste en eliminar el desperdicio y pérdidas, por esto es que determinan
los mejores métodos y técnicas para realizar cualquier tarea y seleccionar,

5
 capacitar y motivar a los trabajadores. Las principales técnicas científicas son
la observación y la medición.

TAYLOR

 Aplica el método científico para mejorar los métodos de producción en el taller,

principalmente a través de estudios de tiempos y movimientos. Se basó en la
concepción del “hombre económico”. (solo busca satisfacer sus necesidades).
Taylor planteó 4 principios.

1. Estudiar cada tarea creando una “ciencia” de ella para mejorarla.

2. El trabajador debe ser bien seleccionado y adiestrado.

3. El personal directivo debe colaborar con sus trabajadores.

4. División del trabajo y responsabilidades entre los trabajadores y

administradores.

FRANK Y LILLIAN GILBRETH

 También experimentaron con el diseño y uso de herramientas para mejorar el
rendimiento laboral. Estos utilizaron películas para estudiar los movimientos
manuales y corporales, estudiando así los mismos para poder eliminar a todos
aquellos movimientos innecesarios para optimizar el tiempo de trabajo.

 Administración gerencial: Su fundador fue Henri Fayol, el cual aplica

principios que se relacionan más con la administración superior que con el
taller. Su escuela es la del “proceso administrativo”. Su énfasis es la
estructura que la organización debería tener para ser eficiente, ya que este
considera que la eficiencia es el fruto del esfuerzo colectivo. Veía a la

6
 organización como un todo. Fayol plantea 6 funciones de cuya
interrelación y eficiencia depende la buena marcha de la organización:

 Operaciones técnicas
 Operaciones comerciales
 Operaciones financieras
 Operaciones de seguridad
 Operaciones de contabilidad
 Operaciones administrativas

2- Enfoque cuantitativo: Su consistencia reside en la aplicación de la estadística,

modelos de optimización y de información, simulación por computadora y de
otras técnicas cuantitativas aplicadas a las actividades de administración.

ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD

 El padre de este movimiento fue W. Edward Daming, el creía que la

mala calidad es 85% un problema administrativo y un 15% un
problema obrero.

1- Intensifica la atención al cliente

2- Se ocupa de la mejora continua
3- Enfocarse en procesos
4- Mejora la calidad de todo lo que se hace en la organización
5- Mediciones precisas
6- Fortalecimiento de empleados

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3- Enfoque conductual: Sus primeros partidarios fueron Chester Barnard, quien
pensaba que las organizaciones eran sistemas sociales que necesitaban
cooperación y creía que el trabajo de los gerentes era comunicar y estimular a
los trabajadores para lograr grandes esfuerzos. Fue el primero en expresar que
las organizaciones eran sistemas abiertos.
Por otro lado, en Hawthorne, se realizaron estudios de productividad a dos
grupos seleccionados variando a estos las condiciones de iluminación, con esto
se descubrió que cuando más iluminación tenían los grupos productivos, mayor
era la producción debido a que era más visibles por sus superiores. Luego
Elton Mayo, Fritz y William Dickson diseñaron un nuevo experimento distinto
dándole más atención a los empleados y permitiendo opiniones y
comunicaciones entre los mismos, generando un ambiente comunicacional
entre encargado y productor.

4- Enfoque sistémico:

 El Enfoque sistémico plantea a la organización como un sistema y nos permite

ver qué es lo que pasa dentro de un sistema compuesto por subsistemas es
igual de importante que lo que está pasando fuera de ese entorno, por lo tanto
podemos decir que existen intro y extra relaciones. Un sistema tiene 4
elementos básicos:

1. Entradas
2. Procesos
3. Salidas
4. Retroalimentación

- Por ejemplo: Si se habla de una organización cualquiera, se tiene en cuenta

que tiene entradas, tales como materia prima, recursos humanos,
tecnologías, información, etc. Las cuales son una vinculación directa con el
entorno, esas entradas mediante procesos, se transforman en producto que
finalmente genera las salidas al mercado, es lo que se ofrece al entorno.
Esto genera una retroalimentación, la cual se genera debido a que se
conocen las necesidades del cliente, por lo tanto, el mismo sigue
consumiendo, volviendo a generar entradas, procesos y salidas al entorno
externo de la organización.

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5- Enfoque de contingencias: Plantea que se tiene que estar preparado para las
contingencias, por lo que la administración no debe ser estática, sino dinámica o
más bien cambiante. Este enfoque, básicamente se encarga de anticipar los
futuros cambios que pueden afectar a la empresa, por lo tanto tiene en cuenta
el entorno y su evolución

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Las estructuras organizacionales sirven para lograr que la empresa sea más
flexible y responsiva a las necesidades cambiantes de los clientes, vendedores
y otros grupos. Constan de departamentos, divisiones, unidades o puestos de
trabajo y representan un patrón de los puestos y grupos en una organización.
Estas estructuras se representan principalmente en organigramas, los cuales
se dividen según el tipo de empresa de que se representa en los mismos.

El diseño de una estructura organizacional tiende a ir de un extremo a otro, las

estructuras que tienden hacia la izquierda se las denomina “clásicas,
formalistas, estructuradas, burocráticas o mecánicas” y las que tienden a la
derecha se las denomina “neoclásicas, informales, no estructuradas, no
burocráticas u orgánicas”. Consta de 4 decisiones fundamentales:

1. División del trabajo: Se ocupa del grado de especialización y consiste

en dividir el trabajo en puestos especializados para lograr las ventajas
que tiene la especialización. Quienes administran la división de trabajo

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 se encargan de dividir la tarea total en puestos específicos que tienen
actividades específicas. Se puede realizar en tres formas distintas:

- Por diferentes especialidades

- Distintas actividades que requieren la secuencia natural del trabajo que

realiza la organización, por ejemplo, una especialización horizontal.

- A lo largo del plano vertical de la organización.

2. División de departamentos: Tienen como bases agrupar los puestos,

los cuales dentro de cada departamento son partes separadas,
interrelacionadas, de la tarea total para poder cumplirla. Generalmente,
cuando crecen el número de trabajos en cada departamento, surge la
necesidad de tener un administrador cada un puesto de trabajo ya que
uno solo no puede encargarse de tanta gente a la vez.
La departamentalización consiste en dividir a una organización
en forma estructurada combinando puestos en los departamentos de
acuerdo a bases compartidas. Tipos de departamentalizaciones:

 Funcional: Es común en empresas industriales, consiste en agrupar de

actividades secundarias según su función principal. Tiene como base la
realización de ciertas actividades necesarias para la organización, estas son las
funciones, las cuales pueden ser un departamento específico y puesto donde se
pueden combinar de acuerdo a cada departamento.
Tiene como ventaja principal la eficiencia, ya que al tener departamentos
especialistas, la administración crea unidades eficientes, esto es debido a que
cada uno trabaja donde está más interesado.
Tiene como desventaja que sacrifica metas organizacionales para cumplir
metas del departamento.

 Por producto: Es común en empresas con muchas líneas de producción, esta

departamentalización se realiza en base a un producto o grupo de producto
relaciones entre sí. Tiene como base agrupar a los puestos en relación a un
producto, estos están asociados con la producción y ventas de un producto.

10
 Por cliente: Es común en empresas comerciales, principalmente en almacenes
y tiene como función crear unidades que satisfagan a los compradores o
clientes.

 Matricial: Es común en empresas que requieren una respuesta a cambios

rápidos, que enfrentan incertidumbre en procesos de alta información y que
deben enfrentar restricciones financiar y de recursos humanos. Esta
departamentalización intenta maximizar las fortalezas y minimizar las
debilidades de bases funcionales y por producto.
Tiene como ventaja la facilitación de utilización de personal pero como
desventaja que el personal tiene dos administradores, el de departamento
funcional y el de departamento de producto, por lo tanto puede generar
inconveniencias en qué orden cumplir primero.

3. Tramo de control: Es la cantidad de personal que un solo

administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia. Para lograr un
óptimo tramo de control se debe tener en cuenta el contacto requerido
para evitar conflictos y estrés cuando un individuo realiza muchas
tareas. El grado de especialización y la capacidad de comunicarse
también son necesarias en el tramo de control para poder dar
instrucciones correctamente.

4. Autoridad: Es el derecho que tienen los individuos de tomar decisiones

sin la necesidad de que sean aprobadas por un administrador superior.
La autoridad puede ser delegada, es decir, puede ser distribuida en
forma descendente en una organización, pero el administrador decide
cuanta autoridad debe ser delegada a cada puesto y cada ocupante.
Puede ser centralizada o descentralizada, las ventajas de cada una
son:

 Centralizada: Los administradores deben estar capacitados para tomar

decisiones que van con la autoridad delegada, esto genera que se acostumbren

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 a tomar decisiones y por lo tanto, se niegan a delegar autoridad a sus operarios
para que no sobresalgan. Significa duplicación de funciones

 Descentralizada: Permiten a los administradores tomar decisiones importantes

para ganar habilidades, permiten mayor participación en la solución de
problemas y la autonomía lleva a la creatividad, es decir, cada uno plantea
desafíos o soluciones.

MODELOS DE DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

 Mecanicista: Es una estructura muy rígida y controlada, que tiene un alto

grado de especialización y formalización, es decir que es muy dura en cuanto
al desempeño de tareas, al igual que una departamentalización rígida, con
poca amplitud de control, no permite demasiada participación en la toma de
decisiones de los empleados de niveles inferiores, la división de tareas son por
puestos altamente especializados y las tareas se realizan bajo un sistema de
normas.

 Orgánica: Es una estructura muy adaptable y flexible, exige a un personal muy

capacitado debido a que en los trabajos del personal no son estandarizados,
motiva a los individuos y les proporciona un sentido de valía, este modelo es
relativamente simple ya que no enfatiza demasiado a la especialización pero le
da mayor significado al alcance de puesto, pone énfasis en delegación de
autoridad y profundidad de puesto.

 Teorías del diseño contingente: Este método destaca la importancia de que

un determinado diseña coincida con las exigencias de una situación
determinada, incluyendo opciones relativas a tecnologías, incertidumbre
ambiental y estrategia.

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 Formalización: Mide hasta qué punto una organización depende de reglas y
procedimientos para predeterminar las acciones de sus empleados, esta es el
resultado de una alta especialización laboral, delegación de autoridad y
amplios parámetros de control.

 Centralización: Grado en que la alta dirección delega autoridad para tomar

decisiones.

 Complejidad: Numero de cargos y niveles de autoridad de una organización.

VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y OBJETIVOS

 Visión: Es el objetivo que se plantea una empresa a futuro, es decir, a

donde quiere llegar o que quiere ser. Tiene como elementos que es
amplia y detallada, positiva y alentadora, difundida interna y

13
 externamente, está formulada para líderes es consistente, positiva.
Ejemplo:

 Misión: Se plantea un ¿Por qué?, intenta descubrir porque está y

porque se hace y cómo hacerlo. Tiene como elementos la visión y
metas principales, definición de negocio y cuenta con una filosofía
competitiva. Ejemplo:

 Valores: Son las cualidades o características de un objeto o sujeto.

Está integrado por respeto, confianza, compromiso, integridad,
liderazgo.

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  Objetivos: Significa planificar a futuro, se trata de saber a dónde se
quiere ir y de qué manera lograrlo dicha meta. Es necesario fijar
objetivos a corto, mediano y largo plazo. Los objetivos tiene como
objetivos definir situaciones futuras y poder medir los avances a esa
situación futura, por eso es importante plantear objetivos cortos y
medianos, se caracterizan por la flexibilidad, coherencias, claridad, que
sean motivadores.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD,
DISCIPLINA, ETICA

 Ética: Estudia las acciones humanas en cuanto son buenas o malas. Busca
siempre la verdad

 Moral: Sentimiento de respeto profundo a los derechos, limitaciones y

responsabilidades de otros y a los propios. En la organización actúa de arriba
hacia abajo.

 Lealtad: Se logra a través del espíritu de cuerpo. Identificación con los objetivos
sociales que tiene una empresa, con los individuos y grupos en que pertenece,
dentro de un marco moral y equidad.

DISCIPLINA

 Concepción formalista: Es obediencia, diligencia, energía, actitud correcta,

respeto a superiores y normas dadas para garantizar metas organizacionales.

 Nueva concepción: Subordinación del interés particular al interés social, no es

por temor o imposición de reglas formales, sino que hace referencia a la moral,
convicción y responsabilidad acerca de la necesidad de supeditar acciones
individuales a normas colectivas. “Cumplimiento responsable de deberes
con o sin supervisión y con o sin reconocimiento”.

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 Autoridad: Poder legal o legítimo investido del derecho de mandar o actuar.
Fuentes de autoridad:

1. Formal: Depende de la estructura funcional y jerárquica de la empresa.

2. Informal: Nace de cualidades personal o competencia técnica. No puede

ser delegada ni transferida.

- Límite de autoridad: La autoridad está limitada por restricciones tales como

códigos, costumbres, tradiciones y leyes, también se limita por objetivos,
directrices, procedimientos y programas de la empresa.

- Delegación de autoridad: Significa que un superior le da autoridad a su

subordinado sin renunciar completamente a ella. La autoridad se delega a lo
largo de la organización, desde el grado más alto va descendiendo y
repartiéndose en todos los niveles. Existen distintos tipos de autoridades:

1. Compartida: Se delega a 2 o más subordinados en conjunto para que

tomen una decisión.

2. Fragmentada: 2 o más reúnen su autoridad para resolver un problema o

situación.

- Principio de excepción: Significa que un subordinado puede pedir una

excepción a su superior para resolver una situación fuera de su extensión de
autoridad.

- Unidad de mando: La delegación de autoridad pasa de un superior a un

subordinado, el cual responde solo a ese superior.

 Responsabilidad: Es la obligación de un subordinado de realizar y cumplir su

labor tal como lo exige un superior. No puede transmitirse a un subordinado ni
delegarse en él.

“La autoridad y responsabilidad son la misma extensión, ya que debe

delegarse la suficiente autoridad para que se pueda dar cumplimiento a
todos los deberes que han sido asignados y cuya responsabilidad ha
aceptado”.

ADMINISTRACIÓN GLOBAL
Punto de vista global

 Postura etnocéntrica: Es un tipo de idea limitada que ve que a los mejores

métodos y prácticas de trabajo son los del país donde está la matriz de la
compañía.

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 Postura policéntrica: Ideas de que los gerentes del país anfitrión conocen
mejores métodos y prácticas para dirigir sus empresas.

 Postura geocéntrica: Idea cosmopolita de que se deben aprovechar los

mejores métodos y empleados de todo el mundo.

ESTRATEGIAS PARA LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES

 La complejidad hace referencia a la estructura que tiene la organización y el

compromiso de recursos se refiere a la cantidad de activos financieros tangibles
(plantas, almacenes, personal).
1. Estrategia de exportación: Implica mantener instalaciones dentro de un
país de origen y enviar bienes y servicios al exterior para su venta en
mercados extranjeros.

2. Estrategia de licencias: Implica que una empresa en un país le da a otras

empresas, sean nacionales o extranjeras, el derecho de usar una patente,
marca registrada, tecnología, proceso de producción a cambio del pago de
una regalía o cuota.

3. Estrategia de franquicias: Implica que una organización madre le permite

a otras compañías el derecho de usar sus bienes o servicios, por ejemplo,
un MC Donald. Las franquicias permiten que las compañías mantengan un
control de mercadotecnia mientras que pasan muchos de los costos,
riesgos y responsabilidades a las compañías que requieren el servicio.

4. Estrategia de alianzas: Implica un acuerdo entre 2 o más organizaciones

para unir recursos físicos, financieros y humanos para lograr metas
comunes. Las alianzas globales son empresas conjuntas que contribuyen
con una cantidad de recursos acordada, por ejemplo, general motors, Ford,
etc.

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 5. Estrategia multinacional: Implica ajustar productos, servicios y prácticas a
países o regiones individuales. Esto es debido a que una multinacional trata
por separado a cada mercado debido a la diferencia que tienen en los
gustos y condiciones competitivas.

6. Estrategia global: Resalta la consistencia, estandarización y bajo costo

relativo a nivel mundial. Muchas empresas están usando este tipo de
estrategia.

FUERZAS AMBIENTALES

FUERZAS CULTURALES

 En una sociedad y rodeando a una organización hay varias fuerzas

culturales, las cuales son poco visibles a diferencia de otro tipos de
fuerzas ambientales.

 Cultura: Patrón único de características compartidas, como valores que

distinguen a miembros en un grupo de personas.

 Valor: Creencia básica acerca de una condición que tiene importancia

considerable para los individuos.

 Sistema de valores: Comprende múltiples creencias que son compatibles y se

apoyan entre sí.

- Las dimensiones de los valores culturales según HOFSTEDE son:

-

18
 1. Distancia del poder: Son aquellos en que los miembros menos
poderosos de la sociedad aceptan que la influencia está dividida de
manera desigual.

2. Evitar la incertidumbre: Es el grado en que los miembros de una cultura

se sienten amenazados por situaciones arriesgadas o desconocidas.

3. Individualismo: Es una combinación en que la sociedad espera que las

personas cuiden de sí mismas y sus familias.

4. Masculinidad: Es el grado en que se valoran la asertividad y la

adquisición de dinero y bienes materiales.

5. Orientación a largo plazo: Es el grado en que una cultura resalta que sus
miembros aceptan la demora en la gratificación de las necesidades
materiales, sociales y emocionales.

FUERZAS COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA

 Las organizaciones se ven afectadas por cinco fuerzas competitivas:

1. Competidores: Es la fuerza más importante que enfrenta una

organización, lo más importante es la relación que mantiene con
estos ya que mediante algo que ocurra en el medio ambiente y
afecte a un competidor, tendría consecuencias que requieran
adaptación.

2. Nuevos participantes: Hace referencia a la facilidad relativa con la

que empresas nuevas pueden competir con las ya establecidas. En
una industria con pocas barreras de entrada la competencia será
muy grande. Estas barreras son:

 Economías de escala: Es cuando un aumento de volumen disminuye el costo

unitario de un bien producido.

 Diferenciación de producto: Es el carácter que se le da a un producto, en cuanto

a diseño, imagen, marca, esto se usa para conseguir la lealtad de los clientes.

 Requerimientos de capital: Capital necesario para financiar equipos, comprar

suministros, tierras, contratar personal, en general.

 Regulación gubernamental: Prohíbe o restringe en forma estricta a los nuevos

participantes potenciales en una industria.

3. Bienes y servicios sustitutos: Todos los competidores producen

bienes o servicios que se pueden reemplazar con facilidad. Estos

19
 sustitutos son una fuerza muy poderosa en la industria farmacéutica
por ejemplo y la amenaza de la sustitución se basa en la formula
patentada.
4. Clientes: Tratan de forzar a bajar precios, obtener más productos o
mejorar su calidad, mientras el precio es constante.

5. Proveedores: Controlan cuanto pueden elevar los precios por

encima de sus costos o reducir la calidad de los bienes y servicios
que proporcionan antes de perder a los clientes.

FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES

 Son fuerzas que un gerente debe diagnosticar y anticipar para resolver

o evitar los inconvenientes que causan. Para muchas industrias la
regulación gubernamental es un aspecto central en sus ambientes.
Las estrategias políticas básicas son usadas por gerentes para
afrontar la turbulencia en sus ambientes de control y no son
mutuamente excluyentes, se usan generalmente en alguna
combinación y cada una contiene elementos de las otras.

 Negociación: Es una forma de llegar a un acuerdo cuando 2 o más individuos o

grupos tienen metas en común y que en conflicto presentan y discuten
propuestas. Tiene lugar cuando beneficia a ambos individuos.

 Cabildeo: Es el intento de influir en las decisiones del gobierno proporcionando

información a los funcionarios sobre los efectos anticipados de la legislación o
dictámenes reguladores.

 Alianza: Esfuerzo combinado que incluye a 2 o más organizaciones para lograr

metas comunes con respecto a un asunto en particular, estas se forman cuando
hay un asunto de interés económico en común.

 Empresa conjunta: Involucra 2 o más empresas que se asocian para formar

una entidad separada. Cada socio se beneficia de la experiencia del otro para
lograr sus metas con mayor eficiencia y rapidez.

20
 Representación: Implica pertenecer a una organización externa que sirva a
intereses de la organización o grupo del integrante. Es sutil e indirecta.

 Socialización: Proceso por el cual las personas aprenden los valores

sostenidos por una organización y la sociedad más amplia.

FUERZAS TECNOLÓGICAS

 Son necesarias ya que las tecnologías de la información en una

organización facilitan al consumidor a comprar un producto por internet,
los clientes pueden hacer funciones bancarias, los procesos son
asistidos por una computadora.
Los avances de tecnología en diseño y manufactura ha hecho
posible reducir la cantidad de tiempo para introducir un producto al
mercado. Su contribución más importante fue la capacidad para
producir una amplia variedad de productos usando el mismo diseño
básico y equipo de producción, pero con ciertas modificaciones para
satisfacer las demandas de un mercado más amplio.
La mayor fuerza tecnológica individual fue el cambio en la
distribución de bienes y servicios mediante internet y
telecomunicaciones.

CULTURA ORGANIZACIONAL
 La cultura de una empresa es una serie de creencias y supuestos básicos
compartidos por los miembros de la misma, funcionan a nivel inconsciente y
que definen de manera elemental la imagen que tiene la empresa de sí misma
y su entorno.

21
 - Existen dos tipos de elementos, los observables y los ocultos.

 Los ocultos: Suposiciones, valores, normas

 Los observables: Lenguaje, símbolos, narrativas, prácticas, socialización.

TIPOS BÁSICOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

1. Cultura burocrática: El objetivo que buscan es que pretenden ser

predecibles y estables, hablan de la búsqueda de eficiencia, son culturas
muy representativas de organizaciones industriales donde las tareas son
estandarizadas, es decir, que se hace siempre lo mismo y es debido a esto
que existen reglas formales. La autoridad centralizada es muy visible ya que
al ser burocrática, están sujetos a la centralización de la autoridad, piensan
más en la organización que en el mercado (foco de atención).

2. Cultura de clan: El foco de atención sigue siendo interno, pero el control

formal es más flexible, es decir, aún existen reglas y procedimientos pero es
más sutil, no se le da tanta importancia al cumplimiento de reglas sino a los

22
 valores. La cultura de clan se sustenta en el ejemplo de los empleados más
antiguos, reflejan la tradición y la excelencia de la trayectoria para los
miembros más recientes en la organización. Se enfatiza en el sentirse bien,
crecimiento y compromiso de la comunidad dentro de una organización.

3. Cultura emprendedora: El foco de atención está en el mercado y el control

formal es más flexible, en este tipo de culturas los trabajadores hacen lo que
quieren pero favoreciendo siempre a la organización. Se busca crear
productos, innovar, generalmente son empresas que están posicionadas en
el mercado pero que sacan productos nuevos, es su principal sustento.
Quienes se desarrollan en esta cultura son personas que deben estar
dispuestos a correr riesgos, es decir, hacer algo sin temor a equivocarse,
generalmente es para personas que trabajan en equipos. Esta cultura es
muy comunicativa y reacciona con rapidez a los cambios en el ambiente, se
adapta a los cambios.

4. Cultura de mercado: El control es formal estable y el foco de atención

también es externo. Generalmente son empresas estabilizadas en el
mercado y no tratan de emprender, pero tratan de sacar el máximo
provecho a su producto, su motivación es vender más de lo que pueden

23
 hacer, las características de esas personas trabajan por una relación
objetivo – recompensa, es decir, que se les propone objetivos que si
cumplen, serán recompensados por ello. Las relaciones que tienen los
líderes es únicamente para definir cuestiones comerciales o de
productividad.

SUBCULTURAS DENTRO DE LAS

ORGANIZACIONES

 Existen tres razones por las cuales las organizaciones tiene subculturas:

1. Subculturas debido a fusiones y adquisiciones: Generalmente tienen

grandes posibilidades de fracasar debido a que se sobrestiman las sinergias,
existen culturas incompatibles, aumentan los choques de estilo administrativo o
ego y la incapacidad para manejar los negocios meta.

2. Subculturas departamentales y divisionales:

 Subculturas ocupacionales: Es cuando las empresas se encuentran divididas en

departamentos funcionales y se agrupa a los empleados con la misma
especialidad.

 Subculturas con una base geográfica: Es cuando la empresa se localiza en

lugares que tiene distintas culturas.

 Subculturas creadas por los gerentes: Es cuando existen diferencias en las

personalidades y estilos de liderazgo de los gerentes.

3. Subculturas debido a las demografías de la fuerza de trabajo: Describe las

características del empleado como grupo étnico, edad y género y otros
aspectos demográficos.

24