Implementación de herramientas Lean Manufacturing

en las operaciones de formado y curado de productos

cerámicos en una empresa fabricante de pastillas para
automóvil
Maryluz Verdugo Cañón
Facultad de Ingeniería
Universidad Nacional de Colombia
Bogotá D.C., Colombia
mverdugoc@unal.edu.co
 Abstract— Actualmente la manufactura nacional compite con
productos importados de diferentes calidades y precios, la industria
requiere ser más competitiva e implica reducir los costos totales de
fabricación, para ello es necesario analizar las actividades que
agregan valor en el proceso e implementar acciones de mejora
para el incremento de la productividad. Incolbest S.A le apuesta a
la ampliación de su portafolio de productos para el incremento de
su participación en el mercado, lo que hace imprescindible que
paralelamente se garantice la capacidad de respuesta de la
fabricación, de lo contrario se incrementará el porcentaje de
productos comercializados y la operación productiva se contraerá.
El presente documento tiene como objetivo realizar una
aproximación al estado del arte de herramientas para el
incremento de la productividad, específicamente de Lean
Manufacturing en industrias de autopartes para la mejora del
desempeño del proceso productivo, a partir de la revisión
sistemática de literatura, obteniendo como resultados la definición
de la problemática a abordar en el desarrollo del trabajo de grado y
sus objetivos.
Palabras clave—Productividad, eficiencia, mapeo de la
cadena de valor, lean manufacturing.
I.
En un mundo en el que las organizaciones requieren
mejorar su competitividad [1] tanto en calidad como en precio
para permanecer en el mercado, se hace necesario
implementar estrategias que optimicen, mejoren e innoven los
procesos. Son diversas las estrategias que adoptan las
compañías para lograr dicho fin, desde la inversión en nuevas
tecnologías, planes de ahorro y planes de mejora continua, con
el objetivo de reducir el costo de producción y transferir ésta
reducción en el precio y generar mayores utilidades.[2]
Numerosos son los casos de éxito de la implementación de
herramientas Lean Manufacturing en campos diferentes del
proceso productivo automotriz, industria en la que se gestó:
Casos exitosos en el área de la salud como lo expone Costa
para hospitales en Brasil [3] en el que analiza además el factor
motivacional (humano) en las características del modelo de
implementación: tiempo, equipo (hospitales y consultores),
herramientas y oportunidades de mejora para el logro de
beneficios como la reducción en tiempo y costo en la atención
de pacientes hasta la industria electrónica como bien lo
menciona Yong Yin [4] para un referente a nivel mundial
como Sony , en el que la implementación de herramientas de
mejora está dentro de la respuesta a cómo la manufactura
puede ser competitiva en una economía de alto costo. Se ha
extendido incluso la implementación de herramientas de
mejora al sector de servicios, como el financiero, como
ejemplifican Pierce &Rich en el resultado de aplicar Lean en
un centro de llamadas telefónicas[5] de tres entidades
bancarias diferentes.
El objetivo del presente documento es describir metodologías
para el incremento de la productividad en empresas de
manufactura. Después de esta Introducción (Sección I), se
presenta la metodología (Sección II), seguido de la revisión
literaria para comprender herramientas para la mejora de la
productividad, antecedentes y beneficios (SecciónIII), luego se
define el problema (Sección IV), esto conlleva a formular los
objetivos del trabajo futuro (Sección V), a formular la
pregunta de investigación: ¿Cómo incrementar la
productividad en los procesos de formado y curado de la
familia de productos tipo ceramico de la línea pastilla
automóvil implementando herramientas de Lean
Manufacturing? (Sección VI) y se culmina con la presentación
de las conclusiones (Sección VII).
II.
Para el desarrollo del presente documento se tuvo como
base el método de investigación propuesto por B. A.
Kitchenham,[6] el cual consiste en determinar un tema de
investigación, elaboración de preguntas orientadoras y definir
una ecuaciónde búsqueda, establecer criterios de inclusión y
los criterios de exclusión para evaluar la calidad y pertinencia
de los documentos encontrados.
A. Selección del tema de interés
Incolbest S.A se encuentra en un proceso de necesidad de
crecimiento en la línea de producción de pastilla para
automóvil, con una proyección de volúmenes de 85.000 a
125.000 juegos mensuales producidos, siendo uno de los focos
de trabajo el incremento de la eficiencia de producción.
B. Preguntas orientadoras:
Teniendo en cuenta el tema de interés, se formularon las
siguientes preguntas orientadoras:
 ¿Qué herramientas se han implementado para el
incremento de la eficiencia de producción?
 ¿Cuáles son las definiciones de productividad,
eficiencia?
 ¿Qué es lean manufacturing?
 ¿Qué metodología se ha utilizado para la
implementación de herramientas de mejora?
 ¿Cómo estimar beneficios de implementación de
mejoras para el incremento de la eficiencia?
 ¿Cómo se puede seleccionar una herramienta de
mejora?
C. Ecuación de búsqueda
Una vez elaboradas las preguntas orientadoras se procede a
construir la ecuación de búsqueda, con el objetivo de obtener
información que soporte las respuestas a las preguntas
orientadoras.
Ecuación de búsqueda 1
TITLE-ABS-KEY(PRODUCTIVITY AND EFFICIENCY AND LEAN AND
("MANUFACTURING PROCESS") OR ("MANUFACTURE PROCESS"
AND IMPROVE AND "VALUE ADDED") OR ("VALUE STREAM
MAPPING") OR (BENEFITS AND COST AND PROCESSFLOW) OR
(DIAGNOSIS AND IMPROVEMENT AND METHODOLOGY)
Fig. 1. Ecuación de búsqueda
 D. Definición de criterios de exclusión o inclusión TABLA 1 METODOLOGÍAS PARA EL INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
Una vez obtenido una cantidad de resultados en bases de datos Metodología
como SCOPUS y Google Scholar, se definen criterios de (Mencionada por Foco Contribución
exclusión como: Año de publicación, Número de veces que ha primera vez)
sido citado el artículo, para generar una lista filtrada de Control de calidad
artículos. Posterior una lectura de primer nivel (título, de los procesos del Orientación de procesos,
TQC/TQM
abstract) y la generación de bibliografía anotada utilizando la (1960s / 1980s)
negocio y la control estadístico de la calidad
satisfacción del [12]
herramienta Mendeley para el uso de referencias cliente
bibliográficas. Adicionalmente, algunos artículos
referenciados en los 69 documentos encontrados utilizando la
ecuación de búsqueda, fueron consultados (búsqueda bola de Elimina las averías y promueve
Optimiza La
el mantenimiento autónomo del
nieve) [7] TPM efectividad del
operador. Las actividades
(1970s ) equipo, reduciendo
definidas involucran a la
III. tiempo de parada
fuerza laboral total.[13]

Rendimiento basado
A.¿ Cuáles son las definiciones de productividad y eficiencia? TOC: Theory of
en el análisis de
Exposición de la capacidad
constraints oculta, reducción del tiempo de
restricciones del
(1984) ciclo.[14]
Productividad: El concepto productividad está asociado a proceso.
términos como costos, eficiencias, transformación,
técnicamente la productividad es la relación entre los Mapeo de la cadena de valor,
Orientación a la
elementos de entrada de un proceso y sus salidas [8] y es Lean
reducción de
Takt Time [15] Ritmo al que
además la llave impulsora para el crecimiento económico a (1988) se debe producir para cumplir
desperdicios
la demanda del cliente .[16]
largo plazo [2]
Eficiencia: En la literatura encontramos varias definiciones
Estructura organizacional con
dadas por diversos autores Callender [9] la define como Six Sigma
Reducción de la expertos en mejora, orientación
(Finales de
“Ahorro de costos, en el que el sistema de control se enfoca en 1980’s)
variación en proyectos y cuantificación
toda la gama de actividades realizadas por una empresa”, por de ahorros [15]
otra parte Palmer, S., & Torgerson, D. J. la definen como la
relación física entre los recursos (capital y trabajo) y las
salidas, indica además que se logra una posición técnicamente
eficiente cuando la máxima mejora posible en el resultado se
obtiene de un conjunto de entradas de recursos y que una
operación es técnicamente ineficiente si su resultado se podría
producir con menos de una entrada[10].
B.¿ Qué metodologías se han implementado para la mejora Teniendo en cuenta el contexto de la organización, el foco de
de la productividad en el sector automotriz? cada metodología y el alcance de la autora para la
implementación de herramientas para la mejora de la
Resultado de la revisión de literatura, se encuentra que existen productividad, a partir de la revisión de la literatura, a
diversas metodologías para el incremento de la productividad continuación se comparan la metodología de Teoría de
Restricciones y Lean Manufacturing Figura 2.
que se han implementado en el sector automotriz[11], en la
Tabla 1 se describen brevemente los enfoques de dichas
metodologías.
Figura 2: Comparación TOC y Lean elaborada a partir de la referencia [17] El enfoque de Lean es la reducción de desperdicios, esto es
fundamental para un flujo de proceso esbelto [19], y el primer
paso para ello es el mapeo de la cadena de valor [16].
De acuerdo al enfoque de las metodologías para el incremento
de la productividad, se parte de la necesidad de diagnosticar el C.¿ Qué es Lean Manufacturing?
estado actual de la eficiencia del proceso productivo de La filosofía de manufactura esbelta o conocida en inglés como
fabricación de pastilla para automóvil en sus operaciones Lean Manufacturing, además de ser una compilación de
críticas, y teniendo en cuenta que Lean es una de las herramientas para optimizar los procesos productivos en las
metodologías desarrolladas más importantes en la gerencia de industrias cuyos principios están basados en la
operaciones [18] , se abordará desde la perspectiva Lean el implementación de procedimientos y actividades para la
incremento de la productividad. reducción de desperdicios [20], es un sistema socio-técnico
integrado que minimiza la variabilidad interna, en el cliente
 y en el proveedor [21] . Desperdicio definido como todo capacidad.
aquello que no le agrega maasyavalor al cliente [22] Pasos innecesarios para procesar las
Valor agregado al partes. Procesamiento ineficiente
Lean Manufacturing se enfoca en aumentar la eficiencia proceso o debido al mal diseño de la
Sobreprocesa- producto por lo herramienta y del producto, que
operativa, reducir costos y reconfigurar procesos. [23] Ofrece miento que el cliente no causa movimientos innecesarios y
tiempos de ciclo y plazos de entrega más cortos, menor trabajo está dispuesto a produce defectos. Los residuos se
en proceso (WIP por sus siglas en inglés: Work in process) pagar generan al proporcionar productos de
mayor calidad que los necesarios.
menores costos, mayor calidad e ingresos, mayor producción y
beneficio, y mejores servicios de atención al cliente. Producto en Exceso de materia prima, producto
proceso no en proceso o productos terminados
Los desperdicios en el proceso se clasifican en:[24]: directamente que causan tiempos de entrega más
Sobreproducción, exceso de inventario, sobreinventario, Sobreinventario
relacionado con un largos, obsolescencia, productos
esperas, transporte, exceso de movimientos y producto no requerimiento del dañados, costos de transporte y
conforme. Conceptos recientes de cada desperdicio se resumen cliente almacenamiento y demoras.
en la Tabla 2. Transportar producto en proceso a
Mover materias largas distancias, creando transportes
primas, producto o ineficientes o moviendo materiales,
Transporte
información piezas o productos terminados dentro
innecesariamente. o fuera del almacenamiento o entre
procesos.
TABLA 2 DEFINICIÓN DE DESPERDICIOS

Desperdicio Sunder [22] Thürer [18] Cualquier desperdicio de movimiento

Movimientos
Exceso de que los empleados deben realizar
Productos y innecesarios del
movimientos durante el curso de su trabajo, como
servicios que personal
Sobre- Producción de bienes que no tienen buscar, alcanzar o apilar piezas,
exceden los
producción solicitudes de pedido herramientas
requerimientos
actuales del cliente
Los trabajadores simplemente sirven Fallos en el
Fabricación de piezas defectuosas o
para observar una máquina producto en
Duración del corrección. la reparación o el
proceso, productos
inventario en automatizada o tienen que estar de Producto no retrabajo, el desecho, la producción
finales o servicios
proceso que no es pie esperando el siguiente paso de conforme. de reemplazo y la inspección
Espera que generan
directamente procesamiento, herramienta, significan un desperdicio de tiempo,
incumplimiento de
relacionado con un suministro, pieza, etc. o debido a esfuerzo
los requisitos del
requisito del demoras en el procesamiento de cliente
cliente. lotes, tiempo de inactividad del
equipo y cuellos de botella en la Fuente: Elaborado a partir de las definiciones expuestas en las referencias
[22][18]

D. Antecedentes historia de su evolución [25]. Para la década de 1920 Henry

Lean Manufacturing está asociada directamente a la
industria automotriz, se distinguen fases clave a lo largo de la
en inglés). Para el periodo 1945-1978, con la creación en
Japón del sistema de producción Toyota (TPS por sus siglas en
inglés) cuyo objetivo principal es la reducción del costo a
través del aseguramiento de calidad, el respeto por la
humanidad y el producir sólo las cantidades necesarias en el
tiempo necesario. Durante 1973-1988 TPS llega a
Norteamérica al escerse una empresa entre Toyota y General
Motors, inicia la publicación de artículos académicos de temas
como Kanban y JIT (Just in Time) que definiremos brevemente
más adelante. Value Stream Mapping (VSM por sus siglas en
inglés), fue desarrollado a fines de los años 80 por Toyota
Motor Corporation en Japón [16]. A partir de entonces y
durante aproximadamente una década VSM se aplicó para
identificar desperdicios y eliminarlos en empresas de
manufactura, y se ha extendido a organizaciones de diferentes
tipos. Periodo 1988-2000 Se incluye el término “Lean” para
describir el sistema usado por Toyota y en 1990 Womack,
Jones y Ross publican el libro “La máquina que cambió el
mundo” para describir el sistema de producción Toyota. Se
publican diversos artículos acerca de la implementación de
Lean. Año 2000-presente: Publicación de diversos artículos
acerca de implementación de Lean, y un mayor potencial de
Ford implementó principios básicos de mejora bajo el
revolucionario Sistema de Producción Ford (FPS por sus siglas
utilización con la industria 4.0,de denominada la cuarta
revolución industrial que aplica los principios de los sistemas
ciberfísicos (CPS). Internet y tecnologías orientadas al futuro y
sistemas inteligentes con una mejor interacción persona-
máquina[26], información en tiempo real para la reducción,
entre otras cosas , de la generación de producto fuera de
especificación.
Mapeo de la cadena de valor:
Es una herramienta [27]“de papel y lápiz y dibuja la imagen en
una página de todas actividades en estado actual” y en la que se
clasifican las actividades del proceso entre aquellas que
agregan valor y las que no agregan valor, con el objetivo de
implementar estrategias para reducir el tiempo destinado a
operaciones sin valor agregado. Existe una clasificación
diferente, dividiendo las operaciones en tres categorías
genéricas: sin valor agregado (NVA), necesario pero sin valor
agregado y operaciones con valor agregado, sugerido en
artículos como Implementation of lean manufacturing and lean
audit system in an auto parts manufacturing industry – an
industrial case study[28]. Para un ambiente de producción
típico, 5% del total de las actividades agregan valor, 60% de
las actividades no agregan valor y el restante 35% no agrega
valor pero son necesarias [19].Es de notar que el término
operaciones además de hacer referencia a actividades de
transformación de producto hace referencia a manejo de
información. A nivel general la metodología consta de 5 fases
[29]: Identificación de la familia de producto, mapa de estado
actual, desarrollo de mapa de estado futuro, evolución de los
planes de trabajo y la implementación de planes de trabajo.
Por su parte Hines& Taylor [19] detallan el desarrollo del
mapa de valor actual en etapas: una primera etapa de
identificación de las necesidades del cliente, seguida de
agregar al mapa el flujo de la información , una tercera etapa
de incluir el flujo de producto , una cuarta etapa en la que se
identifican las relaciones entre el flujo de proceso y de
información así como una quinta etapa en la que se agrega una
línea de tiempo en la base del mapa en el que se diferencian el
lead time (tiempo de entregadel producto)[30] y el tiempo de
valor agregado.
Figura 3. Elaborado a partir de la referencia [33]
A partir del mapeo de la cadena de valor, se priorizan las
áreas-operaciones a intervenir, el plan de trabajo a realizar
usando la herramienta Lean que mejor se adapte a la A partir de la revisión de la literatura, en la Tabla 3 se
oportunidad de mejora detectada. El plan de trabajo para la mencionan algunas herramientas Lean implementadas en el
eliminación de determinado desperdicio parte del análisis de sector automotriz, su concepto y los beneficios obtenidos tras
causas de la existencia del mismo, para el cual existen la implementación.
metodologías como diagrama de causa y efecto y análisis de 5
por qué [31]. Hicks interrelaciona metodologías existentes
teniendo como foco la capacidad de fabricación en tres
pilares: Eficiencia, Calidad y Flexibilidad[32].
E. ¿Cuáles son los beneficios de implementación de
herramientas Lean para el incremento de la productividad?
En los diversos artículos existentes de casos de estudio de
implementación de herramientas Lean se cuantifican los
resultados obtenidos, Melton [33] los resume de la siguiente
manera, alineados con los desperdicios:

TABLA 3. CASOS DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÒN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN EL SECTOR AUTOMOTRIZ

Caso de studio
Implementation of Lean Tools
in an Automotive Industry for
Productivity Enhancement - A
Case Study[34]
Caso de studio
Visual Management
implementation and
evaluationthrough mental
workloadanalysis.[35]
Metodologías
Concepto Beneficios obtenidos
implementadas
Técnica de organización del puesto de trabajo y es una
5S’s manera de involucrar a los operadores en la propiedad de
su espacio de trabajo. Reducción del tiempo de ciclo del
Distribución-ubicación de los centros de trabajo, oficinas, proceso de 81.18% a 71.24%
Celdas de
centro de computadores, herramienta , espacio de
manufactura
almacenamiento, los servicios públicos, etc.
Metodologías
Concepto Beneficios obtenidos
implementadas
La gestión visual incluye el desarrollo de visual de
dispositivos aparatos, mecanismos que influyen, dirigen,
limitan y / o controlan el comportamiento porhacer que la Mejora en el 7,4% de los lotes de la
Gerencia Visual
información fundamental esté disponible de un vistazo, línea de ensamble de automóviles
sin decir una palabra [36]

El valor no agregado es reducido de 794

Analysis of lean manufacturing
in anautomobileindustry – a
case study[27]
Lead Time Reduction through
Execution of Lean Tool for
Productivity Enhancement in
Small Scale Industries [37]
Development of
Eliminación del inventario en proceso, sólo cuando el
Just in Time min a 566 min, 28.71% de mejora. El
material se requiera se suministrará. Materiales en el lugar
(JIT) inventario total es reducido en 25.07%.
correcto en el momento adecuado.
El intercambio en un minuto (SMED porsus siglas en
Single Minute
inglés) se implementa para minimizar el tiempo de espera El tiempo total de alistamiento se
Exchance of
durante el proceso de fabricación por cambios de mejoró en 67.72%
Die (SMED)
herramental.
Kanban El sistema Kanban enfatiza el nivel mínimo de inventario. Tiempo de entrega reducido en un 40%.
 Inventario en proceso y producto
KanbanSystem at Local
Asegura el suministro de la parte correcta, en la cantidad terminado reducido en 23%.
ManufacturingCompany in
correcta, en el tiempo correcto.Es un mecanismo para Optimización del área de acabado
Malaysia – Case Study[38]
gestionar y controlar el flujo de material en la fabricación. optimizada en un 4%.

Para lograr la demanda diaria de 10 PLC

EfficiencyEnhancement in a
Medium
ScaleGearboxManufacturingC
ompanythroughDifferent Lean
Tools - A Case Study[29]
Order release in synchronous
manufacturing. Production
Planning & Control [39]
Integration of poka yoke into
process failure mode and effect
analysis: A case study [41]
Fuente: Elaborado a partir de las referencias [43][35]
El kaizen se basa en el Ciclo de Deming como
herramienta para conseguir la mejora continua: planear,
hacer, verificar y actuar; en una serie de pasos: Selección
Kaizen
del tema. Creación de equipo de trabajo. Obtención y
análisis de datos. Plan de contramedidas. Seguimiento y
evaluación de resultados. Estandarización y expansión
Un enfoque integrado de la cadena de suministro para la
provisión de productos que están libres de defectos y que
Producción coinciden con los requisitos exactos del vehículo
sincrónica reconociendo la naturaleza crítica del tiempo en un
entorno de fabricación sincrónico.[40]
El método Poka-Yoke se basa en que no es acep producir
partes defectuosas incluso en muy pequeñas ya que en el
curso de operaciones repetitivas que dependen de la
Poka-Yoke vigilancia o memoria, poka-yoke puede ahorrar tiempo y
liberar la mente del trabajador [42]
de cajas de cambios, el tiempo de
procesamiento del segundo paso de
ensamble se redujo enalrededor del
24%. El tiempo total del ciclo se redujo
de 67.53 a 64.59 horas para la demanda
de 10 piezas por día.
Desarrollo de un modelo matemático
para Apoyar control central del control
de producción, que permite al tomador
de decisiones encontrar la mejor
secuencia de Liberación del pedido en el
sistema de fabricación síncrona de cinco
etapas en 0,7 segundos.
Cantidad de piezas rechazadas se redujo
0.85% al 0.39%

Existen 101 herramientas de mejora [44], la decisión respecto
a qué herramienta implementar depende de diversos factores,
entre ellos el tamaño de la empresa y la estructura de la
organización, para el caso de la industria Nacional vale la
pena tener en cuenta los Factores claves de éxito en la
implementación de lean manufacturing[45] , a saber:
Entrenamiento, Liderazgo, Seguimiento e Indicadores y
Compromiso de la Dirección, y otros factores a nivel mundial
[46] Objetivos claros, visión a largo plazo, eficiencia en la
toma de decisiones, sistema de información confiable,
asignación de recursos financieros , capacidad y
empoderamiento de los trabajadores . Además es necesario
tener en cuenta las herramientas con mayor avance en su
implementación en la industria Colombiana [45]: 5S’s, celdas
de manufactura, Gestión Visual, TPM, Six Sigma, SMED,
Kanban, Kaizen, JIT , Producción Sincrónica y Poka-YokeA
partir de la revisión de la literatura, se listan a continuación
una serie de criterios a tener en cuenta para la selección de la
herramienta Lean a implementar, una vez realizado el mapa de
estado actual del proceso de fabricación de pastillas para
automóvil e identificado el desperdicio que se require
eliminar.
 Requiere elevada inversión
 Se ha implementado la herramienta en Colombia
 Impacta la calidad del producto
 Impacta en la productividad del proceso
 Se cuenta con personal capacitado en la herramienta
fijadas a mediano plazo en crecimiento de volúmenes de
producción con una proyección de 85.000 a 125.000 juegos
mensuales producidos.
Sin embargo, el objetivo mensual definido para la eficiencia
de producción no se cumple durante todos los períodos, éste se
ve impactado por paros de máquinas [11], retrasos en cambios
de herramental [37], generación de producto no conforme [7],
errores en la programación y ejecución del plan de
producción y falta de inventario en proceso entre operaciones
(esperas)[46] que representan tiempo no productivo [48]
Como resultado de éste trabajo de grado de profundización, se
propone utilizar la metodología de mapeo de la cadena de
valor en los procesos de formado y curado de la fabricación de
pastilla automóvil e implementar una herramienta Lean
Manufacturing que resulte en el incremento de la
productividad en una familia específica de producto (tipo
cerámico) .
V.
¿Cómo incrementar la productividad en los procesos de
formado y curado de la familia de productos tipo cerámico de
la línea pastilla automóvil implementando herramientas de
Lean Manufacturing?
VI.

IV. A.OBJETIVO GENERAL

La línea de producción de pastilla automóvil representa la
absorción del 62% de los costos operativos de la planta de
Incolbest S.A, el cumplimiento de los indicadores del proceso
de manufactura, entre ellos el de eficiencia de producción
impacta directamente en el costo [47]del producto y éste a su
vez en la rentabilidad del negocio [4], así como las metas
Implementar una herramienta de Lean Manufacturing que
incremente la productividad en operaciones de formado y
curado del proceso de fabricación de pastillas para automóvil.
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  Establecer el diagnóstico del estado actual del
proceso productivo en las etapas de formado y curado
a través de la metodología Value Stream Mapping.
 Cuantificar las actividades que no agregan valor
dentro del proceso productivo a través de la
observación directa en la organización.
 Identificar una herramienta Lean Manufacturing para
el incremento de la productividad en las operaciones
definidas a partir del análisis de la cadena de valor y
de la revisión literaria.
VII.
A continuación se expone la conveniencia de resolver la
pregunta de investigación con los objetivos planteados en la
sección anterior:
Iniciar con la metodología de mapeo de la cadena de valor,
permitirá diferenciar las actividades que no agregan valor, las
que no agregan valor pero son necesarias y las que agregan
valor, así como los tiempos de cada una de ellas y la
identificación de los desperdicios presentes en el proceso
productivo.
Posteriormente y partiendo de la revisión de la literatura
realizada, así como del resultado del mapa del estado actual,
se analizan los desperdicios que tienen alto impacto en el
tiempo total de las operaciones seleccionadas (formado y
curado).
Finalmente, de acuerdo al análisis realizado, a la pertinencia y
al impacto sobre la productividad, se identificará e
implementará una herramienta Lean Manufacturing en las
áreas seleccionadas.
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