FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura de la organización:3 componentes clave:

1-La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación,
como el número de niveles en la jerarquía, y el tramo de control de los directivos y
supervisores.
2- Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los
departamentos en la organización total.
3- Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la
coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.
Los dos primeros constituyen el marco estructural, el cual conforma la jerarquía
vertical, el 3er pertenece al patrón de interacciones entre los empleados
organizacionales, una estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar
información y coordinación horizontal, donde y cuando necesitarla.
La estructura de la organización está reflejada en el siguiente organigrama, solo así
se puede conocer la configuración básica de toda la actividad, el organigrama es la
representación visual de un conjunto completo de actividades y procesos
subyacentes a una organización, el cuadro para comprender como una
organización trabaja.
PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN REFERENTE A
LA ESTRUCTURA
Los vehículos verticales diseñados para el control, horizontales para coordinación y
colaboración, lo cual por lo general implica un control reducido. La estructura debe
adecuarse a los requerimientos organizacionales de información para poder
desempeñar las tareas, y tener una mayor efectividad al cumplir las metas.

Vínculos Verticales de Información

Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los
elementos organizacionales.
Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte
superior en inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental
para el control de la misma.
Referencia jerárquica: el primer mecanismo vertical es la jerarquía. Reglas y planes:
de manera que los empleados sepan cómo pueden responder sin comunicarse en
forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de información que
permite a los empleados coordinarse sin que sea necesario comunicar cada tarea.
Sistemas de información vertical. Un sistema de información vertical es otra
estrategia para incrementar la capacidad de información vertical (incluyen informes
periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los
directivos y hacen que la información que fluye a lo largo de la jerarquía sea más
eficiente.

Vínculos Horizontales de Información

Estos superan las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la
coordinación entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr
los objetivos organizacionales, los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de
comunicación y coordinación que cruza de forma horizontal los departamentos
organizacionales.
Sistemas de información: el uso de sistemas de información transfuncionales es un
método contemporáneo de vinculación. Los sistemas computarizados de
información permiten a los directivos y trabajadores intercambiar información en
forma rutinaria acerca de los problemas, oportunidades, actividades y decisiones.
Contacto directo: Un nivel superior de la vinculación horizontal es el contacto directo
entre los directivos o empleados q son afectados por un problema.
Fuerzas de tarea: son comités temporales compuestos por representantes de cada
unidad organizacional afectada por un problema.
Integradores de tiempo completo: tienen nombre: como Gerente de producto,
gerente de proyecto, gerente de programa, su única misión es coordinar varios
departamentos desde afuera.
Equipos: Tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólido, los
equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utiliza con un integrador
de tiempo completo.

ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño global de la organización indica 3 cosas: Actividades laborales requeridas,

relaciones de subordinación y agrupamiento departamental.
 Actividades laborales requeridas: Se establecen departamentos para cumplir
con las actividades q se consideran valiosas.
 Relaciones de subordinación: Luego de establecer departamentos se debe
de acoplar las actividades y departamentos en la jerarquía organizacional.
Las relaciones de subordinación se conocen también como línea de mando.
 Opciones de agrupamiento departamental: tales como agrupamiento
funcional, multienfoque, horizontal, de red virtual, divisional. Estos tienen
repercusión sobre los empleados porque comparten un supervisor y
comparten recursos comunes, son responsables de manera conjunta del
desempeño y tienden a identificarse y a colaborar entre sí, veamos:
Agrupamiento funcional: concentra a los empleados que se desempeñan en
funciones similares
Agrupamiento divisional: Indica que la organización está organizada de acuerdo
con lo que la organización produce
Agrupamiento multienfoque: Implica que una organización adopte dos
alternativas de agrupamiento simultáneo.
Agrupamiento horizontal: Significa que los empleados están organizados entorno
a los procesos centrales de la actividad, al trabajo integral y a los flujos de material
y de la información que proporcionan valor en forma directa los clientes.
Agrupamiento de red virtual: Es el enfoque más reciente, la organización puede
constituir en una agrupación de componentes individuales conectados con libertad.
En esencia los departamentos son organizaciones separadas que están conectadas
en forma electrónica para compartir la información y llevar a un buen término las
tareas.

DISEÑOS FUNCIONAL, DIVISIONAL Y GEOGRÁFICO

Estructura funcional: Esta dicta la forma en que deben agruparse las actividades,
desde los niveles más bajos a los más altos:

Estructura funcional con vínculos horizontales: Actualmente se dan mucho las

estructuras horizontales, los directivos mejoran la coordinación horizontal mediante
el uso de sistemas de información contacto directo entre departamentos,
integradores de tiempo completo y todo eso…
Estructura divisional: Se utiliza aquí como el término genérico para lo que algunas
veces se conoce como estructura de producto o unidades estratégicas de negocio.
Mediante esta estructura, las divisiones se pueden organizar en función de sus
productos individuales, servicios, grupos de producto, proyectos, programas
principales… se caracteriza xq el agrupamiento está basado en los resultados
organizacionales.
Estructura geográfica: en cada zona las personas tienen gustos diferentes, aquí
es donde las organizaciones se dividen para poder acoplarse de una manera más
adecuada a las necesidades de los clientes.
Estructura Matricial: A veces la estructura organizacional necesita ser
multienfocada tanto en el producto como en la función o en el producto y la
geografía, la matriz se puede usar cuando la experiencia técnica, la innovación de
productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales,
esta es usada cuando la organización ve q las estructuras funcionales, divisionales
y geográficas combinadas con mecanismos de vinculación horizontal no
funcionarán.
La matriz es un sólido método de vinculación horizontal, su característica principal
es que tanto la división de productos como la estructura funcional (horizontal y
vertical) se implementan de manera simultánea.

CONDICIONES PARA LA MATRIZ

Una jerarquía dual puede parecer una forma poco usual de diseñar una
organización, pero la matriz es la estructura correcta cuando cumple las siguientes
condiciones:
1. Existe una presión para compartir recursos escasos entre las líneas de
producto. Por lo general la organización es mediana y tiene una cantidad
moderada de líneas de productos
2. Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos, como
conocimiento técnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos
 frecuentes (Estructura Divisional) Esta presión dual significa q es necesario
un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la
organización.
3. El ámbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto.
 Matriz Funcional: Los jefes funcionales tienen autoridad primaria y
los gerentes de producto o proyecto simplemente coordinan las
actividades relacionadas con el producto.
 Matriz de Producto: Los gerentes de producto tienen la autoridad
primaria y los gerentes funcionales solo asignan personal técnico a
proyectos…
 Fortalezas: 1 Logra la coordinación necesaria para satisfacer las
demandas duales de los clientes, 2. Los recursos humanos se
comparten de manera flexible entre los productos, 3. Adecuada para
decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable,
4. Ofrece la oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales
y de producto, 5. Es más aplicable a organizaciones de tamaño medio
con múltiples productos.
 Debilidades: 1. Ocasiona q los participantes experimenten una
autoridad dual lo cual puede ser frustrante y confuso, 2. Implica q los
participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y
capacitación amplia. 3. Consume tiempo, requiere juntas frecuentes y
sesiones para la resolución de conflictos, 4. No funciona a menos q
los participantes la entienda y adopten relaciones colegiadas y no de
tipo vertical, 5. Requiere de gran esfuerzo para mantener el equilibrio
de poder.

ESTRUCTURA HORIZONTAL
Reingeniería: básicamente implica el rediseño de una organización vertical, con
flujos de trabajo y procesos horizontales
Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades
q trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas q creen de
valor para los clientes.
Características:
La estructura está creada alrededor de procesos centrales transfuncionales
y no de tareas, funciones o geografía, así se eliminan barreras entre
departamentos.
Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y
desarrollo organizacionales.
 Los dueños de los procesos tienen la responsabilidad de cada proceso
central en toda su magnitud.
La gente en el equipo está dotada de capacidades, herramientas, motivación
y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeño del
equipo. Los miembros del equipo están capacitados en varias disciplinas
para poder desempeñar el trabajo de otro y habilidades combinadas para
poder realizar una tarea organizacional importante.
Los equipos tienen la libertad de pensar con creatividad y responder con la
flexibilidad ante los nuevos retos que surjan.
Los clientes son el motor de la corporación horizontal. La efectividad se mide
mediante objetivos de desempeño de final del proceso
La cultura es de apertura, confianza y colaboración y está enfocada en la
mejora continua.

ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL

Estas extienden el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de
las fronteras de la organización tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas
funciones corporativas como manufactura, tecnología de la información y
procesamiento de crédito a otras compañías.
Cuando exceden el outsourcing forman lo que se conoce como estructura modular,
y es que contratan la mayoría o todos los procesos principales y coordina sus
actividades desde una pequeña base de operaciones.
Cómo funciona la estructura: puede ser vista como un cerebro rodeado por una red
de especialistas externos.
ESTRUCTURA HÍBRIDA
Una estructura que combina características de los diferentes enfoques de cada
estructura delineada anteriormente. Estas estructuras suelen utilizarse en entornos
cambiantes debido a que ofrecen a la organización una mayor flexibilidad.

SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL

1. La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Encargados de tomar
decisiones están sobrecargados o la jerarquía canaliza demasiados
problemas a ellos.
2. La organización no responde de manera innovadora ante un entorno
cambiante. Puede ser que los departamentos no están coordinados en forma
horizontal.
3. El desempeño de los empleados se deteriora y las metas no están siendo
alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir porque la estructura no
proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinación
bien definidos
4. Demasiado conflicto es evidente.