HBSP Product Number TCG 11E

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THE CRIMSON GROUP, INC.

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os
Huron Automotive Company
Sandy Bond, graduado de una escuela de dirección de empresas, hacía poco que había sido
contratado por la Huron Automotive Company y el presidente le había pedido que revisara el sis-
tema de contabilidad de costes de la compañía. Al explicarle el trabajo a realizar, el presidente
expuso tres aspectos del actual sistema que le preocupaban: 1) su adecuación para el control de

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costes; 2) su exactitud al determinar los costes de los productos; 3) la utilidad de los datos que
proporcionaba para juzgar la actuación de los responsables de los departamentos.
La Huron Automotive Company era una empresa relativamente pequeña que operaba en el
campo de la industria auxiliar del automóvil y suministraba determinados componentes a los
grandes fabricantes de automóviles. Huron competía con suministradores mayores que hacía
tiempo que estaban establecidos en el mercado. Hasta el momento, Huron había competido con

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éxito, incluso en precios, concentrando su actividad en componentes especiales, de poco volu-
men, de ventas que no permitían a los competidores mayores llegar a tener economías de escala.
Por ejemplo, Huron producía un componente que sólo se podía usar en vehículos con tracción en
las cuatro ruedas.
Bond empezó el estudio del sistema de costes en la división de carburadores de Huron, que
representaba aproximadamente el 40 por ciento de las ventas de la compañía. Esta división con-
staba de cinco departamentos: moldeado y estampado, pulido, mecanizado, trabajos a medida y
op
montaje. El departamento de moldeado y estampado producía cajas de carburadores, válvulas de
mariposa y otras partes del carburador. El departamento de pulido preparaba estas partes para un
posterior mecanizado y ajustaba aquellas piezas que requerían tolerancias muy pequeñas. El de-
partamento de mecanizado realizaba todas las operaciones de mecanizado en los carburadores
estándar, mientras que el departamento de trabajos a medida realizaba estas operaciones (y algu-
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nas otras) en los carburadores especiales que normalmente eran carburadores de recambio para
coches antiguos y otras aplicaciones altamente especializadas. El departamento de montaje
montaba probaba todos los carburadores, tanto los estándar como los pedidos especiales o a me-
dida.
Los carburadores a medida pasaban a través de los cinco departamentos, y los carburadores
estándar únicamente no pasaban a través del departamento de trabajos a medida. Las piezas de
carburadores producidos para almacén pasaban a través de los tres primeros departamentos. Tan-
No

to los carburadores estándar como los carburadores a medida se producían bajo pedido y no
había inventario de carburadores acabados.
Los estudios de Bond mostraron que, exceptuando el coste de los materiales, toda la atribu-
ción de costes a los carburadores se hacía en base a una única tarifa para toda la planta, basada en
las horas de mano de obra directa. Esta tarifa incluía los costes de mano de obra directa y los gas-
tos generales. Los trabajadores anotaban el tiempo que trabajaban con cada lote en el número de
pedido asignado al lote; luego se multiplicaba el total de horas de cada lote por la tarifa horaria y
así se asignaba a cada lote los costes de mano de obra y gastos generales. El Anexo 1 muestra el
Do

calculó de la tarifa horaria de julio.

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Este caso fue preparado por el Profesor James S.Reece. El objetivo del caso es servir de base para la discusión y no
como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una determinada situación.
Copyright © 2018 por James S. Reece y The Crimson Group, Inc. Para ordenar copias o pedir premiso para repro-
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Como el nivel de eficiencia variaba de un departamento a otro, Bond opinaba que cada depar-
tamento debería tener su propia tarifa horaria. Se multiplicarían las horas pasadas por el lote de
un departamento, por la tarifa horaria del mismo. Luego se sumarían los distintos costes depar-

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tamentales con los de materiales y el coste así obtenido sería el coste total del lote.

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Bond quiso ver qué impacto tendría este nuevo método en el coste de los productos. El depar-
tamento de contabilidad le dijo que no habría dificultad en obtener las horas y el coste de la mano
de obra de los distintos departamentos. Algunos gastos generales como los salarios de los super-
visores de los departamentos y la amortización eran directos a los departamentos. En cambio,
otros gastos como calefacción, electricidad, impuestos sobre la propiedad y seguros se tendrían

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que asignar a los departamentos si el nuevo método se implementaba. Bond determinó unos cri-
terios razonables de reparto para cada uno de estos costes (p.e. el espacio ocupado por el depar-
tamento medido en pies cúbicos para repartir los costes de calefacción) y usó estos criterios para
asignar los costes del mes de julio a los departamentos. Entonces Bond calculó las tarifas ho-
rarias para cada departamento (ver Anexo 2).
Para poder enviar algún ejemplo concreto al presidente, Bond decidió aplicar el modelo prop-
uesto a tres actividades de la división de carburadores: la producción del modelo de carburador

yo
CS-29 (el carburador más vendido por Huron), la producción de partes para inventario y el traba-
jo hecho por la división para otras divisiones de Huron. El Anexo 3 resume el tiempo de estas
actividades por departamento. Después Bond asignó costes a estas tres actividades usando ambos
métodos, el de tarifa única y el de tarifas departamentales.
Viendo los números de Bond, el presidente advirtió que el coste del carburador CS-29, cal-
culándose bajo el sistema actual o el sistema propuesta, era muy distinto. De ello dedujo que el
op
método actual probablemente estaba haciendo cometer incorrecciones al medir la rentabilidad de
cada producto. También notó la diferencia en los componentes producidos para inventario.
Parecía que el presidente se inclinaba a adoptar el nuevo método, pero le dijo a Bond que debería
consultar a los supervisores antes de hacer ningún cambio.
Bond explicó el nuevo método a los supervisores y se encontró con una fuerte oposición por
parte de algunos de ellos. Los supervisores de los departamentos para los que la división de car-
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buradores realizaba trabajos mensualmente decían que no sería justo incrementar sus costes a
base de asignarles más coste de la división de carburadores. Uno de ellos dijo:
La división de carburadores mecaniza nuestro excedente de trabajo cuando estamos a plena capacidad. No
puedo controlar los costes en la división de carburadores, pero si nos aumentan sus cargas, no seré capaz
de cumplir mi presupuesto. Ya nos cargan más de lo que nos costaría hacer ese trabajo en nuestro depar-
tamento si tuviéramos suficiente capacidad ¡y nos propones que nos carguen aún más!
No

También se opuso el director de producción de la división de carburadores:

¡Bastante tengo yo con cumplir los plazos de entrega con productos de buena calidad, como para tener que
ocuparme de más papeleo! Es más, mis supervisores departamentales tampoco tienen tiempo de conver-
tirse en contables. Ya estamos cargando todos los costes de producción a los productos y trabajando para
otros departamentos. ¿Para qué necesitamos esta complicación extra?
El director de ventas de la compañía tampoco apoyó la propuesta y dijo a Bond:
Estamos teniendo problemas para ser competitivos con las grandes compañías del sector. Si empezamos a
Do

jugar con nuestro sistema de costes, tendremos que cambiar los precios. Tú acabas de llegar, así que puede
ser que no te des cuenta de que es necesario llevar productos con poco margen o incluso deficitarios, para
poder vender los más rentables. En lo que a mi concierne, si una línea de productos está dejando un ben-
eficio adecuado, no me preocupo por las variaciones de coste de los productos dentro de una misma línea.
La crítica más fuerte vino del director de planeamiento financiero de Huron:
Calcular la tarifa horaria por departamento puede ser una buena idea, pero no estoy seguro que estés ata-
cando el problema principal. ¿Cómo podremos hacer algo con estas estimaciones de costes cuando cam-
bias la tarifa cada mes? Cuando el volumen va en aumento, todos nuestros productos ganan dinero, sin

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importar el sistema que utilices, pero cuando el volumen en general cae, algunos productos empiezan a
generar pérdidas, aunque su propia venta se mantenga. No sé si realmente están perdiendo dinero o sim-
plemente no pueden soportar la carga de costes a baja capacidad. No entiendo cómo tu sistema va a ayu-

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darme a resolver este problema.

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Encarando todos estos argumentos, Bond decidió hacer unos cálculos adicionales antes de
volver con el presidente. Primero, Bond le pidió al departamento de ingeniería industrial que es-
timara el volumen mensual al que cada una de los cinco departamentos trabajaba típicamente du-
rante el año. Luego Bond preparó los nuevos estimados de gastos generales y recalculó la tarifa
horaria propuesta, como se muestra en el Anexo 4.

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Finalmente, Bond recalculó la mano de obra y los gastos generales de un lote de 100 unidades
de los inyectores CS-29 y de la producción de repuestos y trabajo para otras divisiones de un mes
típico, basándose en las tarifas “normales” de cada departamento.
Cuando Bond hizo circular sus nuevos cálculos, el gerente de producción de la división CFI
estaba más perturbado aún:
Eso es mucho peor! Ahora estás acumulando papeleo sobre papeleo! Y encima de todo, no seremos ca-

yo
paces de cargar todos nuestros costes. ¿Qué debo hacer supuestamente con los costes de mecanizado y
ensamblaje si no los puedo cargar a los productos o a repuestos o al trabajo para otras divisiones?
Cuando Bond le contó esta oposición al presidente, este le contestó:
No me estás diciendo nada que no haya sabido a través de llamadas telefónicas que me han hecho varios
supervisores estos últimos días. No quiero imponerles nada, pero no creo que nuestro actual sistema sea el
adecuado Sandy, ¿qué piensas que deberíamos hacer?
op
Asignación
1. Usando la información en los anexos, determinar el coste de un lote de 100 unidades del modelo CS-29,
de un mes de repuestos, y un mes de trabajo realizado para otros departamentos bajo el sistema actual,
bajo el primer sistema propuesto por Bond y bajo su segunda propuesta.
2. ¿Son significativas las diferencias de costes? ¿Qué causa estas diferencias?
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3. Suponga que Huron comprase una máquina a $400.000 para el departamento de trabajos a medida. La
vida útil esperada de esta máquina es de 5 años. Esta máquina reduciría el tiempo de maquinado y mejo-
raría la calidad de los carburadores a medida. Como resultado la mano de obra directa de este departamen-
to se vería reducida en 30%, y la mano de obra excedente sería transferida a otros departamentos fuera de
la división de carburadores. Aproximadamente 10% de los gastos generales del departamento de trabajo a
medida son variables con respecto a las horas de mano de obra directa. Usando los datos de julio:
a. Calcular la tarifa horaria de la planta completa (método actual) si la nueva máquina es comprada.
No

Después calcular los costes de julio para el departamento de trabajos a medida, usando esta nueva
tarifa para la planta completa y la actual de $55.96.
b. Calcular la tarifa horaria para el departamento de trabajos a medida (primera propuesta de Bond),
asumiendo que se compró la nueva máquina y que la primera propuesta de costeo fuera adoptada.
Calcular luego los costes indicados para el departamento de trabajos a medida en julio usando esta
nueva tarifa y la actual de $62.48.
c. Con el actual sistema de costeo; ¿Cuál es el impacto en los costes de productos a medida si la nueva
máquina es comprada? ¿Cuál sería el impacto con el método propuesto? ¿Qué puede deducir respec-
Do

to a la utilidad del método actual y del propuesto?

4. Asuma que producir un lote de 100 unidades de inyectores modelo CS-29 requiere 126 horas, distribuidas
por departamento según lo indicado en el Anexo 3, y $4200 en materiales. Huron vende estos carbu-
radores a $113 cada uno. ¿Debería incrementarse el precio del inyector modelo CS-29? ¿Debería dejar de
producirse el modelo CS-29? (Responder utilizando el método actual como el primer método propuesto)
5. Asumiendo que Huron también ofrece el modelo CS-30 que es idéntico al modelo CS-29 en todos los
aspectos importantes, incluyendo el precio, pero es preferido para ciertas aplicaciones debido a ciertas
características en el diseño. Debido a las ventas relativamente bajas del modelo CS-30, Huron compra
ciertos componentes para el CS-30 en vez de producirlas ellos mismos. El coste total de los materiales y
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las partes compradas para 100 unidades del modelo CS-30 es $8000; la mano de obra requerida para estas
100 unidades es 12, 7, 17 y 35 horas en los departamentos de moldeado/estampado, pulido, mecanizado y
ensamblado respectivamente. ¿Si un cliente ordena 100 unidades y le es indistinto que le entreguen el

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modelo CS-29 o el CS-30, qué modelo debería despacharle Huron? ¿Por qué? (Responda usando sólo la

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primera propuesta de costeo y los supuestos relacionados al modelo CS-29 de la pregunta 4)
6. ¿Qué beneficios, si hubiera alguno, puede ver usted en cada método propuesto? Considere esta pregunta
desde el punto de vista de (a) política de precio, (b) control de costes, (c) valorización de inventario, (d)
cargos a otras divisiones, (e) evaluación de desempeño de departamentos, y (f) uso de los datos de costeo
para diagnosticar problemas o puntos débiles de la compañía. ¿Qué concluiría usted que Huron debería

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hacer respecto a sus procedimientos de costeo?

yo
op
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No
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HURON AUTOMOTIVE COMPANY
Anexo 1. Cálculo del Coste de la Mano de Obra y los Gastos Generales por Hora

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Por la Planta Entera por el Mes de julio

Departamento Dolares Horas

Mano de Obra
Moldeado y estampado 54,604 2,528
Pulido 38,520 2,140

rP
Mecanizado 191,876 7,675
Trabajos a medida 81,664 3,712
Montaje 291,784 15,357
Total 658,448 31,412
Gastos generales 1,099,321
Total 1,757,769

Mano de Obra Gastos Generales Total

yo
Coste por hora 20.96 35.00 55.96

Anexo 2. Propuesto de Tarifas de Mano de Obra y de Gastos Generales por Hora

Por Departamento

Total de Gastos
Departamento Mano de Obra Gastos Generales Coste Total Generales
Mano de Obra
op
Moldeado y estampado 21.60 31.37 52.97 79,303
Pulido 18.00 30.14 48.14 64,500
Mecanizado 25.00 62.52 87.52 479,841
Trabajos a medida 22.00 40.48 62.48 150,262
Montaje 19.00 21.19 40.19 325,415
1,099,321
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Anexo 3. Distribución de Mano de Obra Directa por Tres Actividades en la Division de Carburadores

CS-29 Componentes Trabajo para otras

Inyectores Producidos por Inventario Divisiones
(Horas por Horas por Horas por
Departamento Lote de 100) Un Mes Típico Un Mes Típico
Moldeado y estampado 21 304 674
Pulido 12 270 540
No

Mecanizado 58 1,115 2,158

Trabajos a medida 0 0 0
Montaje 35 0 0
Total 126 1,689 3,372

Anexo 4. Tarifas por Gastos Generales por Departamento, Basados en Volumen Normal

Volumen
Normal Gastos Generales Gasto General
Departamento Horas de MdO* Normales** por Hora de MdO
Do

Moldeado y estampado 2,500 78,800 31.52

Pulido 2,400 69,000 28.75
Mecanizado 8,000 492,000 61.50
Trabajos a medida 3,600 147,820 41.06
Montaje 17,500 352,450 20.14
Total/Promedio 34,000 1,140,070 33.53

* Mano de Obra
** Estimación de los gastos generales si cada departamento opera en su volumen normal

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