CONCEPTOS DE IDENTIFICACIÓN TEÓRICA Y VALORACIÓN DE LA LABOR

DEL INGENIERO INDUSTRIAL

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: La división del

trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de criterios técnicos que

deben orientar la función administrativa.

Fayol divide las operaciones de las empresas en:

Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y control.

Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos.

Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.

Financieras: Búsqueda y administración de capitales.

Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas, precios.

Seguridad: Protección de bienes y de personas.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social,

Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función

administrativa solo obra sobre el personal.

Los principios de administración más utilizados por Fayol fueron:

La división del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los días la misma pieza

y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y

una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un

esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.

 La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se

distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de

inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc.…

La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos

exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus

agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el

concepto de convenio para llegar a la armonía en la organización y el cumplimiento cabal de las

normas.

La unidad de mando: Para le ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir

órdenes de un jefe. Fayol afirma: “esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de necesidad

general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a

mi criterio a la de cualquier otro principio…”

La unidad de dirección: Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y programa para

un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.

La subordinación de los intereses particulares al interés general: Este principio nos recuerda

que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra

el interés de la empresa.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE TAYLOR

Taylor desarrolla cinco principios de la administración los cuales le dan atribuciones y

responsabilidades a la gerencia, ellos son:

Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por métodos

basados en procedimientos.
 Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y

habilidades para producir más y mejor.

Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se esté ejecutando

correctamente.

Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución

del trabajo sea disciplinada.

Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.

SÚPER ESPECIALIZACIÓN DEL OPERARIO

La proposición de Taylor de que la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del

trabajo; Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables,

sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a

este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.

HARRINGTON EMERSON: PRINCIPIOS DE LA EFICIENCIA

Para Emerson, la eficiencia se basaba en principios naturales y podían apreciarse miles de ejemplos

en la naturaleza; Sin duda una de sus obras más valiosas fue la titulada Los 12 principios de la

eficiencia (1912), en el que recopila las bases para operar de manera eficiente en todos los niveles

de la organización.

Los primeros 5 principios se refieren a relaciones interpersonales, especialmente entre patrón y

empleado, mientras los 7 restantes se enfocan en metodología.

1-Ideales claramente definidos 3-Consejo competente

2-Sentido común 4-Disciplina (autodisciplina)

5-Trato justo de los empleados 9-Condiciones estandarizadas

6-Registros confiables, inmediatos y 10-Operaciones estandarizadas

adecuados 11-Instrucciones escritas

7-Despacho 12-Recompensa de eficiencia

8-Normas y horarios

1- ESTUDIO DE MOVIMIENTOS BÁSICOS

Frank propuso y desarrolló una serie de movimientos básicos para la realización efectiva de

cualquier tarea.

Estos son 17, y cada uno representa un escenario y la acción a tomar para superarlo. Cada uno

contiene en sí mismo una acción que debe estar apegada al flujo de trabajo interno de la empresa

o industria.

En orden, estas acciones o movimientos son: buscar, seleccionar, tomar, alcanzar, mover,

sostener, soltar, colocar en posición, precolocar en posición, inspeccionar, ensamblar,

desensamblar, usar, demora inevitable, demora evitable, planear y descansar.

Esta serie de pasos fue puesta en práctica por los Gilbreth a través de la aplicación de una serie

de tarjetas que específica y califica los méritos de los trabajadores según su etapa o nivel de

trabajo dentro del flujo propuesto.

2- ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y ESTUDIO DE LA FATIGA

Los Gilbreth aplicaron el método científico para la consolidación de sus propuestas. Su filosofía

se basaba en aumentar la efectividad a partir de la realización de menos movimientos posibles en

una técnica o una etapa de trabajo. Debido al carácter psicológico que brindaba Lillian, su
aproximación conjunta manifestaba una mayor preocupación hacia el bienestar del trabajador

dentro del proceso productivo.

A partir de esto, una vez aplicadas las técnicas, pudieron obtener una mejor perspectiva acerca de

cómo la reducción de movimientos influía de manera positiva en el desgaste físico y moral del

trabajador durante una jornada.

Entre sus esfuerzos para la reducción de la fatiga se encontraban técnicas como la reducción de

movimientos necesarios, el rediseño de herramientas, la colocación de piezas y partes, la altura y

comodidad de los asientos de trabajo, entre otros.

3- GESTIÓN DOMÉSTICA Y ECONOMÍA DEL HOGAR

Este aporte puede atribuirse en mayor parte a Lillian; no obstante, la participación e influencia de

Frank también está presente en esta propuesta. La muerte de Frank condujo a Lillian a enfocar su

visión de trabajo en el entorno doméstico, llevándola a repensar nuevas disposiciones y

propuestas que maximizaran el uso del espacio, por ejemplo, de una cocina doméstica.

Con el apoyo y participación de sus hijos, Lillian logró diseñar una serie de propuestas de

disposición espacial para la instalación y utilización de los elementos de cocina.

Su afinidad profesional por lo doméstico la llevó a investigar a profundidad para garantizar el

diseño perfecto de un horno.

Al igual que su esposo, fue inventora y patentó objetos de gran utilidad doméstica, como el cesto

de basura con pedal y los compartimientos para huevos y mantequilla de los refrigeradores;

también se le atribuye la invención de las puertas internas de estos.

HENRY L. GANTT

Henry Gantt fue un ingeniero industrial mecánico estadounidense contemporáneo de Taylor, que

tuvo un profundo impacto en el desarrollo de la filosofía de gestión. Sus numerosas

contribuciones, derivadas de muchos años de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y

como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas:

• Trabajar en el campo de la motivación y en el desarrollo de planes de tareas y bonos, con

un plan de incentivos de gran éxito.

• Mayor consideración por los trabajadores de la que normalmente concebía la gerencia en

la época de Gantt.

• Abogar por la capacitación de los trabajadores por parte de los líderes.

• Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria.

• Control de los resultados de gestión a través de diagramas de Gantt y otras técnicas.

Estudió Dirección Científica con una visión mucho más humanista que Taylor, quien estaba

fundamentalmente interesado en las características técnicas y científicas del trabajo en la

industria. Uno de sus principales aportes a la ingeniería industrial es el gráfico de barras

conocido como diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el que el eje horizontal

representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las diferentes funciones, las cuales

están representadas por barras horizontales, indicando los diferentes tiempos que cada una de

ellas demanda.
 DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama o gráfica de Gantt funciona como una especie de calendario, conformado por barras,

en el que se establece la fecha de inicio y de culminación de cada actividad correspondiente a un

proyecto, y en donde además pueden incorporarse datos relacionados con el material, el capital,

el personal requerido, entre otros aspectos fundamentales, para tener una visión más clara de lo

que implica el proyecto; Es lo más parecido a un plan de acción, que puede ser monitoreado de

manera gráfica, para conocer si efectivamente está siendo cumplido o si requiere de la

realización de determinados ajustes.

Ventajas de utilizar una Gráfica de Gantt

1. Brinda una perspectiva visual que facilita el entendimiento del proyecto a desarrollar.

2. Permite ordenar eficientemente las actividades requeridas para la ejecución del proyecto.

3. Facilita el control y supervisión de los procesos.

4. Da un estimado del tiempo que tomará cada actividad individualmente y del tiempo que

tomará la ejecución del proyecto en su totalidad.

5. Ayuda a conocer si el desarrollo de una actividad interfiere con la ejecución de otra en

términos de tiempo, permitiendo ajustar la duración de cada una para una mejor

distribución.

6. Es una herramienta bastante práctica que puede ser utilizada por casi cualquier persona,

desde los niveles más bajos en una jerarquía organizacional hasta el nivel gerencial, y que

puede elaborarse ya sea mediante herramientas de uso informático o con la ayuda de un

lápiz y un papel.
 DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE MÉTODOS O INGENIERÍA DE MÉTODOS

El Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos es una de las más importantes técnicas del

Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y examen crítico sistemático de la metodología

existente y proyectada utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. El objetivo

fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más sencillos y eficientes para de esta

manera aumentar la productividad de cualquier sistema productivo. La evolución del Estudio de

Métodos consiste en abarcar en primera instancia lo general para luego abarcar lo particular, de

acuerdo con esto el Estudio de Métodos debe empezar por lo más general dentro de un sistema

productivo, es decir «El proceso» para luego llegar a lo más particular, es decir «La Operación «.

En muchas ocasiones se presentan dudas acerca del orden de la aplicación, tanto del Estudio de

Métodos como de la Medición del Trabajo.

Los beneficios de la aplicación de la Ingeniería de Métodos son:

• Minimizan el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

• Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e

indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.

• Efectúan la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la

energía.

• Proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

• Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores.

• Realizan la producción considerando cada vez más la protección necesaria de las

condiciones ambientales.
 • Aplican un programa de administración según un alto nivel humano.

PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA DE HENRY FORD

La filosofía administrativa de Henry Ford se fundó sobre tres principios básicos:

1. Principio de Intensificación:

Consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la

materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de Economicidad:

Consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3. Principio de Productividad:

Consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período

(productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Las técnicas de Ford, aplicadas a la producción y las formas como ejerció su ideología directoral

en la fábrica y en la sociedad extrafabril, en resumen, fueron las siguientes:

a) A diferencia de Taylor, Henry Ford fundó su sistema en el de pago de altos salarios y en la

producción masiva

Los altos salarios tenían para él dos finalidades: la adecuación de los trabajadores a la nueva

organización del trabajo —menos calificado, monótono y repetitivo—, y, al mismo tiempo, la

ampliación del mercado del automóvil, incluyendo a sus propios obreros como consumidores

potenciales, lo que significaba un uso del salario como inversión. Ford decía: “la demanda no

crea; debe ser creada”.

b) Henry Ford concebía la producción como un ciclo que unía todos los momentos que la
integraban —producción, circulación, distribución y consumo—.

Debido a ello, tendió a organizar y controlar las condiciones de la producción y reproducción de

la fuerza de trabajo. Por eso procuraba controlar no sólo la vida del trabajador en la fábrica, sino

también su existencia fuera de ella: su “tiempo libre”.

c) Como buen “racionalizador científico” de operaciones y conocedor de la dinámica de la

producción, Henry Ford emprendería una verdadera batalla contra la movilidad del obrero en la

fábrica y la discontinuidad entre las operaciones.

Como Taylor, fijaría al obrero al puesto de trabajo y le restringiría al máximo su área de

operación. A este respecto, Ford afirmaba que “cada metro cuadrado produce gastos que es

necesario reducir. A cada hombre y a cada máquina se le da hasta la última pulgada de espacio

necesaria, pero ni una, o en todo caso ni un pie cuadrado, de más: ‘nuestros talleres no son

jardines públicos’”, declaraba.

d) Henry Ford lograría la desarticulación del trabajo mediante la introducción de la cadena de

montaje en el ensamble del auto.

Al crear con ello un ejército de trabajadores descalificados o especialistas en una sola tarea; un

contingente de obreros destinados a repetir la misma operación; obreros pertenecientes al “nuevo

artesanado fordiano”.

TOYOTISMO

sistema de producción de Toyota (TPS) o lean manufacturing (manufactura sin desperdicios), es

uno los tres principales paradigmas sobre sistemas de producción, que surgió en respuesta a las

circunstancias particulares que rodeaban a la empresa Toyota en sus inicios.

Una de las características del toyotismo es la producción de lotes pequeños. La cantidad de

trabajo realizado en cada etapa del proceso está dictada únicamente por la demanda de materiales

de la siguiente etapa inmediata. Esto reduce los costos de mantenimiento de inventarios y los

plazos de entrega.

Por otra parte, los trabajadores están formados en equipos. Cada equipo tiene la responsabilidad

y la capacitación para realizar muchas tareas especializadas.

También llevan a cabo la limpieza y la reparación de equipos menores. Cada equipo tiene un

líder que trabaja como uno de ellos en la línea.

Además, los trabajadores deben descubrir y corregir los defectos del producto lo antes posible. Si

un defecto no se puede reparar fácilmente, cualquier trabajador puede detener toda la línea

tirando de un cable.

Finalmente, los proveedores son tratados como socios. Estos están capacitados para reducir

tiempos de preparación, inventarios, defectos, averías de la máquina, y otros.

Fases

Diseño de un sistema de fabricación simple

El flujo del sistema de producción no debe tener interrupciones. Esto puede lograrse cuando hay

un flujo rápido de la materia prima al producto terminado.

Se debe equilibrar sistemáticamente el hombre (operador) y la máquina (equipo) según los

requisitos del cliente.

Identificación de espacios para las mejoras

El objetivo final es un sistema que tenga un flujo uniforme de material mientras maximiza las

actividades de valor agregado del operador.

Mejora continua

Un aspecto esencial del toyotismo es contar con la flexibilidad del equipo y la capacidad de

alinearlo con la flexibilidad del producto. Esto permitirá responder rápidamente a los requisitos

del cliente y, a la vez, ser un fabricante justo a tiempo.

Historia

En 1902, Sakichi Toyoda inventó un telar que se detenía automáticamente cada vez que

detectaba que un hilo se había roto. Esto prevenía que se creara material defectuoso.

Más tarde, en 1924, creó un telar automático que permitía a una persona operar múltiples

máquinas. Este fue el origen de una de las nociones del toyotismo: el jidoka. El concepto se

relaciona con la calidad en el proceso de producción y la separación del hombre y la máquina

para el manejo multiproceso. Luego, Sakichi creó una empresa automotriz que quedó a cargo de

Kiichiro Toyoda, su hijo. En 1937, Kiichiro acuña la frase justo a tiempo (just in time).

Por falta de suficientes fondos, la compañía no podía desperdiciar dinero en exceso de equipos o

materiales en producción. Todo debía estar justo a tiempo, no demasiado temprano o demasiado

tarde. Esto se convirtió en el segundo precepto más importante del toyotismo.

Después de la Segunda Guerra Mundial, le encargaron al ingeniero Taiichi Ohno mejorar la

productividad operativa y manejar los conceptos de justo a tiempo y jidoka. Fue nombrado

gerente de la tienda de máquinas de una planta de motores y experimentó con muchos conceptos

en producción entre los años de 1945-1955.

Su trabajo y esfuerzo es en gran medida lo que resultó en la formulación de lo que ahora se

conoce como el Sistema de Producción de Toyota.