INTRODUCCION

La profesión enfermera, adaptándose a los nuevos cambios

sociosanitarios, busca sistemas que le permitan gestionar mejor la asistencia
a los usuarios del Sistema Nacional de Salud. Las enfermeras tienen un
poderoso foco de servicio y una buena razón profesional para influir en las
decisiones relacionadas con la configuración de servicios, en la asignación
de recursos y en la elaboración de la estrategia para la salud futura.
Si bien a través de la historia en el profesional de enfermería siempre
ha estado presente el otorgar cuidados de calidad, ahora existe un
reconocimiento legal a nuestra profesión y como tal debemos evidenciar
nuestro rol de gestora de los cuidados.
En este sentido, la gestión del cuidado debe "permitir brindar un
cuidado planificado, utilizando los recursos disponibles, fijando objetivos,
metas y estrategias"; además implica que sea un proceso creativo,
movilizando los recursos humanos y los del entorno con la intención de
mantener y favorecer el cuidado de la persona, debe estimular la creación de
modelos de cuidado basados en la concepción de la disciplina de enfermería,
el uso de un lenguaje común, de símbolos, de conceptos comunes en la
práctica clínica que refuercen el potencial, el compromiso y la identidad
profesional de la enfermería, pero, por sobre todo, debe asegurar la calidad
del cuidado que se otorga a los usuarios y a su familia"
De aquí, que el objetivo del estudio estuvo dirigido a analizar el rol del
supervisor de enfermería hacia el gestor de cuidados, en los servicios de
hospitalización del Hospital Vargas de Caracas, en el primer semestre de
2020.

1
 Para su mejor entendimiento se estructuró en cinco capítulos a saber:
en el capítulo 1, se desarrolló el planteamiento del problema a través de una
indagación documental y vivencial de las autoras de la investigación, se
redactaron los objetivos generales y específicos, y la justificación de la
investigación. En el capítulo 2, se presentaron algunos antecedentes
encontrados que se relacionaron con el estudio, se presentaron las bases
legales y las bases conceptuales. En el capítulo 3, se describe el diseño y
tipo de investigación, las técnicas llevadas a cabo para la recolección y
compilación de la información, técnicas de análisis. En el capítulo 4, se
presenta un resumen crítico de la información recolectada y por último el
capítulo 5 presenta las conclusiones obtenidas por las autoras del presente
estudio. Se incluye además el referencial bibliográfico utilizado para el
desarrollo de la investigación.

2
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento Del Problema

El cuidar es la esencia de la Enfermería, la cual se ejecuta a través de
una serie de Acciones de Cuidado dirigidos a otro ser humano o grupos con
afecciones físicas reales o potenciales, con el fin de mejorar o aliviar las
molestias y/o dolencias generadas por el proceso de enfermedad o a
mantener la salud, por esto las personas que ejercen esta profesión deben
poseer el conocimiento y la capacidad intelectual que le permita resolver
problemas, comunicarse y reflexionar críticamente, sobre los problemas
inherentes o que alteren la salud de las personas que cuidan.
Por consiguiente, la Enfermera (o) para ofrecer una atención oportuna
al usuario que tiene a su cargo debe realizarle una serie de Acciones de
Cuidados, en donde ejecuta Acciones Físicas para mantener el bienestar
como: baño, movilización, masaje, entre otros, los cuales van a depender de
las condiciones de salud del paciente y Acciones Psico-sociales relacionadas
a escuchar las opiniones del paciente, dar respuesta a sus preguntas, brindar
un trato amable. Por otra parte, también realiza Acciones Administrativas
relacionadas con la Planificación de los Cuidados, en donde identifica las
necesidades de los Pacientes, elabora y cumple los planes de cuidador se
encarga de la resolución de los problemas concernientes al paciente, tales
como: definición y jerarquización de sus problemas y la aplicación de
medidas pertinentes.
La alta gerencia o la dirección del departamento de enfermería, es la
encargada de dirigir y guiar al personal a su cargo al logro de los objetivos
que conduzcan al éxito de la organización; sin embargo, llegar a este puesto

3
no es una tarea sencilla, quien se encuentra como supervisor de enfermería
debe ser un personal que cuente con el perfil de puesto acorde a las
necesidades institucionales.
Igualmente, cabe destacar que todos estos cuidados que realiza la
Enfermera (o) deben ser realizados en forma eficiente, eficaz y oportuna y de
acuerdo a los procedimientos establecidos, por ello es indispensable la
gestionar el cuidado, la cual es utilizada como sistema de control para
determinar cómo ejecuta sus Acciones, de ahí que es recomendable que se
evalúe a este personal de manera permanente y continua, para asegurar a
través de la misma, que se están cumpliendo las actividades, según la
planificación realizada.
El gerente de enfermería ha asumido un importante papel en los
servicios de salud, sobre todo en el ámbito hospitalario, ya que es el
responsable por la gestión de los servicios de Enfermería y por tomar
medidas que integren las áreas administrativas, asistenciales y de
enseñanza/investigación, con el objetivo de obtener una atención de calidad.
Las exigencias en cuanto a su actuación han incluido, además de la
administración en enfermería, el conocimiento y la interacción con todo el
ambiente organizacional, permitiendo su mayor contribución en el suceso de
la institución.
Para eso, las instituciones han requerido profesionales con perfil y
competencias que permitan un alto desempeño en el trabajo y que colaboren
en el alcance de los objetivos organizacionales. La comprensión de que las
competencias individuales que posee estrecha relación con las estrategias y
con las competencias de la organización ganó destaque en los ámbitos
profesional y académico. La relación establecida por medio de un desarrollo
mutuo, en el cual las personas son valorizadas por la organización, en la
medida en que contribuyen efectivamente para su desarrollo, así como estas
son valorizadas por las personas, conforme les ofrece condiciones concretas
para su desarrollo, está de acuerdo con las expectativas de las personas

4
cada vez más preocupadas en obtener mayor satisfacción y realización
personal, así como obtener su inserción en el mercado de trabajo
A menudo, en los hospitales se observan dos tendencias
contrapuestas en la utilización de los recursos. Por una parte, los
profesionales a cargo de los aspectos técnicos del hospital (médicos,
enfermeras, etc.) fueron capacitados para desempeñar sus funciones
conforme al modelo médico, que los obliga a hacer todo lo posible para
salvar la vida de un paciente al margen de los costos. Por otra parte, el
personal administrativo actúa conforme al paradigma de tratar de hacer lo
máximo con lo mínimo. Si bien estas dos tendencias son opuestas, tienen
que funcionar conjuntamente. La "gestión de calidad" podría servir como el
elemento catalizador que las integre.
Los hospitales deben esforzarse por que los pacientes reciban el
tratamiento apropiado en el momento idóneo, con la utilización más eficiente
de los recursos disponibles. Idealmente, la secuencia de los servicios se
dispone de tal modo que los pacientes reciban el mayor beneficio de su
tratamiento de una forma muy eficiente. El empleo de una estrategia menos
eficiente produce servicios de menor calidad. Este concepto se ha
denominado "eficiencia clínica", en contraposición a la "eficiencia de
producción", que está relacionada con el empleo de los recursos en los
aspectos no clínicos del tratamiento. Por ejemplo, si el hospital solo está
parcialmente ocupado o los resultados de laboratorio no están listos a
tiempo, la atención prestada en esa institución es de baja calidad, ya que la
eficiencia es un componente de la buena calidad de la atención.
Es por ello que las enfermeras supervisoras desempeñan su función
gerencial basada en los principios teóricos de la administración centrados en
la organización del trabajo, observándose limitaciones para establecer una
interacción efectiva con miembros del equipo de Enfermería, para el manejo
de conflictos, la resolución de problemas, para el reconocimiento de las
habilidades y destrezas del personal a su cargo y de sus iguales, para

5
promover la participación de las enfermeras, para motivar el personal a
participar en nuevos proyectos e iniciativas. Además, ocupa gran parte de su
tiempo en el registro de la asistencia del personal, la ronda de los servicios,
el control del almacén de drogas y en resolver ciertas contingencias,
observándose situaciones o problemas que pudieran ser prevenidos
utilizando estrategias gerenciales centradas en el ser humano, las cuales
buscan la motivación, la satisfacción laboral, el desempeño eficiente y por lo
tanto el logro de los objetivos de la organización.
Aun cuando la Evaluación es un proceso necesario en las
organizaciones de salud, esta es llevada de manera asistemática en algunas
organizaciones del sector salud, tal es el caso particular del Hospital Vargas
de Caracas, donde realizan Evaluaciones a las (os) Enfermeras (os) cuando
están en proceso de transición de suplente a personal fijo, luego de manera
informal la realiza el jefe inmediato cuando supervisa los servicios, y de
manera Formal es realizada irregularmente, ya que no se tiene periodo
estipulado para aplicar el instrumento destinado para la misma, pudiendo los
resultados de esta Investigación contribuir a determinar la calidad del
Desempeño de las (os) Enfermeras (os), lo cual sería la base para que este
personal pueda tener un reconocimiento por su labor por parte de la
organización. En esta Institución no se dispone de un comité de Evaluación
que vigile el cumplimiento del proceso, evaluativo del personal de
Enfermería.
Cuando se observa el Desempeño de las Enfermeras (os) que laboran
en esta Institución se evidencian conductas que denotan apatía para realizar
las Acciones de Cuidado a los pacientes (baño, masajes, movilización a los
que lo requieran, entre otros), desinterés para escuchar a los pacientes y
para darle respuesta a sus interrogantes, como también para darle un trato
amable, lo cual les dificulta identificar las necesidades y problemas de los
mismos y como consecuencia no poder jerarquizar sus necesidades y así
elabora un plan de cuidado deficiente que no le permite posteriormente

6
ejecutar y evaluar los resultados de los cuidados de Enfermería y a su vez
realizar los registros pertinentes. Por otra parte, esta misma apatía la
demuestra en la vigilancia del mantenimiento físico de la unidad de atención,
lo que pudiera estar relacionado con el poco reconocimiento de su labor, por
parte de su jefe inmediato.
Lo antes expuesto, permite inferir que si las Enfermeras son
evaluadas y por lo tanto reciben reconocimiento de sus supervisoras por el
cuidado directo que brindan a los pacientes, ellas (os) se esmeran en
mejorar cada día sus conocimientos, habilidades y destrezas, así como su
actitud para las relaciones Enfermeras-Paciente, con el fin de merecer una
retroalimentación positiva de sus pacientes, iguales y superiores.
De lo anteriormente planteado surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las habilidades gerenciales del supervisor de enfermería?
¿Cuáles son las actividades de la o el supervisor de enfermería en los
servicios de hospitalización?
¿Cuáles son los tipos de evaluación del desempeño que se les aplica
a los profesionales de enfermería?
Por lo tanto, al analizar la situación antes descrita los investigadores
se formulan el siguiente problema de investigación ¿Cuál es el rol del
supervisor de enfermería en la Evaluación del Desempeño en los servicios
de hospitalización del Hospital Vargas de Caracas, en el primer semestre de
2020?

1.2 Objetivos del Estudio

1.2.1 Objetivo General
Analizar el rol del supervisor de enfermería hacia el gestor de
cuidados, en los servicios de hospitalización del Hospital Vargas de Caracas,
en el primer semestre de 2020.

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1.2.2 Objetivos Específicos
Describir las habilidades gerenciales del supervisor de enfermería.
Identificar las actividades de la o el supervisor de enfermería en el
Hospital Vargas.
Describir los tipos de evaluación del desempeño que se les aplica a
los profesionales de enfermería.

1.3 Justificación
El presente estudio busca determinar la relación que existe entre el
Cuidado que proporciona las (os) Enfermeras (os) a los pacientes
hospitalizados y la gestión del cuidado por lo tanto, si la práctica de
Enfermería está dirigida a proporcionar cuidados a las personas que lo
necesitan, mediante acciones que contribuyan a ayudar a satisfacer las
necesidades del usuario que están interferidas por problemas de salud, tales
cuidados deben ser efectuados según un patrón que permitan evaluar su
realización y a su vez, permitir tomar medidas que refuercen las conductas
positivas y corregir las debilidades que pudieran existir tanto en el que cuida
(Enfermera) como la persona cuidada (Paciente).
Por otra parte, la gestión del cuidado le permite a las Enfermeras (os),
que le sea reconocido su labor generando así una motivación, lo que le
estimularía su rendimiento, desarrollaría su sentido de responsabilidad y
aumentaría su compromiso, repercutiendo esto positivamente en los
cuidados brindados al usuario. En la presente investigación se pretende
obtener información que ayude a determinar si existe relación entre los
Cuidados que proporciona las Enfermeras y la Evaluación del Desempeño,
sirviendo sus resultados de soporte, para que la organización implemente
sistemas factibles de evaluación, con las cuales podría rendir cuentas claras
y precisas de la gestión Administrativa que realiza.

8
 Igualmente, los resultados obtenidos podrán servir como marco
referencial para futuras investigaciones relacionadas con el tema tratado,
incrementando así el acervo de conocimientos en la profesión de Enfermería.

9
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes del Estudio

Rodríguez Alma (2017). Fortalecimiento del Rol del Supervisor de

Enfermería en un Hospital General. Objetivo: fortalecer el rol del personal
supervisor de enfermería a través de la autoevaluación y el cumplimiento de
sus funciones, además de potenciar el desarrollo de habilidades gerenciales
y liderazgo que favorezcan la calidad de la atención. Metodología: En primer
lugar se actualizó el perfil de puesto del supervisor de enfermería por 12
supervisoras, se analizaron las funciones vigentes, a través de la
autoevaluación y evaluación grupal; se logró su reestructuración y se validó
con la jefa de enfermeras; Posteriormente se capacitó en habilidades
gerenciales a través de 3 sesiones (1 por mes), de 8 horas cada una,
participaron 12 (70.5%) supervisoras del total de 17; estuvo a cargo de la
docente y estudiante de maestría responsables del proyecto. Finalmente se
realizó un instrumento de autoevaluación el cuál se trabajó a partir del perfil
de puesto otorgando puntaje por cada función y se realizó la validación del
instrumento a un total de 9 supervisoras. Resultados: los productos
derivados de este proyecto son: Perfil de puesto actualizado; la capacitación
de habilidades gerenciales y el Instrumento de Autoevaluación de funciones.
Conclusiones: el personal supervisor que participó en el proyecto no conocía
su perfil ni sus funciones, ni había sido entrenado en herramientas
gerenciales en los últimos 5 años; a partir del proyecto se les motivó para
iniciar su preparación en el manejo de herramientas gerenciales y se le
involucró en la reestructuración y actualización del perfil de puesto de
personal supervisor y de la autoevaluación.

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 González Alberto (2017). Competencias de los gestores enfermeros:
Una revisión sistemática. Introducción y justificación: Las convocatorias para
ocupar puestos de gestión enfermera en España por lo general no exigen
formación específica en gestión sanitaria o enfermera. Motivo por el cual, las
enfermeras que son promocionadas para desarrollar funciones de gestoras
enfermeras poseen grandes competencias asistenciales, que no las prepara
para la amplia gama de competencias que deben desarrollar. Por tanto, este
rol de gestora enfermera debe ser desarrollado por enfermeras con una
especialización avanzada en supervisión y evaluación de sistemas, mejora
de procesos, planificación estratégica y gestión económica. Actualmente, se
describe la necesidad de estar en posesión de un doctorado en un área
relacionada con la gestión sanitaria para puestos de alta gestión y, al menos,
un máster para puestos en la meso o micro gestión. Así, nos planteamos si
las gestoras enfermeras poseen las competencias requeridas, incluso si las
gestoras que siempre han estado en puestos de responsabilidad están
preparadas para seguir adelante sin cambiar comportamientos estratégicos y
operacionales, desarrollando los nuevos conocimientos necesarios. Objetivo:
Describir las competencias identificadas por los artículos incluidos en la
revisión para las gestoras enfermeras. Metodología. Para la consecución de
este objetivo se realizó una revisión sistemática. Resultados. Se identificaron
22 competencias con una frecuencia relativa igual o superior a 5 y que
constituye un “core” de competencias para las gestoras enfermeras. Además,
se identifican 7 marcos conceptuales de competencias para las gestoras
enfermeras y 6 instrumentos para la medición, desarrollo y evaluación de
competencias. También, a partir de los hallazgos se determinó un marco de
competencias compuesto de 8 dimensiones. Discusión. La gestora
enfermera, debe tener una experiencia sólida basada en las tareas del
profesional de enfermería, pero también es necesario, el desarrollo de
competencias avanzadas en gestión para abordar los retos actuales y de
futuro. Conclusiones. Las competencias identificadas por los artículos

11
integrantes de esta revisión ascienden a un total de 680. Asimismo, después
de analizar estas competencias, se observó que el número asciende a 392
competencias diferentes. Implicaciones para la gestión enfermera. Los
hallazgos muestran el cuerpo de conocimientos necesarios para el desarrollo
profesional adecuado de las gestoras enfermeras.
Barreto Ivonne (2016). Habilidades de Orientación Técnica,
Administrativa y Social de las Enfermeras gerentes medio, Antes y Después
de Participar en un Programa de Formación de Mentores. El presente trabajo
sobre las “Habilidades de orientación técnica, administrativa y social de las
enfermeras gerentes medio de un ambulatorio II antes y después de
participar en un programa de formación de mentores” está inscrito en la línea
de investigación liderazgo de enfermería del programa de la Maestría
Gerencia de los Servicios de Salud y Enfermería El mismo tuvo como
objetivo Valorar las habilidades de orientación técnica, administrativa y social
de las enfermeras gerentes medio, antes y después de participar en un
Programa de Mentoría en un Centro Ambulatorio de Barcelona. Es una
investigación Empírico analítica, cuantitativa, con diseño cuasi experimental,
la población estuvo conformada por las diez (10) Enfermeras Gerentes Medio
con nivel académico de Licenciados en Enfermería, para la recolección de
información se utilizó la encuesta para la medición de las variables en
estudio con un cuestionarios auto administrado cuyos ítems estuvieron
relacionados con las variables en estudio desarrollar el programa educativo,
Se tramito la autorización para realizar el estudio en el centro ambulatorio
“Dr. Carlos Martí Buffil”, ante las autoridades de la institución: Dirección y
Gerencia de Enfermería. La técnica de análisis utilizada fue la tabulación
introduciendo los datos obtenidos con la aplicación de ambos cuestionarios
(antes y después de implementar el Programa de Formación de Mentores),
en el Software Microsoft Excel. Para el análisis de la información se utilizó la
estadística descriptiva. (porcentaje) Concluyendo Los resultados
correspondientes a las habilidades de orientación técnica, en el grupo

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investigado, reveló que hubo un incremento en el conocimiento de 24,5%
antes y después de participar en el programa de mentoría dando repuestas
al objetivo específicos uno. Los resultados correspondientes a las
habilidades de orientación administrativa en el grupo investigado revelaron
que hubo un crecimiento en el conocimiento de 30,8 % antes y después de
participar en el programa de mentoría respondiendo al Objetivo dos. Los
resultados correspondientes a las habilidades de orientación social en el
grupo investigado revelaron que hubo un incremento en el conocimiento de
34,3% antes y después de participar en el programa de mentoría
respondiendo al objetivo específico 3.Los resultados correspondientes a las
habilidades de orientación técnica administrativa y social en el grupo
investigado revelaron que hubo un incremento en el conocimiento de 17, 6%
antes y después de participar en el programa de mentoría dando repuesta al
objetivo general de este estudio.
Ledesma y Alba. (2015). La supervisión en los servicios desde la
perspectiva de las enfermeras en la Clínica Good Hope de Miradores.
Objetivo: Determinar los factores relacionados con la presencia de
la supervisión en enfermería y el grado de acuerdo desde la perspectiva de
las enfermeras de la Clínica Good Hope de Miradores. Metodología: El
estudio es descriptivo. El instrumento de recolección de datos fue una escala
ad-hoc, validada, que se aplicó en forma aleatoria a una muestra de 43
enfermeras. Resultados: Con respecto a la importancia de la supervisión de
enfermería, el 81% de enfermeras mostraron un grado de acuerdo favorable,
además existe una relación inversamente proporcional entre el grado de
acuerdo y el tiempo de servicio (p<0,05). Con respecto al cargo (jefas y
asistenciales) no se encontraron diferencias significativas (p>0,05) sobre la
importancia de la supervisión. El 86% de las enfermeras estuvo en
desacuerdo que la enfermera debe tener una doble función de jefa-
asistencial. El (46,6%) de enfermeras declararon que se sienten
desmotivadas frente a situaciones inesperadas, debido a la falta de una

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supervisora. Conclusión: Los factores relacionados con la ausencia de la
supervisión de enfermería son: falta de recursos humanos en tiempo de alza
de pacientes, fallas en el servicio y doble función de enfermera jefe
asistencial. Los factores positivos fueron: promoción del trabajo en equipo y
orientación, enseñanza y capacitación del personal de enfermería.
Ramírez, Vargas y Valdez (2014). Estrategias que utiliza la
supervisora para enfrentar el ausentismo del personal. Para las
organizaciones el talento humano representa un elemento indispensable, sin
él no podrían operar y llevar a cabo el cumplimiento de proyectos
establecidos; destinados a producir bienes y servicios. Por lo tanto, se hace
necesario crear un clima organizacional y desarrollar estrategias que
permitan que el individuo se sienta satisfecho e identificado con los objetivos
organizacionales y a nivel individual, por lo que se deben tomar en cuenta
diversos factores, tales como: factores ambientales, personales y
organizacionales. Se presenta la investigación con enfoque cualitativo, de
nivel descriptivo porque sólo se describen las estrategias utilizadas por trece
subjefes de enfermería que desarrollan la función supervisora. Incluyendo
únicamente a las que tienen contacto directo con el personal; el tratamiento
de datos fue efectuado mediante lectura crítica y analítica distinguiendo las
categorías, seleccionando los contenidos relevantes a través de la técnica
colorimétrica, se aplica la técnica de análisis de discurso, y se discutió
conceptualizando y contrastando los datos empíricos con los conceptos de
Arias y otros autores a través de un razonamiento lógico. El aspecto bioético
de la investigación está sustentado bajo el código de Nuremberg, la
declaración de los derechos humanos y la Ley General de Salud para de
esta forma cumplir con los aspectos éticos de la investigación. En los
resultados se enmarcan en tres grandes grupos las causas del ausentismo y
las acciones remediales que utiliza la subjefa de enfermería como estrategia
ante el ausentismo, resultado que se tiene revisando a fondo la plantilla del

14
personal para saber si el personal es el adecuado para cada servicio y la
rotación del personal por los diferentes servicios del hospital.

2.2 Bases Legales

Las bases legales forman el fundamento jurídico que sustenta la
investigación y que para el caso de este estudio se relaciona con la influencia
de la supervisión clínica en la calidad de atención a usuarios del servicio de
hospitalización.
Código Deontológico de Enfermería (1999)
La enfermería, como toda profesión, está sometida a unas normas
éticas a través de un código deontológico, el Consejo Internacional de
Enfermería (CIE), en 1953, aprobó el primer código ético que se revisa
periódicamente y supone una declaración de principios que orienta la
conducta ética de los profesionales con relación a los usuarios, a la
sociedad, al ejercicio profesional y a los colegas.
Generalmente el personal de enfermería desconoce los alcances de
sus actuaciones dentro del ejercicio de la profesión. Todas las profesiones
tienen una reglamentación legal en el ordenamiento jurídico general que
regula, y al mismo tiempo establece las sanciones aplicables a quienes
incumplen con sus deberes en dichas profesiones.

Título II
Capítulo II
Deberes generales de los profesionales de Enfermería.
Artículo 2
La máxima defensa de los profesionales de enfermería es el bienestar
social, implícito en el fomento y la preservación de la salud, en el respeto a la
vida y a la integridad del ser humano.
En tal sentido el profesional de enfermería debe restablecer la salud
física y emocional del individuo ala tiempo que se mantiene la integridad del

15
individuo, guardando el secreto profesional, como ética del profesional de
enfermería.

2.3 Bases Teóricas

Supervisión de Enfermería. Hernández, B (2006).
La palabra supervisión es una función básica de relevante
importancia; la palabra supervisar deriva del latín súper, que significa sobre,
mirar sobre, examinar en detalle, observar el proceso del trabajo y a los
trabajadores durante su ejecución o acción.
La supervisión es una de las funciones básicas de gestión, liderazgo,
dirección y control por lo que es importante conceptualizarla como un
conjunto de medidas que garantice el desarrollo de actitudes competitivas en
el trabajo y otorgue una dimensión amplia y científica para realizar un papel
protagónico.
El puesto de más alto rango del departamento de enfermería es el de
Enfermera Jefe del Departamento, que cumple funciones de dirección de
personal. El Jefe de Formación suele ubicarse al mismo nivel que el Jefe de
Área, con línea de coordinación entre ambos puestos y con dependencia
directa de la sección de enseñanza o en su defecto de la subdirección. Se
encarga de coordinar las actividades docentes del departamento, y además
desempeña funciones de asesoría, enseñanza e investigación.
El personal supervisor depende de manera directa de la jefatura de
área, sus actividades se orientan a la supervisión del personal; coordinan y
distribuyen al personal profesional y no profesional del servicio, les asignan
funciones, actividades y pacientes según el sistema de trabajo que se utilice.
Son los responsables de la atención directa al paciente.
Le sigue en jerarquía el puesto de enfermera especialista, que proporciona
atención especializada.
La enfermera general, en sus diversas categorías, dependen de la
supervisión. Se encargan de la atención directa al paciente.

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El último puesto es ocupado por personal no profesional, que se encargan de
auxiliar al personal profesional en actividades que requieren habilidad técnica
o manual y rutinas del servicio.
De acuerdo al aumento de los requerimientos de servicios de salud,
surge la necesidad de asignar la función de Supervisión con el propósito
principal de garantizar una atención con calidad y calidez que refleje los
cuidados de enfermería en las fases de prevención, curación y rehabilitación
a toda la población que demanda servicios de salud; así como, promover el
trabajo en equipo y desarrollar la eficiencia del personal para lograr la
máxima productividad estableciendo relación de asesoría, apoyo-
coordinación con el personal de enfermería y otras disciplinas.
La supervisión está basada en conocimientos técnicos-científicos con
la aplicación del proceso administrativo en todas sus etapas, apoyándose en
valores éticos, morales y espirituales para fortalecer su función. La persona
que ejerce este rol es el eslabón entre la dirección y el personal operativo
con el fin de obtener la satisfacción plena en la atención oportuna del
usuario, familia y comunidad.
La supervisión es considerada como un proceso en el cual un
individuo o grupo de individuos especialmente seleccionados, altamente
calificados verifican el desempeño del personal para establecer controles y
procedimientos, que mejoren las condiciones en que el trabajo se realiza,
además, busca los medios para el perfeccionamiento de la atención de
enfermería y del equipo de trabajo. Todo lo anterior hace que el papel del
supervisor (a) sea protagónico en la cualificación del cuidado de enfermería.
A través de la historia, la supervisión ha experimentado cambios; la
administración de los servicios y los cuidados de enfermería estaban
delegadas a las enfermeras jefes o superintendentes retomando modelos de
hospitales militares y religiosos que influyeron en la autoridad y disciplina de
la profesión, repercutiendo también, en la definición del perfil de la persona
que ejerce la función de supervisar.

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 El perfil constituye las características o rasgos que denotan
determinado estilo; es el conjunto de rasgos psicológicos sobresalientes que
definen el tipo de persona adecuada para ejercer una función o desempeñar
una tarea u ocupación.
La Supervisión tiene que ser efectuada por profesionales con
cualidades, conocimientos, destrezas y técnicas para desarrollar las
actividades del servicio de enfermería; destrezas humanas para mantener la
moral y motivación de todos los empleados y clientes; destrezas
conceptuales para tomar buenas decisiones y mantener la coordinación
efectiva en la organización. Además, tiene que ser un líder democrático que
requiera visión, inteligencia y valor, así como, habilidad para trabajar con el
recurso humano.
En todos los establecimientos de salud, independientemente del nivel
de atención al que corresponda, es necesaria la supervisión de los servicios
de enfermería; el objetivo primordial es constatar que se proporcione el
cuidado con eficiencia, eficacia, calidad, calidez y equidad. Para cumplir esta
función se necesita mantener una relación efectiva con otras disciplinas y
tomar decisiones administrativas relevantes para dar respuesta inmediata de
acuerdo a las necesidades que se presentan, procurando que las decisiones
tomadas sean acertadas para que no alteren el buen funcionamiento del
establecimiento de salud.
La supervisión es una escuela de gestión en la que basaremos futuros
objetivos y logros personales.
El papel del supervisor en la gestión de la calidad en la unidad y el
hospital hoy por hoy es una gestión cada vez más cuidada y mimada, por lo
tanto, el futuro de la gestión pasa por la obtención de una calidad total en el
cuidado de los pacientes/ clientes como objetivo principal.
El lugar del supervisor dentro del hospital y en relación con la calidad
es de gran peso, pues pasan por él la estructuración, puesta en marcha,
evaluación y seguimiento de los programas de calidad en los cuidados

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enfermeros que serán los crecimientos para lograr una satisfacción subjetiva
y objetiva tanto en los pacientes y personal como la dirección del centro.

Sistema de trabajo Balderas P. María (2006).

He aquí los sistemas de trabajo que se emplean en los
departamentos, y cuyo propósito es distribuir las actividades para
proporcionar un ejercicio ágil de la atención de enfermería:
1. Sistema de trabajo por paciente.
2. Sistema de trabajo funcional.
3. Sistema de trabajo mixto.

Sistema de trabajo por paciente

La asignación y distribución del personal se hace por pacientes; es
decir, se ofrece atención de enfermería individualizada. Este sistema se
utiliza cuando el objetivo es proporcionar atención integral de enfermería.
Sus ventajas consisten en que la atención de enfermería no sea
dispersa y permita favorece la interrelación enfermera-paciente.
Su principal desventaja es que sólo puede utilizarse cuando exista
suficiente personal, ya que una enfermera no puede proporcionar atención
integral a más de 10 pacientes y menos aun cuando son pacientes delicados
o graves.

Sistemas de trabajo funcional

La asignación y distribución del personal se realiza por funciones; por
ejemplo, una parte del personal se realiza por funciones; por ejemplo, una
parte del personal ha de cumplir las rutinas del servicio como hacer las
camas, baños, administración de medicamentos, toma de constantes vitales,
etc., otra parte del personal se encarga de tratamientos especiales, otra más
de las formas de control, entre otros. Esto se hará hasta agotar las

19
actividades pendientes en el turno. Se utiliza cuando hay escasez de
personal.
Se aconseja utilizar este sistema cuando se quiere reforzar una
técnica, adquirir habilidad manual o cuando se desee agilizar las rutinas del
servicio; es utilizado para actividades cotidianas; presentas las siguientes
desventajas: despersonaliza la atención de enfermería, ya que el paciente es
atendido por diferentes personas en diversos aspectos, y además impide
proporcionarle una atención integral.

Sistema de trabajo mixto

Consiste en asignar y distribuir el personal por pacientes y funciones.
Este sistema tiene algunas variantes; por ejemplo, se asignan pacientes
delicados o graves a una parte del personal, y ciertas funciones a otra. Es el
sistema más utilizado.
Sus ventajas consisten en que facilita la distribución, se fomentan las
relaciones interpersonales y no requiere la misma cantidad de personal que
el sistema por pacientes.
Una desventaja de este sistema es que no todos los pacientes reciben
atención de enfermería individualizada. Debe utilizarse cuando no haya
suficiente personal o no sea posible la distribución por paciente.
Las acciones encaminadas a la supervisión y evaluación de los
recursos humanos en enfermería son efectuadas en su mayor parte el Jefe
de Área o/y subdirección de Enfermería.
El personal supervisor ejerce una dirección democrática sobre los
trabajadores, a fin de desarrollar al máximo los potenciales de éstos.
Quien ejerce funciones de líder, debe poseer las cualidades para realizar un
liderazgo fuerte y positivo.
El verdadero líder es íntegro y honesto en sus acciones; no busca
satisfacción personal y egoísta; reconoce sus capacidades y limitaciones en
forma realista; ha desarrollado la habilidad de establecer y mantener

20
relaciones interpersonales significativas; posee amplia capacidad en el área
profesional y tiene cualidades administrativas.
La posición jerárquica coloca al personal supervisor como
administrador, por ello, es importante cumplir con un perfil adecuado a su
jerarquía.
El supervisor es el eslabón entre la dirección y el personal aplicativo.
Si la supervisión es eficaz, el resultado es la satisfacción personal, la
productividad y la armonía en el trabajo.

La finalidad de la supervisión en enfermería es: Chiavenato,

Idalberto (2007).
 Mejorar la calidad de la atención proporcionada.
 Crear un medio ambiente favorable a la productividad.
 Impulsar el desarrollo del personal.
 Mantener la disciplina y el interés por el trabajo.
 Optimizar la utilización de recursos materiales.

Métodos y Medios de Supervisión

Ante todo, es importante recordar que la supervisión es dirección
democrática, es desarrollo de personal, y que su principal interés es el
supervisado. A partir de ello, puede hacerse en dos formas:
 Supervisión directa, a través de observación, recorrido, entrevista y
enseñanza.
 Supervisión indirecta, a través de registros usuales en enfermería,
estadísticas, expedientes del personal, instrumentos técnicos-
administrativos, informes y planes de atención.
Lo anterior sugiere que, la efectividad de la supervisión desde el punto
de vista normativo está vinculado a las funciones de la administración y en
este respecto Amundarain, A (2005) refiere que el supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones y la primera la señala como Proyectar, la cual está dirigida

21
a programar las labores del día, allí se establece la prioridad y el orden, a
partir de los recursos y el tiempo que se tiene para hacerlo, también se
aprecia el grado de efectividad de quienes lo van a realizar. De manera que
la función de proyectar va a llevarse a cabo en el corto mediano o largo plazo
de acuerdo a las especificaciones de las metas a alcanzar.
Así también, el mismo autor hace referencia a la función de Dirigir, y
expresa que esta tiene que ver con la delegación de autoridad y la toma de
decisiones para lo cual el supervisor debe contar con un nivel elevado de
buenas relaciones con su entorno de trabajo, aunado a esto lo importante
que es conocer el grado general de habilidades de las personas que
conforman su equipo de trabajo.
Siguiendo con el señalamiento de las funciones, el autor señalado
hace mención a la función de Desarrollar y destaca que esta función ubica al
supervisor en su responsabilidad de desarrollar aptitudes en el trabajo,
estudiar y analizar métodos, elaborar planes que incluyan al nuevo trabajador
y al antiguo trabajador, todo esto para motivar a su equipo de trabajo,
aumentar la productividad y aumentar la satisfacción laboral. Y por último
dicho autor refiere la función de Controlar, como el hecho de que el equipo
de trabajo en cada uno de sus miembros haga una reflexión sobre la gestión
que realizan, de manera que el supervisor más que un controlador resulta ser
un conciliador en pro de los objetivos planteados.
Ahora bien, es preciso destacar que la enfermera supervisora al
implementar el proceso administrativo requiere de una serie de acciones de
tal forma que la fusión de ellas genera un desempeño armónico y estable
dirigido al logro del objetivo principal, que es asegurar que el cuidado de
enfermería que brinde su equipo de trabajo sea de calidad, con calidez y por
sobre todo libre de riesgos.
En apoyo a lo antes planteado, cabe señalar desde la perspectiva de
la enfermera que ejerce la supervisión, que ella en la cotidianidad práctica de
la supervisión se circunscribe dentro de cuatro Roles: Administrativos,

22
Asistencial, Docente y de Investigación. En donde el sustento del desempeño
que va a permitir el logro de los objetivos planteados, y estas se fortalecen
en las etapas del proceso administrativo (planificación, organización,
dirección y control),
De manera, que la supervisora en su desempeño del rol administrativo
realiza actividades de planificación, organización, dirección y control, como:
la elaboración del diagnóstico situacional de la supervisión y si este ya está,
es necesario actualizarlo, basándose en las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
Así mismo la enfermera supervisora participa en la elaboración del
plan anual operativo del departamento, para lo cual analiza y evalúa la
cantidad y categoría del personal de enfermería que se requiere en las
diferentes áreas de la institución, en este sentido también se constituye en
asesora de las enfermeras coordinadoras de las diferentes unidades en la
asignación y la distribución de personal a su cargo.
Así en el mismo contexto, la enfermera supervisora se encarga de
supervisar, revisa y controla la distribución de turnos, de trabajos, horarios,
vacaciones, días libres, reposos, permisos no renumerados del personal de
enfermería a su cargo. También la enfermera supervisora se encarga de
situaciones relevantes en las diferentes unidades de atención. Evalúa al
personal en forma directa e indirecta en cada unidad de trabajo, empleando
instrumentos de supervisión y evaluación del personal. Detecta necesidades
de material y equipos, a fin de gestionar la adquisición de los mismos y
monitoriza la adecuada y oportuna dotación de material y equipos en las
unidades donde fueron detectadas las necesidades.
Por otro lado, la enfermera supervisora se encarga de evaluar y
resolver situaciones de ausentismo del personal de enfermería a su cargo.
Así mismo se encarga de evaluar el cumplimiento de principios y valores
éticos del personal de enfermería bajo su responsabilidad. En definitiva, la
enfermera supervisora debe establecer medios de comunicación efectivo a

23
todo nivel con el fin de propiciar un ambiente de trabajo saludable que
favorezca a la productividad y relaciones interpersonales armoniosas.
Así entonces, en el rol asistencial que desempeña la enfermera
supervisora, está relacionado con los conocimientos y las destrezas para
aplicar el Proceso de Enfermería y los procedimientos, empleando las
técnicas adecuadas que permitirán brindar el cuidado integral con calidad y
manera oportuna.
De igual manera en el rol docente la enfermera supervisora está
enfocada a fortalecer los conocimientos y las potencialidades del personal
orientado a que se ejecute de manera el cuidado integral de enfermería, a
través de la participación en la inducción del personal nuevo o de rotación
interna en determinada unidad. Así mismo se encarga de la promoción del
desarrollo profesional del personal de enfermería, elabora, asesora y ejecuta
programas de educación continua al personal de enfermería a su cargo.
Por último y no menos importante puedo citar el rol investigativo de la
enfermera supervisora, el cual está relacionado con la programación y
ejecución de estudios de investigación en enfermeras de acuerdo a las
necesidades identificadas y que contribuyan a mejorar en gran parte la
calidad de la atención y desarrollo del personal de enfermería.
De manera que la dimensión humana de la supervisión implica
guardar mayor respeto por las personas, guiando sus acciones con la visión,
misión, valores, objetivos de la organización de salud y gestionando las
relaciones humanas hacia el logro de un entorno laboral armónico.
En cuanto a la organización, en el ámbito de la supervisión de enfermería, se
refiere a la forma como se distribuyen las funciones y actividades que
guardan relación con el plan y su implementación radica en que se deben
establecer en esta fase las relaciones funcionales de dirección y distribución
de los niveles de responsabilidad del equipo de trabajo con que se cuenta.
Ahora bien, los cambios violentos y turbulentos de origen político
dentro de los departamentos de enfermería en algunas instituciones públicas

24
de la región, evidencian que en la etapa de organización del proceso
administrativo en cuanto a la distribución del trabajo entre los diferentes
equipos de trabajo, se observa que la delegación de autoridad necesaria
para realizar la supervisión se realiza en base a intereses personales de
origen político o a manera de congraciarse con el personal menos preparado
para que no se sienta excluido, lo cual trae como consecuencia que no se
logren, o se logren a medias los objetivos específicos, porque no atinan a
identificar de forma clara las líneas jerárquicas, no hay delimitación de
funciones y actividades de acuerdo a niveles de preparación académica y por
ende no se cumplen las normas y reglamentos de la institución.

Calidad de Atención de Enfermería García, M (2008)

El tema de la calidad se ha convertido en un asunto recurrente en los
servicios de salud actuales, dentro de un esquema de consecución de
mejores resultados a menor coste y, sobre todo, con la mayor satisfacción de
usuarios y trabajadores.
Las organizaciones que prestan servicios de salud han emprendido en
los últimos años un movimiento hacia la calidad, demandada cada vez con
mayor fuerza tanto por los usuarios como por los profesionales, siguiendo el
ejemplo de otras empresas productoras de bienes o servicios que han
situado la calidad como uno de sus máximos objetivos, para lo que se han
diseñado diversos sistemas de control, mejora y garantía, siendo en los
últimos tiempos la gestión total de la calidad (GTC), la aplicación de las
normas ISO o los planteamientos de la European Foundation for Quality
Management (EFQM) las estrategias más utilizadas.
La Organización Mundial de la Salud (2005), ha intentado una
definición lo más amplia posible de la calidad de la asistencia sanitaria, al
establecer que es “asegurar que cada paciente reciba el conjunto de
servicios diagnósticos y terapéuticos más adecuados para conseguir una
atención sanitaria óptima, teniendo en cuenta todos los factores y

25
conocimientos del paciente y del servicio y lograr el mejor resultado con el
mínimo riesgo de efectos iatrogénicos y la máxima satisfacción del paciente
con el proceso”.
Donabedian propone tres visiones distintas del concepto de calidad
sanitaria:
• Absoluta: considera la posibilidad del beneficio o del riesgo para la
salud, evaluada por el técnico, sin hacer otras consideraciones (costes,
eficacia, etc.).
• Focalizada: se enfoca a las expectativas y necesidades del usuario o
cliente, así como a los beneficios esperados por éste y los riesgos, daños y
otras consecuencias indeseadas.
• Social: incluye el coste de la atención, las relaciones entre beneficios
y riesgos y la distribución de los servicios de salud, evaluados por la
población en general.

Las dimensiones de la calidad en salud Clemente PA, Fortuna B,

Tort-Martorell X. (2003).
• La calidad directa: se establecería con la medición de los cambios
objetivos en el estado de salud de los pacientes o clientes, demostrados con
la curación o mejoría de la situación y mediante comprobación clínica.
• La calidad indirecta: aborda aquellas cuestiones significativas que
influyen o condicionan la posibilidad de obtener un mayor y mejor estado de
salud, entre ellas la dotación de los servicios, los tratamientos, la disminución
de los costes, etc.
• La calidad percibida: principalmente por el usuario de los servicios de
salud, en la valoración que éste o su familia hacen de la atención y sus
circunstancias.
Donabedian citado por Ortega M (2006); afirma que el usuario
vivencia la contribución que el cuidado hace a su salud en tres dimensiones:
el trabajo técnico, la relación interpersonal y las comodidades en torno al

26
cuidado. La calidad percibida se enfrenta a las supuestas dificultades que los
usuarios puedan tener para juzgar la adecuación o la corrección de los
aspectos técnicos de la atención.
En este sentido, hay que recordar que la calidad de la atención
sanitaria está en relación con el concepto de calidad de vida, que es “la
percepción de los individuos o de los grupos en el sentido de que sus
necesidades están satisfechas y no se les niegan posibilidades para alcanzar
la felicidad y la satisfacción”. El bienestar, individual y colectivo, en definitiva.
• La calidad demostrada: es decir, la que se mide y se compara de
acuerdo a parámetros previamente establecidos.
Por su parte, los usuarios, pacientes o clientes de los servicios de
salud identifican la calidad más bien con un componente de cantidad de
servicios disponibles, de tiempos empleados, de celeridad en la atención y
otras cuestiones referidas a la comodidad de utilización de los servicios
sanitarios, aspectos todos ellos que tienen que ver especialmente con el
concepto de eficacia del sistema, orientado a la cantidad de servicios que
están al alcance de las personas.
Si se demanda la opinión del usuario sobre los profesionales que le
atienden, es frecuente que se valore no tanto la capacidad técnica de
médicos, enfermeras y otros que, por lo general, se supone, sino su empleo
riguroso y eficaz con cada uno de los pacientes o clientes, es decir, que se
produzca una atención asidua, continuada y con relaciones personales
fluidas.

Características de la calidad de atención Gabaldón, Fernando

(2003).
• Accesibilidad: posibilidad real de disponer del servicio o del
profesional que se precise, así como la facilidad de esta disposición. Este
componente se establece en aspectos legales, tales como la existencia de
condiciones para poder obtener la atención (la condición de asegurado, la

27
pertenencia a algún grupo de riesgo, etc.) y se mide por cuestiones
organizativas, como pueden ser los medios de comunicación (teléfono,
internet y otros) y de localización física del servicio o del profesional.
• Competencia: el grado y tipo de conocimientos y habilidades
presentes en cada uno de los trabajadores del sistema de servicios de salud
es otro componente destacado de la calidad. En los profesionales titulados,
esta competencia parte de unas normas generales de educación y formación
universitarias, avaladas por el Estado mediante un título que autoriza el
ejercicio de la profesión. Estas normas mínimas se reflejan en la práctica
profesional y admiten, al igual que otras características, una diferenciación
en grados de mayor o menor competencia, es decir, desde un adecuado
dominio de las habilidades técnicas del ámbito de cada profesión hasta un
grado de excelencia, el máximo nivel del ejercicio profesional. Desde este
principio básico de garantía de la competencia profesional que garantiza una
titulación, por medio de una serie de requisitos mínimos exigidos, la
apreciación de la competencia difiere según el punto de vista de los usuarios
o de los profesionales o gestores. Por lo general, el usuario asume que todos
los profesionales disponen de conocimientos y habilidades adecuados que,
además, no suele cuestionar, generalmente por falta de capacidad para
valorarlos. Por tanto, sólo suele ser sensible a este componente de la calidad
asistencial si se observan grados extremos, de excelencia o de
incompetencia manifiestas. Por su parte, los profesionales o los gestores
tienden a valorar este aspecto bien por el impacto producido por el ejercicio
del profesional, bien por la observación de la realización de sus tareas.
• Relaciones personales: la prestación de la atención sanitaria tiene un
importante componente de relación y comunicación entre las personas, las
que prestan los servicios y las que los demandan y reciben. Este elemento
influye igualmente en la calidad y se traduce en la personalización del
cuidado, cortesía y corrección en la comunicación, respeto a los valores,
opiniones y creencias presentes en la atención. Las características de las

28
relaciones personales también se vinculan a otros aspectos, como puede ser
el de la intimidad en que se producen o a cuestiones que se podrían
denominar externas, como puede ser el aspecto de las personas que prestan
los cuidados, reflejado en el vestido, la limpieza, el orden y otros
condicionantes que influyen en la relación y que en el medio sanitario son
altamente valorados por los usuarios (lenguaje, tipo de trato, etc.).
• Seguridad: una atención de calidad es, en principio, aquella que
tiende a minimizar o a evitar los riesgos potenciales o reales. Evitar los
riesgos es, por tanto, un componente esencial de seguridad, que se basa en
cuestiones organizativas, normas y procedimientos, así como en la dotación
de instalaciones que reúnan las condiciones necesarias. Los riesgos pueden
ser previstos y evitados y éste es uno de los enfoques principales que debe
utilizarse en una empresa sanitaria, donde las consecuencias de los riesgos
pueden revestir una gravedad extrema. Parte importante de este
componente de seguridad reside en la confidencialidad de la información
referida a los usuarios, que garantiza la ausencia de riesgos para la
integridad individual del paciente o cliente, derivados de una incorrecta
utilización, ya sea de los datos personales (filiación, domicilio, financiación de
la atención) o de su condición patológica (diagnóstico, resultados de
pruebas, etc.).
• Comodidad: la atención sanitaria se aprecia o valora también por las
condiciones de confort presentes o que la acompañan. Este aspecto suele
ser de especial relevancia en la opinión del usuario y se refleja en la
presencia de algunas características de las instalaciones, espacios,
mobiliarios, comunicaciones, disponibilidad de ciertos accesorios (televisión,
teléfono), etc.
También es destacado este aspecto para los profesionales, que
demandan unos espacios adecuados a la tarea que realizan.
• Satisfacción: se puede observar y valorar este componente desde
dos vertientes: la satisfacción del profesional que presta los servicios y la del

29
usuario que los recibe. La satisfacción del profesional es un componente de
la calidad, que se relaciona principalmente con las condiciones organizativas,
tecnológicas y de relación interpersonal en que tiene la oportunidad de
desarrollar su trabajo. Este aspecto de la satisfacción profesional ha sido
considerado generalmente como un condicionante para la calidad, en
relación con la motivación, suponiendo que si se dispone de personal
satisfecho con su trabajo, éste será de buena calidad.
En este sentido, las actuales investigaciones sobre este aspecto
tienden a demostrar que la satisfacción no es sólo una condición para la
calidad o incluso un resultado de la misma, sino un elemento más de ella

Factores determinantes en los cuidados del paciente Pastor

Tejedor J. (2008).
• Accesibilidad: la facilidad con la que un paciente puede obtener la
atención que precisa.
• Oportunidad: el grado en el cual el cuidado se realiza cuando el
paciente lo requiere.
• Efectividad: define la forma en que la atención es ofrecida en la
forma correcta, según el actual estado del conocimiento en la disciplina.
• Eficacia: el potencial que un servicio tiene para atender las
necesidades del paciente.
• Adecuación: la relación entre el servicio recibido con las necesidades
del paciente.
• Eficiencia: la relación entre el servicio recibido con el efecto deseado,
con un mínimo posible de esfuerzo, gasto o material desechable.
• Continuidad: el grado en el que el cuidado recibido por el paciente es
coordinado de forma efectiva por todos los profesionales e instituciones a lo
largo del tiempo.
• Intimidad: el derecho del paciente a controlar la distribución y empleo
de los datos referidos a su enfermedad, incluyendo la información utilizada

30
por los profesionales de la salud y cualquier otra información personal
contenida en su historia u otros documentos.
• Confidencialidad: la información que obtiene el equipo de salud debe
ser privilegiada y, por tanto, excepto en circunstancias específicas que
pueden variar por causa de enfermedad o por cuestiones legales, no puede
ser entregada a terceras partes sin consentimiento del usuario.
• Participación de la familia y del paciente: es precisa la participación
activa del paciente (y de su familia) en la toma de decisiones pertinentes a su
estado de salud.
• Seguridad del entorno: el grado en el que los espacios, equipo y
medicamentos son obtenidos cuando se precisan, en condiciones no
perjudiciales.
Aspectos concretos que posibilitan y permiten la consideración y
valoración de la calidad en su relación estrecha con las enfermeras y los
cuidados enfermeros:
• La importancia de las acciones enfermeras y sus consecuencias en
el estado de salud de los usuarios: el impacto que producen en el bienestar y
la salud hace patente la necesidad de controlar estas acciones y valorarlas
en sí mismas, garantizando su calidad, determinante tanto para el paciente o
cliente como para la institución. La definición que cada institución haga de los
cuidados enfermeros es un paso previo a este control y valoración.
• El volumen de trabajo y las acciones de las enfermeras supone un
elevado porcentaje del total de la actividad de cualquier institución sanitaria.
Ello hace preciso que las consideraciones de coste, eficacia, eficiencia,
adecuación y otros se apliquen muy especialmente a la labor y actividades
que llevan a cabo estos profesionales.
Frecuentemente se analiza el coste de los servicios de enfermería
como un peso adicional en el presupuesto de la empresa; sin embargo, estos
cuidados deberían ser considerados más bien como una plusvalía, ya que de

31
su adecuación, efectividad y resultados depende en buena manera los
cambios positivos en el estado del paciente o cliente.
• En las modernas instituciones de salud las enfermeras se mueven en
un contexto de autonomía y responsabilidad profesional propia, en
cooperación e interdependencia con otros profesionales. La capacidad de
planificar, ejecutar y evaluar sus acciones profesionales sólo es posible si se
acompaña de una seguridad y calidad en la acción, que garantice a los
usuarios de los servicios enfermeros, ya sean los pacientes o los otros
profesionales, que estos servicios con identidad propia se prestan en los
niveles de calidad idóneos e incluso tendiendo a la excelencia con su
secuencia y finalidad, así como en cuanto a sus procedimientos y a los
elementos humanos y materiales que sean precisos para su desarrollo. En
esta definición se debe establecer cuáles son los objetivos que pretende
conseguir con su aplicación (en términos de resultados) así como las
necesidades de los usuarios que intenta satisfacer.
• Ser predecibles y repetibles: es decir, que se prevea con exactitud
sus resultados finales y que éstos se den en las mismas circunstancias y con
las mismas características cuantas veces se repita el proceso y sus
actividades asociadas.

Evaluación de Desempeño. Definición objetivos e importancia

Evaluación de Desempeño (E.D): Sistemática evaluación del
desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, proceso
para evaluar, estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades. 
Evaluación de Desempeño (E.D): Es el proceso en el cual se mide el
grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos
del cargo o puesto de trabajo que desempeña (eficacia), así como la forma
en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia). Martínez,
Carlos (1998).

32
 La ED constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global
del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben
evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias
pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y
orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas,
compensaciones, y otras más, del área del departamento de personal,
dependen de la información sistemática y bien documentada disponible
sobre el empleado. Por norma general, el departamento de recursos
humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de
todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro
de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el
departamento de personal en que diseña el sistema de evaluación, en pocas
ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos
es tarea del supervisor del empleado.
Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una técnica o
procedimiento que tiende a apreciar, de la forma más sistemática y objetiva
posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta
evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos
fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales, todo
ello, con vistas a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a
un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. También

33
plantean que la ED debe ser considerada como una revisión y contraste de
opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicación
vertical y horizontal en el seno de la organización. Jamás debería ser vista
como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un
elemento de control o juicio sobre la persona.
La ED es procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de
expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su
trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados
de acuerdo con los más variados criterios (Puchol, 1995). Este autor brinda,
además, una serie de características que debe poseer cualquier sistema de
evaluación. Entre ellas se precisan las siguientes:
 Es un procedimiento continuo.
 Es un procedimiento sistemático.
 Es un procedimiento orgánico, es decir, afecta a toda la organización.
 Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y
sólo a sus subordinados directos o colaboradores.
 Es un procedimiento de expresión de juicios.
 Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la
organización.
 Tiene una óptica histórica.
 Tiene una óptica prospectiva.
 Su finalidad es la integración
Según Sikula (1989), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a
un empleado. En algunos casos la intención principal es beneficiar al
trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organización. En otros
casos más, los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples
necesidades tanto del individuo como de la empresa.
Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la ED, se
destacan las siguientes:

34
 Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.
 Evaluación global del potencial humano.
 Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización.
 Mejorar los patrones de actuación de los empleados.
 Detección del grado de ajuste persona-puesto.
 Proporcionar un sistema de doble vía de información.
 Establecimiento de sistemas de comunicación dentro de la empresa.
 Implantación de un sistema que motive a los empleados a incrementar su
rendimiento.
 Establecimiento de políticas de promoción adecuadas
 Aplicación de sistemas retributivos justos y equitativos basados en
rendimientos individuales.
 Detección de necesidades de formación o reciclaje.
 Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
 Para obtener datos acerca del clima laboral, así como detectar problemas
ocultos o en fase de latencia.
 Validación de los programas de selección.
 Autoconocimiento por parte de los empleados.
 Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en
la confianza mutua.
 Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el
período de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que
revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores.
 Actualización de las descripciones de puestos.
A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayoría de las personas
esperan y desean que sea evaluado su rendimiento, valoran la información y
el reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la única oportunidad

35
que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su
jefe.
En resumen, como plantea Chiavenato (1988), los objetivos
fundamentales de la ED pueden ser presentados en las tres facetas
siguientes:
 Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación.
 Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso
básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de
administración.
 Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo
presente, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los
objetivos individuales.
 Principios de la Evaluación de Desempeño
1. Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de
medición o estándares, completamente verificables.
2. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados
con el puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no
se cumple, entonces la evaluación carece de validez.
3. La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por
finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los
empleados.
4. La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del
trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.
5. Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte del
supervisor, y deberá indicar el período de tiempo evaluado.
6. Las evaluaciones del desempeño tendrán resultados únicos y
particulares para cada empleado.

36
 7. Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus
propios puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión
que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.
8. El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y
esta se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado.
9. El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.

Objetivos de la Evaluación de Desempeño:

1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculación
con los de la entidad y proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento
de los mismos y de las funciones del diseño del puesto.
2. Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y
resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto
las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la
organización.
3. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los
beneficios efectivos para el evaluado y la organización.
4. Utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el
desempeño de los trabajadores.
5. Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
6. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el supervisor
reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca
de la necesidad de supervisión, con este fin el supervisor programa
planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado a fin de
desarrollarlo y motivarlo.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y
confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los
sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto
y ser prácticos y confiables. Por directamente relacionados con el puesto se
entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital

37
para obtener éxito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluación es
práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema
complicado puede conducir a confusión o general suspicacia y conflicto. Un
sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los
enfoques sobre evaluación del desempeño.
Función del área de personal en la evaluación: Es evaluar mediante los
medios más objetivos la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y
responsabilidad de su puesto, de la calificación de méritos derivan premios y
ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en
relación con los objetivos de su puesto y departamento. Un sistema
estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas
iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde
al principio de "igual remuneración por igual trabajo". Los elementos a tener
en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de
desempeño, las mediciones de desempeño y la aparición de elementos
subjetivos del desempeño.

Estándares del desempeño.

Son parámetros que permiten una medición más objetiva, para ser
efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada
puesto. Se desprenden del análisis de puesto de trabajo. Basándose en las
responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista
puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos
los casos.

Mediciones del desempeño.

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil,
ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeño.

38
 Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma
directa o indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el
desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el
evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.
Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos
que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad
y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por
otras personas.
Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en
aspectos tales como el número de unidades producidas, el número de
unidades que resultan defectuosas, etc. Las mediciones subjetivas del
desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador.

Elementos subjetivos del calificador.

Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:
1. Los prejuicios personales.
2. La tendencia a la medición central.
3. La interferencia de razones subconscientes.
4. El efecto de acontecimientos recientes.
5. Efecto halo o aureola.
6. Suavidad o indulgencia.
Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada
basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado.
La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar
las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus

39
mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando así los problemas
de los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los
calificadores están renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o
bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o
promedio calificándolos en el punto medio de la escala, esta tendencia es
peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.
Se pude disminuir el efecto de esta especificando y diferenciando más las
definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una
distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un criterio positivo
y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador
promedio. 
Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. Este problema se
presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los
son. Consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general del
trabajador en las características sobre las que se califica. Cuando la mayoría
de los trabajadores tienen una puntuación casi uniforme precisamente
porque no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de
los empleados. Efecto de halo o estereotipación hace que los evaluadores
consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores, este
efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados
como mediocres o débiles en todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden
prever los comentarios en la forma de calificación, calificando
separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a
otras. Los factores de halo, se pueden neutralizar con el método de elección
forzosa. 
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u
conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

40
 Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan
calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados.
Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción contra el
comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deberá ser
formalmente disciplinado. Una manera de reducir este error es definir
claramente las características o dimensiones y dar descripciones
significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, además
solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.

Métodos para reducir distorsiones:

Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la
capacitación de Evaluadores y Evaluados, la retroalimentación evaluada a
evaluador y una selección adecuada de las técnicas de evaluación.

La capacitación puede incluir tres pasos:

1. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión.
2. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeño en las
decisiones de personal.
3. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de
práctica antes de realizarla sobre su personal a cargo.
4. Elementos interculturales
El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el
nombre de "etnocentrismo", y se puede definir como la tendencia a
considerar que los propios valores son siempre los mejores. Cuando se pide
a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras
culturas es probable que surjan diferencias y roces.
Capacitación de los evaluadores
El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una
decisión sobre compensación o si se utilizara para una promoción puede
cambiar la actitud de la evaluación. En las sesiones de capacitación para

41
evaluadores se proponen la explicación del procedimiento, la mecánica de
las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas
a las preguntas que pudieran surgir.

Entrevistas de evaluación
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los
empleados retroalimentación sobre su actuación, sobre el pasado y su
potencial a futuro. La sesión de evaluación del desempeño concluye
centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de
mejorar las áreas en las que su desempeño no es satisfactorio y resaltando
los aspectos positivos que ha logrado. El reconocimiento a los méritos del
trabajador primero es individual y después colectivo.

Ventajas de la evaluación del desempeño.

 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones
se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones
sobre posibilidades profesionales específicas.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, etc, que pueden ser
identificados en las evaluaciones.

42
43
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Tipo y Diseño de Investigación

El Marco Metodológico es la estancia referida a los métodos, las

diversas reglas, registros, técnicas, y protocolos con los cuales una Teoría y
su Método calculan las magnitudes de lo real. Acuña (2006).
La presente investigación se encuentra enmarcada bajo un modelo de
investigación documental que de acuerdo a Fidias G. Arias (2006):
“La investigación documental es un proceso basado en la búsqueda,
recuperación, análisis, critica e interpretación de datos secundarios, es decir,
los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes
documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas. Como toda
investigación, el propósito de este diseño es el aporte de nuevos
conocimientos (p. 27)"
Es por ello que la investigación documental es parte esencial de un
proceso de investigación científica, constituyéndose en una estrategia donde
se observa y reflexiona sistemáticamente sobre realidades (teóricas o no)
usando para ello diferentes tipos de documentos. Indaga, interpreta, presenta
datos e informaciones sobre un tema determinado de cualquier ciencia,
utilizando para ello, una metódica de análisis; teniendo como finalidad
obtener resultados que pudiesen ser base para el desarrollo de la creación
científica.
En el mismo orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista (2006),
expresa: “La investigación Documental como una variante de la investigación
científica, cuyo objetivo fundamental es el análisis de diferentes fenómenos
(de orden históricos, psicológicos, sociológicos, etc.), utiliza técnicas muy

44
precisas, de la Documentación existente, que directa o indirectamente,
aporte la información.” (p. 25)
En base a lo antes citado, la investigación se considera documental ya
se realiza apoyándose en fuentes de carácter documental, es decir, en
documentos bibliográfico, textos electrónicos y artículos.

3.2 Nivel de la Investigación.

La investigación se considera de nivel descriptivo y exploratorio, de
tipo descriptivo con relación a Fidias G. Arias (2006) señala que “la
investigación descriptiva mide de forma independiente las variables y aun
cuando no se formulen hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los
objetivos de la investigación (p. 24)” ya que describe las categorías derivadas
de los objetivos del estudio sin que sufran ningún tipo de desviación por parte
de los investigadores, y, de nivel exploratorio, según refiere el mismo autor
“es aquella que se efectúa un tema u objeto desconocido o poco estudiado”
como el rol del supervisor de enfermería hacia el gestor de cuidados, en los
servicios de hospitalización del Hospital Vargas de Caracas, en el primer
semestre de 2020.

3.3 Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos

Técnica
Las técnicas según Stracuzzi y Pestana (2006) “Constituyen el
conjunto de mecanismos, medios o recursos dirigidos a recolectar,
conservar, analizar y transmitir los datos de los fenómenos sobre los cuales
se investiga” (p.126). En la presente investigación se utilizó como técnica la
observación que según Alvarado (2004), consiste en el uso sistemático de
los sentidos para estudiar un problema de investigación. En lo que se refiere
a las Técnicas e Instrumentos para la Recolección y Presentación de la
Información, considerando, que la investigación es de tipo documental, se

45
precisa de un plan coordinado de trabajo y actividades a desarrollar, lo cual
en este caso, se cumplió mediante la localización, selección y posterior
registro de la información inherente al fenómeno sometido a estudio como el
rol del supervisor de enfermería hacia el gestor de cuidados, en los servicios
de hospitalización del Hospital Vargas de Caracas, en el primer semestre de
2020, de donde se derivaron de acuerdo con los objetivos de la investigación
eventos o categorías para luego proceder a realizar el análisis según el
método previamente elegido.
En este sentido, se utilizaron las técnicas e instrumentos apropiados
para la realización de una investigación de tipo documental, a saber:
observación documental como registro anecdótico que se utiliza en el centro
para evaluar rol del supervisor de enfermería hacia el gestor de cuidados, en
los servicios de hospitalización del Hospital Vargas de Caracas.
La localización y selección de las fuentes de información se basó en
textos que contienen fuentes primarias, que implicaron un tratamiento:
generalización, análisis, síntesis, interpretación o evaluación de bibliografías,
catálogos de biblioteca, directorios, listas de lecturas y artículos sobre
encuestas e Internet.
Es así, como la observación documental, fue cumplida a partir de la
lectura general y rigurosa de los textos y documentos consultados con el fin
de extraer de los mismos la información relevante y fidedigna considerada de
utilidad para el desarrollo de la investigación. La misma, se realizó en dos
fases contempladas en lectura intelectual o de estudio y lectura
investigativas, tal y como lo señala Tamayo y Tamayo (2001).
Luego, se procedió a la presentación resumida de los textos,
efectuándose con la finalidad de facilitar la presentación de las ideas básicas
contenidas en las fuentes consultadas, a objeto de lograr una exposición
detallada de las ideas centrales de las mismas; manteniendo por supuesto, la
estructura del texto y sin la emisión de juicios o interpretaciones que alteren
el enfoque asumido por el autor. Esta técnica se basa en la capacidad de

46
síntesis que posee el investigador para dar así una connotación de seriedad
y objetividad a la investigación, seguidamente, se desprenderá la
interpretación y análisis con base en el método hermenéutico.
De allí, el que se utilice el análisis de contenido, donde según
Namelforoosh (2000) se evalúa y estudia lo implícito en el texto en función de
su causa y razón. Por su parte Hernández (2003), lo explica como la
develación de diferencias y la descripción de tendencias, identificando las
intenciones y características de los indicios mostrados en el escrito, dándose
mediante un proceso en virtud del cual se transforma e interpreta el mensaje
tácito de cualquier tipo de comunicación material, donde se dan análisis de
significados, expresiones, patrones y profundidad del contenido. De manera
pues, que como técnica se utilizó la recopilación de contenido mediante el
instrumento de análisis con base en el criterio del autor ya antes señalado.
Vale considerar su carácter de documentación con base en datos
históricos, desde el momento en que se entiende como “ciencia de la
mediación”, permitiendo la vinculación entre el acto y la estructura, tal y como
lo define Peneff (1999).

3.4 Técnicas de Análisis de la Información

El análisis constituye un proceso que involucra la clasificación,
procesamiento e interpretación de la información obtenida durante la
recopilación de datos, con el fin de llegar a conclusiones específicas en
relación al evento de estudio y para dar respuesta a la pregunta de
investigación.
Hurtado de Barrera expresa que esta información se manifiesta en
forma de palabras que intentan expresar el conjunto de preposiciones del
investigador, bajo los criterios establecidos por el instrumento de recolección
de datos: análisis de contenido por cuanto se precisan los hechos como tales
y en sentido denotativo, y además se abordan los eventos en estudio y se

47
realiza una descripción objetiva, sistemática y cuantitativa del contenido para
obtener una interpretación.
Para el análisis de la información cualitativa proveniente de fuentes
documentales, se utilizaron las técnicas de: observación documental,
resumen analítico y análisis crítico. A partir de la observación documental,
mediante una lectura general de los textos, se inició la búsqueda y
observación de hechos presentes en los materiales escritos consultados.
Esta lectura inicial, estuvo seguida de varias lecturas más detenidas y
rigurosas de los textos, a fin de captar planteamientos esenciales y aspectos
lógicos de los contenidos y propuestas, a propósito de extraer los datos
bibliográficos útiles para el estudio.
La técnica de resumen analítico, se incorporó para descubrir la
estructura de los textos consultados, y delimitar sus contenidos básicos en
función de los datos que se precisaban conocer. La técnica del análisis
crítico de un texto, introduce la evaluación interna, centrada en el desarrollo y
delimitación del momento teórico de la investigación.

48
 CAPITULO IV

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Según Balderas (2015) define a la supervisión como una dirección

democrática que sigue como objetivo primordial el supervisado y su
realización plena, lo cual se entiende también por la necesidad de que el
supervisor motive a sus supervisados para buscar la autorrealización y
superación profesional, haciéndolo de manera neutral, es decir que no se
presenten incidentes de preferencias de ninguna índole y básicamente que
todos sean tratados por igual, de lo contrario podría haber elementos que
pongan en riesgo o alteren al buen funcionamiento del equipo de trabajo. La
supervisión de enfermería ha ido cambiando en los últimos años, pasando de
una gestión administrativa con mucha dependencia, en gestión de personal y
de resolución de problemas de otras áreas, la supervisión basada en los
cuidados de enfermería. Cada vez la supervisión conoce su cartera de
servicios y se ajusta a estos dependiendo la demanda de cuidado, así como
contar con un sistema de medida de su producción para la aportación de la
enfermería al producto final. Las supervisiones, de las unidades de
enfermería son gestoras de cuidados de enfermería y asumen la función
directiva de enfermería, situando su gestión en coordenadas de calidad y
costos (Jiménez, 2000).
Todos los esquemas de trabajo que se tienen en enfermería y que de
una u otra manera han sido efectivos en la generación de conocimiento en el
proceso educativo, la supervisora de enfermería debe tener presente que
múltiples y variados medios de aprendizaje exigen de una actualización y
adaptación según el contexto de aplicación, y ya que estos cambios, deben
ser asumidos como nuevas estrategias que vienen a complementar o
yuxtaponer los saberes en enfermería, para lograr la contextualización e
integración de una percepción de la realidad global del dirigente, que le

49
permita abandonar actitudes rígidas, y adoptar una postura coherente y
crítica con enfoque multidimensional y constructivista en el campo laboral.
Los procesos empleados en la supervisión para el cumplimiento de
sus funciones pueden clasificarse como métodos y técnicas. Los métodos
son aquellos procedimientos más amplios que otorgan un sentido de unidad
a la acción supervisora, dado que los mismos en su aplicación, pueden
valerse en cada grupo particular de la cooperación de todas las técnicas. Las
técnicas por su parte se destinan a casos particulares de la supervisión y
pueden todas ellas estar integradas en cualquier método.

50
 CAPITULO V

CONCLUSIONES

La supervisión de enfermería se fundamenta en conocimientos

teórico-prácticos que satisface las necesidades de personas, familias y
comunidad, fortaleciendo el desarrollo profesional y mejorando la
productividad de los servicios de enfermería, basados en la filosofía
específica del conocimiento. Es por ello que para poder ejercer el cargo de
personal supervisor se debe contar con conocimientos generales de
enfermería aplicables a las diversas áreas de la unidad hospitalaria como;
procedimientos, técnicas, elementos de diagnóstico y tratamiento,
conocimientos sobre políticas institucionales, reformas de salud,
normatividad, sobre el uso tecnológico, ética, legislación, docencia,
investigación, comunicación, liderazgo, entre otras, las cuales le permitirán
llevar a cabo el ejercicio de sus funciones de manera óptima.
Conocer los métodos del proceso de la supervisión es uno de los
pilares del trabajo profesional y adquiere diversas características en función
del ámbito de intervención, debido a que la supervisión es un dispositivo que
se construye desde diferentes modalidades y ámbitos de intervención;
contextos, espacios y participantes. La supervisión es entendida como una
co-visión: mirar por otro la tarea, en un camino que se recorre al andar.
Posibilidad de aprender, escuchar, analizar, fortalecer una red de sostén
intersubjetiva que nos permita saber hacer, con el respeto a las diferencias.
El método de supervisión directa conlleva la comunicación, la
observación, el recorrido, la entrevista, la enseñanza, las asesorías
personalizadas o grupales, y las reuniones, así como la supervisión indirecta
como el análisis de documentos, informes, manuales, reglamentos, plan de
supervisión, lista de chequeos y registros de enfermería entre otros.

51
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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