El modelo delta.

Descubriendo nuevas fuentes de

crecimiento y rentabilidad en una economía en red

Estrategia Organizacional
Febrero de 2012
Departamento de Ingeniería Industrial
Universidad de los Andes
Bogotá, Colombia

Fuentes: Hax & Wild (1999); Hax & Wilde (2001)

 2 TRADUCIR  LA  ESTRATEGIA   DESARROLLAR  LA  
ESTRATEGIA  
1
•   Mapa  estratégico/Temas  
•   Indicadores/Metas   •   Misión,  valores,  visión  
•   Portafolio  de  inicia>vas   •   Análisis  estratégico  
•   Formulación  de  estrategia  
•   Financiamiento/Stratex  

ALINEAR  LA  ORGANIZACIÓN   EVALUAR  Y  ADAPTAR  

3 Plan  estratégico  
•   Análisis  de  rentabilidad  
6
•   Unidades  de  negocios  
•   Unidades  de  apoyo   •   Mapa  estratégico   •   Correlaciones  de  la  
Indicadores de
•   Empleados   •   Cuadro  de  Mando  Integral   estrategia  
desempeño
•   Consejo  de  administración   (BSC)   •   Estrategias  emergentes  
•   Stratex  

resultados
PLANIFICAR  LAS   MONITOREAR  Y  APRENDER  
4 OPERACIONES   Plan  de  operaciones  
•   Revisar  la  estrategia  
5
•   Mejorar  procesos  clave   Indicadores de
•   Planificar  ventas   •   Pronós>co  de  ventas   desempeño •   Revisar  las  operaciones  
•   Planificar  la  capacidad  de   •   Requerimiento  de  recursos  
recursos   •   Tableros  
•   Elaborar  presupuestos   •   Presupuestos  
resultados

EJECUCIÓN
Proceso  

Inicia>va  
© 2009 Robert S. Kaplan and The Palladium Group, Inc.
 2 TRADUCIR  LA  ESTRATEGIA   DESARROLLAR  LA  
ESTRATEGIA  
1
•   Mapa  estratégico/Temas  
•   Indicadores/Metas   •   Misión,  valores,  visión  
•   Portafolio  de  inicia>vas   •   Análisis  estratégico  
•   Formulación  de  estrategia  
•   Financiamiento/Stratex  

ALINEAR  LA  ORGANIZACIÓN   EVALUAR  Y  ADAPTAR  

3 Plan  estratégico  
•   Análisis  de  rentabilidad  
6
•   Unidades  de  negocios  
•   Unidades  de  apoyo   •   Mapa  estratégico   •   Correlaciones  de  la  
Indicadores de
•   Empleados   •   Cuadro  de  Mando  Integral   estrategia  
desempeño
•   Consejo  de  administración   (BSC)   •   Estrategias  emergentes  
•   Stratex  

resultados
PLANIFICAR  LAS   MONITOREAR  Y  APRENDER  
4 OPERACIONES   Plan  de  operaciones  
•   Revisar  la  estrategia  
5
•   Mejorar  procesos  clave   Indicadores de
•   Planificar  ventas   •   Pronós>co  de  ventas   desempeño •   Revisar  las  operaciones  
•   Planificar  la  capacidad  de   •   Requerimiento  de  recursos  
recursos   •   Tableros  
•   Elaborar  presupuestos   •   Presupuestos  
resultados

EJECUCIÓN
Proceso  

Inicia>va  
© 2009 Robert S. Kaplan and The Palladium Group, Inc.
Desarrollo de la estrategia (Tres preguntas)

1.  ¿En qué negocio estamos y por qué?

2.  ¿Cuáles son los factores clave?
3.  ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir?

Kaplan, R. & Norton, D. (2008), The Execution Preimium, Harvard Business School Publishing Corporation.
Desarrollo de la estrategia (Tres preguntas)

1.  ¿En qué negocio estamos y por qué?

2.  ¿Cuáles son los factores clave?
3.  ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir?

Kaplan, R. & Norton, D. (2008), The Execution Preimium, Harvard Business School Publishing Corporation.
 Pregunta
Imagine que usted ha decidido crear una empresa y un importante
inve rsionista está dispuesto a invertir en la misma.
Independientemente del producto o servicio que usted decida
ofrecer:

•  ¿Cuál cree usted es la mejor manera

de orientar la estrategia competitiva
de la empresa?
 4min

http://techtv.mit.edu/videos/2866-1-professor-arnoldo-hax-how-does-
the-delta-model-differ-from-traditional-strategic-planning-modules
 A commodity is a good for which there is
demand, but which is supplied without
qualitative differentiation across a market.

Mercancía (commodity)

Bienes para los que hay

demanda pero no existe
diferencia en el momento
de su consumo.

bienes de consumo
http://www.petapixel.com/2011/05/11/canon-vs-nikon-
comparing-the-two-heavyweights-camera-makers/
¿Cómo entendemos
a quienes servimos?
 Las Tareas Estratégicas del Modelo Delta

Segmentación de Las competencias

clientes y Proposición existentes y deseadas
de valor al cliente de la empresa

La misión del negocio

La agenda estratégica

Monitoreo de la
ejecución de la
estrategia
Complex versus complicated: the how of coping with complexity
Author(s): Markus Schwaninger,

Segmentación de
clientes y Proposición
de valor al cliente
 Segmentación de clientes
•  Cada cliente es diferente, no lo vuelva un commodity

•  Cada cliente es diferente:

–  Necesidades
–  Capacidades
–  Economía del negocio y estrategias
–  Deseo de involucrarse en el negocio con usted
–  Características demográficas: cobertura geográfica, capacidad adquisitiva,
participación en mercados verticales

•  El cliente más atractivo es aquel en el que hay la mayor

distancia entre sus necesidades y la habilidad de la empresa
para satisfacerlos
Fuente: Hax (2010)
 Mecanismos claves para servir al cliente

•  Proceso de relacionamiento con el cliente- ¿Cómo establecer un

vínculo con el cliente?

•  Integración con el cliente - El valor agregado que se le transfiere

al cliente basado en el conocimiento y los servicios que se le
transfieren.

•  Alcance horizontal – El alcance de los portafolios de productos y

servicios que se ofrezcan.

Fuente: Hax (2010)

 Pregunta
Imagine que usted ha decidido crear una empresa y un importante
inve rsionista está dispuesto a invertir en la misma.
Independientemente del producto o servicio que usted decida
ofrecer:

•  ¿Cuál cree usted es la mejor

manera de orientar la estrategia
competitiva de la empresa?
 El modelo delta
Sistema de Barreras

Intercambio dominante Dueño del estándar

Acceso restringido

Expansión horizontal

Soluciones Bajo costo

Totales para el
Consumidor Mejor Producto
Integración con el cliente Diferenciación
Redefinir la experiencia
del consumidor

Fuente: Hax & Wild (1999) http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/15-902Fall-2006/CourseHome/index.htm

 Las competencias
existentes y deseadas
de la empresa

Características de las tres opciones de posición

estratégica

Mejor producto Soluciones totales Sistema de barreras

Alcance De genérico a Mayor rango de Cultivar a los
completamente productos: complementarios
equipado. - Empaquetado. - Variedad y número
De bajo costo a - Desarrollo conjunto - Arquitectura abierta
Diferenciación. - Outsourcing
Métrica Producto: Cliente: Sistema:
- Participación en el - Participación en la - Participación en la
mercado economía del cliente economía de los
complementarios
Atractivo Atados al producto: Atado a los clientes Atado al sistema
- Pegar primero - Barreras de salida a - Barreras de entrada a
- Diseño dominante los clientes la competencia
- Aprendizaje - Dueño del estándar
- Personalización
 Perspectiva económica de cada perspectiva
El continuo de la atracción

Incremento de valor

Diseño Barreras de salida Barreras de entrada Dueño del estándar

dominante para el cliente para la competencia

Fuente: Hax & Wild (1999)

(2001)
 Producto  

Clientes  

¿Cómo atraer al cliente? – Diseño Dominante

•  Los clientes son atraídos por el producto o el servicio en sí

mismo. Porque éste excede las características que el cliente
valora (precio, los accesorios, las características, los servicios,
entre otros).
•  El diseño dominante satisface las expectativas de muchos y no
las particularidades de pocos.
•  Al final, el diseño dominante es genérico y estandarizado. Es
decir, lo opuesto a un producto o servicio personalizado.
•  Por ejemplo, el computador portátil de IBM.
 Producto  

Clientes  

¿Cómo atraer al cliente? – Barreras de salida para el

cliente
•  La atracción se basa en “fidelizar” al cliente, a través de generar
altos costos de cambio, como por ejemplo:
–  Ofrecer características que van más allá de las propias del
producto o servicio p.ej. Soporte posventa.
–  Activos colaterales: Canales de distribución, fuerza de ventas
especializada, soporte técnico, cultura alrededor de la marca.
–  TOM (Top of Mind).
–  Personalización.
–  Conocimiento del cliente.
–  Conocimiento del cliente sobre el producto.
–  Compatibilidad de los accesorios.
 Distribuidores/  
Suministradores  

Producto  

Clientes  
¿Cómo atraer al cliente? –
Barreras de entrada para la competencia
•  Una delgada línea la separa de la anterior. El problema se basa
en intentar hacer que la oferta de valor sea inimitable o
difícilmente imitable.
–  Acceso restringido a los canales de distribución.
–  Posicionamiento de la marca (si la marca logra generar un
ciclo de refuerzo).
–  Alta velocidad de innovación.
–  Patentes.
 Complementos  

Producto  

¿Cómo atraer al cliente? –

Dueño del Estándar Clientes  
•  Combina barreras de entrada para los competidores con
barreras de salida para los clientes más barreras de salida para
los complementos.
•  Se identifican ciclos de refuerzo entre la organización, los
complementos, los clientes y los consumidores.
•  No en todos los sectores es posible desarrollar esta estrategia.
Se requieren costos decrecientes a escala.
•  Se anticipa una fuerte lucha legal por leyes antimonopolio y de
competencia desleal.
¿Cómo se relacionan
nuestros clientes con
nuestros productos?

¿Cuál es la necesidad o
beneficio que están
buscando satisfacer?

¿Cómo usan nuestros

productos y servicios?

http://photo.net/photodb/photo?photo_id=9575338
Lo importante

“Si el corazón de la estrategia es el cliente, una apropiada

segmentación del cliente y una propuesta de valor creativa son
casi siempre los pasos más críticos en el pensamiento
estratégico”.

“La fórmula ganadora es tener la totalidad de la red como el campo

de aplicación de la estrategia. No jueguen el juego solos. No son
sólo ustedes satisfaciendo al cliente. Son ustedes, sus
proveedores más críticos y los complementos claves. En una
gran y diversificada organización frecuentemente los
complementos más claves están en el interior de la misma
firma”.
Arnoldo Hax (2006)
Alineando la estrategia con su implementación

EL PROCESO ADAPTATIVO
El proceso adaptativo
Efectividad operacional

“Este proceso es responsable por el envío de productos y servicios

al cliente. En el sentido más tradicional, incluye todos los
elementos de la cadena interna de abastecimiento. Su principal
objetivo es producir de la manera más costo-efectiva y con la
estructura de activos que soporten la posición estratégica
deseada del negocio. En un sentido más amplio, la efectividad
operacional debe expandir su campo de acción externo para
incluir a los proveedores, cliente y complementos más
relevantes y establecer una cadena extendida de suministro.
Este proceso es el corazón del motor productivo de la compañía
y su fuente de capacidad y eficiencia”.
Arnoldo Hax (2006)
Cliente objetivo

“Este proceso se encarga de la relación entre el negocio y el

cliente. Incluye las actividades encargadas de atraer, satisfacer y
retener a los clientes y asegurarse de que la relación con los
clientes se maneje de forma efectiva. Sus principales objetivos
son identificar y seleccionar clientes atractivos y mejorar su
desempeño, incrementando sus ingresos o disminuyendo sus
costos. El fin último de este proceso es conseguir la mayor
rentabilidad para el negocio”.
Arnoldo Hax (2006)
Innovación

“Este proceso asegura un flujo continuo de nuevos productos y

servicios para mantener la viabilidad futura del negocio. Moviliza
todos los recursos productivos de la firma – incluyendo sus
capacidades técnicas, de producción y de mercadeo – para
desarrollar una estructura del negocio capaz de innovar. No se
debe limitar a la búsqueda del desarrollo interno del producto,
sino que debe extender la fuente de innovación para incluir
proveedores, clientes y complementos clave. El corazón de este
proceso es la renovación del negocio con el fin de sostener su
ventaja competitiva y su desempeño financiero superior”.
Arnoldo Hax (2006)
 El rol del proceso adaptativo para soportar la posición
estratégica del negocio
Mejor producto
Efectividad Mejor costo del producto
organizacional - Identificar los costos de
producción
- Mejorar los costos de
producción
Cliente objetivo Canales de distribución
- Maximizar la cobertura
- Obtener bajos costos de
distribución
- Optimizar la mezcla y
rentabilidad de los canales
Innovación Innovación en el producto
- Desarrollar una familia de
productos con base en una
plataforma común
- Ser el primero en lanzar
productos al mercado o hacerlo
rápido
Soluciones totales Sistema de barreras
Mejor valor para el cliente Mejor desempeño del sistema
- Mejorar la economía del cliente - Mejorar el desempeño del sistema
- Mejorar lazos horizontales entre los componentes - Integrar los complementos
de las soluciones totales
Empaquetamiento para los clientes La arquitectura del sistema
- Mejorar la interacción con el cliente - Identificar complementos líderes en
- Explorar alianzas para soluciones empaquetadas el sistema
- Selecciones mercados verticales claves - Mejorar la interacción con el
- Examinar las opciones de propiedad de canales complemento
- Armonizar la arquitectura del
sistema
- Expandir el número y variedad de
complementos
El cliente es la fuente de innovación Innovación del sistema
- Identificar y explotar desarrollos conjuntos - Enfatizar en características que
relacionados con la cadena de valor del cliente soporten las barreras de salida
- Expandir su oferta en la cadena de valor del cliente - Proliferar en complementos
para mejorar la economía del cliente - Diseñar estándares con:
- Integrar e innovar las funciones de atención al arquitectura abierta, complejas
cliente interfaces, evolución rápida y
- Incrementar las barreras de salida para el cliente a compatibilidad con las versiones
MEDIDAS DE DESEMPEÑO
 Medidas de desempeño para el modelo delta
Mejor producto
Efectividad - Costo de desempeño: costo unitario,
organizacional costo del ciclo de vida, costos variables
(Costo) y totales
- Desempeño en calidad
- Grado de diferenciación
Cliente objetivo - Participación en el mercado del
(Desempeño) producto
- Costo del canal
- Rentabilidad del producto: por tipo de
producto, por oferta – por canal
Innovación - Rata de introducción de productos
(Renovación) - Tiempo en mercadearlos
- Porcentaje de ventas de nuevos
productos
- Costo de desarrollo de productos
- I&D como porcentaje sobre las ventas
Soluciones totales
- Cadena de valor del cliente – costo
total: Total retorno y rentabilidad
- Impacto sobre la rentabilidad del
cliente debido a nosotros sobre la
competencia
- Participación en la economía del
cliente
- Retención de clientes
- Nuestra rentabilidad por cliente –
individual y por segmento
- Atracción del cliente – Costos de
cambio
- Involucramiento relativo en la cadena
de valor del cliente
- Porcentaje de productos desarrollados:
En desarrollo conjunto, Personalizados
- Grado del campo de acción del
producto: empaquetamiento actual y
potencial
Sistema de barreras
- Descripción de la estructura del sistema
- Costo/beneficio del sistema total
- Inversiones y rentabilidad de los
complementos
- Costos del complemento por adherirse a
su estándar
- Participación en el mercado del sistema
- Nuestra participación en los
complementos: % de inversión atada a
nuestro estándar
- Nuestra rentabilidad por complemento
- Costos de cambio para los
complementos y los clientes
- Rata de desarrollo de productos
- Costo del competidor por imitar el
estándar
 7:45 8:30

Actividad

•  Reúnanse en grupos de 2 a 4 estudiantes.

•  De un ejemplo para cada una de las cuatro etapas de atracción al
cliente y expliquelo brevemente.

•  Identifiquen uno de los sectores que trabajaron en el último trabajo de

campo.
•  Segmenten los clientes de ese sector (40%)
•  Identifique un segmento de clientes objetivo
•  Diseñe un producto o servicio que satisfaga las necesidades de es
segmento de clientes objetivo
•  Planeen una estrategia y definan un objetivo para cada uno de los
procesos adaptativos (40%)
–  Efectividad operacional
–  Cliente objetivo
–  Innovación
Se complementan las cinco fuerzas de Porter
La fuerza 10X

1.  Cree una poderosa fuerza 10X que cambie las reglas de juego.
Rechace imitar a los competidores, una mentalidad centrada en
el producto y una mentalidad mediocre.
2.  Cree fuertes barreras de salida a sus clientes por medio de una
propuesta de valor única basada en la profunda segmentación
de clientes y el conocimiento de sus clientes y consumidores.
La fuerza 10X

3.  No use a su competencia como benchmark para guiar sus

acciones estratégicas. Concéntrese en sus clientes,
suministradores y complementos. La estrategia no es una
guerra con su competencia, es amar a sus clientes,
suministradores, consumidores y complementos.
4.  Desarrolle y nutra la cadena de valor integrada con sus clientes
y suministradores claves. Use todo el poder de B2B
(Bussiness-to-Bussiness) para alcanzar este objetivo. Esto es
crítico para generar barreras de salida para los clientes.
La fuerza 10X

5.  Añada un nuevo jugador: Los complementos. Busque apoyo e

inversión en productos y servicios complementarios para su
negocio. Hágalos socios claves para ofreces Soluciones Totales
para los Clientes. Entienda su propuesta única de valor para
incluir suministradores y complementos. Ésta es la clave para
obtener barreras de salida para los complementos, barreras de
entradas a la competencia y, en últimas, barreras de entrada al
sistema.
La fuerza 10X

6.  Si sus clientes, suministradores y complementos son

numerosos y fragmentados, se puede proveerlos con
transferencia tecnológica en mejores prácticas gerenciales e
información e inteligencia a la que ellos no tendrían acceso de
otra manera. Sus barreras serán significativamente mejoradas.
Los recursos y capacidades necesarias para el modelo
delta
1.  Primero y más importante, necesita un conocimiento profundo
del cliente y el consumidor que se obtiene a través de una
detallada segmentación soportada por una métrica granular y
agregada.
2.  Este conocimiento debe ser extendido a los proveedores y
complementos clave. No se quede atrapado solo.
3.  La implementación del nuevo modelo de negocio es realizable
principalmente por las oportunidades y potenciales ofrecidas
por internet y sus tecnologías asociadas: negocios electrónicos,
comercio electrónico, sistemas electrónicos. Esta habilidad es
necesaria.
Los recursos y capacidades necesarias para el modelo
delta
4.  Cree un ambiente dinámico y emprendedor donde se puedan
asumir riesgos y las recompensas sean compartidas por los
retos profesionales asociados con las “nuevas tecnologías”.
5.  El fin último es el desarrollo e implementación de propuestas de
valor únicas y excitantes para todos los jugadores clave:
clientes, consumidores, proveedores y complementos. La
ventaja del primero en moverse es sorprendente. Deben ser
rápidos.
Arnoldo Hax (2006)
Actividad

•  ¿Cómo pueden sus proveedores ayudarle a generar más valor?

•  ¿Cómo pueden sus clientes ayudarle a generar más valor?
•  ¿Cómo pueden sus complementos ayudarle a generar más
valor?