Documento de Apoyo Correspondiente A La Semana #2

Curso: Selección por Competencias
MANUAL
DE SELECCIÓN
POR
COMPETENCIAS
Selección por Competencias
Prólogo
La función de los Recursos Humanos es fundamental para una buena y eficaz gestión del
personal que forma parte de la organización empresarial.
Para que una organización funcione de forma eficaz es imprescindible tener estructurada
e implantada una buena estrategia y planificación de Recursos Humanos, que incluyen
la utilización de una serie de herramientas que nos conducen a la consecución de los
objetivos propuestos.
Dentro de estas técnicas está la selección por competencias. En este curso vamos a
centrarnos en estas técnicas que forman parte del área de selección de personal, y
nacen como una forma de facilitar a los gestores de Recursos Humanos los procesos
de selección.
Durante este curso profundizaremos en cómo llevar un proceso de reclutamiento

utilizando la gestión por competencias como técnica. Veremos también cómo aplicar
esta herramienta en los casos prácticos propuestos en el manual.
A día de hoy el campo que abarca la selección por competencias y la planificación de

carreras no se ciñe únicamente a las empresas privadas, sino a todo tipo de
organizaciones, desde el pequeño comercio hasta las grandes multinacionales, así
como a las empresas públicas.
2
Índice General
Módulo 2: Introducción a las Competencias
¿Qué son las "famosas" competencias?

Aptitudes, Personalidad y Competencias
Agrupación y Estudios
Cómo lo aplican las empresas
¿Cómo aplicar competencias al proceso de selección? Perfil
de Puesto por Competencias
Identificación de competencias: Métodos de Análisis y Evaluación

La observación
La autodescripción
La entrevista
El Panel de Expertos
Los Assessment Centers
La Entrevista de Selección por Competencias
Determinación de niveles o escalas de las competencias
3
Introducción:
Selección por competencias
En esta primera parte del módulo de Selección por Competencias analizaremos cuáles
son los orígenes de la Gestión por Competencias y cómo se aplican a la selección
de personal.
La Gestión por Competencias constituye un avance en los procesos de selección de

las organizaciones empresariales, permitiendo así que los procesos de captación de
personal sean más eficaces.
En la primera parte del módulo haremos un profundo análisis en la definición de

competencias y cómo las podemos combinar para llevar a cabo los procesos de
selección dentro del área de los Recursos Humanos.
A continuación aplicaremos la definición de dichas competencias a un proceso de

selección completo, desde la elaboración de un perfil por competencias hasta la
entrevista enfocada en dichas competencias.
Por último, veremos cómo la gestión de las competencias puede ampliar su ámbito de
actuación a otras áreas de Recursos Humanos, como es la Evaluación del
Desempeño.
Así pues, el objetivo de este módulo es conocer cuál es el significado de la gestión

por competencias y cómo se aplica dicha gestión a los procesos de selección.
4
Competencias
1.- ¿Qué son las “famosas” competencias?
Tradicionalmente se ha dado una gran importancia a los títulos o diplomas obtenidos

a lo largo de una formación previa. Sin embargo, en la actualidad la experiencia
profesional es el único medio de adquirir competencias no reconocidas por títulos. Su
evaluación objetiva es necesaria para que una persona pueda beneficiarse de ellas, y
para que la empresa pueda utilizarlas. Las empresas conceden cada vez más
importancia no únicamente a las competencias adquiridas en la formación, sino a las
competencias extraescolares, es decir, a las competencias que se van desarrollando
con la experiencia.
Así pues, el concepto de competencia plantea una serie de cuestiones:
 ¿Qué diferencia hay entre aptitudes, conocimientos, habilidades y

competencias?
 ¿Se desarrollan de la misma manera?
 ¿Dependen unas de otras?
5
1.1.- Aptitudes, Personalidad y Competencias
Existe una clara diferencia entre aptitudes y rasgos de personalidad -por una parte- y
competencias -por otra-.
Por un lado tenemos las aptitudes y los rasgos de personalidad que nos permiten
caracterizar a los individuos, y explicar la variación de sus comportamientos en la
ejecución de tareas específicas. Por otro lado, tenemos las competencias que afectan
a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y, también,
conocimientos adquiridos para cumplir una misión específica en el marco de la
empresa.
En otras palabras, las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes

requeridas no están presentes. Pero las competencias no se reducen a una aptitud ni
a un conjunto de aptitudes por muy bien definidas que estén,
Competencias
Son "conjuntos estabilizados de saberes, conductas tipo, procedimientos estándar

y tipos de razonamiento, que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje"
(Montmollin, 1984, pág. 122).
Otro concepto que hay que aclarar, diferenciándolo con las competencias, es el de las
Habilidades, cualidades que resultan de una formación y que caracterizan más
frecuentemente procesos psicomotores.
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Competencias
La acepción hoy por hoy más coherente con la filosofía del enfoque de
competencias es la que considera a éstas como un conjunto de
comportamientos observables, relacionados causalmente con un desempeño
bueno o excelente en un trabajo y organización dados, o en una situación
personal/social determinada.
Pero la verdad es que la eficacia puede depender de muchos otros factores

intervinientes: cultura, medio ambiente, clima de empresa, tiempo de relación con el
jefe, con el equipo, con los subordinados…
Se consideran los siguientes elementos:
Saber: conjunto de Pueden ser de:

conocimientos
relacionados con los  carácter técnico (orientados a la realización de tareas)
comportamientos implicados
en la competencia.
 carácter social (orientados a las relaciones personales)
 Habilidades técnicas: para realizar tareas diversas (Ej. :

saber operar a un paciente, saber realizar un balance
Saber Hacer: Conjunto de
contable)
habilidades que permiten
poner en práctica los
conocimientos que se  Habilidades sociales: para relacionarnos con los demás
poseen. Se puede hablar de: (Ej. : trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar
en público)
 Habilidades cognitivas: para procesar información, tomar

decisiones...
Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno
organizacional y/o social. Valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o
dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
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Querer Hacer: Conjunto de  Carácter interno: Motivación por ser competente,

aspectos motivacionales identificación con la tarea.
responsables de que la
persona quiera o no realizar  Carácter externo: (Dinero extra, días libres, beneficios
los comportamientos propios
sociales) determinan que la persona se esfuerce por
de las competencias:
mostrar o no una competencia.
 La capacidad personal: Las aptitudes y los rasgos

personales, variables que aportan información respecto a
la facilidad con quien alguien mostrará un comportamiento
Poder Hacer: Conjunto de determinado o sobre su potencial de aprendizaje.
factores relacionados con:
 El grado de favorabilidad del medio: Diferentes
situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad
para mostrar un comportamiento dado: un grupo que nos
presiona, un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o
un rol concreto.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al Hacer que resulta
observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño
(regular, bueno, excelente) de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya
sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.
• RESULTADOS
(HACER EFICIENTEMENTE)
• CONOCIMIENTO
(SABER)
 CUALQUIER CARACTERÍSTICA
QUE SE PUEDA MEDIR, Y CUYA
RELACIÓN CON EL PUESTO SEA
FIABLE
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• APTITUDES (PODER HACER) • ACTITUDES

(QUERER HACER)
HABILIDADES (SABER HACER)
PERSONALIDAD
Para concluir sobre lo que pueden denominarse competencias, Levy-Leboyer (2003)1 lo

resume de la siguiente manera:
a) Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas

personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situación determinada.
b) Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del

trabajo e igualmente, en situaciones test. Ponen en práctica, de forma
integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
c) Las competencias representan,

pues, un trazo de unión entre
las características individuales
y las cualidades requeridas
para llevar a cabo misiones
profesionales precisas.
1
Levy-Leboyer, C. (2003). Manual de Gestión de las Competencias. Madrid: Barcelona:
Ediciones Gestion 2000, S.A.
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1.2.- Agrupación y Estudios
Habiendo visto en el apartado anterior la diferenciación entre diversos conceptos y lo que

son propiamente las competencias, se nos plantean ciertas preguntas:
a) ¿Se pueden definir listas de competencias que representen una referencia universal
utilizable por todas las empresas, al igual que existen listas de aptitudes y rasgos
de personalidad?
b) ¿O bien se deben aceptar las competencias como relativas a cada empresa, a cada
puesto o – incluso- a situaciones específicas?
A estas preguntas se puede contestar brevemente diciendo que los métodos
tradicionales de análisis de puesto, apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos de
personalidad, ya sea a las actividades de trabajo, pero nunca a las competencias que
constituyen el vínculo entre ellos.
Se comprende en estas circunstancias que los gestores de Recursos Humanos, en la

búsqueda de un sistema de referencia de competencias, se hayan visto en la
obligación de construirlo por sí mismos. La mayor parte de éstas listas están inéditas,
han sido elaboradas por tal y cual empresa para uso propio y están reservadas a los
usuarios pertenecientes a la empresa que las ha elaborado.
Algunas han sido citadas por autores que proponen repertorios de competencias, como,
por ejemplo:
a) Competencias Universales para los mandos Superiores (según Thornton y

Byham, 1982)
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Presentación oral Negociación
Comunicación oral Espíritu de Análisis
Comunicación escrita Sensatez

Creatividad
Análisis de los problemas de la empresa
Aceptación de riesgos
Atención a los problemas de la empresa
Decisión
Análisis de los problemas externos a
Conocimientos Técnicos y
la empresa
Profesionales
Atención a los problemas externos a
Energía
la empresa
Planificación y Organización Amplitud de Intereses
Delegación Iniciativa
Control Tolerancia al Estrés

Desarrollo de los subordinados Adaptabilidad
Sensibilidad Independencia
Autoridad sobre un individuo Motivación
Autoridad sobre un grupo

Tenacidad
b) Las dieciséis competencias de Referencias (McCauley et al., 1989):
1. Ser una persona de muchos recursos: sabe adaptarse a las circunstancias

cambiantes y a menudo ambiguas; capaz a la vez de pensar estratégicamente y de
tomar decisiones acertadas bajo presión; capaz de poner a punto sistemas de trabajo
complejos y de adoptar conductas flexibles de resolución de problemas; capaz de
trabajar eficazmente con los mandos superiores para tratar los problemas de gestión
complejos.
2. Hacer lo que se debe: persevera y se concentra ante los obstáculos; asume, sabe lo
que es necesario y sigue adelante; es capaz de trabajar solo y es también capaz de
aprender de los demás en caso de necesidad.
3. Aprender deprisa : domina rápidamente nuevos conocimientos técnicos y
comerciales.
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4. Tener espíritu de decisión: prefiere actuar con rapidez y de forma aproximativa antes
que lentamente y con precisión en numerosas situaciones de dirección.
5. Dirigir a subordinados: delega eficazmente en sus subordinados, les procura ampliar
oportunidades y da muestra de justicia a sus ojos.
:
6. Crear un clima propicio para el desarrollo multiplica los retos para crear un clima
que favorezca el desarrollo de sus subordinados.
7. Hacer frente a los subordinados con problemas: obra con decisión y equidad cuando
trata a subordinados con problemas.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo: lleva a cabo su trabajo dirigiendo a la vez
el trabajo de los demás.
9. Contratar colaboradores con talento : contrata gente con talento para su equipo.
10. Establecer o restablecer buenas relaciones con los demás: sabe cómo
establecer y mantener relaciones de trabajo con colaboradores y grupos externos;
puede negociar y regular los problemas de trabajo sin enajenarse de personas;
comprende a los demás y es capaz de conseguir su cooperación dentro de relaciones
no jerárquicas.
11. Ser humano y sensible: da pruebas de un interés sincero por los demás y de
sensibilidad ante las necesidades de sus subordinados.
12. Enfrentarse con sangre fría: es firme; confía en las opiniones basadas en hechos, no
censura a los demás por sus errores y es capaz de salir de situaciones embarazosas.
13. Equilibrar el trabajo y la vida personal : equilibra las prioridades del trabajo y las de
la vida privada para que ni las unas ni las otras queden desatendidas.
14. Conocerse: tiene una idea exacta de sus puntos fuertes y de sus debilidades y está
dispuesto a mejorar respecto a éstas últimas.
15. Hacer que las personas se sientan a gusto : se manifiesta afable y da muestras de
buen sentido del humor.
16. Actuar con flexibilidad : puede adoptar comportamientos que a menudo son
considerados opuestos, se a la vez duro y compasivo, dirigir y dejar que los otros dirijan.
c) Los llamados diccionarios de competencias son tan extensos como la

imaginación de los distintos especialistas lo permita. Exponemos a
continuación un listado de competencias genéricas que pueden ser útiles
para la posterior adaptación a cada caso particular.
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Competencias Genéricas: Nivel

Cualidades personales requeridas para el desempeño del puesto 01 2 3 4
Adaptación y flexibilidad ante los cambios. Predisposición a aceptar e introducir modificaciones en el
comportamiento y ajustarse rápidamente a situaciones nuevas o cambiantes, así como habilidad para cambiar
formas de interpretar la realidad y expectativas cuando surge una nueva información o se producen cambios
en el entorno
Autoaprendizaje. Motivación e inquietud para asimilar rápidamente conceptos, ideas y experiencias, dándole
un carácter personal a lo aprendido. Supone curiosidad por saber sobre temas nuevos y personales
Autonomía y Toma de decisiones. Capacidad para actuar por cuenta propia, sin depender del apoyo y
supervisión de otros. Decidir entre diferentes opciones, una vez valorados los pros y los contras de las posibles
acciones. Actuar en consecuencia determinando el plan de acción más adecuado, asumiendo el grado de
decisión concedido y los riesgos necesarios.
Capacidad de Análisis y Síntesis. Habilidad para captar y valorar las situaciones y problemas, separando
sus partes integrantes y reflexionar sobre ellas de una forma lógica y sistemática para llegar a una
conclusión adecuada presentándola en forma sintética y ordenada.
Comunicación escrita. Capacidad para transmitir, de forma clara y comprensible, ideas y opiniones hacia los
demás a través del discurso escrito, utilizando un mensaje adaptado al objetivo y al receptor, claro y operativo
Comunicación oral. Capacidad para escuchar y entender a otros, así como por expresar sus ideas de forma
clara y convincente, para facilitar el intercambio de información y diálogo de manera efectiva
Delegación. Capacidad para distribuir tareas y asignar responsabilidades a sus colaboradores directos de
acuerdo a su perfil de competencias, ofreciéndoles oportunidades para el desarrollo de su potencial
Dirección y desarrollo de personas. Capacidad para asignar responsabilidades en función de la voluntad y
competencias de las personas con el fin de alcanzar los objetivos acordados, así como para proporcionar
oportunidades de mejorar las competencias de los colaboradores
Disponibilidad. Actitud para aceptar nuevos retos y esfuerzos, incluyendo tanto la predisposición como la
capacidad de asumirlos
Dominio de uno mismo (autoafirmación). Capacidad para dominar las emociones y afectos en situaciones
y trabajos difíciles, adoptando firmeza ante la ejecución de los cometidos desde el convencimiento de las
propias potencialidades
Establecimiento de prioridades. Habilidad para, ante una secuencia de actividades y/u operaciones,
establecer el orden de actuación, teniendo en cuenta, tanto la urgencia como la importancia de las mismas
Establecimiento de relaciones interpersonales. Capacidad para escuchar, interpretar y entender los
pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás. Supone habilidad para usar la diplomacia en las
interacciones con otros, expresando las ideas, entendiendo las de los demás de manera clara y efectiva,
adecuando las mismas al interlocutor y entorno concreto, satisfaciendo sus necesidades para alcanzar
acuerdos concretos y establecer relaciones de forma adecuada y con éxito.
Identificación e integración. Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses hacia las necesidades y
objetivos de la empresa, aceptando nuevos retos, aunque, en ocasiones, ello suponga un esfuerzo adicional
sin olvidar la calidad de las actuaciones
Iniciativa. Habilidad para actuar de forma proactiva, poniendo en marcha acciones por cuenta propia,
detectando y aprovechando oportunidades para mejorar los resultados.
Innovación y Creatividad. Capacidad para establecer nuevas relaciones entre hechos o para integrarse de
manera diferente a la habitual, original e imaginativa, aportando nuevas ideas y soluciones que permitan
desarrollar nuevos procesos de integración y contribuir a la mejora de la calidad, eficacia y resultados de la
actividad
Liderazgo. Capacidad para influir sobre un individuo o grupo en un esfuerzo para lograr una meta en una
situación y contexto determinado. Dar ejemplo
Orientación a resultados. Motivación para alcanzar, si es posible, superar los resultados acordados, fijando
metas exigentes, gestionando los recursos y atendiendo a la calidad, costes y beneficios
Orientación al cliente. Motivación para conocer y satisfacer las necesidades de los clientes (internos y
externos) ofreciéndoles los servicios y/o productos, y, si es posible, anticiparse a sus necesidades y demandas
Grupo Formaselect - Módulo 1 - Página 13

Persuasión y Negociación. Habilidad para transmitir una impresión favorable a los demás, induciéndoles
para que, mediante la escucha, análisis y conciliación de puntos de vista encontrados, razonamientos, etc.,
crean en una idea, adopten una actitud determinada que convenga y/o alcancen acuerdos satisfactorios para
ambas partes
Resistencia a la presión. Capacidad para persistir en la tarea y seguir actuando correctamente en la
organización cuando las circunstancias son adversas y es necesario superar obstáculos y situaciones difíciles,
escasez de tiempo y Recursos, aunque suponga un esfuerzo adicional.
Planificación y Organización. Capacidad para establecer y asignar, de una forma lógica y ordenada, las
acciones a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, de acuerdo a los recursos disponibles y plazos fijados
Trabajo en equipo. Disposición favorable para pensar y trabajar de forma colectiva. Colaborar e integrarse
dentro de un grupo de trabajo de forma activa y receptiva al mismo tiempo, introduciendo modificaciones en
el comportamiento cuando la situación cambiante lo requiera
Visión de Negocio. Capacidad para anticipar y formular una perspectiva global de negocio que le permita
detectar y aprovechar las oportunidades para encontrar y adoptar ventajas y posiciones competitivas
0: No se requiere 2: Nivel requerido medio 4: Nivel requerido alto

bajo
1: Nivel requerido bajo 3: Nivel requerido medio
alto
d) Se han seleccionado competencias, algunas de ellas poco habituales en los

diccionarios más comunes, definidas para obtener perfiles “excelentes”, de
acuerdo a Bradford D. Smart:
Escala: 6= Excelente, 5 = Muy Bueno, 4 = Bueno, 3= Suficiente, 2= Pobre, 1 =

Muy Pobre

Competencias Definición
Determina oportunidades y amenazas a través de

un detallado análisis de las tendencias actuales y
futuras. Evalúa con precisión las fortalezas
Habilidades estratégicas competitivas y las debilidades de su propia
organización. Realiza ajustes tácticos y
estratégicos, incorporando nueva información.
Comprende el “marco global”.
Realiza un benchmarking constante de las

mejores prácticas y espera que sus
Orientación a la mejora
colaboradores hagan lo mismo. Procura obtener
lo mejor posible vigilando los costes asociados.
Busca y pondera las oportunidades, va “más allá

de su deber”, encuentra maneras para traspasar
barreras. Orientado a la acción, consigue
Capacidad de recursos
resultados a pesar de contar con pocos recursos.
Revitaliza proyectos languidecientes. Muestra
caminos para la acción.
Planifica, organiza, agenda, y presupuesta, de

una manera eficiente y productiva. Se focaliza en
las prioridades clave. Gestiona eficazmente
Organización / Planificación múltiples proyectos de manera simultánea.
Anticipa las contingencias razonables. Presta
atención apropiada a los detalles. Gestiona bien
su tiempo personal.
Establece altos estándares de desempeño para

sí mismo y para sus colaboradores. Demuestra
Excelencia
baja tolerancia hacia la mediocridad. Demanda
resultados de alta calidad. Muestra un alto
sentido de la responsabilidad.

Hace que la gente se sienta cómoda. Cálido,

sensible y compasivo. Construye y mantiene
relaciones de confianza a todos los niveles
(socios, clientes, colaboradores...). No es
Facilidad para las relaciones arrogante. Muestra amabilidad, sentido del
humor, autenticidad, interés por los demás.
Incluso en situaciones de tensión, trata a la gente
con respeto.
Controla regularmente la satisfacción del cliente.

Satisface las necesidades de los clientes internos
y externos de forma que éstos obtienen
Orientación al cliente
excelentes resultados. Establece relaciones de
“socio” con los clientes. Es percibido como
accesible por los clientes.
Supera las relaciones “nosotros-ellos”. Accesible.

Tiene una reputación por tratar a sus colegas de
forma que se consiga lo mejor para la compañía,
Trabajo en Equipo más allá de los intereses individuales. Coopera
con los supervisores (sin ser un “pelota”) y
establece relaciones de colaboración con sus
colegas.
Entrena gente con éxito para llevar a cabo sus

tareas. Prepara y desarrolla a sus colaboradores
Coaching
para facilitar su promoción. Facilita proyectos que
suponen un desafío.

Fomenta altos niveles de responsabilidad a

través de un sistema de gestión del desempeño
justo a la vez que exigente. Mide el desempeño
minuciosamente. Refuerza la integridad del
sistema monitorizando personalmente el
Gestión del desempeño desempeño de sus subordinados, y calificando a
la gente de manera honesta (sin tomar la salida
demasiado fácil). Ofrece reconocimiento y
halagos oportunos cuando son merecidos.
Realiza críticas constructivas. Facilita feedback
con frecuencia.
Exhibe dinamismo, entusiasmo, carisma, actitud

Pasión
positiva tipo “puede hacerse”.
1.3.- Cómo lo aplican las empresas
1.3.1.- ¿Quién define las competencias?
La respuesta es simple: las competencias las define la propia empresa, con el

compromiso y la participación activa de los altos niveles de la organización. Así, será
ella misma la que deberá definir sus factores clave del éxito.
A continuación, se incluyen algunos ejemplos de competencias utilizadas por algunas

compañías:
Banca Nazionale del Lavoro. Para los empleados júnior del área comercial,
han definido las siguientes competencias:
- Orientación al cliente - Orientación a la calidad
- Orientación a los resultados - Iniciativa – Proactividad
- Adaptación al cambio - Trabajo en equipo

Citibank. Para sus jóvenes profesionales enumera:

- Iniciativa – autonomía - Dinamismo - Energía
- Responsabilidad - Orientación al Cliente interno y externo
- Capacidad de aprendizaje - Productividad
- Alta adaptabilidad – flexibilidad - Liderazgo
- Trabajo en equipo (team work) - Tolerancia a la presión
- Modalidad de contacto - Habilidad analítica
- Expectativas de desarrollo profesional
Ford Argentina. Clasifican las competencias en:

a) Conocimientos y Experiencia: Idoneidad Técnica / Visión global de negocios
/ Métodos de calidad.
b) Habilidades: Pensamiento sistémico / Orientación a resultados / Comunicación.
c) Características personales: Coraje / Perseverancia / Innovación
d) Valores: Compromiso y dedicación / Trabajo en equipo / Integridad
Las competencias así definidas se aplican a las diferentes funciones de Recursos

Humanos que se irán viendo a lo largo de éste manual, en este módulo nos ocuparemos
solamente de competencias en los procesos de selección.

Reclutamiento y
Selección
Capacitación
Desarrollo y en
Planes de conocimientos
Carrera necesarios
Gestión
Por
Competencias
Entrenamiento
Políticas de en
remuneraciones competencias
necesarias
Evaluación de
desempeño por
competencias
1.4.- ¿Cómo aplicar competencias al proceso de selección?
Las personas no deben ocupar un puesto de trabajo, sino dominar un conjunto de

competencias.
Cuando un proceso de selección se dirige a medir destrezas y conocimientos, es

relativamente sencillo, pero cuando lo que se desea evaluar son las conductas, todo se
torna más complicado.
Entrevistar por competencias es una parte del proceso de selección muy importante.
Presupone que primero se deberán despejar del perfil los conocimientos técnicos que
el cargo vacante requiere, y una vez que estemos convencidos de que los requisitos
mínimos están cubiertos, trabajaremos sobre las competencias.

Para entender todo éste proceso en la globalidad de una empresa tendríamos en cuenta:
a) En primer lugar, detectar las competencias clave:
 La visión y la misión de la empresa.

 Los objetivos de negocio y plan de acción.
 Visión de la alta dirección.
 Cultura y estilo de la empresa.
 Perfil de competencias requeridas por puesto.
b) En segundo lugar, detectar en los candidatos las características clave que

guardan una relación causal con un desempeño superior en el trabajo.
c) En tercer lugar, utilizar herramientas en el proceso de selección de dichos

candidatos:
 Protocolo de entrevistas.
 Diccionario de competencias específico de la empresa.
1.5.- Perfil de Puesto por Competencias
Perfil de Competencias
Se puede considerar que es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el

éxito en el puesto. Las competencias están estrechamente relacionadas con la
estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican las características
personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

¿Cómo elaborar un Perfil de Competencias? ¿Qué herramientas utilizar?
 Hay que definir claramente las competencias, buscando las características

personales de excelencia. Son suficientes en cada empresa y dentro de una
misma empresa pueden ser diferentes en cada área.
 Realizando entrevistas sobre incidentes críticos, buscando los motivos,

habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa.
 Realizando preguntas para detectar competencias específicas.
 Teniendo acceso a una base de datos de competencias, con información

sobre otras organizaciones y puestos similares

Ejemplo de definición de competencias en diferentes niveles
Orientación al cliente: Sensibilidad hacia las necesidades o demandas de un conjunto
de clientes potenciales externos o internos.
4 Escaso deseo de atender con rapidez y / o satisfacer las demandas

del cliente
Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía.

3
Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica

2
correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy

1
cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y
la necesidad del cliente.

Ejemplo de escalas de requerimientos de una competencia
Competencia: Aprendizaje (Asimilar nueva información y aplicarla eficazmente)
Nivel de requerimiento 1. Capacidad requerida baja.
Exige al ocupante del puesto un dominio bajo de la capacidad, lo que supone las siguientes conductas
específicas: ser capaz de integrar un escaso número de elementos nuevos en sus funciones
profesionales, adaptando su actuación a los cambios de forma no muy ágil y quizá algo retardada.
Nivel de requerimiento 2. Capacidad requerida media.

Exige al ocupante del puesto un dominio medio de la capacidad, lo que supone:
 ser capaz de integrar un número moderado de elementos nuevos en sus funciones profesionales,
adaptando su actuación a los cambios de forma ágil y adecuada en el tiempo;
 integrar aspectos teóricos y prácticos a su forma de trabajo, que van surgiendo como fruto de la
investigación o los planes propuestos por otros departamentos.
Nivel de requerimiento 3. Capacidad requerida alta.
Exige al ocupante del puesto un dominio alto de la capacidad, lo que supone las siguientes conductas:
 ser capaz de integrar un número alto y diversificado de elementos nuevos en sus funciones
profesionales, adaptando su actuación a los cambios de forma ágil y adecuada en el tiempo;
investigación o los planes propuestos por otros departamentos, o de su propia integración de datos
de forma original;
 adaptarse al uso de nuevos sistemas de trabajo; o modificar la propia conducta después de cometer
errores; o asimilar nueva información y aplicarla correctamente; o imitar la conducta de otras
personas para mejorar la propia; o llevar a la práctica correctamente instrucciones complejas.
Nivel de requerimiento 4. Capacidad requerida máxima.
Exige al ocupante del puesto un dominio alto de la capacidad, lo que supone las siguientes conductas:
 ser capaz de integrar un número muy alto y diversificado de elementos nuevos en sus funciones
profesionales, adaptando su actuación a los cambios de forma ágil y adecuada en el tiempo;
investigación o los planes propuestos por otros departamentos, o de su propia integración de datos
de forma original;
 Adaptarse rápidamente al uso de nuevos sistemas de trabajo; o modificar la propia conducta

después de cometer errores; o asimilar nueva información y aplicarla correctamente; o imitar la
conducta de otras personas para mejorar la propia; o llevar a la práctica correctamente instrucciones
complejas.


Ejemplo de perfil por competencias
1 – Bajo
2 – Medio bajo
3 – Medio
4 – Medio alto
5 - Alto

2.- Identificación de competencias: Métodos de Análisis y

Evaluación
Está claro, efectivamente, que no puede existir una lista universal de competencias
utilizable en todos los sectores de actividad, en todas las culturas, en todas las
empresas... ¿Cuáles son los métodos que permiten elaborar listas de competencias para
un puesto o para un conjunto de puestos?
Veámoslo de forma gráfica:
Aptitudes y + Experiencia Competencias Misiones

Puesto
Personalidad
.
Las Competencias son fruto de la experiencia, pero que se adquieren con la condición
de que estén presentes las aptitudes y los rasgos de personalidad. Por lo que habrá
que tener en cuenta, en la elaboración de una lista de prerrequisitos, no sólo las
competencias existentes, sino también aptitudes o rasgos de personalidad necesarios
para adquirir, gracias a la experiencia, otras competencias
Por otra parte, cada una de las misiones que definen un puesto o un empleo, ya sean
numerosas o no, puede poner en juego varias competencias a la diferentes, así como
varias aptitudes específicas, por lo que habrá que hacer un inventario de los prerrequisitos
necesarios para cada una de las misiones que componen un puesto y hacer un listado de
estas misiones.
El análisis del puesto constituye, pues, la condición previa esencial

de la evaluación, ya que en ésta etapa se identifican no sólo las
competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad
requeridos, sino también los comportamientos que estas cualidades
inducen.
Podemos abordar los métodos de evaluación, pero no podemos

limitarnos únicamente a los tests clásicos. Es necesario definir
“situaciones muestra “…en que la observación de los comportamientos
permita apreciar las competencias adquiridas; es decir, hay que
diferenciar los métodos que sirven para evaluar las aptitudes y los
rasgos de personalidad que caracterizan al individuo -"signos"- de
aquellos que permiten observar al individuo en situaciones características
de su actividad profesional -"muestras" o “evidencias”-.
Son métodos complementarios, y es la comparación de la información obtenida de ambos

la que permite interpretar el inventario de las experiencias y explicar por qué algunas han
resultado exitosas, mientras que otras han sido nulas.
2.1.- La observación
Permite obtener únicamente una lista de comportamientos, por lo que no puede ser más
que una primera etapa del análisis del puesto, tomando en cuenta las fases previas de
formación de los observadores y elaboración de procedimientos comunes para la
recogida de información.
2.2.- La auto descripción
La auto descripción de las actividades por la persona que ocupa el puesto a analizar
puede completar la observación en el caso de que el observador no esté presente.
2.3.- La entrevista
Ésta puede ser:
 Estructurada.
 No Estructurada.
La entrevista exige una formación previa que enseñe al entrevistador cómo hacer sentirse
cómodo a su entrevistado y cómo recoger toda la información disponible.
Éste método permite obtener no sólo una descripción de las actividades, sino también
informaciones sobre lo que la persona que ocupa el puesto considera que es
particularmente importante o difícil e, incluso, tanto sobre las actividades que le resultan
agradables como sobre aquellas que le resultan una carga pesada.
No obstante, los resultados -al igual que en la observación y en la auto descripción- son
subjetivos, en el sentido de que dependen a la vez del entrevistador y del entrevistado.
Hay que diferenciar dentro de la entrevista un método que nos lleve más allá que una
mera entrevista descriptiva, en la cual obtenemos únicamente datos sobre las
actividades: la utilización del método de incidentes críticos nos conduce a una lista de
cualidades requeridas, cómo son las competencias, aptitudes y rasgos de personalidad.
El Método de los Incidentes Críticos fue inventado por
Flanagan en 1954 y todavía se utiliza. Como su propio nombre

indica, se trata de recoger incidentes que, a los ojos de los expertos
interrogados, son "críticos", es decir, muy importantes para la actividad
descrita. Con este método se deben identificar las cualidades
personales que hay que buscar en los candidatos para poder
desempeñar las funciones del puesto en los niveles que la
organización necesita para alcanzar con éxito sus objetivos y metas.
Estos incidentes deben haber sido realmente observados y puestos en su contexto, es

decir, descritos en función de un problema a resolver, en relación con las intenciones y
con los objetivos de las personas afectadas, y de tal manera que las consecuencias de
los diferentes comportamientos adoptados puedan ser evaluadas o, por lo menos,
descritas con precisión. Así, las características de la Entrevista de Incidentes Críticos
son las siguientes:
a) Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de preguntas)

que logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como él las ve.
b) Obtiene comportamientos concretos (acciones y pensamientos) que tuvieron lugar

en el pasado.
c) Va más allá de los valores del candidato o de lo que él cree que hace. Logra
averiguar lo que de verdad hace.
d) Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relación con lo que asegura el

éxito en el puesto.
Para ello entrevistados y entrevistadores deben conocer perfectamente el puesto analizado,

a fin de escoger incidentes característicos.
Por otro lado, hay que describir el objetivo de la actividad que ha dado lugar al incidente,
tanto si ha permitido alcanzar el objetivo perseguido como si no.
Todo esto se lleva a cabo mediante una Entrevista Focalizada BEI (Behavioral Events
Interview / Entrevista por eventos conductuales), la cual utiliza una estrategia estructurada
de exploración y no una secuencia estandarizada de preguntas, donde se narran
comportamientos concretos y donde nos centraremos en detalle en el siguiente apartado
de éste módulo.
2.4.- El Panel de Expertos
Panel de Expertos
Está formado por personas de la propia organización que desempeñan

Cargos jerárquicos superiores al puesto en cuestión y personas cuyos
resultados dependen de los generados por el puesto a cubrir.
La reunión se utiliza para ver el puesto en el contexto general de la

organización y para obtener una visión clara de cuáles deben ser los
principales resultados del puesto.
Teniendo una idea clara de los aspectos más valorados por la organización en el
desempeño del puesto, el proceso de selección consistirá no sólo en encontrar una
persona capaz de desempeñar ese puesto, sino que pueda ofrecer un alto nivel de
desempeño que ayude a la organización a alcanzar sus objetivos.
2.5.- Los Assessment Centers
Assessment Center
Podrían definirse como un tipo de evaluación por simulación, usando para ello
jornadas de trabajo en las que el candidato es sometido a una serie de pruebas. En
ellas intervienen: varios candidatos, moderador y observadores externos. Se busca
comparar y evaluar las reacciones de cada uno de los candidatos participantes. Se
suelen evaluar determinadas habilidades o competencias como: liderazgo, creatividad,
toma de decisiones, capacidad de trabajo en grupo, etc.
En el módulo de gestión por competencias veremos en detalle el contenido y

funcionamiento de los Assessment Centers.
2.6.- La Entrevista de Selección por Competencias
En primer lugar, vamos a recordar que una competencia define una característica por la
que un profesional es eficaz en un puesto de trabajo o desempeñando unas tareas
concretas. Así pues, una competencia comprende una serie de aspectos que explican
dicha eficacia: conocimientos, experiencia, aptitudes, rasgos de personalidad,
motivaciones, etc. Pero, en realidad, la eficacia puede depender asimismo de otros factores,
como la cultura, el entorno, el tiempo de relación con el jefe, el equipo de trabajo, etc.
Así, la medición o evaluación de competencias se realiza para complementar otros factores

que se tienen en cuenta a la hora de tomar decisiones de selección o promoción de
personal.
Ya hemos visto que las competencias pueden evaluarse a través de una serie de técnicas.
Asimismo, se ha definido un modelo de Entrevista por Competencias, que está basado en
buscar evidencias o hechos (Incidentes Críticos), que nos ayudan a verificar cómo una
persona se desenvuelve en situaciones clave relacionadas con el trabajo que va a
desempeñar.
2.7.- Determinación de niveles o escalas de las competencias
Existen diversos métodos para medir el nivel que una persona alcanza en cada una de las
competencias que se quieran medir.
2.7.1.- Detección de indicadores
En éste método, utilizado sobre todo en las entrevistas de selección por competencias, se
buscan indicadores relacionados con una competencia y previamente definidos. Cada nivel
de una competencia (por ejemplo, de 1 a 5), comprende una serie de indicadores, que se
pueden buscar en una entrevista de selección a través del método de incidentes críticos,
por ejemplo, o a través de técnicas de observación en pruebas de assessment
(presentaciones, role playing, dinámicas de grupo, etc.).
Para alcanzar un nivel deben confirmarse los comportamientos (indicadores) de éste. Y,

antes de pasar al siguiente nivel, debe cumplir además los indicadores del nivel anterior.
Veámoslo con un ejemplo.
Competencia: Planificación / Organización
Definición: Capacidad para estructurar el trabajo a realizar y las tareas a desempeñar, tanto el
propio como el del equipo, teniendo en cuenta los recursos disponibles, tanto humanos como
materiales, así como las limitaciones existentes, estableciendo planes de acción claros y
estructurados, definiendo los objetivos y permaneciendo atento a los plazos y a los imprevistos.
Definición (Comportamiento Asociado)
Nivel
Actúa en base a decisiones espontáneas, sin planificación previa sobre los pasos y
1 acciones a realizar. No aporta líneas de acción ni planes viables que den claridad.
No organiza la carga de trabajo, recursos y herramientas. Sus acciones no siguen un
1
recorrido lógico y estructurado, con una clara diferencia entre fases.
Se desentiende del seguimiento de objetivos o no está cercano cuando se dan dificultades
1 u oportunidades importantes.
Establece prioridades pero se pierde en los detalles y no sigue un criterio. No tiene siempre
2 en cuenta respetar los plazos de entrega de los proyectos. Poco sistemático y planificador,
no invierte tiempo en la realización de planes a medio y largo plazo.
Gestiona y organiza actividades de forma poco viable. Establece objetivos ambiguos que
2 crean confusión en los demás. Muestra preocupación personal por tener su entorno
ordenado, pero no lo transmite al equipo.
Asume los objetivos o presupuestos pasivamente sin analizar la viabilidad de estos ni
2 revisando el progreso que realiza conforme va avanzando en su labor.
Establece agendas, tiempos y prioridades de las tareas a realizar. Se concentra en lo
esencial sin perderse en los detalles, creando planes de trabajo viables y realistas pero
3 en la mayoría de los casos serán a corto plazo. Tiende a sentir tensión cuando debe
planificar un mayor número de tareas.
Estructura sus actividades organizándolas en acciones concretas, pero no crea fases ni

enumera datos, creando cierta desorganización. Tiende a organizarse y entregar los
3
trabajos en el plazo establecido, siempre y cuando disponga del tiempo y los recursos que
él crea necesarios. En caso de no ser así, puede llegar a sentirse abrumado.
Tiene los objetivos claramente definidos aunque puede que estos no sean viables o
3
realistas, en función de los recursos y herramientas disponibles.
Crea planes viables a medio y largo plazo, estableciendo prioridades de forma certera y
4 concentrándose en lo esencial, sin descuidar tampoco los detalles.
4
Organiza su agenda con rigurosidad, estableciendo acciones concretas para su

elaboración, pero tiene en cuenta imprevistos que puedan surgir y flexibiliza su enfoque
metódico.
Establece pasos y acciones claramente definidas para alcanzar los objetivos propuestos
4 en el tiempo acordado. De esta forma entrega los proyectos en el tiempo establecido.
Utiliza su tiempo libre para planificar acciones mediante la utilización de métodos

sistemáticos. Dedica tiempo libre a la realización de planes y a la supervisión del progreso
5 de una operación, teniendo en cuenta las fases y los plazos establecidos. Realiza un
seguimiento de la información, detectando y subsanando errores.
Organiza eficazmente tanto los recursos, como las herramientas, como el tiempo
5 disponible en la realización de tareas. Se implica y compromete con el equipo en organizar
el trabajo bajo criterios operativos y realistas.
Se implica personalmente en la obtención de objetivos marcados. Establece estos de

5 forma clara tanto para él como para su equipo de trabajo, de esta forma mantiene al equipo
centrado en las tareas, eliminando confusión o ambigüedad.

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1.- ¿Qué son las “famosas” competencias?

Tradicionalmente se ha dado una gran importancia a los títulos o diplomas obtenidos

Así pues, el concepto de competencia plantea una serie de cuestiones:

 ¿Qué diferencia hay entre aptitudes, conocimientos, habilidades y

 ¿Se desarrollan de la misma manera?

 ¿Dependen unas de otras?

1.1.- Aptitudes, Personalidad y Competencias

En otras palabras, las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes

Son "conjuntos estabilizados de saberes, conductas tipo, procedimientos estándar

Pero la verdad es que la eficacia puede depender de muchos otros factores

Se consideran los siguientes elementos:

Saber: conjunto de Pueden ser de:

 Habilidades técnicas: para realizar tareas diversas (Ej. :

 Habilidades cognitivas: para procesar información, tomar

Querer Hacer: Conjunto de  Carácter interno: Motivación por ser competente,

 La capacidad personal: Las aptitudes y los rasgos

• APTITUDES (PODER HACER) • ACTITUDES

Para concluir sobre lo que pueden denominarse competencias, Levy-Leboyer (2003)1 lo

a) Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas

b) Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del

c) Las competencias representan,

1.2.- Agrupación y Estudios

Habiendo visto en el apartado anterior la diferenciación entre diversos conceptos y lo que

Se comprende en estas circunstancias que los gestores de Recursos Humanos, en la

a) Competencias Universales para los mandos Superiores (según Thornton y

Presentación oral Negociación

Comunicación oral Espíritu de Análisis

Comunicación escrita Sensatez

Control Tolerancia al Estrés

Autoridad sobre un grupo

b) Las dieciséis competencias de Referencias (McCauley et al., 1989):

1. Ser una persona de muchos recursos: sabe adaptarse a las circunstancias

c) Los llamados diccionarios de competencias son tan extensos como la

Competencias Genéricas: Nivel

Grupo Formaselect - Módulo 1 - Página 13

0: No se requiere 2: Nivel requerido medio 4: Nivel requerido alto

d) Se han seleccionado competencias, algunas de ellas poco habituales en los

Escala: 6= Excelente, 5 = Muy Bueno, 4 = Bueno, 3= Suficiente, 2= Pobre, 1 =

Grupo Formaselect - Módulo 1 - Página 14

Determina oportunidades y amenazas a través de

Realiza un benchmarking constante de las

Busca y pondera las oportunidades, va “más allá

Planifica, organiza, agenda, y presupuesta, de

Establece altos estándares de desempeño para

Grupo Formaselect - Módulo 1 - Página 15

Hace que la gente se sienta cómoda. Cálido,

Controla regularmente la satisfacción del cliente.

Supera las relaciones “nosotros-ellos”. Accesible.

Entrena gente con éxito para llevar a cabo sus

Grupo Formaselect - Módulo 1 - Página 16

Fomenta altos niveles de responsabilidad a

Exhibe dinamismo, entusiasmo, carisma, actitud

1.3.- Cómo lo aplican las empresas