Manual Taller 12 Gestion de La Fuerza de Ventas PDF

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UPLA
Manual de Taller Técnico XII
Gestión de la Fuerza de Ventas
Administración y Sistemas
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
COMITÉ EDITOR
Dr. José Castillo Custodio
Rector
Dr. Maximiliano Vila Poma

Director de la Escuela Académica Profesional
Contabilidad y Finanzas
Equipo de Producción:
Lic. Ivo Genaro Guevara Sinchez
DERECHOS RESERVADOS DE LA UPLA

PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O
PARCIAL DE ÉSTE DOCUMENTO O ADAPTACIÓN
A OTRO MEDIO
Presentacion del Rector
E
n estos últimos años, en el Perú y en otros países del orbe, viene acentuándose la
necesidad de contar con servicios de calidad en un entorno altamente competitivo. El
panorama que observamos, no es ajeno a la juventud que anhela la obtención de un
título profesional para mejorar su calidad de vida y de su entorno familiar) que le permita
contribuir a la solución de problemas sociales, debido a que, la vertiginosa innovación tecnológica y
los alcances de la globalización exigen cambios, avances y nuevos criterios de prioridad
profesional, que enmarque posibilidades de ubicación laboral, a fin de poner en práctica el logro
del perfil profesional por competencias creativas y de desarrollo.
La Universidad Peruana Los Andes, entendiendo este fenómeno, con el soporte corporativo de
sus docentes viene diseñando nuevos enfoques y estrategias en su misión "HACIA LA
EXCELENCIA ACADEMICA", como es la materialización del diseño curricular, considerando en
su estructura, componentes, con un valor agregado y de gran aporte práctico como son los
TALLERES TECNICOS, otorgando sostenibilidad al proceso de la formación profesional integral
tal como lo establece la Ley Universitaria y la Constitución Política del Perú.
No es novedad que necesitemos de profesionales jóvenes que aviven el espíritu de trabajo y de
realización técnica profesional, en aras de lograr un mercado laboral acreditado. Es imprescindible
entonces, la incorporación de los Talleres Técnicos en el diseño curricular, que permitan una
formación sólida en el quehacer profesional de nuestros estudiantes.
Los Talleres Técnicos permitirán la formación científica- tecnológica, tal es así que el estudiante a
los seis primeros ciclos de estudio recibirá una Certificación Técnica que le permitirá insertarse en
el campo laboral, teniendo además la oportunidad de continuar con sus estudios que arribarán a la
profesionalización, de calidad, en la carrera profesional elegida.
Dr. José Castillo Custodio

Rector
Sumilla
Asignatura que corresponde al área de talleres técnicos, de carácter práctico,

tiene como propósito comprender y aplicar herramientas eficaces en el proceso
de ventas para asegurar el éxito en las ventas y la satisfacción del cliente. Su
temática comprende: Organización y desarrollo de la fuerza de ventas; proceso
de las ventas; administración de las actividades de la fuerza de ventas;
evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
5
Introducción
El presente texto comprende el desarrollo del Taller de Gestión de la Fuerza de

Ventas; diseñado para estudiantes de la carrera profesional de Administración y
Sistemas; relacionadas con las actividades comerciales en el ámbito
empresarial. Su propósito es cubrir la teoría con la aplicación del desarrollo
práctico en el área comercial de las empresas.
En consecuencia, deseamos hacer llegar al estudiante el presente instrumento
Gestión de la Fuerza de Ventas, la aplicación de los métodos y las técnicas
fundamentales, principios comunes que caracterizan los diversos problemas que
puedan presentarse tanto en el sector privado (manufactura y servicio), y el
sector público.
Las Ventas de una empresa, sus Ingresos, se basan fundamentalmente en su
fuerza comercial.
Las Ventas son el puente de comunicación entre el fabricante, los distribuidores

(mayoristas, y minoristas, en sus diferentes versiones) y los compradores finales
(consumidores, utilizadores o usuarios) de sus productos, ideas o servicios. Los
Vendedores de una empresa cumplen así una doble misión: la de hacer llegar el
producto al Mercado a través de las estrategias y las políticas de
comercialización previstas; y la de hacer llegar a la empresa el sentir del
Mercado, la opinión de los Clientes sobre los productos comercializados, y sus
previsibles esquemas de conducta. La Fuerza de Ventas, la Organización
Comercial, la Red de Vendedores, o como quiera que se denomine al conjunto
estructurado de personas y de medios organizados que consiguen los Ingresos
de las empresas, representan la vinculación física y personal con el Mercado,
con el Cliente.
El Vendedor es la auténtica imagen de la empresa delante de los compradores.

La determinación de los Objetivos de la Fuerza de Ventas vendrá dada por los
propios objetivos de la empresa. Será a partir de estos objetivos y de las
decisiones generales de Marketing cuando deberán ser fijados los fines
concretos de la organización comercial.
6
Es importante tener en cuenta que el profesional en Administración también es
capaz de desarrollar ciertas habilidades y destrezas en la Fuerza de ventas, esta
hará diferente a las empresas a lo ya existente y así contribuir al desarrollo de la
organización y a la sociedad.
El Autor
7
INDICE
INTRODUCCION 6
PROGRAMACION DEL TALLER 9
Organización y Desarrollo de la Fuerza de ventas

Semana 1:
- Organización de las ventas 11
Semana 2:
- Métodos para calcular la fuerza de venta 22
Proceso de las Ventas

Semana 3:
- Proceso de las Ventas 25
Semana 4:
- Técnicas de venta más conocidas a través del tiempo 37
Administración de las Actividades de la Fuerza de Ventas

Semana 5:
- Determinación de la fuerza de ventas 44
Semana 6:
- Reclutamiento y retribución de Vendedores 64
- Motivación de equipo de ventas 74
Evaluación del Desempeño de la Fuerza de Ventas

Semana 7:
- Evaluación del desempeño en la fuerza de Ventas. 77
Semana 8:
- Aplicación en Distribuidora y Envasadora “LA MILAGROSA”. 83
BIBLIOGRAFIA 97
8
PROGRAMACION DE TALLER
SEMANA TEMATICA OBJETIVO

Organización y Desarrollo de la Fuerza de ventas
Conocer la Definición la Importancia
1
Organización de las ventas de la organización de las ventas
Conocer los diferentes métodos el
Métodos para calcular la fuerza
2 cual permitirá calcular mejor la fuerza
de venta
de ventas
Conocer cuál es el proceso de las
3 Proceso de las Ventas
ventas a través de sus pasos.
Aplicar una técnica de ventas a
Técnicas de venta más
4 través de diferentes modelos
conocidas a través del tiempo
aplicativos
Administración de las Actividades de la Fuerza de Ventas
Realizar el diagnóstico de la
administración de las actividades de
Determinación de la fuerza de
5 la fuerza de ventas y establecer los
ventas
indicadores el cual permita medir las
estrategias definidas por la empresa
Conocer cuál es el proceso del
Reclutamiento y selección de
Reclutamiento y selección de
6 Vendedores
vendedores así como la motivación a
Motivación de equipo de ventas
través de sus procedimientos.
Evaluación del Desempeño de la Fuerza de Ventas
Explicar las características de la
Evaluación del desempeño en fuerza de ventas, para el desarrollo
7
la fuerza de Ventas. de la evaluación del desempeño de
los vendedores.
Utilizar las estrategias y tácticas más
adecuadas de Evaluación del
Aplicación en Distribuidora y
8 desempeño de la fuerza de
Envasadora “LA MILAGROSA”.
Ventas, para su aplicación en las
empresas.
9
Gestión de la
Fuerza de Ventas
Organización y desarrollo de la fuerza

de ventas
10
SEMANA N°1
Organización de la fuerza de ventas
OBJETIVO
Al concluir la unidad el alumno reconocerá la importancia del departamento de
ventas dentro de las empresas y la necesidad de planificarlo de una forma
adecuada a través de la definición de estrategias.
TEMARIO
2.1. El departamento de ventas
2.2. Planificación de las ventas
2.2.1. Objetivos de ventas
2.2.2. Organización de las ventas
2.2.3. Rutas y visitas de ventas
2.3. Administración de las relaciones con los clientes
2.3.1. Del marketing masivo al marketing individualizado
2.3.2. Ciclo de administración de las relaciones con los clientes
11
MAPA CONCEPTUAL
12
2.1. EL DEPARTAMENTO DE VENTAS
El departamento de ventas es el que se tiene como función principal
comercializar los bienes o servicios que ofrece la empresa, por conducto
de la fuerza de ventas. Para que este departamento funcione de forma
correcta, se deben aplicar “técnicas y políticas acordes con el producto que
se desea vender”.
Dependiendo del tamaño de la empresa, sobre todo si se trata de
medianas o grandes, se puede dividir el departamento de ventas en sectores
que atiendan a diferentes zonas de la población. Ejemplo: en la Ciudad de
México se pueden considerar las zonas: Norte, Sur, Oriente y Poniente; y en
el país se puede atender a clientes de las zonas: Norte, Sur, Centro, Pacífico
y Golfo. Cabe aclarar que esta división siempre variará de acuerdo con las
necesidades detectadas por cada empresa.
La estructura del departamento de ventas por lo general es vertical y
horizontal. La estructura vertical es la que se da por el nivel jerárquico y las
personas que la integran tienen una posición de mandos, ejemplo:
Director de ventas
Subdirector de Subdirector de Subdirector de

Recursos Materiales Fuerza de Ventas proyectos
Gerente de Ventas Gerente de Promoción
En la estructura horizontal se ubican personas con una misma posición

jerárquica y, por lo tanto, se presenta la comunicación con rapidez, por
ejemplo, a nivel Subdirectores se da este tipo de estructura como se
constata en el siguiente esquema:
13
Director de Ventas
Subdirector de Subdirector de Subdirector de

Recursos Materiales Fuerza de Ventas Proyectos
Las funciones del departamento de ventas se pueden dividir en:
- Funciones básicas.
- Organización de la fuerza de ventas.
Las funciones básicas son aquellas esenciales para que el

departamento de ventas marche correctamente y se subdividen en:
a) Funciones administrativas: “Consisten en la formulación de normas
comerciales, planear, organizar, controlar, valorar la actuación de los
vendedores, señalar estrategias a seguir en las ventas, etcétera”.13
b) Funciones operativas: son las relacionadas con los directores, gerentes

y supervisores de ventas. Entre las tareas que ejecutan están las
siguientes:
• Contratación, supervisión y evaluación de la fuerza de ventas.
• Realización de estudios de mercado.
• Juntas y reuniones periódicas relacionadas con las ventas.
• Organización de promociones comerciales.
c) Funciones técnicas: las hacen los jefes técnicos y sus colaboradores y

se encargan de solucionar los problemas operativos que surgen en el
área de ventas.
Respecto a la organización de fuerza de ventas, por lo general se divide

por:
14
Zonas geográficas Líneas de productos/Servicios
Clientes Funciones
Y se le asigna un número determinado de vendedores; ejemplo: Si se trata

de una agencia de viajes, la organización será por zonas geográficas y se
distribuirán cinco agentes para viajes nacionales, tres agentes para viajes a
Norteamérica, dos más para Centro y Sudamérica y uno para resto del
mundo.
Otro ejemplo: en un área de promoción de un banco, la organización de la
fuerza de ventas se puede dar por clientes: 10 promotores le darán
seguimiento a clientes corporativos, 10 más a clientes de segmentos altos,
cinco a clientes de segmentos medianos y por último, tres promotores más
para micro y pequeñas empresas.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Realice un organigrama sencillo donde se ejemplifiquen las estructuras
vertical y horizontal de la organización del departamento e ventas.
2. Dé los siguientes planteamientos, defina la forma como sugiere que se
distribuya la fuerza de ventas:
▪ Una papelería grande que vende diferentes tipos de papel.
15
▪ Un hotel de cinco estrellas en el que además del servicio de hospedaje, se
rentan salones para eventos y se venden membrecías.
▪ Una agencia de bienes raíces que administra inmuebles para renta y venta
de los mismos.
2.2. PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS

Planificar las ventas es relevante ya que además de su función principal (la
de vender), facilita el desarrollo de nuevos negocios y obtener información
de los productos y servicios que ofrece la competencia.
2.2.1. Objetivos de ventas

Si bien es cierto que existen muchos posibles objetivos de ventas y
que su manera de formularlos es muy variable, se enlistarán los más
relevantes:
Vender: se fija el volumen de ventas que se desea obtener. Ejemplo: Vender

50,000 televisores en 4 meses.
Obtener una cuota importante del mercado: se fija un porcentaje del

mercado total que se desea captar. Ejemplo: Atraer al 25% del total de
consumidoras de cosméticos.
Rentabilidad: estos objetivos se pueden definir por los beneficios o

rentabilidad. Ejemplo: La rentabilidad de esta línea de ensaladas deberá
redituar en un 45% su inversión inicial.
Imagen: se relaciona con la imagen que se pretende dar en el marcado del

producto o servicio. Ejemplo: Nuestras tarjetas de crédito son para los
ejecutivos modernos que buscan un alto estilo de vida.
Beneficios: se refiere a que el producto o servicio que se ofrece, tenga

beneficios adicionales. Ejemplo: El lanzamiento de nuevos productos o el
seguimiento posventa que darán los ejecutivos especializados.
16
2.2.2. Organización de las ventas
Como ya se estudió, la organización de la fuerza de ventas puede ser
por zonas geográficas, por líneas de productos o servicios, por
clientes o por funciones. Sin embargo, antes de determinar cuál es
la más adecuada para la empresa, se deben tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
• El volumen de la empresa: a mayor número de vendedores, mayor
esfuerzo destinados al control y seguimiento.
• Diversificación de productos: mientras más productos maneje una
empresa y se encuentren en un mayor número de clasificaciones,
se deberán contratar vendedores especializados para tener una
mejor distribución y por ende, ventas. Ejemplo: la empresa
Procter&Gamble ofrece una cantidad y diversidad de productos
muy importante, por lo que requieren desarrollar a su fuerza de
ventas en rubros como: productos de belleza, cuidados para el
hogar y electrodomésticos, por ejemplo.
• Los medios de distribución: que se deberán elegir en función de la
infraestructura con la que se cuente. Ejemplo: leche Lala® tiene
medios de distribución muy grandes y bien definidos para cubrir su
mercado, mientras que Mi Leche® de acuerdo con sus
necesidades y objetivos de ventas, tiene sus propios medios de
hacer llegar su producto a sus consumidores.
2.2.3. Rutas y visitas de ventas

Se entiende por zona de venta “un conjunto de clientes actuales,
antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor,
delegación, distribuidor... La zona de ventas tiene que estar localizada
en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando
bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de revisión
y control”.14
Cabe señalar que hacer una distribución territorial es atinado para:
• Tener la imagen de ser una empresa bien organizada.
• Garantizar una mejor cobertura en el mercado y un seguimiento
17
más personalizado a los clientes.
• Incrementar la efectividad de la fuerza de ventas.
Las rutas de ventas son el “conjunto de itinerarios que el vendedor o

promotor ha de seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes
designados”.15 Entre los beneficios que ofrece el establecer rutas de
ventas, se encuentran:
• En ciudades grandes, se puede aprovechar mejor el tiempo.

• Se reduce el cansancio de los vendedores y el riesgo implícito
en su desplazamiento.
• Se consigue una mejor cobertura de clientes.
Las empresas farmacéuticas trabajan por lo regular bajo este

esquema y distribuyen a sus representantes médicos por zona.
1. Construya un ejemplo de los cinco objetivos de ventas que se revisaron,

dirigidos a una empresa que vende uniformes escolares.
2. Establezca una ruta de ventas en la ciudad donde radica, para la fuerza
de ventas de una empresa que vende bebidas refrescantes.
2.3. ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Una de las aplicaciones de la mercadotecnia hoy en día radica en su
orientación hacia el cliente, es decir, empresas centradas en escuchar,
diseñar y atender las necesidades de los consumidores.
Aquellas organizaciones que han trabajado por y para sus clientes, reflejan
los resultados en los altos índices de ventas y en un buen crecimiento.
La administración de las relaciones con los clientes o ARC, “es un modelo
general de las actividades de la empresa que busca aumentar los ingresos
y las utilidades al centrarse en los clientes”.16
18
2.3.1. Del marketing masivo al marketing individualizado
El desarrollo de la ARC obedece a los avances de la mercadotecnia,”
que han sido posibles gracias a los adelantos tecnológicos”. 17 Esta
evolución de la mercadotecnia inicia en los inicios del siglo XXI con el
marketing masivo y hoy en día se refleja en el marketing uno a uno.
Revise con atención el siguiente esquema que se está adaptado del
libro Administración de ventas.
M.W. Johnston, et al., Administración de Ventas, p. 68.

http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/658.42-A473d/658.42-A473d-GBA.pdf
El marketing orientado a los clientes busca establecer vínculos con

los individuos y cobra auge en los años de 1980. El marketing uno a
uno surge como una necesidad de las empresas de ofrecer
productos y servicios a la medida de sus clientes. La administración
de las relaciones con el cliente tiene cabida en estas dos
mercadotecnias y sus objetivos principales son:
• Conservar clientes.
• Atraer más clientes.
• Rentabilidad de los clientes.
Entre las ventajas que ofrece la ARC, se enlistan las siguientes:19
19
a) Disminuye los costos de publicidad.
b) Facilita la posibilidad de dirigirse a clientes específicos.
c) Permite a las empresas competir con base en los servicios, no en
los precios.
d) Acelera el tiempo necesario para desarrollar y comercializar un
producto.
2.3.2. Ciclo de la administración de relaciones con los clientes
Descubrir
conocimientos
Analizar y Planear el
Perfeccionar mercado
Interacción
con el cliente
Descubrir conocimientos
Permite obtener y analizar información sobre el cliente en diferentes puntos
de contacto como: llamadas telefónicas, redes sociales, archivos den
centro de atención telefónica, puntos de venta, etcétera.
Planear el mercado
En este punto se desarrollan los planes y estrategias de mercadotecnia
con fase a lo recabado en la fase anterior, es decir, permite diseñar los
medios para atraer al cliente.
Interacción con los clientes

Es en esta fase en donde se aplican los planes y estrategias a través de la
fuerza de ventas. El contacto puede ser vía telefónica, personal o por
internet.
20
Análisis y perfeccionamiento
En esta última etapa se da el aprendizaje suscitado por la respuesta del
cliente ante los productos o servicios que se le ofrecieron; de ser necesario,
se replantearán los planes y estrategias con el fin de maximizar el
rendimiento de la inversión del cliente.
1. Escriba un ensayo sobre el papel que ha jugado la tecnología en la evolución

del marketing.
2. Elabore un mapa mental en donde resuma algunos de los beneficios de la
administración de las relaciones con el cliente.
3. Elija un producto, por ejemplo una aspiradora, y mencione cómo ha
evolucionado la manera de venderlo a partir de la evolución del marketing.
21
SEMANA N°2
Métodos para calcular la fuerza de venta
Método desglose
N= S /P
N es cantidad de personal de ventas
S es volumen pronosticado de ventas
P es las ventas estimadas por vendedor
Método de carga de trabajo

Todos los vendedores tienen que tener la misma carga de trabajo.
A) Clasificar los clientes por categorías ABC

Esta clasificación se realiza en función de las ventas de cada cuenta.
Las A son el 80 % del importe de las ventas
Las B son las que estan entre el 95% de la ventas
La C son el ultimo 5% de las ventas
B) Determinar frecuencia y duración de las visitas

La frecuencia y la duración se obtienen del análisis de la información histórica
y de las opiniones de la administración.
Un ejemplo seria:
22
Clientes de clase A 26 visitas al año de 60 min. = 1560 min.
Clientes de clase B 12 visitas al año de 30 min. = 360 min.
Clientes de clase C 6 visitas al año de 20 min. = 120 min.
C) Calcular la carga de trabajo

El total del trabajo necesario para cubrir cada una de las categorías de cuentas
se obtiene multiplicando la cantidad de estas cuentas por la cantidad de horas
de contacto al año. Después se suman los resultados para calcular el trabajo
de todos los tipos de cuentas:
Clase A: 200 cuentas X 26 horas/cuenta = 5,200 hrs
Clase B: 350 cuentas X 6 horas/cuentas = 2,100 hrs
Clase C: 480 cuentas X 2 horas/cuentas = 960 hrs
Total 8,260 hrs
D) Determinar el tiempo disponible de cada vendedores

Se multiplica el número de horas que trabaja cada vendedor a la semana por
el número de semanas que trabaja el vendedor al año.
Si la semana laboral es de 40 horas y trabaja un promedio de 48 semanas al
año, el vendedor dispondrá de 1920 horas al año.
E) Dividir el tiempo del vendedor por las tareas realizadas

El vendedor no solo se dedica a realizar visitas, ya que tiene reuniones,
realizar informes, etc.
Ejemplo:
Las 1920 horas de las que dispone se dividen de la siguiente manera:
Ventas 40% = 768 horas/año
Otras actividades 30% = 576 horas/año
Desplazamientos 30% = 576 horas/año
F) Calcular la cantidad de vendedores que se necesitan

Se obtiene dividiendo el número total de horas que se necesitan para atender
todo el mercado entre el número de horas de las que dispone el vendedor
para vender, es decir calculando:
8260 hrs/ 768 hrs/vendedor = 10.75 u 11 vendedores
23
El método Incremental
Se debe de ir sumando representantes de ventas en la medida que el incremento
de las utilidades que produce su suma supere el incremento de los costos. Si un
vendedor más tal vez genere $300,000 por concepto de ventas nuevas, dos
podrían obtener apenas $550,000 como se ve a continuación:
Elija una empresa y desarrolle el cálculo de la fuerza de ventas, utilizando el
método más adecuado según su naturaleza o giro de negocio.
Bibliografía
M.A. López, et al, Operaciones de venta, p. 36
http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionYEjemplificacionDeAreasDeUna
Empresa
M.W. Johnston, et al., op cit, p. 70.
M.A. López, et al, Operaciones de venta, p. 36.
24
SEMANA N°3
OBJETIVO
Al concluir la unidad el alumno reconocerá el proceso de ventas del el área de
comercial dentro de las empresas y la necesidad de una forma adecuada
de desarrollar las estrategias de ventas.

Contenido:
¿Cuál es el concepto de Venta?
¿Cuáles son los elementos de una venta?
¿Qué tipos de venta existen?
a) Ventas (digital, tradicional)
b) Ventas (tangibles e intangibles)
¿Cuáles y que tipos de canales de ventas existen?
Las 8 etapas del proceso de ventas.
1. ¿Cuál es el concepto de Venta?

“Vender es el proceso por medio del cual el vendedor averigua y activa las
necesidades y/o deseos del comprador y satisface los mismos con ventajas o
beneficios mutuos y continuos para ambas partes”.
25
2.¿cuáles son los elementos de una venta?
Oferta •Hacer una propuesta
Producto o servicio •Tiene que ser de calidad
Canales de •Medios de comunicación usados

distribución para llegar al cliente
3.¿Qué tipos de venta existen?

a) Ventas (digital, tradicional)
b) Ventas (tangibles e intangibles)
4. ¿Cuáles y que tipos de canales de ventas existen?
26
5. Las 8 etapas del proceso de ventas.
PROSPECCIÓN O BÚSQUEDA DE CLIENTE
Prospección
La fase de prospección o exploración es el primer paso del proceso de venta y consiste
en la búsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que aún no son clientes
de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.
Identificar a los clientes en perspectiva:

En esta etapa se responde a la pregunta:
¿Quiénes pueden ser nuestros futuros clientes?
Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por ejemplo:
- Datos de la misma empresa.
- Referencias de los clientes actuales.
- Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos.
- Empresas o compañías que ofrecen productos o servicios complementarios.
- Información obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia.
- Grupos o asociaciones.
27
- Periódicos y directorios.
- Entrevistas a posibles clientes.
CLASIFICACIÓN DE PROSPECTOS
Es perfilar al prospecto en función a variables (capacidad financiera, volumen de ventas,
accesibilidad, ubicación, etc.).
NOTA:
Entiéndase por prospecto a aquel consumidor o empresa que tiene un interés en
comprar su producto o servicio, este puede ser ya un cliente de su empresa o no.
Calificar a los candidatos en función a su potencial de compra :

Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una "calificación"
individual para determinar su importancia en función a su potencial de compra y el
grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y/o el vendedor.
Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los siguientes:
- Capacidad económica.
- Autoridad para decidir la compra.
- Accesibilidad.
- Disposición para comprar.
- Perspectiva de crecimiento y desarrollo.
PREPARACIÓN
Se recolecta y estudia la información que pueda ser útil del prospecto (cliente) a
contactar, y luego se procede a planificar:
✓ Forma de contacto (visita, llamada, e-mail).
✓ Objetivo de contacto.
✓ Momento idóneo de contacto.
✓ Presentación.
✓ Argumentos.
✓ Características de producto o servicio.
28
✓ Estrategia de venta.
✓ Manejo de posibles objeciones.
✓ Escenarios de cierres de ventas.
Elaborar una lista de clientes en perspectiva:

Una vez calificados los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son ordenados
de acuerdo a su importancia y prioridad.
Según Allan L. Reid, autor del libro "Las Técnicas Modernas de Venta y sus
Aplicaciones", "existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista de
clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en que la primera lista está
compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no necesariamente pueden
permitírselo (falta de recursos o capacidad de decisión); en cambio, la segunda lista está
compuesta por posibles clientes que tienen la necesidad y además pueden permitirse la
compra".
Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la empresa no
del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser utilizada en cualquier
momento y por cualquier persona autorizada por la empresa.
PRESENTACIÓN
Es una etapa fundamental para crear una buena impresión en el cliente, en este primer
contacto el vendedor debe presentarse a la cita o entrevista puntualmente, con ropa
formal, bien aseado y bien peinado.
29
El acercamiento – CONTACTAR
Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva se ingresa a la fase que se conoce
como acercamiento previo, que consiste en la obtención de información más detallada
de cada cliente en perspectiva y la preparación de la presentación de ventas adaptada
a las particularidades de cada cliente.
Esta fase involucra el siguiente proceso:

Etapa 1.- Investigación de las particularidades de cada cliente en perspectiva:
En esta etapa se busca información más específica del cliente en perspectiva, por
ejemplo:
- Nombre completo.
- Edad aproximada.
- Sexo.
- Pasatiempos.
- Estado civil.
- Nivel de educación.
Adicionalmente, también es necesario buscar información relacionada con la
parte comercial, por ejemplo:
- Productos similares que usa el cliente actualmente.
- Motivos por los que usa los productos similares.
- Qué piensa de ellos.
- Estilo de compra y hábitos de compra, etc...
Etapa 2.- Preparación de la presentación de ventas enfocada en el posible cliente:

Con la información del cliente en las manos se prepara una presentación de ventas
adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en perspectiva.
Para preparar esta presentación, se sugiere elaborar una lista de todas las
características que tiene el producto, luego se las convierte en beneficios para el cliente
y finalmente se establece las ventajas con relación a la competencia.
Dentro de la etapa 2 (preparación para la presentación), es necesario planificar una
entrada que atraiga la atención del cliente, las preguntas que mantendrán su interés, los
aspectos que despertarán su deseo, las respuestas a posibles preguntas u objeciones
y la forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la acción de comprar.
Etapa 3.- Obtención de la cita o planificación de las visitas en frío:Dependiendo de las

características de cada cliente, se toma la decisión de solicitar una cita por anticipado
(muy útil en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra) o de realizar visitas en
30
frío, por ejemplo tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy
útil para abordar amas de casa con decisión de compra).
ARGUMENTACIÓN
No debe ser una presentación del producto “enlatada”, sino que cada argumentación
debe adecuarse a las necesidades o intereses particulares de cada cliente.
La presentación del mensaje de ventas:

Philip Kotler señala que "este paso consiste en contarle la historia del producto al
consumidor, siguiendo la fórmula AIDA de captar la Atención, conservar el Interés,
provocar un Deseo y obtener la Acción (compra)"
La presentación del mensaje de ventas debe ser adaptado a las necesidades y deseos
de los clientes en perspectiva.
Hoy en día, ya no funcionan aquellas presentaciones "enlatadas" en las que el vendedor
tenía que memorizarlas para luego "recitarlas" ante el cliente (quién asumía una posición
pasiva). Los tiempos han cambiado, hoy se debe promover una participación activa de
los clientes para lograr algo más importante que la venta misma, y es: su plena
satisfacción con el producto adquirido.
La presentación del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares:
• Las características del producto: Lo que es el producto en sí, sus atributos.
• Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia.
• Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma
consciente o inconsciente.
Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstáculo a superar por el vendedor,
por el contrario son claros indicios de compra (si el cliente objeta algo es porque tiene
interés pero antes necesita solucionar sus dudas).
31
Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la presentación,
es decir que el famoso cerrar con broche de oro pasó a la historia. Hoy en día, el cierre
debe efectuarse ni bien exista un indicio de compra por parte del cliente, y eso puede
suceder inclusive al principio de la presentación.
MANEJO DE OBJECIONES
Siempre se debe mantener la calma y nunca polemizar o discutir con el cliente, se debe
tomar la objeción como un indicio de que el cliente tiene interés en el producto, y luego
tratar de hacer frente a la objeción.
Las objeciones pueden presentarse en cualquier momento durante la presentación.

El vendedor debe estar preparado para ellas, las más comunes se refieren al precio; a
la satisfacción con el proveedor actual, renuncia a tomar una decisión por el momento,
no hay necesidad inmediata para el producto o servicio, sentimientos negativos hacia la
forma del vendedor, y la insistencia sobre tratos y ofertas especiales inaceptables.
El vendedor debe anticipar tales objeciones y hacer planes sobre la forma de refutarlas.
Algunas objeciones son sólo respuestas automáticas o simplemente actitudes que los
clientes han sido condicionados o programados para decir a los vendedores.
“Sólo estoy mirando”
“¿Qué descuento me puede hacer?”
“Cuál es su mejor precio?” (Cuando aún ni siquiera ha analizado seriamente el producto
ni su propuesta),
“No quiero que usted pierda su tiempo porque sencillamente no voy a comprar nada
hoy”.
“Necesito hablarlo primero con mi esposa (o)”
“No puedo tomar ninguna decisión hasta que…”,
“Es que no tienen el color que estoy buscando”.
32
¿Qué factores pueden hacer que el cliente tenga dudas, y necesite más tiempo?
Una pobre interpretación de las necesidades de un cliente
Un abordaje demasiado rápido.
Una sensación de presión.
Un nivel bajo de empatía en la comunicación, etc.
Situaciones o dudas que el cliente teme por pudor comunicar.

Dudas del cliente
¿Qué podemos hacer?
Necesitamos brindar a nuestros clientes suficiente información relevante; sólo la suficiente
y precisa.
Debemos enfocarnos en la información sustancial que apunta a las necesidades y deseos
del cliente.
Debemos expresarnos en la forma en que nuestro cliente se comunica.
Venderle, de la manera en que él compra.
Ofreciendo ventajas que construyen el valor de nuestra oferta, de manera que los beneficios
de tener nuestro producto o servicio superen ampliamente la inversión necesaria para
tenerlo.
La objeción más común… El precio del producto o servicio
La Resistencia al precio es algo normal.

En la mente de tu prospecto existe una balanza entre el precio y los beneficios que recibirá
a cambio de su dinero. Si el valor de tus beneficios no es superior al precio que se tiene que
pagar por tu producto, el prospecto se resistirá, no comprará y escucharas:
“El Precio es muy alto”

Esta objeción es muy común y por lo general representa dos cosas en la mente del
prospecto:
1. Podré conseguir un mejor precio en algún otro lugar.
33
2. Podré conseguir que el vendedor pueda bajar el precio.
El primer caso se dará cuando en tu presentación de ventas no has realizado una
comparación de los beneficios de tu producto sobre los beneficios de la competencia, ó bien
tu cliente no ha comprendido aún la diferencia de porque tu producto es el mejor.
En el segundo caso el prospecto quiere negociar y esta buscando la forma de obtener un
mejor precio, sabe que tu precio inicial rara vez es el precio final que puedes ofrecer y que
estás haciendo la primera propuesta del negociador inteligente:
PEDIR MÁS DE LO QUE ESPERAS OBTENER.
CIERRE DE VENTAS
El vendedor trata de inducir o convencer al prospecto de decidirse por la compra, para
ello debe:
✓ Ser paciente.
✓ Nunca presionar al cliente.
✓ Identificar señales del cliente que indiquen cerrar el trato.
✓ Una vez identificado el momento oportuno, el vendedor podría utilizar algunas
técnicas para cerrar la venta.
34
SEGUIMIENTO
Esta etapa asegura la satisfacción del cliente, a través de realizar llamadas al cliente
inmediatamente después de la entrega del producto para preguntarle si éste le llegó en
las condiciones pactadas, etc.
Servicios posventa
Según los autores Stanton, Etzel y Walker "la etapa final del proceso de venta es una
serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y echan los
cimientos para negocios futuros" .
Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la

complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor
agregado que no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca
o la empresa.
Los servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las siguientes actividades:
- Verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío.
- Verificación de una entrega correcta Instalación.
- Asesoramiento para un uso apropiado.
- Garantías en caso de fallas de fábrica.
- Servicio y soporte técnico.
- Posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del
cliente.
- Descuentos especiales para compras futuras.
35
1. Realice el proceso de ventas para una empresa local.
36
SEMANA N°4
Técnicas de venta más conocidas a través del

tiempo
Contenido:
¿Cuáles son las técnicas de venta más conocidas a través del tiempo?
¿Cuáles son las técnicas de cierre de ventas?
Tips para lograr una venta eficiente.
Estrategias para mejorar las ventas
¿Cuáles son las técnicas de venta más conocidas a través del tiempo?
Existen diferentes técnicas de ventas desarrolladas por todo tipo de vendedores
profesionales
i. Método AIDDA (deseo de compra)
ii. Método SPIN (solución de problemas)
iii. Método AICDC (convicción de venta)
i. MÉTODO AIDDA (deseo de compra)

Es cuando el vendedor capta la atención del cliente para conseguir su interés;
demostrando que su producto o servicio satisfacerá las necesidades de este,
haciendo crecer su deseo de compra y terminando en una acción con un cierre de
venta.
AIDDA es la palabra nemotécnica de:
▪ A: Atención.
▪ I: Interés.
▪ D: Demostración.
▪ D: Deseo.
▪ A: Acción.
37
ii. MÉTODO SPIN (solución de problemas)
Es analizar la situación del cliente mediante preguntas para detectar qué necesita y
presentarle los beneficios de tu oferta que satisfacen ese requisito.
SPIN es la palabra nemotécnica de:
▪ S: Situación.
▪ P: Problema.
▪ I: Implicación.
▪ N: Necesidad de solución.
iii. MÉTODO AICDC (convicción de venta)

Es una estrategia de cinco pasos para generar el deseo de un producto a través de
la convicción del ofertante mediante un dialogo ligero que capte su atención e interés.
AICDC es la palabra nemotécnica de:
▪ A: Atención.
▪ I: Interés.
▪ C: Convicción.
▪ D: Deseo.
▪ C: Cierre
38
TIPOS DE CLIENTE – TÉCNICAS DE VENTA
39
DINÁMICA: ROLE PLAYING
FORMAR GRUPOS PARA DEFINIR ROLES DE COMPRADORES Y VENDEDORES

UTILIZANDO LAS TRES TÉCNICAS
¿Cuáles son las técnicas de cierre de ventas?
¿Qué significa cerrar una venta?

Es obtener un compromiso por parte del potencial comprador. El cierre de ventas implica
ayudar al cliente a tomar una decisión.
¿Qué se entiende por técnicas de cierre de ventas?

Son usadas cuando la entrevista de ventas se ha llevado correctamente, pero se llega
a un momento en que no es posible continuar la negociación, es ahí el momento propicio
para cerrar la operación.
40
De las técnicas de cierre de ventas antes mencionadas se optó por desarrollar las de
más impacto en el cierre:
a. Cierre por Conclusión
b. Cierre Tipo Amarre
c. Cierre Envolvente
d. Cierre Rebote
e. Cierre de Benjamín Franklin
a. Cierre por Conclusión

Es concluir de que el cliente SI quiere el producto.
EJEMPLO:
Es la última frase del vendedor que debe ser sutil pero concluyente en la decisión de
compra.
b. Cierre Tipo Amarre

Ubicamos una frase al final o principio de una frase, logrando un estímulo positivo.
EJEMPLO:
Usando una frase que permita definir la decisión de compra del cliente.
c. Cierre Envolvente
Consiste en hacer una pregunta al cliente que lo obligue a hacer imágenes mentales
utilizando el producto.
EJEMPLO:
Durante la conversación sugestionamos la imaginación del cliente usando nuestro
producto o servicio.
d. Cierre Rebote
Consiste en responder una pregunta (objeción) con otra pregunta que haga que el
cliente tome una decisión de compra
EJEMPLO:
Respondiendo la pregunta del cliente con un comentario a favor de nuestro producto
o servicio.
41
e. Cierre de Benjamín Franklin
Consiste en realizar una lista de razones por las cuales debe COMPRAR el producto
o servicio ofrecido, y esperar la respuesta la respuesta complemento del cliente en
objeciones.
EJEMPLO:
Mencionando al cliente las razones por las que debe adquirir nuestro producto o
servicio.
TIPOS DE CLIENTE – TÉCNICAS DE CIERRE DE VENTAS
42
DINÁMICA: ROLE PLAYING
LOS PARTICIPANTES SE AGRUPAN EN COMPRADORES Y VENDEDORES PARA

QUE UTILICEN TECNICAS DE CIERRE DE VENTAS DE MANERA SIMULTÁNEA.
Tips para lograr una venta eficiente.
Estrategias para mejorar las ventas
43
Administración de las actividades de
la fuerza de ventas
SEMANA N°5
Determinación de la fuerza de ventas
CONTENIDO:
1. Definición y conceptos clave
2. Establecimiento de los objetivos de venta
3. Predicción de los objetivos ventas
4. El sistema de dirección por objetivos
Las fuerzas de venta son todos aquellos sistemas de información que utilizan los
expertos en marketing para tomar decisiones relacionadas con el consumo. A los largo
de esta unidad didáctica estudiaremos sus principales características y la repercusión
que tienen en las ventas.
1. Definición y conceptos clave

Es necesario comprender y definir la fuerza de venta para relacionarla con las
principales funciones comerciales y en la dirección de equipos.
1.1. Concepto de la fuerza de ventas

Podemos denominar fuerza de ventas a todo aquel sistema de información
usado en mercadotecnica que se utiliza para llegar a clientes potenciales.
44
Las ventas son el conjunto de recursos que se dedican a funciones relacionadas
con la fuerza de ventas. La disciplina administrativa encargada de organizar esos
recursos es la dirección de ventas.
Como norma general, la fuerza de ventas está integrada de un plan integral de
mercadotecnia que ayuda a mejorar el volumen de ventas. Las nuevas
tecnologías han hecho que el control manual derive hacia nuevos sistemas de
gestión, reporte y administración de la actividad, tales como el CRM (siglas del
término en inglés Customer Relationship Management).
1.2. El territorio de ventas y los objetivos de venta

El territorio de ventas es la zona comercial que corresponde a cada vendedor o
equipo de ventas para conseguir los objetivos de mercadotecnia fijados.
Como noma general, el territorio de ventas se le asigna a cada vendedor y está
compuesta por clientes reales y potenciales en un área geográfica determinada.
El número de vendedores necesarios para cubrir el territorio de ventas
dependerá del número de clientes que se desee atender, las visitas que cada
vendedor debe efectuar, el tiempo de duración de cada visita y la jornada laboral
de cada vendedor.
Territorio de ventas: establecimiento, administración del

tiempo, metas, rutas
Territorio de ventas: Área geográfica que contiene cuentas de clientes que son
asignadas a cada vendedor.
Objetivos del Territorio de Ventas:
- Cobertura de mercado
- Mantener costos mínimos de venta
- Reforzar relaciones con el cliente
- Fuerzas de venta más eficientes
- Mejor evaluación de la FV
- Coordinación de las ventas con otras funciones
¿Cómo se establecen los territorios de ventas? (este proceso se diseña

pensando en la satisfacción del cliente)
Consiste en 4 pasos:
45
1) Selección de una unidad geográfica de control.
¿Cómo vas a dividir el territorio donde vas a vender?
Puede ser delimitado por Estados, Condados y Códigos postales, Ciudades y
Zonas metropolitanas, Zonas comerciales.
2) Análisis de cuentas.
¿Qué hay que es atractivo para mi vender ahí?
En ella se
1. identifican por nombre (bases de datos de clientes por zona)
2. Se identifican cuentas potenciales
3. Estimado de ventas por zona geográfica (pronóstico de ventas)
3) Análisis de carga de trabajo. Control estimado del tiempo y esfuerzo que se

requieren para cubir la unidad geográfica designada para el vendedor.
Basado en:
-No. de cuentas
-Frecuencia y duración de visitas (si tu puedes controlar esto, los vendedores
pueden decirte cuantos clientes pueden atender)
-Tiempos de traslado
-Tamaño de la zona
4) Combinación de unidades geográficas. Es la agrupación de zonas con el mismo

potencial de ventas y división a agentes de ventas según sus habilidades,
experiencia e iniciativa. (se asigna a los mejores vendedores a los territorios con
mayor potencial de ventas).
Asignación de personal. Mediante la valuación de la capacidad relativa que

consiste en:
Condición físicas, conocimiento del producto, capacidad de persuasión, habilidad
verbal e Iniciativa y eficacia.
¿Cómo administramos el tiempo de nuestro personal?

Consiste en crear rutas para desarrollar la FV dentro de los territorios establecidos
Mantiene la productividad y disminuye los costos.
46
¿Cómo programamos al vendedor?
El tiempo de un vendedor se considera como problema de asignación de recursos
- Asignando un No. de cuentas a visitar por día
- Dividir el trabajo de campo del administrativo
- Enseñarles a vender a clientes actuales, potenciales y visitas de servicio
- Asigna tiempos a las diferentes visitas.
¿Cómo funciona el tiempo de un vendedor? ¿Qué hace o qué debería hacer?

Elección y distribución de prioridades de acuerdo a las principales tareas y/o
actividades
Análisis de:
- Espera y viaje (ejemplo: esperar a los médicos para venderles algo)
- Venta cara a cara
- Visitas de servicio
- Tareas administrativas
- Ventas por teléfono
Establecimiento de metas
Se establecen por planes de acción diarios, semanales, mensuales. Consiste en
fijar objetivos planeados mediante hojas de planeación.
- Se especifica el tipo de atención a cada cliente así como las visitas y la duración
de las mismas.
- Concentración de tiempo en cuentas importantes. Es muy importante saber qué
cuentas valen la pena sacrificar un poco más del tiempo del vendedor, y cuáles
no.
Fijación de rutas.
Establecer patrones guiados para que sean utilizados para realizar las visitas.
Patrones: tener dirección eficientes que faciliten el traslado del vendedor de un

punto a otro de manera óptima y rápida.
En qué nos ayuda a delimitar los patrones de ruta?

1- Menor costo de viaje y tiempo
2- Mejor cobertura de territorio
3- Mejor comunicación
47
Planes de ruta
Recopilación de información
- No. de visitas por vendedor
- Método de transporte (hay vendedores que requieren de avión para visitar a sus
clientes lejanos)
- Localización de los clientes
Hay rutas de línea,
patrones circulares
48
hojas de trébol
patrones de araña
patrones de ruta de saltos y visitas
49
Planificación alternativa
2. Establecimiento de los objetivos de venta

El establecimiento de los objetivos de venta es esencial para desarrollar la actividad
principal del marketing, que es hacer llegar los productos y los servicios a los clientes
y usuarios para que los compren o adquieran.
1.2.1. Número de clientes y fuerza de ventas

El número de clientes es uno de los baremos que establecen la fuerza de venta.
Contar con un número alto de clientes y mantenerlos satisfechos es uno de sus
principales objetivos. Como norma general, la fuerza de venta intenta mantener
una relación comercial con los clientes, valorando no solamente las ventas
puntuales, sino también que el cliente tenga como referencia un producto o
servicio determinado.
No solo es importante el número de clientes, sino que también es importante

mantener a los más rentables preocupándose además de no desperdiciar a los
que dan menos beneficios. No solo son rentables los clientes que más dinero
gastan, sino los que nos recomiendan a más amigos o los que tienen vínculos
con otros clientes que no nos interesa perder o que queremos ganar.
50
Ejemplos de objetivos y estrategias de fuerza de ventas
Los vendedores establecen metas personales para impulsar su

desempeño a niveles más altos.
Los objetivos y estrategias de la fuerza de ventas se refieren principalmente a
impulsar las empresas de primera línea de crecimiento de los ingresos, pero
también pueden esforzarse por reducir los costos de comercialización y
aumentar la rentabilidad.
Crecimiento de ventas
El más básico de los objetivos de la fuerza de ventas es aumentar las cifras de
ventas totales en cada periodo, por lo general cada semana, mes o trimestre.
Facturación de fuerza de ventas

Un objetivo posible de las fuerzas de ventas es reducir continuamente su nivel
de rotación de personal, lo que puede aumentar la productividad de las ventas
y reducir los costes de formación.
Clientes frecuentes
Un objetivo posible de un equipo de ventas es aumentar el número de ventas
realizadas a clientes existentes en comparación con compradores por primera
vez.
1.2.2. Red de venta externa e interna

La fuerza de venta externa se realiza a través de agentes comerciales que
trabajan, como norma general, en exclusiva para una empresa, pero no forman
51
parte de la plantilla. Esta fórmula proporciona flexibilidad y permite reducir
costes.
La fuerza de venta interna está compuesta por el personal que pertenece a

la plantilla comercial de una empresa. Gracias a este sistema se puede tener
un control total sobre los vendedores. No obstante, se incrementan costes de
personal.
3. Predicción de los objetivos ventas

Las empresas deben contar con el establecimiento de una predicción de los
objetivos de venta para tomar decisiones a corto y largo plazo. A continuación
vamos a estudiar las principales formas de predicción.
1.3.1. La importancia de la predicción de ventas

La elaboración de previsiones de ventas es una actividad primordial en
una organización, que tiene como fin establecer sistemas de inversión,
producción, almacenaje y distribución a las cifras previstas.
Las predicciones se basan en las circunstancias del mercado y, para

conocer la importancia de la predicción, es necesario tener en cuenta
que:
• En un mercado dado, la demanda total de un producto durante un

año será igual a la del año anterior, a menos que algo la haga cambiar.
• La participación de una empresa en el mercado de un producto
durante un año (cuota de mercado) será igual a la del año anterior, a
menos que dicha empresa o sus competidores hagan algo para que
cambie.
52
• La previsión de ventas centra su estudio en la posible incidencia y los
efectos de los cambios.
1.3.2. Supuestos sobre el potencial de mercado

El potencial de mercado es una estimación de lo que se va a consumir
de un producto o servicio en un período de tiempo y territorio
determinados. El potencial de mercado se calcula de la siguiente forma:
1. Se calcula la estimación de consumo anual de un producto o

servicio determinado en un territorio concreto, en dos pasos:
consumo anual del mercado = consumo anual de producto /

servicio por familia * cantidad de familias
En donde:
a) Consumo anual de producto/servicio por familia = flujo de dinero
anual por familia × propensión al consumo.
b) Flujo de dinero anual por familia = sueldo promedio × 14.
c) Cantidad de familias = cantidad de habitantes/4.
2. Se calcula el consumo mensual de la siguiente fórmula:

a) Enero = consumo anual de mercado × incidencia de enero.
b) Febrero = consumo anual de mercado × incidencia de febrero.
c) Marzo = consumo anual de mercado × incidencia de marzo.
d) …
53
e) Diciembre = consumo anual de mercado × incidencia de diciembre
Para calcular las incidencias se toman las estimaciones que tenemos

según la tendencia en las ventas del producto/servicio y la
estacionalidad de la misma.
1.3.3. Métodos de predicción de ventas

Podemos desglosar los métodos de predicción o pronóstico de ventas
en cinco grandes grupos: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series
de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección
dependerá de distintos criterios como, por ejemplo:
• Costos del método.
• Confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas.
• El tiempo disponible.
• El tipo de producto
• Las características del mercado.
• La disponibilidad de la información necesaria.
El juicio ejecutivo se basa en la intuición de uno o más ejecutivos

experimentados con relación a productos o demanda estable.
La encuesta de pronóstico de clientes consiste en realizar una serie de

preguntas, predeterminadas en un cuestionario, a los clientes habituales. Las
encuestas reflejan las intenciones de compra.
La encuesta de pronóstico de la fuerza de ventas se realiza teniendo en

cuenta el sumatorio de los estimados individuales que conforman el
pronóstico de la corporación.
En el análisis de series de tiempo se utilizan datos históricos de la empresa

para tomar decisiones. Normalmente, es un método efectivo para productos
de demanda estable y continua. A través de los promedios móviles
determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema
de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos
para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará
54
presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido
a acontecimientos aleatorios no recurrentes.
El análisis de regresión intenta encontrar una relación entre las ventas

históricas y una o más variables independientes. Este método es muy útil
cuando se dispone de datos históricos que cumplen amplios períodos de
tiempo.
La prueba de mercado consiste en poner a disposición de los compradores

un producto en uno o varios territorios. El paso siguiente consiste en medir
las compras y la respuesta del consumidor. Con base a dicha información se
proyectan las ventas para unidades geográficas.
1.3.4. Procedimientos de estimación de cuotas

Cuando se ponen en venta productos y servicios se debe tener en cuenta qué
beneficio se obtendrá de cada uno de ellos. Hay que destacar que la fijación de
los precios no es la misma para un servicio que para un producto, ya que el
producto se ha adquirido previamente y ya tiene un coste añadido. El
beneficio es la diferencia de cuánto cuesta un artículo y por cuánto se vende:
es el beneficio por artículo. Cuando se trata de servicios, el cálculo se
establece sobre el tiempo y la dificultad de realizar el servicio, además del
coste de los materiales empleados para llevarlo a cabo.
A continuación vamos enumerar todos los pasos que se deben tener en

cuenta para determinar el porcentaje sobre el precio de la compra:
• Se tendrá que determinar el precio de cada artículo teniendo en cuenta
las materias primas, los salarios, los gastos de fabricación, etc. En el caso
de realizar los productos, si se compran solo habrá que tener en cuenta el
precio de compra.
55
• Después será necesario realizar un análisis global de los gastos operativos
que se tienen todos los meses tales como la luz, el agua, el alquiler, el
teléfono, la amortización de equipos, etc. Habrá que aplicar la siguiente
fórmula:
precio de venta = costo unitario / (1 - % de

utilidad)
Por ejemplo:
a) El coste unitario por cada televisión es de 300 euros.
b) El tanto por ciento de utilidad es el 30 por ciento.
c) Precio de venta=300/(1-0,30). d) Precio de venta=429 euros.
Comprobación:
429-300=129-->UTILIDAD BRUTA
129/429=0.30=30%
1.3.5. Cuotas de ventas individuales y colectivas

Las cuotas de ventas representan un objetivo específico de ventas dentro
de un área determinada y sirve como base para que los vendedores se fijen
objetivos. La cuota de ventas sirve como base para fijar los objetivos de cada
vendedor y el global de los establecimientos comerciales, además de para
medir si su estrategia funciona.
Podemos definir las cuotas de venta colectivas como aquellas que una
organización espera lograr en un período de tiempo determinado, es decir,
los logros que se van a conseguir y que se determinan en una estrategia de
marketing y ventas.
La cuota de ventas individual es aquella que se le asigna a un vendedor

concreto; su cumplimiento puede ir acompañado de incentivos.
Los principales objetivos de las cuotas de venta son:

a) Proporcionar objetivos.
b) Evaluar el desempeño de los vendedores.
c) Controlar la actividad de los vendedores.
56
d) Identificar las fortalezas y debilidades en la estructura de ventas.
e) Controlar los gastos de venta.
f) Intensificar los concursos de ventas.
1.3.6. Los presupuestos de ventas

Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada
de las ventas, siempre en términos cuantitativos, que establecen las
organizaciones comerciales. Las organizaciones comerciales realizan los
presupuestos de ventas para realizar la planificación empresarial en un
período de tiempo determinado.
Para realizar un presupuesto de ventas, se deben llevar a cabo los siguientes

pasos:
• Preparar pronósticos de ventas; es un pronóstico de las futuras

condiciones comerciales que rodean una actividad concreta. Es una
fuente importante de información en el desarrollo de las estrategias y
compromisos de recursos por parte de la propia organización. Podemos
distinguir:
– Pronóstico de ventas del sector. Este pronóstico establece el

potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del
sector.
– Pronósticos de ventas de la empresa. Son los que se fijan según la
participación que la organización tiene en el mercado.
57
• Compilar otros datos pertinentes, tales como, por ejemplo:
– La capacidad de fabricación y producción de la organización.
– Las fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.
– Disponibilidad de la red de comerciales y vendedores.
– Creación de capital y financiación.
– La puesta en marcha de distintos canales de distribución.
• Desarrollo de una planificación de ventas que se realiza utilizando la

información recopilada hasta el momento. Los principales objetivos de este
paso son:
– Reducir la incertidumbre comercial.
– Crear juicios y decisiones a corto y largo plazo.
– Suministrar información para el desarrollo del presupuesto.
– Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.
PRESUPUESTO
Desarrollar planificación de ven

4. El sistema de dirección por objetivos
Los responsables de ventas pueden establecer sistemas de dirección por objetivos
para poder lograr las ventas fijadas por un período determinado de tiempo. A
continuación vamos a estudiar las principales características de este sistema.
1.4.1. Ventajas y desventajas

Podemos enumerar las principales ventajas que tiene la aplicación de un
sistema de dirección por objetivos, que son:
a) Incremento de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones
empresariales y comerciales.
58
b) Es un instrumento esencial para la acción de la práctica de la dirección,
puesto que se generan elementos estratégicos básicos a través de los
cuáles se proyecta la organización.
c) La organización tendrá más solidez a la hora de tomar decisiones si tiene
unos objetivos fijados previamente.
d) La gestión de la organización es mucho más dinámica. Podemos encontrar
los siguientes inconvenientes o desventajas:
a) Como norma general, los objetivos se establecen de forma general y no
se tiene en cuenta las particularidades de cada departamento de ventas.
b) Las organizaciones tendrán que asumir una serie de costes para poder
motivar a los vendedores para que consigan los objetivos fijados.
c) Es necesario desarrollar un sistema de medición de objetivos.
1.4.2.La medida de su consecución

Uno de los aspectos más importantes para analizar el sistema de dirección por
objetivos es a través de la medición. Uno de los principios básicos es la
necesidad de que éstos vengan formulados de tal manera que se permita su
evaluación.
La medición permite controlar si la organización está en el camino correcto
para lograr las metas fijadas o si existen desviaciones en los objetivos. Es
importante que cada organización se dote de mecanismos concretos para la
medición del grado de consecución de sus objetivos.
1.4.3. Variables y parámetros de control

El control se establece para alcanzar los objetivos de calidad durante las
operaciones pertinentes. Para implementar elementos de control hay que
seguir los siguientes pasos:
a) Elegir qué controlar.
b) Determinar las formas de medición.
c) Establecer un sistema de medición.
d) Realizar el control a través de la medición.
e) Interpretar la medición realizada, diferenciando lo real y lo estándar. f)
Tomar acciones de mejora.

Los parámetros de control pueden ser los siguientes, dependiendo de los
servicios y productos que se comercialicen:
a) Evaluaciones continúas de los clientes.
59
b) Auditorías internas y externas.
c) Protocolos de medición de calidad de los productos o servicios.
d) Control de los servicios por parte de los supervisores.
e) Establecer sistemas de medición de los trabajadores.
El control de la calidad en una organización deberá contener, como mínimo, los

siguientes aspectos:
• Cada trabajador debe tener perfectamente delimitadas sus funciones.

• Las funciones de los trabajadores se deben realizar de acuerpo al puesto y
cargo que ocupa el empleado.
• Delimitar perfectamente las zonas de trabajo mediante señales.
• Establecer una zona de atención al cliente.
• Se debe realizar un control de existencias a través de los mecanismos
oportunos.
• Establecer una división de las zonas de atención al cliente y que éstas estén
perfectamente limitadas.
• El establecimiento de supervisores que establezcan que todo está bajo orden.
• Desarrollar sistemas rotatorios de turnos de trabajo.
• Utilización de todos los materiales atendiendo a los principios de
austeridad y racionalidad del gasto.
Podemos distinguir una serie de técnicas de control que se han adoptado en

las diligencias de mejora calidad y utilizadas como puntal para el análisis
y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una
organización. Las técnicas de control más destacadas son:
– Hoja de control; se trata de recoger datos durante un periodo determinado de
tiempo y compararlos con los anteriores.
– Histograma; resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La
naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de
observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza
especialmente en la comprobación de teorías y pruebas de validez. El
propósito del histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de
variación y, por otro, desarrollar una explicación razonable y relevante de la
pauta. Ésta debe apoyarse en los conocimientos del equipo y en la
observación de las situaciones específicas.
60
– Diagrama de Pareto; es una comparación ordenada de factores relativos a un
problema que utiliza los hechos para encontrar la máxima concentración de
potencial de mejora con el mínimo número de soluciones, separando los
pocos elementos, pero vitales, relativos al problema.
– Diagrama de causa-efecto; es un vehículo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común
de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
– Estratificación; separación de datos en categorías o clases. Su utilización
más frecuente se da durante la etapa de diagnóstico, para identificar qué
clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos
clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías.
Los datos observados en un grupo dado comparten unas características
comunes que definen la categoría.
– Diagrama de Scadte; es una representación gráfica de la relación entre
dos variables, muy utilizada en las fases de comprobación de teorías e
identificación de causas raíz y en el diseño de soluciones y mantenimiento de
los resultados obtenidos. Dos conceptos son destacables: que las
relaciones de causa-efecto casi siempre muestran variaciones y que es
más fácil ver la relación en un diagrama de dispersión que en una simple
tabla de números.
– Gráfica de control; presenta la variación total en un proceso o una
variación no aleatoria. Se indica normalmente con un punto del gráfico que
queda fuera de los límites del control.
1.4.4. Objetivos del vendedor

Los principales objetivos de los vendedores son:
– Incrementar las ventas del establecimiento.
– Posicionar a la empresa en los primeros puestos de venta.
– La satisfacción de los clientes y tratar de superar sus expectativas.
– Dominar el espacio de venta y las peculiaridades de los productos y
servicios.
– Analizar las posibilidades de venta.
– Ofrecer un servicio oportuno y atento.
1.4.5. Objetivos del gerente de ventas

Los principales objetivos que debe cumplir el gerente de ventas son, como
61
norma general:
– Elaborar los planes y presupuestos de ventas.
– Establecer metas y objetivos de venta que tienen que cumplir los
vendedores y los establecimientos comerciales.
– Organizarlos los criterios de venta a corto y largo plazo.
– Calcular la demanda de los distintos productos y ser vicios que se
comercializa.
– Pronosticar las ventas en períodos de tiempo concretos.
– Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas.
– Seleccionar al equipo de vendedores que van a ayudarle a conseguir los
objetivos comerciales.
– Formar a los vendedores.
– Establecer mecanismos para motivar a los vendedores y conseguir los
objetivos fijados.
– Delimitar el territorio concreto en el que se van a establecer los objetivos de
venta.
– Guiar la fuerza de venta.
– Desarrollar el análisis de coste de ventas.
– Evaluar el desempeño de la fuerza de ventas.
el Gerente de venta es una persona formada que dirige las

principales acciones comerciales
1.4.6. Prevención de problemas

El gerente de ventas debe ser la autoridad responsable de prevenir los
problemas derivados de la actividad laboral y del trabajo en equipo. Dentro de
sus funciones podemos destacar la de dirigir, supervisar y evaluar la ejecución
de las acciones de prevención en materia de trabajo.
La prevención de los problemas debe realizarse directamente sobre el

personal que trabaja dentro del equipo de trabajo.
Las principales funciones del gerente de ventas y de equipos, relacionadas

con la prevención de problemas, son:
1. Dirigir, ejecutar y supervisar el cumplimiento de las acciones programadas
por cada uno de los equipos de trabajo tendentes a la prevención de
62
conflictos laborales; el cumplimiento de las disposiciones legales y/o
convencionales de trabajo y el cumplimiento de las funciones que
corresponden a cada una de ellas, establecidas por disposición legal.
2. Dirigir las acciones de difusión de las normas aplicables, así como la
promoción del diálogo, la conciliación, la mediación y el arbitraje como
medios de solución de conflictos que se susciten entre los trabajadores y
empleadores.
3. Formular propuestas de perfeccionamiento y modificaciones de las
normas reglamentarias en materia de trabajo.
4. Conocer y resolver los conflictos derivados de rencillas laborales para
conseguir un ambiente armónico entre los distintos miembros del equipo.
5. Coordinar con estrategias de prevención con los jefes de equipo para el
mejor cumplimiento de sus funciones.
6. Supervisar que las estrategias de prevención de conflictos se realicen bajo
criterios de simplicidad, celeridad y oportunidad.
7. Prestar asesoramiento en el campo de su especialidad, elaborar informes
técnicos relacionados con la especialidad que le sean requeridos por
cualquier órgano superior y los infor mes periódicos, respecto a la
prevención de conflictos.
1. Desarrolle los territorios de ventas de una empresa local, considerando al proceso

estudiado
2. Aplique los métodos de predicción de ventas para una empresa.
63
SEMANA N°6
Reclutamiento y retribución de Vendedores
Contenido:
1. El reclutamiento del vendedor.
2. El proceso de reclutamiento.
3. Investigación Relativa a las Características Personales de los
Vendedores Exitosos.
4. Variables que causan diferencias en el desempeño de los vendedores.
64
1. ¿QUÉ ES EL RECLUTAMIENTO?
Bretones & Rodríguez (como se citó en Bastida, 2013) define el reclutamiento

como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un
número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una
determinada organización.
El reclutamiento de vendedores es el proceso de búsqueda, dentro y fuera

de la organización, de personas para llenar las vacantes que se presentan en
el departamento comercial de la empresa. Cuando dicho proceso es eficaz no
solo se atrae individuos a la organización, sino que aumentan las posibilidades
de retenerlos una vez contratados.
O lo que es lo mismo, el proceso de reclutamiento de vendedores es el
conjunto de acciones que se deben realizar por parte de la empresa y/o
consultoría de selección para conseguir incorporar a la persona adecuada a
las necesidades de la organización comercial.
¿En qué consiste la selección de vendedores?

la selección de vendedores podría definirse como el proceso de escogencia
de la persona adecuada para el puesto adecuado, intentando mantener o
aumentar la eficiencia y el rendimiento del equipo de ventas. Este proceso se
configura en un proceso de comparación y decisión entre dos variables, las
exigencias del cargo y el perfil de los candidatos que se presentan.
Las organizaciones llevan a cabo una serie de pruebas que ayudan a
complementar el proceso de selección del vendedor. La misión de estas
pruebas es medir aspectos tales como el conocimiento, el desempeño, la
inteligencia y la personalidad.
65
Es importante saber que las organizaciones pueden hacer dos clases de
reclutamiento, una de ellas es el interno, en donde se ofrece la vacante al
personal que ya se encuentra trabajando dentro de la empresa; esta forma es
una de las más económicas y así mismo, se asegura que el personal que ha
sido elegido, ya conoce la cultura organizacional y la formen que se debe
trabajar. La otra manera de reclutamiento es la externa, las empresas acceden
a ésta porque no tienen internamente el perfil que están necesitando (Bastida,
2013).
Figura 1. Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Fuente: Propia. Adaptado de Proceso de Reclutamiento y selección de

personal en la empresa Tours Travel (2011)
Figura 2. Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Fuente: Propia. Adaptado de Proceso de Reclutamiento y selección de
personal en la empresa Tours Travel (2011)
66
2. El Proceso de Reclutamiento
Se debe tener presente, que el proceso de reclutamiento tiene como único
objetivo encontrar el personal más calificado para la oferta o puesto que se
está ofreciendo por parte de la empresa, para comenzar a buscar a esta
persona se debe crear el perfil que se está requiriendo; a continuación se
muestra el proceso a seguir para el reclutamiento de personal:
el reclutamiento en la selección de la fuerza de ventas

Estas dos actividades son de las más importantes que debe desarrollar
cualquier gerente de ventas; se debe tener en cuenta que el proceso de
reclutamiento para cada departamento de una organización, varía según las
necesidades del mismo; a continuación, se describe el proceso de
reclutamiento para la sección de ventas:
Figura 4. Proceso de reclutamiento en ventas

Fuente: Chávez. Reclutamiento y Selección de la Fuerza de Ventas (2014)
67
Realización de Análisis de puestos
Antes de que una empresa pueda buscar un tipo particular de vendedor debe
de realizar un análisis de puestos para identificar, los deberes, las
responsabilidades, requerimientos y condiciones implícitas en el trabajo.
Preparacion de un descripcion de puestos

Es una descripción del mismo. Esta se utilizará para el reclutamiento,
selección, capacitación, compensaciones y la evaluación de la fuerza de
ventas.
Las efectivas descripciones de puestos de venta suelen cubrir las siguientes
dimensiones y requerimientos:
- la naturaleza del producto y servicio que se van a vender
- El tipo de clientes que se visitarán, incluida las políticas relacionadas con
la frecuencia con la que deben hacerse las visitas.
- Las tareas y responsabilidades específicas que se han de realizar.
- La relación entre el ocupante del puesto y otros puestos dentro de la
empresa.
- Las exigencias mentales y físicas del puesto.
- Las presiones y restricciones ambientales que influyen en el desempeño
del puesto
Identificar las calificaciones para un puesto de ventas

Los deberes y responsabilidades que se mencionan en la descripción de
puestos se deben convertir en un conjunto de calificaciones para el puesto
que los candidatos desean desempeñar en forma satisfactoria.
Atraer un grupo de candidatos de ventas

Fuentes internas: personas que están empleadas en otros departamentos de
la empresa.
Fuentes Externas: personas de otras empresas, instituciones educativas,
anuncios, agencias de empleo.
El proceso de selección de la fuerza de ventas

Es elegir a los candidatos que satisfacen mejor las calificaciones y que tienen
68
más aptitudes para el puesto:
- Hojas de solicitudes de empleo
- Entrevistas iniciales de selección
- Verificación de referencias
- Exámenes físicos
- Test.
Checklist para la elaboración de una descripción de puestos en ventas
69
Checklist para la elaboración de una descripción de puestos en ventas
3. Investigación Relativa a las Características Personales de los

Vendedores Exitosos
En la actualidad existen dentro de los procesos de selección, factores
conductuales o físicos que no deben ser discriminatorios en un proceso de
selección (raza, sexo y edad), las siguientes son las categorías y conductas
empleadas como criterios de selección:
70
Características de variables Físicas y Conductuales empleadas como criterios de selección
71
3. Variables que causan diferencias en el desempeño de los vendedores
Esta clasificación posee diferentes criterios que son importantes para muchas
empresas de países en desarrollo, a comparación con los países desarrollados.
Es importante mencionar que ninguna categoría por sí sola explica las
variaciones de desempeño:
Variables que afectan el desempeño y las acciones de la administración
72
Formato de entrevista del solicitante:
1. Aplique el procedimiento de reclutamiento y selección de vendedores para

una empresa
2. En forma individual describan en su cuaderno a un vendedor, con todas las
características que ustedes crean que debe tener.
73
MOTIVACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS
Contenido:
- Las causas más frecuentes de la desmotivación son las siguientes:
- Las áreas en las que un responsable de ventas puede intervenir para
motivar a los vendedores
La profesión de vendedor conlleva una serie de exigencias que hacen que sea una de
las profesiones que exigen mayor motivación por parte del responsable de ventas, para
evitar que los vendedores pierdan precisamente la motivación.
Las causas más frecuentes de la desmotivación son las siguientes:
• El vendedor tiene sensación de aislamiento, ya que desarrolla gran parte de sus
actividades profesionales fuera de la empresa, es decir, lejos de su jefe y compañeros
de trabajo, incluso lejos de su familia.
• El vendedor está obligado a adoptar iniciativas diferentes con cada cliente, dentro de
un ambiente duro y competitivo, lo que le produce un gran desgaste.
• Los resultados del trabajo del vendedor llegan normalmente a medio y largo plazo,
por lo que a corto plazo no existe satisfacción por el trabajo realizado.
Las áreas en las que un responsable de ventas puede intervenir para motivar a los
vendedores son:
• Los logros del vendedor y su reconocimiento
• El contenido e interés del propio trabajo.
• El reconocimiento del nivel de responsabilidades y dificultades del trabajo
• Evaluación y reconocimiento del progreso y perfeccionamiento del trabajo
Hay que preguntarse si los vendedores tienen unos objetivos claramente definidos, si
reciben información periódica de los resultados obtenidos en relación a esos objetivos.
Otra cuestión relacionada con la motivación es si el sistema de promoción de la empresa
permite el acceso a niveles superiores de responsabilidad y si se reciben tanto criticas
como reconocimiento en relación al trabajo realizado.
74
BIBLIOGRAFÍA
Bretones, F. D. y Rodríguez, A. (2008). Reclutamiento y selección de personal y
acogida. En M. A Mañas y A. Delgado, Recursos Humanos. Madrid: Pirámide. pp.
101-134.
Hair, Joseph F. y Mehta, Rajiv. (2009). Administración de Ventas. México.
CENGAGE Learning.
Johnston, Mark W. (2003). Administración de ventas. Séptima edición. Mc Graw Hill.
¿Cómo reclutar y seleccionar vendedores eficazmente?
Arantxa Prieto Filella - Consultor Comercial Senior Publicado el 1 de febrero de 2017
75
Evaluación del desempeño de la fuerza
de ventas
Objetivo General:
Elaborar un programa de evaluación y desempeño para la fuerza de ventas de
Distribuidora y Envasadora “La Milagrosa” en donde se pueda medir de
manera exacta el ejercicio de las labores diarias que se realizan los vendedores
de la empresa, para que de esta manera los encargados puedan hacer sus
respectivos análisis y dar soluciones a problemas que se generan.
76
SEMANA N°7
Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas
Contenido:
1. Evaluación de Desempeño.
2. El control
3. ¿Cómo evaluar la fuerza de venta?
4. Evaluación cuantitativa.
5. Evaluación cualitativa.
1. Evaluación de Desempeño.
Es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar
cuantitativamente y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las
personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus
puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar.
El vendedor debe tomar decisiones, entonces debe saber también, conseguir,
procesar e interpretar información.
El control es parte fundamental e integral de la evaluación del desempeño,
por lo tanto nos vemos en la obligación de abordarlo como parte de la
presente investigación.
2. El control
Ejercer la función de control implica definir unos estándares de referencia
corno elementos de comparación para los resultados reales. Los estándares
deben ser por tanto conceptos cuantitativos que permitan una visión medible
y objetiva. • Básicamente hay tres tipos de estándares o indicadores:
2.1 Los fijos o absolutos.

El indicador fijo por excelencia es la cuota de ventas. La consecución o
no de las metas establecidas constituyen un estándar absoluto que nos
77
ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son:
• Falta de información sobre las causas del deficiente rendimiento.
• La imposibilidad de reaccionar a tiempo para reestablecer el equilibrio.
2.2 Los variables.

Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensuales,
semanal o diariamente. Estos indicadores permiten descubrir más
rápidamente las desviaciones producidas pero tampoco descubren el
origen de los problemas.
2.3 Analíticos o de diagnóstico.

Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del
objetivo previsto. Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas,
relativas a la actividad del vendedor.
• El número de visitas.
• La frecuencia de visitas.
• Los clientes visitados.
• El contenido de las visitas.
Estos estándares ayudan además a detectar posibles problemas antes

de que aparezcan. El proceso de fijación de estándares para controlar
las ventas puede depurarse con arreglo a las necesidades particulares de
cada situación:
Los objetivos son susceptibles de desglose por líneas de productos, en

compras nuevas y repetitivas. La tasa de visitas puede dividirse entre
visitas eficaces y no eficaces, visitas a clientes o a potenciales. Si se
establecen estándares para los gastos de venta, bastará con analizar solo
los gastos excepcionales.
La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estándar es analizar

datos históricos, examinar lo que ocurre en otros departamentos, y si es
posible, tomar referencias de otras empresas del sector. Para asegurarse
78
que se han determinado estándares más apropiados, la Dirección de
ventas debe comprobar si cumplen los o principios siguientes:
• Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las
variaciones que se produzcan.
• Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas.
• Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados.
• Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo.
• Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder
adoptar las medidas oportunas.
Ya que hemos habla de la evolución de desempeño y del control se

requiere para llevarla a cabo es necesario hacernos la siguiente pregunta.
3. ¿Cómo evaluar la fuerza de venta?

Las evaluaciones de desempeño del personal de ventas deben ser una
herramienta que permita un espacio de comunicación entre el Gerente de
Ventas y el Vendedor. Dicho espacio debe traer como conclusión, la
generación de entusiasmo para un futuro desarrollo de habilidades que lleven
al éxito profesional.
El objetivo de la evaluación de la fuerza de ventas es:

• Evaluar los puntos fuertes y débiles de cada vendedor: se aprovechan
las fortalezas y las debilidades deben ser corregidas a través de la
capacitación y de una supervisión más firme. Esto significa que uno de los
objetivos de la evaluación del desempeño es proveer indicaciones para
la capacitación y mejora el desempeño de cada vendedor.
• Evaluar el desempeño de cada vendedor para incentivarlos: significa verificar
los méritos de cada vendedor para recompensarlo a través de la
remuneración, ya sea concediéndole un premio o un incentivo salarial.
Para la evaluación de los vendedores es posible tomar en cuenta el reporte

o informe de ventas de cada vendedor, el desempeño de las ventas (en
donde se compare las ventas obtenidas con las esperadas), el informe
79
presentado por los jefes o supervisores, las encuestas realizadas a clientes,
las pláticas con otros vendedores, etc.
Y en un nivel más extenso, también es posible evaluar el desempeño de la

fuerza de ventas de manera global, por ejemplo, si está logrando los objetivos
propuestos, si está trabajando bien con otros equipos de la empresa, si los
costos en que i ncurre compensan los resultados obtenidos, etc.
3.1 Criterios de evaluación.

Independientemente del criterio a usar, este debe ser claro, conocido y
aceptado por todo el equipo de ventas. Es recomendable combinar un
esquema de evaluación que mida aspectos cualitativos y calidad de
resultados para fijar el rendimiento de los vendedores, ya que no se
puede indisponer a unos de otros tan solo por su número de venta; ya
que si el enfoque fuera puramente cuantitativo, se pierde la perspectiva
total del negocio, ya que las ventas probablemente se estarían
concentrando en determinadas personas clave del negocio, o en la pura
acción del mercado, donde los compradores compran, más que en que la
empresa venda sus productos. Y si el enfoque es basado netamente en
calidad de resultados, lo más probable es que se pierda la perspectiva de
los resultados del negocio. Mencionado lo anterior se detalla los criterios
de evaluación:
4. Evaluación cuantitativa.
Las mediciones cuantitativas de desempeño se enfocan en lo que los
vendedores hacen. Se relaciona con el tipo de ventas que se realice, el tipo
de cliente que se visita o los objetivos que se hayan determinado para su
labor en el periodo, estos objetivos están relacionados a la cantidad que se
produce en las ventas.
Este tipo de evaluaciones constituyen un reconocimiento de todo el proceso

de ventas. Hay tres tipos de variables a medir subjetivamente, las cuales a su
vez están conformadas por diferentes componentes del proceso comercial:
80
4.1 Evaluación de resultados.
Algunos criterios que evalúan “Cantidad” de los resultados son:
• Número de órdenes de compra por período de tiempo. Evalúa la
capacidad de cierre de la venta.
• Tamaño promedio de las órdenes de compra.
• Número de clientes o cuentas, evalúa la cobertura de los territorios, y
garantiza equidad en la distribución de los mismos.
• Número de clientes activos.
• Número de clientes nuevos.
• Volumen total de ventas
• Logro de objetivos, resultados del periodo vs, objetivos del periodo
anterior
• Crecimiento; Ventas del periodo / ventas del periodo anterior
• Cuota del territorio; participación en # de empresas en el mercado total
• Penetración; Evolución de la cuota del territorio del vendedor
• Cumplimiento de promociones; Resultados en promociones vs.
objetivos de promociones
4.2 Evaluación de indicadores.

La compañía debe definir indicadores de gestión de ventas. Estos
indicadores son el resultado de la combinación de las evaluaciones de
esfuerzos y de resultados. A continuación se presentan algunos ejemplos:
• Número de visitas por días trabajados.
• Número de cotizaciones elaboradas por visitas realizadas.
• Ventas generadas a cada cliente.
• Incremento de las ventas generadas a cada cliente.
4.3 Evaluación de esfuerzos.

• Número de visitas realizadas en un período de tiempo. Permite
evaluar la cobertura del territorio. Además, permite evaluar la eficiencia
de la utilización del tiempo.
• Se debe clasificar las visitas entre planeadas y no planeadas.
• Número de cotizaciones realizadas. Evalúa la eficacia del proceso de
visitas, desde su identificación hasta la presentación de la compañía.
81
• Gastos generados en el proceso comercial.
• Actividades diferentes de ventas. Estas dependen del tipo de negocio,
pero podemos destacar algunos ejemplos; Reabastecimiento de
estanterías en los supermercados para distribuidores a minoristas,
Sesiones de capacitación para clientes finales, cuando se trata de una
venta técnica, Número de reuniones con sub-distribuidores cuando la
estructura de ventas está conformada de esta manera, Manejo
adecuado de cuentas de cartera.
5. Evaluación cualitativa.
Las mediciones cualitativas o subjetivas reflejan lo bien que se hacen las cosas
por parte del vendedor desde un punto de vista conductista, se hace referencia
a lo que los vendedores hacen, es decir, las actividades o tareas a las que
dedican sus esfuerzos cuando están trabajando. Con este criterio el
vendedor es evaluado desde la perspectiva de sus habilidades, compromiso,
iniciativa, vocación, etc. Algunos de los aspectos a determinar mediante este
tipo de evaluación son:
• Las Ventas: nuevos clientes, desarrollo de toda la línea de productos,
desarrollo de nuevos segmentos del mercado.
• El Dominio del puesto: conocer bien el portafolio de la compañía, las políticas
internas, precios, etc.
• El Control del territorio: planeación de actividades de ventas, organización
de la agenda de visitas, control de gastos, diligenciamiento de informes.
• Relaciones con los clientes: buen trato, afinidad, CRM.
• Cualidades personales: iniciativa, liderazgo, presentación personal,
lenguaje usado, uso potencial de los recursos a disposición.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
1. Aplique la evaluación cualitativa y evaluación cuantitativa en una empresa de

Bienes y en una empresa de servicios de la región
82
SEMANA N°8
Aplicación en Distribuidora y Envasadora “LA

MILAGROSA”.
Contenido:
1. Diagnóstico.
2. Desarrollo de la propuesta.
3. Guía de uso de evaluación cuantitativa.
4.Guía de uso de evaluación cualitativa.
5.Guía de uso del reporte diario de venta y pedidos de los vendedores.
Una vez presentado todo lo anterior, pasaremos entonces a la razón de ser de

esta investigación, con la información obtenida y gracias a los datos recopilados
en la empresa “La Milagrosa” se ha desarrollado el sistema de evaluación
siguiendo esta serie de pasos lógicos.
1. Diagnóstico.
Esta evaluación se realizó antes de empezar todo el proceso, con el propósito
de verificar la situación de la empresa, es decir que este paso marcó el punto
de partida para las actividades a realizar, en este sentido se detectaron las
carencias o dificultades y necesidades de la empresa “La Milagrosa” para
poder dar solución a las mismas.
Dentro del diagnóstico pudimos observar lo siguiente.

1. No cuentan con cuotas de ventas para los vendedores.
2. No poseen una forma de medir el desempeño de los mismos.
3. Los vendedores no poseen habilidades esenciales para la venta.
Esta información sirvió para orientar el desarrollo de las siguientes

actividades a seguir, es decir, que las actividades que a continuación
mencionaremos van dirigidas a resolver los problemas antes mencionados,
83
con el objetivo de ayudar a la empresa a incrementar su productividad,
desarrollan la eficiencia de la fuerza su fuerza venta.
2. Desarrollo de la propuesta.
La propuesta consiste básicamente en el desarrollo y puesta en marcha de
un sistema de evaluación de desempeño de la fuerza de venta de la empresa
“La milagrosa.
El sistema de evaluación está diseñado para medir el desempeño de los

trabajadores en un periodo de una semana, la razón por la que se desarrolló
para ese lapso de tiempo es porque el sistema de evaluación debe de ser
una herramienta que permita controlar y ajustar el desempeño de los
trabajadores en relación a sus resultados y a los objetivos que la empresa se
trazó, esto permitirá:
• Trazarse objetivos mensuales tomados de los semanales.
• Tomar decisiones a tiempo para solventar deficiencias.
• Controlar el desempeño de los vendedores para ajustarlo a los
objetivos mensuales.
• Determinar la venta exacta por unidades de productos.
• Aumentar la eficiencia.
Si bien establecer un control no significa alcanzar la perfección, significa

conseguir un nivel de eficiencia esperado.
2.1 Desarrollo de la propuesta Cuantitativamente.

Para el desarrollo de la siguiente propuesta se tomaron en cuenta los
siguientes criterios de evaluación a nivel cuantitativo:
En cuanto a los resultados de venta:

• Número de pedidos.
• Tamaño de los pedidos.
• Número de clientes nuevos.
• Garrafones vendidos.
• Fardos de bolsas.
84
• Fardos de Botellas y el número de ventas pendientes. A nivel
cuantitativo, en cuanto a los esfuerzos de venta.
• Número de visitas a clientes actuales.
• Número de visitas a clientes potenciales.
• Visitas planeadas y no planeadas.
Estos criterios de evaluación fueron considerados los más apropiados

para la empresa, ya que aparte de medir sustancialmente los resultados
obtenidos por los trabajadores, también se mide el esfuerzo para alcanzar
estos resultados.
2.2 Desarrollo de la propuesta Cualitativamente.

Para medir el rendimiento de los vendedores de la empresa “La milagrosa”
de forma cualitativa, se tomaron en cuenta los siguientes factores:
• El desempeño laboral.
• La actitud.
• Las habilidades.
En donde en cada uno de ellos contienen una seria de criterios

necesarios para medir fielmente el desempeño de los trabajadores desde
el punto de vista conductista.
La implementación de este sistema de evaluación tendrá consecuencias

positivas para la empresa; como por ejemplo, determinar el tiempo
dedicado en el campo para generar relaciones de largo plazo con los
clientes, la acreditación de la compañía en su territorio y el dominio de
productos de la compañía por parte de los vendedores. Por todo lo anterior
a continuación se presenta la propuesta de evaluación de desempeño
dada a la empresa “La Milagrosa”.
85
PROPUESTA DE EVALUACIÓN CUANTITATIVA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DISTRIBUIDORA Y ENVASADORA “LA MILAGROSA”
Cumplir con la cuota de ventas de unidades las cuales son:
10 Garrafones, 20 Fardos de Bolsa, 5 Fardos de Botella
Objetivos (La cuota anterior es sobre los 200 Garrafones, 400 Fardos de Bolsas y 25 Fardos de Botella de v enta actual)
Período de
Revisión Desde : Hasta:
Resultados de Ventas
Criterios Lunes Mart es Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo T ot al
Número de Pedidos
T amaño de los pedidos
No. de clientes nuevos
Garrafones
Fardos de bolsa
Fardos de botella
No. de vtas. pendientes
Esfuerzos de Ventas
Criterios Lunes Mart es Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo T ot al
Número de visitas a c lientes
ac tuales
Número de visitas a c lientes
potenc iales
Visitas Planeadas
Visitas no planeadas
Objetivos para el próximo periodo de revisión
Comentarios del empleado
Firmas
La firma del empleado indicó que se le dio la oportunidad de leer este documento y agregar comentarios a su evaluación.
Empleado Fecha
Jefe Fecha
86
PROPUESTA DE EVALUACIÓN CUALITATIVA
Distribuidora y
envasadora
"La milagrosa"
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Fecha:
Nombre empleado:
Instrucciones: Solicitamos a usted (es) contestar la siguiente encuesta teniendo en cuenta la
siguiente calificación: (100) = Excelente (80) = Bueno. (60) = Regular. (40) = Deficiente.
DESEMPEÑO LABORAL CALIFICACIÓN
1.RESPONSABILIDAD
2.EXACTITUD Y CALIDAD EN EL TRABAJO
3.PRODUCTIVIDA D
4.ORDEN EN EL TRABAJO
5.PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO
6.COMPRENSION DE SITUACIONES
FACTORES DE ACTITUD CALIFICACIÓN
7.ACTITUD HACIA LA EMPRESA
8.ACTITUD HACIA SUPERIORES
9.ACTITUD HACIA COMPAÑEROS
10.ACTITUD HACIA EL CLIENTE
11.COOPERACION CON EL EQUIPO DE TRABAJO
12.CAPACIDAD PARA ACEPTAR CRITICAS
13.CAPACIDAD PARA GENERAR SUGERENCIAS CONSTRUCTIVAS
14.PRESENTACION PERSONAL
15.DISPOSICION
16.PUNTUALIDA D
HABILIDADES CALIFICACIÓN
17.INICIATIVA
18.CREATIVIDAD
19.ADAPTABILIDAD
20.REPUESTAS BAJO PRESION
21.CAPACIDAD DE MANEJAR MULTIPLES TAREAS
22.COORDINACION Y LIDERAZGO
23.CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
24.CARISMA
25.COMPROMISO HACIA EL EQUIPO
26.MANEJO DE CONFLICTOS
27.GESTION DEL TIEMPO
Mencione los aspectos que debería mejorar:
Observaciones:
Firma:
87
PROPUESTA DE REPORTE DIARIO DE VENTAS DE VENDEDOR
REPORTE DIARIO DE VENTAS

Nombre vendedor:
Productos
x y z
Nombre del Cliente o
Fecha Cantidad Cantidad Cantidad
establecimiento.
Precio Precio Precio
Total
88
PROPUESTA DE REPORTE DIARIO DE PEDIDOS DE VENDEDOR
REPORTE DIARIO DE PEDIDOS

Nombre vendedor:
Productos
x y z
Nombre del Cliente o
Fecha Cantidad Cantidad Cantidad
establecimiento.
Precio Precio Precio
Total
89
3. Guía de uso de evaluación cuantitativa.
En esta guía se encuentran las casillas del sistema de evaluación cuantitativo
y la manera en que se deberá utilizar, con este pequeño instructivo se podrá
manejar la herramienta de evaluación de desempeño y ha sido diseñada
especialmente para facilitar la ejecución e interpretación de la misma.
Nombre del empleado: Aquí se deberá colocar el nombre completo del

vendedor para reconocer de quien es la evaluación.
Objetivos: Aquí se pondrán los objetivos semanales de ventas por unidades

para cada vendedor, es decir; la cantidad exacta de garrafones, fardos de bolsa
de agua y fardos de botellas que el vendedor debe vender semanalmente
como cuota de venta.
Periodo de revisión desde y hasta: Es el periodo de tiempo en que los

vendedores tratarán de cumplir con los objetivos propuesto, además el evaluar
por periodos de tiempo permite el análisis de series de tiempo para identificar
ciclos o determinar tendencias y así poder hacer pronósticos de venta.
Resultados de Ventas: Aquí se colocará la cantidad diaria de unidades

vendidas por los vendedores, está información se tomará del reporte de venta
diario de los vendedores, en la casilla de tamaño de pedidos el criterio a
llenar será: Grandes, Medianos o Pequeños.
Esfuerzos de venta: Aquí se colocarán los esfuerzos (en términos numéricos)

que fueron necesarios para alcanzar los resultados obtenidos.
Objetivos para el próximo periodo de revisión: Aquí se colocarán los

objetivos de la próxima semana, es recomendable elaborarlos según los
resultados obtenidos y que a la vez estos objetivos sean claros, específicos y
alcanzables.
Comentarios del empleado: Aquí el empleado tendrá la oportunidad de

colocar su opinión, es decir que podrá justificar los resultados obtenidos.
90
Firmas: Es necesaria contar con las firmas tanto del empleado como del jefe
inmediato, para que esta evaluación tenga validez y pueda ser utilizada como
justificante tanto de despido por bajo rendimiento si fuere necesario o cualquier
otro tipo de sanción.
Los resultados obtenidos se comparan con los objetivos propuestos para la

semana, para determinar si el vendedor cumplió la meta o no y así tomar
decisiones acertadas para beneficiar el alcance de los objetivos propuestos.
Así mismo dichos resultados como se mencionó anteriormente, serán

obtenidos del reporte diario de ventas que cada vendedor tendrá que llenar, el
jefe inmediato por consiguiente tendrá la labor de llenar diariamente el cuadro
según el día de acuerdo al reporte de venta de los vendedores y al final de la
semana evaluar junto con el vendedor el desempeño de este.
4. Guía de uso de evaluación cualitativa.

En esta guía se encuentran las casillas del sistema de evaluación cualitativo
y la manera en que se deberá utilizar, con este pequeño instructivo se podrá
manejar la herramienta de evaluación de desempeño y ha sido diseñada
especialmente para facilitar la ejecución e interpretación de la misma.
Cabe señalar que esta evaluación será realizada tanto por el empleado como
por el jefe inmediato, con el propósito de realizar un cotejo, es decir realizar
un promedio y así obtener una calificación final, dicha calificación es dada por
dos o tres dígitos es decir del valor 00 al 100.
Fecha: Aquí se colocará la fecha en que se hizo la evaluación.
Nombre del empleado: Aquí se deberá colocar el nombre completo del

vendedor para reconocer de quien es la evaluación.
Instrucciones: Muestra el grado de relevación en relación a una cifra.
91
Desempeño laboral: Aquí se evaluaran una serie de variables relacionadas
al desempeño conductual del vendedor, para entender este recuadro es
necesario explicar a que se refieren cada uno de las variables o
características dentro del mismo, por tal motivo pasaremos a dar las
referencias correspondientes:
• Responsabilidad: Es decir si el vendedor cumplió fielmente con las tareas
que se le asignaron.
• Exactitud y calidad en el trabajo: Va enfocado a la calidad del servicio
que le dio a los clientes y a la forma en que desempeñó cada una de las
tareas.
• Productividad: Hace referencia directa a los “Resultados de venta” y a
los “Esfuerzos de venta” que se miden en el desempeño cuantitativo.
• Orden en el trabajo: Hace referencia a si llena de forma lógica y entendible
su reporte de venta diario y si hace entrega de los productos en orden en
el punto de que los solicitaron.
• Planificación del trabajo: Es decir si planifica de antemano su ruta de
entrega y los clientes y zonas que visitará contemplando el tiempo
aproximado de la ejecución de su plan.
• Compresión de situaciones: Es decir si comprende las necesidades de
los clientes y se ajusta a ellas, aparte si refleja una aptitud entusiasta por
entender situaciones desconocidas para él.
Factores de actitud: Aquí se evalúa la forma de actuar del vendedor frente

a las siguientes variables:
• Actitud hacia la empresa: Es decir el grado de negatividad en relación a
las metas o labores asignadas, si se queja demasiado o no, recordemos
que un empleado quejumbroso jamás se esforzará por alcanzar los objetivos
organizacionales.
• Actitud hacia los superiores: El grado de respeto que refleja hacia sus
jefes.
• Actitud hacia los compañeros: El grado de respeto hacia sus
compañeros.
• Actitud hacia los clientes: Si refleja preocupación por satisfacer las
92
necesidades de los clientes y les da la importancia que merecen.
• Cooperación con el equipo de trabajo: Si es parte integral del equipo de
vendedores y se preocupa por ayudar y dejarse ayudar por los demás.
• Capacidad para aceptar críticas: El grado en el que acepta las
sugerencias tanto de sus compañeros como de sus jefes.
• Capacidad para generar sugerencias constructivas: Es decir si sus
sugerencias sirven o benefician el logro de los objetivos, el grado en el que
estas benefician a la empresa.
• Presentación personal: Si su presentación va acorde a la función que
realiza, es decir si distingue favorablemente a la empresa con su forma de
vestir.
• Disposición: Estado anímico o actitud que muestra, especialmente para
hacer una cosa.
• Puntualidad: El grado de capacidad para coordinarse cronológicamente
para cumplir una tarea requerida o satisfacer una obligación en un plazo
determinado, así como también hace referencia a la hora a la que se
presenta a cumplir con sus obligaciones laborales.
Habilidades: Aquí se evalúan las aptitudes del vendedor, para entender este
recuadro es necesario explicar a que se refieren cada uno de las va riables
o características dentro del mismo, por tal motivo pasaremos a dar las
referencias correspondientes.
• Iniciativa: Es decir si suele promover emprendimientos en favor de la
empresa y el logro de los objetivos y posee Inquietud por avanzar y mejorar.
• Creatividad: Es decir si encuentra procedimientos o elementos para
desarrollar sus labores de venta de manera distinta a la tradicional, con
la intención de beneficiar los procedimientos y resultados de la empresa.
• Adaptabilidad: Capacidad para desempeñarse con facilidad en
situaciones que no le son propias.
• Respuestas bajo presión: Es decir el grado de reacciones positivas
a determinadas situaciones y la capacidad de mantener la calma y
transmitirla a sus compañeros así como tomar decisiones correctas bajo
presión.
93
• Capacidad de manejar múltiples tareas: Mantiene en orden sus tareas
incluso cuando maneja múltiples y también se considera el tiempo que
le insume la realización entre una y la otra.
• Coordinación y liderazgo: Es decir el grado de personalidad, liderazgo
natural, capacidad de mediar en los conflictos internos y capacidad de
mediar en los conflictos con los clientes, recordemos que uno de los objetivos
de una empresa es expandirse, por tal motivo esto puede acarrear un
crecimiento en la fuerza de venta en donde este factor puede influir para
el ascenso de jefe de equipo.
• Capacidad de aprendizaje: El grado de inquietud y capacidad para
conocer las distintas herramientas necesarias para desarrollar mejor su
trabajo.
• Carisma: Hacer referencia al grado de agrado de los clientes hacia el
vendedor, es decir si estos se muestran a gusto con él y la capacidad de este
de atraer y cautivar a más clientes.
• Compromiso hacia el equipo: Es decir si cumple con sus obligaciones
como parte del equipo y reacciones de forma acertada para sacarlo adelante.
• Manejo de conflictos: Es decir si procura prevenir que una situación
se salga de control.
• Gestión del tiempo: Esta aspecto va vinculado a que si realiza una correcta
planificación de las actividades, priorizando unas sobres otras para alcanzar
los objetivos en un tiempo determinado.
Mencione los aspectos que debería mejorar: Aquí el empleado colocará

aquellos aspectos que él considera debería mejorar, así mismo el jefe colocará
los aspectos que considera que el empleado debería mejorar.
Observaciones: Tanto el empleado como el jefe podrán justificar de forma
oportuna los resultados obtenidos.
Firma: Es necesaria contar con las firmas tanto del empleado como del jefe
inmediato, para que esta evaluación tenga validez y pueda ser utilizada como
justificante tanto de despido por bajo rendimiento si fuere necesario o cualquier
otro tipo de sanción.
94
5. Guía de uso del reporte diario de venta y pedidos de los vendedores.
Está guía está diseñada con el objetivo de orientar a los vendedores sobre
cómo llenar cada una de las casillas de los reportes diarios de ventas y
pedidos, dichos reportes son la base para la elaboración de la hoja de
evaluación de desempeño cuantitativo y la diferencia entre ambos consiste
fundamentalmente como su nombre lo indica en que una hoja es para los
pedidos y la otra es para las ventas realizadas y canceladas en el acto.
La manera en que se utilizará cada uno de los reportes será la siguiente:

• Cuando al vendedor le soliciten un pedido, éste lo anotará en la hoja de
pedidos, es decir que se considerará un pedido si el vendedor no dispone
de todo el producto solicitado, por lo cual el producto restante será el pedido
y a la vez se considerará un pedido si el cliente lo solicita para otro
día en particular, pero la hoja de pedido será llenada el día en que se
realizó el pedido.
• Una vez entregado y cancelado el pedido, este será considerado una ve
nta, por tal motivo al ser cancelado tendrá que ser tachado con un equis
sobre el nombre del cliente en la hoja de pedidos y los datos tendrán que
ser trasladados a la hoja de reporte de ventas diarias.
• Serán consideradas ventas, todas aquellas que sean canceladas en el
momento de la entrega del producto, de no ser así esta quedará como venta
pendiente ya que no existió la transacción como tal.
• Las ventas realizadas serán tachadas con una equis sobre el nombre del
cliente para distinguirlas de las pendientes las cuales no podrán ser tachadas
hasta ser canceladas, ya que solo así serán consideradas ventas realizadas.
Este reporte diario de ventas y pedidos permitirá a la empresa conocer si los

empleados se acercan a su cuota de venta y de esta manera realizar las
debidas correcciones mediante la acertada toma de decisiones.
Nombre del vendedor: Aquí el vendedor colocará su nombre.

Fecha: El vendedor colocará la fecha exacta de la venta realizada.
Nombre del cliente o establecimiento: Se colocará el nombre del solicitante
del pedido.
95
Productos: Bajo esta casilla superior se encuentran los productos y sus
nombres.
Cantidad: En esta casilla se colocará la cantidad de producto requerido o
vendido, según sea el caso.
Precio: En esta casilla se colocará el precio de la cantidad de producto
requerido o vendido según sea el caso.
Total: En esta casilla se coloca la sumatoria tanto de la cantidad de producto
como de la del precio en dólares, una vez que la hoja sea llenada o al momento
de rendir el reporte de ventas realizadas y pedidos realizados al jefe inmediato.
NOTA: Preferiblemente todos los totales serán marcados en rojo para
visualizarlos de manera más rápida.
Conclusión
Cuando el empleado conoce las competencias necesarias para desempeñar
su puesto y sabe exactamente lo que se espera de él, no puede haber
sorpresas al momento de llegar la evaluación.
La evaluación de desempeño de todos los empleados de una empresa debe

estar basada en como participan en la consecución de su objetivo principal que
es el logro de utilidades. Sin embargo especialmente en la evaluación de
desempeño del departamento de ventas intervienen muchos factores externos
como los económicos y de la competencia, factores internos como los
mismos objetivos y decisiones que afectan al producto y factores personales
como la propia capacidad y entrenamiento de los vendedores que lo afectan y
que provoca que a pesar de un gran esfuerzo no puedan ser logrados.
Un buen sistema de medición de desempeño traerá a la larga más beneficios

que simplemente evaluarlos por alcance de objetivos y de compensación
variable y que se reflejarán en el logro de los objetivos de la empresa
96
Bibliografía
• Vélez, J. (2012). “Evaluaciones de desempeño del personal de ventas”

Extraída el 22/05/2014 desde:
http://escuelanacionaldeventas.com/index.php/material-de-lectura/180-
evaluaciones-de-desempeno-del-personal-de-ventas
• “¿Cómo puedo evaluar a los vendedores a la fuerza de venta?” (n. d.) Extraída
el 22/05/2014 desde: http://www.centrogdl.com/a/como - puedo-evaluar-a-
los-vendedores-o-a-la-fuerza-de-ventas-20120531
• Gonzales, E. (2012, septiembre 13). “Evaluación del desempeño de la fuerza

de venta” Extraída el 22/05/2014 desde:
http://prezi.com/dffbzvmyetle/evaluacion-del-desempeno-de-la-fuerza-de-
ventas/
• Territorio de ventas: establecimiento, administración del tiempo, metas, rutas

kenya medina
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
- Desarrolle la Aplicación de la evaluación del desempeño de vendedores

en una empresa local.
97

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ADMINISTRA

Manual de Taller Técnico XII

Gestión de la Fuerza de Ventas

Dr. Maximiliano Vila Poma

DERECHOS RESERVADOS DE LA UPLA

necesidad de contar con servicios de calidad en un entorno altamente competitivo. El

panorama que observamos, no es ajeno a la juventud que anhela la obtención de un

contribuir a la solución de problemas sociales, debido a que, la vertiginosa innovación tecnológica y

los alcances de la globalización exigen cambios, avances y nuevos criterios de prioridad

del perfil profesional por competencias creativas y de desarrollo.

sus docentes viene diseñando nuevos enfoques y estrategias en su misión "HACIA LA

EXCELENCIA ACADEMICA", como es la materialización del diseño curricular, considerando en

TALLERES TECNICOS, otorgando sostenibilidad al proceso de la formación profesional integral

tal como lo establece la Ley Universitaria y la Constitución Política del Perú.

No es novedad que necesitemos de profesionales jóvenes que aviven el espíritu de trabajo y de

realización técnica profesional, en aras de lograr un mercado laboral acreditado. Es imprescindible

formación sólida en el quehacer profesional de nuestros estudiantes.

profesionalización, de calidad, en la carrera profesional elegida.

Dr. José Castillo Custodio

Asignatura que corresponde al área de talleres técnicos, de carácter práctico,

El presente texto comprende el desarrollo del Taller de Gestión de la Fuerza de

Las Ventas son el puente de comunicación entre el fabricante, los distribuidores

El Vendedor es la auténtica imagen de la empresa delante de los compradores.

Organización y Desarrollo de la Fuerza de ventas

Proceso de las Ventas

Administración de las Actividades de la Fuerza de Ventas

Evaluación del Desempeño de la Fuerza de Ventas

SEMANA TEMATICA OBJETIVO

Organización y desarrollo de la fuerza

Subdirector de Subdirector de Subdirector de

Gerente de Ventas Gerente de Promoción

En la estructura horizontal se ubican personas con una misma posición

Subdirector de Subdirector de Subdirector de

Las funciones del departamento de ventas se pueden dividir en:

- Organización de la fuerza de ventas.

Las funciones básicas son aquellas esenciales para que el

b) Funciones operativas: son las relacionadas con los directores, gerentes

c) Funciones técnicas: las hacen los jefes técnicos y sus colaboradores y

Respecto a la organización de fuerza de ventas, por lo general se divide

Y se le asigna un número determinado de vendedores; ejemplo: Si se trata

2.2. PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS

2.2.1. Objetivos de ventas

Vender: se fija el volumen de ventas que se desea obtener. Ejemplo: Vender

Obtener una cuota importante del mercado: se fija un porcentaje del

Rentabilidad: estos objetivos se pueden definir por los beneficios o

Imagen: se relaciona con la imagen que se pretende dar en el marcado del

Beneficios: se refiere a que el producto o servicio que se ofrece, tenga

2.2.3. Rutas y visitas de ventas

Las rutas de ventas son el “conjunto de itinerarios que el vendedor o

• En ciudades grandes, se puede aprovechar mejor el tiempo.

Las empresas farmacéuticas trabajan por lo regular bajo este

1. Construya un ejemplo de los cinco objetivos de ventas que se revisaron,

2.3. ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

M.W. Johnston, et al., Administración de Ventas, p. 68.

El marketing orientado a los clientes busca establecer vínculos con

Entre las ventajas que ofrece la ARC, se enlistan las siguientes:19

2.3.2. Ciclo de la administración de relaciones con los clientes

Interacción con los clientes

1. Escriba un ensayo sobre el papel que ha jugado la tecnología en la evolución

Método de carga de trabajo

A) Clasificar los clientes por categorías ABC

B) Determinar frecuencia y duración de las visitas

C) Calcular la carga de trabajo