CONSTRUYENDO ORGANIZACIONES ÁGILES

Para profundizar un poco más en esta idea se propone analizar brevemente, a

modo de ejemplo, el comportamiento de algunos de los principales actores del
sector de moda retail en España, para poder ver cómo esa capacidad de ver
los cambios y tomar decisiones es crítica. Esta compañía es, probablemente,
uno de los mejores ejemplos de la frase con la que se abría este artículo. Su
capacidad para conocer el comportamiento del consumidor y tomar decisiones
al respecto explica gran parte de su éxito. Tanto en los materiales
comunicativos de la propia compañía como en los estudios que académicos
han publicado sobre ella, se ha puesto de manifiesto que la clave de su modelo
de negocio ha sido la capacidad de adaptar la oferta a las demandas de los
clientes y hacerlo en el menor tiempo posible.

Por lo tanto, de todo lo anterior se desprende que dicha capacidad de

"respuesta rápida" puede tener un peso relevante a la hora de explicar la
rentabilidad sostenida de una compañía. La arrogancia y la mala gestión de los
desastres naturales causados, junto con otros factores, hicieron que la
compañía pasara de ocupar el sexto puesto en la lista Forbes de las empresas
más admiradas al número 110. Frente a esa realidad, los equipos directivos
que lideraron la empresa en los años siguientes decidieron apostar por el largo
plazo y dotar a la compañía de las capacidades que necesitaba para volver a
recuperar la senda de los resultados sostenibles. Fue capaz de salir de
aquellos mercados en los que no tenía un tamaño suficiente, redujo la plantilla
en un 3% y mejoró su capacidad prospectiva de yacimientos y su capacidad
productiva.

En 1998, después de enfocarse en mejorar su nivel de ejecución, su excelencia

técnica y su eficiencia en la gestión del capital, la compañía estaba en
perfectas condiciones para hacer frente a la subida del precio del petróleo que
se estaba produciendo. Y, justo un año después, la compañía se fusionó con
Mobil, convirtiéndose en la mayor fusión de la historia estadounidense y
volviendo a reunir a las dos grandes compañías del sector de John D. Un año
más tarde, la recién estrenada ExxonMobil se convertía en la compañía más
rentable de la historia. Si el caso anteriormente expuesto de Zara es uno de los
grandes ejemplos de cómo el uso de información y la capacidad de reacción
instantánea explican parte de su buena rentabilidad sostenida en el tiempo, el
la capacidad que permite a las organizaciones responder de una manera
efectiva, sostenible y a tiempo cuando las circunstancias del entorno cambian.
De lo anterior se entrevé la importante diferencia entre la capacidad de
supervivencia y la de agilidad.
Mientas que la primera garantiza la existencia de la compañía en el largo plazo,
la segunda lo hace de manera cualificada, al arrojar resultados superiores
sostenibles.

PERCIBIR LOS CAMBIOS RELEVANTES

La segunda rutina de las compañías ágiles es la capacidad de percibir cambios
relevantes en el entorno en el que operan. Para poder percibir lo que sucede
en el entorno es necesario que las organizaciones tengan estructuras
destinadas a ello, así como personas que sean capaces de aprovechar los
puntos de contacto que tienen con el entorno para captar información
relevante. Esta parte es la que enlaza la primera rutina con la segunda, porque
en función de la interpretación de la información deberá plantearse algún
cambio en la estrategia de la compañía.

TESTAR POSIBLES RESPUESTAS

Este proceso creativo enriquece profundamente a la organización. Al provocar
la ejecución de los test, se introduce a la compañía en una dinámica de
constante contraste de la validez de las nuevas ideas, y así se genera también
la cultura de la agilidad. Además, como conclusión de los test existen datos que
permiten explicar y convencer mejor a la organización de la validez de la
propuesta presentada y que se va a implantar. Invertir en aprendizaje hace que
las organizaciones sean más ágiles, y si este aprendizaje se encuentra dentro
de una rutina, el efecto es todavía más potente.

IMPLEMENTAR
Ello obliga a los gestores del proceso a disponer de la autonomía y los recursos
suficientes para poder liderarlo y poder influir en los cambios que otros
departamentos deban realizar para completar dicho proceso de cambio.
Finalmente, la última etapa consiste en analizar qué ha sucedido al final del
proceso, comprobar si se han alcanzado los resultados esperados.
NUESTRO RECORRIDO
En este artículo vamos a recorrer el camino emprendido por muchas escuelas
del pensamiento, que han tomado el tema de la felicidad como base de sus
procesos de gestion de sus equipos, de atención de sus asuntos individuales o,
simplemente, como alternativa de desarrollo personal. Generalmente, de
primera mano nos acercamos a la felicidad como algo trivial, simple o poco
ganador. Antes de revisar las perspectivas y corrientes de la felicidad y la
gerencia, queremos sentar las bases de cómo llegamos a esa definicion. Las
organizaciones regidas por el control, apunta Senge, son organizaciones más
rigidas, en las que la confianza no se construye.

LAS DISTINTAS MIRADAS A LA FELICIDAD Y LA GERENCIA

Cuando se habla de felicidad existen innumerables definiciones y conceptos
acerca de su connotación. Encontrarse a diario con este tipo de
comportamientos hace que surja la necesidad de ver más allá, así como de
analizar el concepto de felicidad desde diversos puntos de vista y a partir de
diferentes investigaciones y teorías que se han convertido en tendencia a nivel
mundial.