UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

– Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA –

Facultad de Ciencias Administrativas – E.P. de Administración
 “PRÁCTICA GRUPAL A”

Asignatura: Reestructuración, Mejoramiento y Cambio

Empresarial
IX CICLO – Sección 6

Profesor: Alberto Carranza Lopez

Alumno:
Amaya Yupanqui, Cristhian
Berrospi Chaupi, Ivan
Sánches Lescano, Manuel
Vega Castañeda, Joseph
Gomez Becerra, Alonso
Pregunta 1
Pregunta 2
Elabore detalladamente un esquema conceptual que explique y compare los
siguientes tipos de estrategias competitivas: (i) Las de Miller; y, (ii) Las de
Mintzberg; considerando, entre otros: (a) características, (b) ventajas, (c)
desventajas, (e) aplicaciones, (f) alcances, (g) diferencias, etc. debe basar su
respuesta en los contenidos de la lectura correspondiente.

Miller Mintzberg
Integrando los trabajos ya Crítica a las estrategias
de Miles y Snow y Porter, reconoce genéricas de Porter, señala
cuatro dimensiones importantes: seis tipos de estrategias:
-De indiferenciación
Característica -Innovación -Diferenciación en imagen
s -Diferenciación de marketing -Diferenciación en calidad
-Amplitud -Diferenciación en diseño
-Control del coste. -Diferenciación en precio 
-Diferenciación en soporte

-Abarca suficientemente aquellos -Separó focalización de

aspectos de contenido estratégico diferenciación y liderazgo en
que han recibido mayor atención. costes.

Ventajas -Proporciona una representación del -Señala que el liderazgo en

grado en el que se persigue la costes viene a
diferenciación. ser como una diferenciación
en precio.

-Están más orientadas al análisis del Difícil integración con otras

entorno y contemplan escasamente taxonomías.
Desventajas el conjunto de recursos que son
base para definir el dominio de
mercado que se persigue.

-Podría darse mejoras en sistemas -Entender y analizar

de fidelidad del consumidor empresas que copian a su
-Estrategias en el alcance de rival como estrategia de
mercado  mercado
Aplicaciones -Búsqueda de productos -Mejorar la percepción de
estandarizados marca por parte de los
-La introducción de nuevos clientes
productos, por lo que se busca -Introduce y se enfoca en la
desarrollar un buen I+D mejora de servicio Post
venta
 -Tiene similitudes con la estrategia
de diferenciación de Porter
Diferencias -Complementa la teoría de Porter,
aportando a sus ideas.
-Tiene similitudes con las
estrategias competitivas de
Miles y Snow
-Crítica la teoría de portes,
creando la estrategia de
indiferenciación
Pregunta 3

Elabore DETALLADAMENTE un ESQUEMA CONCEPTUAL que EXPLIQUE y

EJEMPLIFIQUE: (I) Los beneficios; y, (II) Las etapas básicas que conlleva la
reestructuración de una organización: (A) Si se encuentra en un Proceso Concursal; y, (B)
Si no se encuentra en un Proceso Concursal. DEBE BASAR SU RESPUESTA EN LOS
CONTENIDOS DE LA LECTURA CORRESPONDIENTE

El patrimonio no Se podrán realizar

Preservar el
afecto no préstamos a la
patrimonio
responderá del sociedad operativa
empresarial
riesgo empresarial con un menor coste

Reducción de Optimizar los

Empoderamiento
costes procesos

Genera unos Dividir la empresa

ingresos aún para incrementar su
después de la valor al ofertarla en
jubilación partes

SITUACION A:
Una reestructuración bajo un sistema concursal, es muy delicado ya que esta empresa
esta en “crisis” por lo cual tiene que saber manejar los beneficios de una reestructuración
que le sean de ayuda, cada uno de los beneficios mencionados serán puesto bajo análisis
para verificar si realmente ayudan con el objetivo ultimo de hacer que la empresa siga
adelante y se vuelva nuevamente rentable. Por ejemplo:
-No se dividirá la empresa si esta genera más valor unida
-Realizar prestamos en una situación donde no se pueden pagar los ya solicitados, puede
causar problemas a largo plazo
-Generar ingresos después de la jubilación, en caso de arrendamiento será una opción
cuando la empresa sea estable.
SITUACION B:
Una reestructuración fuera del sistema concursal puede tener muchos contextos, pero
menos críticos que este, por lo que los beneficios mencionados son aplicables en su
totalidad, con un análisis igual de cuidadoso pero claramente con más recursos y
estabilidad para tomar las decisiones.
ETAPAS:

1.Cambio de Cambio de direccion por

equipo gestor uno que sea más eficiente

Se trata
deexaminar la
2.Evaluación
vialidad del
negocio

Se controlará la caja para evitar costes y

3.Emergencia desinvertir en aquellas materias que sean
innecesarias

Hay que buscar que esos negocios

4.Estabilización que se han mantenido, sean
también viables a largo plazo

Potenciar el
crecimiento de
5.Vuelta las ventas y
crecimiento desarrollar el
negocio a
largo plazo

SITUACION A:
Las etapas básicas que pasa un proceso de reestructuración, bajo el sistema
concursal, son más que todo una forma para hacer que la empresa en “crisis” sea
viable. Una vez aprobada esta reestructuración, todos los pagos que debe hacer el
deudor iniciaran, por lo que cada etapa a implementar tiene que ser de una forma
eficaz y eficiente.
1.- Sí el equipo gestor no supo mantener la empresa estable, tendra que ser
sustituido por uno que sea capaz, bajo los recursos con los que cuenta la
empresa.
2.- La evaluación se volverá la etapa más importante según mi punto de vista ya
que se encargará de tomar una foto a la situación actual para tener un punto de
partida para las futuras estrategias
3.-en la etapa de emergencia, se tendrá que mantener todas aquellas áreas donde
se genere ingresos considerables y evitar costes innecesarios para redirigirlos a
áreas que necesiten alguna mejora.
4.- Proyectar los negocios o áreas que se mantuvieron generando ingresos para
no perderlos
5.- En esta etapa ya se puede desarrollar áreas que no eran tan esenciales sin
quitar el enfoque a las áreas principales.
SITUACION B:

Las etapas de reestructuración en una situación normal, se llevaran acabo de

similar manera que en la situación A, claramente sin una gran presión de por
medio, ya que esta empresa busca mejorar en una situación favorable y cuenta
con amortiguadores en los recursos por si tienen algún fallo para poder ejercer un
mejor control.

Pregunta 4
Elabore DETALLADAMENTE un ESQUEMA CONCEPTUAL que EXPLIQUE y
EJEMPLIFIQUE los Ciclos Económicos por los cuales ha atravesado el Perú,
diferenciando los períodos de: (a) Depresión, (b) Recuperación, (c) Prosperidad y (d)
Recesión; indicando los años y los gobiernos a los que correspondieron.

Pregunta 5
Pregunta 6
ANALIZAR EL SIGUIENTE CASO CONSIDERANDO: (I) SI LA EMPRESA SE ENCUENTRA EN UN
PROCESO CONCURSAL. (II) SI LA EMPRESA NO SE ENCUENTRA EN UN PROCESO
CONCURSAL.ASIMISMO, EN CADA CASO, SE DEBE ANALIZAR CADA PÁRRAFO, UNO POR UNO,
(PERO SIN PERDER LA PERSPECTIVA QUE FORMAN PARTE DE UN TODO) CONSIDERANDO,
BÁSICAMENTE:

A. Analizar el entorno y la realidad en la que se desarrollan las actividades

B. Identificar claramente la problemática
C. Analizar las causas probables (NO confundir efectos con causas)
D. Analizar las probables alternativas de solución dependiendo de los escenarios que podrían
presentarse (Evaluando: Acciones a seguir, estrategias planteadas, resultados esperados,
costo-beneficio)
E. Seleccionar la alternativa más adecuada y fundamentar el motivo por la que ha sido
escogida
F. Procedimiento para la implementación de la alternativa seleccionada.

En una visita extraordinaria de inspección, vigilancia y control, realizada a la “ÓPTICA EL OJITO

FELIZ” (en adelante, la organización), programada por la Dirección de Dispositivos Médicos y
otras Tecnologías de la DIRESA (Dirección Regional de Salud), por una denuncia realizada por
el señor Perito Palotes por un daño que afecto su salud corneal del debido al uso de lentes de
contacto comprados en este establecimiento, que habían sido prescritos por el optómetra de
dicha óptica, se encontró la siguiente situación: Durante la diligencia se evidenció que el
establecimiento en mención corresponde a una óptica con consultorio, la cual no se encuentra
debidamente habilitada por DIRESA. La persona que atendió la diligencia manifestó que el
optómetra solo atiende pacientes el día lunes y no indica nada respecto a la vinculación
laboral de dicho profesional con la óptica. Adicionalmente se evidencio que la persona que
realiza la atención y entrega de los lentes es un asesor de ventas y que este no informa al
usuario sobre los aspectos indispensables que garanticen el efecto terapéutico y promuevan el
uso adecuado de dicho lente, dado que no da mayor información respecto a la manera cómo
se usan los lentes de contacto, sus precauciones y contraindicaciones. Por otra parte, también
se encontró durante el recorrido, lentes de contacto sin registro sanitario, almacenados en
condiciones inapropiadas, los cuales también corresponden a la marca del dispositivo médico
objeto de la denuncia. No se pudo realizar la trazabilidad al producto denunciado ya que en el
comprobante de pago no relacionan el número de lote del dispositivo médico con el paciente,
ni mantienen un registro de compra y venta de los lentes en general. La organización ha
adquirido el inmueble donde funciona y, pese a sus problemas operativos, tiene una buena
cartera de clientes debido a su estrategia comercial por lo que sus ventas se incrementan
anualmente, aunque desde meses atrás tiene serios problemas para cumplir con los pagos de
la hipoteca, así como con los pagos con los proveedores de lentes.

SOLUCIÓN:

A. Análisis del entorno

La empresa se encuentra pagando una hipoteca (local comercial)

Problemas en los pagos a los proveedores e hipotecas.

Cuenta con una buena cartera de clientes.

Ventas en crecimiento anualmente debido a estrategias comerciales..

No cuenta con los certificados obligatorios por ley. (DIRESA)

Personal no debidamente registrado ni capacitado

B. Identificar la problemática.
- Problemas de pagos
- Ausencia de certificados
- Personal no registrado ni capacitado
- Falta de trazabilidad de los productos

C. Causas Probables

Problemas de pagos:

- Mal manejo de los flujos de caja

- No utiliza ratios de gestión.

Ausencia de certificados:

- Desconocimiento
- Negligencia

Personal no registrado ni capacitado.

- No querer pagar beneficios laborales

- No se destinan fondos a capacitación.

Falta de trazabilidad de los productos

- Desconocimiento de sistemas de control de inventarios.

D. Alternativas de solución

D1: SISTEMA CONCURSAL

El deudor (Empresa en cuestión) se acoge al procedimiento concursal ordinario, declarado el

concurso del deudor, la Comisión (Indecopi) procede a publicar dicha situación en el diario
oficial El Peruano. Con dicha publicación, se convoca a los acreedores a fin que se apersonen y
soliciten el reconocimiento de los créditos. Posteriormente se convocará a la junta de
acreedores, donde se decide optar la reestructuración patrimonial en vez de la liquidación.

La administración del deudor plantea el plan de reestructuración patrimonial a la junta de

acreedores:

Soluciones a los problemas:

Problemas de pagos:
 - Conocer la cadena de pagos que maneja la empresa, para así identificar los periodos
exactos en los cuales la empresa puede cumplir con sus obligaciones financieras.
- Hacer proyecciones de flujo de caja en base a data histórica, identificando puntos
clave durante el año.
- Acudir a pequeñas empresas que nos ofrezcan precios asequibles
- Proyectar la NOF para que no generar déficit de financiación.

Ausencia de certificados:

- Pedir asesoría legal, para reconocer cuales son los certificados obligatorios por ley.

Falta de trazabilidad de productos:

- Implementar un sistema de código de barras, asociado a un software que pueda ser

utilizado via Android. (Precio asequible en el mercado)
-
- Personal no registrado y/o no capacitado:
- Realizar un diagnóstico de puestos en la empresa para localizar los puestos claves.
- Reducir el sobredimensionamiento prescindiendo de los servicios de algunos
empleados.

D2: SIN SISTEMA CONCURSAL

Reestructuración en base del Modelo Pierce

Problemas de pagos:

- Conocer la cadena de pagos que maneja la empresa, para así identificar los periodos
exactos en los cuales la empresa puede cumplir con sus obligaciones financieras.
- Hacer proyecciones de flujo de caja en base a data histórica, identificando puntos
clave durante el año.
- Renegociar con los proveedores, y si es posible hacer una investigación para encontrar
los más adecuados para la empresa.
- Proyectar la NOF para que no generar déficit de financiación.

Ausencia de certificados:

- Pedir asesoría legal, para reconocer cuales son los certificados obligatorios por ley.

Falta de trazabilidad de productos:

 - Implementar un sistema de código de barras, asociado a un software que pueda ser
utilizado via Android. (Precio asequible en el mercado)
- Evaluar la posibilidad de un análisis de procesos para identificar deficiencias.

Personal no registrado y/o no capacitado:

- Realizar un diagnóstico de puestos en la empresa para localizar los puestos claves.

- Realizar un proceso de captación de personal altamente capacitado que reemplace al
actual.

Problema de gestión (informalidad):

- Establecer un plan estratégico e implantar una gestión por resultados

- Utilización de ratios de gestión para la toma de decisiones.
- Analizar el modelo ROA para analizar el nuevo Margen de Ventas.

E. Fundamentación de estrategia escogida:

Reestructuración en base del Modelo Pierce

El grupo debatió la estrategia más idónea a implementar entre las reestructuración de
Dos Pasos o el de Pierce decidió optar por el modelo de reestructuración en base al
modelo de Pierce que pensamos daría un reflote a largo plazo para la empresa, ya que
no se prescindirá de los activos actuales (No venta de activos) y estos serían claves
para la recuperación de la empresa, mientras que la otra alternativa nos pareció de
carácter cortoplacista y no tan integral como la anterior mencionada.
F. Procedimiento de implementación:

Factores Recuperación

Factores
internos
Reducción de
Márgenes de Costos
ventas Manejo con Mejoramiento
Proyección de Proveedores de la eficiencia
NOF Análisis de
gestión