GERENCIA SOCIAL EN MINERÍA

TRABAJO ENCARGADO

TEMA:

COMPETENCIA Y LIDERAZGO PARA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN

MINERÍA

DOCENTE:

ING. CARLOS PAUL HANCCO RAMOS

EJECUTORES:

- SAICO CCANA, Henry Ali 153213

- CONDORI PARICAHUA, Jhon Ronal 171081

- QUISPE HUAYTA, Romario Martín 110830

- QUILLA CHIPANA, Herver Francisco 164373

- DAMIAN HUASCUPE, Alex Belo 141183

SEMESTRE: “VII” GRUPO: “B”

PUNO – PERÚ

2020-I
 CONTENIDO
RESUMEN .......................................................................................................... 6

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 7

CAPÍTULO I. FUNDAMENTO TEORICO ........................................................... 9

1. ANTECEDENTES ................................................................................... 9

2. MARCO TEORICO ............................................................................... 10

2.1. RESPONSABILIDAD SOCIAL ....................................................... 10

2.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL MINERA ........................................ 11

CAPITULO II. DESARROLLO DE COMPETENCIAS. ...................................... 12

1. DEFINICION: ........................................................................................ 12

2. LAS COMPETENCIAS PUEDEN CLASIFICARSE SEGÚN DIVERSOS

CRITERIOS: ...................................................................................................... 13

2.1. Competencias técnicas: ................................................................. 13

2.2. Competencias transversales: ......................................................... 13

3. COMO DESARROLLAMOS COMPETENCIAS .................................... 13

3.1. COMPRENSIÓN DE LA COMPETENCIA...................................... 14

3.2. RECONOCIMIENTO. ..................................................................... 14

3.3. AUTOEVALUACIÓN. ..................................................................... 14

3.4. PRÁCTICA. .................................................................................... 14

3.5. APLICACIÓN. ................................................................................ 14

 3.6. SEGUIMIENTO Y REFORZAMIENTO. .......................................... 15

4. COMPETENCIAS PROFESIONALES .................................................. 15

4.1. COMPETENCIAS PERSONALES ................................................. 15

A. CONFIANZA EN SÍ MISMO .............................................................. 15

B. AUTOCONTROL ............................................................................... 16

C. VISIÓN POSITIVA, ............................................................................ 16

D. GESTIÓN DEL ESTRÉS ................................................................... 17

E. ASERTIVIDAD................................................................................... 17

5. COMPETENCIAS DE LOGRO ............................................................. 18

5.1. ORIENTACIÓN A RESULTADOS .................................................. 18

5.2. INICIATIVA..................................................................................... 19

5.3. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS .................................................. 19

5.4. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN. ........................................... 20

6. COMPETENCIAS DE COLABORACION ............................................. 20

6.1. EMPATÍA ....................................................................................... 20

6.2. TRABAJO EN EQUIPO .................................................................. 21

7. COMPETENCIAS DE MOVILIZACION ................................................ 22

7.1. LIDERAZGO .................................................................................. 22

7.2. INFLUENCIA .................................................................................. 23

7.3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ................................................. 23

CAPITULO III. CUALIDADES Y COMPETENCIA DEL LIDERAZGO ............... 24

1. CUALIDADES Y COMPETENCIAS DE LIDERAZGO .......................... 24

1.1. CUALIDADES ........................................................................................ 25

A. Comunicación ........................................................................................ 25

B. Influencia ............................................................................................... 25

C. Inteligencia emocional ........................................................................... 25

D. Pensamiento estratégico ....................................................................... 25

E. Conocimiento y experiencia .................................................................. 25

F. Confianza .............................................................................................. 26

G. Compromiso y pasión ........................................................................... 26

1.2. MODELOS DE COMPETENCIA DE LIDERAZGO ............................ 26

A. EL MODELO EFQM .......................................................................... 27

B. CRITERIO DE LIDERAZGO .............................................................. 28

C. Los subcriterios son los siguientes: ................................................... 28

2. ACTITUDES DE COMPETENCIA DE LIDERAZGO ................................ 28

1. PROACTIVIDAD .................................................................................... 28

2. LIDERAR DESDE DENTRO .................................................................. 28

3. RECOMPENSAR ................................................................................... 29

4. COMUNICAR CON CLARIDAD ............................................................. 29

5. EMPATÍA ............................................................................................... 29
 6. GESTIONAR LOS ÉXITOS ................................................................... 30

7. ADAPTACIÓN AL CAMBIO ................................................................... 30

8. SEGUIMIENTO ...................................................................................... 30

9. MOTIVACIÓN ........................................................................................ 30

10. ASERTIVIDAD ..................................................................................... 31

11. LOCALIZACIÓN DE CARENCIAS ....................................................... 31

CAPITULO IV. EL LIDERAZGO EN EL ÁMBITO MINERO. ............................. 31

1. MENTORES ......................................................................................... 32

2. TRABAJO DURO .................................................................................. 33

3. EXPERIENCIA PRÁCTICA................................................................... 34

4. PACIENCIA .......................................................................................... 34

5. COMUNICACIÓN ................................................................................. 36

6. CULTIVAR EL TALENTO ..................................................................... 36

CAPITULO V. CONCLUSIONES ...................................................................... 37

CAPÍTULO VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................... 38

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 38
 RESUMEN

El presente artículo trata sobre la competencia y liderazgo para responsabilidad

social en minería que es un tema fundamental para cualquier individuo u

organización ya que mediante los principios fundaméntales de liderazgo y su

capacidad de competencia se puede controlar, mitigar o solucionar cualquier

inconvenientes relacionados al tema social y/o ambiente que en la actualidad son

los temas más críticos de poder tener una solución pacífica. Para ello se revisó

varios artículos relacionados al tema.

El trabajo contiene temas fundamentales de competencias de liderazgo. Y

responsabilidad social. Entendiendo el liderazgo como la capacidad que tiene un

sujeto para influir mediante habilidades y capacidades un grupo determinado de

personas, Este se aplica con el fin de alcanzar objetivos conjuntos. La

responsabilidad social es la gestión ética de una empresa que busca la coherencia

entre crecimiento económico, el soporte cultural, la equidad social y el cuidado del

medio ambiente de un determinado lugar. En la industria minera, esta es la clave

para la comunión de las empresas con las comunidades. Es su punto más fuerte.
 INTRODUCCIÓN

El termino responsabilidad social aparece, en la mayoría de ocasiones, ligado a

la actuación de las empresas en particular – mineras, que lo han usado en

repetidas ocasiones para justificar y explicar los beneficios y oportunidades de

desarrollo que giran en torno a la gestión de proyectos mineros, sin lugar a dudas,

las obras realizadas en los pueblo de su influencia, así como apoyos para los

miembros de la comunidad y la participación o aportes en algunos proyectos

sociales, son algunas de las cuestiones que se configuran como parte de es que

las empresas suelen aplicar. En la actualidad la responsabilidad social, viene

adquiriendo un papel cada vez más importante en el desarrollo proyectos mineros,

motivo por el cual muchas empresas mineras preocupados por temas

relacionados con responsabilidad social como el medio ambiente y la pobreza

extrema entre otros, vienen desarrollando proyectos que de alguna manera

demuestran la disposición de las mismas para actuar de manera solidaria con los

demás, con el bien común y con el medio ambiente. Pero esta preocupación

mostrada, va más allá de estas acciones, ya que en algunos casos logran

involucrarse con los desafíos y anhelos de los grupos de interés donde desarrollan

sus operaciones. Literalmente las empresas mineras han desarrollado que el tema

de ser socialmente responsable también da un gran a la generación de valor de

las mismas, por esta razón trabajar con responsabilidad social se ha convertido en

una ventaja competitiva para la empresas que la desarrollen de manera adecuada.

Pero los conceptos amplios de responsabilidad social en minería, todavía quedan

vacíos en cuanto a su aplicabilidad, pues el concepto amplio de estos términos

como la forma de gerencia una empresa minera direccionada a impactar

positivamente sobre sus clientes, empleados. Comunidades medioambiente y

sociedad en general.

Drucker (1984, pág. 53) plantea que la “responsabilidad social es convertir un

problema social en oportunidad económica y beneficio económico, en capacidad

productiva, en habilidades humanas, en trabajos bien pagos y en riqueza”

El no uso de competencia y liderazgo para un desarrollo genera conflictos

sociales que a su vez han paralizado importantes proyectos, cortando así el

desarrollo para las comunidades, estas distorsiones sociales no hacen más que

evidenciar una falta de coherencia en la aplicación de las acciones y políticas de

responsabilidad.

Responsabilidad social es un concepto en constante evolución y que ha

permitido la reconciliación entre el bien común y el afán empresarial de un sector

minero, básicamente porque es el camino por el cual se responde al

cuestionamiento de “como una empresas gana el dinero que gana y de qué

manera interactúan con sus públicos con interés para ganar lo que gana”.

La empresa socialmente responsable, los gobiernos – estados, organizaciones,

ONGs o sindicatos que aspiran a ser responsables con su entorno, son los que

tengan la capacidad de escuchar los intereses de las diversas partes, accionistas,

empleados, proveedores, consumidores, comunidad, gobierno, medioambiente,

para incorporar ese proceso de escucha al planeamiento de cada una de sus

acción.

8
 CAPÍTULO I. FUNDAMENTO TEORICO

1. ANTECEDENTES

(Salinas, 2016). )En su tesis titulada “Principales cambios económicos y

sociales, en la comunidad ccochapiña donde se desarrolla el proyecto de

exploración Sta. María, de la empresa minera Cerro Rojo SA” Llego a la siguiente

conclusión: La comunidad Ccochapiña, no tiene un plan de Desarrollo comunal. La

comunidad no tiene clara una visión concertada de futuro, aunque la mayoría

considera que el convenio firmado con la empresa es su plan de desarrollo,

porque ellos pidieron las obras más importantes para la comunidad y las obras

benefician a todos. La economía de la comunidad mejoró, por la oferta de empleo

que generó la empresa, pero también porque las obras comprometidas en el

convenio, como los sistemas de riego, les permitirán mejorar su agricultura y

ganadería. La presencia de la empresa minera cambia gradualmente la dinámica

del desarrollo económico de las comunidades, pasando de una economía

tradicional basada en la producción para el auto consumo, a una economía de

mercado. Con los sistemas de riego y la asistencia técnica en planes de negocio,

la empresa pretende contribuir al mejoramiento de su economía.

(Zapata Gutierrez, (2013). En su tesis titulada “Aproximación a una Legislación

nacional en Responsabilidad Social Empresarial para la emisión de Reportes de

Sostenibilidad” llego a las siguientes conclusiones: 2. Con el avance de las

inversiones y la economía, surge la necesidad de que las empresas rindan

cuentas de sus actividades sociales, puesto que estas empiezan a darles

beneficios a nivel corporativo. Para ser efectivo, un reporte debe comunicar el

9
nivel de compromiso de la compañía respecto de su Responsabilidad Social

Empresarial, demostrar cómo la ha incorporado a su visión de negocios, y explicar

de qué manera está impactando su resultado final. Con lo mencionado, se

refuerza nuestra hipótesis de la necesidad de regular los reportes de sostenibilidad

en el Perú. Hasta el momento, son pocas las empresas en nuestro país que

emiten ese documento de manera voluntaria, y por lo general bajo el formato de la

Global Reporting Initiative (GRI).

2. MARCO TEORICO

2.1. RESPONSABILIDAD SOCIAL

Se asume de manera voluntaria por las organizaciones. Esta responsabilidad va

mucho más allá de asumir las normas y leyes obligatorias tanto nacionales como

internacionales. La responsabilidad social es un valor que la empresa siente como

propio, y no una acción que las empresas llevan a cabo sólo con el fin de obtener

otras ventajas asociadas.

En la actualidad existen numerosos estándares, modelos de gestión y

publicaciones que animan a las empresas a asumir este tipo de compromisos. Uno

de los documentos más destacados es el denominado Libro Verde, elaborado por

la Comisión Europea, el cual plantea un marco común sobre RESPONSABILIDAD

SOCIAL.

También proliferan los códigos de buenas prácticas, textos en los que las

autoridades o instituciones de cada país, región o municipio establecen

actividades comunes para fomentar elementos como la transparencia, la rendición

de cuentas y el equilibrio entre la productividad y el desarrollo social.

10
 2.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL MINERA

Perú se ha convertido en uno de los países de destino de la inversión minera en

el mundo. Los altos precios internacionales de los metales y la generación de

rentas para el país están llevando a que la economía gire en torno a este tipo de

actividades motivadas por las industrias extractivas. Sin embargo, en los últimos

años se han hecho más visibles una serie de conflictos entre las poblaciones

locales y las empresas extractivas, sobre todo mineras, dándose diferentes

enfrentamientos que no benefician a nadie, menos aún a las comunidades locales.

El presente trabajo de investigación "LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL

SECTOR MINERO Y SU INCIDENCIA EN EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS

SOCIOAMBIENTALES EN EL PERÚ" tiene como objetivo fundamental Determinar

la incidencia de la Responsabilidad Social en el sector minero en el manejo de los

conflictos socio ambientales en el Perú Periodo: 2005-2013. Por otro lado

identificaremos los conflictos sociales que restringen la actividad minera en el Perú

en el periodo de estudio, describiremos de qué manera la Responsabilidad Social

en el sector minero como herramienta de gestión, contribuye a reducir los

conflictos socio ambientales, determinaremos de qué manera la Responsabilidad

Social en el sector minero desde su dimensión comunidad contribuye a mejorar el

nivel de bienestar social en las zonas de influencia, describiremos de qué manera

la Responsabilidad Social en el sector minero desde su dimensión Medio

Ambiente contribuye a reducir los conflictos socio ambientales en la zona de

influencia. Para poder desarrollar el presente trabajo de investigación se ha

utilizado el método descriptivo y la técnica que aplicará en esta investigación es la

investigación bibliográfica, por otro lado tenemos técnicas para el Tratamiento y

11
análisis de información que son: Análisis documental, tabulación de cuadros con

cantidades y porcentajes, formulación de gráficos, revisión bibliográfica; y las

técnicas para el procesamiento de datos que a continuación nombraré:

Ordenamiento y clasificación, procesamiento computarizado, utilizando equipos

informáticos, como diseño de investigación tenemos el de una casilla. Como una

posible respuesta al problema se formuló la siguiente hipótesis: La

Responsabilidad Social en el Sector minero, como herramienta estratégica de

gestión no ha contribuido de manera significativa en la reducción de los conflictos

socio ambiental en el Perú.

CAPITULO II. DESARROLLO DE COMPETENCIAS.

1. DEFINICION:

Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades y motivaciones

que ponemos al servicio de una tarea o la resolución de un problema, para alcanzar

un resultado. Se manifiestan a través de nuestras actuaciones y comportamientos

y son la razón que explica el éxito de una persona en la actividad que realiza.

Hoy en día, las empresas buscan colaboradores competentes, es decir,

necesitan no sólo a personas con amplia formación o experiencia que acrediten su

capacidad técnica, sino que además tengan ciertas cualidades personales y

sociales, que aplicadas al ámbito laboral, proporcionen valor añadido al trabajo que

realizan, como liderar, comunicar, trabajar en equipo, resolver problemas, asumir

responsabilidades, gestionar nuestro estrés, resolver conflictos, adaptarnos a

nuevas situaciones, etc.

12
 2. LAS COMPETENCIAS PUEDEN CLASIFICARSE SEGÚN DIVERSOS

CRITERIOS:

2.1. Competencias técnicas:

Nos permiten obtener resultados y resolver problemas técnicos. Tienen un fuerte

componente de conocimiento y de destreza técnicos.

2.2. Competencias transversales:

Están muy relacionadas con el modo en que nos gestionamos a nosotros mismos

y el modo que nos relacionamos con los demás. Y al igual que las competencias

técnicas, están causalmente relacionadas con los resultados que obtenemos en el

trabajo, aunque giran más en torno a aspectos más motivacionales, de habilidades

sociales, de autogestión personal.

FIGURA N°01 COMPETENCIAS PARA ALCANCE DE RESULTADOS

Fuente: Manual de Desarrollo de Competencias

3. COMO DESARROLLAMOS COMPETENCIAS

A continuación se presenta las claves del proceso de aprendizaje y de desarrollo

de competencias, basadas en el modelo de desarrollo de motivos sociales de

McClelland, el modelo de aprendizaje experiencial de Kolb, y el modelo de cambio

auto-gestionado de Boyatzis

13
 3.1. COMPRENSIÓN DE LA COMPETENCIA

Primero debemos entender la definición de la competencia y sus indicadores de

conducta. Identificar situaciones profesionales y personales concretas en las que la

aplicación de la competencia sería realmente útil. ¿Qué es la iniciativa? ¿En qué

situaciones es necesaria actuar con iniciativa?

3.2. RECONOCIMIENTO.

Para motivarnos a desarrollar una competencia, hay que convencerse de la

importancia que ésta tiene en una situación determinada para conseguir resultados.

También nos ayuda, comparar a una persona que la tenga desarrollada y otra que

no sea así y la diferencia de sus logros. ¿Qué se consigue teniendo iniciativa?, ¿qué

hacen las personas con iniciativa?

3.3. AUTOEVALUACIÓN.

Identificar en qué grado tenemos desarrollada una competencia. ¿Cómo me veo

en cuanto a la Iniciativa?, y los demás ¿cómo me ven?. ¿Tengo una percepción y

valoración ajustada de mí mismo?

3.4. PRÁCTICA.

Poner en práctica los consejos y utilizar los recursos necesarios para desarrollar

la competencia en la que se han detectado carencias, hasta obtener los resultados

deseados.

3.5. APLICACIÓN.

Identificar un objetivo y aplicar las pautas de comportamiento propias de la

competencia en un puesto de trabajo o en el ámbito educativo o personal.

Reconocer los obstáculos y dificultades que nos encontremos para seguir

trabajando sobre ellos.

14
 3.6. SEGUIMIENTO Y REFORZAMIENTO.

Incluye actividades tales como: compartir el objetivo con un supervisor o tutor con

quien se establece un acuerdo para recibir feedback o asistencia de coaching; fijar

reuniones de revisión del progreso alcanzado con otras personas con quien

compartir lo que ha funcionado y lo que no ha funcionado, y obtener ideas

adicionales, apoyo y ánimos para continuar; establecer pequeñas recompensas por

los logros alcanzados.

Las competencias se manifiestan a través de comportamientos en situaciones

concretas, y el cine es un recurso muy interesante para poder identificar cómo se

manifiestan. Las películas nos muestran situaciones en las que podemos ver

claramente competencias, a través de los comportamientos que despliegan los

personajes en las diferentes escenas.

4. COMPETENCIAS PROFESIONALES

4.1. COMPETENCIAS PERSONALES

Están muy relacionadas con la gestión de nuestras emociones, acciones

y pensamientos. También están muy conectadas con la percepción que

tenemos de nosotros mismos (autoconcepto).

A. CONFIANZA EN SÍ MISMO

Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea

o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto supone

mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones,

incluso ante las dificultades que puedan presentarse. La encontramos en

nuestros comportamientos y decisiones frente a situaciones que plantean un

desafío o tengamos incertidumbre sobre el resultado.

15
 Pautas para mejorar:

Cree en ti mismo

Amplía tus conocimientos y entrena tus habilidades

Trabaja con pasión, amor e intensidad

No temas decir no y poner límites a los demás

B. AUTOCONTROL

Es la capacidad de mantener bajo control conscientemente nuestras

emociones, pensamientos, respuestas, impulsos, estados de ánimo y

sentimientos, evitando las consecuencias negativas sobre la propia

conducta. La encontramos en situaciones donde sufrimos provocaciones,

oposición, hostilidad, dificultades, así como en situaciones constantes de

estrés.

Pautas para mejorar:

Aprende a reconocer tus pensamientos y comportamientos impulsivos

Practica ejercicios de meditación

Recuerda que tu cerebro se dispara de modo automático

Motívate y mantente optimista

C. VISIÓN POSITIVA,

Es tener una perspectiva optimista sobre la vida. Es esperar que las cosas

irán razonablemente bien y que podremos afrontar las dificultades y

obstáculos desde la confianza que pueden tener remedio.

Se puede encontrar cuando se nos presentan problemas, obstáculos o

dificultades en nuestro camino o cuando vamos a emprender un proyecto de

futuro incierto y cuyo devenir no depende sólo de nosotros mismos.

16
 Pautas para mejorar:

Confía en los demás

Intenta rodearte de gente positiva y evitar las “personas tóxicas”

Creer que las cosas no van a ir bien es como empezar un partido dándolo

por perdido

Aprende a centrarte y concentrarte en el futuro

D. GESTIÓN DEL ESTRÉS

Es la capacidad de soportar la presión en situaciones difíciles o sometidas

a múltiples demandas. Implica Autocontrol y gestión de nuestros recursos

ante situaciones de alta exigencia.

Se puede encontrar en situaciones de urgencia o exigencia intensa de

nuestra atención y esfuerzo. Cuando debemos atender a muchos frentes o

cuando disponemos de pocos recursos (especialmente tiempo) para afrontar

retos exigentes.

Pautas para mejorar:

Asume que el estrés es una reacción natural de tu organismo

Entrénate en el trabajo multitarea

Distingue lo importante de lo urgente

Distingue los momentos de trabajo y los de descanso

E. ASERTIVIDAD.

Es mostrar convicción y firmeza en las ideas y objetivos propios, sin perder

el respeto a los demás y a uno mismo, expresando de forma adecuada

nuestras emociones, ideas u opiniones frente a otras personas.

17
 Se puede encontrar en situaciones donde debemos expresar nuestra

opinión aunque esto suponga oponerse a la de otras personas, sin temor a

las consecuencias.

Pautas para mejorar:

Autoobservación: ¿dices a menudo que si cuando te gustaría decir no?

Intenta ponerte en el lugar de los demás

Entrena fórmulas comunicativas “como estas”

5. COMPETENCIAS DE LOGRO

Nos ayudan a destacar porque está demostrado que la motivación con la que

emprendemos nuestras acciones tienen un marcado en los resultados que

conseguimos. Hacer referencia a nuestro perfil actitudinal y motivacional. Nos

hablan del gusto y atracción por conseguir resultados, asumir retos y

responsabilidades, vencer obstáculos o tomar la iniciativa para que las cosas

ocurran.

5.1. ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Es perseguir de forma tenaz retos y objetivos, y mantenerlos como

referentes permanentemente para encaminar nuestros actos y esfuerzos.

Se puede encontrar en situaciones en las que debemos alcanzar un

estándar, una meta o logro. Es necesaria porque está muy vinculada a la

productividad personal y la excelencia de nuestro trabajo

Pautas para mejorar:

Acostúmbrate a establecer claramente y con precisión objetivos y

visualízalos

Concéntrate en las tareas que conducen a resultados concretos

18
 Procura no dejar nada a medias y termina lo que empieces

5.2. INICIATIVA

Es anticiparse y proponer acciones novedosas aunque se carezca de

pautas o referencias para actuar, la actitud permanente de actuar cuando se

presenta la ocasión sin esperar órdenes o instrucciones.

Se puede encontrar en situaciones relacionadas con la oportunidad y

necesidad de hacer algo en pro de un resultado inmediato o a largo plazo.

Pautas para mejorar

Evita el conformismo

No seas pasivo ¡actúa!

No esperes a que te digan lo que tienes que hacer

Sé positivo y encuentra motivación en lo que haces

5.3. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Es ser resolutivo en la solución de problemas sin dejar de considerar las

distintas alternativas posibles.

Se puede encontrar en situaciones en las que se nos presenten

dificultades, problemas u obstáculos en nuestro camino.

Pautas para mejorar

Asume que los problemas forman parte de la vida

Las soluciones pueden tener efectos no deseados

¡Afronta los problemas!

Ayuda a los demás a que sean resolutivos y a afrontar sus problemas

19
 5.4. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN.

Es prever las cosas y gestionar eficazmente los recursos necesarios,

especialmente el propio tiempo. Las personas que poseen esta competencia

tienen la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de

sus tareas, proyectos, áreas, estipulando la acción, los plazos y los recursos

requeridos.

Se puede encontrar en situaciones multitarea donde tengamos que

organizar y planificar el trabajo para lograr los objetivos propuestos en tiempo

y forma

Pautas para mejorar

Observa a personas que destaquen

Tienes que aprender a delegar y apoyarte en compañeros

Calcula el tiempo que puedes necesitar para cada una de las actividades

Planificar y organizar debe ser un hábito

Empieza por organizar y planificar día a día

¡Prioriza!

6. COMPETENCIAS DE COLABORACION

Nos permiten cooperar con otros de manera satisfactoria e implican el gusto y

motivación por realizar y compartir actividades, objetivos, proyectos y

responsabilidades colectivas.

6.1. EMPATÍA

Es interesarse y comprender cómo se sienten otras personas

estableciendo una conexión emocional con ellas, comprendiendo sus puntos

20
 de vista y estando interesado auténticamente en sus preocupaciones. Implica

centrarse en el otro.

Se puede encontrar en situaciones de interacción con otras personas,

como el trabajo en el equipo o la atención al cliente. Es muy necesaria porque

nos ayuda a identificar los puntos de vista de los demás y a valorarlos, así

como acomodar nuestras actuaciones a los posiciones de los otros.

Pautas para mejorar

Reflexiona sobre cómo te sientes cuando no te escuchan o no te entienden

Trata de conocer a los demás

No caigas en el error de “tratar a los demás como te gustaría que te

tratasen a ti”

Presta atención a los mensajes no verbales

Tener empatía significa comprender al otro

Mírale a la cara, regala toda tu atención y muestra interés por lo que te

dice

Piensa en las necesidades, valores, motivos, circunstancias, emociones y

sentimientos que puedan explicar el comportamiento de los demás

6.2. TRABAJO EN EQUIPO

Es sentirse cómodo trabajando con otras personas, aunque sean muy

distintas, y poner los intereses del grupo delante de los propios. Es la

habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común,

incluso cuando el objetivo no repercute directamente con el interés personal.

Se puede encontrar en situaciones en las que abordamos un proyecto o

perseguimos un objetivo compartido con otras personas.

21
 Pautas para mejorar

Ayuda al equipo a centrarse en el objetivo y en la tarea

Confía en los demás

Comparte con tu equipo

Comunica, informa y preocúpate por estar informado los asuntos del

equipo

7. COMPETENCIAS DE MOVILIZACION

Están muy relacionadas con el poder e influencia. Las personas que dominan

estas competencias son personas que tienen interés y habilidad para influir,

persuadir, guiar y ayudar a los demás.

7.1. LIDERAZGO

Es saber involucrar a los demás en un proyecto común asumiendo la

responsabilidad de ponerse al frente. Para ello es necesario ser capaz de

inspirar valores de acción y anticipar escenarios de desarrollo de la acción

de ese grupo. Liderar es conseguir que las cosas sucedan a través de la

acción de otras personas.

Se puede encontrar en comportamientos y situaciones que tienen relación

con la orientación de equipos hacia un objetivo determinado.

Pautas para mejorar

Ten claro tus fortalezas y debilidades

Contrólate y lidérate a ti mismo, da ejemplo

Hazte responsable de tus acciones y decisiones

22
 Esfuérzate por conocer a todas las personas que pretendes liderar

Conviértete en un ejemplo a seguir para los demás

Ayuda a tu equipo a brillar

7.2. INFLUENCIA

Es la habilidad de convencer (influir) a los demás utilizando argumentos

(medios al alcance) adecuados, es decir, producir un impacto o efecto

determinado sobre los demás.

Se puede encontrar en comportamientos y circunstancias en las que

contribuimos a que los demás piensen, sientan o actúen de la manera que

consideramos más apropiada.

Pautas para mejorar

Fomenta la empatía

Intenta ser coherente

Desarrolla criterio: busca datos e infórmate, documéntate y reflexiona para

apoyar tus argumentos

Cuida tu imagen y tu lenguaje corporal

7.3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Es ser capaz de desactivar conflictos y mediar entre las partes

favoreciendo la comunicación y el respeto mutuo. Supone saber negociar,

buscar soluciones compartidas y satisfactorias para las partes enfrentadas.

Integra otras competencias porque implica comprender bien los puntos de

vista de los demás (empatía), saber acomodarse (flexibilidad), no

personalizar (Autocontrol) y saber expresar sus propias necesidades y

puntos de vista (asertividad).

23
 Se puede encontrar en enfrentamientos entre personas o con nosotros

mismos, en las que existen recursos compartidos, objetivos contrapuestos u

opiniones e ideas distintas. Los conflictos son habituales en la vida y son el

motor del cambio, saber gestionarlos ayuda a desbloquear situaciones,

encontrar soluciones a problemas y avanzar.

Pautas para mejorar

Integra el conflicto como algo natural en la vida.

Busca soluciones compartidas y de mutuo acuerdo

Defiende tu posición y tu legitimidad

No personalices las situaciones conflictivas y reduce su carga emocional

Recuerda que no siempre será tu punto de vista el que “gane”

CAPITULO III. CUALIDADES Y COMPETENCIA DEL LIDERAZGO

1. CUALIDADES Y COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

Comprende las capacidades que un líder desempeña al frente de un equipo

inspirando la motivación necesaria para alcanzar los objetivos comunes de una

organización.

Si bien el liderazgo es una de las más importantes de las competencias, esta

cualidad no solo debe adaptarse al funcionamiento de una determinada empresa,

sino que también debe nutrirse de ciertos matices universales.

A pesar de existir una figura común, el líder puede ser desde autoritario (aquel

que toma decisiones por su cuenta), democrático (permite la opinión del resto del

equipo) o laissez faire (líder pasivo).

24
1.1. CUALIDADES

A. Comunicación

¿Cómo inspira un buen líder a su equipo? A través de la comunicación. Dicha

comunicación, además, no es unidireccional. Un líder debe estar comprometido

a escuchar nuevas ideas, críticas o comentarios. Del mismo modo, debe ser capaz

de comunicar de forma clara su visión y la de la organización a la que pertenece.

B. Influencia

Un líder influyente no necesita hacer uso de su autoridad para actuar sobre su

equipo. El buen líder influye a través de la inspiración, de su carisma, sus valores

y sus cualidades innatas, haciendo que sus seguidores quieran seguirle, en vez de

sentir que “deben” hacerlo.

C. Inteligencia emocional

La inteligencia emocional es un factor clave y está relacionada con percibir las

necesidades del equipo, entender las emociones de sus miembros (así como sus

fortalezas, limitaciones y potencial) y canalizarlas en favor del proyecto y la

organización.

D. Pensamiento estratégico

Cualquier buen líder tiene la vista puesta en el futuro, lo cual le

permite anticiparse y prever futuros retos que se presenten en la organización. Su

tarea consiste en satisfacer las demandas actuales asegurando una buena

posición futura, estableciendo metas y objetivos alcanzables.

E. Conocimiento y experiencia

Quizás una de las cualidades más obvias, pero no por ello menos

importante. Un líder debe conocer más que nadie su campo y los retos a los que
25
se enfrentará en el desarrollo diario de sus tareas y las de su equipo. Debe saber

avanzarse a los obstáculos, aportar soluciones cuando sea necesario y guiar a su

equipo para obtenerlas.

F. Confianza

El líder que inspira confianza es aquel que demuestra consistencia en sus

actos, actuando con ética, respeto e integridad. La confianza en cada miembro de

su equipo, así como en sí mismo, es clave y necesaria para crear un ambiente

productivo en el entorno laboral.

G. Compromiso y pasión

Un líder eficaz debe saber transmitir el compromiso con la organización y el

proyecto, siendo ejemplo para todos los miembros del equipo. Un líder

comprometido es aquel que inspira y contagia su entusiasmo y pasión haciendo

que sus subordinados sientan como suyos todos y cada uno de los logros

conseguidos.

1.2. MODELOS DE COMPETENCIA DE LIDERAZGO

Este proyecto se realizó con el modelo de competencias de liderazgo. Las

competencias son comportamientos observables y habituales con una orientación

26
hacia a la acción y que conducen al éxito de una función o tarea y pueden ser de

negocio, interpersonales y personales. Estas divididas en externas e internas. Las

competencias de negocio (estratégicas) son las dirigidas al logro de un valor

económico para la empresa y las interpersonales buscan desarrollar las

capacidades de los colaboradores y su correcta funcionalidad en el trabajo. Las

personales son las que desarrollan la confianza y la identificación de los

colaboradores con la misión de la empresa y pueden ser externas o internas

A. EL MODELO EFQM

Esta investigación utilizó el modelo de excelencia EFQM 2010 y usó los criterios

de liderazgo y de resultados clave. La autoevaluación es la base del modelo

europeo que cuenta con nueve criterios que son liderazgo, personas, estrategia,

alianzas y recursos y procesos, productos y servicios, resultados en las personas,

en los clientes, en la sociedad y resultados clave. Con excepción del criterio de

resultados clave cada uno tiene su definición, subcriterios y sus puntos guías

27
 B. CRITERIO DE LIDERAZGO

El criterio de liderazgo del EFQM para este estudio, el cual se basó en sus

cinco subcriterios. El criterio se ha definido como “delimitar el futuro y hacerlo que

pase, en dónde el líder tiene un rol modelo por sus valores y ética e inspirador de

confianza en todo el tiempo. Ellos son flexibles, permitiendo a la organización la

anticipación y reacción a tiempo.

C. Los subcriterios son los siguientes:

Desarrollan la misión, visión, valores y éticas y actúan como un modelo rol.

Definen, monitorean, revisan y dirigen el mejoramiento del sistema gerencial de

la organización y su desempeño.

 Se relacionan con las partes interesadas externas.

 Refuerzan una cultura de excelencia con la organización de las

personas.

 Garantizan que la organización es flexible y maneja el cambio

efectivamente.

2. ACTITUDES DE COMPETENCIA DE LIDERAZGO

1. PROACTIVIDAD

A los líderes les reclamamos también que pongan en marcha nuevos proyectos

y aporten nuevas ideas, de manera que no se queden estancados y sean un motor

de cambio dentro del equipo. Descubre la importancia de ser proactivo y toma la

iniciativa.

2. LIDERAR DESDE DENTRO

Como líder, tienes la capacidad de manejar a tu equipo y el entorno interno de

tu organización, pero no siempre podrás ejercer tu influencia hacia fuera.

28
Concéntrate en tu ámbito interno y céntrate en las personas con las que trabajas,

en tu equipo y no en el mundo exterior. Trabaja por mejorar lo que tienes más

cercano.

3. RECOMPENSAR

Los resultados son importantes para los buenos líderes, pero lo es más aún la

actitud de los miembros de su equipo. No actúes como si los resultados fueran lo

único importante, recompensa aquellas personas que se muevan por algo más,

premia su disposición a colaborar, la actitud optimista, las ganas de mejorar… los

equipos que trabajan con actitud positiva terminarán por lograr también los

resultados esperados.

4. COMUNICAR CON CLARIDAD

Una de las competencias de liderazgo más demandadas ahora y en el futuro es

la capacidad de comunicar de forma efectiva, es decir, con claridad. Saber

escuchar la opinión del resto del equipo es una pieza importante de las

habilidades de comunicación, pues conocer la opinión del resto es clave para

expresar la opinión propia después y tomar la mejor decisión. No es fácil, pero,

como el resto de habilidades, puedes mejorar a través de la práctica.

5. EMPATÍA

A los grandes líderes se les valora por su capacidad para ponerse en el lugar

de los demás. Sólo así se puede llegar realmente a comprender las necesidades y

preocupaciones del equipo. Es una habilidad muy demandada en el campo del

liderazgo, pues la falta de empatía se traduce en una sensación de incomprensión

que genera malestar y ruptura en el equipo. Muestra disgusto con el fracaso de los

tuyos, alégrate cuando alcancen el éxito.

29
 6. GESTIONAR LOS ÉXITOS

Para triunfar también es necesario saber manejar los éxitos. Al líder se le pide

que entre sus competencias de liderazgo sepa fijar metas a corto plazo, de

manera que poco a poco se puedan ir celebrando las pequeñas victorias. Es

responsabilidad del líder saber encauzar esos éxitos para acercarse aún más a los

grandes objetivos.

7. ADAPTACIÓN AL CAMBIO

En un mundo cada vez más competitivo, la habilidad de adaptarse al cambio

puede marcar la diferencia en el liderazgo. Entre las funciones que se le exigirán

al líder será la de buscar pequeños cambios que nos ayuden a ser más eficientes,

encontrar ideas innovadoras que supongan beneficios para la organización, etc.

En definitiva, adaptarse a los cambios es necesario para satisfacer las

necesidades de la propia empresa y de los clientes, por estar en un entorno

dinámico que precisa de un guía que sepa liderar a los equipos.

8. SEGUIMIENTO

Para un líder es importante comprobar el impacto que tienen sus decisiones

sobre su equipo y el conjunto de la organización. De esta manera puede trabajar

en sus áreas de mejora y obtener feedback sobre su liderazgo, de manera que

perfeccione sus planes futuros y la relación con sus compañeros.

9. MOTIVACIÓN

La capacidad de motivar, quizá la competencia de liderazgo más importante de

todas. Una cualidad fundamental en todo buen líder, necesaria para conseguir

alcanzar los objetivos y llevar a cabo las tareas. Sin motivación, el equipo no

30
funciona. El líder tiene en sus manos la llave para extraer del equipo la fuerza

necesaria para hacer el trabajo.

10. ASERTIVIDAD

Al líder siempre se le pide que defienda sus intereses y exprese sus opiniones

de forma sosegada y sin pisotear los derechos de los demás. Hablamos de la

asertividad, una de las capacidades clave del liderazgo presente y futuro. Es

además, una habilidad que garantiza mejores relaciones y aumenta las

posibilidades de éxito. Sé asertivo para poder expresar tus propios criterios y

alcanzar tus objetivos.

11. LOCALIZACIÓN DE CARENCIAS

Otra de las competencias de liderazgo más importantes es su aptitud para

localizar las carencias de su equipo, de manera que pueda dedicar tiempo a

corregir los fallos y mejorar la sinergia del grupo. Al prestar atención a los puntos

débiles el líder podrá después multiplicar las fortalezas de la organización. Pon

remedio a lo que no funciona, no aceptes el fracaso entre tus posibilidades.

CAPITULO IV. EL LIDERAZGO EN EL ÁMBITO MINERO.

Durante años se ha escrito mucho sobre el liderazgo, tanto como para llenar

varias bibliotecas. Sin embargo, sorprende lo poco que han escrito las personas

con un historial de éxito a largo plazo que justifica su autoridad en sectores

específicos, por ejemplo en el liderazgo en minería.

Una vez que se eliminan los tomos aprendidos de los académicos y los

volúmenes delgados, que se convirtieron en éxitos efímeros, quedan muy pocos

libros que hayan resistido la prueba del tiempo. Por cada excelente libro
31
como Good to Great (Jim C. Collins, 2001), hay cientos de títulos que no lo

fueron.

Así que, cuando el autor, socio de la firma inglesa dedicada a la búsqueda y

asignación de talento para el sector minero: Stratum International, realizó una

investigación sobre las características que definen un líder exitoso en la industria

minera.

Muchos de los líderes con los que Will Coetzer habló tenían conexiones

familiares con la minería, algunos de los cuales se remontan a más de una

generación, y la mayoría confesó un interés infantil en la vida al aire libre, lo que

los llevó al estudio de la geología en la universidad. Pero fueron las decisiones

que tomaron después de unirse a la minería las que aseguraron su éxito a largo

plazo y los llevaron a las posiciones de liderazgo en minería.

Se identificaron siete temas que fueron mencionados por todos o la mayoría de

los entrevistados y en GERENS queremos compartirlos en el blog.

1. MENTORES

El valor potencial de los líderes mayores como mentores a menudo se pasa por

alto cuando se toman tales decisiones.

Sin embargo, cuando se encuestaron a más de 900 profesionales de la minería

para otro informe, The Demographic Time Bomb (La bomba de tiempo

demográfica), el 89 por ciento dijo que los esquemas de mentoría que ofrecen los

líderes mayores eran muy importantes para la supervivencia a largo plazo de su

organización, siendo los profesionales en sus veintes los que consideraban que la

mentoría era “extremadamente” importante.

32
 El grupo de grandes líderes entrevistados está de acuerdo con la importancia

de la mentoría, ya que cada uno de ellos habló con entusiasmo sobre las personas

que los habían guiado o animado en sus primeros años de carrera: desde John

Dunlop, el ingeniero de minas que inspiró a David Netherway cuando aún estaba

en la universidad, hasta Arthur Rue en Collins House, que tomó a un joven Hugh

Morgan bajo su tutela y le dio a Morgan su primer proyecto grande. Maryse

Belanger comentó que había encontrado a los mentores útiles a lo largo de su

carrera, incluso hasta para el nivel de vicepresidente senior los mentores son

importantes.

Sin embargo, menos de la cuarta parte de las empresas encuestadas para la

“La bomba de tiempo demográfica” contaban con un programa formal de

mentores.

La falta de un programa formal no disuadió a los entrevistados, muchos de ellos

buscaron activamente a las personas que querían como mentores.

Catherine McLeod Seltzer atribuyó modestamente el apoyo de los mentores

que atrajo a la buena suerte, pero a medida que se profundizaba en la

conversación, fue evidente que había trabajado sin descanso para asistir a los

eventos correctos en los que conoció a las personas que la podrían ayudar. Al

hacerlo, Catherine dijo que estableció redes de apoyo y amistades que han durado

toda la vida. En resumen: los mentores, las redes y amistades son claves para

lograr el liderazgo en minería.

2. TRABAJO DURO

Aquellos que se hacen ilusiones de que el camino hacia el éxito en el liderazgo

es fácil, se convencerán que no es así escuchando cualquiera de las entrevistas

33
realizadas. Todos los entrevistados compartieron historias de dedicación y

esfuerzo desde el comienzo de sus carreras y cómo esto atrajo la atención de

patrocinadores, mentores e inversionistas.

El típico pensamiento gerencial dice que se debe trabajar más con inteligencia

que con trabajo duro. Esta investigación encontró que para establecerse con éxito

en el rubro minero es necesario hacer ambas cosas.

3. EXPERIENCIA PRÁCTICA

Las figuras de la industria entrevistadas expresaron una alta estima por las

siguientes generaciones de líderes y admiración por sus habilidades técnicas y

perspicacia. Sin embargo, hubo una frustración común de que muchos graduados

ingresaron a la profesión con un sentido no disimulado de tener derecho a pasar

por alto el trabajo en la operación en la mina y dirigirse directamente a las oficinas

ejecutivas. Podría ser tentador descartar este fenómeno como una forma de

discriminación casual por parte de la “vieja escuela”. Pero el autor del artículo

como especialista en búsqueda de ejecutivos mineros, que podría ser

categorizado como “millennial”, añade que a menudo ve este rasgo en los

aspirantes a líderes.

Tal deseo para lograr un acceso directo al liderazgo en minería desestima los

beneficios significativos de la experiencia práctica en las operaciones que aporta

“ponerse las botas en la mina”.

4. PACIENCIA

La impaciencia para asumir el liderazgo en minería por la vía rápida y esperar

un éxito instantáneo también es vista como una gran debilidad en una industria en

la que un cambio en los ciclos y en las fortunas puede tomar una década.
34
 La paciencia es una filosofía que los aspirantes a líderes mineros harían bien en

aplicar a sus carreras. Otro entrevistado no bromeaba cuando se describió a sí

mismo como “un éxito de la noche a la mañana que se incubó en diez años”. De

hecho, un análisis más profundo de su carrera reveló que sus mayores éxitos se

produjeron cuando ya llevaba veinte años de vida profesional.

La experiencia de los entrevistados señala que los profesionales mineros

exitosos son aquellos que utilizan los períodos más tranquilos que se

experimentan en cualquier carrera para extender su red y desarrollar sus

habilidades. Para muchos, los mayores desafíos los prepararon para sus mayores

éxitos.

Errores: factores de aprendizaje en el liderazgo en minería

Una historia que compartió otro entrevistado fue particularmente memorable. A

menudo cuando los inversionistas le pedían que invierta en un proyecto, él

evaluaba los riesgos y beneficios potenciales, reconociendo que muy pocos casos

proporcionarán un rendimiento positivo. Él es un inversionista astuto que está

dispuesto a aceptar ese riesgo. Su molestia, está reservada para aquellas

personas que aseguran su inversión en un proyecto y luego lo pierden siguiendo

un curso de acción diferente.

La industria minera, más que la mayoría, debería entender inherentemente la

necesidad de explorar, probar y analizar el éxito y el fracaso con la finalidad de

aplicar el aprendizaje. Tal vez sea hora de poner en práctica esta idea tanto con

las personas como ya se hace con los proyectos.

35
 5. COMUNICACIÓN

Los grandes líderes de la historia han tenido la capacidad de comunicar su

visión de manera convincente y clara, esto es tan válido en la industria minera

como en cualquier otra. Hay comunicadores innatos, como Ross Beaty y Rick

Rule, quienes pueden “hechizar” a una audiencia de mineros experimentados,

pero algunas de las habilidades relacionadas con la comunicación se pueden

aprender.

La claridad de la comunicación también puede ayudar a asegurar oportunidades

que de otra manera podrían pasar de largo. (Netherway, David)Dijo que salió de la

universidad con una idea muy clara de la experiencia que quería ganar (en

operaciones) y las habilidades que quería desarrollar en sus primeros años. Su

claridad de visión y propósito no sólo impresionó a sus empleadores, sino que

también lo colocó firmemente en el camino hacia el liderazgo en minería.

6. CULTIVAR EL TALENTO

(Pearce), señala las diferencias entre los líderes y los administradores de

manera sucinta. Los administradores ven el talento prometedor como una

amenaza y tratan de controlarlo o suprimirlo. Los líderes alientan y apoyan el

talento como una forma de asegurar su propio éxito.

Así como los participantes en esta investigación se han beneficiado de

mentores en sus propias carreras, cada uno ha sido generoso en ayudar a la

siguiente generación de líderes a tener éxito.

Esto no quiere decir que el sentimentalismo desempeñe un papel importante en

el liderazgo en minería: estos líderes son directos a la hora de abordar el bajo

rendimiento. Pero también son generosos en recompensar bien, compartir el

36
crédito y buscar nuevos talentos. Un entrevistado, por ejemplo, dijo que gran parte

de su éxito se debió a que “se rodeó de algunos de los mejores expertos en

exploración del negocio”, mientras que otro describió el papel del director general

(CEO) como un “ensamblador de talentos.”

CAPITULO V. CONCLUSIONES

1. Los valores validos dentro de la empresa, son prerrequisito de la

aplicación de responsabilidad social, la honestidad, compromiso, la

responsabilidad. En este sentido, es evidente que la empresa no podría

propiciar la responsabilidad en su proyección externa, si no la aplica

internamente.

2. el líder de una organización debe poseer habilidades para la resolución

de conflictos, de manera que, desde una perspectiva mediadora, logre

negociar constantemente con el equipo hasta lograr un diálogo justo y

equilibrado.

3. Las actitudes de competencia de un líder en una organización o en

minería le permite consiguier con mayor facilidad los objetivos a corto,

mediano y largo plazo.

4. La falta de liderazgo y competencia en sector minera y atención a los

problemas urgentes puede ocasionar aumento a las movilizaciones

sociales.

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 CAPÍTULO VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BIBLIOGRAFÍA

1. Netherway, David. (s.f.).

2. Pearce, I. (s.f.).

3. Salinas. (2016). ).

4. Zapata Gutierrez, (. ( (2013).

5. *GILLWALD, K. (2000). Konzeptesozialer Innovation WZP Paper. Berlín:

Wissenschaftszentrum Berlin für. Sozialforschung, P00-519.

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2. *NESTA (2007). Hidden Innovation, London, NESTA.

3. *OGBURN, W. F. (1922). Social change. B. V. Huebsch. New York.

4. *PHILLS JR., J. A., DEIGLMEIER, K., and MILLER, D. T.

(2008).Rediscovering SI. Stanford SI Review, Vol. 6(4): 34-44.

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