EVIDENCIA 6.

3 ESTUDIO DE CASO “CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)”

Por:
SHERMAN ALEXANDER CAMPILLO MENDEZ

Ficha:
2010629

ESPECIALIZACIÓN TECNOLOGICA EN GESTIÓN ECONOMICA DE LA LOGISTICA

INTERNACIONAL

SENA
2020
 INTRODUCCIÓN

El presente documento tiene como objetivo evidenciar el propósito y uso de la

herramienta de gestión “Cuadro de Mando Integral” a través de su aplicación en el
estudio de caso de la empresa Creaciones la Abuelita, proporcionado en la guía de
aprendizaje seis de la presente fase de evaluación de la especialización tecnológica .
Para realizar la evidencia de una manera satisfactoria y clara, el cuerpo del trabajo se
dividió en tres secciones, las cuales están desarrolladas según los requerimientos de la
presente actividad de aprendizaje.

La primera sección abarca el desarrollo estratégico de la empresa el cual se traduce en

los siguientes puntos: Análisis interno y externo de la empresa, Misión, Valores
corporativos y Visión. Para este punto se elaboró una matriz DOFA basada en la
información que se nos proporciona acerca de la empresa en el estudio de caso de la
guía de aprendizaje, de esta manera se conoce cuál es el estado actual de la empresa
a través de un diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de
la misma.

En la segunda sección del documento se recopilo toda la información necesaria para

construir el Cuadro de Mando integral, incluidas sus fuentes, además se definieron los
objetivos estratégicos, los indicadores que medirán dichos objetivos y las medidas
correctivas para alcanzarlos

En la tercera sección presentaremos el Cuadro de mando integral.

 PRIMERA SECCIÓN: DESARROLLO ESTRATEGICO “CREACIONES LA
ABUELITA”

Misión.

CREACIONES LA ABUELITA es una empresa perteneciente al sector de la

manufactura dedicada al diseño y la confección de diversos artículos de lencería para el
hogar. Creada en armenia y con presencia a lo largo y ancho del eje cafetero, la
empresa busca satisfacer los requerimientos de sus clientes en materia de decoración,
a través de la implementación de procesos de calidad superior en la elaboración de sus
productos y la distribución de su mercancía en las diferentes referencias que ofrece y
su comercialización por unidad o por juego.

Visión.

Convertirse en los próximos quince años en una de las cinco principales empresas
líderes de confección de artículos de lencería en la zona del eje cafetero, con una fuerte
presencia en los mercados nacionales y una buena proyección en los mercados
internacionales de Latinoamérica y los Estados Unidos, a través de la implementación
de procesos de calidad en continua mejora y la elaboración de diseños exclusivos
vanguardistas que agraden y satisfagan a nuestros clientes.

Valores Corporativos.

Excelencia: Se traduce en el perfeccionamiento de los procesos de producción y la

elaboración de diseños atractivos para el público.

Compromiso: Con el bienestar de nuestros empleados y la satisfacción de nuestros

clientes.

Innovación: Se consigue a través de un constante proceso de investigación en las

últimas tendencias de la moda.
Matriz DOFA.

DEBILIDADES VALORACIÓN OPORTUNIDADES VALORACIÓN

 Organización empírica 5  Buenas probabilidades de penetración

 Falta de estructuración en áreas
administrativas, Producción, Mercadeo y
contable.
 Ausencia de planeación organizacional.
4
en los mercados locales.
5  Implementación de un Cuadro de
Mando Integral al no tener una 5
estructura administrativa y operativa
5 claramente definida.

 Falta de definición de perfiles. 5

 Carencia de manuales de funciones. 4

 No maneja inventarios, no ejerce controles

en la materia prima. 5

 No aplica estrategias de mercadeo,

precio, distribución, publicidad y ventas. 5

 No posee cálculo de indicadores. 4

TOTAL 38 9
FORTALEZAS AMENAZAS
 Experiencia en el sector. 4  Inexperiencia en operaciones DFI, y por
lo tanto un escaso conocimiento de
5
 Conocimiento de los empleados de cada cómo se planea y ejecuta una operación
5
una de las áreas y de las fases del de exportación.
proceso productivo.
 Empresas rivales con mejores sistemas 5
 Al ser una PYME hay buenas administrativos y de producción
posibilidades de implementar procesos 5
productivos y administrativos que la
potencien, sin generar mayores
trastornos.

 Elaboración de Diseños propios e 3

innovadores.
TOTAL 17 10

Puntaje m atr iz dof a

40
35
30
25
20
15
10
5
0
DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS
 SEGUNDA SECCIÓN: RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN NECESARIA PARA
CONSTRUIR EL CMI Y DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Definición de las fuentes.

Dado que el Cuadro de Mando integral es una herramienta de gestión que integra las
perspectivas Financiera, Clientes, Proceso interno y Aprendizaje y Conocimiento,
es necesario entonces definir cuáles son las fuentes de información que serán más
útiles y relevantes para conocer de manera pormenorizada el estado actual de la
empresa en relación con estas cuatro perspectivas, lo que a su vez nos permitirá definir
claramente cuáles son los objetivos estratégicos que se perseguirán, y los indicadores
con los que se va a medir el grado de consecución de dichos objetivos. Para esto se
han utilizado las siguientes fuentes de información, las cuales abarcan un espacio de
tiempo de un año:

 Flujo de caja menor.

 Balances financieros.
 Reportes de ventas.
 Recepción de SPQR.
 Despachos realizados
 Devoluciones de pedidos.
 Compras de materia prima.
 Reportes de Inventarios y sus correspondientes movimientos.
 Mantenimientos a maquinaria.
 Incapacidades por enfermedad y/o otras cuestiones.
 Devoluciones de materia prima.
 Hojas de vida de los empleados con sus contratos y la terminación de los mismos.
 Base de datos de clientes.
 Reclamaciones laborales.

Definición de la Estrategia.
Partiendo del diagnóstico realizado en base al desarrollo estratégico que está plasmado
en la misión, visión, valores corporativos y Matriz DOFA, podemos plantear una
estrategia que tenga como fin integrar los elementos presentados en la marco teórico
presentado en la primera sección y solventar las problemáticas que tiene la empresa
tanto en lo que concierne a sus procesos operativos como administrativos, que conlleve
en última instancia a facilitar el proceso DFI con el cual quiere introducir su catálogo de
productos en los Estados Unidos. Para esto se ha de adoptar un enfoque de CMI
basado en dos líneas de actuación. La primera línea se centra en el enfoque de los
procesos internos, y la segunda en el cliente.

Teniendo esto en cuenta, la estrategia se plantea de la siguiente manera:

“Expandir la participación de CREACIONES LA ABUELITA en el mercado local e

incursionar el mercado estadounidense a través de la consolidación de su gestión
organizacional y sus procesos de producción, implementando actividades de desarrollo
e innovación tanto en el diseño de sus productos como en su elaboración.”

Enfoque en el proceso interno:

 Estandarizar los perfiles de trabajo para definir de una manera clara los deberes y
responsabilidades de cada uno de los empleados a lo largo de la cadena de
producción.
 Definir claramente una metodología de manejo de inventarios, de tal forma que se
optimice el uso de la materia prima y los insumos a lo largo del proceso de
producción.
 Capacitar empleados en idioma Ingles para que sirvan como auxiliares en los
procesos de negociación con potenciales socios comerciales en Estados Unidos.

Enfoque en el cliente:

 Mejorar el nivel de Servicio pre y postventa a través de la capacitación de los

empleados en aspectos relacionados con la sensibilización y el trato al cliente.
 Segmentar a los clientes en base criterios específicos como: Tendencias de la moda
en la región
 Conocer los requerimientos del cliente en los distintos elementos tangibles e
intangibles que conforman los productos y su tendencia en la moda.
 Despliegue de campañas de marketing novedosas, específicas y económicas que
permitan atraer nuevos clientes.

Definición de los objetivos empresariales y sus correspondientes índices de

medición

Financieros.

 Aumentar la rentabilidad un 10%.

Aumento o disminución de rentabilidad:

(Rentabilidad año 1 – Rentabilidad año 2) / Rentabilidad año 2 x 100.

 Disminuir los costos fijos y variables un 10%.

Aumento o disminución de costos fijos y variables:

(Sumatoria costos de producción y operación año1 - Sumatoria costos de producción y

operación año2) / Sumatoria costos de producción y operación año 2 x 100.

 Aumentar el margen de ventas un 10% anual:

Aumento o disminución de margen de ventas:

(Total Facturación año 1 – Total Facturación año2) Total Facturación año 2 x100

Clientes.

 Aumentar la cartera de clientes a 300 (Mayoristas, detallistas y consumidores):

Número de Clientes Activos en la base de datos.

 Aumentar la fidelización de clientes un 15%.

Aumento o disminución de clientes fidelizados

(Número de clientes activos año 1 – número de clientes activos año 2) = resultado se
divide entre Número de Clientes año 1 x 100

 Adquirir socios comerciales en Estados Unidos.

Número de socios comerciales en Estados Unidos.

Procesos internos

 Reducir un 10% los costes de producción.

Aumento o disminución de los costes de producción.

(Costes de Producción año 1 – Costes de Producción año 2) / Costes de producción

año 2 x 100.

 Reducir un 20% los tiempos de producción.

Aumento o disminución de tiempos de producción.

(Lead time de producción pedido 1 – Lead time de producción pedido 2) / Lead time de
producción pedido 2 x100

 Aumentar la Rotación de inventario un 20%

Índice de rotación de inventarios

Coste de mercancías vendidas / Promedio de inventarios = N veces

 Establecer una metodología de gestión de inventarios en proceso

Capacidad de Producción Utilizada

(Capacidad Utilizada / Capacidad máxima de recurso) x 100

Aprendizaje y Conocimiento.

 Capacitar a todo el personal en las funciones específicas de sus puestos de

trabajo.

Índice de empleados capacitados.

(N° de Empleados capacitados / N° de empleados totales) x 100

 Capacitar dos ayudantes administrativos en idioma ingles nivel B2 hablado y

escrito.

Numero de empleados con nivel de inglés B2

 Incrementar un 15% el nivel de satisfacción de los empleados.

Índice de empleados satisfechos.

(Número de empleados satisfechos con calificación 5 / numero de empleados totales) x

100

 Reducir las incapacidades y las enfermedades laborales un 30%.

Índice de aumento o reducción de incapacidades.

(Numero de incapacidades año 1/ Numero de incapacidades año2) x 100
Cuadro comparativo.

Importanci Facilidad de Comprensión Vinculación con la

Indicadores Puntuación Total
a medición por el personal Estrategia
Perspectiva Financiera

Aumento o disminución de
5 4 3 5 17
rentabilidad
Aumento o disminución de
5 1 2 5 13
costos fijos y variables
Aumento o disminución de
5 5 3 5 18
margen de ventas
Perspectiva Clientes
Numero de clientes activos en
5 5 5 4 19
la base de datos
Aumento o disminución de
5 4 3 4 16
clientes fidelizados
Número de socios
comerciales en Estados 5 5 5 5 20
Unidos
Perspectiva Procesos Internos
Aumento o disminución de
5 3 4 5 17
costos de producción
Aumento o disminución de
4 3 5 4 16
tiempos de producción
Índice de rotación de
4 5 4 4 17
inventarios
Capacidad de producción
5 3 3 5 16
utilizada
Perspectiva Aprendizaje y Conocimientos
Índice de empleados
5 5 5 5 20
capacitados
Numero empleados con nivel
5 5 5 4 19
de inglés A2
Índice de empleados
5 2 5 4 16
satisfechos
Índice de aumento o
5
reducción de incapacidades
 TERCERA SECCIÓN: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Situació
Objetivo al
Meta n Iniciativas
Perspectiva cabo de un Indicador Real Meta anual Inductor responsable Acción Correctiva
semestral Estratégicas
año
actual

Aumento o disminución de
rentabilidad Potenciar la
Adquirir equipos
Aumentar la Mayor economía de
$300.000.000 Gerente de la nuevos con mayor
rentabilidad un (Rentabilidad año 1 – $165.000.000 $330.000.000 producción y escalas (producir
anuales empresa capacidad de
10% ventas más a más bajo
Rentabilidad año 2) / producción
costo)
Rentabilidad año 2 x 100.

Aumento o disminución de
costos fijos y variables

(Sumatoria costos de Planificar el uso de la

Disminuir los Optimización de materia prima e
producción y operación año1 - Disminución
costos fijos y materia prima, insumos, pasar de
FINACIERA $90.000.000 $40.000.000 $41.000.000 de costes de Operario líder
variables un Sumatoria costos de reducción de producción por
producción
10% producción y operación año2) / sobrantes pedidos a producción
por lotes.
Sumatoria costos de
producción y operación año 2
x 100.

Aumento o disminución de
Consolidar el nicho
margen de ventas: de clientes locales Segmentar los
Aumentar el
Aumento de y expandirlo. Gerente de la clientes por requisitos
margen de $420.000.000 $231.000.000 $462.000.000
(Total Facturación año 1 – las ventas empresa específicos y captar
ventas un 10%
Total Facturación año2) Total Lanzar ofertas y nuevos.
rebajas
Facturación año 2 x100

Objetivo al
Perspectiv Meta Situación Meta Iniciativas Responsabl
cabo de un Indicador Real Inductor Acción correctiva
a Semestral actual Anual Estratégicas e
año
 Creación de Crear diseños
diseños acordes a los
Aumentar a novedosos y nuevos gustos y
Numero de clientes
300 la Aumento de atractivos que Gerente de la tendencias. Utilizar
activos en la base de 132 210 300
cartera de clientes cumplan con empresa materiales
datos
clientes los novedosos en el
requerimientos proceso de
del cliente fabricación

Aumento o disminución de
clientes fidelizados Programas de
servicio al
Aumentar la (Número de clientes cliente.
Planificar y ejecutar
fidelización Establecer
activos año 1 – número Fidelización programas de
de los 100 107 115 departamento Gerente de la
CLIENTES de clientes activos año 2) del cliente servicios preventa y
clientes un de quejas y empresa postventa
15% = resultado se divide entre reclamos con
Número de Clientes año 1 un pequeño call
center
x 100

Asistir a ferias Capacitar 2

de negocios empleados en
Adquirir orquestadas lenguaje ingles nivel
socios Numero de socios por las cámaras B2 para ser soporte
Adquisición Gerente de la
comerciales comerciales en Estados 0 2 4 de comercio y en los procesos de
de socios. empresa,
en Estado Unidos contactar con negociación y
Unidos potenciales gestión de
socios en transporte
Estados Unidos internacional.

Perspectiv Objetivo al
a Meta Situació Iniciativas Responsabl
cabo de un Indicador Real Meta Anual Inductor Acción correctiva
Semestral n actual Estratégicas e
año
 Aumento o
disminució
PROCESO n de los
S costes de
producción
INTERNOS
. (Costes Rediseño del
Implementación de
Reducir un de Horas de proceso a partir
proceso de
10% los Producción $1.080.000.00 $594.000.00 $1.188.000.00 capacitación de la Gerente de la
fabricación integral
costos de año 1 – 0 0 0 estandarización empresa
con logística
producción Costes de de sus
inversa.
Producción actividades
año 2) /
Costes de
producción
año 2 x
100.

Aumento o
disminució
n de
tiempos de
producción Diseñar las hojas
. (Lead de perfil.
Asignación de
time de
funciones
Reducir un producción 1-3 horas de Asignar a cada
específicas. estandarización
20% los pedido 1 – fabricación de Gerente de la empleado sus
1-2 horas 1 hora del proceso de
tiempos de Lead time juego de empresa deberes y
Mejora de producción
producción de sabanas funciones
habilidad de los
producción específicas.
empleados
pedido 2) /
Lead time
de
producción
pedido 2
x100

Aumentar Índice de 2 veces al año 3 6 Planeación de Desarrollar Gerente de la Implementar

la rotación rotación de demanda planes de empresa planes de compra
de especifica compra basados por lotes de pedido
inventarios
inventarios en las
un 20% Coste de necesidades de Implementar
producción metodología LIFO
mercancías
vendidas /
Promedio
 de
inventarios
= N veces

Capacidad
de
Establecer
Producción
una
metodologí Utilizada Aprovechamient Desarrollar un Implementación de
a de gestión capacidad o de la sistema de Gerente de la proceso de
de 56% 81% 100% capacidad de aprovechamient empresa / reaprovechamient
Utilizada / producción de la o de residuos de operario líder o de la materia
inventarios
en proceso Capacidad linea insumos prima
máxima de
recurso) x
100
 Perspectiva Objetivo al
Meta Situación Meta Iniciativas Acción
cabo de un Indicador Real Inductor Responsable
Semestral actual Anual Estratégicas correctiva
año

APRENDIZAJE Índice de
Y empleados
CONOCIMIENTO
Capacitar a capacitados. Dar a conocer a
todo el Procedimiento Implementar el cada trabajador
personal en (N° de de formación y manual de la hoja de perfil
Gerente de la
las funciones 9 15 20 capacitación funciones y de su puesto de
Empleados empresa
especificas de de los responsabilidade trabajo y
su puesto de capacitados / empleados s para cada cargo brindarles
trabajo N° de capacitación
empleados
totales) x 100

Capacitar dos
ayudantes
Numero de Necesidad de Contratar un
administrativos Capacitación de
empleados contar con Gerente de la curso online
en idioma 0 1 2 empleados en
con nivel de administrativo empresa pagado para dos
ingles nivel B2 idioma ingles
inglés B2 s bilingües empleados
hablado y
escrito

Índice de
empleados Necesidad de
satisfechos. crear en los
empleados
Incrementar (Número de Otorgar una
sentido de
un 15% el empleados Implementar bonificación a los
pertenencia
nivel de satisfechos programas de Gerente de la empleados sobre
15 16 17 por la
satisfacción de con incentivos por empresa el porcentaje de
empresa.
los calificación 5 / rendimiento sobreesfuerzo
Consolidar
empleados. número de en la producción
empleados
empleados
antiguos y una
totales) x 100
baja rotación

Reducir las Índice de 10 por 8 7 Enfermedades Establecer un Empleado SST Pegar carteles
incapacidades aumento o año laborales programa de informativos.
y las reducción de salud ocupacional
enfermedades incapacidades mas asistencial y Establecer la
laborales un . activo que e obligación de
leer los
 (Número de
incapacidades recuerde a los manuales de
año 1/ Numero empleados los operación de las
30%.
de peligros a los que maquinas.
incapacidades se enfrentan al
año2) x 100 realizar sus Vigilancia del
labores uso de los EPP