RESUMEN CAPÍTULO:

CONSTRUIR ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Este capítulo está dirigido a los Arquitectos de aprendizaje, quienes tienen la

autoridad, experiencia y el potencial para introducir todos los cambios requeridos
en la organización, dados en un Escenario de globalización donde la capacidad de
aprendizaje es fundamental para implantar la estrategia organizacional.

Entonces, la gran pregunta que surge es ¿Cómo pueden las compañías construir
la capacidad para que la organización aprenda, es decir, Capacidad para generar
y generalizar ideas con impacto a través de numerosos limites por medio de
iniciativas administrativas concretas? Su respuesta está basada en el grado de
valor agregado al ejercicio de la administración.

Como ejemplos de organizaciones que aprenden están 3m, samsung Electonics,

Matsushita, HP y Motorola, las cuales incluyen tres cimientos en sus planos:
1. Generar ideas
2. Generalizar las ideas
3. Identificar las incapacidades para el aprendizaje

PASOS PARA EVALUAR CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Y FORMULAR

PLANES DE ACCION

1. Evaluar cuanto se necesita la capacidad de aprendizaje

2. Auditar la capacidad para aprender presente y futura
3. Identificar las opciones de gerencia para mejorar la capacidad de
aprendizaje
4. Poner en práctica las acciones para construir la capacidad de aprendizaje

Con el propósito de ilustrar los pasos anteriores se presenta el proceso de

aprendizaje de General Electric, primera compañía en tener un Director de
aprendizaje (DA) quien se encarga de diseñar, ofrecer capacitación y dar forma a
la cultura de aprendizaje.

PASO 1 Evaluar cuanto se necesita la capacidad de aprendizaje

Los administradores deben contestar antes de iniciar el proceso de aprendizaje lo
siguiente:

1. ¿Por qué la capacidad para aprender resulta central para el éxito del
negocio?
1.1 ¿La capacidad para aprender está en línea con nuestra estrategia?
1.2 ¿El curso estratégico que hemos emprendido tiene más probabilidades
de cumplirse si construimos capacidad para aprender?
1.3 ¿Esta capacidad es fundamental para los requisitos de nuestros
clientes?
1.4 ¿Nos ayudara a servir a la clientela más rápido y mejor?
 1.5 ¿La capacidad para aprender podrá diferenciarnos de nuestra
competencia?
1.6 ¿Podría tener repercusiones financieras?
1.7 ¿Cumple con los criterios económicos que aplicamos al tomar la
decisión de invertir?

De acuerdo a lo anterior, Jack Welch Director de Aprendizaje de General Electric

afirma que:
 El aprendizaje es un medio para diferenciar a la empresa de la
competencia.
 GE es única, tiene cultura de aprendizaje que ha transformado la diversidad
de sus negocios y su tamaño.
 GE aprovecha su extensa diversidad como fuente infinita de oportunidades
para aprender.
 En el centro de la cultura de GE está el entendimiento de que la capacidad
para aprender y para traducir dicho aprendizaje en actos, es su ventaja
competitiva.

2. ¿Qué ideas decisivas tenemos que generar y generalizar?

2.1 ¿Qué ideas se deben generar y generalizar velozmente a fin de conservar
la ventaja competitiva de nuestra compañía?
2.2 ¿Estas ideas se relacionan con formas nuevas de hacer negocios en
economías emergentes?
2.3 ¿Están vinculadas con la innovación de productos?
2.4 ¿Con formas nuevas de servir y complacer a los clientes?
2.5 ¿Con avances tecnológicos nuevos?
2.6 ¿Estas ideas afectaran la velocidad de la introducción de productos
nuevos?

Aquí, GE hizo hincapié en las ideas para reducción de burocracia. Después fijo su
mirada en lo que realizaban otras compañías y se centró en mejorar los procesos
y cambiar la aceleración en seis iniciativas estratégicas, recientemente sigma seis.

PASO 2 Auditar la capacidad para aprender, presente y futura

Los administradores deben contestar las siguientes preguntas:

1. Auditar si la capacidad para generar ideas es efectiva en el presente ¿cuán
bien generamos ideas nuevas en los campos de aprendizaje decisivos, por
medio de la experimentación, la adquisición de competencias, las marcas
de referencia y las mejoras continuas?

Efectividad requerida: ¿Qué tan bien deberíamos generar ideas nuevas en

los campos de aprendizaje fundamentales, por medio de la
experimentación, las marcas de referencia, las mejoras continuas y la
adquisición de competencias?
 Análisis de la laguna existente ¿Cuáles son algunos terrenos en los que
podríamos mejorar tratándose de los cuatro estilos de aprendizaje?

2. Auditar si la capacidad para generalizar ideas es efectiva en el presente

¿Qué tan bien generalizamos las ideas nuevas en los campos de
aprendizaje decisivos, a través del tiempo y los limites verticales,
horizontales, externos y geográficos?

Efectividad requerida ¿Qué tan bien deberíamos generalizar ideas nuevas

en los terrenos decisivos de aprendizaje a través del tiempo y los limites
verticales, horizontales, externos y geográficos?

Análisis de la laguna existente ¿Cuáles son algunos terrenos en los que

podríamos mejorar en el caso de los cinco tipos de límites?

3. Auditar si en la actualidad existen incapacidades en la organización para

aprender ¿qué tan seriamente nos afecta cada una de las incapacidades
clave para aprender?

Efectividad requerida ¿Cuánto tendríamos que reducir nuestras

incapacidades para aprender?

Análisis de la laguna existente ¿Cuáles son algunos terrenos en los que

podríamos mejorar en el caso de las siete incapacidades para aprender?

Auditoria con hojas de trabajo (HT)

1. Capacidad para aprender en el presente
Capacidad para generar ideas (calificación HT 7.2) x Capacidad para generalizar
ideas (calificación HT 7.3) = capacidad para aprender en el presente
2. Capacidad para aprender futura
Efectividad que se requerirá para generar ideas (HT 7.2) X Efectividad que se
requerirá para generalizar ideas (HT 7.3) = Capacidad para aprender futura
3. Áreas clave de apalancamiento: en las hojas de trabajo pueden
encontrarse en la columna campos por mejorar. El administrador debe
analizar la generación de ideas, la generalización de ideas, los estilos de
aprendizaje usados y los limites.

4. Las incapacidades clave que impiden aprendizaje: se pueden descubrir

con la hoja de trabajo 2C. Sin embargo, las incapacidades son de difícil
identificación por lo que se recomienda una auditoria con externos.

PASO 3. Identificar las opciones que tiene la gerencia para mejorar la

capacidad para el aprendizaje
Para cubrir lagunas existentes e incapacidades para aprender identificadas, se
debe aplicar la arquitectura de aprendizaje con el fin de seguir un enfoque
sistemático que evalué y mejoré la organización. Para ello, la organización puede
valerse de un modelo como:
 Modelo de las 7 s
 La alineación de la organización
 Modelo de las estrellas
Las áreas generales de cambio de una organización deben estar alineadas entre
sí, para poder generar un plano propio de la empresa que identifique opciones
correctas dirigidas a gerencia.
Elementos de la arquitectura de aprendizaje
Para construir capacidad de aprendizaje se toma en cuenta los siguientes
componentes:

 Competencia
Cultura  Consecuencia Liderazgo
 Gobierno
 capacidad de
cambio

Cultura: propósito general de una compañía, representando por lo que piensan de

ella tanto los clientes internos como externos. Los valores culturales están
presentes en toda la cadena de producción. La alta gerencia puede aplicar
procedimientos administrativos para crear una cultura enfocada en la capacidad
para aprender.
Para crear una cultura de aprendizaje dirigida a todos los trabajadores se puede:
 Recibir todas las decisiones
 Apoyar los fracasos
 Fomentar reciprocidad
 Dialogar
 Pensar en soluciones mejores
El lema de la cultura de GE es “cada día encontrar un camino mejor”. Los líderes
de GE son medidos, capacitados y premiados, tiene confianza en sí mismos como
si no existieran límites, tienen pasión por la excelencia y consideran al cambio
como una oportunidad.
Competencia: conocimiento, habilidad y capacidad de las personas o equipos de
la organización. Si se busca la capacidad de aprendizaje se deben adquirir
competencias que fomenten el aprendizaje. La adquisición de competencias es el
aprendizaje más efectivo y por ello los administradores forman las competencias
para aprender de manera sistemática de la siguiente manera:

 Instruir la rotación de puestos

  Contratar en puestos claves a generadores de nuevas ideas y retirar a los
que no aprenden.
 Contratar o ascender personal con capacidad de aprender
 Elaborar programas de capacitación de los mejores procedimientos
 Aprender de la experiencia
GE ha formado las competencias de sus empleados para aprender por medio de
capacitación en aulas de Crotonville (U de GE) y participación es sesiones de
workout, con el fin de que aprendan y compartan nuevas ideas.
En Ge solo se asciende líderes con capacidad de aprendizaje.
Consecuencia: prevalece el interés individual y la búsqueda de resultados
favorables.
Los administradores para que la capacidad de aprendizaje tenga consecuencias
buenas deben:
 Identificar comportamientos coherentes con el aprendizaje
 Diseñar consecuencias efectivas. Realizando un sistema de administración
de desempeño, que establezca un cumplimiento de parámetros y que de
acuerdo a los resultados premie o corrija al trabajador.
Jack Welch. Los empleados de GE deben hacer lo que dicen y exhibir buen
comportamiento para el aprendizaje. Una evaluación 360° toma en cuenta el
comportamiento del líder y su resultado afecta al plan de desarrollo su futuro en la
compañía.
Gobierno: implica la forma de estructura de la organización, el modo de tomar
decisiones y la manera de compartir información. Para crear un gobierno que
fomente la capacidad de aprender se debe fomentar la generación y
generalización de ideas con impacto.
Las estructuras de organizaciones fluidas creen que es importante que las ideas
sean compartidas, por ello para mejorar el aprendizaje por medio de gobierno se
puede:
 Crear organización sin límites, que sea flexible y con capacidad de
adaptación.
 Establecer centros de excelencia con rotación de empleos
 Trabajar con externos de manera fluida
 Preparar campaña de aprendizaje
 Permitir que la Información sea compartida
GE cada trimestre con alrededor de 30 personas acude a asambleas por 48 horas
para dar a conocer los mejores procedimientos y el aprendizaje, comunicar
desarrollos nuevos, identificar negocios cruzados y oportunidades interregionales
e impulsar iniciativas de nivel funcional y corporativo.
Capacidad de cambio: las compañías con mayor capacidad para cambiar tienen
más probabilidades de ser innovadoras, practicar una administración efectiva de
proyectos o programas y ser consideradas hacedoras.
Formar capacidad de cambio requiere disciplina, en ella se da a conocer como se
efectúa en realidad el trabajo, tomando medidas como:
 Involucrar a clientes en diseño y desarrollo de productos
 Aceptar retos de productos con ayuda de los empleados
 Crear sistemas de información flexibles
 Establecer la idea de compartir

GE con su programa Workout ha permitido que los empleados piensen de modo

creativo sin preocuparse de las actitudes de los altos mandos. Además, en este
programa ha creado un vehículo que permita aprender de los proveedores y
clientes. Welch ha dicho que la cultura del aprendizaje de GE se la atribuye a este
programa que permitió encontrar la fuerza de aprendizaje. Además, GE recurre a
la auditoria corporativa, el desarrollo de negocios corporativos y su instituto
corporativo de capacitación para captar ideas innovadoras.
Ejemplo: sistemas médicos con diagnósticos a distancia.
Territorios que afectan la capacidad para aprender
Cultura: valores compartidos de una empresa
Liderazgo: Los líderes son básicos para formar capacidad de aprendizaje. Los
líderes que prestan atención al aprendizaje, comunicaran la importancia de crear
una organización que aprende. La cultura de una organización refleja la
personalidad de sus líderes. Los líderes pueden tratar:
 Guiar a otros
 Facilitar juntas y discusiones
 Impartir seminarios en su especialidad
 Comunicar visión
 Hacer lo que predican- dedicar más tiempo a aprender
Jack Welch se compromete a asistir a seminarios en Crotonville todos los meses.
En esta compañía las pruebas de realidad y candidez en los niveles más altos
representa el fundamento del aprendizaje.
COMO IDENTIFICAR SUS OPCIONES ADMINISTRATIVAS
Los administradores elaboran sus propios planos identificando medidas en los seis
territorios. Ellos deben identificar medidas administrativas.
A continuación se presenta una lista de actividades administrativas que pueden
aplicarse para mejorar la capacidad de aprender, las cuales han sido recopiladas
como ejemplo de diversas empresas.
Medidas administrativas que aumentan la capacidad de aprendizaje
1. Cultura: ¿En qué medida están nuestra cultura y actitud mental enfocadas
hacia el aprendizaje?
Para construir una cultura del aprendizaje
-Manifestar una orientación hacia la acción
-Conceder más valor al dialogo que a la discusión
-Hacer que el aprendizaje forme parte de los valores culturales
-Ver con aprobación las investigaciones abiertas y el autoanálisis
-Percibir el cambio como una oportunidad y no como amenaza
-Fomentar la capacidad para estar siempre conscientes de los procesos internos y
del ambiente exterior
-Anticipar las demandas futuras, en lugar de descansar en los triunfos pasados
-Tener un enfoque a largo plazo
-Garantizarla confianza
-Pensar que los conocimientos son más importantes que el título del puesto
-Tener una cultura compartida
-Fomentar la norma de reciprocidad
-Crear una visión compartida a lo largo y ancho de la organización
-Pedir a los clientes que participen en la actitud mental o la visión compartidas de
la compañía
-Asegurar que el compromiso con el aprendizaje aparezca en todos los
documentos estratégicos formales

2. Competencia: ¿En qué medida tenemos competencias para aprender, en los

individuos, los equipos y la organización?
Asignación de puestos: Para asegurarnos de que contratamos a las personas
idóneas, les concedemos ascensos o las despedimos de la organización.
-Contratar a un experto externo
-Pretender adquirir competencias nuevas
-Contratar a jefes curiosos y les concedemos un ascenso
-Buscar sangre nueva en universidades, en otros lugares
-Reconocer el aprendizaje de manera formal (director de formación)
-Contratar a personas que tienen fama de aprender mucho y que han demostrado
su capacidad para ello
-Prescindir de quienes no aprenden y se lo comunicamos a otros
-Conceder ascensos a quienes aprenden
-Dejar a las personas en su puesto el tiempo suficiente para que demuestren que
han aprendido
-Encontrar candidatos para todos los puestos, que proceden de muchas fuentes

Capacitación: Al construir las competencias para aprender por medio de la

capacitación
-Asistir en forma de equipos y no individualmente. Nos centramos en la aplicación
de lo aprendido y no solo obtener conocimientos
-Invertir mucho en educación continua en todos los niveles de la organización
-Formar la habilidad para conceptuar y formar competencias medulares
-Involucrar a los clientes en todos los aspectos de la capacitación
-Compartir la posesión de la capacitación con personal de línea y de RH
-Asegurar que la capacitación aumente el potencial de los participantes, tanto en
términos intelectuales como prácticos
-Hacer uso de foros de capacitación para desafiar hipótesis y procesos laborales
-Requerir que todos los trabajadores tengan capacitación en sistemas
-Enseñar habilidades para enfrentar problemas, desde el punto de vista de los
sistemas a todo el mundo

Desarrollo: Al desarrollar las competencias para aprender por medio de

experiencias de la vida real
-Usar un formato de “necropsia” para aprender de la experiencia ¿Qué
aprendiste? En consecuencia, ¿Qué harás de otra manera?
-Apoyar los periodos sabáticos para aprender
-Rotar al personal
-Fomentar las asignaciones innovadoras del trabajo
-Compartir el trabajo en el exterior, en la práctica
-Asignar a personas para que se encarguen de proyectos especiales
-Asegurar que todo el mundo tenga un plan de aprendizaje

3. Consecuencias: ¿En qué medida nuestro sistema de administración del

desempeño fomenta que personas, equipos y procesos aprendan?

Sistemas de evaluación de resultados y de premios: Al asegurarnos de los

parámetros del aprendizaje, sus consecuencias y la responsabilidad por
aprender.

-Modificar la evaluación de resultados para que incluya actos del aprendizaje y

resultados
-Recurrir a la evaluación de compañeros y subalternos
-Otorgar premios especiales de reconocimiento a los administradores que
anticipan las necesidades de competencias y las estrategias para aprender
-Fomentar y premiar los experimentos
-Otorgar premios a grupos y a individuos
-Vinculamos el sistema de bonos/incentivos con el aprendizaje
-Medimos el aprendizaje y las innovaciones en todos los niveles de la organización

4. Gobierno: ¿En qué medida la estructura de nuestra organización y los

procesos de comunicación fomentan el aprendizaje?

Diseño de la organización:

-Fomentar que se aprenda en equipo

-Asegurar que la organización sea fluida, flexible y con capacidad de adaptación
-Menor importancia a la cadena de mando y más énfasis en el aprendizaje
-Respaldar equipos interfuncionales

Comunicación:
-Comunicar con facilidad e informalidad
-Programar juntas informales/frente a frente
-Compartir información y los triunfos
-Fomentar que se establezcan marcas de referencia y la comunicación en el
exterior

5. Capacidad para el cambio por medio de los procesos y los sistemas

laborales

El trabajo en proceso:
-Compromiso con mejoras continúas
-Reingeniería a todos los procesos laborales
-Experimentación
-Participación de gerencia y trabajadores en todas las actividades de la empresa
-Se involucra a clientes en el diseño y desarrollo de productos

Capacidad para cambiar:

-Aceptar retos de productos

-Ambiente físico que propicia compartir
-Rechazo a negocios que no enseñan nada
-Preferencia por “lugares de ideas”

6. Liderazgo: ¿En qué medida los líderes de toda la organización

demuestran su compromiso con el aprendizaje?

- Enseñar a los líderes a dirigir, facilitar y enseñar

- Contar con líderes expertos y con visión
- Seguir aprendiendo, abiertos a ideas nuevas
- Centrar la atención en asuntos y actos medulares
- Permitir que otros tengan éxito

Paso 4. Implantar las medidas que construirán la capacidad de aprendizaje

Ultimo paso del proceso. Es importante establecer ciertos procesos para cada
rubro de la prioridad, por ejemplo:
 Quién será el encargado de la implantación
 Cómo se institucionalizará
 Cómo se medirán sus repercusiones
Cuanto más específicos logren ser los administradores en cuanto a las medidas
que tomaran, más valor tendrá el aprendizaje en el mundo real.