Maestro:

Rubicel López Caraveo

GES Integrantes:
Sergio Reyes López
María Cristina Pérez García
TIÓN
ESTRATÉGICA
1. Fundamentos de la gestión
estratégica
 Unidad 1

1.1 La organización como sistema

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico

1.3 Conceptos básicos y características de la gestión estratégica

1.4 Comparación de modelos de gestión estratégica

1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas

1.6 Pensamiento y filosofía de la empresa

1.1 La organización como sistema

El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relación con las transacciones
continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa relación conlleva los conceptos de
sistemas, subsistemas y supersistemas: los sistemas sociales, como sistemas abiertos,
dependen de otros sistemas sociales; su caracterización como subsistemas, sistemas o
supersistemas es relativa a su grado de autonomía en la ejecución de sus funciones y a los
intereses particulares del investigador. Desde el punto de vista de la sociedad, la
organización es un subsistema de uno o más sistemas mayores y su vinculación o
integración con ellos afecta su modo de operación y su nivel de actividad.
Una organización es una estructura en la que sus componentes trabajan conjuntamente para
conformar un sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen de manera efectiva
y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus elementos están dirigidos a lograr el
mismo objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relación recíproca entre ellos.

Se enfatiza sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de
organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el
tratamiento de la organización como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque:

a) La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.

b) La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un

sistema social mayor.

c) La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada
en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta
sistemática.

d) La organización debe ser considerada como un sistema abierto, en constante interacción

con el medio, recibiendo materia prima, personas, energía e informaciones y
transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que son exportados al medio
ambiente.

e) La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones

múltiples.

f) La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están
en interacción dinámica unos con otros.

g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a

los demás.

h) La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.

i) Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir
las fronteras de cualquier organización.
Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que
necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes
del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico

La estrategia como concepto probablemente surgió en relación con las operaciones
militares. A la fecha la evolución del pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin
precedentes. La estrategia se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que
han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha demostrado, al transcurrir del
tiempo, ser revolucionaria, y no solo evolucionaría.
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el
advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de
dirección estratégica en las empresas.

Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías, los mercados y
los clientes se comportaban de manera lógica y predecible, pero la realidad fue diferente,
las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se
convirtió en la mejor receta para producir desastres empresariales. Ante estos, se crearon
nuevas formas de análisis de los sectores industriales, el más conocido fue el de Michael
Porter con su técnica para análisis de los sectores industriales. Empresas que habían
adoptado la noción en boga en los años ochenta que la gente era un activo, se pasaron de
pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar a la gente como un
pasivo. Justo a tiempo, reestructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para
adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a C.K.Prahalad
(Universidad de Michigan 1999): "...la reducción de tamaño fue como una anorexia
corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no necesariamente más sanos.
Fundamentalmente necesitábamos crecer y necesitábamos cambiar.

Desarrollo
El pensamiento estratégico es el cimiento de la toma de decisiones estratégicas, ya que
garantiza la salud a largo plazo de la empresa. Un pensador estratégico eficaz tiene la
capacidad de conectar sus acciones diarias con los objetivos a largo plazo del negocio. El
pensamiento estratégico implica obtener información, formular ideas y planear acciones.
Consideramos tres pasos útiles para cada una de estas tres actividades:
Obtener información: requiere pensar analíticamente sobre que está cambiando en las
áreas de tecnología, economía, mercados, política, legislación y sociedad en general, para
después pensar numéricamente al auditar la capacidad estratégica de una organización.
Proporcionamos formación también se obtiene recordando lo que ya se conoce. La
información de reciente obtención debe “tener lógica” a la luz de lo que ya sabe. Este
proceso “lógico” implica habilidades del pensamiento reflexivo.
La Formulación de ideas: implica pensar en el futuro. Como es difícil, si no imposible,
obtener información futura clara y cierta, debemos usar habilidades de pensamiento muy
diferentes a las analíticas y reflexivas que usamos para evaluar la información del pasado o
el presente. Las habilidades aplicadas para formular ideas son pronosticadas, predicción,
imaginación y visualización, además de una evaluación critica.
Planeando acciones: supone que el propósito del pensamiento estratégico se basa en las
acciones para preservar o cambiar las cosas para mejorarlas. Planear las acciones implica
pensar creativamente en las posibles acciones a tomar. Todas las opciones deben evaluarse
numérica, ética y empáticamente al considerar su deseabilidad. Deben evaluarse política y
pragmáticamente al considerar su deseabilidad.

1.3Conceptos básicos y características de la gestión estratégica

Gestión
La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los recursos productivos,
con responsabilidad por un   organizado avance económico.
Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las
estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos
directivos y de grandes cantidades de recursos.
Gestión Estratégica
La razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión
empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación teniendo en cuenta que la
Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico, formulación y la
implantación de la estrategia.

La gestión estratégica en la empresa.

El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general: la razón de ser de
la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión empresarial y los valores
que quieren que guíen su actuación.
La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico, formulación y
la implantación de la estrategia.
El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición estratégica de la
organización con relación a la evolución de su entorno y a sus capacidades y expectativas
internas.
La formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica tiene como finalidad
ayudar a la elección de una estrategia. Para realizar esta decisión se proponen tres pasos: la
generación de opciones estratégicas, la evaluación de las opciones estratégicas y la
selección de la estrategia.
La implementación de la estrategia: El análisis y las decisiones forman parte de la
formulación de la estrategia pero tienen poco valor para la organización sin la
implementación, si todo este proyecto no se lleva a la práctica. La implementación es una
parte fundamental en la gestión estratégica y en la generación de cambios reales en las
organizaciones. Para implementar la estrategia será necesario: planificar la distribución de
los recursos, adecuar la estructura organizativa y gestionar correctamente el proceso de
cambio estratégico.
La evaluación de la estrategia es la etapa final, los gerentes necesitan saber de inmediato
que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia es el
principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias son susceptible a
futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos cambian de
manera constante. Tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia son:
1. Revisar los factores externos e internos que son base la base de las estrategias
actuales
2. Medir el desempeño
3. Realizar acciones correctivas.
La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡El éxito de hoy no garantiza el éxito
del mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que
se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.

1.4- Comparación de modelos de gestión estratégica.

Los modelos de planeación estratégica más comunes que se aplican en el sector público son
el modelo de Harvard y el de grupos de interés. En el primero, la formulación de estrategias
se basa en el modelo FODA o DOFA, que es una forma estructurada de elaborar un
diagnóstico concreto de la realidad interna de una organización y su relación con el medio
externo en el cual se desenvuelve (Medianero, 2001). El proceso de elaboración de un plan
estratégico, teniendo en cuenta este enfoque, consiste en la determinación de la visión,
misión y los objetivos de mediano y largo plazo, así como de las estrategias y cursos de
acción necesarios para alcanzarlos; implica la identificación de las oportunidades y
amenazas, así como de las fortalezas y debilidades. El modelo de los grupos de interés está
orientado a identificar los agentes públicos y privados que tienen intereses particulares en la
corporación y en su programa de gobierno. Puesto que se considera que los grupos de
interés tienen capacidad de influir en la dirección de la organización y en su formulación de
estrategias, la tarea clave de los líderes estratégicos consiste en dirigir las relaciones con los
grupos influyentes, maximizando su apoyo o minimizando su oposición a las iniciativas
organizativas (Álamo & García, 2007b) La planificación estratégica, por lo general,
trasciende del nivel corporativo o institucional; en consecuencia, se ha de contemplar cómo
va a transcurrir el proceso por las diferentes unidades y subunidades (es decir, por los
diferentes niveles) de la organización, determinando con ello si será un proceso de arriba
hacia abajo o de abajo hacia arriba (Kemp, 1993; Bryson, 1995). Fuera de los modelos
mencionados anteriormente, en la tabla 1 se presentan otros modelos que describen el
proceso de planeación estratégica (Hofer & Schendel, 1985; Ansoff, 1986; Ogliastri, 1992).
Los aspectos que se muestran como comunes en los modelos presentados son: La misión de
la organización (Ogliastri, 1992) como la primera actividad para hacer planeación
estratégica. Autores como Hofer & Schendel (1985) la llaman también fijación de metas, y
aunque no la incluyen en su modelo, afirman que esta acción debe preceder cualquier tipo
de ejecución en la planeación estratégica (Ansoff, 1986). No se puede olvidar que la
misión, primero, sintetiza la razón de ser de una organización, porque describe el motivo
por el cual esta vive y trabaja diariamente; la misión define el objetivo o propósito
fundamental por el cual existe una institución; segundo, la misión delimita el campo de
acción de una organización (Correa & Miranda, 2003).Otro elemento común es el análisis
externo y el análisis interno de la organización. De acuerdo con Correa & Miranda (2003),
el externo se refiere al estudio de las oportunidades y limitaciones que presenta el ambiente
externo, mientras que el interno se refiere al estudio de las capacidades de la organización y
la sinergia entre sus componentes. Un tercer elemento común corresponde a los objetivos.
Estos se refieren a afirmaciones enunciados que le permiten a la organización movilizarse
de su misión a su visión; le permiten volver tangible su formulación de misión y medir el
logro de su proyección en el futuro, definiendo resultados esperados en un tiempo
determinado y con una unidad de medida definidos a través de las estrategias y los planes
de acción Por último, los cuatro modelos presentan la formulación, elección o decisión
estratégica como otro elemento en común.

1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas.

Importancia.

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación

estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen
debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las
organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratégico genial trabajando como
ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran importante porque las
ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro), solucionar los
problemas que puedan ocurrir y permite disponer de más tiempo para desarrollar los
distintos planes de acción. Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho
proceso, es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto
plazo).Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que
puedan diversificarse. En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar
completamente la gerencia estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las
organizaciones.
Beneficios
La administración estratégica permite a una organización ser más productiva que reactiva
cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las actividades y
por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino. Ayuda a las organizaciones a formular
mejores estrategias ha sido ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias
utilizando un enfoque más sistemático, lógico y racional de la elección estratégica.
La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios.
Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en capacidad de influir en su
medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. El
proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el
medioambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un
método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y
empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con
éxito y un negocio fracasado. Solamente un estudio importante de los realizados desde
1973 ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el
desempeño, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que
aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. Un beneficio
fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las disminuciones en
ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores además de la
planificación ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la
necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y técnicas de
GE a su proceso de toma de decisiones. También se crea una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensión delas estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las
relaciones desempeño/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de
una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de
decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es
garantía para el éxito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y
efectivo. Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una
relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño de empresas,
que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban
planificación en el área de las industrias de servicios.

1.6 Pensamiento y filosofía de la empresa.

1. Ideología Central: definen un carácter duradero de alguna identidad u organismo a lo que
se refiere a sus valores y al propósito central de la misma. El papel que juega es de guiar e
inspirar, no diferenciar. Tienen que inspirar a los miembros de la entidad el cual no es para
uso de consumo externa.

2. Misión: (propósito central) es la razón de ser de las organizaciones crea a través de las
siguientes preguntas:
1.- ¿Quiénes somos?
2.- ¿Para que existimos?
3.- ¿Qué hacer?
4.- ¿Por qué lo hacemos?
5.- ¿Para quién trabajamos? Identificar y construir es importante sin confundir los fines y
los medios de los que nos valemos para lograr la materialización.

3Vision: es el proyecto del futuro, una meta audaz de mediano o corto plazo. Para cumplir
estos requisitos son útil las siguientes preguntas:

¿Cómo vemos a la entidad en el futuro?

¿Cómo se constituye el bienestar nacional?

¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios?

¿Qué queremos ser en el futuro?

¿Cómo se puede lograr ese futuro?

¿Cómo lo describimos en 405 líneas?

10. Política: guían la dirección general y la posición en la entidad y que determinen la

viabilidad.

11. Valores: representan un pequeño grupo de principios guia de carácter permanente.

Constituyen los principios esenciales y duraderos de la entidad.

12. Normas: son leyes generalmente en concordancia con las creencias o valores que siguen
los miembros de un grupo.

13. Reglas: son las estructuras jurídicas o reguladoras de una organización.

FILOSOFIA DE LA EMPRESA
La Filosofía de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las
estructuras de formación y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar
respuesta práctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propósito del hecho
empresarial, por ejemplo: ¿Debemos entender a la empresa como un ámbito de relación
exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es más bien una institución social
responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofía de la Empresa
resulta interesante para los gestores, diseñadores y directivos empresariales, pero también
para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organización, comunicación, ética y
política económica organizacional. La empresa es una realidad económica que constituye
uno de los pilares fundamentales del sistema económico en la actualidad.
 Bibliografía

 Del libro pensamiento estratégico, pag. 9 y 10, de Simon Wootton y

Terry Home.
 Dirección estratégica, de Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard
whittington
 Del libro Administración Estratégica, pag. 6, 16 y 17, de Fred R. David
 http://www.scribd.com/doc/3365919/Hoshin-Kanri-PMI-Peru-
Congreso-2007
 http://eumed.net/libros/2006/index.html