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Gerencia de Riesgos en Proyectos de

Construcción
José Félix Valdez Torero, Consultor Principal, Proyectics

líneas.
Resumen—El área de conocimientos de Gerencia de Riesgos es
una de las menos aplicada formalmente a la industria de la II. LOS PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS EN
construcción. Se requiere entender y difundir los conceptos PROYECTOS
referentes a la Gerencia de Riesgos. Aquellos proyectos que
aplican correctamente la Gerencia de Riesgos tienen una gran Un Riesgo es un evento incierto que si ocurriese, podría
posibilidad de cumplir con los objetivos del proyecto. En este afectar positiva o negativamente a uno o más de los objetivos
documento también presentamos una estructura de del proyecto.
descomposición de riesgos para proyectos de construcción.
Los procesos propuestos en la Guía para el PMBOK son:
Términos para indexar— Riesgos, Construcción, Dirección de
- Planificar los riesgos; es decir, definir los recursos que
Proyectos, RBS.
se asignarán para la identificación y análisis de los
I. INTRODUCCIÓN riesgos del proyecto (descrito en el siguiente párrafo).
En este punto, el Director del Proyecto deberá de
analizar la complejidad e importancia del proyecto, así
L a industria de la construcción ha sido testigo de una como el tamaño y monto de inversión del mismo.
Dependiendo de estas variables, se deberá de preparar
gran cantidad de proyectos que han sufrido de una serie de
contratiempos, afectando los objetivos tales como una estrategia general para la gestión de los riesgos, y
cumplimiento de plazos, costos, alcances y calidad. también se deberá identificar la metodología
Vivimos en una sociedad donde se venera la improvisación, (incluyendo procedimientos, formatos, definiciones),
y somos bombardeados por los medios de comunicación con que se aplicará en el proyecto. También se asignará un
películas, series de televisión, historias, etc. donde existe presupuesto y se definirán los recursos humanos
siempre un “heroe de la película” que con poca anticipación, necesarios para llevar a cabo la gestión de los riesgos.
pocos recursos, y casi nada de planificación, “resuelve” los Todo este esfuerzo depende de la tolerancia a los
problemas de las diversas situaciones. riesgos de la organización. La tolerancia a los riesgos
Pareciera que esta manera de pensar hubiese afectado a se expresa en una matriz denominada la “escala de
muchos de nuestros directores de proyecto (también llamados impactos“. Para preparar la escala de impactos, primero
gerentes de proyectos) o jefes de obra. se definen los objetivos del proyecto (que se muestra
Lo que quizás muy pocos profesionales de la industria de la en las filas de la escala), para luego asignar distintos
ingeniería y construcción saben, es que existe un estándar “niveles“ de riesgos (por lo general se usa una escala
internacional dedicado a describir las buenas prácticas en la no lineal, con niveles entre – y 1 tales como 0.05, 0.1,
gerencia de proyectos: La Guía para el Cuerpo de 0.2, 0.4, 0.8).
Conocimientos en la Gerencia de Proyectos (Más conocido La siguiente tabla muestra una escala de impactos.
Objetivo
por sus siglas en inglés PMBOK – Guide to que Project Costo No < 1% < 2% < 4% > 4%
Management Body of Knowledge [1]). Esta guía, publicada aumenta
por el Project Management Institute (www.pmi.org) describe Plazo No < 1d < 10 < 20 d > 30 d
los procesos de iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y Aumenta
controlar, y cerrar los proyectos. Uno de sus capítulos más Calidad No Afecta Afecta Usuario Inacep-
percibida poco medio se queja table.
interesantes es el capítulo dedicado a la gerencia de riesgos en Seguridad No causa Algu- Muchos Accid. Accid.
los proyectos, que pasaremos a resumir en las siguientes accidentes nos inci- Leve Fatal
inci- dentes
J. Félix Valdez, PMP (felix.valdez@proyectics.pe) miembro fundador y dentes.
primer Presidente del Capítulo Lima Perú del PMI. También es profesor de los .05 0.1 0.2 0.4 0.8
diplomados de Gerencia de Proyectos de la Pontificia Universidad Católica
del Perú y de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Es consultor
principal en Proyectics y está certificado como Project Management
- Identificar los riesgos; que consiste en identificar
Professional (PMP), por el Project Management Institute. Ha sido Gerente de aquellos riesgos (riesgos y oportunidades) que pudiesen
Desarrollo Humano y Tecnológico en Cosapi S.A. Ingeniería y Construcción.
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afectar a los objetivos del proyecto. Se sugiere la participación
de los miembros del equipo del proyecto, así como miembros
de la organización que puedan aportar con una visión
panorámica de la situación del proyecto (Gerente Generalo,
Gerente de Operaciones, y otros gerentes funcionales). El
tiempo invertido en estas sesiones va a pagar con creces ya
que ayudará a tener un entendimiento claro por los distintos
interesados o stakeholdes de la organización de los temas
importantes a considerarse en el proyecto. El primer paso
para este proceso consiste en definir bien los objetivos del
proyecto, y luego realizar sesiones de tormenta de ideas, y
usar plantillas de riesgos.
D. Hillson [2] ha propuesto que para facilidad de
identificación y administración de riesgos, estos deben
clasificarse en una “Estructura de Descomposición de
Riesgos”, conocida como RBS por sus sigas en inglés (Risk
Breakdown Structure). Hillson también propone que cada
industria (software, construcción, proyectos de investigación y
desarrollo, etc.) debe tener un RBS específico, y menciona
varios trabajos desarrollados en algunas áreas.
Con respecto al RBS para la industria de la construcción,
Hillson hace referencia al trabajo de Chapman [3] que
describe un RBS para la fase de Diseño en el ciclo de vida de
un proyecto de construcción. La estructura propuesta por
Chapman es:
Ambiente
Retrazos en la aprobación de los planes
Cambios en la legislación
Restricciones ecológicas
Industria
Mayor Competencia
Cambios en la Demanda
Costo/disponibilidad de materia prima
Cliente
Equipo del Cliente
Representante del cliente no ejecuta sus tareas
No existe un único punto de contacto
Responsabilidades del equipo del cliente mal definidas
Equipo de Gerencia del Proyecto
Herramientas para control de proyecto no adecuadas
Mal balance entre recursos y experiencia
Responsabilidades de equipo mal definidas
Objetivos
Objetivos del proyecto mal definidos
Objetivos cambian a la mitad del diseño
Conflicto entre objetivos primarios y secundarios
Fondos
Pedido tardío de esfuerzos para ahorrar costos
Proyecto no tiene los fondos necesarios
Necesidad de fondos no cuadra con flujo de caja
Tácticas
Cambios pequeños no confirmados por escrito
Procedimiento para control de cambios no aceptado
Imposible cumplir con fechas prometidas de entrega
Proyecto
Equipo
2
Mala Comunicación en el equipo del proyecto
Cambios en el equipo principal
Cantidad inadecuada de personas
Tácticas
Control de costos
Control de plazos
Control de calidad
Control de cambios
Tareas
Lugar del proyecto
Diseño propiamente dicho
Rita Mulcahy [4], ha recopilado mediante encuestas distintas
RBS. En el caso de los proyectos de Diseño, Procura y
Construcción, ha identificado riesgos, los cuales ha
organizado en las siguientes categorías:
• Lugar del Proyecto
• Relleno
• Riesgos del Negocio
• Riesgos Comerciales
• Riesgos en despacho y transporte
• Excavaciones
• Cimientos
• Encofrados
• Acabados de madera y ventanas
• Permisos
• Agua y Desague
• Sub-suelo y misceláneos
• Riesgos técnicos
- Analizar Cualitativamente los riesgos; asignándole a
cada riesgo un valor para su probabilidad de ocurrencia y para
su impacto. La escala de impactos (ver cuadro 1)
generalmente asigna en cada columna hacia la derecha un
valor que duplica la columna anterior. Esto permite generar
una sensibilidad hacia los impactos fuertes al proyecto.
Asimismo se determinan escalas de probabilidad con cinco
puntos (0.l, 0.3, 0.5, 0.7 y 0.9). La tarea en este paso es
asignar a cada uno de los riesgos identificados en el paso
anterior, a una de las celdas de la matriz. Es vital que en el
ejercicio de asignación de probabilidades e impactos
participen los miembros del equipo del proyecto así como
otros interesados del proyecto con el fin de asegurarse que la
información plasmada no esté sesgada por interesados muy
“temerosos“ (que asignarían valores excesivamente altos a las
probabilidades e impactos de los riesgos), o interesados muy
“avezados“ (que asignarían valores excesivamente bajos a las
probabilidades e impactos de los riesgos).
- Analizar Cuantitativamente los riesgos; que consiste en
simular las fechas de terminación y de posibles costos totales
del proyecto, usando la técnica de montecarlo (ver
www.palisade.com ). Con estos métodos, la alta gerencia
puede tener información estadística de la probabilidad de, por
ejemplo, terminar un proyecto antes de cierta fecha, o de la
probabilidad de tener un costo mayor a cierto monto definido.
- Definir el Plan de Respuestas a los Riesgos; tomando en
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cuenta los riesgos identificados en el análisis cualitativo como REFERENCIAS

los más importantes, así como el resultado del análisis [1] Project Management Institute. 2013. A Guide to the Project
cualitativo (simulaciones), se determina, para cada riesgo, una Management Body of Knowledge, PMBOK® Fifth Edition.
[2] D. Hillson, “The Risk Breakdown Structure as an aid to effective risk
estrategia. Existen estrategias específicas tanto para los
management,”, en Fifth European Project Management Coference, PMI
riesgos como para las oportunidades. Hillson [5] propone las Europa 2002, Cannes Francia, 2002.
siguientes estrategias para administrar los riesgos y [3] R. J. Chapman, 2001. The controlling influences on effective risk
aprovechar las oportunidades: identification and assessment for construction design management.
International Journal of Project Management, Vol 19 (3), 147-160.
Respuesta a la Estrategia Respuesta a la [4] R. Mulcahy. 2010. Risk Management, Tricks of the Trade ®.
amenaza Genérica oportunidad [5] D. Hillson. "Effective strategies for exploiting opportunities",
Evitar Eliminar la Explotar ó utilizar Proceedings of the 32nd Annual Project Management Institute Seminars
& Symposium (PMI 2001), presented in Nashville USA, 5-7 November
incertidumbre 2001.
Transferir Asignar un dueño Compartir [6] L. Buchtik. 2012. Secretos para dominar la gestión de riesgos en
proyectos.
Mitigar Modificar la Mejorar
exposición al
riesgo
Aceptar Incluirlo en la Ignorar
línea base
Los costos de implementar el plan de respuesas a los riesgos
deben incluirse en el presupuesto del proyecto.
Adicionalmente, luego de preparar dicho presupuesto, la
Gerencia puede asignar un presupuesto de “reserva”.
- Monitorear los riesgos; que consiste en realizar un
seguimiento al plan de respuestas a los riesgos
generado en el proceso anterior.

III. BENEFICIOS Y RECOMENDACIONES

La apliacación de los procesos anteriormente definidos,
permite pensar con anterioridad en los posibles riesgos y
oportunidades que el proyecto pueda tener, y disminuir el
tiempo dedicado a “apagar incendios”.
Los directores de proyectos tienen la responsabilidad de
preparar los planes de respuestas a los riesgos del proyecto,
basándose en una identificación profunda de los riesgos y de
un estudio cuidadoso de las probabilidades e impactos de los
riesgos identificados.
Los líderes de las organizaciones tienen la responsabilidad
de implementar sistemas de gestión de los riesgos en sus
proyectos. Felizmente hoy día existen diversos programas que
ayudarán a las empresas a entrenar a su personal en los
procesos de gestión de riesgos. También tenemos la suerte
que el año pasado Liliana Buchtik, publicó un excelente libro
de Gestión de Riesgos: Secretos para Dominar la Gestión de
Riesgos en Proyectos[6]. Este libro contiene una gran
cantidad de ejemplos, casos, plantillas, formatos, y
explicaciones. Está totalmente alineado con el PMBOK®.

Asimismo, si van a asignar una reserva de gestión

(management reserve, que en nuestro medio se confunde y se
le denomina “la contingencia“), exigan que los directores de
proyectos preparen antes el plan de respuestas a los riesgos,
con la participación de los miembros del equipo del proyecto.