DISRUPTIVE INNOVATION

The Industries That Are Being Disrupted

the Most by Digital
by Rhys Grossman, March 21, 2016

Estamos en un momento crítico para la economía digital. Digital ya no es la parte delantera

brillante de la organización, sino que está integrada en todos los aspectos de las empresas
actuales. A medida que las tecnologías digitales continúan transformando la economía,
muchos líderes están luchando para establecer una estrategia digital, cambiar las estructuras
organizativas y eliminar las barreras que les impiden maximizar el impacto potencial de las
nuevas tecnologías digitales.

Cada año, Russell Reynolds Associates encuesta a más de 2.000 ejecutivos de nivel C sobre
el impacto, la estructura, las barreras y los facilitadores de las tecnologías digitales en 15
industrias. El barómetro que aparece a continuación muestra el porcentaje de ejecutivos
encuestados que respondieron que su negocio se vería alterado de manera moderada o masiva
por el digital en los próximos 12 meses, desglosado por industria.
 Como era de esperar, las organizaciones más perturbadas fueron B2C, con los medios de
comunicación siendo los más afectados y las telecomunicaciones y los servicios financieros
al consumidor muy cerca.

El 90% de estas organizaciones profesan tener una estrategia digital en marcha. Pero el ritmo
del cambio ha creado una brecha de habilidades, lo que está impidiendo que muchas de estas
organizaciones se muevan más rápidamente. Un poco más de la mitad de los encuestados
respondieron «sí» a la pregunta «¿Tienes a las personas adecuadas para definir tu estrategia
digital?» Puede ser difícil para la gente de Recursos Humanos escuchar, pero sólo el 20% de
los que respondieron dijeron que su función de Recursos Humanos les estaba permitiendo
transformarse, clasificándolos incluso más bajo que las finanzas, un área que no se conoce
exactamente por su agilidad.

Las industrias más perturbadas suelen sufrir de una tormenta perfecta de dos fuerzas. En
primer lugar, los bajos obstáculos a la entrada en estos sectores conducen a una competencia
más ágil. En segundo lugar, tienen grandes modelos de negocio heredados que a menudo
generan la mayor parte de sus ingresos. Por lo tanto, estas organizaciones han incorporado
desafíos culturales y organizacionales a la hora de cambiar al ritmo requerido.

En el otro extremo del espectro, las industrias menos perturbadas a menudo han percibido
mayores barreras a la entrada, y una parte más pequeña de su negocio que puede digitalizarse.
Están menos afectados, pero no inmunes. Avances como la impresión 3D y EdX, la empresa
conjunta entre el MIT y Harvard, significan que incluso la producción industrial y la
educación están viendo interrupciones, y también están teniendo a sus propios titulares
liderando la interrupción.
Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes empresariales para enfrentar los próximos cambios
de frente? Hay tres palancas que las organizaciones pueden tirar para mantener el ritmo:
funciones catalíticas; cultura; y compromiso.

1. Funciones catalíticas. Los nuevos empleados pueden actuar como catalizadores,

acelerando la transformación. A menudo son traídos para generar disrupción el pensamiento
tradicional y los modelos de negocio. La incorporación de un Chief Digital Officer (CDO)
suele ser el primer paso para muchas organizaciones. Pero hay dos desafíos inherentes a la
incorporación de un catalizador. En primer lugar, el papel debe posicionarse correctamente,
en el nivel apropiado de la organización, con alcance, influencia y patrocinio suficientes para
hacer que el cambio ocurra.

El segundo desafío es encontrar a la persona adecuada. Fue con esto en mente que Russell
Reynolds perfiló a ejecutivos encargados de transformar digitalmente empresas de larga data,
que a menudo son elegidas para superar la inercia organizacional e impulsar la
transformación digital y la innovación en toda la empresa. Los resultados son una
combinación única de atributos psicométricos que en general se dividen en cinco categorías.
Los dos primeros no son sorprendentes: estos líderes son significativamente más innovadores
y disruptivo, siendo un 56% más propensos a cortar la burocracia y un 29% más altos en su
disposición a desafiar los enfoques tradicionales. Estos atributos por sí solos no son los que
hacen que estos líderes sean capaces de sobresalir en sus roles. Estos ejecutivos también
tienen una gran puntuación en su capacidad social, liderazgo audaz y determinación. Los
atributos sobresalientes incluyen tener un 29% más de probabilidades de tomar límites de
iniciativa y prueba, y un 21% más de capacidad para adaptarse a diferentes audiencias. Es
esta combinación la que los hace capaces de impulsar la transformación.

En las organizaciones más progresistas, el papel de CDO está siendo absorbido, ya que los
equipos digitales independientes se integran en el negocio principal, dejando a los gerentes
generales híbridos a cargo. Los CDO engendran la necesidad de Chief Data Officers y Chief
Analytics Officers. Además, están surgiendo nuevas funciones, como el Director de
Crecimiento y el Director de Atención al Cliente. Con la tarea explícita de impulsar el
crecimiento, estos roles combinan estrategia, desarrollo corporativo, inversión y operaciones,
a medida que las empresas buscan encontrar nuevos flujos de ingresos significativos.

2. Cultura. No se puede hablar de digital sin mencionar también su sangre vital — datos. El
vínculo entre el impacto de las organizaciones basadas en datos y la cultura puede no ser
evidente inmediatamente, pero a través de entrevistas con altos líderes, hemos visto que los
datos cambian rápidamente la estructura de poder de una organización. Las decisiones que
anteriormente se habían aplazado a aquellos con años de experiencia y «una idea de lo que el
cliente quiere» ahora están siendo impugnadas con datos. Y quien tenga los datos tiene el
poder de tomar decisiones estratégicas. Las organizaciones que fomenten una cultura de toma
de decisiones basadas en datos estarán en una posición más fuerte para hacer frente a los
cambios que se avecinan.

3. Compromiso. La tecnología digital debe integrarse en la estrategia, los sistemas y los

procesos básicos de una organización. Lo vemos en la contratación de directores digitales a
nivel de consejo, que ha aumentado constantemente en los últimos años. Ahora, el 23% de las
300 empresas más grandes del mundo tienen al menos un Director Digital. Una vez más, no
puede convertirse en una empresa más digital sin las personas adecuadas liderando la carga.

Para los líderes que están anticipando una disrupción digital masiva en sus industrias, estas
tres palancas son la clave para realizar el potencial que se avecina. Contrata a las personas
adecuadas para lograr el cambio. Cree una cultura que tome decisiones basadas en datos. Y
comprometerse plenamente a convertirse en una organización más digital, que comienza a
nivel de junta. Las organizaciones que no hacen estas tres cosas sin duda quedarán atrás.

Rhys Grossman co-leads Russell Reynolds Associates’ Digital Transformation Practice and
Consumer Digital and Media Practice. He is also a member of the CEO & Board Services
practice.