Las pequeñas y medianas empresas

innovadoras
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DANIEL VILLAVICENCIO*
Durante los últimos lustros la tendencia a la reorganización de los factores
productivos en las empresas, con altas tasas de incorporación de tecnología, ha
estado acompañada por nuevos modos de relación interempresarial que
sustituyen a las formas corporativas y jerarquizadas otrora predominan- tes en
la organización industrial. Lo que unos autores llama-
ronespecia/izaciónflexib/e,otrosposfordismoyalgunosmás nuevo paradigma
tecnoeconómico representa, a fin de cuen-
tas, la capacidad que las empresas adquieren tanto para hacer nuevos usos del
elemento tecnológico y el componente so- cial de los procesos de producción
cuanto para desarrollar nuevos vínculos con el entorno socioeconómico.
Actualmente se reconoce que la competitividad de las em- presas ya no se
relaciona sólo con su tamaño,factor alcual se asociaba la capacidad para
obtener grandes volúmenes de producción, realizar cuantiosas inversiones en
bienes de ca- pital, emprender costosas estrategias de comercialización o
reducir los costos de la mano de obra, sino que depende bá- sicamente de las
capacidades tecnológicas, la organización flexible de los factores productivos y
la activid'ld.'
Algunas empresas pequeñ as y medianas (EPYM) se han co n- vertido en
precursoras activas de las nuevas formas de orga-
l . OCDE, Las nuevas tecnologías en la década de los noventa. Una estrategia
socioeconómica, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid, 1990, 203
pp.
* Profesor investigador de la Maestría en Economía y Gestión del Cambio
Tecnológico de la Universidad Autónoma Metropolitana
XochimilcoymiembrodellnstitlltolntemacionalparaelDesarro- llo de
Tecnologías de Lyon, Francia.
nizaciónindustrial.Elpapeltradicionaldeesosestablecimien- tos como
productores de bienes con bajo contenido tecnológico y alta utilización de
mano de obra se ha modificado, como lo evidencia el surgimiento de pequeñas
y medianas empresas innovadoras. No se trata de una tendencia generalizada,
pero en algunos países y ciertas ramas industriales operan EPYM con
capacidad para incorporar tecnologías productivas y de gestión avanzadas,
emplear trabajadores calificados y reali- zar innovaciones de distinto alcance
en los productos o pro- cesos fabriles.
Habida cuenta de que las EPYM constituyen un amplio sector de la industria, lo
mismo en las naciones avanzadas que en
desarrollo,resultainteresantereflexionarsobrelascondicio- nes en que se llevan a
cabo los procesos de aprendizaJe tec- nológico que permiten el desempeño
innovador de algunas de esas unidades productivas, cuyas características
estructu- rales contrastan con las de las grandes empresas (escasa ca-
pacidadfinanciera,bajosvolúmenesdeproducciónenseries cortas y
heterogeneidad tecnológica, entre otras). Desde el
momento en que el conocimiento tecnológico pasó a ser la nueva ventaja
competitiva de las empresas, el desarrollo de
capacidadesdeacumulacióneinnovacióntecnológicarepre- senta el principal reto
para las EPYM en su intento por man- tenerse como actores del desarrollo
industrial.
El objetivo de este trabajo es examinar el aprendizaje tecno- lógico y el
comportamiento innovador en las empresas pe- queñas y medianas, proceso
colecti vo que incluye a diversos actores dentro y fuera de las empresas2

En la primera parte
El aprendizaje colectivo
Desde la perspectiva de la sociología del trabajo; los debates más recientes
sobre la calificación de la mano de obra y los cuadros técnicos confluyen en la
idea de que se trata de pro- cesos sociales y colectivos de adquisición de
conocimientos y, sobre todo , capacidades de aprendizaje.Y Se pueden carac-
terizar dos tipos. Uno corresponde a los procesos institucio- nales de
enseñanza-aprendizaje (la escolarización y la for- mación continua), en el que
los individuos adquieren co- nocimientos de diversa índole. El otro se refiere
a procesos más amplios vinculados con las trayectorias de socialización de los
individuos, en donde adquieren conocimientos y ex- periencias de carácter
práctico. En los primeros se adquiere un cuerpo de conocimientos
sistematizados, mientras que en los segundos se trata del aprendizaje de
capacidades de inter- pretación y acción en un entorno específico, como el de
la organización del proceso productivo.
La complejidad de la faceta tecnológica, organizativa y so- cial del proceso
productivo ha orillado a un esfuerzo por dar mayor contenido al concepto
mismo de aprendizaje tecnoló- gico. La noción de aprendizaje sobre la
marcha (learning by doing, learning by using) era suficiente antes para
explicar la conformación del conocimiento tácito que complementaba el saber
sistematizado, en el ámbito de procesos de trabajo estandarizados. La relación
rutinaria entre los individuos y los objetos tecnológicos, se planteaba,
permitía el incremen- to del conocimiento que se reflejaba en la operación
precisa y en la solución puntual de problemas técnicos. Cabe recor- dar que se
trataba de un modelo de organización productiva
basado en la amplia división del trabajo, una brecha entre concepción y
ejecución, y un control sistemático de ambas.
Al comparar los principios organizativos del fordismo con los del sistema
japonés de gestión, Gjerding considera que en el primero había una lógica de
sistema cerrado opuesta a una más abierta en que la anticipación de problemas
se con- vierte en el marco dinámico del aprendizaje, en detrimento de un
marco más estable y rutinarioH1En un trabajo compa-rativo de una
empresajaponesa fabricante de televisores con una francesa se llega a
conclusiones semejantes.11 Una com- paración similar entre el modelo
japonés y el estadounidense se presenta en el trabajo de Arturo Lara Rivera
que se publica en esta edición.
Sin duda, el modelo fordista ha perdido vigencia en favor de un modelo
donde la ejecución rutinaria de tareas se remplaza por actividades de
descodificación de lenguajes, interpreta- ción de diagramas, observación de
signos, comprensión de fenómenos, deducción de procesos y vigilancia
activa, entre otras. Asimismo, las fases de concepción y diseño tienden a
integrarse con la parte operativa del proceso productivo. Las estrategias de
movilidad funcional de operadores, técnicos e ingenieros en las empresas
japonesas,12 o de acercamiento espacial entre ellos,13 constituyen un buen
ejemplo.
El esfuerzo de interpretación de los procesos de aprendizaje
tecnológicohapermitidoelaborardiversastipologías 1 Cual- .~
quiera que sea la nomenclatura, todas ellas muestran que el aprendizaje
tecnológico es cada vez menos un proceso dis- continuo e individual y se
trata más bien de un proceso acu- mulativo, continuo, interactivo y social. Es
un proceso que se puede estudiar tanto desde la perspectiva de las con-
tingencias internas de la empresa, referentes a la interacción de individuos
que pertenecen a áreas distintas y ejecutan funciones diferentes,15 cuanto
desde el ángulo de las contin- gencias externas correspondientes a la
interacción con pro- veedores, clientes e inc1uso competidores.
Las pequeñas y medianas empresas innovadoras
Freeman y Pérez plantearon el surgimiento de un nuevo para- digma
tecnoeconómico, basado en la incorporación del sa- ber tecnológico al
proceso productivo. La idea central es que este conocimiento se ha
convertido en el nuevo factor clave del cambio tecnológico y en ventaja
competitiva para las empresas. Ambos autores afirman que los cambios en la
es- tructura industrial se basan en la difusión y el uso de infor- mación y
conocimiento tecnológico, particularmente de la electrónica, la cual se ha
transformado en tecnología genéri- ca, concapacidad de arrastre sobre otras
ramas industriales y conpotencialparatransformarlaorganizacióndel trabajo,la
del proceso productivo y el sistema técnico-industrial. 17
Tal enfoque converge de alguna manera con el de la especia- lización
flexible,18 pues también pone en relieve el surgimien- to de nuevas prácticas
y formas de organización de las em- presas; cambios cualitativos y
cuantitativos en el uso de las habilidades de la mano de obra; nuevos patrones
para la in- versión nacional y foránea, y nuevos tipos de pequeñas em- presas
innovadoras que se integran en ramas y sectores pro- ductivos también
novedosos.
La tecnología al servicio de pequeí1as unidades produ ctoras
¿De qué manera las nuevas tecnologías son potencialmente provechosas para
las EPYM? Una de las debilidades de estas empresas es suescasa capacidad
financiera para invertir,sobre todo en tecnología. En el paradigma anterior, el
de la metal- mecánica, la inversión en nueva tecnología resultaba onero- sa
tanto por el costo como porque entrañaba modificaciones importantes en las
líneas de producción: un cambio en el diseño del producto implicaba, por lo
general, la sustitución total de una cadena de montaje por otra. Con el cambio
tec- nológico se pretendía acelerar el tiempo de fabricación o incrementar el
volumen de producción.
Las nuevas tecnologías, al contrario, se caracterizan por su grado de
asociación o complementaridad que permite flexi- bilidad,cambios menos
costosos y coexistencia con tecnolo- gíasmadurasodegeneracionesanteriores.
Paraunapequeña empresa resulta más factible adaptar dispositi vos de
programación numérica a sus máquinas herramientas y modificar así
continuamente las características del producto que inver- tir en tantos equipos
como productos diferenciados se requie- ran. De cierta manera, la
heterogeneidad tecnológica en las EPYM ha dejado de ser un obstáculo para
convertirse en base estructural para la adopción de nuevas tecnologías.
El aprendizaje tecnológico en las empresas pequeíias y medianas
En una publicación reciente de la OCDE se argumenta que la competitividad
de las EPYM descansa en varios factores: el papel del dirigente-propietario; la
capacidad para obtener y utilizar la información científica y tecnológica
adecuada; la calidad y flexibilidad de la organización interna, y la im-
portancia de la inversión material fundada en tecnologías apropiadas .19
Desde una perspectiva más analítica, determinar las ca~·acte rísticas, las
condiciones y los procesos que hacen innovado- ras a las EPYM exige estudiar
cómo se articulan y combinan aquellos factores. Lo importante es analizar las
formas de generación, intercambio y difusión de la información y los
conocimientos que permiten desarrol lar la capacidad de apren- dizaje
tecnológico de la empresa, así como las relaciones es- pecíficas que mantiene
ésta con un entorno que facilite o re- fuerce la acumulación tecnológica y la
innovación.
Si antes se diferenciaba a las EPYM de las grandes empresas con base en el
tamaño (número de empleados, montos del capital invertido o volumen de la
producción), en la literatu- ra económica reciente se plantea que la distinción
central radica en las formas organizativas de los factores de pobla-
ción.EnlasEPYM,aunquenoesposiblehablardeunmodelo único de relaciones
sociales y de gestión en el proceso pro- ductivo (pueden ser paternalistas,
autoritarias, fami liares, colectivistas o de otra naturaleza), un rasgo común es
que se organizan como redes de relaciones casi personales entre los actores. A
la luz de ellas se pueden analizar los flujos circu-
latoriosdelainformaciónydelconocimientopertinentespara
operar el equipo y solucionar las contingencias técnicas20
A menudo el empresario constituye el núcleo de la red en las
EPYM,puessueletenerunaformaciónprofesionalmayorque el resto del personal.
Se encarga de la administración y de- cide las estrategias empresariales. Por su
posición, además, el empresario puede tomar la iniciativa en cuanto a los cam-
bios y adaptaciones en los equipos y procesos de producción, la compra de
nueva tecnología y el desarrollo de un nuevo producto. El dinamismo del
empresario y su predisposición al cambio tecnológico representa, sin duda, un
factor importante para la innovación en las EPYM, pero no es condi- ción
suficiente.
Existen casos en que las adaptaciones y mejoras en los equi- pos y procesos
son impulsados por los operadores o respon- sables del mantenimiento. Ellos
adquieren un conocimiento p r e c i s o d e l f u n c i o n a m i e n t o d e l e q u
i p o . C o n e l ti e m p o ll e g a n a conocer los puntos débiles de las
máquinas que operan o reparan: qué pieza tiende a romperse, qué mecanismo
suele bloquearse, etc. La interacción constante con los objetos tec- nológicos
les permite concebir mejoras a los componentes y mecanismos de
funcionamiento, los cuales pueden conver- tirse en innovaciones. Este proceso
de aprendizaje, que algu-
nos autores denominan adaptativo,21 no es fruto de una estra- tegia
explícita de ID y por tanto carece de formalización. Corresponde al
conocimiento tácito acumulado de los acto- res y su expresión depende del tipo
de gestión de las relacio- nes ~ociales imperante en la empresa, es decir, de la
capaci- dad del dirigente empresarialpara reconocerlo y valorizarlo.
La innovación en las empresas pequeíias y medianas
Como se ha visto, la innovación constituye un proceso am- plio y dinámico que
engloba diferentes funciones y se con- creta en resultados diversos, desde la
adaptación de la ma- quinaria y herramienta (por la falta de capacidad para
invertir en capital) hasta la adquisición y eldominio de tecnología de punta,
como la microelectrónica o la robótica.
Con base en una encuesta en 284 establecimientos del estado de Nueva York,
Bozeman y Link clasifican diversas activi- dades para la innovación en las
EPYM: adquisición de cono- cimiento tecnológico en el desarrollo de nuevos
productos o procesos; adopción de nueva tecnología en el proceso pro-
ductivo, e introducción de productos innovadores como ~s trategia
competitiva22 Una encuesta aplicada a 80 EPYM de varias ramas
industriales de la región industrial de Lyon, Francia, compruebaque laactividad
innovadorase manifiesta en diversas maneras en los diferentes sectores
industriales,23 como se aprecia en el cuadro.
Muchas de esas empresas producen para nichos específicos, ya sea de un
mercado regional muy localizado o de uno am- plio que incluye a varios países
europeos y norteamericanos.

Sin embargo, es discutible que el éxito de las EPYM se en- cuentre en función del nicho
respectivo por no ser éste renta- ble para las grandes empresas o tratarse de un sector
tradicio- nal.24 LaencuestaaplicadaenLyonmostróquealgunasEPYM participantes en nichos,
con sólo uno o dos competidores europeos. realizaban poca actividad innovadora. No
obstan- te, varias compitenenelcampo internacionalensectores bajo
eldominiotradicionaldegrandesempresasyeldesarrollode innovaciones les ha permitido
mantenerse en el mercado.
Es claro que el sector de actividad determina en gran medida la labor innovadora y sus
alcances, tanto de las EPYM cuanto de las grandes empresas.
Pero no todas las empresas de un mismo sector tienden a ser innovadoras, como tampoco las
que presentan característi- cas similares en sectores diferentes. Ya se apuntó que las
características internas de las EPYM permiten desarrollar procesos de aprendizaje
tecnológico<' innovación;queda por analizar de qué manera sus vínculos con el entorno
inciden en dichos procesos.
Las redes de empresas pequeñas y medianas
Tradicionalmente el sector de las EPYM se ha considerado desde el punto de vista de sus
capacidades para generar em- pleo o contribuir al producto industrial, tanto en los países de
la OCDE como en los de menor desarrollo económico. Duran- te los años ochenta el interés
por estudiar a esas empresas aumentó en razón de las dificultades de las grandes para sos-
tenerelnive!deempleoengranpartedelospaísesdeEuropa Occidental. Este fenómeno no es
exclusivo de las naciones desarrolladas; se presenta lo mismo en las naciones de indus-
trialización reciente del Sudeste Asiático que en América Latina. Sin embargo, debido a la
incertidumbre económica persistente en los últimos años, los niveles de empleo o pro-
ducción de las EPYM se han mantenido e incrementado en la medida en que el sector ha
desarrollado una capacidad de acumulación tecnológica que le permite elevar su desempe-
ño económico.
Los ejemplos son numerosos. Con el surgimiento de los dis- tt·itos industriales de la llamada
''Tercera Italia", los sistemas productivos locales en Francia, Alemania y el Reino Unido, el
··valle del Silicón·· en Estados Unidos o las redes de em- presas en Japón, Corea o Taiwán.
desde los años setenta se apreció un cambio en la organización industrial de esos países. Las
EPYM comenzaron a incorporar tecnologías de punta en los procesos productivos, a
modificar estructuras orga- nizativas internas y a buscar nuevos vínculos con el entorno
socioeconómico, de suerte que constituyeron una vía de res- tructuración industrial que
puede competir en algunas ramas con las grandes empresas. Esto se relaciona
estrechamente con el carácter de las innovaciones tecnológicas durante los últimos
lustros, en particular en la industria electrónica, la robótica y la informática, así como con
la relevancia que el conocimiento y la información tecnológica cobraron en las estrategias
de restructuración industrial y el desempeño de
las empresas.
Es abundante la literatura económica y sociológica que de- muestra empíricamente la
importancia de la incorporación de tecnología flexible en los procesos productivos, así
como el desarrollo de nuevas formas de gestión social en las em- presas; en muchas
predominaba la mano de obra poco califi- cada, pero el núcleo del proceso productivo
(con tecnologías flexibles) estaba en manos de un reducido grupo de trabaja- dores
altamente calificados.25 También abundan los trabajos sobre el desempeño económico
de empresas como resultado de nuevas formas de organización entre ellas en ciertas re-
giones del planeta. Los estudios muestran la integración de grupos de empresas
especializadas en diferentes actividades de un mismo sector industrial, incluyendo las
actividades de servicios y comercialización. Para muchos autores las nue-
vas relaciones entre las empresas representaron un paradigma de vinculación "flexible", a
veces por medio de mecanismos no institucionales y con relaciones de competencia en
mer- cados regionales, pero con el desarrollo de formas de coope- ración ante mercados
más amplios (nacionales o extranjeros).
Las redes de subcontratación
No pocas veces se considera que el caso de Japón es para- digmático, pues el desempeño
económico de algunas ramas de su industria (automotores, electrónica, robótica e infor-
mática, entre otras) se sustenta fundamentalmente en las in- novaciones en la
organización interna de las empresas y en las relaciones entre ellas. Las redes entre
compañías grandes y pequeñas, por ejemplo, se construyen a partir de un nuevo tipo de
relaciones de subcontratación26 Las operaciones tra- dicionales en que una gran empresa
confiaba tramos del pro- ceso productivo a una pequeña con menores costos de algu-
25. La lista de autores es muy larga, pero se pueden mencionar como ejemplo los trabajos del
Laboratoire d'Économie e Sociologie du Travail de Aix-en Provence, o de l grupo Économie des
Change- ments Techniques de Lyon, en Francia. Véase también OCDE, Flexibilidad y mercado
de trabajo. El debate actual, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid, 1987, y D.
Segrestin, Socio- logie de l'entreprise, Armand Colin, París, 1992, 223 pp.
26. M. Aoki, op. cit.
nos factores, como la mano de obra, se remplazan por las subcontrataciones de
especialidad, en las que una parte de la producción se desagrega hacia pequeñas empresas
especiali- zadas en fabricar componentes de un mismo producto final.
Ambos ti'pos de subcontratación entrañan relaciones entre las empresas. Sin embargo,
existe un cambio cualitativo: mien- tras que en la subcontratación tradicional se puede
hablar de un beneficio exclusivamente económico para las partes (re- ducción de costos
para la gran empresa y aseguramiento de períodos vitales para la pequeña), en la
subcontratación de especialidad existe además un beneficio de tipo organizativo y
tecnológico.27 Para integrarse en una red las EPYM deben especializarse en algún
segmento de la producción, pero tam- bién reorganizar su estructura productiva interna,
incorporar
una parte importante de las innovaciones tecnológicas tanto en la gestión como en la
producción y adoptar prácticas de justo a tiempo y de calidad total.En este tipo de
relaciones el subcontratante, la gran empresa, puede intervenir como au- ditor o consultor
de las EPYM subcontratistas28 La gran em- presa, al rodearse de una red de EPYM a las
que confía una parte de la producción, puede flexibilizar su estructura inter- na en el
proceso de producción.
Gran parte del éxito de las empresas niponas proviene de las innovaciones organizativas
que configuraron el sistema ja- ponés de gestión , caracterizado por la ligera organización
interna y la agilidad en la fabricación2 9 La filosofía de justo a tiempo o la de calidad
total,junto con las prácticas de cero tiempo de aprovisionamiento, cero defectos, cero
existencias, cero papel, cero descomposturas y readecuación del espacio físico,
constituyeron los elementos de una estrategia global de las empresas para reducir los
costos y reorientar la orga- nización productiva conforme a las demandas de los clientes y
el mercado.
El recorte de los tiempos de aprovisionamiento, la disminu- ción de las existencias y el
aprovechamiento máximo del espacio físico fueron posibles por la integración
tecnológica y organ izati va de redes de EPYM subcontratistas. Así como la producción
de las grandes empresas se organizó con base en las necesidades del cliente, las EPYM
subcontratistas de- bieron organizar la producción para responder puntualmente a las
demandas de la gran empresa subcontratante. Esta exi- gencia implicó el desarrollo de
capacidades de aprendizaje que permitieron incorporar innovaciones tecnológicas. Para
formar parte de la red de subcontratistas, una empresa peque-

La globalización del mercado está motivando una creciente necesidad de diseñar el

futuro en forma meditada, alejada de la improvisación o el impromptu, dejando
atrás la inspiración repentina y dando paso al análisis conceptual y a un proceso
metodológico basado en los diversos aspectos que configuran el entorno
coyuntural, en las expectativas existentes y en los logros esperados.

Sin abandonar sus enriquecedoras experiencias y su dinámica de gestión, para la

gente de empresa cada vez es más clara la necesidad de diseñar el futuro de sus
decisiones de hoy y seleccionar en forma coherente las alternativas más
convenientes y propicias al éxito.

Tal aspiración demandará un adecuado soporte en Tecnologías de la Información,

el que ahora, a la sombra del paraguas de la estrategia corporativa, se puede
determinar en forma más racional.

¿ QUE ENTENDEMOS POR ESTRATEGIA EMPRESARIAL?

La Estrategia Empresarial no es otra cosa que el conjunto de orientaciones, metas y

medios que se identifican con la finalidad de definir un derrotero a la empresa. Es
como un gran paraguas bajo el cual se establecen todas las acciones, tácticas y
operativas, de aquella.

Es el marco de referencia que delimita el campo de acción corporativo y que

permite integrar las actividades y propósitos de las diversas áreas de la empresa y
del personal, en particular, al señalarle los alcances, limitaciones y prioridades del
qué hacer empresarial y su incidencia en las actividades de cada uno.
Como es sabido, en la empresa el personal desarrolla sus actividades en diversos
niveles los que, en general, se clasifican como operativo, táctico y estratégico. El
personal de nivel táctico, que vienen a ser las gerencias intermedias, tiene por
función la supervisión del logro de las funciones operativas y el establecimiento de
los planes de trabajo del corto y mediano plazo, y el personal de nivel estratégico,
es decir la Alta Dirección, tiene la tarea fundamental de definir y viabilizar las
estrategias empresariales, trabajando normalmente para el mediano o largo plazo,
evaluando los resultados y despejando obstáculos.

El marco referencial proporcionado por el Planeamiento debe concluir en acciones

específicas que conduzcan a la realización de los logros en él establecidos, los que
deben abarcar, finalmente, a todos los niveles de la empresa que se concretan en
acciones de tipo táctico y de tipo operativo, es decir, proyectos y actividades
orientados al logro de los factores señalados por la estrategia.

¿ COMO SE PUEDE DESARROLLAR LA VISIÓN ESTRATEGICA?

Hay diversas maneras de lograr la visión estratégica, o sea, de diseñar la estrategia

empresarial.

La más común y directa es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y

de los dueños del negocio. Por que, sin lugar a dudas, todo ejecutivo de alto nivel
tiene un diseño de estrategia que es producto de sus años de experiencia, de su
conocimiento del negocio, de su intuición y de su propensión al riesgo.

Muchos empresarios, que han tenido gran éxito al llevar a la práctica esta
estrategia mental, no encuentran razón para no seguir usándola en todo tiempo o
circunstancia, siendo a veces reacios a adoptar formas alternativas o a aceptar que
otros, que no sean ellos mismos, puedan señalarles diferentes enfoques.

En realidad no debería haber ninguna contradicción ya que esta manera de ver

hacia adelante es perfectamente complementaria con cualquiera otra que siga un
esquema guiado, precisamente, por dichos conocimientos e intuición, que serán
siempre un capital invalorable dentro de la empresa.

Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen diversas formas y

métodos para lograr el diseño de la visión estratégica, los que se diferencian,
básicamente, por su alcance ( grado de detalle y de nivel operativo de sus
resultados) y por su esquema metodológico ( tiempo requerido para el desarrollo
del Plan y medida de consumo de recursos de personal, sobre todo de alto nivel).
En otras palabras, los puntos diferenciadores entre las diversas modalidades de
enfoque del planeamiento estratégico son, el nivel de operatividad o detalle de los
resultados obtenidos y el tiempo y el costo en recursos consumidos para su
desarrollo. Hablaremos de esto en el siguiente acápite.

Todos los métodos concluyen en un conjunto de resultados más o menos comunes,

con ligeras diferencias entre ellos. Dichos resultados se conocen como visión,
Misión, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Críticos de Exito, Análisis de
Fortalezas/Debilidades y Análisis del Entorno Competitivo. Estos conceptos los
iremos desarrollando en las líneas siguientes.

NO CONFUNDIR ESTRATEGIA CON OPERATIVIDAD

 
Como hemos mencionado, todo proceso de diseño de la estrategia empresarial está
ligado a la profundidad o nivel de detalle de los resultados a obtener y al marco de
tiempo y de esfuerzo que demandará el proceso al ser llevado a cabo.
Aunque normalmente estos conceptos están muy relacionados, el reto reside en
encontrar un procedimiento que, a la vez que simple y viable en el tiempo,
produzca resultados que no se queden en conceptos de tipo gaseoso.
De eso trataremos a continuación.

En la gestión cotidiana de la empresa se generan problemas del "día a día ", que
ocupan lugar preeminente en la marcha de las operaciones de esta.
Estos problemas consumen la mayor parte del tiempo y ocupan la más alta
prioridad de los trabajadores (Ejecutivos o empleados), impidiéndoles ver otros
aspectos tal vez más importantes para la supervivencia de la organización, pero en
los que dicha importancia no es evidente por sí misma, como en los operativos,
sino que requieren de un esfuerzo especial de análisis y reflexión para su
detección.
Más aún, se requiere un enfoque diferente para sobrevolar las circunstancias
cotidianas y, desde lo alto, avizorar un panorama más amplio y general.
Es la transición de la visión cortoplacista a la del mediano y largo plazo.

Es por ello que, cuando nos encontramos inmersos en un proceso de planeamiento

empresarial y sugerimos volcar la atención en los temas de diseño del futuro
desprendiéndonos de la carga de lo cotidiano, a muchos ejecutivos les cuesta
lograrlo, mostrando gran impaciencia por llegar a resultados concretos, de
aplicación inmediata y mostrando gran preocupación cuando tales productos tardan
en llegar.
 Es el temor, justificado por cierto, de que todo el tiempo que se toma en un
proceso de esta naturaleza pueda concluir en generalidades o en lugares comunes
que no aporten mucho a la solución de los problemas candentes del presente.

Aquí es bueno hacer dos reflexiones, por una parte, no es bueno mezclar estrategia
con operatividad porque ambas caminan en tiempos diferentes y la presión por
lograr resultados de corto plazo puede afectar la calidad de la visión del largo
plazo.
 Sin embargo, si se ha de contratar servicios para desarrollar la visión estratégica,
es bueno asegurarse de que los resultados aterricen, porque el otro extremo, el
"vuelo" sin descenso, tampoco es recomendable. Entonces , ¿cómo lograr
resultados terrestres sin comprometer la calidad del desarrollo de la visión
estratégica? La respuesta se encuentra en la metodología a seguir, es decir, en la
estructuración de un proceso que vaya de lo más general a lo más particular y
donde no haya contradicción, sino más bien colaboración, entre los dos enfoques.

¿QUE ES EL PLANEAMIENTO?

Muchas veces tiende a confundirse el Plan con el Planeamiento. Este es un error de

concepto porque el Plan es un resultado, el resultado inicial del Planeamiento, que
es un proceso y más aún, debe ser una filosofía, un concepto que debe formar parte
de la cultura empresarial y que involucra actitudes apoyo, compromiso y manejo
del cambio a todo nivel .

GESTIÓN DEL CAMBIO:. ACTUALIZACION DEL PLAN

El plan no es sino un conjunto de supuestos y metas a lograr mediante el uso de

recursos, tanto humanos como técnicos o financieros, en plazos determinados y
con beneficios esperados.
Sin embargo, es conveniente no perder de vista que este conjunto de acciones y
proyectos corresponde a una " instantánea" tomada en el momento en que se
desarrolló el Plan, basada en las condiciones reinantes en dicho momento.
Pero como estas condiciones cambian continuamente, se revise y actualice el Plan
incluyendo nuevas actividades, verificando la conclusión de otras y repriorizando
el conjunto de manera acorde con las nuevas características del entorno.
Esto es el proceso de administración del Plan, que es parte integrante del proceso
de Planeamiento y que muchas veces se descuida o ignora.

Recalquemos, no es suficiente con haber construido un excelente y bien pensado

Plan, ya que este perderá vigencia al poco tiempo de su elaboración.
Es extremadamente importante preparar, e incorporar a la cultura empresarial, un
procedimiento de administración del Plan que garantice su permanente
actualización.
Eso sí, en forma viable, es decir, que ni vaya a ocurrir que actualizar el Plan sea
más costoso que el propio desarrollo de este. Más adelante ampliaremos conceptos
acerca del esquema de administración del Plan.

RESUMIENDO:

En resumen, el Planeamiento es un proceso que debe ser incorporado a la cultura

empresarial y que, por lo tanto, debe estar apoyado por los más altos ejecutivos y
ser conocido y ejecutado con la participación de todos los escalones
organizacionales. Factor clave de éxito es la actualización metódica y permanente
del Plan, lo que se debe lograr consumiendo el menor tiempo posible de los altos
directivos pero permitiendo, al mismo tiempo, contar en todo momento con una
clara y fiel imagen del estado de su desarrollo y con que su contenido corresponda
a los requerimientos actuales.
Cuando esto último no ocurre, el Plan se desactualiza, pierde vigencia y
credibilidad y termina por ser olvidado en el fondo de un estante.

MISION Y VISION
 
Acompañemos a hacer un ejercicio intelectual. A lo largo de los siguientes párrafos
le pediremos que vaya desarrollando los temas que trataremos.
Al final, si la suerte y su paciencia nos acompañan, es posible que tengamos algo
parecido a un esquema estratégico elemental para su empresa ( o para usted
mismo.

Primero debemos describir lo que nuestra empresa es. Señale el giro principal del
negocio, su ámbito, su penetración en el mercado, sus expectativas y las de sus
asociados y trabajadores y, finalmente, su proyección en la sociedad. A esto se le
conoce como la Misión de la empresa. Puede ser un párrafo de unas pocas líneas o
una descripción de una página o más. Todo es al gusto del cliente. Nuestra
recomendación es que sintetice, que sea breve y ponga en el mínimo espacio todos
los temas que mencionamos anteriormente y que constituyen la descripción de lo
que su empresa es.

Una vez que logró la anterior descripción, muy pegada a la realidad y a lo que
acontece en nuestra empresa hoy, pasemos al momento de los sueños. Pasemos a
describir la Visión.
Describa en otro párrafo sus sueños acerca de su empresa. Ponga lo que usted
desearía lograr en un largo plazo (diez años estaría bien), no importa que ahora
pudiera parecer disparatado o exagerado. Todo vale cuando se desarrolla esta
imagen de lo que nuestras más caras aspiraciones anhelan íntimamente. No hay
lugar para la timidez o la humildad cuando desarrollamos la Visión de nuestra
empresa. Adelante.

Para terminar ponga ambas definiciones en páginas diferentes y analícelas dentro

de unos días, para ver en qué medida identifican su sentir al respecto.

La visión y la misión son dos conceptos que se desarrollan en la etapa inicial de la

elaboración del Plan Estratégico empresarial, con la participación de un conjunto
de directivos del más alto nivel de la empresa.

OBJETIVOS Y FACTORES CRITICOS DE EXITO

Continuando con el ejercicio, identifique un conjunto de logros a alcanzar que sean

de la mayor importancia para el cumplimiento de la Misión. No los confunda con
proyectos o tareas. Estos, proyectos o tareas, son conjunto de actividades que se
desenvuelven dentro de un marco de tiempo específico, con el uso de recursos de
la empresa, que tienen un inicio y un fin y que generan productos específicos,
mientras que los objetivos son, más bien, propósitos, logros a alcanzar y su
temporalidad no es, necesariamente, definida en forma específica.
 Ah, y trate de que sean muy pocos entre cinco y diez estará bien.
Tienen que estar relacionados con la empresa en su conjunto, por ello, cuando los
identifique no se ponga la gorra de ninguna función o gerencia en particular, piense
en empresa.

¿Qué cosas, aspectos, áreas o actividades de la empresa no pueden fallar, porque si

fallan harían fracasar nuestros más caros propósitos, imposibilitarían el logro de
los objetivos y nos alejarían del cumplimiento de la Misión?.
Trate de pensar cuáles son, piense también cuáles son las cosas, aspectos, áreas o
actividades que son clave para el logro de dichos objetivos.
Estos conceptos se conocen como Factores Críticos de Exito. También deben ser
muy pocos, tres a cinco estará bien. Redáctelos y páselos en limpio para posterior
revisión.

ANALISIS FORD U OPEDEPO.

FUERZAS COMPETITIVAS.
PROBLEMAS.
La palabra FORD viene de las primeras letras de Fortalezas, Oportunidades,
Riesgos y Debilidades. La palabra OPEDEPO viene de Oportunidades, Peligros,
Debilidades y Potencialidades. Son exactamente la misma cosa, use el que más le
guste. Aquí hablaremos del OPEDEPO.

Siguiendo con el ejercicio, analice ahora las cosas desde dos posiciones diferentes.
Primero comience pensando en los factores internos a su empresa, aquellos sobre
los que tiene potestad para intervenir directamente modificándolos o reforzándolos.
A estos los llamaremos potencialidades (o Fortalezas) y debilidades.
Haga dos listas, una con aquellas cosas en las que su empresa está bien, en las que
es fuerte y otra lista con las cosas en las que su empresa no está bien,
que deben mejorarse o cambiarse porque constituyen verdaderas debilidades que
atentan contra el logro de los objetivos y el cumplimiento de la Misión.
 
A continuación haga lo propio pero meditando sobre los factores del entorno,
aquellos sobre los que no tiene capacidad de para actuar, que pertenecen al medio
que interactúa con nuestra empresa.
Nuevamente, haga dos listas, una de ellas identificando aquellos que pueden ser
aprovechados en provecho de nuestra empresa, si se toman las medidas
adecuadas. Estas son las Oportunidades. La otra lista prepárela con aquellos
aspectos del entorno amenazadoramente y pueden hacernos daño si no actuamos
oportunamente, estos son los Peligros (Amenazas, Riesgos.
 
Estas cuatro listas son un análisis autocrítico de la mayor importancia para fijar
derroteros en la forma más consecuente con lo que podemos y no podemos realizar
(análisis interno) y con las cosas que podemos aprovechar o las que pueden
amenazar nuestros logros (análisis externo). Puede ubicarlas en páginas separadas
pero, si caben, es preferible que debida la página en cuatro partes y coloque en
ellas las listas, en una sola página.
 
Podemos complementar este análisis incorporando las características
fundamentales de las fuerzas centrales de la competitividad, es decir, aquellos
factores o segmentos del mercado que determinan nuestro negocio en el terreno de
la competitividad y nuestra relación con ellas.
Identifiquémoslas en forma específica y señalemos cómo afectan a nuestro
negocio, en forma clara y muy escueta.
 
El análisis no estaría completo si no incorporamos el "día a día", es decir, la
relación de los principales problemas que nos afectan hoy y que comprometen el
logro de los Objetivos. Identifíquelos, lístelos, concéntrese sólo en los principales
problemas, no se repita ni redunde, vuelque, concreta pero eficazmente, su visión
de las principales situaciones que están obstaculizando la marcha de su negocio.

CERRANDO EL CIRCULO

¿Qué hacer con todo el material elaborado?. Veamos, lo primero es dejarlo de

cantar y revisarlo con otros ojos uno o dos días después. Luego de haberlo
sometido a esta revisión y sus correspondientes correcciones hay varios caminos a
tomar.

Un esquema es el de partir por los Objetivos y, por cada uno de ellos, identificar
acciones que coadyuven a su logro.
Luego hay que pasar a la determinación de las acciones que ampararán el logro de
las primeras acciones identificadas y, finalmente, a la determinación de medidas
cuantitativas del logro de estas diversas acciones (métricas).
Estas medidas cuantitativas tienen que ver con factores numéricos y con aspectos
temporales (qué lograr - numéricamente- y cuándo).

Posteriormente estos objetivos y metas deben generar objetivos y metas en las

diferentes funciones de la empresa, los que también contarán con sus propias
métricas y plazos, y luego con las subfunciones y así sucesivamente.

Otro esquema consiste en identificar Proyectos que coadyuven al logro de todo el

esquema desarrollado, con plazos y responsables.
 Estos proyectos podrán ser del corto, mediano o largo plazo, dependiendo del
factor que contribuyan a resolver, y pasarían a formar parte de una cartera de
acciones concretas y medibles, a realizar en el tiempo.

Use uno y sólo uno, el que estime más conveniente, y prepare su cartera de
proyectos o Metas.

LA ADMINISTRACION DEL PLAN

Complementando lo expresado en las partes iniciales de este artículo digamos que

la administración del plan es algo que no debe ser dejado de lado o puesto como
algo irrelevante. Es de la mayor importancia si queremos que el Planeamiento
cubra sus objetivos y haya valido el tiempo que demandó su preparación.

Sólo dos ideas centrales a este respecto. Primero, debe haber un Comité de alto
nivel, que se reúna lo estrictamente indispensable para verificar avances, manejar
los retrasos e incorporar, priorizadamente, los nuevos proyectos, así como un
equipo responsable de la administración del Plan, que prepare los informes de
situación para las sesiones del Comité coordinando con los responsables de las
actividades del Plan para la obtención de la información relativa a sus proyectos.
Segundo, este manejo debe ser ligero y no agobiante. El uso de herramientas de
software apropiadas es fundamental y para ellos es recomendable contar con un
esquema de red que permita manejar de la manera más conveniente y distribuida
toda la cambiante información del Planeamiento.

Una vez al año se puede hacer una revisión exhaustiva del Plan la que, si se ha ido
actualizando en forma periódica, puede ser muy sencilla, pero que permitiría
incorporar otros aspectos tales como la medición del logro de beneficios y el
impacto de los logros en las diversas áreas de la empresa y frente a la competencia.

UNA REFLEXION FINAL

El Planeamiento es un proceso de alcance corporativo, debe corresponder a la

creación de una cultura que lo incorpore y estimule permanentemente, partiendo
por la alta dirección.

La elaboración del Plan Estratégico Empresarial debe ser, en lo posible, breve,

espontánea, creativa.
Un proceso de elaboración del Plan que tome varios meses conducirá sobre todo a
acciones de tipo operativo, al desarrollo de proyectos específicos, tal vez diluyendo
la óptica del gran contorno para perderse en especificidades y retornar así al día a
día con todas sus debilidades.
Sin embargo, cuidado, esto no implica llegar al desarrollo de modelos
extremadamente simplistas o que no alcancen más que definiciones genéricas, en
la cumbre de la estrategia, que no se conecten con la necesidad pragmática de
logros específicos, mediciones y asignación de responsabilidades.

Finalmente, debemos señalar que la elaboración del Plan Estratégico Empresarial

es conveniente para el manejo organizado y coherente de las Tecnologías de la
Información ya que permitirá elaborar un Plan de dichas Tecnologías apoyado en
los parámetros, direcciones y prioridades por aquel señaladas y que son
indispensables para el diseño adecuado y eficaz de los recursos de hardware y
software que la empresa requiere para el apoyo de sus operaciones en el presente y
el futuro.
http://ceadug.ugto.mx/iglu/Iglu09/Modulo3/docs/Mikos%20y%20Margarita.pdf
Tomás Miklos es ya una institución en la prospectiva, con una larga trayectoria en este
campo su primer libro Planeación prospectiva, se ha vuelto un clásico de lectura
obligada para quienes incursionan en el terreno de los futuros.
Su nombre es reconocido en ámbitos nacionales e internacionales. Con una cualidad
más, es un formador de prospectivistas, con su apoyo y siempre a un lado los jóvenes
formándose sólidamente. Es el caso de Margarita Arroyo cuyo trabajo profesional junto
al maestro es también reconocido.
Es un privilegio tener a autores de este nivel que nos invitan a tener una visión de la
prospectiva que recoge simultáneamente el planteamiento teórico, las herramientas
básicas y la aplicación en la práctica profesional de algunos de los múltiples trabajos
que han elaborado como consultores.
Una semblanza del doctor Miklos nos informa sobre su capacidad y envergadura. Se
graduó como Ingeniero Químico en la UNAM y como Doctor en Ciencias, con
especialidad en Matemáticas, en la Sorbona de Paris. Realizó estudios de Psicología,
Análisis Transaccional y Administración, obteniendo la Maestría en Psicoanálisis. Ha
estudiado diversos diplomados, entre los que destacan: Política Internacional y Análisis
Político; Ingeniería Financiera; Modelo de Procesos de Software: Capability Maturity
Model. Ha sido distinguido como Investigador Titular por el Sistema Nacional de
Investigadores del CONACYT. Entre los cargos que ha ocupado, destacan: Director
General de la Fundación Javier Barros Sierra; Director de Alfabetización en el Instituto
Nacional para la Educación de los Adultos; Director General de Investigación sobre la
Educación; Director General del Centro Regional de Educación de Adultos para
América Latina y el Caribe (CREFAL); Coordinador Sectorial de Evaluación Educativa y
Asesor de la Subsecretaría de Planeación y Coordinación en la Secretaría de
Educación Pública; Coordinador General de la Red de Formación de Adultos y de la
Red de Redes de Formación. Es Profesor y Consejero Técnico de la Facultad de
Química en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Fue Coordinador de
Operaciones del Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa (ILCE) y
actualmente funge como consultor.

En tanto se acepte que el futuro no está predeterminado, al menos no del todo, se pueden crear,
develar, descubrir, diseñar y hasta construir futuros más convenientes, más factibles y más
deseables. Para ello, el instrumento estratégico más pertinente es la planeación prospectiva.
Su misión es la elicitación de futuros, su evaluación y su jerarquización y selección, siendo para
ello una de sus instancias más importantes la anticipación de futuros diversos: posibles,
probables, lógicos, deseables, temidos, futuribles, etcétera.
La prospectiva se sostiene en tres estrategias esenciales : la visión de largo plazo, su cobertura
holística y el consensuamiento. Estas se conjugan armónicamente para ofrecer escenarios
alternativos (“¿hacia dónde ir?”), su evaluación estratégica (“¿por dónde conviene ir?”) y su
planeación táctica (“¿cómo?”, “¿cuándo?”, “¿con qué? y “¿con quién?”).
Antecedentes
A nadie escapa la trascendencia de las ancestrales profecías, algunas teñidas de misticismo y
otras de naturaleza pragmática. Todos, con seguridad, han escuchado o leído acerca de los
profetas griegos, egipcios, chinos o mayas; de Delfos, Nostradamus y de la Biblia; de los lectores
del Tarot, del asiento del café, del humo del cigarro, del vaso de agua, de las líneas de la mano y
de los huesitos de pollo; etcétera.
A lo largo de la historia han existido iluminados que se atrevieron a plantear profecías, muchas
de éstas sobre eventos que habrían de ocurrir de todos modos (enamoramientos, invasiones,
guerras, catástrofes naturales, ventas previas de las acciones, entre un sinnúmero). Muchos de los
elementos del pasado permitían que se visualizara el futuro, visto como destino, como algo
ineludible, como algo que ocurrirá inevitablemente. El hombre estaba sujeto a pensamientos y
sentimientos que le generaban esperanzas o temores, algunos más fundados y otros menos
fundamentados.
Ciertos autores de ciencia ficción plantearon visualizaciones de futuro, por ejemplo: Julio Verne
y Herbert G. Wells, ambos aportaron visiones de futuro que resultaron acertadas. Lo peculiar es
que autores como Wells, quien estuvo ligado al mundo de la ciencia, imaginó en sus novelas el
avión, los tanques y la bomba atómica; sin embargo, cuando le solicitaron pronósticos “serios”,
consideró que la transportación aérea no tenía futuro, que los tanques no serían una invención
razonable y que pasarían siglos antes de que las teorías de Einstein pudieran aplicarse para
dominar la desintegración energética de la materia. En el caso de Julio Verne, quien no tuvo
contacto estrecho con la ciencia, llaman la atención sus fantasías plasmadas en Vuelta al mundo
en ochenta días y De la Tierra a la Luna, por la capacidad creativa de acercamiento a un futuro
que en efecto sucedió, aunque no en la época predicha. La ciencia de ese entonces obligaba a ser
mucho más conservador en la creatividad de lo que la ficción literaria podía permitir.
Si bien, muchos de estos previsionistas no fueron en un principio más que novelistas creativos y
visionarios aficionados, en un cierto paralelismo se observa que, la fantasía contrasta con una
exacerbada imposición del método científico, destacando quizá Condorcet como el introductor
de este método en el campo de las predicciones de futuro. Lo llamativo aquí, es que se llegó a
creer en la ciencia a pie juntillas, sin una visión crítica. Se cree (acto de fe, de creencia) en
elementos de la ciencia como absolutamente certeros; prácticamente se llegó a endiosar la
ciencia. Por ejemplo: se consideró que las matemáticas, la más exacta, pura y libre de las
ciencias, no podrían equivocarse, que al utilizarlas se tendría seguridad y certeza. Hoy en día, se
confirma que el empleo de la ciencia de manera acrítica, pudiera conducir a conclusiones
equívocas.
Prospectiva
El planteamiento de ¿qué es la prospectiva? aproxima a una metodología o estrategia
metodológica que permitiría salirse de estos dos extremos comentados creencia a pie juntillas en
la ciencia y creencia a pie juntillas en elementos místicos ; por ejemplo: la ciencia, en una
época determinada, concluyó que el sol giraba alrededor de la tierra, pero con el avance de la
ciencia y de la capacidad de observación se llegó a conclusiones totalmente diferentes, es decir,
hubo un cambio de concepción sobre un mismo fenómeno, porque éste no ha cambiado: la tierra
sigue girando alrededor del sol. Estas visualizaciones del fenómeno a través de la ciencia
muestran que ésta ha cambiado, ocasionalmente
con graves tropiezos, con graves dificultades, incluso con algunos mártires.
En cambio, con los modelos matemáticos, econométricos, que en la actualidad son sumamente
apetecibles, es fácil darse cuenta que en una visión de estudio del futuro, estos modelamientos
pudieran provocar gravísimos errores y que no llevan tampoco a la conclusión absolutista de que
algo es exacto. Ante esta situación, emerge primero el campo de los estudios del futuro y dentro
de éstos el de la prospectiva. Se advierte entonces que, en las últimas décadas ha surgido en los
campos científicos un movimiento de anticipación que puede ser definido como el esfuerzo de
hacer probable el futuro más deseable. Esto es la prospectiva: la actitud de la mente hacia la
problemática del porvenir, y se la dimensiona como elemento clave de un estilo de planeación
más acorde con las circunstancias actuales.
La prospectiva, como opción metodológica, estudia y trabaja sobre el futuro, y, como ya se
menciona en la introducción, se apoya en tres grandes estrategias.
Primera: la visión de largo plazo
Dejando fuera los planteamientos de corto plazo (de uno a cinco años) donde las proyecciones
(no las prospecciones) han permitido avanzar de manera más o menos asertiva. La visión de
largo plazo tiene la extraordinaria ventaja de que prioriza el largo plazo sobre el corto plazo, esto
significa que para poder definir una estrategia, es decir, “el mejor camino”, lo más importante es
definir para dónde vamos. Para dónde vamos es materia de prospectiva, es el largo plazo, es lo
que se quiere alcanzar en el largo plazo; el mejor camino es materia de estrategia, ¿cuál es el
mejor camino para alcanzar ese largo plazo? En este sentido, el largo plazo es prioritario y
determinante sobre los cortos plazos, éstos se vuelven estratégicos para la conquista del largo
plazo.
A continuación se ilustran diversas visiones de largo plazo:

El estudio del futuro no es sólo útil para conocer el futuro, tiene un provecho
todavía mayor: conociendo el futuro se puede visualizar el presente (ver figura
Prospec2ti)v,aesto es, no sólo el futuro desde el presente sino el presente desde el futuro, lo
F1 cual enriquece las capacidades de conocimiento o de diagnóstico del pasado, del
desde el futuro presente, con elementos de diagnóstico desde el futuro. Hoy en día la literatura
F2
N
N
eestá saturada de estudios sobre el pasado la tendencia y la coyuntura; en cambio
F3 lo que no se ha hecho del todo es: ¿cómo se compara (algo) con los diversos
futuros en los que se pudiFe4ra encontrar? Y muy particularmente con respecto al futuro utópico
mejor de los futuros posibles. En ese caso la planeación estratégica estará en
F5 función no sólo del presente yfudtuerlibpleasado sino por sobre todo del futuro.

Dentro de estos futuros (figura 3) se han colocado algunas discriminaciones ilustrativas:

etiquetas que en un momento dado pueden cambiarse; pero tomando estas etiquetas como base
metodológica se obtiene, además del futuro tendencial o proyectivo y de los diversos futuros
lógicos (en función del sentido común y de la coyuntura), un extremo del embudo ilustrado en
esta figura, al que se le denomina futuro catastrófico (en el presente qué puedo imaginar que
provoque que todo salga mal), o por el contrario, futuro utópico (qué puedo imaginar que
provoque que todo salga bien). Por último, se conforma el mejor de los futuros posibles:
futurible. Ante la imposibilidad de lograr la utopía, existe algo mejor que la simple proyección,
que la lógica y la catástrofe, que permite alejarse de la catástrofe y acercarse al futuro utópico.
Segunda: la cobertura holística
La cobertura holística (visión del todo por encima de las partes) permite ver el todo y sus partes a
efecto de operar mejor la complejidad que ha de presentarse, incluido un manejo más fino de los
indicadores adecuados. Al mismo tiempo, ayuda a detectar la relación de causalidad entre dichos
indicadores, identificando a la vez cuáles son más trascendentes, útiles o impactantes que otros.
Es por ello que constituye otro elemento esencial de la prospectiva. En síntesis, puede decirse
que el todo es el que de alguna manera va a conformar elementos integrantes de las pequeñas
partes del todo.
La utilidad de este planteamiento se explica de la siguiente manera: hoy en día se trabaja con los
indicadores que permiten analizar en función de lo que está disponible del fenómeno del pasado
y del fenómeno del presente, pero el fenómeno del futuro está teñido de la extraordinaria
velocidad e intensidad de los cambios tecnológicos (sin dejar de lado los cambios de otro tipo:
sociales, políticos y económicos); por lo tanto, lo único seguro del futuro es que seguirá
cambiando, y el cambio, en otras palabras, es la única constante del futuro. Todos los demás
elementos del pasado pueden cambiar, algunos no cambiarán en su conformación; ello no quiere
decir que el valor de las variables tengan que permanecer constantes, lo que está cambiando son
las reglas del juego, o sea, aquello que permitía explicar un fenómeno en el pasado ya no permite
explicar y, mucho menos, manipular un fenómeno en el futuro. Éstos tienen que ser diferentes, y
sólo una visión holística permite encontrar aquellas variables que hasta hoy no habían sido
necesarias porque las reglas del juego no las requería; es más, es tan grave como que las
variables que se exigen hoy para explicar el fenómeno de hoy, muchas veces no aparecen porque
todo está elaborado en función de las variables y de los estudios del pasado. Hay que ejercer,
entonces, un extraordinario proceso de creatividad, de invención, de imaginación para crear los
futuros.
Tercera: el consensuamiento
Única forma de pasar del conocimiento y diseño a la construcción, y exige que haya
participación de los protagonistas; no excluye, sino incluye de tal manera que las decisiones sean
la toma de conciencia de un colectivo que será afectado por esa decisión. Esta planeación más
proactiva permitiría que las decisiones tengan fuerza (consenso + legitimidad); orientándose
hacia la obtención de un control sobre el futuro. El consensuamiento es la gran diferencia entre
manejar una visión de carácter académica (la que se piensa y se crea en documentos) y otra
visión que permitiría llevar lo que se tiene planteado (en documentos) a la práctica, llevarlo a
cabo para que no quede en el mero estudio de un fenómeno sino lograr la transformación de éste
en sí.
Aquí, ya es tiempo de subrayar algunas premisas básicas con respecto a la prospectiva. Ésta se
centra en su concepto de futuro y del papel de éste en la planeación estratégica y en el cambio
social; veamos algunas:
Mientras que el pasado sucedió y no se puede cambiar pero sí lograr algunas percepciones
diferenciadas del pasado o encontrar hoy elementos del pasado que permiten acercarse más a la
verdad o de manera diferente al
pasado transformar. El futuro no existe en la realidad concreta; sólo puede estar presente como
imaginario. Filosóficamente el futuro no existe; prospectivamente el futuro existe en la mente y
en la capacidad de acción al respecto.
El futuro no es el destino, no está predeterminado, no es ineludible e inflexible.
El futuro no es único, en realidad es múltiple, debiéramos hablar de muchas alternativas de
futuros para poder estar en posibilidad de trabajar y conquistar el mejor de ellos.
A pesar de todo ello, se descubre que ese futuro, esos futuros son cognoscibles y visualizables a
través de la capacidad intelectual y de la imaginación que tiene el hombre.
Por ello, esos futuros son influenciables, manipulables por el hombre. En lugar de que el futuro
lleve al hombre necesariamente hacia un destino, éste puede ser alterado convenientemente.

Bajo estas premisas, podemos construir un camino por seguir, una metodología prospectiva,
entendida como procedimiento que permite construir colectivamente escenarios futuros y
proponer anticipaciones sobre el cambio de tal manera que puedan evitarse tanto las tendencias
negativas como las catástrofes.
Metodología
La prospectiva representa así la habilidad para llevar a grupos humanos a tomar decisiones
relevantes que los lleven a alcanzar el mejor de los futuros posibles, enfrentando situaciones de
incertidumbre, de alta incertidumbre. En gran medida, dichas situaciones provienen en primera
instancia de considerar que los fenómenos estudiados requieren de una visión integral de largo
plazo y donde los actores sociales intervienen sensiblemente.
Desde el punto de vista metodológico, si bien existen múltiples técnicas y procedimientos que
han sido desarrollados y aplicados durante los últimos años, básicamente comprende procesos de
reflexión colectiva y comprometida para lograr un fin determinado en el largo plazo, a través de
escenarios secuenciados estratégicamente. En todo caso, la reflexión debe ser interactuada,
holística, inteligente y comprometida.
En el fondo, tal reflexión debe comprenderse casi literalmente: “re-flexión”, pensar iterativa e
interactivamente, y volver a hacerlo tantas veces como resulte pertinente. Estos ejercicios
repetitivos, holísticos y teleológicos (con un fin determinado a largo plazo) incluyen
necesariamente las aportaciones de la ciencia, la objetivización, la intuición, la imaginación y la
creatividad más inteligente y comulgada, entre conocedores, estudiosos y actores sociales.
En tanto se utilice la metodología prospectiva, su aplicación requiere de las tres etapas
siguientes: conocer, diseñar y construir, tal y como se muestra en el siguiente gráfico:

La primera (conocer) engloba la identificación y conformación de los futuros posibles a partir de

la información diversa y dispersa que proviene de múltiples fuentes. La segunda (diseñar) se
orienta a la elaboración de modelos de la realidad ante la cual habrán de tomarse las decisiones, y
a la identificación inteligente, razonada y consensuada del “futurible” (el mejor de los futuros
posibles). En la tercera etapa (construir), a partir del “futurible” se evalúa su pertinencia, se
comprometen los actores sociales y se cumplen los compromisos establecidos, dando
seguimiento y adecuación permanentes de este proceso.
La prospectiva, entonces, propone como metodología la ristra “conocer-diseñar- construir”,
incorporando a este proceso tanto el “futurible” como la reinterpretación del pasado y del
presente, a partir de todo ello, diseñar y construir el mejor de los futuros posibles. Este proceso
se desarrolla siguiendo una triple dinámica iterativa: una reflexión compartida con amplia
participación experta para conocer las necesidades y los deseos sociales, una reflexión
estratégica para diseñar/interpretar el futuro deseable y posible, y una reflexión colectiva al
confrontar la realidad durante la construcción de un futuro aceptado por expertos y aceptable
para la sociedad.
Una vez aceptado el carácter interactivo, abierto y holístico de la construcción social del futuro,
la prospectiva ofrece un camino práctico/concreto por seguir. En este camino es pertinente
preguntarnos por dónde empezar y cómo continuar. Al respecto, el modelo presentado por la
Comisión Europea3 proponcomenzar por organizar el tipo de ejercicio prospectivo (quién
interviene y cómo). Para ello, plantea dividir este proceso en acciones que se refieren a la
“organización formal” (papeles y responsabilidades), a los procesos de decisión (estilo de
gestión) y a la obtención del financiamiento (recursos). En la tabla siguiente se sintetizan los
objetos y las acciones preparatorias para un ejercicio prospectivo:
Acciones previas para organizar un ejercicio prospectivo
Objeto
Organización formal
Procesos de decisión
Obtención de financiamiento
Acciones
Identificar a la comunidad implicada Identificar a los grupos de trabajo Constituir un comité de
pilotaje Construir un equipo de gestión Reclutar especialistas y expertos
Definir el tipo de gestión Precisar el tipo de plan de acción Definir objetivo de cada grupo
Determinar y programar las formas de
interacción Determinar y programar los productos a
obtener
Identificar promotores Identificar patrocinadores Procurar financiamiento Identificar los recursos
necesarios Obtener y administrar financiamiento(s)
Sin tomar en cuenta estos elementos, el ejercicio de prospectiva no puede sustentarse de manera
integral. Con esta base, se propone enriquecer el método prospectivo de las tres etapas (conocer-
diseñar-construir) con un proceso técnico conformado por las siete fases siguientes:
/aprendizaje
Ordenación y Ordenación
6
6
2
1
EEvaluación
Socialización/
eevaluación de de futuribles
ffuturos
5
5
EEjecución del Ejecución del
IIdentificación Producción
dde futuros
dde futuribles posibles
PProceso técnico de la prospectiva
futurible Proyecto futurible
3
3
4
4
DDiseño del Diseño de
ffuturible futuribles
CConsulta/Consensuamiento Socialización

En este diagrama, la etapa de “conocer” comprende la producción de imágenes de futuro bajo la

forma de “escenarios” (1) y la estructuración de esta información (2); también incluye el proceso
de socialización (3) (diálogo social que analiza las divergencias//convergencias de los actores
involucrados: comunidad y mediadores), lo que implica informar y consultar, explicitar el juego
de los actores y prefigurar un proyecto de negociación.
El diseño (4) sintetiza el diálogo social (acuerdo alrededor de un futuro proyecto
nacional/regional/local), que se reflejará en prioridades, alianzas, complementariedades y un
proyecto futurible.
La etapa de construir implica la ejecución del proyecto futurible (5): incluye su gestión concreta,
así como su conclusión, evaluación y aprendizaje social (6). En esta etapa se buscan acuerdos
que se refleja en alianzas, complementariedades y prioridades compartidas. Involucra un modelo
de negociación que administre el conflicto.
En la fase de retroalimentación (7) se regresa a las etapas precedentes con el objeto de lograr un
mejoramiento continuo y afianzar/sedimentar el consenso; la evaluación y el aprendizaje previos
modifican y ajustan el proyecto futurible.
Existen en la literatura diversas aproximaciones para describir este proceso, entre las cuales
resalta la de Javier Medina (2000), quien identifica cuatro momentos: anticipación, socialización,
acción y aprendizaje. La anticipación implica la producción de imágenes de futuro y su
estructuración /ordenación; la socialización (3) establece un diálogo social sobre futuros; la
acción realiza los proyectos de futuro, y, finalmente, el aprendizaje evalúa el proceso
“conocimiento-diseño-construcción”, lo retroalimenta y asegura continuidad a los compromisos.
En cuanto al modelo diagramado es factible hacer corresponder la anticipación y la socialización
al doble proceso de investigar y diseñar que medie entre el conocer (anticipación y socialización)
y la acción, que, corresponde a la triple etapa de construcción, evaluación y aprendizaje.
Herramientas
En materia de herramientas prospectivas, es habitual encontrar ambigüedad respecto a cuáles le
son propias a la prospectiva y cuáles utilizadas en otro tipo de estudios de futuro en general.
Tampoco ha sido fácil deslindar cuales son más útiles y utilizados con mayor frecuencia o cuáles
ya han caído en desuso.
Las técnicas prospectivas son herramientas útiles para construir escenarios. Su empleo depende
del enfoque metodológico escogido y de la fase del proceso prospectivo que se esté
desarrollando. Su selección implica conocer su objetivo y como lo logra (procedimiento). Vale la
pena entonces, revisar suscintamente algunas de ellas.
Para fines prácticos a continuación se enuncian y describen brevemente 20 de las técnicas más
conocidas en materia de prospectiva, las cuales se presentan por sus objetivos:
1. Visioning (“visualizando”)
Objetivo: Configurar una visión de futuro. Técnica derivada del brainstorming, que trabaja en grupo.
Descripción: Puede ser descompuesta en tres fases: 1) Se trata de buscar las características que han de
configurar un futuro ideal (que se toma como objetivo). Se puede planear de forma positiva (buscando
qué se quiere: lo deseable) o negativa (tratando de identificar qué no se quiere: lo denostable) si los
participantes encuentran problemas para identificar los objetivos de forma positiva.
2) Examinar cómo la sociedad funcionaría dadas esas características definidas, mediante una serie de
cuestionarios acerca de aspectos específicos como el gobierno, la estructura social, la educación, a
seguridad, etc. 3) Pedir a los participantes en el grupo que describan un día normal en el futuro preferido
por ellos.
Fuente: Bas (1999)
2. FWS (Future Work Shop) o talleres de prospectiva
Objetivo: “Popularizar” o “democratizar” la toma de decisiones, buscando soluciones a los problemas
comunes a partir de la opinión de los ciudadanos corrientes, en lugar de recurrir a los denominados
“expertos”: políticos, investigadores, etc. Jungk describe a esta técnica como “una herramienta que pone
al alcance de cualquier persona normal el estudio del futuro.
Descripción: En los FWS se estudia el futuro contando con la premisa de que uno mismo participa en la
construcción del futuro y, por tanto, es necesario definir cuál es el futuro deseado con el objetivo de
converger hacia ése. Es una combinación de innovación y métodos grupales en tres pasos: análisis de los
problemas, las visiones y los sueños concebidos para dar solución a los primeros, la evaluación de las
soluciones y la elaboración de planes de acción prácticos.
Fuente: Bas (1999)
3. Intuiciones Sistemáticas
Objetivo: Configurar respuestas o nuevos significados ante diversos problemas y aspectos de la realidad,
a partir de percepciones y presentimientos fundamentados en la experiencia. Descripción: Detectar
patrones de percepción obsoletos. Identificar creencias, estereotipos y concepciones que no tienen
fundamento en la realidad. Discriminar los límites inadecuados en la definición de problemas, esto es,
aquellos argumentos y creencias que a fuerza de repetirse se toman como verdaderas cuando en el fondo
son cuestionables. Propiciar la simpatía entre percepciones actuales y futuras con el fin de producir un
“shock cultural” que acerque el futuro.
Fuente: Miklos y Tello (1994)