INTRODUCCIÓN

Un pronó stico de demanda o pronó stico de producció n en el á mbito de fabricació n, consiste

en predecir eventos futuros asociados al producto o servicio que ofrecemos. En este caso
pensamos a futuro para estimar cuá nto vamos a vender, lo que nos permitirá desarrollar
proyecciones de ventas.
Otras definiciones má s generales colocan al pronó stico como un proceso de estimació n en
situaciones de incertidumbre.
Métodos, técnicas y modelos de pronó sticos hay muchos, y su aplicació n puede depender del
tiempo en que pronosticamos y de si tenemos o no datos histó ricos o de la antigü edad de
nuestro producto o servicio.
Los métodos de pronó stico de producció n a largo y mediano plazo manejan aspectos má s
generales, pues en ellos se toman decisiones administrativas que impactan en la planeació n,
los productos, plantas y procesos. Los pronó sticos a corto plazo suelen ser má s precisos que
los de largo plazo, ya que los factores que influyen en la demanda cambian constantemente y
al ampliar la linea de tiempo del pronó stico, será má s probable que su exactitud se vea
afectada.

ENFOQUES DE LOS PRONOSTICOS

Podemos encontrar dos clases: Pronó sticos de producció n cuantitativos y cualitativos.
Nú meros y atributos. Matemá tica y subjetividad. En la prá ctica, las empresas suelen utilizar
ambos tipos de pronó sticos.
En ingenio Empresa te mostramos informació n ú til y prá ctica, con ejemplos y plantillas en
excel para que consigas aplicar este tema en tu negocio, para ambos tipos de enfoques.

Enfoque de pronóstico de demanda cualitativo

 Técnica de consulta a la fuerza de ventas.

Con la técnica de consulta a la fuerza de ventas te basas en la experiencia de quienes está n en

campo y tienen má s contacto con los clientes: Los vendedores.
Es una técnica para pronosticar la demanda por medio de la consulta a cada vendedor de la
estimació n de la demanda futura, la cual debe ser revisada, pues como verá s en las
desventajas, esta técnica suele arrojar estimaciones muy optimistas o quizá s muy
conservadoras.
Ventajas:
 Es un método incluyente al solicitar la estimació n de los vendedores, lo que puede
aumentar su motivació n. Aunque esto se ve maximizado cuando su opinió n es
solicitada con frecuencia y sus metas no está n fuera de su alcance.
 Permite ajustar la meta de la fuerza de ventas, haciendo comparativos entre cada
vendedor.
  El pronó stico obtenido en una zona puede ser combinado con el de otras zonas para
obtener pronó sticos de territorios má s grandes.
Desventajas:
 Considerando que la empresa establece metas para la fuerza de ventas, esta técnica
puede generar datos no confiables si el vendedor entrega una estimació n de la
demanda menor para cumplir su meta.
 En ocasiones la estimació n entregada por los vendedores puede ser muy elevada o
muy discreta. Por ello es necesario que la estimació n sea revisada y ajustada para
generar datos confiables o, que sea usada en conjunto con otras técnicas como Delphi
o juicio ejecutivo.
Ejemplo: Gama de productos para promocionar y vender

 Encuesta de mercado de consumo.

Una encuesta de mercado de consumo te permite obtener la percepció n u opinió n de personas

para recopilar datos frente a un objetivo definido. Generalmente este objetivo suele estar
relacionado con un pronó stico de demanda, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio o
la percepció n del cliente de cara a un elemento y su competencia, por lo cual normalmente vas
a requerir de un elevado nú mero de personas para tener suficientes datos que te indiquen
conclusiones pertinentes.
Ventajas:
 Son flexibles al permitir su aplicació n de forma personal, telefó nica o por e-mail.
 El encuestado puede meditar su respuesta asegurando la libertad para elegir una
respuesta.
 Ú til para las personas tímidas que se asustan con un entrevistador, y también para el
encuestador, quien solo tiene que dar la encuesta, asesorar y esperar que se la
devuelvan. Pero ojo, dependiendo del objetivo del estudio, esto a su vez puede ser una
desventaja.
 No necesita de personas experimentadas para aplicar una encuesta.
 Facilita el aná lisis estadístico segú n el diseñ o efectuado.
 Si lo comparamos con otras técnicas como método Delphi, la encuesta tiene la ventaja
de que logra captar informació n en corto período de tiempo y a precio má s bajo.
Desventajas:
 No permite evidenciar las emociones y percepciones del individuo. Esta es una
desventaja importante frente a técnicas proyectivas o grupos de enfoque.
 No es la má s apropiada para enfoque cualitativo, pues el encuestado se reduce a
seleccionar lo que le indica la pregunta sin ir má s allá de su pensamiento.
 El diseñ o de la encuesta es vital para el éxito en la obtenció n de conclusiones
pertinentes. No solo el planteamiento de las preguntas es importante, el tipo de
pregunta también lo es. Quizá en vez de usar excelente, bueno y malo para evaluar el
grado de conformidad frente a un producto, sea mejor usar una escala desde -2 a +2.
Ejemplo: El mercado de consumo de estados unidos está compuesto por una fuerza de
aproximadamente 300 millones de consumidores. Estados Unidos tiene el mercado de consumo
más grande del mundo. Los consumidores gastan más dinero en ese país que en cualquier otro.

 Grupos de consenso.

Un grupo de consenso son las personas que expresan su opinió n o percepció n frente a un
tema en particular para tomar una decisió n. La forma de aplicació n de esta técnica puede
variar, por ejemplo, puedes aplicarla haciendo una reunió n donde participen diferentes
niveles jerá rquicos en la empresa o puedes comenzar haciendo una consulta que ascienda a
través de los cargos tocando desde los aspectos operativos hasta los estratégicos para alinear
las respuestas de todos.
Ventajas:
 Aumenta la motivació n entre el personal al incluir su opinió n entre las decisiones
estratégicas de la empresa.
 Aumenta la pertinencia de las conclusiones al involucrar los distintos niveles en la
empresa.
 Es un método de bajo costo comparado con otros, pues hace uso del personal de la
empresa para obtener las respuestas.

Desventajas:
 Si eliges hacer una reunió n donde se encuentren diferentes niveles jerá rquicos, los
niveles inferiores podrían sentirse intimidados, lo que podría agregar respuestas
ambiguas. El método Delphi da solució n a este inconveniente al dotar a los
participantes de identidad anó nima.
 Puede no ser el método má s rá pido. Si es una empresa pequeñ a, esto se convierte en
una ventaja, pues no toma mucho tiempo solicitar la opinió n del personal en la
empresa, sin embargo, en una empresa grande con presencia en diferentes ciudades o
países, el proceso se puede alargar má s de lo esperado.
Ejemplo: Tocando el ámbito empresarial, para hacer un pronóstico de demanda, los grupos de
consenso están conformados por vendedores, jefes y gerentes, siendo vendedores el nivel
operativo, los jefes el táctico y gerentes el estratégico.

 Jurado de opinión ejecutiva.

Jurado de opinió n ejecutiva es una técnica que se basa en la experiencia y los conocimientos
técnicos de los altos mandos de la empresa para llegar a un consenso con el fin de pronosticar
la demanda. Es una de las má s utilizadas cuando se requiere actuar con rapidez ante eventos
imprevistos o lanzamiento de nuevos productos al mercado.
Ventajas:
  Permite tomar decisiones con rapidez. Ú til para cambios repentinos en la demanda de
un producto, una situació n de urgencia en la empresa, reacciones ante el mercado, etc.
 No es costoso: No es una ventaja absoluta, pero generalmente es así. Bueno, depende
de la empresa. Otras fuentes mencionan que es una técnica costosa porque absorbe el
tiempo de los ejecutivos, yo me inclino a pensar (basado en mi experiencia) que má s
costoso es desarrollar un grupo de enfoque, método Dolphi o hacer investigaciones de
mercado. Así que ventaja: No es costoso.
Desventajas:
 Desconoce el trabajo en campo: Puede ser una desventaja, no siempre lo es, pero
puede ser. Son altos mandos de la empresa, así que, tomar una decisió n basado en su
conocimiento del negocio es importante, pero considerar lo que ocurre en la misió n
también lo es. Si buscas calcular el pronó stico de ventas preguntá ndole al vendedor, es
má s probable que te dé un nú mero conservador comparado con el gerente de
mercadeo, quien espera cifras má s altas.
 Puede generar conclusiones ambiguas: Esto puede llegar a ocurrir cuando se mezclan
diferentes conocimientos y experiencias en una mesa. ¿Có mo? Tienes a diferentes
personas de altos mandos, cada uno con conocimientos parecidos pero diferentes.
Resulta importante saber elegir muy bien el objetivo de la sesió n con el jurado, pues
cada quien puede comenzar a ofrecer su opinió n desde su propia perspectiva y
experiencia, lo que llega a chocar con la del otro ejecutivo.

 Método Delphi.

Lo definimos como un proceso donde convergen una serie de personas considerados

expertos con el fin de obtener un consenso frente a una temá tica o problemá tica en
comú n.
Generalmente se consulta a personas con experiencia, diferente formació n y/o jerarquía.
Es iterativo y estructurado al considerar una serie de etapas que tiene como objetivo
alcanzar un consenso entre los asistentes a la reunió n.
Ventajas:
 Es flexible al captar diversidad de opiniones, las cuales son entregadas de forma
anó nima y confidencial.
 El consenso logrado presenta alto grado de confiabilidad.
 Permite el involucramiento de los expertos con el problema, permitiendo su
relacionamiento de forma anó nima con otros expertos, lo que aporta al flujo de
informació n.
 Evita el protagonismo de uno o má s expertos sobre otros, garantizando igual
participació n.
 Finalmente, permite encontrar la formació n de un criterio con un alto nivel de
objetividad.
Desventajas:
  Al involucrar y comunicar a diversos actores, el tiempo que se puede tomar la
aplicació n del método puede ser má s del esperado.
 Requiere de expertos. Si, esto podría ser una desventaja dependiendo de la temá tica a
abordar.
 Requiere disponibilidad de los expertos y canales de comunicació n para asegurar el
flujo de informació n.
 El cuestionario es vital para el éxito en la aplicació n del método. De la pertinencia de
las preguntas dependerá n las conclusiones. Mal cuestionario, malas conclusiones.
 Es costoso. Las comunicaciones, los expertos, el papeleo, etc.

Enfoque de pronóstico de demanda cuantitativo.

 Promedio simple:

Generalmente usado cuando en la demanda no detectamos estacionalidad o tendencia, el

promedio simple se define como un método de pronó stico de fácil realizació n, ú til cuando se
supone que la demanda permanecerá estable a través del tiempo, sin tendencia o
estacionalidad.
Le llamamos media mó vil o promedio simple cuando definimos el nú mero de periodos para su
cá lculo. Un ejemplo de promedio es cuando vamos a calcular la demanda de diciembre con
una mó vil de 5 meses: julio, agosto, septiembre, octubre y noviembre, así pues … el cálculo de
pronó sticos del mes de enero ahora será a partir de los meses de agosto, septiembre, octubre,
noviembre y diciembre.
El concepto de media aritmética o promedio también contempla la decisió n de qué tan largo
será el periodo que usaremos para calcular el promedio, pues entre má s largo sea, nuestro
pronó stico calculado será má s suavizado. Por otro lado, cuando observamos una tendencia en
la demanda, un periodo má s corto será mejor al entregarnos resultados con mayor oscilació n,
siendo má s fiel a la tendencia actual.
En este sentido, un periodo má s largo en el promedio simple nos da un resultado má s
uniforme, pero con tendencia retrasada. Con un periodo má s corto, tenemos má s oscilació n,
pero estamos cercanos a la tendencia.

 Promedio ponderado:
Otro método de pronó stico de demanda es el promedio mó vil ponderado. Mientras en el
método de promedio mó vil simple asignamos igual importancia a todos los datos de la
demanda pasada, el método de promedio mó vil ponderado nos permite calcular pronó sticos
asignando má s peso para los elementos que consideremos.
Esta es la ventaja del método, pues bajo ciertas circunstancias, las empresas necesitan
predecir la demanda de pró ximos periodos ponderando unos sobre otros, lo que permite, por
ejemplo, darle má s importancia a la tendencia, que, aunque este método nos sigue debiendo
frente a este aspecto, si sale victorioso si se compara con el promedio o media simple.
Realmente no hay una regla general que nos diga qué ponderació n elegir. La experiencia y el
aná lisis de la demanda suelen ser decisorios para determinar la importancia en la
ponderació n. Sin embargo, se suele considerar que en el cálculo de pronó sticos es má s
importante la demanda reciente, pues ante ausencia de datos, es el indicador má s fiel que
tenemos para el pró ximo periodo.
Pero esto depende del tiempo donde nos encontremos. Un ejemplo de promedio mó vil
ponderado es una empresa que vende piscinas de plá stico y que sabe que en verano la
demanda aumenta, y por ende es un periodo en el que se debe asignar un mayor peso
ponderado en el pronó stico.

 Suavización exponencial simple:

Los pronó sticos de producció n desarrollados con series de tiempo, hacen uso de los datos del
pasado para predecir el comportamiento de la demanda en el futuro. Sin embargo, y a
diferencia de otros métodos, el suavizado o alisamiento exponencial funciona con muy pocos
registros de periodos anteriores, destacando los hechos má s recientes sobre los má s antiguos.
A diferencia de los métodos de promedio mó vil simple y ponderado, este método no necesita
de gran volumen de datos histó ricos de la demanda. Por ende, cada vez que se calcula el
pronó stico, se remueve la observació n anterior y es reemplazada por la demanda má s
reciente, y aquí es donde radica la ventaja.

 Suavización exponencial doble:

Referirse a tendencia significa hablar de un incremento o decremento sobre el promedio de la
serie de tiempo. Otros métodos como promedios mó viles y suavizació n exponencial simple no
consiguen prever la tendencia con anterioridad, sin embargo, una modificació n a este ú ltimo
lo logra, dando origen a otro método para pronosticar la demanda, modelo de holt o
suavizació n exponencial doble.
Con este método se agrega una constante de suavizació n delta (δ), cuya funció n es reducir el
error que ocurre entre la demanda real y el pronó stico. Otros autores usan como constante la
letra griega beta (β), es lo mismo.

 Regresión Lineal:

Dentro de los modelos causales o asociativos encontramos el análisis de regresió n o regresió n

lineal, que es un método con enfoque cuantitativo que nos permite pronosticar la demanda.
Agrupa una variable dependiente (la demanda) con una o má s variables independientes a
través de una ecuació n lineal.
El objetivo del aná lisis de regresió n como método causal es pronosticar la demanda a partir
de una o má s causas (variables independientes), las cuales pueden ser por ejemplo el tiempo,
precios del producto o servicio, precios de la competencia, economía del país, acciones del
gobierno o fomentos publicitarios.
Algunos apuntes importantes sobre este método son:
Puedes calcular series de tiempo y relaciones causales. En el primer caso, ubicas la demanda
histó rica de tu bien o servicio para que cambie en funció n del tiempo. El segundo caso es
cuando la variable que pronosticas cambia en funció n de otra (variable causal).
Lineal significa que los datos del periodo anterior y la proyecció n para el periodo futuro que
vas a obtener caen sobre una recta.
Si hablamos de una sola variable independiente, es una regresió n lineal simple, contrario a si
son dos o má s variables independientes, donde hablaríamos de regresió n lineal mú ltiple.

CONCLUSIÓN.
Para que las empresas puedan reducir este grado de incertidumbre como lo puede ser el
cambio constante del mercado en que se encuentra, deben respaldar sus decisiones en algo
má s que la intuició n, deben respaldarlo en la elaboració n de pronó sticos correctos y precisos
que sean sus clientes para satisfacer las necesidades de planeació n de la organizació n.
Si bien es cierto la sociedad demanda productos y servicios que logren satisfacer las
necesidades de los clientes, enfocá ndose las empresas en la satisfacció n de estas a cambio de
una remuneració n econó mica, pero es importante anticiparse a la cantidad de bienes o
servicios que la sociedad demandará , es por ello la importancia de realizar un pronó stico de
demanda valiéndose de diferentes métodos y técnicas, en la experiencia de la mayoría de los
negocios el presente que impactara en el futuro.
Como sabemos que aquello que no se planea no se puede controlar, es importante realizar las
investigaciones, pronó sticos y aná lisis correspondientes para la venta de bienes o servicios, y
tener así un mayor control en cuanto a métodos y procesos, evitando la mayor cantidad
posible de errores, para poder logras ventas competitivas.