La efectividad operativa no es una estrategia

Según Porter, varias herramientas de gestión como gestión de calidad

total, evaluación comparativa, competencia basada en tiempo,
externalización, asociación, reingeniería, que se utilizan hoy en día,
mejoran y mejoran drásticamente la eficacia operativa de una empresa
pero no proporcionan rentabilidad sostenible a la empresa. . Por lo
tanto, la causa raíz del problema parece ser el fracaso de la
administración para distinguir entre efectividad operacional y
estrategia: las herramientas de gestión han tomado el lugar de la
estrategia.

Eficacia operacional: necesaria pero no suficiente

Aunque tanto la efectividad operacional como la estrategia son

necesarias para el desempeño superior de una organización, operan
de diferentes maneras.

Eficacia operacional: Realizar actividades similares mejor que las que

realizan los rivales. La efectividad operativa incluye, pero no se limita a
la eficiencia. Se refiere a muchas prácticas que permiten a una
empresa utilizar mejor sus insumos.

Estrategia: realizar diferentes actividades de los rivales o realizar

actividades similares de diferentes maneras.

Porter afirma que una empresa puede superar a sus rivales solo si
puede establecer una diferencia que pueda preservar. Debe ofrecer un
mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a un costo
menor, o hacer ambas cosas. Sin embargo, Porter argumenta que la
mayoría de las compañías compiten actualmente sobre la base de la
efectividad operativa. Este concepto de competencia basado en la
efectividad operacional se ilustra a través de la frontera de la
productividad, que se muestra en la siguiente figura.

La frontera de la productividad es la suma de todas las mejores

prácticas existentes en cualquier momento dado o el valor máximo que
una empresa puede crear a un costo determinado, utilizando las
mejores tecnologías disponibles, habilidades, técnicas de gestión e
insumos comprados. Por lo tanto, cuando una empresa mejora su
efectividad operacional, se mueve hacia la frontera. La frontera se
desplaza constantemente hacia afuera a medida que se desarrollan
nuevas tecnologías y enfoques de gestión, y se vuelven disponibles
nuevos insumos. Para mantenerse al día con los cambios continuos
en la frontera de productividad, los gerentes han adoptado técnicas
como mejora continua, empoderamiento, organización de aprendizaje,
etc. Aunque las empresas mejoran en múltiples dimensiones de
rendimiento al mismo tiempo que avanzan hacia la frontera, la mayoría
de ellas fracasan para competir con éxito sobre la base de la eficacia
operativa durante un período prolongado. La razón de esto es que los
competidores pueden imitar rápidamente las mejores prácticas, como
las técnicas de gestión, las nuevas tecnologías, las mejoras de los
insumos, etc. Por lo tanto, la competencia basada en la efectividad
operacional desplaza la frontera hacia afuera y eleva el listón para
todos. Pero tal competencia solo produce una mejora absoluta en la
efectividad operacional y ninguna mejora relativa para nadie.

"La competencia basada únicamente en la efectividad operativa es

mutuamente destructiva, lo que lleva a guerras de desgaste que
pueden detenerse solo limitando la competencia" (página 64). Tal
competencia puede ser presenciada en compañías japonesas, que
comenzaron la revolución global en efectividad operacional en los
años 1970 y 1980. Sin embargo, ahora las empresas (incluidas las
japonesas) que compiten únicamente por la eficacia operativa
enfrentan rendimientos decrecientes, competencia de suma cero,
precios estáticos o en descenso y presiones sobre los costos que
comprometen la capacidad de las empresas para invertir en el negocio
a largo plazo.

I. La estrategia descansa en actividades únicas

"La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa elegir

deliberadamente un conjunto diferente de actividades para entregar
una combinación única de valor" (p. Además, la esencia de la
estrategia, según Porter, es elegir realizar actividades de forma
diferente a los rivales. La estrategia es la creación de una posición
única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.

Los orígenes de las posiciones estratégicas

Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes, que no son

mutuamente excluyentes y con frecuencia se superponen.

1. Posicionamiento basado en variedad: produce un subconjunto de

productos o servicios de una industria. Se basa en la elección de
variedades de productos o servicios en lugar de segmentos de
clientes. Por lo tanto, para la mayoría de los clientes, este tipo de
posicionamiento solo cubrirá un subconjunto de sus necesidades. Es
económicamente factible solo cuando una empresa puede producir
mejor determinados productos o servicios utilizando conjuntos de
actividades distintivos.

2. Posicionamiento basado en las necesidades: atiende la mayoría o

todas las necesidades de un grupo particular de clientes. Se basa en
apuntar a un segmento de clientes. Surge cuando hay un grupo de
clientes con diferentes necesidades, y cuando un conjunto de
actividades adaptadas puede servir mejor a esas necesidades.

3. Posicionamiento basado en el acceso: segmentos de clientes a los

que se puede acceder de diferentes maneras. Aunque sus
necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor
configuración de actividades para llegar a ellos es diferente. El acceso
puede ser una función de la geografía del cliente o de la escala del
cliente o de cualquier cosa que requiera un conjunto diferente de
actividades para llegar a los clientes de la mejor manera.

Cualquiera que sea la base (variedad, necesidades, acceso o alguna

combinación de los tres), el posicionamiento requiere un conjunto de
actividades personalizadas porque siempre es una función de las
diferencias en las actividades (o diferencias en el lado de la oferta). El
posicionamiento, además, no siempre es una función de la diferencia
en el lado de la demanda (o del cliente). Por ejemplo, la variedad y los
posicionamientos de acceso no dependen de las diferencias de los
clientes.
III. Una posición estratégica sostenible requiere compensaciones

Según Porter, no se puede garantizar una ventaja sostenible

simplemente eligiendo una posición única, ya que los competidores
imitarán una posición valiosa en una de las dos formas siguientes:

1. Un competidor puede elegir reposicionarse para que coincida con el

ejecutante superior.

2. Un competidor puede tratar de igualar los beneficios de una

posición exitosa mientras mantiene su posición actual (conocida como
"straddling").

Por lo tanto, para que una posición estratégica sea sostenible debe
haber intercambios con otras posiciones. "Una compensación significa
que más de una cosa necesita menos de otra" (p. 68).

Las concesiones ocurren cuando las actividades son incompatibles y

surgen por tres razones:

1. Una empresa conocida por ofrecer un tipo de valor puede carecer

de credibilidad y confundir a los clientes o socavar su propia
reputación al ofrecer otro tipo de valor o intentar entregar dos cosas
inconsistentes al mismo tiempo.

2. Las concesiones surgen de las actividades mismas. Las diferentes

posiciones requieren diferentes configuraciones de productos,
diferentes equipos, diferentes comportamientos de los empleados,
diferentes habilidades y diferentes sistemas de gestión. En general, el
valor se destruye si una actividad está sobre diseñada o no está
diseñada.

3. Las concesiones surgen de los límites a la coordinación y el control

internos. Al optar por competir de una forma y no de la otra, la
administración está dejando claras sus prioridades organizacionales.
Por el contrario, las empresas que tratan de ser todo para todos los
clientes, a menudo corren el riesgo de confusión entre sus empleados,
que luego intentan tomar decisiones operativas cotidianas sin un
marco claro.

Además, las compensaciones crean la necesidad de elección y

protegen contra reposicionadores y niños pequeños. Por lo tanto, la
estrategia también se puede definir como hacer concesiones en
competencia. La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer.

IV. Fit impulsa la ventaja competitiva y la sostenibilidad

Las opciones de posicionamiento determinan no solo qué actividades

realizará una empresa y cómo configurará las actividades individuales,
sino también cómo las actividades se relacionan entre sí. Si bien la
efectividad operacional se centra en actividades individuales, la
estrategia se concentra en combinar actividades.

"Fit bloquea a los imitadores creando una cadena que es tan fuerte
como su enlace más fuerte" (p.70). El ajuste, según Porter, es el
componente central de la ventaja competitiva porque las actividades
discretas a menudo se afectan entre sí.

Aunque el ajuste entre las actividades es genérico y se aplica a

muchas empresas, el ajuste más valioso es específico de la estrategia
porque mejora la singularidad de una posición y amplía las
compensaciones. Hay tres tipos de ajuste, que no son mutuamente
excluyentes:

1. Ajuste de primer orden: consistencia simple entre cada actividad

(función) y la estrategia general. La consistencia asegura que las
ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se
erosionen o cancelen. Además, la coherencia facilita la comunicación
de la estrategia a los clientes, empleados y accionistas, y mejora la
implementación a través de una mentalidad única en la empresa.

2. Ajuste de segundo orden: ocurre cuando las actividades se

refuerzan.

3. Ajuste de tercer orden: va más allá del refuerzo de la actividad a lo

que Porter se refiere como la optimización del esfuerzo. La
coordinación y el intercambio de información entre las actividades para
eliminar la redundancia y minimizar el esfuerzo desperdiciado son los
tipos más básicos de optimización del esfuerzo.

En los tres tipos de ajuste, el todo importa más que cualquier parte
individual. La ventaja competitiva proviene de las actividades de todo
el sistema. El ajuste entre las actividades reduce sustancialmente el
costo o aumenta la diferenciación. Además, según Porter, las
empresas deberían pensar en términos que impregnen muchas
actividades (es decir, bajo costo) en lugar de especificar fortalezas
individuales, competencias centrales o recursos críticos, ya que las
fortalezas abarcan muchas funciones, y una fortaleza se funde con
otras.

Ajuste y sostenibilidad

El ajuste estratégico es fundamental no solo para la ventaja

competitiva sino también para la sostenibilidad de esa ventaja porque
para un competidor es más difícil hacer coincidir una serie de
actividades interconectadas que simplemente replicar una actividad
individual. Por lo tanto, "las posiciones basadas en sistemas de
actividades son mucho más sostenibles que las basadas en
actividades individuales" (p.73). Cuanto más se posicione la compañía
en los sistemas de actividad con ajuste de segundo y tercer orden,
más sostenible será su ventaja. Dichos sistemas son difíciles de
desentrañar e imitar incluso si los competidores pueden identificar las
interconexiones. Además, un competidor se beneficia muy poco al
imitar solo unas pocas actividades dentro de todo el sistema. Por lo
tanto, lograr el ajuste es una tarea ardua, ya que implica la integración
de decisiones y acciones en muchas subunidades independientes.

Además, el ajuste entre las actividades crea presiones e incentivos

para mejorar la efectividad operativa, lo que hace que la imitación sea
aún más difícil. El ajuste significa que un rendimiento deficiente en una
actividad degradará el rendimiento en otras, de modo que las
debilidades quedan expuestas y son más propensas a llamar la
atención. Por otro lado, las mejoras en una actividad "pagarán
dividendos en otros" (p. 74).
Las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o
más, no de un solo ciclo de planificación, ya que la continuidad
promueve mejoras en las actividades individuales y el ajuste en todas
las actividades, permitiendo a una organización desarrollar
capacidades y habilidades únicas adaptadas a su estrategia. La
continuidad también refuerza la identidad de una empresa. Los
cambios frecuentes en la estrategia no solo son costosos, sino que
inevitablemente conducen a configuraciones de actividades cubiertas,
incoherencias entre funciones y disonancia organizacional.

Por lo tanto, la estrategia también se puede definir como la creación

de un ajuste entre las actividades de una empresa, ya que el éxito de
una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no pocas, e
integrarse entre ellas. Si no hay ajuste entre las actividades, no hay
una estrategia distintiva y poca sostenibilidad.

V. Estrategia de redescubrimiento

Fracaso de Elegir

Según Porter, aunque los cambios externos pueden representar una

amenaza para la estrategia de una compañía, a menudo una mayor
amenaza a la estrategia proviene de la empresa. "Una estrategia
sensata se ve socavada por una visión errónea de la competencia, por
fallas organizativas y, especialmente, por el deseo de crecer" (p.75).
Además, el problema fundamental radica en la mentalidad de "mejores
prácticas" de los gerentes, que creen en no hacer intercambios,
buscando incesantemente la efectividad operativa e imitando a los
competidores para ponerse al día en la carrera por la efectividad
operativa. Por lo tanto, los gerentes simplemente no entienden la
necesidad de tener una estrategia.

La trampa del crecimiento

"Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer tiene quizás el

efecto más perverso en la estrategia" (p.75). Las empresas a menudo
crecen mediante la ampliación de sus líneas de productos, la adición
de nuevas funciones, la imitación de los servicios populares de los
competidores, la comparación de procesos y la realización de
adquisiciones. Sin embargo, la mayoría de las empresas comienzan
con una posición estratégica única que implica compensaciones
claras. Sin embargo, con el paso del tiempo y las presiones del
crecimiento, las empresas se ven obligadas a hacer concesiones, que
al principio fueron casi imperceptibles. Por lo tanto, a través de una
sucesión de cambios incrementales, que parecían sensatos en ese
momento, las empresas han comprometido su camino hacia la
homogeneidad con sus rivales. Los compromisos e inconsistencias en
la búsqueda del crecimiento eventualmente erosionan la ventaja
competitiva de una compañía y su singularidad. Los rivales continúan
emparejándose hasta que la desesperación rompa este círculo vicioso,
y resulta en una fusión o reducción al posicionamiento original.

Según Porter, los esfuerzos para crecer difuminan la singularidad,

crean compromisos, reducen el ajuste y, en última instancia, socavan
la ventaja competitiva.

Crecimiento rentable
Un enfoque para perseverar en el crecimiento y reforzar la estrategia
es concentrarse en profundizar una posición estratégica en lugar de
ampliarla y ponerla en peligro. Una empresa puede hacerlo
aprovechando el sistema de actividad existente ofreciendo funciones o
servicios que a los rivales les resultaría imposible o costoso de igualar
por separado. Por lo tanto, la profundización de una posición significa
hacer que las actividades de la empresa sean más distintivas, se
fortalezcan y comuniquen mejor la estrategia a aquellos clientes que la
valoran. Pero actualmente muchas empresas intentan crecer
agregando funciones, productos o servicios atractivos sin adaptarlos a
su estrategia.

La globalización a menudo permite un crecimiento que es consistente

con la estrategia de una compañía, ya que abre mercados más
grandes para una estrategia enfocada. Por lo tanto, la expansión
global es más probable que refuerce la posición única de una empresa
que la ampliación interna.

El papel del liderazgo

"El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo

es principalmente organizativo y depende del liderazgo" (p.77).
Además, los líderes fuertes, que están dispuestos a tomar decisiones,
son esenciales. La gerencia general debe hacer más que solo la
administración de funciones individuales. Deben definir y comunicar la
posición única de la empresa central, hacer concesiones y forjar una
buena relación entre las diversas actividades de la empresa. Además,
el líder debe decidir qué cambios en la industria y las demandas de los
clientes responderá la empresa. El líder debe ser capaz de enseñar a
otros en la organización sobre la estrategia y decir que no.
La estrategia consiste en elegir qué hacer y qué no hacer. Decidir qué
grupo meta de clientes, variedades y necesidades debe atender la
empresa es fundamental para desarrollar una estrategia. La estrategia
también es, sin embargo, al decidir no atender a otros clientes o
necesidades y no ofrecer ciertas características o servicios. Por lo
tanto, la estrategia requiere una disciplina continua y una
comunicación clara. La estrategia debe guiar a los empleados a tomar
decisiones que surgen debido a las compensaciones en sus
actividades individuales y en las decisiones cotidianas.

Además, los gerentes deben comprender que la efectividad

operacional, aunque es una parte necesaria de la gestión, no es una
estrategia. Los gerentes deben ser capaces de distinguir claramente
entre los dos.

Conclusión

"La continuidad estratégica no implica una visión estática de la

competencia. Una empresa debe mejorar continuamente su eficacia
operativa y tratar activamente de cambiar la frontera de la
productividad, al mismo tiempo, debe haber un esfuerzo continuo para
extender su singularidad mientras fortalece el ajuste entre sus
actividades "(p.78). Sin embargo, una empresa puede tener que
cambiar su posición estratégica debido a un cambio estructural
importante en la industria. Una empresa debe elegir su nuevo puesto
dependiendo de su capacidad para encontrar nuevas compensaciones
y aprovechar un nuevo sistema de actividades complementarias en
una ventaja sostenible.