P.E. UDEP Piura XXVI - II. Proceso de Planificación - Sesión 5 - Pag 145 Al 182 PDF

P.E.
en Gerencia de Proyectos bajo el enfoque del Project Management Institute

Universidad de Piura - PMB Consulting Group
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Áreas del
Grupo de
Conocimiento Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Grupo de Procesos de Planificación Procesos de
de Iniciación Ejecución Seguimiento y Control
Cierre
• Dirigir y gestionar el trabajo del • Monitorear y controlar el
Gestión de la
• Desarrollar el acta de • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto trabajo del proyecto
Integración del • Cerrar proyecto o fase
constitución del proyecto proyecto • Gestionar el Conocimiento del • Realizar Control integrado
Proyecto
Proyecto de cambios
• Planificar la Gestión del Alcance
Gestión del Alcance • Recopilar Requisitos • Validar el alcance
del Proyecto • Definir el alcance • Controlar el alcance
• Crear EDT
• Planificar la Gestión del Cronograma

Gestión del • Definir las actividades
Cronograma del • Secuenciar las actividades • Controlar el cronograma
Proyecto • Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Planificar la Gestión de los Costos

Gestión de Costos
• Estimar los costos • Controlar los costos
del Proyecto
• Determinar el presupuesto
Gestión de la
Calidad del • Planificar la Gestión de calidad • Gestionar la calidad • Controlar la calidad
Proyecto
Gestión de los • Adquirir los recursos

• Planificar la Gestión de Recursos
Recursos del • Desarrollar el equipo • Control de Recursos
• Estimar los recursos de las actividades
Proyecto • Dirigir el equipo
Gestión de las
• Gestionar las comunicaciones del • Monitorear las
comunicaciones del • Planificar la Gestión de las comunicaciones
proyecto comunicaciones
Proyecto
• Planificar la gestión de riesgos
Gestión de los • Identificar los riesgos
• Implementar las Respuestas a
riesgos del • Analizar cualitativamente los riesgos • Monitorear los riesgos
Riesgos
Proyecto • Analizar cuantitativamente los riesgos
• Planificar la respuesta a los riesgos
Gestión de las
adquisiciones del • Planificar la Gestión de las adquisiciones • Efectuar las adquisiciones • Controlar las adquisiciones
Proyecto
Gestión de los • Monitorear el

• Gestionar la participación con los
Interesados del •Identificar Interesados • Planificar el Involucramiento de los Interesados Involucramiento de los
interesados
Proyecto interesados
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 25.
9.7 Estimar los Costos

• Es el proceso de desarrollar una aproximación del costo de los recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto.
• El estimador debe considerar las posibles causas de variación de los costos incluyendo los riesgos.
• Los datos históricos (de proyectos anteriores) son valiosos en este proceso porque permite que los costos sigan patrones de desviación. P. ej.: La
desviación al comienzo del proyecto podría ser - 25% a +75%, pero al cierre de la planificación podría llegar a un nivel de precisión de - 5% a +10%.
Entregable: 5.2 Obras Saneamiento

Actividades Recursos
Personal Equipos
Nombre HH Tarifa Costo Nombre HM Tarifa Costo
5.2.1 Construcción de redes Líder de Construcción, Equipo de
Supervisor Sanitario 53,600 36,000
sanitarias Construcción
5.2.1.1 Implementación del Líder de Construcción 80 160 12,800
Equipo de 180 100 18,000
Sistema de suministro de agua
Supervisor Sanitario 100 140 14,000 Construcción
potable
5.2.1.2 Implementación del Líder de Construcción 80 160 12,800
Equipo de 180 100 18,000
Sistema de suministro de aguas
Supervisor Sanitario 100 140 14,000 Construcción
residuales
5.2.2 Construcción de sub Equipo de
Líder de Construcción 53,200 36,000
estación eléctrica Construcción
5.2.2.1 Instalación de la Malla Líder de Construcción 80 160 12,800
puesta a tierra, Sistema de Equipo de 200 100 20,000
Comunicaciones, Sistema de Supervisor Eléctrico y 120 140 16,800 Construcción
protección y análisis de fallas Mecánico
Líder de Construcción 60 160 9,600

5.2.1.2 Implementación del
Equipo de 160 100 16,000
Servicio Auxiliar de Corriente Supervisor Eléctrico y 100 140 14,000 Construcción
continua Mecánico
106,800 72,000
Costo Total del Entregable 178,800.00 Dólares
Universidad de Piura – Campus Piura 145

P.E. en Gerencia de Proyectos bajo el enfoque del Project Management Institute
Tipos de estimación de costos
Los distintos tipos de estimación de costos y niveles de exactitud son requeridas en distintas
fases del proyecto. A continuación se muestra algunos tipos de estimación de costos y sus
grados de exactitud
Tipo Descripción Exactitud
Estimación de orden de Usado generalmente en las fases -25% a +75%

magnitud (ROM: Rough tempranas del proyecto
order of magnitude)
Presupuestario Se usa a menudo para propósitos de -10% a + 25%

(Budgetary) planificación
Rango de estimación Se usa a menudo como una alternativa al -10% a +15%
(Range of estimate) tipo ROM, donde la exactitud de la
estimación no se conoce bien.
Estimación definitiva Basado en información detallada del -5% a +10%

trabajo del proyecto

Entradas Salidas
1. Plan para la dirección del
proyecto 1. Estimaciones de costos
• Plan de gestión de los costos
• Plan de gestión de la calidad
Estimar los Costos 2. Bases de las estimaciones
• Línea base del alcance
3. Actualizaciones a los
2. Documentos del proyecto documentos del proyecto
• Registro de lecciones aprendidas • Registro de supuestos
• Cronograma del proyecto
• Requisitos de recursos
Herramientas y Técnicas • Registro de lecciones
aprendidas
• Registro de riesgos 1. Juicio de expertos • Registro de riesgos
3. Factores ambientales de la 2. Estimación análoga

empresa
3. Estimación paramétrica
4. Activos de los procesos de
la organización 4. Estimación ascendente
5. Estimación por tres valores
6. Análisis de datos
• Análisis de alternativas
• Análisis de reserva
• Costo de la calidad
7. Sistema de información para

la dirección de proyectos
8. Toma de decisiones
• Votación
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Figure 7-4 Page 240.


Factores ambientales de la empresa
Enterprise Environmental Factors
Entradas • Condiciones del mercado.

¿Qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado?
¿Quién los tiene?, ¿En qué términos y condiciones?.
• Plan para la
• Base de Datos Comerciales.
dirección del A menudo, la información sobre las tarifas de los recursos está disponible en bases de datos
proyecto comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos humanos, y que
• Documentos del proporcionan costos estándar para materiales y equipos.
proyecto • Tasas de cambio e inflación. Para proyectos a gran escala que se extienden por varios años con
• Factores múltiples divisas, las fluctuaciones de las divisas y la inflación deben comprenderse e incorporarse al
ambientales de proceso Estimar los Costos.
la empresa
• Activos de los
procesos de la
organización
WWW Base de
Datos
Comerciales
 Datos sobre costos

de recursos.
Condiciones en que se encuentran
 Listas de precios.
los Productos, servicios y resultados
disponibles en el mercado

Estimación por analogía
Analogous Estimating
Herramientas
La estimación análoga de costos utiliza valores o atributos de
y Técnicas un proyecto anterior que son similares al proyecto actual. Los
Costos Costos
Proyecto Proyecto
• Juicio de expertos
• Estimación análoga
valores y atributos de los proyectos pueden incluir, entre A B
• Estimación otros: el alcance, el costo, el presupuesto, la duración y las (pasado) (actual)
paramétrica
medidas de escala (p.ej., tamaño, peso). La comparación de
• Estimaciones
ascendentes estos valores o atributos del proyecto se vuelve la base para
• Estimaciones
basadas en tres estimar el mismo parámetro o medida para el proyecto actual.
valores
• Análisis de datos
• Sistema de Estimación Paramétrica
información para la Parametric Estimating
dirección de
proyectos La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos relevantes y
• Toma de decisiones
otras variables (p.ej., metros cuadrados en construcción) para calcular una estimación del costo
del trabajo del proyecto. Con esta técnica se pueden lograr niveles superiores de exactitud, en
función de la sofisticación y de los datos subyacentes que utilice el modelo. La estimación
paramétrica de costos se puede aplicar a un proyecto en su totalidad o a partes del mismo, en
combinación con otros métodos de estimación.


Estimación Ascendente
Bottom-up Estimating
Herramientas La estimación ascendente es un método que sirve para estimar un componente del trabajo. El costo de
y Técnicas cada paquete de trabajo o actividad se calcula con el mayor nivel posible de detalle. El costo detallado se
resume posteriormente o se “acumula” en niveles superiores para fines de reporte y seguimiento. En
• Estimación análoga general, la magnitud u otros atributos de la actividad o del paquete de trabajo individuales influyen en el
• Estimación costo y la exactitud de la estimación ascendente de costos.
paramétrica
• Estimaciones
ascendentes
• Estimaciones
basadas en tres
valores
• Sistema de
información para la
dirección de
proyectos
• Toma de decisiones Estimaciones basadas en tres valores
Three-Point Estimating
Se puede mejorar la exactitud de las estimaciones de costos por un único valor si se tienen en cuenta la
incertidumbre y el riesgo y se utilizan estimaciones por tres valores para definir un rango aproximado del
costo de la actividad:
• Más probable (cM). El costo de la actividad se estima sobre la base de una evaluación realista del
esfuerzo necesario para el trabajo requerido y de cualquier gasto previsto.
• Optimista (cO). El costo se estima sobre la base del análisis del mejor escenario para esa actividad.
• Pesimista (cP). El costo se estima sobre la base del análisis del peor escenario para esa actividad.

Análisis de datos
Data Analysis
Herramientas • Análisis de alternativas. El análisis de alternativas es una técnica utilizada para evaluar las opciones
y Técnicas identificadas a fin de seleccionar qué opciones o enfoques utilizar para ejecutar y llevar a cabo el trabajo
del proyecto.
• Juicio de expertos • Análisis de reserva. Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias
• Estimación análoga
(denominadas a veces provisiones para contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre sobre el
• Estimación
paramétrica costo. Las reservas para contingencias consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de costos,
• Estimaciones que se destina a los riesgos identificados. Las reservas para contingencias se contemplan a menudo
ascendentes como la parte del presupuesto destinada a cubrir los “conocidos-desconocidos” susceptibles de afectar
• Estimaciones
al proyecto.
basadas en tres
valores • Costo de la calidad. Los supuestos relativos a los costos de la calidad se pueden utilizar para preparar
• Análisis de datos las estimaciones. Esto incluye evaluar el impacto en el costo de la inversión adicional de conformidad,
• Sistema de frente al costo de la no conformidad.
dirección de
proyectos
• Toma de decisiones Sistema de información para la dirección de proyectos
Project Management Information System
El sistema de información para la dirección de proyectos puede incluir hojas de cálculo, software
de simulación y herramientas de análisis estadístico para apoyar la estimación de costos. Dichas
herramientas simplifican el uso de algunas de las técnicas de estimación de costos y, de esta
manera, facilitan el estudio rápido de las alternativas para la estimación de costos.


Estimación de costos de las actividades
Activity Cost Estimates
• Las estimaciones de costos incluyen evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se
Salidas requieren para completar el trabajo del proyecto, así como los montos de contingencia para tener en
cuenta los riesgos identificados y una reserva de gestión para cubrir trabajo no planificado.
• Estimaciones • Las estimaciones de costos pueden presentarse de manera resumida o detallada. Se estiman los
de costos costos para todos los recursos aplicados a la estimación de costos.
• Base de las En el proyecto de Mall Plaza como resultado de las estimaciones de costos de las actividades se
obtiene lo siguiente:
estimaciones
• Actualizaciones
a los
documentos del
proyecto

Base de las estimaciones
Estimates Based
• La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de costos varían en

Salidas
función del área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la documentación de
apoyo debería proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo
• Estimaciones de
la estimación de costos.
costos
• Los detalles de apoyo para las estimaciones de costos pueden incluir:
• Base de las
❖ Documentación de los fundamentos de las estimaciones (es decir, cómo fueron
estimaciones
• Actualizaciones desarrolladas).
a los ❖ Documentación de todos los supuestos realizados.
documentos del ❖ Documentación de todas las restricciones conocidas.
proyecto ❖ Documentación de los riesgos identificados incluidos al estimar los costos.
❖ Indicación del rango de las estimaciones posibles (p.ej., US$ 10,000 ( 10%) para
indicar que se espera que el costo del elemento se encuentre dentro de este rango de
valores).
❖ Indicación del nivel de confianza de la estimación final.

9.8 Determinar el Presupuesto

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o
paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada. El beneficio clave de este proceso es que
determina la línea base de costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto.
EDT DESCRIPCIÓN SEMESTRE 1 SEMESTRE 2 SEMESTRE 3 SEMESTRE 4 TOTAL (U$)

1 GESTIÓN DEL PROYECTO 1,200,000.00 1,200,000.00 1,200,000.00 1,404,208.00 5,004,208.00
2 LICENCIAS Y PERMISOS 274,916.00 32,800.00 327,716.00
ACTA DE CONFORMIDAD DE
2.1 ANTEPROYECTO
274,916.00
2.2 LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO 32,800.00

3 INGENIERIA 708,561.00 1,014,111.00 1,722,672.00
3.1 ESTRUCTURAL 708,561.00
3.1.1 Cimentaciones 229,254.00
3.1.2 Estructuras de Concreto 208,340.00
3.1.3 Estructuras Metálicas 270,967.00
3.2 SANITARIAS 435,536.00
3.2.1 Agua Potable 112,067.00
3.2.2 Aguas Residuales 141,712.00
3.2.3 Sistema ContraIncendios 181,757.00
3.3 ELECTRICAS Y MECÁNICAS 578,575.00
3.3.1 Eléctricas 185,183.00
3.3.2 De Ventilación 131,312.00
3.3.3 De Comunicaciones 160,890.00
3.3.4 De Gas 100,890.00

EDT DESCRIPCIÓN SEMESTRE 1 SEMESTRE 2 SEMESTRE 3 SEMESTRE 4 TOTAL (U$)
4 PROCURA 34,000.00 29,800.00 63,800.00
CONTRATOS DE ESPECIALIDADES (Topografía,
Estudio de suelos, EIV y EIA, de Especialistas
4.1 de Ingeniería - Civil, Sanitario, Eléctrico,
34,000.00
Mecánico, Arquitectura)
4.2 CONTRATO DE OBRA CIVIL 29,800.00
5 CONSTRUCCIÓN 39,575,789.00 43,398,784.00 82,974,573.00
5.1 OBRAS PRELIMINARES 25,441,473.00
5.2 OBRAS SANEAMIENTO 14,134,316.00
5.3 OBRAS DE EDIFICACIÓN 28,549,911.00
5.4 OBRAS DE MITIGACIÓN 14,848,873.00
6 PUESTA EN MARCHA 63,640.00 63,640.00

6.1 PRUEBAS DE FUNCIONAMIENTO 63,640.00
COSTOS ESTIMADOS DE PAQUETES DE TRABAJO

1,508,916.00 1,938,361.00 41,789,900.00 44,899,432.00 90,136,609.00
RESERVA DE CONTINGENCIA 8% 120,713.28 155,068.88 3,343,192.00 3,591,954.56 7,210,928.72
LÍNEA BASE DE COSTOS 1,629,629.28 2,093,429.88 45,133,092.00 48,491,386.56 97,347,537.72
RESERVA DE GESTIÓN 2% 32,592.59 41,868.60 902,661.84 969,827.73 1,946,950.75
PRESUPUESTO DEL PROYECTO 1,662,221.87 2,135,298.48 46,035,753.84 49,461,214.29 99,294,488.47

LINEA BASE DE COSTOS (“CURVA S”)

El presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. La línea base de
costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto en sus diferentes fases temporales, que incluye las reservas
para contingencias, pero no incluye las reservas de gestión.
Entradas Salidas
proyecto
• Plan de gestión de los costos Determinar el 1. Línea base de costos
• Plan de gestión de los recursos
• Línea base del alcance presupuesto de
2. Requisitos de financiamiento
2. Documentos del proyecto
costos del proyecto
• Base de las estimaciones
• Estimaciones de costos 3. Actualizaciones a los
• Cronograma del proyecto Herramientas y Técnicas documentos del proyecto
• Registro de riesgos
1. Juicio de experto
3. Documentos de negocio
• Caso de negocio 2. Agregación de Costos
• Plan de gestión de beneficios
3. Análisis de datos
4. Acuerdos • Análisis de reserva
5. Factores ambientales de 4. Revisar la información histórica

la empresa Requisitos de
5. Conciliación del límite del financiamiento del
proyecto
6. Activos de los procesos de financiamiento
la organización
6. Financiamiento


Juicio de expertos
Expert Judgement
Herramientas Se debería tomar en cuenta la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos especializados
y Técnicas o capacitación en los siguientes temas:
• Juicio de expertos • Proyectos anteriores similares;
• Agregación de • Información de la industria, disciplina y área de aplicación;

Costos • Principios financieros; y
• Análisis de datos • Requisitos y fuentes de financiamiento.
• Revisar la
Agregación de Costos
información histórica
Costs Aggregation
• Conciliación del
límite de Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de acuerdo con la EDT/WBS. Las
financiamiento estimaciones de costos de los paquetes de trabajo se agregan posteriormente para los niveles superiores
• Financiamiento de componentes de la EDT/ WBS (tales como las cuentas de control) y finalmente para todo el proyecto.
1 2 3
1.1 2.1 3.1
1.2 2.2
1.3 2.2.1
2.2.2

Análisis de datos
Data Analysis
Herramientas • Entre las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse en el proceso Determinar el Presupuesto
y Técnicas se incluye, entre otras, el análisis de reserva, el cual puede establecer las reservas de gestión para el
• Juicio de expertos proyecto.

• Agregación de • Las reservas de gestión son cantidades específicas del presupuesto del proyecto que se retienen por
Costos razones de control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del
• Análisis de datos proyecto.
• Revisar la • El objetivo de las reservas de gestión es contemplar los desconocidos-desconocidos que pueden
información afectar a un proyecto.
histórica
• Conciliación del Revisar la información histórica
Review historical information
límite de
financiamiento • Revisar la información histórica puede ayudar a desarrollar estimaciones paramétricas o estimaciones
• Financiamiento análogas.
• La información histórica puede incluir características del proyecto (parámetros) para desarrollar modelos
matemáticos a fin de predecir los costos totales del proyecto.
• Estos modelos pueden ser sencillos (p.ej., la construcción de una vivienda residencial se basará en un
costo determinado por metro cuadrado) o complejos (p.ej., un modelo de costo de desarrollo de software
utiliza varios factores de ajuste diferenciados, en que cada uno de estos factores conlleva numerosos
criterios).

Conciliación del límite del financiamiento

Herramientas Funding Limit Reconciliation
y Técnicas • El gasto de fondos debería conciliarse con los límites de financiamiento comprometidos en
• Juicio de expertos relación con la financiación del proyecto.
• Agregación de • Una variación entre los límites de financiamiento y los gastos planificados requerirá en algunos
Costos
casos volver a programar el trabajo para equilibrar la tasa de gastos. Esto se consigue mediante
la aplicación de restricciones de fechas impuestas para el trabajo incluido en el cronograma del
• Revisar la
información histórica proyecto.
límite de
financiamiento
$
• Financiamiento
límites de financiación
gastos de fondos
Financiamiento
Herramientas Funding
y Técnicas • El financiamiento implica la adquisición de fondos para los proyectos.

• Juicio de expertos • Es común que los proyectos de infraestructura, industriales y de servicios públicos a largo plazo
• Agregación de procuren fondos de fuentes externas.
Costos
• Si un proyecto es financiado externamente, la entidad financiera puede tener ciertos requisitos
que deben cumplirse.
• Revisar la
información histórica
límite de
financiamiento
• Financiamiento


Línea base de costos
Cost baseline
• La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo, excluida
Salidas cualquier reserva de gestión, la cual sólo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de
cambios.
• Línea base de
• Se utiliza como base de comparación con los resultados reales. La línea base de costos se desarrolla como la
costos
suma de los presupuestos aprobados para las diferentes actividades del cronograma.
• Requisitos de • Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo, junto con cualquier reserva para contingencias de los
financiamiento del mismos, se agregan en cuentas de control.
proyecto • La suma de las cuentas de control proporciona la línea base de costos. Dado que las estimaciones de costos
• Actualizaciones a que dan lugar a la línea base de costos están directamente ligadas a las actividades del cronograma, esto
los documentos permite disponer de una visión por fases temporales de la línea base de costos, que se representa
del proyecto típicamente como una curva en S.
Presupuesto del proyecto

236,500
Reserva de Gestión
232,200
acumulativos
Valores
Línea Base
de Costo
Mes1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Tiempo

Requisitos de financiamiento del proyecto
Project funding requirements
Salidas • Los requisitos de financiamiento totales y periódicos (p.ej., trimestrales, anuales) se derivan de
la línea base de costos. La línea base de costos incluirá los gastos proyectados más las
• Línea base de obligaciones anticipadas. A menudo, el financiamiento tiene lugar en cantidades incrementales
costo que pueden no estar distribuidas de manera homogénea.
• Requisitos de • Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos en la línea base de costos más las reservas
financiamiento de gestión, en caso de existir. Los requisitos de financiamiento pueden incluir la fuente o fuentes
del proyecto
de dicha financiamiento.
• Actualizaciones a
los documentos Requisitos de
236,500
Financiamiento
del proyecto. Reserva de Gestión
232,200
acumulativos
200,000
Valores
150,000
100,000
75,000
25,000
10,000
Mes1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Tiempo

Preguntas
1. En un proyecto de Infraestructura se está determinando el presupuesto, para esto por

cada entregable se suman los costos de los paquetes de trabajo de menor nivel que se
necesitan para desarrollar el entregable, ¿Qué técnica se está utilizando?
A. Agregación de costos.
B. Estimación paramétrica.
C. Juicio de expertos.
D. Financiamiento.
2. La Oficina de Proyectos compró una licencia de uso para una herramienta computarizada
que le ayudará a realizar la estimación de costos para un gran proyecto de construcción
de un rascacielos en la ciudad. Esta herramienta utiliza valores o atributos de costo de un
proyecto anterior que son similares al proyecto actual. La comparación de estos valores o
atributos del proyecto se vuelve la base para estimar el mismo parámetro o medida para
el proyecto actual. Esta herramienta es un ejemplo de:
A. Estimación ascendente.
B. Estimación paramétrica.
C. Estimación análoga.
D. Juicio de expertos.
Dinámica 4:
Elaboración del Presupuesto
Según los grupos formados, elabore el Presupuesto
de su proyecto
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes “Y” Total
Entregable 1
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Entregable 5
Entregable 6
Entregable 7
Entregable 8
Costos estimados de paquetes de trabajo
Reserva de Contingencia
Línea Base de Costos
Reserva de Gestión
Presupuesto del Proyecto

9.9 Planificar la Gestión de Calidad
Planificar la Gestión de la Calidad es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus
entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento de los mismos. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará y verificará la calidad a lo largo del proyecto.
Entregable Actividad de Calidad Responsable Descripción
Verificar y validar la vigencia y conformidad

Ley N°29090 Regulación de
Licencias y Permisos de las licencias de la edificación y de su Gerente de Proyectos
Habilitaciones Urbanas y Edificaciones.
funcionamiento.
Verificar el cumplimento de las normas y

metodologías de diseño empleadas para el De acuerdo al Reglamento Nacional de
Ingeniería Líder de Ingeniería
desarrollo de las distintas disciplinas Edificaciones, Normas de Diseño.
involucradas en la ingeniería del Proyecto
Verificar y auditar las cláusulas
contractuales de los distintos tipos de De acuerdo a las políticas de
Contratos Gerente de Proyectos
contratos a utilizar durante el desarrollo del adquisición
Proyecto
Verificar el cumplimento de los requisitos
Infraestructura de construcción (materiales, rendimientos, Líder de Construcción De acuerdo a los Contratos, Ingeniería
acabados).
Verificar el cumplimiento de las normas de De acuerdo a Plan de dirección del
Supervisión calidad internas y externas de los Líder de Supervisión proyecto, Normas ISO, Políticas de
entregables del proyecto. Calidad
Frecuencia de
Métricas Descripción Responsable
medición
Probar el cumplimiento de contar con un área lo
Área mínima construida por suficientemente aceptable para establecer las
Inicio de Construcción Líder de Construcción
oficina de 500 m2 oficinas, almacenes de la obra según los planos de
construcción
Grado de compactación
mínimo de 90% de Próctor 5 ensayos cada 1200 m2 De acuerdo a diseño aprobado Líder de Construcción
Modificado
Resistencia a la compresión
120 Kg/cm2 ≤ f ´c mínimo < 1 probeta por mixer Supervisor Civil
210 Kg/cm2 Las pruebas de rotura se realizarán a los 28 días de
edad y bajo las condiciones de las NTP, ACI, ASTM.
Resistencia a la compresión
1 probeta por mixer Supervisor Civil
f´c mínimo ≥ 210 Kg/cm2
El ensayo de slump se debrá realizar bajo las normas
Slump máximo de 4" 1 ensayo por mixer Supervisor Civil
del ACI, ASTM, NTP
Radio máximo de curvatura Durante la instalación de Realizar los ensayos de curvatura para las tuberías de
Supervisor Sanitario
de 5m (3/4"-1") y 10m (1"-2") tuberías HDPE y/o PVC
Nivel de servicio al cliente Mensual durante la Puesta Se debe hacer una simulación del servicio mínimo Líder de Puesta en
mayor igual al 90% en Marcha con 1000 personas Marcha

Algunos escritores famosos de las calidad son:
Trilogía de Juran:
Planeamiento,
Control y
Mejoramiento de la calidad.
Estableció la "Ley de Pareto" , obteniéndose
lo que hoy se conoce como la regla 80/20
Cero defectos
Se enfoca en el TQM (Calidad

Total) y la Mejora continua
La calidad debería ser diseñada en el

producto de modo que los factores que
causen variación puedan ser identificados
y controlados
Entradas Salidas
1. Acta de constitución del Planificar la Gestión 1. Plan de gestión de la calidad
proyecto
de Calidad 2. Métricas de calidad
proyecto 3. Actualizaciones al plan para
• Plan de gestión de los requisitos Herramientas y Técnicas la dirección del proyecto
• Plan de gestión de los riesgos • Plan de gestión de los riesgos
1. Juicio de expertos
• Plan de involucramiento de los • Línea base del alcance
interesados
• Línea base del alcance 2. Recopilación de datos
4 Actualizaciones a los
• Estudios comparativos
• Tormenta de ideas
documentos del proyecto
• Registro de supuestos • Entrevistas • Registro de lecciones aprendidas
• Documentación de requisitos • Matriz de trazabilidad de requisitos

• Matriz de trazabilidad de requisitos 3 Análisis de datos • Registro de riesgos
• Registro de riesgos • Análisis costo-beneficio • Registro de interesados
• Registro de interesados • Costo de la calidad
4. Factores ambientales de 4. Toma de decisiones

la empresa • Análisis de decisiones con múltiples criterios
5. Activos de los procesos de 5 Representación de datos

la organización • Diagramas de flujo
• Modelo lógico de datos
• Diagramas matriciales Métricas de calidad
• Mapeo mental
6. Planificación de pruebas e inspección

7. Reuniones

Recopilación de datos
Data Collection
Herramientas
• Estudios Comparativos. Los estudios comparativos implican comparar prácticas reales o
y Técnicas
planificadas del proyecto o los estándares de calidad del proyecto con las de proyectos
• Recopilación de comparables para identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar
datos
• Análisis de datos una base para medir el desempeño.
• Toma de • Tormenta de ideas. La tormenta de ideas puede ser utilizada para recoger datos en forma
decisiones
• Representación de creativa de un grupo de miembros del equipo o expertos en la materia para desarrollar el
datos plan de gestión de la calidad que mejor se ajuste al proyecto.
• Planificación de
pruebas e • Entrevistas. Las necesidades y expectativas de la calidad del proyecto y del producto,
inspección
implícitas y explícitas, formales e informales, pueden ser identificadas mediante entrevistas a
• Reuniones
los participantes experimentados del proyecto, a los interesados y a los expertos en la
materia.
Análisis de datos
Data Analysis
Herramientas • Análisis Costo-Beneficio. Es una herramienta de análisis financiero utilizada para estimar las
y Técnicas fortalezas y debilidades de las alternativas, a fin de determinar la mejor alternativa en términos de los
• Juicio de expertos beneficios que ofrecen. Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad incluyen
• Recopilación de menos retrabajo, mayor productividad, costos menores, mayor satisfacción de los interesados y mayor
datos
rentabilidad. La realización de un análisis costo-beneficio para cada actividad de calidad permite
• Toma de comparar el costo del nivel de calidad con el beneficio esperado.
decisiones
• Representación de
datos Cumplir con
pruebas e los
inspección
• Reuniones Requisitos Costos vs. Beneficios
de Calidad  Gastos  Mayor
asociados con las Productividad
actividades de  Menores Costos
Gestión de la  Mayor
Calidad satisfacción a los
interesados


Análisis de datos
Data Analysis
• Costo de la calidad. El costo de la calidad (COQ) asociado a un proyecto consiste en uno o más de
Herramientas los siguientes costos:
y Técnicas ✓ Costos de prevención. Los costos relacionados con la prevención de calidad deficiente en los
• Juicio de expertos productos, entregables o servicios del proyecto específico.
• Recopilación de ✓ Costos de evaluación. Los costos relacionados con la evaluación, medición, auditoría y
datos prueba de los productos, entregables o servicios del proyecto específico.
✓ Costos por fallas (internas/externas). Los costos relacionados con la no conformidad de los
• Toma de
decisiones productos, entregables o servicios con las necesidades o expectativas de los interesados.
datos
pruebas e
inspección
• Reuniones
Costo de Costo de Costo de Re- Costo de Costo de Costo de Costo de Re- Costo de
Prevención Evaluación hacer Operación Prevención Evaluación hacer Operación

Representación de datos
Data Representation
Herramientas • Diagramas de flujo. Los diagramas de flujo también son denominados mapas de procesos,
y Técnicas
porque muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen en un
proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas. Los diagramas de flujo
muestran las actividades, los puntos de decisión, las ramificaciones, las rutas paralelas y el
• Recopilación de
datos orden general de proceso, al mapear los detalles operativos de los procedimientos existentes
• Análisis de datos dentro de la cadena horizontal de valor.
• Toma de
decisiones
• Representación
de datos
pruebas e
inspección
• Reuniones


Data Representation
Herramientas • Modelo lógico de datos. Los modelos lógicos de datos son una representación visual de los
y Técnicas datos de una organización, descritos en el lenguaje de los negocios e independientes de
• Juicio de expertos cualquier tecnología específica. El modelo lógico de datos se puede utilizar para identificar
• Recopilación de dónde pueden surgir incidentes sobre integridad de los datos u otros problemas de calidad.
datos
• Toma de
decisiones
• Representación
de datos
pruebas e
inspección
• Reuniones

Data Representation
Herramientas • Diagramas Matriciales. Los diagramas matriciales ayudan a determinar la solidez de las
y Técnicas relaciones entre diferentes factores, causas y objetivos que existen entre las filas y columnas
• Juicio de expertos que conforman la matriz. Dependiendo del número de factores que puedan ser comparados,
datos el director del proyecto puede utilizar diferentes formas de diagramas matriciales; por ejemplo,
• Análisis de datos L, T, Y, X, C, y en forma de techo (“roof–shaped”). En este proceso facilitan la identificación de
• Toma de
decisiones las métricas de calidad clave que son importantes para el éxito del proyecto.
• Representación
de datos
• Planificación de UNIDADES DE GENERACIÓN
pruebas e
inspección UNIDAD DE
DESCRIPCION UG1 UG2 UG3
• Reuniones MEDIDA
General General
Marca - Mitsubishi
Electric Electric
Capacidad KW 20 180 20 180 26 860
Presión de vapor PSIG 850 850 850
Temperatura de vapor °F 900 900 900
Presión de escape °Hg 1,5 1,5 1,5


Data Representation
Herramientas • Mapeo mental. El mapeo mental es un método diagramático utilizado para organizar visualmente la
y Técnicas información. A menudo se crea un mapa mental de la calidad en torno a un concepto único de calidad,
• Juicio de expertos dibujado como una imagen en el centro de una página apaisada en blanco, a la que se añaden
• Recopilación de representaciones asociadas de ideas tales como imágenes, palabras y partes de palabras. La técnica
datos
• Análisis de datos de mapeo mental puede ayudar a recolectar rápidamente los requisitos de calidad, las restricciones,
• Toma de dependencias y relaciones del proyecto.
decisiones
• Representación
de datos
pruebas e
inspección
• Reuniones
Planificación de pruebas e inspección

Herramientas Test planning and inspection
y Técnicas Durante la fase de planificación, el director del proyecto y el equipo del proyecto determinan cómo
• Juicio de expertos probar o inspeccionar el producto, entregable o servicio para satisfacer las necesidades y
datos expectativas de los interesados, así como la forma de cumplir con el objetivo para el desempeño y
la fiabilidad del producto. Las pruebas e inspecciones dependen de la industria y pueden incluir,
• Toma de
decisiones por ejemplo, pruebas alfa y beta en proyectos de software, pruebas de resistencia en proyectos
datos de construcción, inspección en fabricación y pruebas de campo y pruebas no destructivas en
• Planificación de ingeniería.
pruebas e
inspección
• Reuniones

Plan de Gestión de Calidad

Quality management Plan
Salidas
• El plan de gestión de la calidad es un componente del plan para la dirección del proyecto que
• Plan de gestión
describe cómo se implementarán las políticas, procedimientos y pautas aplicables para
de calidad
alcanzar los objetivos de calidad.
• Métricas de
calidad • Describe las actividades y los recursos necesarios para que el equipo de dirección del proyecto
• Actualizaciones alcance los objetivos de calidad establecidos para el proyecto.
al plan para la • El plan de gestión de la calidad puede ser formal o informal, detallado o formulado de manera
dirección del general. El estilo y el grado de detalle del plan de gestión de la calidad se determinan en
proyecto
función de los requisitos del proyecto.
• Se debería revisar el plan de gestión de la calidad en una etapa temprana del proyecto para
los documentos
del proyecto asegurar que las decisiones estén basadas en información exacta.
Plan para
la
dirección
ISO
Plan de
del Gestión
Proyecto de
Calidad
Calidad

Métricas de calidad
Quality metrics
Ejemplo:
Salidas • Una métrica de calidad describe de manera •Tiempo de respuesta de
• Plan de gestión específica un atributo del producto o del proyecto, transacción por Internet = 2 s
de calidad •Índice de fallos
y la manera en que el proceso de Controlar la
• Métricas de
Calidad verificará su cumplimiento.
calidad
• Actualizaciones • Algunos ejemplos de métricas de calidad incluyen
al plan para la porcentaje de tareas completadas a tiempo,
dirección del desempeño del costo medido por CPI, tasa de
proyecto
fallas, número de defectos identificados por día,
los documentos tiempo de inactividad total por mes, errores
del proyecto encontrados por línea de código, puntuaciones de
satisfacción de los clientes y porcentaje de
requisitos cubiertos por el plan de pruebas como
medida de la cobertura de la prueba.

Dinámica 5:
Elaboración del Plan de Calidad
Según los grupos formados, elabore el Plan de calidad de su
proyecto
Entregable Actividad de Calidad Responsable Descripción
Frecuencia de
Métricas Descripción Responsable
medición
Preguntas
1. Un gerente de proyecto y su equipo de una empresa que diseña equipamiento ferroviario están asignados
para diseñar una máquina para almacenar piedra en carros ferroviarios. El diseño permite un 2% de
derrame, permitiendo un aproximado de 2 toneladas de roca derramada por día. ¿En cuál de los siguientes
ítems documenta el gerente de proyecto las actividades de control de calidad, gestionar la calidad y las
métricas de calidad para este proyecto?
A. Plan de Gestión de Calidad.
B. Política de calidad.
C. Factores ambientales de la empresa.
D. Plan para la dirección del Proyecto.
2. Durante la planificación de un proyecto, se están utilizando técnicas para planificar la gestión de la

calidad, el gerente de proyecto utiliza un método diagramático para organizar visualmente la información
de calidad, asimismo esta técnica puede ayudar a recolectar rápidamente los requisitos de calidad, las
restricciones, dependencias y relaciones del proyecto. ¿Qué herramienta y/o técnica está utilizando el
Gerente de proyecto?
A. Mapeo Mental.
B. Costo de la Calidad.
C. Análisis costo-beneficio.
D. Métricas de calidad.

9.10 Planificar la Gestión de los

Recursos
Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y del equipo. El beneficio clave
de este proceso es que establece el enfoque y el nivel del trabajo de gestión necesarios para gestionar los recursos
del proyecto en base al tipo y complejidad del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos
predefinidos del proyecto.
Comité de Proyecto
Daniel Malma, Miguel Suárez, Ana
Flores, Fredy Escalante
Sponsor
David Torres
Gerente de Proyecto
Carlos Polanco
Coordinador de
Planeamiento y Control
Ricardo lópez
Líder de Líder de Líder de Líder de Líder de Puesta

Licencias y Ingeniería Adquisicione Construcción en Marcha
Permisos Miriam Nano s Wilber Acuña Miriam Nano
Gustavo Peralta Rebeca Yarleque
Supervisor de Supervisor de Supervisor Eléctrico Supervisor Civil Supervisor Arquitecto Especialista de

Calidad Seguridad y Mecánico Maikol Briones Sanitario Luis Klein Relaciones
Ritha Bolaños Mary Silva Javier Zurita Verónica Revilla Institucionales
Elena Ríos

Recursos
Dedicación al
Rol Responsabilidades Nombre
proyecto
• Alinea los objetivos del proyecto al Plan Estratégico de la empresa.

Daniel Malma,
• Proporciona los recursos financieros, humanos y de infraestructura que
Miguel Suárez,
Comité de Proyecto requiera el proyecto T. Parcial
Ana Flores, Fredy
• Alinea las iniciativas de las áreas que participan en el proyecto.
Escalante
• Valida y Aprueba el Project Charter y autoriza al Gerente de proyecto
Sponsor • Responsable en el cumplimiento del objetivo del negocio del proyecto. T. Parcial David Torres
• Responsable de la planificación, ejecución, control y cierre del

Gerente de proyecto.
T. Completo Carlos Polanco
Proyecto • Informa al Comité del Proyecto el avance del proyecto.
• Administra los riesgos y problemas.
Coordinador de
• Elaboración, planificación y seguimiento del cronograma del proyecto.
Planeamiento y T. Completo Ricardo López
• Administración documentaria.
Control
Líder de Licencias y • Responsable de gestionar las licencias, permisos, resoluciones

T. Completo Gustavo Peralta
Permisos ministeriales y registros públicos.
• Diseña, planifica el programa de construcción del Centro Comercial.

• Soporte en ingeniería desde la ciudad y en el campo.
Líder de Ingeniería T. Completo Miriam Nano
• Coordinaciones logísticas, seguridad y medio ambiente durante la
planificación y durante la construcción del Centro Comercial.


Recursos
Dedicación
al Proyecto
• Gestionar la adquisición de materiales o servicios y procesos de licitación
Rebeca
Líder de Adquisiciones correspondientes. T. Completo
Yarleque
• Revisión y supervisión de contratos y Subcontratistas.
• Ejecuta y supervisa el programa de construcción en forma diaria.
• Reporta las actividades diarias de la construcción al Gerente de proyecto.
Líder de Construcción T. Completo Wilber Acuña
• Coordinar con los Proveedores de Servicios reuniones de seguridad y
medioambiente.
• Establecer los estándares de calidad que debe cumplir el producto y todo
el proceso productivo.
Supervisor de Calidad T. Completo Ritha Bolaños
• Controlar la calidad del producto y definir los procedimientos de calidad
que deben tenerse en cuenta.
Supervisor de • Capacitar, difundir y realizar la promoción general sobre Prevención.
T. Completo Mary Silva
Seguridad • Elaborar y apoyar en la elaboración de procedimientos de seguridad.
Supervisor Eléctrico y • Realizar inspecciones eléctricas en ascensores, escaleras mecánicas y en
T. Completo Javier Zurita
Mecánico todas las instalaciones para el Centro Comercial.
• Revisión de trabajos diarios. Maikol
Supervisor Civil T. Completo
• Reportar al Líder de construcción las incidencias del día. Briones
• Realizar la coordinación, seguimiento y control de la ejecución de la obra a
Verónica
Supervisor Sanitario nivel de instalaciones sanitarias (agua fría y caliente, residuales, redes T. Completo
Revilla
contra incendio).
• Producir trabajos detallados, dibujos, planos y especificaciones.
Arquitecto T. Completo Luis Klein
• Especificar la naturaleza y calidad de los materiales a utilizar.
Especialista de
Relaciones • Acuerdos con los interesados internos y externos del proyecto. T. Completo Elena Ríos
Institucionales

Recursos
Matriz RAM (Responsibility Assignment Matrix)
RAM ROLES
Planeamiento y
Coordinador de
Especialista de
Institucionales
Adquisiciones
Supervisor de
Supervisor de
Construcción
Gerente de
Comité de
Relaciones
Arquitecto
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Licencias y
Eléctrico y
Seguridad
Ingeniería
Mecánico
Proyecto
Permisos
Sanitario
Proyecto
Sponsor
Líder de
Líder de
Líder de
Líder de
Control
Calidad
Civil
ENTREGABLES
1. Gestión
I I A R I I I I R R R R R I I
del Proyecto
2. Licencias y
I I A I R I I I I I I I I I I
Permisos
3. Ingeniería I I A I I R I I I I I I I R I
4. Procura I I A I I C R I I I I I I I I
5.
I I A I I C I R R R R R R I I
Construcción
6. Puesta en
I I A I I R I C I I I I I I I
Marcha
R: Responsable (Responsible)
A: Accountable (el que rinde cuentas)
C: Consultado (Consult)
I: Informado (Inform)


Recursos
El beneficio clave de este proceso es que establece el enfoque y el nivel del trabajo de gestión necesarios para gestionar
los recursos del proyecto en base al tipo y complejidad del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en
puntos predefinidos del proyecto.
Entradas Salidas
1. Acta de constitución del
proyecto 1. Plan de Gestión de los
Recursos
2. Plan para la Dirección del
Proyecto Planificar la Gestión 2. Acta de constitución del
• Plan de gestión de la calidad de los Recursos equipo
3. Actualizaciones a los
3. Documentos del proyecto documentos del proyecto
• Cronograma del proyecto • Registro de supuestos
• Documentación de requisitos Herramientas y • Registro de riesgos
• Registro de interesados Técnicas
1. Juicio de Expertos
4. Factores ambientales de la
empresa
2. Representación de datos
5. Activos de los procesos de la • Diagramas jerárquicos
organización • Matriz de asignación de responsabilidades
• Formatos tipo texto
3. Teoría organizacional
4. Reuniones

Recursos
Data Representation
Herramientas
• Diagramas jerárquicos. La estructura tradicional de organigrama puede utilizarse para
y Técnicas representar los cargos y relaciones en un formato gráfico descendente.
✓ Estructuras de desglose del trabajo (EDT/WBS). Las EDT (WBS) están diseñadas para
mostrar cómo se descomponen los entregables del proyecto en paquetes de trabajo, y
datos
proporcionan una manera de mostrar áreas de responsabilidad de alto nivel.
• Teoría
✓ Estructura de desglose de la organización (OBS). Mientras que la EDT/WBS muestra un
organizacional
desglose de los entregables del proyecto, una OBS está ordenada según los departamentos,
• Reuniones
unidades o equipos existentes en una organización, con la enumeración de las actividades
del proyecto o los paquetes de trabajo debajo de cada departamento.
✓ Estructura de desglose de recursos (RBS). La estructura de desglose de recursos es una
lista jerárquica de los recursos físicos, relacionados por categoría y tipo de recurso, que se
utiliza para la planificación, gestión y control del trabajo del proyecto.
Proyecto
OBS Proyecto TI RBS Construcción
De una Presa
Tecnología Marketing RR.HH

Civiles Mecánicos Eléctricos Hidrologos
• Programación • Afiches • Selección Personal
• e mailing • Banners • Capacitación
• Foros • Revistas • Inducción


Recursos
Data Representation
Herramientas
• Diagramas jerárquicos. Las responsabilidades de los miembros del equipo que requieran
y Técnicas descripciones detalladas se pueden especificar mediante formatos tipo texto. Estos documentos,
• Juicio de expertos generalmente en forma de resumen, suministran información sobre aspectos tales como
• Representación de responsabilidades, autoridad, competencias y calificaciones. Los documentos se conocen por
datos nombres diversos, entre ellos descripciones de puestos de trabajo y formularios de rol-
• Teoría responsabilidad-autoridad. Estos documentos se pueden usar como plantillas para proyectos
organizacional futuros, en particular cuando la información es actualizada durante el proyecto mediante la
• Reuniones
aplicación de las lecciones aprendidas.
Organigrama de Tipo Formato

Jerárquico orientado al texto
• Rol
• Responsabilidad
• Autoridad

Recursos
Data Representation
Herramientas
• Matriz de Asignación de Responsabilidades. La RAM muestra los recursos del proyecto
y Técnicas asignados a cada paquete de trabajo. Un ejemplo de un diagrama basado en una matriz es una
• Juicio de expertos matriz de asignación de responsabilidades (RAM) que muestra los recursos del proyecto
• Representación de asignados a cada paquete de trabajo. Se utiliza para ilustrar las relaciones entre los paquetes de
datos trabajo o las actividades y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos grandes, las
• Teoría RAMs se pueden desarrollar en varios niveles. n ejemplo de RAM es un diagrama RACI, que en
organizacional inglés significa “Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I)” (persona
• Reuniones
responsable de ejecutar la tarea, persona con responsabilidad última sobre la tarea, persona a la
que se consulta sobre la tarea, persona a la que se debe informar sobre la tarea).
RAM Roles Pueden

mostrarse
Entregable Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Rol 5
los
Definir I A R I I nombres
Pueden mostrarse de
Diseñar A I I R C
actividades o personas,
responsabilidades Desarrollar A C R C I
o equipos
con diferentes Probar A I R C R de trabajo
niveles de detalle


Recursos
Teoría de la organización
Herramientas Organizational Theory
y Técnicas
• La teoría organizacional suministra información relativa a la manera en que se comportan las
personas, los equipos y las unidades de la organización.
• El uso eficaz de técnicas identificadas en la teoría organizacional puede reducir la cantidad
datos
• Teoría de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las salidas del proceso Planificar la
organizacional Gestión de los Recursos, así como para mejorar la eficiencia de la planificación.
• Reuniones • Las teorías de la organización aplicables pueden recomendar ejercer un estilo de liderazgo
flexible que se adapte a los cambios en el nivel de madurez de un equipo a lo largo del ciclo
de vida del proyecto.
• Es importante reconocer que la estructura y la cultura de la organización afectan la
estructura organizativa del proyecto.
Reuniones
Meetings
• El equipo del proyecto podrá celebrar reuniones a fin de planificar la gestión de recursos para
el proyecto.

Recursos
Plan de Gestión de los Recursos
Resource Management Plan
Salidas El plan de gestión de los recursos es el componente del plan para la dirección del proyecto que
proporciona una guía sobre cómo se deberían categorizar, asignar, gestionar y liberar los recursos
• Plan de gestión de
del proyecto. Se puede dividir entre el plan para la dirección del equipo y el plan de gestión de los
los recursos
recursos físicos, según las características específicas del proyecto. El plan de gestión de los
• Acta de
recursos puede incluir, entre otros:
constitución del
• Identificación de recursos. Métodos para la identificación y cuantificación de los recursos del
equipo
equipo y los recursos físicos necesarios.
los documentos del • Adquisición de recursos. Orientación sobre cómo adquirir los recursos del equipo y los
proyecto recursos para el proyecto.

• Roles y responsabilidades:
✓ Rol. La función asumida por o asignada a una persona en el ámbito del proyecto. Ejemplos
de roles en un proyecto son el de ingeniero civil, analista de negocio y coordinador de
pruebas.
✓ Autoridad. Los derechos de asignar los recursos del proyecto, tomar decisiones, firmar
aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre otras personas para llevar a cabo el
trabajo del proyecto. Ejemplos de decisiones que requieren una autoridad clara incluyen la
Formación
selección de un método para completar una actividad, los criterios de aceptación de la
calidad y la manera de responder ante las variaciones del proyecto.


Recursos
Salidas
✓ Responsabilidad. Las tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice un miembro
• Plan de gestión del equipo del proyecto a fin de completar las actividades del mismo.
de los recursos ✓ Competencia. La habilidad y la capacidad requeridas para completar las actividades
• Acta de asignadas dentro de las restricciones del proyecto.
constitución del • Organigramas del proyecto. Un organigrama del proyecto es una representación gráfica de los
equipo miembros del equipo del proyecto y de sus relaciones de comunicación. Dependiendo de las
necesidades del proyecto, puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera
los documentos
general.
del proyecto
• Gestión de los recursos del equipo del proyecto. Orientación sobre cómo se deberían definir,
adquirir, gestionar y finalmente liberar los recursos del equipo del proyecto.
• Capacitación. Estrategias de capacitación para los miembros del equipo.
• Desarrollo del equipo. Métodos para desarrollar el equipo del proyecto.

Recursos
Salidas • Control de recursos. Métodos para garantizar que los recursos físicos adecuados estén
disponibles según sea necesario y que la adquisición de los recursos físicos esté optimizada
• Plan de gestión de
para las necesidades del proyecto. Incluye información sobre la gestión de inventario, equipos
los recursos
y suministros durante todo el ciclo de vida del proyecto.
• Acta de
• Plan de reconocimiento. Qué tipo de reconocimientos y recompensas se darán a los
constitución del
miembros del equipo y cuando se darán.
equipo
los documentos del Acta de constitución del equipo
proyecto Team Charter
• El acta de constitución del equipo es un documento que establece los valores, acuerdos y
pautas operativas del equipo. El acta de constitución del equipo puede incluir, entre otros:
✓ Valores de equipo,
✓ Pautas de comunicación,
✓ Criterios y procesos para la toma de decisiones,
✓ Proceso para resolución de conflictos,
✓ Pautas para reuniones, y
✓ Acuerdos del equipo.

Preguntas
1. En un proyecto de condominio de cabañas turísticas a la orilla del mar, el gerente del

proyecto está planificando cuántas personas necesitará durante la fase de construcción
de las cabañas. Para este proyecto se necesitarán especialistas para completar varios
paquetes de trabajo a lo largo del tiempo. ¿Cómo podría representar gráficamente estos
requisitos de recursos?
A. Diagrama de flujo.
B. Matriz de Asignación de Responsabilidades.
C. Teoría organizacional.
D. Histograma de Recursos.
2. Usted se encuentra planificando un Proyecto de Construcción, y para planificar la gestión

de recursos utiliza una técnica que suministra información relativa a la manera en que se
comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización, esta técnica es
llamada:
A. Organigrama.
B. Matriz de asignación de responsabilidades (RACI).
C. Teoría de la organización.
D. Juicio de expertos.
Dinámica 6:
Elaboración del Organigrama
Según los grupos formados, elabore el Organigrama, RAM
de su proyecto
Comité Directivo Nombres
Sponsor Nombres
Project Manager Nombres
Nombres Nombres Nombres Nombres

Dinámica 6:
Roles y responsabilidades
Dedicación al
Proyecto
Dinámica 6:
Matriz RAM
RAM ROLES
ENTREGABLES Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Rol 5 Rol 6
Entregable 1
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Entregable 5
Entregable “N”
R Responsable
A Accountable (el que rinde cuentas)
I Informado
C Consultado

9.11 Estimar los Recursos de

las Actividades
Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y las cantidades de materiales, equipamiento y suministros
necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y
características de los recursos necesarios para completar el proyecto.
5.2 Obras de Saneamiento
Actividades Recursos
Personal Equipos
5.2.1 Construcción de redes Líder de Construcción, Supervisor
Sanitario Equipo de Construcción
sanitarias
5.2.1.1 Implementación del Sistema de suministro Líder de Construcción, Supervisor Sanitario,
de agua potable Supervisor de Calidad, 0.5 Capataz, 1 Operario de Equipo de Construcción
Termofusion, 2 Operario, 4 Ayudantes
5.2.1.2 Implementación del Sistema de suministro Líder de Construcción, Supervisor Sanitario,
de aguas residuales Supervisor de Calidad, 0.5 Capataz, 2 Operario, 4
Ayudantes Equipo de Construcción
5.2.2 Construcción de sub estación Líder de Construcción, Supervisor

Eléctrico y Mecánico Equipo de Construcción
eléctrica
5.2.2.1 Instalación de la Malla puesta a tierra, Líder de Construcción, Supervisor Eléctrico y
Sistema de Comunicaciones, Sistema de Mecánico, Supervisor de Calidad, 0.5 Capataz, 1 Equipo de Construcción
protección y análisis de fallas Operario, 2 Ayudantes
5.2.1.2 Implementación del Servicio Auxiliar de Líder de Construcción, Supervisor Eléctrico y

Corriente continua Mecánico, Supervisor de Calidad, 0.5 Capataz, 1 Equipo de Construcción
Operario, 1 Oficial, 4 Ayudantes

las Actividades
El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para
completar el proyecto. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario.
Entradas Salidas
1 Plan para la dirección del
proyecto
• Plan de gestión de los recursos Estimar los Recursos 1. Requisitos de recursos
de las Actividades 2. Base de las estimaciones
• Atributos de la actividad 3. Estructura de desglose de
• Lista de actividades
• Registro de supuestos Herramientas y Técnicas recursos
• Estimaciones de costos 1. Juicio de expertos 4 Actualizaciones a los

• Calendarios de recursos documentos del proyecto
2. Estimaciones ascendentes • Atributos de la actividad
• Registro de supuestos
3. Factores ambientales de la
empresa 3. Estimación análoga • Registro de lecciones aprendidas
4. Activos de los procesos de 4. Estimación paramétrica Recursos Disponibles

JefeProyecto Pedro, Maribel
la organización Analistas Isabel, Jordi, Alberto
5. Análisis de datos A/P Antonio
• Análisis de alternativas Prog.Seniors Elena,Maria
Prog.Junior Felipe, Luis, Rosa, Eva
6. Sistema de información para la

Recursos requeridos
dirección de proyectos para las actividades
7. Reuniones


las Actividades
Estimaciones ascendentes
Bottom-up estimates
Herramientas y
Técnicas Los recursos del equipo y los recursos físicos se estiman al nivel de actividad, y luego se
suman para desarrollar las estimaciones de los paquetes de trabajo, las cuentas de control y
el resumen de los niveles del proyecto.
• Estimaciones
ascendentes
• Estimación
Recursos
análoga
• Estimación 2
paramétrica
2.1
• Análisis de datos Actividad a
2.2 Actividad b
• Sistema de 2.2.1 .
información para la 2.2.2 .
.
dirección de 2.2.3
proyectos Actividad x
• Reuniones Actividad y
La mejor técnica pero
demanda mas esfuerzo

las Actividades
Estimación análoga
Analogous estimate
Herramientas y
La estimación análoga utiliza información con respecto a los recursos de un proyecto similar
Técnicas previo como base para la estimación de un proyecto futuro. Se utiliza como un método rápido
• Juicio de expertos de estimación y se puede usar cuando el director del proyecto sólo puede identificar unos
• Estimaciones cuantos niveles superiores de la EDT/WBS.
ascendentes
• Estimación Estimación paramétrica
análoga Parametric estimation
• Estimación
La estimación paramétrica utiliza un algoritmo o una relación estadística entre los datos
paramétrica
históricos y otras variables para el cálculo de las cantidades de recursos necesarias para una
• Sistema de actividad, en base a los datos históricos y a los parámetros del proyecto. Por ejemplo, si una
información para la actividad necesita 4.000 horas de codificación y es necesario terminarla en 1 año, se
dirección de requerirá de dos personas para codificar (cada una haciéndolo 2.000 horas al año). Con esta
proyectos técnica se pueden lograr niveles superiores de exactitud, en función de la sofisticación y de
• Reuniones los datos subyacentes que utilice el modelo.


las Actividades
Análisis de datos
Herramientas y Data Analysis
Técnicas • Una técnica de análisis de datos utilizada en este proceso incluye, entre otros, el análisis
de alternativas. El análisis de alternativas es utilizado para evaluar las opciones
identificadas a fin de seleccionar las opciones o enfoques a utilizar para ejecutar y llevar a
• Estimaciones
cabo el trabajo del proyecto.
ascendentes • Muchas actividades presentan múltiples opciones para su cumplimiento. Estos métodos
• Estimación incluyen el uso de distintos niveles de competencia o habilidades de los recursos,
análoga diferentes tamaños y tipos de máquinas, diferentes herramientas (manuales vs.
• Estimación automáticas) y las decisiones sobre fabricar, alquilar o comprar los recursos.
paramétrica • El análisis de alternativas ayuda a proporcionar la mejor solución para llevar a cabo las
• Análisis de datos actividades del proyecto, dentro de las restricciones definidas.
• Sistema de
información para la Habilidades de los
recursos Herramientas manuales o
dirección de
automatizadas
proyectos
• Reuniones Se fabrica o se
compra

las Actividades
Sistema de información para la dirección de proyectos
Herramientas y Information system for project management
Técnicas • Los sistemas de información para la dirección de proyectos pueden incluir software de
gestión de recursos que puede ayudar a planificar, organizar y gestionar grupos de
recursos y desarrollar las estimaciones de los mismos.
• Estimaciones
• Dependiendo de lo sofisticado que sea el software, se podrán definir las estructuras de
ascendentes
desglose de recursos, su disponibilidad y sus tarifas, así como diversos calendarios para
• Estimación
ayudar en la tarea de optimización del uso de recursos.
análoga
• Estimación Reuniones
paramétrica Meetings
• El director del proyecto puede celebrar reuniones de planificación con los gerentes
• Sistema de
funcionales a fin de estimar los recursos necesarios por actividad, nivel de esfuerzo (LoE),
nivel de habilidad de los recursos del equipo, y la cantidad de los materiales necesarios.
dirección de
• Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto,
proyectos
patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados
• Reuniones interesados, así como otras personas, según sea necesario.


las Actividades
Requisitos de recursos
Resource requirements
Salidas
• Los requisitos de recursos identifican los tipos y cantidades de recursos necesarios
• Requisitos de
recursos para cada paquete de trabajo o actividad dentro de un paquete de trabajo y se
• Base de las pueden agregar para determinar los recursos estimados para cada paquete de
estimaciones trabajo, cada ramificación de la EDT/WBS, y el proyecto en su totalidad.
• Estructura de • La cantidad de detalle y el nivel de especificidad de las descripciones de los
desglose de recursos
requisitos de recursos pueden variar en función del área de aplicación.
• Actualizaciones a los
• La documentación de los requisitos de recursos puede incluir suposiciones que se
documentos del
proyecto hicieron al determinar los tipos de recursos aplicados, su disponibilidad, y las
cantidades necesarias.

las Actividades
Base de las estimaciones

Based on estimates
Salidas
• La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de recursos varían
• Requisitos de
en función del área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la
recursos
• Base de las documentación de apoyo debería proporcionar una comprensión clara y completa de la
estimaciones forma en que se obtuvo la estimación de recursos.

• Estructura de • Los detalles de apoyo para las estimaciones de recursos pueden incluir:
desglose de recursos ✓ El método utilizado para desarrollar la estimación,
• Actualizaciones a los ✓ Los recursos utilizados para desarrollar la estimación (tal como la información de
documentos del proyectos similares anteriores),
proyecto ✓ Los supuestos asociados con la estimación,
✓ Las restricciones conocidas,
✓ El rango de las estimaciones,
✓ El nivel de confianza de la estimación, y
✓ La documentación de los riesgos identificados que influyen en la estimación.


las Actividades
Estructura de Desglose de Recursos
Resource Breakdown structure
Salidas • La estructura de desglose de recursos es una representación jerárquica de los recursos por
categoría y tipo.
• Requisitos de
• Los ejemplos de categorías de recursos incluyen, entre otros, la mano de obra, los materiales,
recursos
los equipos y los suministros.
• Base de las
• Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formación, las
estimaciones
certificaciones requeridas u otra información relevante para el proyecto. En el proceso Planificar
• Estructura de
la Gestión de Recursos, la estructura de desglose de recursos se usa para guiar la
desglose de
categorización para el proyecto.
recursos
• Actualizaciones a los RBS: Estructura de
Desglose de Recursos
documentos del
proyecto
maquinarias personas oficinas

las Actividades
Estructura de Desglose de Recursos

Resource Breakdown structure
Salidas
RBS (risk
breakdown
• Requisitos de structure)
recursos
• Base de las 1. Recursos
2. Equipo 3. Materiales
4.
humanos Infraestructura
estimaciones
• Estructura de
1.3
2.1 Equipos 2.2 Equipos 2.3 Equipos
1.1 Ingenieros 1.2 Técnicos Administrativo
desglose de s
mayores medianos menores
recursos
• Actualizaciones a los 1.1.1 Civiles
1.1.2
Mecánicos
1.1.3 Eléctricos
documentos del
proyecto
1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4
Geotécnica Estrucctural Hidraulica Transporte
1.1.1.2.1 1.1.1.2.2
Senior Junior
(HH) HH

9.12 Planificar la Gestión de las

Comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados para las actividades de
comunicación del proyecto con base en las necesidades de información de cada interesado o grupo, en los activos de la organización
disponibles y en las necesidades del proyecto.
Comité de Proyecto
Daniel Malma, Miguel Suárez, Ana
Flores, Fredy Escalante
Sponsor
David Torres
Gerente de Proyecto
Carlos Polanco
Coordinador de
Planeamiento y Control
Ricardo lópez
Líder de Líder de Líder de Líder de Líder de

Licencias y Ingeniería Adquisicione Construcción Puesta en
Permisos Miriam Nano s Wilber Acuña Marcha
Gustavo Peralta Rebeca Yarleque Miriam Nano
Supervisor Superviso Supervisor Supervisor Supervisor Arquitec Especialista de

de Calidad r de Eléctrico y Civil Sanitario to Relaciones
Seguridad Mecánico Maikol Verónica Luis Klein Institucionales
Ritha
Bolaños Mary Silva Javier Zurita Briones Revilla Elena Ríos

Comunicaciones
Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia
Presencial, Comité de
Informe de Desempeño Gerente de Proyecto Mensual
correos Proyecto, Sponsor
Gerente de
Seguimiento avances Presencial,
Gerente de Proyecto Semanal Proyecto, Líderes
equipo del Proyecto correos
de especialidad
Líder de Ingeniería
Seguimiento de avance Presencial,
Líder de Ingeniería Semanal y su equipo de
de Ingeniería correos
Ingeniería
Líder de
Seguimiento de avance Presencial, Construcción y su
Líder de Construcción Semanal
de Construcción correos equipo de
Construcción
Líder de Licencias y
Seguimiento de avance Presencial, Líder de Licencias y permisos y su
Semanal
de Licencias y permisos correos permisos equipo de Licencias
y permisos
Gerente de
Seguimiento de Riesgos Presencial,
Gerente de Proyecto A Solicitud Proyecto , Equipo
y Problemas correos
de Proyecto
Documentación de Coordinador de
Intranet Semanal Equipo de Proyecto
proyecto Planeamiento y Control


Comunicaciones
Entradas Salidas
1. Acta de constitución del proyecto Plan de gestión de las
Planificar la Gestión comunicaciones
proyecto
de las Actualizaciones al Plan oara
• Plan de gestión de los recursos Comunicaciones la dirección del proyecto
• Plan de involucramiento de los interesados
Actualizaciones a los
3. Documentos del proyecto Herramientas y Técnicas documentos del proyecto
• Documentación de requisitos
• Registro de interesados
1. Juicio de expertos
4. Factores ambientales de la 2 Análisis de requisitos de

empresa comunicación
5. Activos de los procesos de la 3. Tecnología de la comunicación

organización
4. Modelos de comunicación
5. Métodos de comunicación Plan de gestión de las

comunicaciones
6. Habilidades interpersonales y de
equipo
• Evaluación de estilos de comunicación
• Conciencia política
• Conciencia cultural
7. Representación de datos
• Matriz de evaluación de la participación de los
Interesados
8.Body
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Reuniones
of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Figure 10-2 Page 366.

Comunicaciones
Análisis de requisitos de comunicación
Communications Requirements Analysis
El análisis de los requisitos de comunicación determina las necesidades de información de los interesados del
Herramientas proyecto. Estos requisitos se definen combinando el tipo y el formato de la información necesaria con un análisis
del valor de dicha información..
y Técnicas El número total de canales de comunicación es n(n-1)/2, donde n = número de interesados.
Las fuentes de información normalmente utilizadas para identificar y definir los requisitos de comunicación del
proyecto incluyen, entre otras:
• Análisis de
• Requisitos de información y comunicación de los interesados provenientes del registro de interesados y el plan
requisitos de de involucramiento de los interesados;
comunicación • Cantidad de canales o vías de comunicación potenciales, incluidas las comunicaciones uno a uno, uno a
• Tecnología de la muchos, y muchos a muchos;
comunicación • Organigramas;
• Modelos de • Organización del proyecto y responsabilidad, relaciones e interdependencias de los interesados;

• Enfoque de desarrollo;
comunicación
• Disciplinas, departamentos y especialidades involucrados en el proyecto;
• Métodos de
• Logística del número de personas que estarán involucradas en el proyecto y en qué ubicaciones;
comunicación • Necesidades de información interna (p.ej., comunicaciones dentro del ámbito de las organizaciones);
• Habilidades • Necesidades de información externa (p.ej., comunicaciones con los medios, el público o los contratistas);
interpersonales y de • Requisitos legales.
equipo
• Representación de 2 personas 1 línea de comunicación
n personas :
datos n(n-1)
3 líneas de -------- líneas de
• Reuniones 2 comunicación
3 personas comunicación


Comunicaciones
Tecnología de las comunicaciones
Communication technology
Herramientas Los métodos utilizados para transferir información entre los interesados del proyecto pueden variar
y Técnicas considerablemente.
Los métodos comunes utilizados para el intercambio de información y la colaboración incluyen
conversaciones, reuniones, documentos escritos, bases de datos, medios sociales y sitios web.
• Análisis de requisitos Los factores que pueden influir en la selección de la tecnología de la comunicación incluyen:
de comunicación • Urgencia de la necesidad de información. La urgencia, la frecuencia y el formato de la información a
• Tecnología de la comunicar pueden variar de un proyecto a otro y también entre las diferentes fases de un proyecto.
comunicación • Disponibilidad y confiabilidad de la tecnología. La tecnología requerida para la distribución de los
objetos de comunicación del proyecto debe estar disponible y ser compatible y accesible para todos los
• Modelos de
interesados a lo largo del proyecto.
comunicación • Facilidad de uso. La selección de las tecnologías de comunicación debe ser adecuada para los
• Métodos de participantes del proyecto y deben planificarse eventos de capacitación apropiados, cuando sea
comunicación pertinente.
• Habilidades • Entorno del proyecto. El hecho de si el equipo se va a reunir y operar cara a cara o en un entorno
virtual, si van a estar ubicados en una o varias zonas horarias, si van a utilizar varios idiomas para la
interpersonales y de
comunicación, y finalmente, la posible existencia de cualquier otro factor ambiental del proyecto, como
equipo
diversos aspectos de la cultura, pueden limitar la eficiencia de la comunicación.
• Representación de • Sensibilidad y confidencialidad de la información. Algunos aspectos a considerar son:
datos ✓ Si la información a comunicar es sensible o confidencial. En caso afirmativo, pueden ser necesarias
• Reuniones medidas de seguridad adicionales.
✓ Políticas de medios sociales para los empleados, a fin de garantizar el comportamiento adecuado, la
seguridad y la protección de información privilegiada.

Comunicaciones
Modelos de Comunicación
Communication Models
Herramientas
y Técnicas • Los modelos de comunicación pueden representar el proceso de comunicación en su forma
lineal más básica (emisor y receptor), en una forma más interactiva que abarque el elemento
adicional de la retroalimentación (emisor, receptor y retroalimentación), o mediante un modelo
• Análisis de requisitos
más complejo que incorpore los elementos humanos del (de los) emisor(es) o receptor(es) e
de comunicación
intente reflejar la complejidad de cualquier comunicación que involucra personas.
• Tecnología de la
comunicación
• Modelos de
comunicación
• Métodos de
comunicación
• Habilidades
equipo
datos
• Reuniones


Comunicaciones
Métodos de Comunicación
Communication Methods
Herramientas
y Técnicas Existen varios métodos de comunicación que se emplean para compartir la información entre los
interesados del proyecto. De manera general, estos métodos pueden clasificarse en:
• Comunicación interactiva. Entre dos o más partes que realizan un intercambio de información
• Análisis de requisitos
de tipo multidireccional en tiempo real. Emplea objetos de comunicación tales como reuniones,
de comunicación
llamadas telefónicas, mensajería instantánea, algunas formas de medios sociales y
• Tecnología de la
videoconferencias.
comunicación
• Modelos de • Comunicación de tipo push (empujar). Enviada o distribuida directamente a receptores
comunicación específicos que necesitan recibir la información. Esto asegura la distribución de la información,
• Métodos de pero no garantiza que efectivamente haya llegado ni sea comprendida por la audiencia prevista.
comunicación Los objetos de comunicación de tipo push incluyen cartas, memorandos, informes, correos
• Habilidades electrónicos, faxes, correos de voz, blogs y comunicados de prensa.
interpersonales y de • Comunicación de tipo pull (tirar). Utilizada para conjuntos de información complejos y
equipo voluminosos, o para audiencias grandes; requiere que los receptores accedan al contenido
• Representación de según su propio criterio sujetos a procedimientos de seguridad. Estos métodos incluyen
datos
portales web, sitios intranet, aprendizaje virtual (e-learning), bases de datos de lecciones
• Reuniones
aprendidas o repositorios de conocimiento.

Comunicaciones
Data Representation
Herramientas • Entre las técnicas de representación de datos que pueden utilizarse para este proceso se
y Técnicas incluye, entre otras, la matriz de evaluación del involucramiento de los interesados.
• La matriz de evaluación del involucramiento de los interesados, presenta las brechas entre los
• Análisis de requisitos niveles de participación actual y deseado de los interesados individuales; la misma puede
de comunicación continuar analizándose en este proceso para identificar requisitos de comunicación adicionales
• Tecnología de la (más allá de los informes periódicos) como método para cerrar las brechas en el nivel de
comunicación participación.
• Modelos de
comunicación
• Métodos de Involucrado Desconocedor Reticente Neutral De Apoyo Líder
comunicación
• Habilidades
Interesado 1 A D
Interesado 2 A D
equipo
• Representación de Interesado 3 AD
datos
• Reuniones
Leyenda:
A: Actual
D: Deseado


Comunicaciones
Plan de Gestión de las Comunicaciones
Communications Management Plan
El plan de gestión de las comunicaciones contiene la siguiente información:

Salidas • Requisitos de comunicación de los interesados;
• Información a comunicar, incluidos el idioma, formato, contenido y nivel de detalle;
• Plan de gestión • Procesos de escalamiento;
de las • Motivo de la distribución de dicha información;
comunicaciones • Plazo y frecuencia para la distribución de la información requerida y para la recepción de la
• Actualizaciones al confirmación o respuesta, si corresponde;
Plan para la • Persona responsable de comunicar la información;
dirección del • Persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial;
proyecto • Persona o grupos que recibirán la información, incluida información sobre sus necesidades,
• Actualizaciones a requisitos y expectativas;
los documentos • Métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, tales como memorandos, correo
del proyecto electrónico, comunicados de prensa o medios sociales;
• Recursos asignados a las actividades de comunicación, incluidos el tiempo y el presupuesto;
• Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones conforme el proyecto
avanza y se desarrolla, como cuando la comunidad de interesados cambia a medida que el
proyecto atraviesa diferentes fases;
• Glosario de la terminología común;
• Diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto.
Preguntas
1. Eres el gerente de proyecto para la remodelación de una escuela rural. Para lograr un proyecto
exitoso será muy importante tener una comunicación fluida con el Cliente (Directora de la
escuela). ¿Por qué será tan importante una buena comunicación entre estos interesados?
A. La Directora completará una encuesta de satisfacción sobre el desempeño del trabajo del director del
proyecto.
B. La Directora no comprende la terminología moderna de gestión de proyectos, por lo que deberá ser
educada.
C. A pesar que el alcance del proyecto está detallado en el contrato, la comunicación entre los
interesados facilitará la comprensión de los objetivos.
D. Se evitarán los ruidos de la comunicación entre receptor y emisor.
2. Estas trabajando como gerente de proyecto en una empresa de telecomunicaciones. Durante los
últimos días te has dedicado a identificar cuáles son las necesidades de comunicación de los
interesados del proyecto. ¿Qué documento estás generando?
A. Requisitos de infraestructura de comunicación.

B. Plan de gestión de las comunicaciones.
C. Análisis de los interesados.
D. Sistema de distribución de la información.

Dinámica 7:
Elaboración del Plan de Gestión de las
Comunicaciones
Según los grupos formados, elabore el Plan de Gestión de las
Comunicaciones de su proyecto
Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia

P.E. UDEP Piura XXVI - II. Proceso de Planificación - Sesión 5 - Pag 145 Al 182 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

P.E. UDEP Piura XXVI - II. Proceso de Planificación - Sesión 5 - Pag 145 Al 182 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

P.E.

en Gerencia de Proyectos bajo el enfoque del Project Management Institute

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

• Planificar la Gestión del Cronograma

• Planificar la Gestión de los Costos

Gestión de los • Adquirir los recursos

Gestión de los • Monitorear el

9.7 Estimar los Costos

Entregable: 5.2 Obras Saneamiento

Líder de Construcción 60 160 9,600

Costo Total del Entregable 178,800.00 Dólares

Universidad de Piura – Campus Piura 145

9.7 Estimar los Costos

Tipos de estimación de costos

Tipo Descripción Exactitud

Estimación de orden de Usado generalmente en las fases -25% a +75%

Presupuestario Se usa a menudo para propósitos de -10% a + 25%

Estimación definitiva Basado en información detallada del -5% a +10%

9.7 Estimar los Costos

3. Factores ambientales de la 2. Estimación análoga

5. Estimación por tres valores

7. Sistema de información para

Universidad de Piura – Campus Piura 146

9.7 Estimar los Costos

Entradas • Condiciones del mercado.

 Datos sobre costos

9.7 Estimar los Costos

Universidad de Piura – Campus Piura 147

9.7 Estimar los Costos

9.7 Estimar los Costos

Universidad de Piura – Campus Piura 148

9.7 Estimar los Costos

9.7 Estimar los Costos

• La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de costos varían en

Universidad de Piura – Campus Piura 149

9.8 Determinar el Presupuesto

EDT DESCRIPCIÓN SEMESTRE 1 SEMESTRE 2 SEMESTRE 3 SEMESTRE 4 TOTAL (U$)

2.2 LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO 32,800.00

9.8 Determinar el Presupuesto

5 CONSTRUCCIÓN 39,575,789.00 43,398,784.00 82,974,573.00

5.1 OBRAS PRELIMINARES 25,441,473.00

5.2 OBRAS SANEAMIENTO 14,134,316.00

5.3 OBRAS DE EDIFICACIÓN 28,549,911.00

5.4 OBRAS DE MITIGACIÓN 14,848,873.00

6 PUESTA EN MARCHA 63,640.00 63,640.00

COSTOS ESTIMADOS DE PAQUETES DE TRABAJO

Universidad de Piura – Campus Piura 150

9.8 Determinar el Presupuesto

LINEA BASE DE COSTOS (“CURVA S”)

9.8 Determinar el Presupuesto

5. Factores ambientales de 4. Revisar la información histórica

Universidad de Piura – Campus Piura 151

9.8 Determinar el Presupuesto

• Juicio de expertos • Proyectos anteriores similares;

• Agregación de • Información de la industria, disciplina y área de aplicación;

9.8 Determinar el Presupuesto

• Juicio de expertos proyecto.

Universidad de Piura – Campus Piura 152

9.8 Determinar el Presupuesto

Conciliación del límite del financiamiento

9.8 Determinar el Presupuesto

y Técnicas • El financiamiento implica la adquisición de fondos para los proyectos.

Universidad de Piura – Campus Piura 153