LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes

de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de
los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. (Porter,
p.51)

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a

determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio
de la desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa. (Garralda, p.1)

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite

representar, de manera sistemática, las actividades de cualquier organización, ya
sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de
costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de
etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos.
La cadena de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la
posición de la empresa respecto de sus competidores yun procedimiento para
definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva
sostenible. (Quintero y Sánchez, p.381)

El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades

de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades
de agregación de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes
grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias
son aquellas que implican la creación física del producto o servicio y su posterior
venta o traspaso al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología y
recursos humanos. Cada una de las actividades principales está comprendida por
categorías genéricas. (Troncoso, p.24)

Cómo está constituida una cadena de valor genérica

Una cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de

actividades que se integran en formas características. Con la cadena genérica se
muestra cómo puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades
que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que
consta están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los canales y
compradores, indicando además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva. (Porter, p.52)
Diagrama explicativo de la cadena genérica de valor de Porter. Fuente: Porter
(p.55)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organización en dos tipos de

actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logística interna,
operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicio. Estas actividades
son primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razón de un
producto de mejor calidad, de costos de producción más bajos, o incluso de
servicios posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio
superior. Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento, desarrollo
tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa.
A diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan
valor en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades
primarias para agregar valor. (Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)

McLeod (p.37) explica el “mecanismo” de la cadena de valor así:

Las compañías crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categorías
principales: primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son aquellas
asociadas con la producción y el ofrecimiento a sus clientes de un mayor valor que
sus competidores. Se produce valor entregando bienes y servicios a los clientes y
proporcionando apoyo después de la venta. Las actividades de manufactura y
ventas son buenos ejemplos. Las actividades con valor de apoyo proporcionan las
entradas y la infraestructura que permiten realizar las actividades primarias. El
departamento de relaciones con accionistas de la compañía, el grupo de
investigación de mercados y el departamento de contabilidad son ejemplos de
unidades organizacionales que realizan tales actividades de apoyo.
Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante eslabones
para formar una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La cadena tiene
forma de flecha, con el margen en su punta. Las actividades primarias aparecen
en la capa inferior y en ellas se incluye la logística de entrada (interna), que
obtiene materias primas y suministros de los proveedores; las operaciones de la
compañía, que transforman las materias primas en productos terminados; la
logística de salida (externa) que transporta los productos a los clientes; las
operaciones de mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades de
los clientes y se obtienen pedidos, y las actividades de servicio, que mantienen
buenas relaciones los clientes después de la venta.

Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se

encuentra la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que influye en
todas las actividades primarias de forma general. Además. hay tres actividades
que pueden influir en las actividades primarias individualmente o en combinación.
La administración de recursos humanos consiste en rodas aquellas actividades
relacionadas con el control del personal de la compañía, incluidas las funciones
que los gerentes realizan y los papeles que desempeñan. El desarrollo tecnológico
se refiere a todas las actividades en las que interviene la tecnología, incluida la
aplicación de esta misma tecnología de manera eficaz. La creación de sistemas de
información basados en computadoras es un ejemplo. La adquisición
(abastecimiento) se ocupa de obtener recursos como material y equipo, y las que
las actividades primarias usan. El departamento de compras de la empresa realiza
muchas de estas actividades de adquisición.

Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes
esenciales: las entradas adquiridas. los recursos humanos y la tecnología.
También, cada actividad usa y crea información. Por ejemplo, los especialistas en
información de la unidad de servicios de información combinan bases de datos
comerciales compradas, equipo de cómputo arrendado y programas escritos a la
medida para producir información de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la
empresa.

Citando de nuevo a Porter (p.56):

Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de

obra y administradores) y alguna clase de tecnología para cumplir su función.
También usa y genera información: datos referentes al cliente (recepción de
pedidos), parámetros del desempeño (pruebas) y estadísticas de fracasos de
productos. También puede originar activos financieros (como inventario y cuentas
por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo.

Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura, son las que
intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia al
cliente, así como en la asistencia posterior a la venta. En una firma, pueden
dividirse en las cinco categorías genéricas de la figura. Las actividades de apoyo
respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos
humanos y diversas funciones globales. Las líneas punteadas indican que las
adquisiciones, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos
pueden asociarse a ciertas actividades primadas y al mismo tiempo apoyar la
cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria,
sino que le brinda soporte.

Así pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economía, determinarán si
una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia. Las diferencias que
rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las
cadenas de valores de los rivales.

MEDICIÓN DEL VALOR AL CLIENTE.

  El beneficio principal de un programa de medición es que podemos darnos
(jefes y empleados) retroalimentación objetiva, inmediata y significativa.
Podemos ver como estamos jugando nuestro papel hasta hora, compararlo con
algunos estándares de excelencia o de desempeño (benchmarking), y decidir el
modo preferible para mejorar esa medición. En cuanto al benchmarking, los
puntos de comparación son una técnica donde podemos comparar nuestros
procedimientos en determinada área con los de otra compañía que está
considerada como la mejor en esa clase. Esta otra compañía no necesariamente
tiene que ser de nuestra misma industria. Sin embargo, podemos realizar
comparaciones directamente con nuestro competidor más importante.

La forma más simple de comparar es determinar exactamente lo que los clientes

quieren, pero que nosotros no podemos darles. Hay que identificar al mejor
proveedor en la clase, contactarlo directamente para averiguar como lo hacen, y
copiar y adaptar sus métodos. Algunos de los beneficios de medir el valor al
cliente pueden ser resumidos en:

1. Las medidas le dan a la gente un sentido de logro y resultados que serán

trasladados como un mejor Valor al Cliente.
2. Las medidas le darán a la gente un estándar básico de desempeño y un
posible estándar de excelencia para alcanzar.
3. Las medidas ofrecen una retroalimentación inmediata de la compañía.
4. Las medidas nos dicen que es lo que debemos hacer para mejorar la calidad
que ofrecemos en el Valor al Cliente y como podemos hacerlo.

Para realizar dicha medición podemos encontrar con dos tipos de

investigaciones: Cualitativa y Cuantitativa. La Cualitativa pretende entender
subjetivamente la experiencia del cliente cuando compra o usa nuestro producto
o servicio. No hay medida física para esta investigación. Sólo se recolecta
información sobre los clientes a través de la observación directa, entrevistas
(encuestas y visitas a clientes), observación de grupos (focus groups) y
experiencia personal (cuando actuamos como si fuéramos nuestro propio cliente)
La Cuantitativa es objetiva y medible. Se recolecta información de acuerdo con
algún estándar predeterminado, como la escala de 5 0 7 puntos, usando un
cuestionario o encuesta. La encuesta puede ser escrita, oral o efectuada a través
del teléfono. Cuando se termina la investigación, se puede elaborar un análisis
estadístico de los datos recolectados para determinar el nivel de satisfacción de
los clientes y la calificación que dan a la calidad del servicio o producto

WEBGRAFIA
http://www.agendistas.com/economia/medicion-valor-cliente.html
https://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/