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CAPITULO I: MARCO TEORICO DE REFERENCIA

1.1. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
El concepto del liderazgo fue surgiendo a través de un proceso evolutivo que
consideró diversas teorías. Por ejemplo, Bass (1990) dice que el tema del
liderazgo es una de las más antiguas preocupaciones del ser humano. Mitos y
leyendas acerca de grandes líderes fueron importantes en el desarrollo de las
sociedades civilizadas. Grandes pensadores como Platón, Aristóteles y
Confucio se mostraron interesados en el tema.

En cuanto al significado de liderazgo, se ha ido modificando de acuerdo con los

cambios del desarrollo humano. En sus inicios: “el líder era un enviado de los
dioses, quienes regían su conducta de guía. Este semi Dios era el encargado
de revelar verdades y transmitir a su grupo estos parámetros” (Gómez-Rada,
2002, pág. 63).

Académicos e investigadores han debatido cómo definirlo, medirlo,

desarrollarlo y conocerlo cuando es efectivo. En ese sentido se señala que los
investigadores definen liderazgo acorde a su perspectiva individual y el aspecto
del fenómeno que más les interesa. En ese sentido, liderazgo ha sido definido
como una función de personalidad, como una función de logro de obediencia,
como influencia, como un comportamiento determinado, como una forma de
persuasión como una relación de poder, como un medio para conseguir metas,
como iniciación de estructura, y muchas combinaciones de estos conceptos
(Bass, 1990 citado por (Thieme, 2005, pág. 143).

Pero en esta investigación se parte desde el supuesto que el liderazgo es en sí

un modelo de organización, o como diría Max Weber un tipo de “dominación”,
pero no una dominación entendida para ejercer poder, sino más bien: “de un
tipo de “autoridad”, que puede descansar en los más diversos motivos de
sumisión: desde la habituación inconsciente hasta lo que son consideraciones
puramente racionales con arreglo a fines. Un determinado mínimo de voluntad
de obediencia, o sea de interés (externo o interno) en obedecer, es esencial en
toda relación auténtica de autoridad” (Weber, 1997, pág. 170).

También podemos decir que la dominación es un tipo de modelo

organizacional, puesto que: No toda dominación se sirve del medio económico.
Y todavía menos toda dominación tiene fines económicos. Pero si toda
dominación sobre una pluralidad de hombres requiere de un modo normal (no
absolutamente siempre) de un cuadro administrativo; es decir, la probabilidad,
en la que se puede confiar de que se dará una actividad, dirigida a la ejecución
de sus ordenaciones generales y mandatos concretos, por parte de un grupo
de hombres cuya obediencia se espera”.

Pero, se menciona que: “el liderazgo carismático provee una explicación para
los casos en que existe una excepcional influencia que tienen algunos líderes
sobre sus subordinados, no explicado por las primeras teorías de liderazgo. Sin
embargo, y a pesar de lo esperanzador de los resultados empíricos, no existe
evidencia que demuestre efectos estables y de largo plazo una vez que se
termina la relación entre líder y seguidor” (Thieme, 2005, págs. 166-167).

Sin embargo, el liderazgo carismático no es el único liderazgo que opera en

este modelo de líder-seguidor, dentro de tal modelo también nos encontramos
con el liderazgo transaccional y transformacional. Pese a que estos estilos de
liderazgo operan en un mismo modelo de líder-seguidor, sus ideales o
características difieren unos de otros.

Para comprender tales ideales y/o características, a continuación se mostraran

y detallaran.

1.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Es importante señalar, que antes de describir de lleno al liderazgo
transformacional como tema central de este trabajo, es necesario explicar la
relación que tienen el liderazgo transaccional con el liderazgo transformacional.
Por tanto, a continuación describen cada uno de los liderazgos:

Bass define al liderazgo transformacional como un proceso que se da en la

relación líder-seguidor, que se caracteriza por ser carismático, de tal forma que
los seguidores se identifican y desean emular al líder. Es intelectualmente
estimulante, expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira a través
de desafíos y persuasión, proveyéndoles significado y entendimiento.
Finalmente, considera a los subordinados individualmente, proporcionándoles
apoyo, guía y entendimiento.

Por otra parte, define al liderazgo transaccional, como aquel que se centra en
la transacción o contrato con el seguidor, en donde las necesidades de este
pueden ser alcanzadas si su desempeño se adecua a su contrato con el líder.

A partir de estos dos constructos Bass y Avolio (1994) desarrollaron el Modelo

de Liderazgo de Rango Total, basándose en el planteamiento de que, si bien
estos aparecen como dos dimensiones separadas de liderazgo (que se verán a
continuación), el liderazgo transformacional es una expansión del liderazgo
transaccional.

1.3. DIMENSIONES O ESTILOS DE LIDERAZGO

Las dimensiones que componen al Liderazgo han sido sucesivamente
redefinidas, sin embargo Bass y Avolio (2000) citados por realizan su último
planteamiento que considera cinco factores de liderazgo transformacional –
influencia idealizada (comportamiento y atributo), motivación por inspiración,
estimulación intelectual y consideración individual-, tres factores de liderazgo
transaccional – recompensa contingente y dirección por excepción (activo y
pasivo), y un factor de no liderazgo o dejar hacer. Lo cual se señala en la
siguiente tabla:
 Tabla 1: Dimensiones del modelo transformacional de Bass y Avolio.
ESTILO O DIMENSIÓN DE DESCRIPCIÓN
LIDERAZGO
Liderazgo transformacional
Influencia idealizada (atributo y Los líderes son vistos con respeto,
comportamiento) son modelos de confianza, se puede
contar con ellos, y demuestran altos
estándares éticos y morales.
Motivación por inspiración Los comportamientos de los líderes
motivan e inspiran seguidores, se
exalta el espíritu de equipo, tanto los
líderes como los seguidores
demuestran entusiasmo y optimismo
creando una positiva visión del futuro.
Estimulación intelectual Los líderes estimulan y fomentan la
innovación, la creatividad, y
cuestionar antiguos supuestos. Da la
bienvenida a nuevas ideas y no
debiera tener miedo a equivocarse o
ir contra la corriente.
Consideración individualizada Pone especial atención en las
necesidades y diferencias de cada
individuo. Escucha efectivamente,
desarrolla el potencial e interactúa de
forma personalizada con sus
seguidores.
Liderazgo Transaccional
Recompensa contingente Líderes y seguidores se ponen de
acuerdo sobre lo que el seguidor
requiere hacer para ser
recompensado o evitar castigo.
Dirección por excepción (activo) Líder controla activamente errores o
cualquier desviación de los
estándares o de las normas.
Dirección por excepción (pasivo) El líder pasivamente espera hasta
que un problema emerja y entonces
reacciona.
No liderazgo
Laissez-faire No transaccional, decisiones no son
tomadas, se ignoran las
responsabilidades del liderazgo.
1.3.1. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
A continuación se describen las distintas dimensiones del liderazgo
transformacional:

Carisma o influencia Idealizada

Bass (1985), lo considera como el factor más importante en su constructo de

liderazgo y señala que, si bien se ha puesto mayor atención al concepto de
carisma en movimientos políticos y religiosos, no es infrecuente encontrarlo en
grandes empresas, directivos escolares, oficiales militares o entre directivos
industriales. Además, el autor señala que no necesariamente un líder
carismático con éxito será un líder capaz transformar la organización.
Dependerá de cómo su carisma se combina con el resto de estilos
transformacionales.

También, podemos mencionar que: “El Carisma o Influencia Idealizada, como

parte importante del constructo más amplio del Liderazgo Transformacional,
hace referencia al despliegue, por el líder, de comportamientos que resultan ser
modelos de rol para sus seguidores, pudiendo demostrar consideración por las
necesidades de los otros, incluso sobre sus propias necesidades, compartiendo
riesgos con los seguidores, siendo consistente y mostrando altos estándares
de conducta ética y moral. El líder es respetado, admirado y tiene la confianza
de quienes le siguen, siendo modelos de identificación e imitación (Bass y
Avolio, 1994) citados por (Vega & Zavala, 2004, pág. 61).

Reforzando lo mencionado anteriormente, Bass (1985) citado por (Vega &

Zavala, 2004, pág. 62) menciona que por sí mismo este factor no es suficiente
para dar cuenta del proceso transformacional. De hecho, el autor diferencia el
Liderazgo Transformacional del Carisma en los siguientes aspectos:

Los seguidores pueden identificarse con el líder carismático e imitarlo, pero

ellos rara vez llegan a motivarse para trascender sus propios intereses por el
beneficio de causas abstractas, como lo hacen los seguidores de líderes
transformacionales.
Los líderes transformacionales buscan empoderar y elevar a los seguidores, en
cambio, muchos líderes carismáticos tratan de mantenerlos en una situación de
dependencia y debilidad para establecer una lealtad personal, más que un
compromiso con ideales.

Los líderes transformacionales se encuentran en cualquier organización y en

cualquier nivel de ésta. En contraste, los líderes carismáticos tienen mayor
probabilidad de emerger cuando una organización está en estado de crisis.

Motivación por inspiración

Los líderes transformacionales se comportan de forma que motivan e inspiran a

quienes lo rodean a través de darle un significado y una nueva perspectiva a
sus trabajos. Son capaces de excitar espíritu de equipo. Transmiten
entusiasmo y optimismo. El líder crea una visión de un futuro atractivo para sus
seguidores.

De hecho, dependiendo del tipo de tarea que se desea estimular, el líder

carismático puede enfocar el proceso de animación e inspiración en motivos de
logro, poder o afiliación de los seguidores (Vega & Zavala, 2004, pág. 73):

Animación de los motivos de logro: Relevante para tareas desafiantes,

complejas, que requieren iniciativa, toma de riesgos, responsabilidad y
persistencia.

Animación de motivos de poder: Importante para tareas que necesitan que los
subordinados sean competitivos, persuasivos y agresivos.

Animación de motivos de afiliación: Significativo para tareas que precisan

cooperación, trabajo en equipo y apoyo mutuo entre los subordinados.

Aun así, Bass (1985) citado por (Vega & Zavala, 2004, pág. 74) plantea que la
inspiración también puede ser autogenerada, y no tener base en el Carisma, es
decir, puede venir de significados, símbolos y rituales institucionales y/o
culturales, que pueden ser utilizados por el líder para motivar a los seguidores
a trascender sus propios intereses por el bienestar de la organización, sin
necesariamente presentar conductas carismáticas.
Por tanto, reconoce que los líderes no requieren ser carismáticos para ser
inspiradores. El autor también diferencia esta excitación emocional de
estimulaciones de tipo intelectual, restringiendo la dimensión de liderazgo
inspiracional a la clase de liderazgo que utiliza cualidades emocionales en el
proceso de influencia. La estimulación intelectual enfatiza lógica y análisis;
liderazgo por inspiración apela a sensaciones y a la intuición.

Estimulación intelectual

La Estimulación Intelectual puede verse cuando los líderes transformacionales

estimulan a sus seguidores para ser innovadores y creativos, mediante el
cuestionamiento de suposiciones y el re encuadre de problemas, solicitándoles
nuevas ideas y soluciones, sin enjuiciar sus aportes por ser distintos a los del
líder, ni criticar sus errores en público (Bass y Avolio, 1994) citados por (Vega &
Zavala, 2004, pág. 85).

La Estimulación Intelectual del líder transformacional es vista en el discreto

salto en la conceptualización, comprensión y discernimiento de los seguidores
de la naturaleza y los problemas que enfrentan y sus soluciones, contribuyendo
a su independencia y autonomía. Lo que se diferencia de la mera posesión de
competencia en la tarea, el conocimiento, la habilidad y la destreza de un líder
(Bass, 1990) citado por (Vega & Zavala, 2004, pág. 85)

Es decir, el líder debe poseer una habilidad o características superiores a los

otros miembros o seguidores, para resolver los problemas que enfrenta el
grupo.

Es en este sentido donde Bass (1985) citado por (Thieme, 2005, pág. 179)
hace referencia a que es justamente en ésta área donde se diferencian los
líderes transformacionales de los transaccionales, en que es más probable que
los primeros sean más proactivos que reactivos en sus pensamientos; más
creativos e innovadores en sus ideas; y menos inhibidos en la búsqueda de
soluciones.

Consideración individualizada

Por Consideración Individualizada, se entiende, que el líder trata a cada

subordinado diferencialmente, de acuerdo con sus necesidades y capacidades.
El líder transformacional individualmente considerado actúa como entrenador o
mentor de los seguidores, prestando atención especial a cada una de sus
necesidades para su logro y desarrollo; haciendo que cada individuo sienta una
valoración única (Bass y Avolio, 1994) citados por (Vega & Zavala, 2004, pág.
93).

Según, Bass y Avolio (1994) citados por (Thieme, 2005, pág. 180), mencionan
que la dimensión de consideración individualizada es practicada de la siguiente
forma:

 Se crean nuevas oportunidades de aprendizaje en un clima de apoyo

 Se reconocen las diferencias individuales de necesidades y deseos
 Se fomenta la comunicación y se practica una dirección “walking around”
(involucramiento en terreno).
 La interacción con los seguidores es personalizada
 Escucha efectivamente
 Delega tareas como forma de potenciar sus seguidores

Las tareas delegadas son evaluadas para ver si los seguidores requieren
nuevo direccionamiento o apoyo y para evaluar el progreso; idealmente los
seguidores no sienten que son controlados.

1.3.2. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Ya vistas las dimensiones del liderazgo transformacional, en este apartado se
señalarán las dos dimensiones del liderazgo transaccional:

Recompensa contingente

La Recompensa Contingente se refiere a la recompensa (material o no

material), entregada por un líder a un subordinado por haber alcanzado las
metas o estándares de desempeño previamente acordados. Las metas deben
representar pasos pequeños, aumentando poco a poco su progreso, y la
retroalimentación positiva debe entregarse tan cerca del tiempo en que las
metas son alcanzadas como sea posible, sin esperar el logro total de las metas
a largo plazo.

Como señala el mismo Bass (1985) citado por (Thieme, 2005, pág. 181), este
comportamiento de recompensar y penalizar es característico de los líderes
transaccionales más que de los transformacionales ya que “se relacionan más
con procesos eficientes que con ideas sustantivas”.

A su vez, Yukl (1994) citado por (Thieme, 2005, pág. 181) señala que las
situaciones que moderan positivamente la dimensión de recompensa
contingente corresponden a contextos en que el líder tiene un sustancial control
de la situación (autoridad, discrecionalidad sobre las recompensas, trabajo
repetitivo y adecuada medición de los resultados) y los resultados están
determinados directamente por el esfuerzo de los subordinados. En contextos
inversos, el efecto moderador es negativo.

Dirección por excepción (activo y pasivo)

En la dimensión de liderazgo por excepción activa, el líder actúa activamente

controlando desviaciones de los estándares y errores de los seguidores. Por el
contrario, el liderazgo por excepción pasivo implica que el líder espera
pacientemente por errores o desviaciones de la norma y ahí toma una acción
correctiva (Thieme, 2005, pág. 182).

A su vez, Howell y Avolio (1993) citados por (Thieme, 2005, pág. 182), señalan
que la distinción entre dirección por excepción pasiva y activa se basa
fundamentalmente en el momento de tiempo que el líder interviene. En la forma
activa del liderazgo por excepción, el líder continuamente monitorea el
desempeño de los seguidores para anticipar errores antes que se transformen
en un problema e inmediatamente toma medidas correctivas. Por el contrario,
en la dirección por excepción pasiva el líder interviene solo una vez que los
errores han sido cometidos y los estándares no han sido cubiertos. El líder
pasivo espera que la tarea éste finalizado antes de determinar si existe un
problema, sólo clarifica estándares una vez que el error se ha cometido.

1.3.3. DIMENSIÓN DE NO LIDERAZGO

Y por último, presentamos la tercera dimensión realizada por Bass,
correspondiente a la dimensión de no liderazgo, o también conocida como
Laissez- Faire:

Dejar hacer
El estilo de dejar hacer es evadir la toma de decisiones, en otras palabras, la
ausencia de liderazgo. Es por definición la más inactiva. Es opuesta al
liderazgo transaccional y por ende no representa una transacción (Bass y
Avolio, 1994) citados por (Thieme, 2005, pág. 182).

1.4. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Las teorías de liderazgo que surgieron a mediados del siglo XX sufrieron un
cambio de enfoque en los años 80, década en que aparecieron nuevas
herramientas que buscaban mejorar el desempeño de las organizaciones a
partir de ciertas habilidades, actitudes y talentos de las personas que las
dirigían. Uno de esos enfoques fue el planteado en 1978 por los teóricos James
McGregor Burns y Bernad M. Bass, quienes, sin saberlo, estaban sentando las
bases para un exitoso modelo de liderazgo. McGregor Burns y M. Bass
aspiraban a transformar los principios de la administración y la gestión de las
compañías, con lo cual el modelo, que fue rápidamente acogido en el ámbito
empresarial, recibió el nombre de «transformacional».

Para estos dos teóricos, un líder sólo podía ser capaz de transformar
verdaderamente su entorno en el momento en que hubiese interiorizado los
objetivos que daban identidad a la empresa y tuviese el talento para explicar la
manera en que podían trasladarse a la práctica. Fue el punto de arranque. No
obstante, el concepto ganó en precisión varios años después, cuando otro
experto en gestión empresarial, el norteamericano Kevin Ford, publicó un
estudio en el que incluía el modelo de McGregor Burns y M. Bass y lo definía
en función de otros dos tipos de liderazgo:

a) Táctico: el líder táctico, según Ford, es aquel que resuelve problemas

sencillos. No necesita grandes conocimientos para ello; simplemente, le basta
con poner en práctica lo que sabe para solventar las situaciones del día a día.

b) Estratégico: en esta segunda categoría se sitúan aquellos líderes que,

además de resolver los asuntos cotidianos derivados de su labor gerencial,
trabajan con una visión de futuro. Tienen la capacidad de generar estrategias a
mediano y largo plazo. Son, por tanto, creativos y están en constante búsqueda
de nuevas herramientas que les ayuden a alcanzar los objetivos de la
organización.
1.4.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Según Ford, la principal diferencia del líder transformacional frente a los dos
modelos restantes es su visión general y transversal. Quien asume un
liderazgo de este estilo no se limita a diseñar planes o soluciones puntuales. O
dicho en otras palabras: el líder transformacional también es líder estratégico y
líder táctico; sin embargo, al mismo tiempo, va más allá de la táctica y las
estrategias. Se centra en la generación de procesos de cambio dentro de la
organización, que generalmente tienen que ver con el mejoramiento y
fortalecimiento de las relaciones entre los miembros de un grupo y los niveles
de motivación. De ahí que sean carismáticos, proactivos y con una alta
capacidad de escucha. Su máxima es una sola: los cambios no se generan en
las compañías; se generan en las personas que las integran.

Además se debe entenderá que el Liderazgo Transformacional como: “Este

“nuevo liderazgo” es un liderazgo carismático, visionario, transformativo, más
flexible e inclusivo, comunitario y democrático. El que en lugar de acentuar la
dimensión de influencia en los seguidores o en la gestión, se enfoca en la línea
de ejercer el liderazgo mediante significados (visión, cultura, compromiso, etc.)
de un modo compartido con los miembros de una organización.

A su vez, es necesario entender que: “El liderazgo transformacional es

"transfigurar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar la forma de actuar,
precedido de una innovación de cómo se piensa y siente”.

1.4.2. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Uno de los primeros elementos, mencionados anteriormente, que formó parte
del cuerpo de conocimiento que derivó en la teoría del liderazgo
transformacional, fue el concepto de carisma propuesto por Weber, quien lo
describió como una forma particular de liderazgo que se desarrolla a través del
establecimiento de ligas psicológicas y sociales del líder con los seguidores;
este tipo de líder es además revolucionario, trascendente y suele romper con
las tradiciones. Sin embargo, según Weber, este tipo de líder emerge en
tiempos de crisis y su efecto es efímero.

En 1978 y en el contexto de los movimientos políticos y sociales, James Mac

Gregor Burns describió al líder transformacional como aquél que reconoce y
explora una necesidad o una demanda de un seguidor, a través de la
comprensión de los motivos potenciales que tiene y con ello busca satisfacer
las necesidades superiores de éste al involucrarlo como persona completa. El
resultado es una relación de mutua estimulación y elevación que convierte a los
seguidores en líderes y a los líderes en agentes morales (Burns, 1978) citado
por (Vázquez, 2013, págs. 75-76).

A mediados de la década de los ochentas, parecía haber un acuerdo entre

distintos autores, en torno a que el líder carismático podía considerarse dentro
del espectro del líder transformacional Bass y Riggio (2006) consideraron que
el concepto de liderazgo transformacional es claramente más amplio que el
carismático y que lo contiene como un componente fundamental, pero que
además promueve la consideración individual y la estimulación intelectual de
los seguidores. El concepto del líder transformacional fue entonces identificado
a través de características como el carisma, la motivación inspiracional, la
estimulación intelectual y la consideración individual, descritos en el modelo de
amplio espectro del liderazgo.

El concepto de liderazgo transformacional surgió como una figura contrapuesta

al concepto de liderazgo napoleónico, caracterizado por dos dimensiones:
inteligencia y energía. En este orden de ideas, surgió una nueva corriente de
pensamiento en materia de liderazgo a través de la propuesta de Burns (1978),
que fue secundada por Bass y Avolio (1990) con el líder transformacional como
brazo estratégico y el transaccional como el operativo. En virtud de esto,
resulta necesario explicar ambos tipos de liderazgo para comprender mejor su
concepto.

El liderazgo transaccional es aquel que tiene las habilidades para manejar las
situaciones cotidianas de las organizaciones. Es un liderazgo operativo que se
encarga de llevar el control presupuestal, seguir una agenda y evaluar a los
subordinados. De acuerdo con varios autores, el liderazgo transaccional debe
alternarse con el transformacional, con el fin de darle balance a las acciones
del líder.

El liderazgo transaccional se caracteriza por conductas y actitudes que

enfatizan la calidad del intercambio entre el superior y el subordinado; esto
significa que se privilegian las negociaciones que tienen que ver con las
demandas del jefe y las recompensas que está dispuesto a otorgar. En ellas, el
líder y el seguidor discuten las metas y lo que se requiere para alcanzarlas;
posteriormente determinan puntualmente las responsabilidades de cada quien
y las expectativas de logro. Así, el líder y su seguidor son compañeros de
trabajo en una relación que pretende hacer ganar a todos. En este tipo de
liderazgo como ya se mencionó anteriormente en las dimensiones del
liderazgo, se utiliza la administración por excepción, ya sea activa o pasiva, que
consiste en monitorear las acciones de los subordinados, para corregir los
errores después de que ocurrieron. Con todo lo anterior, se logra mantener el
estatus quo de la organización.

En contraparte, el líder transformacional rompe los esquemas organizacionales

para crear una visión del futuro e invierte mucho tiempo en compartirla. A
través de este proceso, el líder aclara el presente y muestra cómo el pasado lo
ha influenciado, para finalmente utilizar a ambos para transformar el futuro
(Vázquez, 2013, pág. 78).

El líder transformacional potencia los deseos de los seguidores, que logran

metas y autocrecimiento, al mismo tiempo que promueve el desarrollo de los
grupos y la organización (Pearce, et al., 2003). En lugar de ceder a las
demandas individuales de sus seguidores, promueve una mayor altura de
miras en cada persona y pone énfasis en los asuntos clave para la
organización. Al mismo tiempo incrementa la confianza de los seguidores y
gradualmente los mueve hacia el crecimiento y desarrollo de sí mismos (Bass y
Avolio, 1990) citados por (Vázquez, 2013, pág. 78).

Para lograr lo descrito anteriormente, se considera que el carisma es un

elemento fundamental en el proceso transformacional porque se trata de la
habilidad del líder para generar un poder simbólico, en virtud de que produce la
percepción entre los seguidores de que posee habilidades y talentos
excepcionales. Por ello, el éxito del líder está ligado a la confianza de los
seguidores, a su esfuerzo y al compromiso que éstos adquieren con él.
 Tabla 2: Comparación entre el líder transformacional y el transaccional
Atributos Transformacional Transaccional
Acercamiento Innova Balancea
Se dirige de manera
Interacción personal a los miembros Hace énfasis en el puesto
de su grupo
en la visión, valores, En control, producción y
Enfoque
expectativas y contexto resultados
En la organización
Influencia En un grupo selecto
completa y más allá
Mecanismos de autoridad
Motiva a través de Emociones, sugerencias
formal
Uso Influencia Control
Cooperación, unidad,
Coordinación, eficiencia y
Valores equidad, justicia,
eficacia
eficiencia y efectividad
Directa e indirectamente, Directa con instrucciones
Comunicación dando instrucciones poco precisas y asignaciones
estructuradas solitarias
Representación Dirección en la historia Procesos
Orientado a Fines Medios
Es Filósofo Tecnólogo
Tiene Impacto transformador Impacto transaccional
No necesariamente
Rol Prescriptivo y formal
formal. Discrecional
Define y comunica metas,
Tareas principales Capacita
además de motivar.
Marco de tiempo para su
Futuro Presente
pensamiento
Contexto de su
Global Local
pensamiento
Dirección Renovar Mantener

1.4.3. PILARES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Del mismo modo, el teórico Kennet Leithwood profundizó en las diferencias
entre este modelo y los liderazgos instructivos, que son todos aquellos basados
en una dinámica jerarquizada y en la obediencia. Para él, estos últimos
resultaban insuficientes ante los nuevos desafíos directivos del siglo XXI.

Aunque sus principales aportes estaban orientados al sector educativo, Kennet

definió cuatro conceptos básicos que bien pueden extrapolarse al proceso
transformacional en un plano más genérico. Se trata de elementos que no
pueden faltar si se quiere hablar de un liderazgo orientado a cambiar la
estructura de una organización.

Antes de enunciarlos, es preciso añadir que estos cuatro conceptos pueden

visualizarse como los peldaños de una escalera, donde en el nivel más bajo se
sitúan los planes de cambio y en el más alto la materialización de los mismos:

a) Propósitos: es la visión compartida que los miembros de la organización

tienen en relación con algo. El líder transformacional los denomina
«expectativas de cambio», es decir, la disposición de las personas a
generar y asumir la transformación.
b) Personas: es la razón de ser el líder transformacional. Y se refiere, en
concreto, a la definición de los grupos o individuos sobre los se dispone
a operar. Para que el proceso de cambio tenga éxito, debe conocerlos a
profundidad: sus motivaciones, habilidades, comportamientos, aptitudes,
entre otros aspectos.
c) Estrategia: es la manera en que se efectúan los cambios, la cual está
condicionada, desde luego, por las características de la organización o
el grupo de trabajo: número de miembros, objetivos, expectativas, grado
de heterogeneidad, edad, etc.
d) Cultura: es el proceso mediante el cual los cambios se incorporan a la
filosofía de la organización, coincidiendo, en muchos casos, con su
visión y misión.

1.4.4. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El mismo Ford, en su estudio, señala que muchas veces los líderes
transformacionales no saben el destino de sus estrategias de cambio; su única
certeza es que las mejoras introducidas optimizarán el estado de las
organizaciones. Y en ello trabajan. Su única meta es el cambio, la evolución, la
apertura a nuevas posibilidades.

Es común que al líder transformacional también se le llame líder «carismático»,

pues el carisma es, sin duda, una de sus cualidades más características. Esto
queda reflejado en la cercanía que establece con los grupos de trabajo y en su
capacidad para transmitir en ellos los procesos de cambio. En ese sentido,
actúa casi como un «coach» o entrenador de grupos que persiguen objetivos
comunes.

Pero, al mismo tiempo, se trata de un liderazgo que va mucho más allá del
carisma. No le define sólo la empatía, la serenidad, la atención y el entusiasmo.
Su esencia radica, más que nada, en el cambio. Y para llevar a cabo ese
cambio, es necesario desarrollar ciertas habilidades y talentos como las que
enunciamos a continuación:

Vínculos directos y confiables

Como su objetivo es producir cambios sustanciales en la visión, la estrategia y

la cultura de las organizaciones, es fundamental que establezca contacto
directo con las personas que hacen parte del clima laboral. El líder
transformacional no ve sólo empleados; para él, se trata sobre todo de
personas sobre las que es necesario operar cambios en el plano personal y,
por consiguiente, en el organizacional.

Motivación permanente

La manera en que establece el contacto con los integrantes de la organización

no puede ser cualquiera. Además de la cercanía, debe hacerlo generando
estrategias que ayuden a mejorar los niveles de motivación entre las personas.
Esto puede lograrse a través de estímulos, incentivos, recompensas y una
labor de permanente reconocimiento de los logros obtenidos. No hay mejor
antídoto contra la apatía de los grupos de trabajo que una buena dosis de
motivación.

Estimulación intelectual

Pero, asimismo, el líder transformacional no sólo debe centrarse en la

motivación como motor del cambio. También es necesario promover un clima
de participación constante en el que fluyan la creación y la expresión de las
ideas. Los miembros de las empresas deben sentirse parte del cambio, y no
hay mejor forma para lograrlo que abriendo más canales para la interacción, el
diálogo y la retroalimentación.

Crecimiento a largo plazo

El líder transformacional nunca trabaja a corto o mediano plazo; esa labor la
delega en directivos seccionales o líderes de departamento. Por el contrario, su
tarea es promover procesos de cambio que perduren en el tiempo, pues de lo
contrario no pasarían de ser soluciones parciales o específicas. Dichos
cambios son transversales: es decir, incluyen a cada uno de los elementos que
conforman la estructura de una organización y con el tiempo pasan a integrarse
a la cultura y la filosofía corporativas. O dicho de otro modo: el líder
transformacional no solventa averías; más bien, hace todo lo posible para que,
implicando a las personas de su entorno, esas averías no se repitan.

1.4.5. VENTAJAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Este estilo de liderazgo, como ya decíamos, no se queda en el plano individual.
Es cierto que el líder transformacional se interesa por las personas y que en
varios momentos del proceso enfoca su mirada en el aspecto individual. Sin
embargo, si lo hace no es porque considere a cada miembro como un elemento
aislado e inconexo; por el contrario, su objetivo es ayudarle a reforzar el vínculo
que mantiene con la organización.

Esto quiere decir, por tanto, que las empresas son las principales beneficiadas
cuando se habla aplicar un modelo de liderazgo de estas características.
Veamos cómo y de qué forma se reflejan estas ventajas:

a) Desarrollo de habilidades sociales. Puede suceder que los cambios

generados por el líder transformacional no sólo se reflejen en el aspecto
operativo. De la cercanía, el diálogo y el clima laboral propicio a ideas
renovadas, también es posible que surjan nuevas habilidades, talentos o
destrezas en las personas.
b) Aumento de la autoestima de los trabajadores. No importan tanto las
labores que desempeñen las personas como el clima laboral en que lo
hagan. Cuando existen la motivación y los estímulos adecuados, los
empleados de una compañía sienten que son importantes y que su labor
tiene sentido. Un líder transformacional también trabaja para mejorar los
estados de ánimo colectivos.
c) Aprendizaje corporativo. El líder transformacional hace énfasis en el
aprendizaje como forma directa del conocimiento. No insiste en eliminar
los errores; más bien, proporciona herramientas para gestionarlos y
 sacarles el mayor provecho. El fracaso es una oportunidad para
aprender y seguir mejorando los procesos.
d) Creación de un clima propicio para nuevas ideas. La motivación también
es motor de escenarios en los que las ideas y las propuestas fluyen con
más naturalidad que en sistemas de liderazgo autoritarios o demasiado
jerarquizados. La participación y el sentido de la igualdad son vitales
para fomentar la creación entre los miembros de una organización.
Muchas veces, la mejor respuesta a ciertos retos o crisis no surge de las
esferas directivas como de aquellos cargos que más cercanía tienen con
la situación. De ahí la importancia de los climas participativos.
e) Reforzamiento de los equipos de trabajo. Por supuesto, los equipos de
trabajo no son los mismos cuando se aplica un proceso de liderazgo
transformacional. El líder redefine los roles y mejora los canales de
comunicación.
f) Aumento del nivel de compromiso. Si los empleados de una compañía
se sienten acogidos, motivados y sus acciones y propuestas tienen
incidencia en el desarrollo de los procesos, su nivel de compromiso con
la organización irá en aumento. Mejorarán su eficiencia y en cada nuevo
proyecto harán lo posible por sacar lo mejor de sí mismos. En últimas,
sentirán la identidad corporativa como propia.

1.4.6. ESQUEMA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ¿CÓMO

APLICARLO?
Es común que el liderazgo transformacional se lleve a cabo en casos
excepcionales o en situaciones de crisis internas. En estos escenarios, las
organizaciones se ven abocadas a generar cambios de carácter transversal.
Sin embargo, no siempre es así. El cambio no necesariamente es una
respuesta ante un fallo. También pueden ser impulsados para optimizar y
agilizar los procesos.

El modelo transformacional es óptimo tanto para grandes organizaciones como

para pequeñas y medianas empresas. Pero al igual que con cualquier otro tipo
de liderazgo, no puede hablarse de una sola manera de aplicarlo. Quizá haya
situaciones similares, pero nunca el todo exactas. Sus variantes dependen de
las características y necesidades de cada caso: número de miembros,
objetivos, estrategias empleadas, naturaleza de la compañía, respuesta de los
equipos, entre otros aspectos.

Existen varias herramientas para llevar a cabo un proceso transformacional al

interior de una empresa. En la mayoría de los casos, se trata de métodos
pedagógicos –cursos, talleres, reuniones periódicas– que combinan elementos
de formación y motivación. Los cambios pueden ser impulsados en dos
direcciones: desde las esferas directivas o desde los cargos intermedios o
bajos. En cualquiera de los dos casos, lo importante es que aborde tres esferas
básicas de la organización:

Gestión cotidiana

Hace referencia a los procesos habituales que tienen lugar en la empresa. Los
cambios sólo son posibles tras el reconocimiento de aquello que se aspira a
modificar. Es el punto de arranque de toda transformación.

Gestión humana

Esta categoría engloba todo lo relacionado a los miembros que conforman una
compañía: vínculos laborales, jerarquías, talentos, responsabilidades,
habilidades, fortalezas, clima laboral, etc. Todo cambio transformacional debe
tener en cuenta estos factores antes de poner en práctica su plan de acción.

Gestión del cambio

Aun así, sí puede hablarse de ciertos parámetros que ayudan a implementar el

modelo transformacional en cualquier organización. No es un esquema rígido;
por el contrario, el objetivo es adaptarlo a cada situación:

1. Análisis de la situación:

Como hemos dicho, este análisis puede originarse como respuesta a una
situación de carácter excepcional (crisis directivas, problemas) o, simplemente,
como parte de una estrategia para optimizar los procesos.

El líder transformacional debe llevar a cabo una lectura detallada y precisa del
estado actual de la organización y, sobre todo, de aquellos aspectos de su
interés.
Al mismo tiempo, es necesario que defina los objetivos generales de su acción;
es decir, los cambios que se propone introducir en el contexto. Su intervención
siempre tiene un sentido, un punto de llegada.

2. Detección de causas o puntos álgidos:

Hecho el análisis, el líder transformacional debe ser capaz de detectar las

causas que han llevado a la organización a la situación actual, sea la que sea.

Luego, su función consiste en sacarlas a la luz, ponerlas en común y

abordarlas desde un punto de vista objetivo y sin prejuicios.

Cuando se trata de problemas dentro de los grupos, se debe destacar por el

uso de la diplomacia; además, es necesario que ponga en práctica habilidades
sociales como la empatía, la ponderación, la escucha activa y el buen juicio.

3. Estimulación y participación:

Sea cual sea la situación, la labor del líder transformacional siempre debe ir
orientada a los grupos de trabajo: son ellos su razón de ser y quienes, en
últimas, experimentarán los cambios que se ha propuesto introducir en la
organización.

Es necesario que propicie climas basados en la participación, el intercambio de

ideas y el debate. La autoridad excesiva disminuye la motivación.

También puede ocurrir que, en determinados momentos del proceso, deba

centrar su mirada en cada uno de los miembros de los equipos de trabajo. En
esos casos, su labor será muy similar a la de los profesionales del coaching u
orientadores.

4. Generación de cambios

Superadas todas las etapas, el líder transformacional puede plantear

soluciones a los conflictos o estrategias en las situaciones de cambio.

No debe olvidar, sin embargo, que dichos cambios deben ser de tipo
transversal –que involucren al grueso de la organización– y que superen el
mediano y el corto plazo. Su labor no debe limitarse a lo inmediato.
1.5. TIPOS DE LÍDERES TRANSFORMACIONALES
Pawar (2003) citado por (Vázquez, 2013, pág. 79) sostiene que debe haber
diferentes tipos de líderes transformacionales. Sin embargo, no hay
investigación sistematizada para determinar esta tipología, sino que algunos
autores han esbozado algunos aspectos en este sentido.

En su propuesta original, Burns (1978) citado por (Vázquez, 2013, pág. 80),
habla de tres distintos tipos de líderes transformacionales en el contexto social,
aunque no los reconoce como categorías. Todos ellos tienen las características
transformacionales, pero destacan en algún medio específico. Estos son:

Liderazgo intelectual: es aquél que trabaja con ideas normativas y analíticas.

No está desvinculado de su contexto social, sino que intenta cambiarlo. Tiene
una conciencia de propósito.

Liderazgo reformador: cuenta con habilidades políticas excepcionales. Debe

ser estratega y proclive a las alianzas. Es un liderazgo moral, con gran poder
de negociación.

Liderazgo revolucionario: es aquel que encabeza una transformación de todo

un sistema social. Es un líder totalmente dedicado a la causa, que puede llegar
hasta ser mártir. Este tipo de líder es el que genera una conciencia social y
política entre los líderes y los seguidores.

Por su parte, Bass (1999) afirma que el líder transformacional requiere del
desarrollo de madurez moral. Desde su perspectiva, los estándares morales de
los padres del líder, así como sus experiencias escolares y extracurriculares,
son factores que inciden en la formación líder transformacional. Según el autor,
los padres tienen una gran influencia en el desarrollo del liderazgo de sus hijos;
suelen haberles provisto de grandes retos, pero también de un buen apoyo
para alcanzarlos. En este contexto, Bass establece la diferencia entre un
verdadero líder transformacional y un líder pseudotransformacional. En el caso
del último, se trata de un individuo moralmente inmaduro y carismático
ególatra; puede tratarse de alguien que aparentemente es responsable, pero
que en un análisis más profundo resulta ser un “falso Mesías”.
1.6. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Para analizar lo que es el Liderazgo Transformacional, es necesario analizar la
cultura organizacional predominante en el sitio u organización a estudiar,
puesto que: “la cultura afecta el liderazgo tanto como el liderazgo afecta a la
cultura”. Por tanto, podemos decir que el tipo de cultura puede determinar la
presencia o no de un Liderazgo Transformacional.

Para tal hecho, es importante considerar que los líderes transformacionales

influencian tres áreas de la cultura organizacional: 1) La mentalidad de la gente
de la organización, 2) La cultura entre la gente de la misma y 3) La cultura más
allá de la gente de la institución.

Viendo la cultura organizacional desde un aspecto más macro, es que ésta

debe ser analizada en diferentes niveles de profundidad (Schein, 1984) citado
por (Vázquez, 2013, pág. 83), nombra los siguientes aspectos:

Artefactos visibles, que corresponde a la arquitectura de la organización, su

tecnología, la disposición de oficinas, la forma de vestir de las personas, las
formas de hablar y comportarse y los documentos públicos. Estos datos son
fáciles de obtener, pero difíciles de interpretar.

Valores que gobiernan el comportamiento, que es el siguiente nivel de

profundidad. Son difíciles de observar directamente, por lo que deben inferirse
a través de entrevistas o del análisis de contenido de documentos.

Supuestos subyacentes, que son inconscientes y sobre los cuales

verdaderamente se construye la cultura organizacional. Son verdaderamente
poderosos porque no son debatibles, dada su condición inconsciente.

CAPITULO II: APLICACIÓN DEL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL EN EL OLEOCENTRO Y CAR
WASH SAN JUAN
2.1. DATOS DE LA EMPRESA
 RAZÓN SOCIAL: BURBUJAS CAR WASH S.A.C.
 NOMBRE COMERCIAL: Oleocentro y Car Wash San Juan
 RUBRO: Servicios
  DIRECCIÓN LEGAL: Av. Los Incas nro. 101 – La Victoria – Chiclayo -
Lambayeque.
 TELEFONO:  074624447
 DIRECCIÓN DE CORREO ELECTRONICO: oleosanjuan@hotmail.com
 RUC: 20487675599
 GERENTE GENERAL: NUÑEZ ARANA MAGDALEYNE
 UBICACIÓN: Av. Los Incas nro. 101 – La Victoria – Chiclayo -
Lambayeque.

2.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA

La empresa Oleocentro y Car Wash San Juan cuenta con la siguiente
estructura orgánica:

Gerente
General

Asesoria
contable

Administrador

Lavador Secador
Fuente: La Empresa

2.3. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

La empresa, actualmente no cuenta con una misión, visión y valores
establecidos, lo que ocasiona que no se tenga establecidos hacia donde se
quiere llegar y como llegar a las metas y/u objetivos de la organización. Desde
luego, los valores son los pilares de conducta que toda organización que
permite el desempeño correcto de las actividades; sin valores cada miembro,
hace lo que quiere y en consecuencia perjudica a la imagen de la compañía
2.4. ESQUEMA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Existen varias herramientas para llevar a cabo un proceso transformacional al
interior de una empresa. En la mayoría de los casos, se trata de métodos
pedagógicos –cursos, talleres, reuniones periódicas– que combinan elementos
de formación y motivación. Los cambios pueden ser impulsados en dos
direcciones: desde las esferas directivas o desde los cargos intermedios o
bajos.

En este apartado, se aplicara el método estudiado en clases, el cual permitirá

tener un panorama de la organización, según las premisas que se detallaran en
los apartados posteriores.

2.4.1. ANÁLISIS SITUACIONAL

Tomando en cuenta el propósito de este trabajo, se realizó un análisis de la
situación actual de la compañía. Para la cual se realizaron varias visitas a la
empresa, donde se efectuaron las observaciones directas no participantes, a fin
de observar la realidad existente. Es necesario indicar que la empresa cuenta
con 7 personas: un administrador, 1 lavador y 5 secadores.

Para poder entender la observación realizada es vital, una descripción breve

del proceso diario que se realiza en el lavadero. Dicho proceso tiene las
siguientes etapas, las cuales tienen su inicio desde la llegada del personal
hasta la salida de los mismos.

El horario de trabajo establecido es de 7:45 am hasta las 5 pm; teniendo como

prorroga de tardanza de 5 minutos; sin embargo el personal que llega pasadas
las 8:00 am y no rinde explicación o descargo de su tardanza. La limpieza lo
realiza quien llegue al establecimiento lo más temprano posible; esto puede ser
uno de los motivos de las tardanzas y constantes peleas entre el personal
operativo.

La organización no brinda uniformes ni calzado adecuado para la realización

del servicio, en consecuencia el personal obrero muchas veces trabajo con
vestimenta en mal estado y calzado inadecuado. Exponiéndose a
enfermedades respiratorias y cutáneas, presencia de hongos.
El proceso de recepción de la unidad, ya seas motos lineales, moto taxis,
autos, camionetas, etc.; está a cargo de administrador, quien consulta al cliente
que servicio desea; es decir:

 Cambio de aceite y lavado

 Lavado, engrase y encerado.

Una vez hecha la consulta, el administrador distribuye las unidades y al

personal que estará a cargo del servicio.

Cuando es un servicio de cambio de aceite, se genera cuello de botella en el

proceso debido que el operario encargado del lavado es el único capacitado
para realizar el cambio de aceite. Y para poder avanzar con la atención a los
clientes uno de los demás secadores desempeña la función de lavado de las
unidades. Pero, en la observación se pudo notar la molestia de los clientes por
que no se hace una limpieza profunda y detallada de su unidad, desde luego la
molestia va de la mano con el comportamiento del personal, no es el adecuado.

El proceso de secado y limpieza interna de las unidades, se generan

problemas como:

 Perdida de accesorios, documentos, dinero, etc. de las unidades,

generando que los clientes pierdan la confianza en la empresa
 Excesiva confianza de los operarios, ya que suelen encender el equipo
de sonido y escuchar su música de preferencia en alto volumen.
 Quejas de los clientes por que los operarios no realizan una limpieza
acorde con el precio pagado y cobran un extra a cada cliente si quieren
que lo limpien muy bien. Esto se debe que el sueldo del personal es por
día y no por unidad. También por que la administración no brinda los
insumos correctos y en las cantidades adecuadas para realizar esta
función.
 Algunos clientes prefieren que cierto operario seque su unidad, y el
parámetro para escoger al operario es por su transparencia, honradez y
compromiso con su trabajo.

Desde luego, otro factor analizado en el proceso de observación, es la

infraestructura del establecimiento, ya que cuenta un solo baños para el
personal y el cliente, en consecuencia genera muchas incomodidades para los
clientes femeninas. Además las cribas existentes están deterioradas,
ocasionando el constante atoro del desagüe y la presencia de zancudos por el
constante desfogue del agua producto del lavado, a la calle.

En el proceso de cambio de aceite, se puedo observar que el operario cabecea

el aceite y dentro de la organización ofrece a los clientes los aceites sustraídos
a un menor precio, que ofrece la administración.

Una prestado el servicio se procede con la cancelación, en esta etapa se

puede apreciar que el administrador no cumple con la emisión del comprobante
de pago que por norma se obliga, después de realizado la venta de un bien o la
prestación de un servicio. Además, todos los premios o promociones que los
proveedores dan para que sean entregado a los clientes nunca se reparten al
contrario se lucra con estos obsequios.

2.4.2. DETECCIÓN DE PUNTOS ÁLGIDOS

Una vez hecho en análisis situacional mediante la observación, se procede a
identificar los puntos álgidos presenten en el día a día de la organización.
Dichos puntos críticos se detallan a continuación:

a) No se cuenta con una visión, misión y valores.

b) Falta de comunicación transversal
c) No existe un Manual de Funciones
d) No existe trabajo en equipo
e) Existe desmotivación y poco compromiso con la empresa
f) Falta de incentivos y reconocimiento
g) Excesiva rotación del personal operativo
h) Equipos inadecuados para el desempeño de las tareas a realizar
i) Prestación de servicio de mala calidad
j) Clientes insatisfechos
k) Infraestructura inadecuada tanto como para el personal propio y los
clientes
l) Ambiente de trabajo hostil
m) Falta de control de las materia e insumos para la realización del servicio
2.4.3. ESTIMULACIÓN Y PARTICIPACIÓN
Como se comentó en el punto anterior la empresa cuenta con varios puntos
álgidos que conllevan a la disminución de clientes. Por esta razón se solicitó
una reunión a todo el personal operativo y al administrador.

Para que la reunión permita un mayor acercamiento y participación de todo el

personal; se le indico que por favor sean sinceros con sus opiniones ya que no
existe el fin de botar o tomar represalias; sino la razón de la reunión consiste en
encontrar el origen de cada uno de los puntos álgidos de la organización y
posteriormente crear acciones y estrategias de cambio para el crecimiento
exponencial de la organización.

Cabe precisar que la reunión solo conto con la presencia del 85% del personal
de la empresa y se puedo apreciar la falta de liderazgo por parte del
administrador; porque no sabía cómo encabezar una reunión, la falta de
compromiso de su personal hacia su persona. Y además por que no conocía
los nombres completos de cada uno de ellos; ni mucho menos su experiencia
laboral y las actividades que realizaban fuera del trabajo. A pesar de ello, y con
el trascurrir del tiempo se puedo entablar una participación plena de cada uno
de ellos, basándose en olvidar el cargo, establecimiento de técnicas que
permitieron entrar en plena confianza el uno del otro.

2.4.4. GENERACIÓN DE CAMBIO

De los apuntes recogidos en la reunión, se logró establecer estrategias para
conllevar hacia un liderazgo transformacional en la empresa; dicho liderazgo
debe ser asumido por el administrador, quien será el encargado de liderar,
motivar, innovar, fomentar los vínculos directos, la estimulación intelectual y la
comunicación de cada una de las estrategias a su equipo de trabajo y a su
gerencia.

1. Vínculos directos y confiables

Creación de la visión, misión y establecimiento de valores en la organización,

estos conceptos servirán de brújula hacia los objetivos de la empresa. En virtud
a la reunión se tiene:

La visión:
“Ser la empresa líder en el servicio de cambio de aceite, filtros y de lavado de
vehículos en la cuidad de Chiclayo y con el tiempo extender nuestros servicios
en toda la región”.

La Misión:

Brindamos el mejor servicio de lavado y mantenimiento automotriz

satisfaciendo las más altas exigencias de nuestros clientes, ofreciendo:

 Calidad y garantía: Todos nuestros insumos y repuestos son de las

mejores marcas, trabajando con la última tecnología en maquinarias y
herramientas.
 Eficiencia: En la realización de los servicios a través de procesos
simples, amigables y personal altamente capacitado y creativo.
 Trabajo en equipo: Logrando que nuestros colaboradores trabajen
rápidamente y eficazmente.
 Puntualidad: Respetamos a nuestros clientes cumpliendo a cabalidad
nuestros tiempos de entrega.

Valores:

 Honestidad: Nuestros colaboradores informan objetivamente de las

operaciones requeridas y las partes recomendadas, para así determinar
sobre el importe justo del servicio.
 Responsabilidad: Durante la permanencia de su auto en nuestras
instalaciones, una póliza de responsabilidad civil responde ante
cualquier incidente que pueda ocurrir.
 Honradez: Procedemos con rectitud y probidad ante nuestros clientes.
2. Motivación permanente

La forma de motivar al personal se realizara de la siguiente manera:

 El personal de la empresa (administrador y operarios), tendrá un

uniforme, el cual será diseñado por ellos mismos. Esto provocara una
identificación de los empleados con la organización. Además es de vital
importancia de todos usen el mismo uniforme ya que evitara la
 existencia a la vista de los cargos que desempeña cada uno. Además
los clientes notaran este cambio, ya que genera en ellos la formalizada y
el compromiso que tiene los colaboradores con su empresa y en
consecuencia con sus unidades. Dicho uniforme constara de vestimenta
y calzado para el desempeño de las labores y también de otra
vestimenta para la llegada del personal al trabajo.
 A todo el personal se le pondrá en planilla, para que pueda gozar de
todos los beneficios de ley.
 Se reconocerá al trabajador de mes, el cual será escogido por los
clientes. Para esto se establecer un cuaderno de ocurrencia donde el los
clientes podrán indicar las mejora en el servicio y a la vez si esta
satisfecho por el trabajo del colaborador. Dicho reconocimiento ira de la
mano con un incentivo económico.
 Habrá un rol de charlas por parte de los proveedores; y después de cada
charla se certificaran a cada uno de ellos para lograr un incremento en el
CV y puedan hacer una línea de carrera dentro de la empresa.
 Se establecer reuniones cada 15 días con el fin de conocer más a cada
uno de los integrantes de la organización, como por ejemplo: el día de
su cumpleaños, su carga familiar, metas personales, etc. Esto con el fin
de buscar estrategias a futuro que puedan involucrar a la familia de cada
colaborador.
 Se establecer responsabilidades a cada integrante, como: la limpieza del
establecimiento todos los días y cada uno de ellos. Además el personal
que llegue tarde será sancionado, o salvo que presente una justificación
que pueda permitir que sea perdonado.
 Se premiara y reconocerá al personal que brinde y enseñe nuevas
técnica de lavado. Además para quienes cumplan a cabalidad cda uno
de los valores de la empresa
3. Estimulación intelectual

Todo el personal de la empresa debe conocer todos los canales de

comunicación establecido por la empresa; para ello se usara la herramienta
como el WhatsApp; n esta aplicación se crearan 2 grupos: uno con el nombre
de “Mundo Olecentro” y el otro con el nombre de “Equipo Oleocentro”. El primer
grupo servirá para que tanto el administrador, los operarios y los clientes estén
en contacto; el otro grupo será de uso exclusivo para el personal, en este grupo
podrán intercambiar ideas, avisar de un retraso, mejora, etc. Ambos grupos son
de uso abierto, claro está respetando las normas que la empresa estableció al
momento de uso.

La administración también estableció criterios de selección del personal e

indicadores de medida que servirán para la estimulación de cada integrante.

Tabla 3: Indicadores de medida

Frecuencia
Perspectiva Objetivo Indicador Medida de Responsable
Medición
Reducir De 15 a 20
Tiempo de
tiempos en minutos por
ciclo de Mensual
proceso de servicio de
lavado Administrador
lavado lavado
Reducción de Reducción
Trimestral
Proceso insumos del 5%
interno Mejora de la
Diseño de
calidad del Todo el
nuevos 3 productos Anual
servicio y equipo
productos
productos
Nuevas Gerente
1 Car Wash Anual
sucursales general
Promedio de
horas de
capacitación
Capacitar y
y asistencia 10 horas de
formar al Semestral
de capacitación
personal
actividades
Aprendizaje formativas del
y trabajador Administrador
crecimiento Evaluación
de
Aprobación
Satisfacción desempeño
del 70% de
de nuestros con pruebas Semestral
las
colaboradores prácticas y de
evaluaciones
conocimiento
al personal
Estas estrategias permitirán un mejor posicionamiento en el mercado.

4. Crecimiento a largo plazo

En este punto se establecerán objetivos a corto y a largo plazo, para poder

asegurar la dirección de la organización; estos objetivos y demás técnicas
están sujetas siempre a cambios y mejoras para el bien común.

Objetivos a mediano plazo:

E el mediano plazo Oleocentro y Car Wash San Juan busca fortalecer la

operación en la cuidad, enfocándose en la creación de nuevos mercados de
manera que se logre una expansión del negocio y la apertura de mayores
clientes, para así lograr una mejor margen y una mayor creación de empleos.

Objetivos a largo plazo

En futuro de Oleocentro y Car Wash San Juan deberá estar centrado más allá
de la prestación del servicio y la consecución de negocios. Por el contrario, se
debe buscar la distribución y la venta del modelo de negocio y su tecnología
tanto dentro y fuera de la cuidad, de tal forma que se consolide el sistema de
lavado móvil y se neutralice la entrada de competidores.

Imagen n° 01: Cuadro de imagen integral

Todas estas estrategias que ha plantado la administración se resumen en las
siguientes imágenes y se podrán dar a conocer a cada colaborador mediante
las constaste reuniones, los medios de comunicación establecidos por la
empresa y afiches dentro del establecimiento.

Imagen n°02: Resumen de la estrategia del liderazgo transformacional

 CAPITULO III
3.1. Conclusión

La implementación del liderazgo transformacional, puede ayudar a la empresa

Oleocentro y Car Wash San Juan, a clarificar sus objetivos a corto y largo
plazo, además de lograr una identificación, compromiso y respeto en toda la
organización, esto traducido en acciones concretas.

Además permitirá el cumplimiento de la misión establecida y a su vez tratar de

alcanzar la visión, para lograr este cometido se debe aplicar a cabalidad cada
una de las estrategias plantadas por la administración, las cuales se basan en
la capacitación y crecimiento de los empleados que a su vez contribuirá en la
mejora de la prestación del servicio y la satisfacción de los clientes, para
finalmente verse traducido en un incremento de la rentabilidad de la compañía.

Cada estrategia establecida tiene un plan de acción que debe ser monitoriado a
través de los indicadores que permitirán tomar decisiones o mejoras de cambio
en el tiempo.

BIBLIOGRAFÍA
  http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/133625/TESIS_
%20MAGISTER.pdf?sequence=1

http://didac.unizar.es/jlbernal/articulos_propios/pdf/02_lidtrans.pdf

CAPITULO I: MARCO TEORICO DE REFERENCIA

1.7. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
El concepto del liderazgo fue surgiendo a través de un proceso evolutivo que
consideró diversas teorías. Por ejemplo, Bass (1990) dice que el tema del
liderazgo es una de las más antiguas preocupaciones del ser humano. Mitos y
leyendas acerca de grandes líderes fueron importantes en el desarrollo de las
sociedades civilizadas. Grandes pensadores como Platón, Aristóteles y
Confucio se mostraron interesados en el tema.

En cuanto al significado de liderazgo, se ha ido modificando de acuerdo con los

cambios del desarrollo humano. En sus inicios: “el líder era un enviado de los
dioses, quienes regían su conducta de guía. Este semi Dios era el encargado
de revelar verdades y transmitir a su grupo estos parámetros” (Gómez-Rada,
2002, pág. 63).

Académicos e investigadores han debatido cómo definirlo, medirlo,

desarrollarlo y conocerlo cuando es efectivo. En ese sentido se señala que los
investigadores definen liderazgo acorde a su perspectiva individual y el aspecto
del fenómeno que más les interesa. En ese sentido, liderazgo ha sido definido
como una función de personalidad, como una función de logro de obediencia,
como influencia, como un comportamiento determinado, como una forma de
persuasión como una relación de poder, como un medio para conseguir metas,
como iniciación de estructura, y muchas combinaciones de estos conceptos
(Bass, 1990 citado por (Thieme, 2005, pág. 143).

 Pero en esta investigación se parte desde el supuesto que el liderazgo

es en sí un modelo de organización, o como diría Max Weber un