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Fundamentos del Coaching

Fundamentos del Coaching
Diálogos entre la Experiencia y la Teoría para la práctica del Coaching
1. Introducción.
“Todos los cretenses son mentirosos.”
Epiménides de Creta
Existe un bello poema de Jorge Luis Borges, que al igual que en la magia de los
grabados de Escher, en los cuales es imposible distinguir si se desciende o se
asciende a través de las escaleras, se sugiere el tema de las paradojas y la
recursividad.
La sabiduría de Borges se manifiesta plenamente en este poema:
Un Sueño
“En un desierto lugar de Irán hay una no muy alta torre de piedra, sin puerta ni ventana. En la
única habitación (cuyo piso es de tierra y que tiene forma de círculo) hay una mesa de madera
y un banco. En esa celda circular, un hombre que se parece a mí escribe en caracteres que no
comprendo un largo poema sobre un hombre que en otra celda circular escribe un poema
sobre un hombre que en otra celda circular… El proceso no tiene fin y nadie podrá leer lo que
los prisioneros escriben.”
Creemos que al hablar de los fundamentos teóricos del Coaching es primordial tener en mente
estas singulares ideas propuesta por Borges, a fin de cuentas nuestro pensamiento siempre es
recursivo, como si fuera un grabado de Escher y nuestros esfuerzos de comunicación con los
demás representan nuestro intento de trascender la celda circular de nuestra subjetividad.
Afirmamos que la práctica del Coaching en todas sus modalidades requiere necesariamente,
por parte de aquel que la realiza, del conocimiento de un cuerpo teórico sólido basado en
múltiples áreas del conocimiento, así como del desarrollo de habilidades y actitudes que son
frutos que la práctica, la supervisión y la experiencia dejan con el pasar del tiempo.
Más aún, proponemos que la relación entre la experiencia y la teoría es necesaria y que lejos
de ser dos ámbitos excluyentes forman un vínculo en el cual se interrelacionan y
retroalimentan. Desde luego que podemos encontrar múltiples posturas simplificadoras y
excluyentes a favor de uno u otro de estos dos aspectos, en cualquiera de estos casos, nos
parece que no solamente se ha mutilado el campo enajenado sino que también se han
eliminados los valiosos conceptos emergentes de dicha interacción.
II. La necesidad de confrontar la teoría.
“Si no sabemos que no sabemos, entonces creemos que sabemos.”
R. D. Laing.
El objetivo de nuestra exposición radica en proponer una reflexión en torno a algunos

conceptos psicológicos y filosóficos sobre el ser humano que sustentan y nutren al Coaching,
así como hacer explícita la imperiosa necesidad de mantener una revisión constante a nivel de
nuestros sustentos teóricos.
Las primeras aportaciones teóricas al Coaching provenientes del campo de la Psicología se

deben al pensamiento germinal de Abraham Maslow realizadas durante la segunda mitad del
siglo pasado. Sus revolucionarios conceptos acerca del desarrollo del potencial del ser humano
fueron claves en el surgimiento de la Psicología Humanista y el Coaching. Por supuesto son
muchas otras las aportaciones al Coaching que es posible reconocer, la Psicoterapia Gestalt, la
Ontología del Lenguaje, la Programación Neurolingüística, el Pensamiento Sistémico, entre
otras. Todas ellas continúan enriqueciendo nuestra profesión.
Esta reunión es un excelente momento para realizar una reflexión que vincule estas teorías
con la práctica del Coaching. Las nuevas estrategias prácticas que surjan, así como las ya
existentes, requieren una constante revisión desde el conocimiento teórico que la sustenta.
Edgar Morin, filosofo francés precursor de lo que se ha denominado el Pensamiento Complejo

(Morín, 1999), subraya con toda claridad que cualquier desarrollo metodológico cerrado en sí
mismo termina, tarde que temprano, siendo víctima de la ilusión y del error.
La constante revisión y diálogo de los aspectos teóricos y las propuestas prácticas, es

necesaria dado la condición propia de nuestro conocimiento caracterizado por la incertidumbre
y en gran medida por la ceguera, a lo que debemos sumar otro aspecto muy importante a
tomar en cuenta: un sistema de creencias e ideas no solamente está sujeto al error sino que
también cuenta con una dinámica propia que lo protege de los errores e ilusiones que lo
conforman. “Forma parte de la lógica organizadora de cualquier sistema de ideas el hecho de
resistir la información no conveniente o que no se pueda integrar”. (Morin, 1999, pag. 6)
Recurramos en esta reflexión a un campo de gran relevancia en el desarrollo de las ciencias:

las matemáticas. Una de las aportaciones conceptuales más importantes del siglo pasado fue
propuesta por Kurt Godel. Dicha aportación se conoce como el Segundo Teorema de la
Incompletud de Godel: el teorema de la no demostrabilidad de la consistencia. Para la Lógica
Matemática un sistema de creencias es consistente cuando las demostraciones de sus
proposiciones son consideradas como verdaderas. Así por ejemplo podemos decir que la
Aritmética es un sistema consistente porque es posible demostrar que sus propuestas son
verdaderas. Lo significativo y sorprendente de la aportación de Godel radica en que demostró
que todos estos sistemas, a pesar de su poder son incapaces de demostrar su propia
consistencia. Conocemos la consistencia de esos sistemas sólo por medio de métodos que se
expresan forzosamente con elementos y procedimientos ajenos al sistema. Así por ejemplo,
las pruebas para verificar la consistencia de la Aritmética nunca podrán provenir de la
Aritmética misma. En términos más sencillos, el hecho de confiar en la consistencia de un
sistema sobre la única base de que el sistema mismo puede demostrarla, es tan ingenuo como
confiar, a lo largo de un juicio, en la veracidad de una de las partes sobre la única base de que
ésta afirma que siempre dice la verdad.
Lo que deseamos sostener es que en el Coaching, como en cualquier otro sistema de

conocimientos, es preciso llevar a cabo una actividad constante de revisión racional. La razón
nos permite la elaboración de cuerpos teóricos en donde la coherencia de las propuestas está
presente así como la necesaria correspondencia de ellas con los datos empíricos. Sin embargo
es fundamental que nuestra razón permanezca abierta y dispuesta a la discusión para que no
se encierre en sí misma y se convierta en una doctrina. La diferencia entre la racionalidad y la
racionalización radica justo en que la primera está abierta a la confrontación con otros
sistemas de pensamiento, mientras que la racionalización es cerrada y utiliza exclusivamente
sus propios argumentos para sostenerse. (Morin, 1999) Afirmamos que existe el riesgo
permanente, en todos aquellos que practicamos el Coaching, de volvernos ciegos y
dogmáticos si excluimos de nuestra actividad cotidiana una confrontación constante de
nuestros marcos conceptuales con ideas ajenas, propias de otros campos del conocimiento.
Confrontar la teoría y la práctica del Coaching desde el marco mismo del Coaching no es
suficiente, hacerlo de esa manera es simplemente una ilusión autorreferente, una apelación
parecida a la del acusado cuya única prueba de veracidad es su propia declaración de
veracidad.
Existe otro pensador muy importante al cual deseamos hacer referencia para sostener esta
argumentación. Una de los representantes más relevantes del pensamiento del siglo pasado es
sin duda Gregory Bateson. Bateson realizó a lo largo de su extensa vida, aportaciones en el
área de la Antropología, la Biología, la Psiquiatría, coordinó al grupo de investigadores que
presentaron la teoría del Doble Vínculo en su famoso artículo “Requisitos mínimos para una
teoría de la esquizofrenia”. Pero tal vez las aportaciones más importantes de Bateson se
dieron en el campo de la Epistemología. Sus cuestionamientos entorno al conocimiento y a la
forma en que podemos conocer nuestro conocer han dejado una huella invaluable en la ciencia
de nuestro tiempo.
En un artículo denominado “La ciencia de la mente y el orden” (Bateson, 1976) el autor

propone un diagrama para tratar de explicarles a sus alumnos la labor de un científico de la
conducta. El diagrama está constituido por tres columnas. En la columna de la izquierda se
registran datos sin que vayan acompañados de ninguna interpretación. Así por ejemplo se
describen en ella comportamientos, hechos o situaciones específicas. Aunque ningún dato es
“bruto” pues siempre está sujeto a la selección, transformación y remodelación del
observador, podemos asumir que esta primera columna reporta los datos basados solamente
en la experiencia del observador que por otro lado es la fuente más confiable de información
de la que se puede partir.
En la columna de en medio Bateson propone registrar una lista de cierto número de nociones
explicativas que se usan en la ciencia de las conductas. En la lista de estas nociones
explicativas podemos encontrar concepto como: self, angustia, conciencia, emociones, mente,
inteligencia y otros semejantes. Bateson sugiere que la mayoría de estos conceptos sin
embargo han sido propuestos de una manera poco estricta y tienen poca pertinencia
recíproca, que se mezclan unos con otros de manera que más que favorecer el avance de la
ciencia la han entorpecido.
En la última columna, la columna de la derecha, Bateson propone explicitar una lista de lo que
él llamó “elementos fundamentales de la ciencia”. Elementos de esta columna podrían ser
ciertos axiomas y definiciones de las matemáticas o proposiciones científicas como La Ley de
la conservación de la masa y la energía, La Segunda ley de la termodinámica, Las leyes de la
probabilidad y la Teoría de la información de Shannon.
Lo interesante, una vez armada esta tabla de tres columnas, es observar que la mayoría de
los investigadores en la ciencia de la conducta siguen un método fundamentalmente inductivo.
De esta forma, parten de la observación de los datos de la columna de la izquierda para
elaborar nuevos conceptos propios de la segunda columna. Estos nuevos conceptos se
convierten en hipótesis de trabajo que se confirman al contrastarlos con los datos de los
cuales surgieron. Puede observarse que al sólo actuar de esta manera se está cayendo en una
recursividad que como lo hemos sugerido no prueba nada pues es en sí misma tautológica.
Una tautología es un tipo de pensamiento que se comprueba a sí mismo. Un ejemplo sencillo
de una tautología lo tenemos al generar el siguiente razonamiento: No puedo estar cierto de
que lloverá mañana, tampoco puedo estar cierto de que no lloverá mañana, pero sí puedo
afirmar que mañana lloverá o no lloverá.
Podemos suponer, como lo sostiene Bateson, que la mayoría de los conceptos de la Psicología
y la Psiquiatría, así como del Coaching, están profundamente desconectados de la red de
elementos científicos fundamentales. “Moliere, hace muchos años, pintó un examen oral de
doctorado en el cual los sabios doctores preguntaban al candidato la causa y razón de que el
opio haga dormir a la gente. El candidato responde triunfalmente en latín macarrónico que es
porque posee un principio dormitivo” (Bateson, 1976, pag.19)
Ciertamente hemos construido una gran cantidad de “principios dormitivos” dentro del campo
de la Psicología y del Coaching, en el sentido de que han hecho dormir nuestra facultad crítica.
Es posible que surja aquí un cuestionamiento al planteamiento propuesto en el sentido del
valor de la predicción que se es capaz de lograr a partir de la inducción. Es aceptable que la
predicción es una parte fundamental en la ciencia pero en sí sola conlleva el riesgo de generar
nuevas hipótesis derivadas de la original, lo que fácilmente puede llevarnos a una
multiplicación de hipótesis no conectadas con ningún núcleo de conocimiento fundamental.
La propuesta de Bateson, a la que nos unimos en esta reflexión, es que toda investigación
debe iniciar en dos lugares, por una parte no es posible negar la importancia del pensamiento
inductivo que arranca a partir de los datos empíricos y que nos lleva a elaborar hipótesis, sin
embargo al mismo tiempo es preciso partir desde los fundamentos de la ciencia para revisar y
deducir las hipótesis planteadas. Es preciso pues, rescatar el pensamiento deductivo y con él
el conocimiento de la ciencia.
III. Conocer el conocer.
“Cualquier cosa que es dicha lo es por un observador a otro observador, que puede ser él
mismo”
Humberto Maturana
Deseamos sugerir que existe dentro de este campo de conceptos fundamentales de la ciencia
uno que a nuestro parecer reviste especial interés para las ciencias de la conducta. Me refiero
a nuestra necesidad de explorar nuestra capacidad para conocer. Creo que el tema es central
pues nuestras conductas y creencias personales y grupales parten del supuesto de la
capacidad que tenemos para conocer. “Sostengo que la pregunta más crucial que la
humanidad enfrenta hoy es la pregunta acerca de la realidad. Y sostengo que esto es así, más
allá de que seamos conscientes de ello o no, porque todo lo que hacemos como seres
humanos modernos, tanto como individuos, entidades sociales o miembros de alguna
comunidad humana no social, implica una respuesta implícita o explícita a esta pregunta en
tanto basamento para los argumentos racionales que usamos para justificar nuestras
acciones”. (Maturana, 1996, pág. 51)
En este mismo sentido Morin afirma en su obra, Los siete saberes necesarios para la
educación del futuro, que es una necesidad de cualquier educación despejar los grandes
interrogantes sobre nuestra posibilidad de conocer. “El conocimiento del conocimiento que
conlleva la integración del cognoscente en su conocimiento debe aparecer ante la educación
como un principio y una necesidad permanente”. (Morin, 1999, pág.12)
Por lo tanto propongo que es preciso confrontar permanentemente la teoría y la práctica del
Coaching desde una perspectiva epistemológica. La Epistemología es el estudio de nuestro
conocimiento. Las preguntas básicas de la Epistemología son: ¿Cómo se gesta el
conocimiento?, ¿Cómo se ha desarrollado el conocimiento científico? y sobretodo ¿Cómo
conocemos lo que conocemos?
Esta última pregunta debe resultarnos central, ¿cómo conocemos lo que conocemos? Si hemos
sido lo suficientemente claro en nuestra argumentación resultará obvio que nos encontramos
nuevamente con una pregunta autorreferente, pues es a partir de nuestro conocimiento que
deseamos comprender nuestro conocimiento. En gran parte aquí radica la gran aventura
desarrollada por múltiples filósofos y hombres de ciencia a través de los siglos. Pero más allá
de una disertación de las principales aportaciones que en la actualidad existen en este campo
entre las cuales podríamos mencionar al Constructivismo, la Teoría de la Información, la
Teoría de Sistemas y el Determinismo Estructural queremos proponer que las técnicas de una
propuesta para el Coaching se basan, si éstas son congruentes, en las teorías que las
sustentan pero que dichas teorías están, lo queramos o no, lo sepamos o no, sustentadas en
una serie de principios epistemológicos. El desafío personal radica en conocer estos principios
y asumirlos o modificarlos con plena conciencia. El sólo dominio de las técnicas nos parece que
es como intentar mantener en equilibrio una mesa de tres patas, el sustento que ofrece la
teoría para la elaboración y aplicación de las técnicas es fundamental, pero aún precario para
un adecuado equilibrio pues como lo hemos visto, corre el riesgo de fomentar la creación de
“principios dormitivos”. Es necesario que la Epistemología dé coherencia desde un
pensamiento deductivo tanto a la teoría como a la técnica.
Deseamos resaltar desde otra perspectiva la importancia de estos fundamentos

epistemológicos. Un paradigma en el campo del conocimiento puede ser concebido como un
principio de selección. Por un lado el paradigma es el tamiz a través del cual se filtran las
ideas de un discurso o de una teoría. El paradigma es quien selecciona que ideas, que datos
deben de integrarse, apartarse o rechazarse. Pero también, el paradigma determina las
operaciones lógicas que han de utilizarse. El paradigma vive en una zona invisible pero
determina la lógica particular de nuestro pensamiento, volviéndola preponderante, pertinente
y evidente. Por ejemplo en gran medida el paradigma cultural de las sociedades occidentales
modernas favorece operaciones de carácter analítico y disyuntivo, ¿quién no ha oído decir
frente a un problema frases como: “vayamos por partes” o “divide y vencerás”? Actuamos
también bajo paradigmas culturales que han favorecido y nos han hecho pensar en la ilusión
de la objetividad, por lo cual es de lo más adecuado recomendarla como una sabia y deseable
virtud ante las dificultades.
Lo importante de un paradigma es que toda la cultura: su lenguaje, forma de pensar y

creencias, está permeada por él. Los paradigmas influyen en nosotros sin que nos demos
cuenta, es por esta razón que al pensar normalizamos las cosas, las cuales nos parecen obvias
y naturales sin percatarnos que son las ideas arraigadas en nosotros y en nuestra forma de
pensar las que las hacen que las veamos de esa manera. Morin al comentar acerca del
paradigma simplificador que caracteriza a nuestra cultura asevera que no es que haya cosas
simples solamente hay simplificaciones. (Morin, 1994)
IV. La Amplitud Potencial de la Naturaleza Humana.
“…todos nacemos con ciertas necesidades innatas de experimentar unos valores superiores,
del mismo modo que, desde el punto de vista fisiológico, nacemos con la necesidad del zinc o
de magnesio en nuestra dieta. Por lo tanto, este argumento expresa claramente que nuestras
principales necesidades y motivaciones tienen un sustrato biológico. Todo ser humano tiene
una necesidad instintiva de valores superiores como la belleza, la verdad, la justicia, etc. Si
podemos aceptar esta noción, la pregunta esencial no es ¿qué fomenta la creatividad? Sino
¿por qué no es creativo todo el mundo?”
Abraham Maslow
Al abordar algunas de las principales aportaciones del campo de la Psicología al desarrollo del
Coaching, un referente fundamental en la formación y el desarrollo del Coaching es el
pensamiento de Abraham Maslow. La concepción del ser humano de Maslow y en general de la
Escuela del Desarrollo del Potencial Humano forma parte inherente del pensamiento y de la
práctica del Coaching.
Sin embargo, la creatividad e innovación de este pensador le permitió trascender el campo de

la Psicología y llevar sus reflexiones de manera concreta y puntual a las organizaciones. En
sus trabajos sobre lo que denominó una “Economía y Gestión Ilustrada” (Maslow 1998)
presenta las siguientes consideraciones acerca de las personas, los equipos de trabajo y las
organizaciones.
1. Todo el mundo es digno de confianza.

2. Todo el mundo debe de ser informado lo mejor posible.
3. Las personas tienen un impulso a alcanzar el éxito.
4. No se requiere que exista en las organizaciones una jerarquía de dominación –
subordinación.
5. La sinergia existe, como resolución de la dicotomía entre el egoísmo y el altruismo.
6. Las personas cuentan con una tendencia activa a la autorrealización.
7. Todo el mundo valora disfrutar de un buen trabajo en equipo, de la amistad, del buen
espíritu de grupo, de la buena pertenencia, del amor por el grupo.
8. Las personas son perfectibles.
9. Todas las personas prefieren sentirse importantes, necesarias, útiles, triunfantes,
orgullosas, respetadas, en lugar de sentirse insignificantes, anónimas, prescindibles,
desaprovechadas, inútiles, no respetadas.
10. Todo el mundo prefiere ser un actor principal en lugar de un ayudante pasivo.
11. Las personas actúan para mejorar las cosas.
12. El crecimiento ocurre en medio del deleite y el aburrimiento.
13. Todo el mundo prefiere un trabajo que tenga sentido a otro que no lo tenga.
14. Las personas valoran la singularidad en cuanto personas con identidad propia.
15. Las personas son capaces de elegir con acierto y eficacia.
16. Las personas prefieren la responsabilidad a la dependencia y la pasividad.
17. Las personas obtienen más placer del amor que del odio.
18. Las personas prefieren crear a destruir.
19. Las personas prefieren estar interesadas antes que aburrirse.
20. Las personas optan por los Valores B, es decir belleza, verdad, perfección, justicia.
V. La libertad
“Somos de la materia de la que están hechos nuestros sueños.”
William Shakespare
En esta revisión del papel de la teoría en la práctica del Coaching, deseamos proponer pistas
para una reflexión en relación a uno de los problemas centrales de la filosofía, cuyas
implicaciones en el ejercicio del Coaching y del vivir cotidiano es central: la libertad.
“La libertad aparece cuando el ser humano dispone de las posibilidades mentales de hacer una
elección y tomar una decisión, y cuando dispone de las posibilidades físicas o materiales de
actuar según su elección y su decisión. Cuanto más apto es para usar la estrategia en la
acción, es decir, para modificar su escenario en ruta, mayor es su libertad.” (Morin, 2003)
La libertad de un sujeto está relacionada con:
La importancia de la elección.
La diversidad de elecciones posibles.
La posibilidad de decisión.
La posibilidad de acción.
Resulta interesante que muchos de estos factores forman parte central en muchos de procesos
de Coaching. Por otra parte es importante señalar de acuerdo al Pensamiento Complejo, que
la libertad sólo puede ejercerse en una situación que comparte a la vez orden y desorden.
Demasiado orden impide la libertad. Demasiado desorden la destruye.
Consideramos que en muchos casos el problema de la libertad surge al establecer una falsa
dicotomía entre autonomía y dependencia. Sin embargo lejos de ser forzosamente conceptos
excluyentes, la libertad consideramos, se ejerce desde una dimensión que podríamos
concebirse, siguiendo a Edgar Morin (1982), como una autonomía dependiente. En efecto el
medio exterior establece condiciones que influyen e incluso determinan poderosamente el vivir
de los sujetos, sin embargo es también de ese medio de donde el organismo se nutre,
organiza y obtiene su conocimiento. No hay por lo tanto autonomía viviente que no sea
dependiente de las condiciones biológicas, psicológicas y culturales que lo rodea. Sin embargo
no solamente el sujeto está constreñido por su entorno y su historia, también de él ha
obtenido un elevado grado de autonomía que incrementa su libertad. Por lo tanto podemos
afirmar que la complejidad de la relación entre individuo, especie, sociedad, cultura e ideas
es la condición de la libertad.
Podemos retomar una concepción de Heinz von Foerster (1999) para ejemplicar otra
dimensión de la libertad del ser humano, el concepto de máquina no trivial.
Una máquina trivial es una maquina cuyo compartimiento es posible predecir en la medida en
que se conozcan la información pertinente. Desde luego que en muchas circunstancias nuestro
comportamiento es, en la medida de lo rutinario y estereotipado, propio de una máquina
trivial. Sin embargo en momentos de perturbación somos capaces de actuar de manera
diferente y responder a los obstáculos presentados con nuevos e innovadores programas de
acción. De hecho los momentos más significativos de nuestra vida y de la historia de la
humanidad están marcados por haber escapado al orden trivial.
Cuanta más rica e inventiva es la vida psíquica menos programada estará y por lo tanto más
campos de libertad se abrirán. Cuanta más rica es la consciencia, más ricas serán las
libertades posibles. Es por ello que la reflexión que propicia la práctica del Coaching, es en el
mejor de los casos un ejercicio a favor de la libertad personal, una práctica de no trivialidad a
pos de la no trivialidad. La posibilidad de apartarnos de la norma, la inventiva y la creación
nos construyen en la no trivialidad.
Consideramos que la construcción y la autoconstrucción de la autonomía se realizan a través

de:
La capacidad de adquirir, capitalizar, explotar la experiencia personal (cierto también con la

posibilidad de enormes errores e ilusiones)
La capacidad de elaborar estrategias de conocimiento y comportamiento (para dar la cara a
la incertidumbre)
La capacidad de elegir y modificar la elección.
La capacidad de la consciencia. (Morin, 2002)
Finalmente si reflexionamos sobre nuestra consciencia podemos asumir que nuestra mente es
a la vez sede de sujetamientos pero también asiento de su libertad. La mente es prisionera de
una herencia biológica y cultural, e muchas veces poseída por creencias y mitos de todo tipo.
La mente conserva en su interior ideas impuestas e imperativas. Sin embargo en ella radica
también la posibilidad de un ejercicio interrogante y reflexivo, entonces cuando comienza la
libertad de la mente, que es manifestada y fortalecida por:
La curiosidad y apertura hacia algo diferente a lo conocido, dicho, enseñado o recibido.

La capacidad de aprender de sí misma.
La aptitud para problematizar.
La práctica de estrategias cognitivas.
La posibilidad de verificar y corregir el error.
La invención y la creación.
La consciencia reflexiva, es decir la capacidad de examinarse, conocerse, pensarse y
juzgarse a sí mismo.
La consciencia moral. (Morin, 2002)
Desde luego todas estas actividades representan posibilidades por demás sugerentes y
necesarias para la práctica de nuestro quehacer personal y profesional como coaches.
IV. Conclusiones.
“La condición fundamental de las posibilidades de un justo saber es el saber de los

presupuestos fundamentales de todo saber”
Martín Heidegger
Consideramos fundamental, que como profesionales del Coaching realicemos una revisión
constantemente de la teoría y de la práctica que guía nuestro quehacer cotidiano. Sugerimos
que esta revisión no solamente debe realizarse desde las propuestas mismas del Coaching
sino que es preciso realizarla confrontando a nuestra teoría con planteamientos ajenos a ésta
y de preferencia relacionados con conceptos fundamentales de la ciencia y la Epistemología
para poder realizar, de esta manera, una reflexión que incorpore un procedimiento tanto
deductivo como inductivo.
Los campos para seleccionar estos puntos de observación para mirar con ojos distintos al
Coaching son diversos y múltiples y todos ellos ciertamente valiosos, sin embargo deseamos
sugerir dos que ha estado presentes a lo largo de nuestra reflexión, la Teoría de la
Información. Los primeros estudios en el campo de las ciencias de la conducta se llevaron a
cabo cuando la Física era la ciencia con mayor prestigio en el mundo científico. Fue sin lugar a
dudas un notable esfuerzo de los hombres de ciencia del siglo XIX el haber trazado un puente
entre los datos de la conducta y los elementos fundamentales de la ciencia, pero al elegir a la
“energía” como fundamento de ese puente se favoreció la creación de distorsiones
importantes. “Si la masa y la longitud son inadecuadas para describir la conducta, entonces es
improbable que la energía sea más apropiada. Después de todo, la energía es igual al
producto de la Masa por el cuadrado de la Velocidad, y ningún especialista en ciencias de la
conducta sostiene que la “Energía Psíquica” tiene esas dimensiones”. (Bateson, 1976, pág. 22)
Es quizá por esta razón que muchas de las hipótesis sugeridas en el campo de la Psicología y
el Coaching están propuestas como metáforas fisicalistas. Lo importante de resaltar en este
hecho, es que dichas metáforas se idearon sin caer en cuenta que la cualidad de la vida propia
de los seres que estudia la Psicología los hace profundamente diferente de los seres
inanimados estudiados por la Física. Por lo tanto creo que muchas de estas metáforas son
francamente desafortunadas. Así es como hemos han aparecido en nuestro lenguaje de
psicólogos y coaches términos como: resistencias, bloqueos, fricciones, proyecciones, empuje,
reflejos entre muchos otros que, querámoslo o no, determinan el tipo de significado que le
damos a los hechos, no olvidemos: el lenguaje no es inocente.
Ciertamente las razones por las cuales se eligió a la energía para establecer ese puente con la
ciencia fueron propias del momento histórico de tal elección. Hacia finales del siglo XIX todavía
no se había desarrollado ninguna noción acerca de la Teoría de la Información, misma que
años después le daría a ésta un lugar al lado de la energía y de la materia como elementos
fundamentales para concebir el universo. ¿Cuáles hubieran sido los caminos recorridos por la
Psicología si en vez de haber optado por el concepto de energía, dominante en aquel entonces
en la ciencia, se hubiera preferido la noción de información que aparecería algunas décadas
después? La respuesta es imposible de conocer, pero nada nos impide actualmente retomar y
enriquecer el camino recorrido.
Por otra parte considero que las propuestas del Pensamiento Complejo de Edgar Morin pueden
resultar altamente generativas en una reflexión en torno a la teoría y a la práctica del
Coaching. No es éste el espacio para sugerir algunas de las propuestas centrales de dicho
pensamiento además de que el hecho de hacerlo no haría más que presentar una idea
simplificada de las propuestas de este autor, nada más ajeno al espíritu de su tesis. Sin
embargo concluyamos con una reflexión del autor acerca del valor de una teoría: (Morin, et al,
2002)
Una teoría no es el conocimiento, permite el conocimiento.

Una teoría no es una llegada, es la posibilidad de una partida.

Una teoría no es una solución, es la posibilidad de tratar un problema.
Una teoría sólo adquiere vida con el pleno empleo de la actividad mental del sujeto.
Toda teoría dotada de alguna complejidad, incluida por supuesto las que enriquecen al
Coaching, puede conservar dicha complejidad solamente al precio de una recreación
intelectual permanente. De lo contrario toda teoría incesantemente corre el riesgo de
degradarse, es decir de simplificarse.
Hemos llegado pues al final de esta travesía, a lo largo de ella hemos propuesto la importancia
de conocer nuestro conocer, no solamente en el campo del Coaching sino en el quehacer de
nuestra vida cotidiana, los resultados de ello en cada uno de nosotros, para ser fieles con el
pensamientos de Borges, no los podremos saber, después de todo recordemos que: “… En esa
celda circular, un hombre que se parece a mí escribe en caracteres que no comprendo un
largo poema sobre un hombre que en otra celda circular escribe un poema sobre un hombre
que en otra celda circular… El proceso no tiene fin y nadie podrá leer lo que los prisioneros
escriben.”
Efectivamente nadie podrá leer nunca nuestros pensamientos ni entrar en el ámbito de

nuestra subjetividad, pero en el ascender y descender interminable de nuestras vidas, como
personajes de un grabado de Escher, podemos optar por conocer acerca de nuestro proceso
de conocer, cuestionar los supuestos y teorías con que gobernamos nuestra existencia y
convertirnos así en los poetas y en los pintores de ella.
V.- Bibliografía
Andersen Tom. El Lenguaje no es inocente, Psicoterapia y familia, 1995, Vol. 8, No. 1
Bateson Gregory, Pasos para una ecología de la mente, Ediciones Carlos Lohlé, Buenos Aires,
1976
Maturana Humberto, Realidad: la búsqueda de la objetividad o la persecución del argumento

que obliga. Gedisa Editores, Barcelona, 1996
Maslow H. Abraham, El Managment según Maslow, Editorial Paidops Empresa, Barcelona, 2005
Morin Edgar, El Método 2, La vida de la vida, Cátedra, Barcelona, 1982
Morin Edgar, El Método 5, La humanidad de la humanidad, Cátedra, Barcelona, 2002
Morin Edgar, Introducción al Pensamiento Complejo, Gedisa Editores, Barcelona, 1994
Morin Edgar, Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. UNESCO, París, 19999
Morin E., Roger E. y Motta R., Educar en la era planetaria, Gedisa Editores, Barcelona, 2002
Von Foerster, Heinz, Las semillas de la cibernética, Editorial Gedisa, Barcelona, 2006
Last Updated on 26.07.2012

Written by Super User

CONCENTRACIÓN EN LAS PREGUNTAS EN EL COACHING
Alain CARDON
El proceso de coaching se basa en una estructura de referencia muy específica. Todo el

comportamiento del coach y las interacciones, incluyendo las preguntas, deberían reflejar
esta estructura de referencia. Según la estructura de referencia del coaching, todos los
clientes han de ser considerados a priori personas inteligentes y bien informadas. Los
coaches piensan que los clientes saben todo lo que se puede saber sobre los aspectos
técnicos de sus asuntos, para resolver sus propios problemas o para conseguir mejores
resultados que en el pasado.
En consecuencia, durante un proceso de coaching y sin excepción alguna, todos los clientes
pueden y deben ser considerados como “expertos” en sus áreas. De hecho, en una relación
de coaching, los clientes son percibidos como los únicos capaces de encontrar respuestas
apropiadas para conseguir sus objetivos personales o profesionales.
Debido a la experiencia de los clientes, es inútil pensar que a lo largo de un proceso de
coaching los coaches encontrarán respuestas o alternativas que los clientes no hayan
previamente considerado y descartado. Es difícil imaginar que un coach pueda encontrar
soluciones en un área en el que el cliente posee una experiencia específica a menos,
obviamente, que el cliente sea tonto (en tal caso seguro que no buscará un coach).
Por tanto, el trabajo del coach no consiste en hacer preguntas cuyo objetivo es encontrar
soluciones o ideas originales en un entorno mental o emocional que el cliente ya ha
recorrido en vano una y otra vez. Para un coach, es necesario considerar a priori que todas
las ideas y opciones imaginables ya han sido consideradas y rechazadas por el cliente. La
humildad es uno de los requisitos de cualquier proceso de coaching dado que, los clientes,
por definición, no son tontos.
Entonces, ¿qué diablos hace un coach?
A. Estructura de referencia del cliente

Para ser un buen coach es necesario saber que, si los clientes son los principales y mayores
expertos capaces de resolver sus propios problemas y lograr sus ambiciones, esa es
precisamente la principal razón por la que buscan un coach. Cuando los clientes presentan
un asunto importante a un coach, ya han realizado previamente un análisis completo de ese
asunto personal o profesional y de todas las posibles opciones. Asimismo, ya han intentado
resolver el asunto por sí mismos y no han tenido éxito.
En general, los clientes de los coaches les consultan después de haber intentado resolver
sus problemas, conseguir sus ambiciones o afrontar sus asuntos. Pese a ello, estos clientes
se sienten atrapados en una rutina o en un callejón sin salida. En general, han reflexionado
mucho sobre sus problemas o ambiciones, y no encuentran una solución a sus problemas
tal y como los han definido, ni una forma práctica de conseguir los objetivos que se han
fijado.
Ahí precisamente reside la clave de las dificultades de la mayoría de los clientes, y lo que
define la esencia del arte del coaching. Tal y como han sido definidos , los problemas de los
clientes parecen no tener solución. Tal y como han sido formulados , los objetivos de los
clientes no son alcanzables. Por tanto, el coach debe centrarse, a través de sus habilidades
de escucha y otras capacidades específicas de comunicación, en las definiciones y
formulaciones del cliente.
En consecuencia, el coach profesional no se centra en los problemas según han sido
definidos por el cliente, sino más bien en la forma en la que el cliente los define. El coach
no se centra en una ambición según ésta ha sido considerada por un determinado cliente,
sino más bien en la forma en la que el cliente se enfrenta a sus objetivos y ambiciones.
Este original enfoque propuesto en el coaching se basa en el siguiente principio: un
problema o asunto bien definido tiene una solución fácil y, por el contrario, un problema
para el que no se encuentra una solución probablemente ha sido definido de manera
demasiado restrictiva, coartante o de alguna manera limitante.
B. Preguntas efectivas
Por tanto, cuando un cliente no encuentra respuestas a sus dificultades o soluciones a sus
problemas, para el coach no tiene sentido buscar de la misma manera, en el mismo lugar o
en la misma dirección que el cliente. No obstante, es útil ayudar al cliente a “reconfigurar”
su forma de definir un asunto, considerar un problema o pensar en una ambición. La
técnica del coach es cuestionar la estructura de referencia del cliente. Como consecuencia
de ello, las preguntas que son consideradas efectivas en el coaching son precisamente
aquellas que proponen al cliente reconsiderar la forma en la que define un problema,
asunto o ambición.
Para reformular las características distintivas del arte del coaching indicaremos lo siguiente:
Las preguntas del coach no son para obtener más información del cliente, sino para hacerle
pensar, sentir o reaccionar de manera diferente acerca del asunto que se está tratando.
En consecuencia, los coaches no se centran en los detalles técnicos de los problemas de los
clientes, puesto que corren el riesgo de caer prisioneros en la misma estructura de
referencia limitante. En su lugar, los coaches exploran la estructura general subyacente en
la manera en la que el cliente afronta un asunto y la forma en la que el cliente busca
alternativas.
De hecho, esta reconfiguración de las estructuras de referencia del cliente o el cambio de
perspectiva en los objetivos y asuntos del cliente, le permitirá descubrir repentinamente
enfoques totalmente diferentes para definir y resolver problemas y para lograr sus
ambiciones.
Esta estructura de referencia del coaching es a veces bastante difícil de poner en práctica.
Muchos clientes sienten la imperiosa necesidad de ofrecer a los coaches un completo
inventario del doloroso y largo camino que les ha llevado al atolladero. Los clientes quieren
hablar extensamente de su percepción de los problemas y contextos para explicar por qué
se encuentran atascados. No se dan cuenta de que su percepción es el principal factor
limitativo que les ha llevado a buscar la ayuda de un coach. Es paradójico que estos clientes
suelen sentir o pensar que su coach debe lógicamente conocer todos los detalles
informativos que definen su limitante estructura de referencia.
Los coaches que no saben cómo formular las preguntas adecuadas también suelen obtener
más y más información del cliente mediante preguntas de naturaleza más descriptiva.
En esta relación paradójica con el cliente, cuanto más atentamente escuche el coach los
detalles de la situación y cuanto más esté en sintonía con las emociones del cliente, más
riesgos tendrá de quedarse atascado con el cliente en su misma situación sin salida.
Por tanto, la “postura” o actitud correcta del coach consiste en acompañar al cliente sin
adherirse totalmente a la estructura de referencia subyacente, y sin introducirse
completamente en el contexto del cliente ni en su estado mental. Un coach sirve para
ayudar al cliente a cuestionar sus estructuras de referencia y a percibir su entorno desde
nuevos ángulos y sus problemas bajo un enfoque diferente. Las preguntas que transforman
las estructuras de referencia permitirán al cliente actuar de manera diferente y crecer.
C. Tipos de preguntas
1. Preguntas simples / complicadas
En un proceso de coaching, es útil dejar el máximo espacio posible para que los clientes
puedan extenderse en el desarrollo de su propio discurso, definir sus propias estructuras de
referencia y desarrollar su propio potencial de crecimiento. En consecuencia, el papel del
coach consiste en estar presente de forma bastante ligera y transparente en el “diálogo de
coaching”, salvo en unas pocas intrusiones breves, precisas y respetuosas Esta actitud
“minimalista” también se aplica a todas las preguntas del coach.
Cuando se hacen demasiadas preguntas excesivamente largas y complicadas (de las cuales
muchas están siempre centradas en el problema) algunos coaches muestran que están
indirecta o inconscientemente tratando de proponer soluciones, obtener reconocimiento,
justificar su presencia, acelerar el procesamiento del cliente, etc. Aun en el caso de que
éstas numerosas, extensas e inapropiadas preguntas estén motivadas por el deseo de
ayudar, sólo sirven para interferir en la autonomía del cliente. En el coaching, las preguntas
breves, simples y escasas son consideradas más útiles y efectivas.
2. Preguntas neutrales / dirigidas

Las preguntas también pueden diferenciarse según su objetivo. Normalmente, el objetivo
de una pregunta es obtener nueva información o generar nuevas ideas. Para conseguir
realmente estos fines, es fundamental que la forma en la que se formula la pregunta no
revele una intención de influir en el contenido de la respuesta ni de dirigirla.
Por tanto, las preguntas del coach que permiten una respuesta totalmente abierta del
cliente son “preguntas neutrales” y se consideran útiles. A continuación mostramos algunos
ejemplos de preguntas neutrales útiles, comparándolas con preguntas cerradas:
Directa (o dirigida): La pregunta “¿está enfadado?” propone una emoción específica y
puede centrar la atención del cliente en ese contenido específico.
Cuando se les hace esa pregunta, los clientes pueden centrarse en esa emoción y darse
cuenta de que realmente están enfadados. No obstante, la concentración del cliente en una
emoción puede exagerar la importancia de esa emoción a costa de otras. Tristeza, temor,
etc., puede estar igualmente presentes, pero no son mencionadas por el coach.
Neutral: “¿Qué siente?” es una pregunta abierta para que el cliente defina sus emociones
sin ninguna limitación.
La forma de la pregunta “¿está enfadado?” tiene el mérito de ser simple en lugar de
complicada. Algunas preguntas dirigidas conllevan tanta información que muestran los
juicios, creencias y estructuras de referencia del que pregunta. Parecen proponer que el
que escucha debería simplemente aceptar y estar de acuerdo con todo. Si las preguntas
dirigidas y complicadas pretenden formalmente obtener información, un rápido análisis de
su contenido revelará un efecto contrario:
 “¿No está enfadado o siente al menos una cierta cólera cuando se enfrenta a un
entorno tan pasivo que, en realidad, le está obligando a asumir responsabilidades
que no le pertenecen?”
 “¿No cree que cuando está en un entorno jerárquico y en una cultura empresarial
como la suya, bastante tradicional si no militarista, sería mejor que se lo pensara
bien antes de reaccionar ante...?”
Ambas preguntas limitan inmediatamente el terreno tanto al coach como al cliente por las
fronteras específicas que crea el lenguaje. También hay que tener cuidado con todas las
preguntas que comienzan con una negación como “¿no cree...?”. Cuando los coaches
desean ofrecer a sus clientes un espacio realmente libre y abierto que les permita
expresarse y crecer sin obstáculos, las preguntas neutrales y simples son especialmente
recomendables. En consecuencia, “¿qué piensa?” o “¿qué siente?”, etc., se consideran
preguntas mucho más neutrales.
3. Preguntas de negación
Obsérvese que los dos ejemplos anteriores son preguntas de negación. Este tipo de
preguntas de negación como “¿por qué no...?” o “¿qué le impide...?” hacen que el cliente se
centre en sus bloqueos y dificultades. Se recomienda utilizar otras preguntas más
positivamente orientadas para ayudar a los clientes a avanzar en la búsqueda y diseño de
sus propias soluciones.
4. Preguntas abiertas / cerradas

Entre las diferentes categorías de preguntas, también hay “preguntas abiertas”, que
ofrecen al cliente un amplio espacio para que se exprese, y “preguntas cerradas”, que
proponen una elección entre determinadas opciones o alternativas. Las preguntas abiertas
aumentan la amplitud del “discurso” personal del cliente, mientras que las preguntas
cerradas obligan al cliente a elegir una posición o a decidir sobre un determinado asunto.
Consideremos las siguientes preguntas abiertas:
 ¿Qué quiere hacer ante la situación?
 ¿Cuáles son sus opciones?
 ¿Cuál podría ser su próximo paso?
 ¿Qué fecha límite fijaría para esta decisión?
 ¿Qué siente al enfrentarse a una situación como esta?
Cuando el coach hace preguntas abiertas, los clientes pueden responder lo que quieran,
sienten o piensan. No hay nada en la manera de formular la pregunta que indique que el
coach tiene una expectativa u objetivo específico. Este tipo de preguntas sirve para obtener
una respuesta auténtica del cliente, que podría ser larga o corta, original o inesperada,
asertiva o dubitativa, etc.
Hacia el final de las sesiones de coaching, es útil que el coach dirija el discurso del cliente
hacia un asunto más centrado o una conclusión. En ocasiones, es verdaderamente útil que
el coach ayude al cliente a limitar el alcance de su discurso personal. En estos casos el
coach ofrecerá preguntas cerradas del tipo “esto o lo otro” cuyo objetivo es que el cliente
decida y actúe.
 ¿Quiere decidir ahora qué medidas tomar o es aún algo pronto para ello?
 ¿Prefiere la opción A, B o C?
 ¿Va a reaccionar de manera inmediata o prefiere dejar que el asunto madure durante
algún tiempo?
 ¿Le molesta esta ocurrencia o, por el contrario, se siente estimulado por ella?
Todas estas preguntas proponen una alternativa o elección. El cliente se sitúa en una
posición en la que tiene que elegir entre dos o más opciones propuestas por el coach. Las
opciones deberían surgir del discurso previo del cliente. En los ejemplos anteriores, si el
cliente aún no ha optado por una de las alternativas, las preguntas “cerradas” del coach le
sugieren que ha llegado el momento de hacerlo.
Por tanto, este tipo de preguntas son útiles para confirmar que el cliente ya ha realizado
una elección inconsciente o para confirmar que ya está preparado para elegir. Obsérvese
que la forma de las preguntas “cerradas” puede servir para dirigir al cliente hacia una
conclusión, sin influir de ninguna manera en el contenido de la elección del cliente. De
hecho, las preguntas cerradas no deben hacerse para que los coaches puedan cumplir con
sus agendas.
Los coaches profesionales tienen cuidado con las preguntas cerradas. Si se proponen las
alternativas demasiado pronto, el cliente podría no estar preparado para tomar una
decisión. “No lo se”, suele ser la respuesta impotente que indica que la pregunta ha sido
formulada demasiado pronto por el coach. En consecuencia, es útil saber cuando se puede
hacer una pregunta cerrada.
 Una pregunta cerrada oportuna puede provocar o confirmar una decisión o
conclusión.
 Una pregunta cerrada realizada demasiado pronto puede mostrar impaciencia por
parte del coach o también que el cliente aún no está preparado para decidir.
El coach debe estar atento a ambas situaciones controlando su propia impaciencia. Después
de responder a una pregunta cerrada, los clientes suelen esperar que el coach mantenga la
iniciativa y formule una nueva pregunta estructurada. Por tanto, las preguntas cerradas
suelen crear una pausa en la responsabilidad del cliente. Un estímulo lingüístico sensato o
una pregunta abierta del coach ayudarán a los clientes a profundizar más en la dirección
definida por su elección, o les dirigirá a un nuevo asunto o secuencia en la sesión de
coaching.
5. Preguntas activas / analíticas
Otra diferenciación entre los tipos de preguntas distingue entre las centradas en obtener
una respuesta analítica y las centradas en provocar una acción. En general, las preguntas
analíticas obtienen respuestas que describen el pasado del cliente, una estructura de
referencia adquirida por el cliente, o asuntos que deben resolverse para que pueda tomarse
una decisión con toda la información o para que sea posible actuar.
Al hacer preguntas analíticas, los coaches ayudan a los clientes a centrarse en entender sus
motivaciones, contexto, apoyo del entorno, límites, etc. Los clientes después explicarán los
detalles históricos y contextuales de su problema o ambición. Cuando un coach formula
esta tipo de preguntas, obtiene información, explicaciones y, a veces, justificaciones. Por
tanto, las preguntas analíticas no son necesariamente las preferidas por los coaches que
desean ayudar a los clientes a centrarse en las acciones y soluciones que tomará en el
futuro.
De hecho, si el coaching es un proceso de acompañamiento centrado en actuar y conseguir
resultados, las preguntas útiles se centran intensamente en el cambio activo orientado al
futuro, y en aplicar soluciones que resuelvan los problemas del cliente y le lleven al éxito.
6. Preguntas únicas / múltiples

Un excelente indicio de que los coaches podrían estar involucrándose demasiado en un
enfoque analítico es cuando hacen un montón de preguntas, una tras otra, sin apenas
mantenerse en silencio ni dejar al cliente tiempo para pensar o buscar una respuesta. Las
buenas preguntas de coaching suelen ir solas y consiguen que el cliente presente su
discurso de manera bastante reflexiva.
7. ¿Por qué?
La primera consecuencia práctica de una estrategia de coaching orientada hacia la
búsqueda de soluciones es evitar preguntar “¿por qué?” a toda costa. Casi todas las veces
que se hace esta pregunta, la respuesta que se obtiene es una exposición detallada de la
vieja estructura de referencia que limita la agilidad mental del cliente o su transformación
emocional.
Siguiendo esta lógica, todas las preguntas centradas en comprender los problemas del
cliente, sus dificultades, elecciones equivocadas en el pasado, contexto, etc., podrían
considerarse bastante inútiles. Las preguntas del tipo “¿por qué?” se basan en la creencia
popular de que para “tener éxito uno ha de entender por qué ha fracasado”. De hecho, sólo
sirven para que el cliente continúe deambulando en la misma estructura de referencia
limitada. Un proceso de coaching sirve para conducir cuidadosamente al cliente “fuera de la
caja”.
Existen, desde luego, algunas excepciones a la anterior afirmación. Un coach podría
preguntar “¿por qué?” para conocer mejor cómo el cliente está frenando el desarrollo de su
potencial. Si el coach ignora la información obvia e intenta en cambio captar la visión del
mundo del cliente, sus ideas básicas, modelos de conducta, etc., entonces la respuesta del
cliente a la pregunta del tipo “¿por qué?” puede ser muy rica para mejorar el trabajo del
coach en el futuro.
En consecuencia, si alguna vez un coach pregunta “¿por qué?”, no es para escuchar el
contenido de la respuesta relevante a una situación específica, sino más bien para conocer
la manera general en la que el cliente piensa y siente. La respuesta, en tal caso, ofrece
numerosos indicios de las limitaciones inherentes a la estructura de referencia del cliente.
8. ¿Cómo?
Las preguntas centradas en la acción tienen el mérito de animar a los clientes para que
imaginen cómo crear nuevas posibilidades. Estas preguntas comienzan con “¿cómo
podría...?” o “¿cómo puede...?” En general, las preguntas que comienzan con “¿cómo va
a...?” se consideran mejores preguntas de coaching. En función del trabajo previamente
realizado por el cliente, este tipo de preguntas abiertas pueden ser neutrales o ser
sutilmente dirigidas.
A los clientes que parecen estar preparados para pasar a la acción se les pregunta: “¿Cómo
va a…?”. Estas preguntas indican que ya es hora de reflexionar sobre la estrategia, táctica o
comportamiento. Esta hipótesis podría haber sido confirmada por el trabajo efectuado antes
de la pregunta, en cuyo caso se considera una pregunta “neutral”. No obstante, si el cliente
no ha mostrado ningún indicio de estar preparado para pasar a la acción, esta pregunta
intenta que el cliente defina una acción concreta. Por tanto, si la pregunta “¿cómo
podría...?” se realiza demasiado pronto puede considerarse una pregunta dirigida y ser, en
consecuencia, inapropiada.
Por ejemplo, consideremos las dos preguntas siguientes:
 “¿Va a explicarle a su jefe su punto de vista?”
Esta pregunta es simple, analítica y neutral. “¿Va a...?” indica al cliente que considere la
posibilidad de pasar a la acción. Podría servir para que el cliente hablase de las ventajas e
inconvenientes de una determinada acción, lo que en realidad retrasa temporalmente su
decisión de actuar. Esto podría ser oportuno si el cliente no está preparado para imaginar la
acción, o inoportuno si el cliente se siente cómodo retrasando las decisiones.
 “¿Cómo va a explicarle a su jefe su punto de vista?”
Esta pregunta se considera simple, activa y sutilmente dirigida. Al comenzar con “¿cómo?”
presupone que la respuesta será una explicación. La pregunta se centra en cómo el cliente
lo explicará. La pregunta sugiere que el cliente debería prepararse para actuar. De hecho, la
decisión de pasar a la acción ya ha sido tomada. No obstante, si el cliente no está
preparado para explicarlo, el coach podría estar siendo “insistente” antes de tiempo. En
cambio, si el cliente está preparado para actuar, entonces la pregunta oportuna indica que
ya es hora de pasar a definir estrategias y comportamientos efectivos.
En general, las preguntas de coaching que sirven para que el cliente se centre en la
elaboración de planes de acción y en la puesta en marcha de soluciones se consideran
mucho más efectivas que aquellas que hacen que el cliente se centre en analizar y
comprender los hechos pasados o presentes.
D. Formulación de preguntas
Además de estar atentos para elegir el tipo de pregunta adecuado, los coaches también
prestan especial atención a la manera de formular las preguntas. Esta atención se centra en
el contenido lingüístico de las preguntas. Consideremos, por ejemplo, la primera pregunta
que un coach puede formular a un cliente al comienzo de una sesión de coaching para
sugerirle que se centre en el trabajo en curso:
 “¿Cómo puedo ayudarle?” o
 “¿Entonces?… (seguido de un largo silencio)” o
 “¿Qué asuntos quiere tratar hoy?” o
 “¿Qué le trae por aquí hoy?” o
 “¿Qué quiere conseguir en esta sesión?” o
 “¿Qué espera hoy de mí?” o
 “¿Cómo van sus asuntos ahora?” o
 “¿De qué quiere que hablemos hoy?”
Se considera que la primera pregunta al comenzar una sesión de coaching “establece el
escenario”. Los anteriores ejemplos muestran cómo esta pregunta esencial suele formularse
de forma muy rutinaria. En cierto modo, estos ejemplos pueden parecer todos iguales. De
hecho, la mayor parte de estas preguntas son relativamente abiertas y están centradas en
el futuro. Todas estas preguntas también indican que los clientes asumen responsabilidades
y dirigen activamente el comienzo de la sesión de coaching.
Un examen más profundo de la formulación lingüística de cada pregunta revela, no
obstante, que son preguntas bastante diferentes. Cada una sugiere sutilmente una
estructura de referencia de coaching distinta. Mientras que algunas de las preguntas
proponen al cliente un papel activo y responsable, dos de ellas sugieren al cliente que
demande algo al coach. Mientras que una de las preguntas hace referencia a un asunto
totalmente abierto y no dirigido, otra sugiere al cliente que evalúe su actual situación y otra
se centra inmediatamente en la definición de sus objetivos.
Todas estas formas de iniciar una sesión de coaching son esencialmente diferentes, y
pueden producir respuestas y resultados por parte de los clientes radicalmente diferentes.
Esto significa que todas las preguntas del coach merecen una reflexión sobre su objetivo. Es
necesaria una elección cuidadosa de las palabras en todas las preguntas para transmitir
adecuadamente la intención del coach. A lo largo de una sesión de coaching, la elección de
las palabras utilizadas en las preguntas no es inocente. Sin olvidar este “imperativo
lingüístico” en todas las habilidades profesionales de coaching, podemos ahora enumerar
otras categorías de preguntas y estudiar su función como potentes herramientas en el “arte
del coaching”.
1. Otorgar poder al cliente
Una cuidadosa formulación de las preguntas puede ayudar a los coaches a recordar a los
clientes que son los responsables de dirigir su trabajo. Cuanto más sitúe el coach al cliente
en el centro del proceso de coaching, más autonomía desarrollará éste y más se centrará
en sus objetivos y ambiciones personales. Los coaches hacen esto formulando preguntas
regularmente que sugieren a los clientes ser activos y tomar decisiones sobre el contenido y
el progreso de su trabajo.
Considere las diferentes maneras de formular las siguientes preguntas:
 “¿Qué resultados desea conseguir hoy?”
 “¿Cómo quiere comenzar este trabajo?”
 “¿Dónde se encuentra ahora?”
 “¿Cuál podría ser su próximo paso?”
 “¿Cómo le gustaría terminar esta sesión?”
 “¿Qué planea hacer cuando vuelva a su trabajo antes de su próxima sesión de
coaching?”
Dirigirse a los clientes directamente con el “tú” es un enfoque mucho más activo y efectivo
que intentar “proteger” a los clientes mediante fórmulas más indirectas o impersonales. Los
coaches profesionales evitan palabras como “nosotros” o “uno” o fórmulas centradas en la
utilización del “yo” por parte del coach, ya que trasladan la atención del cliente al coach.
2. Respetar al cliente
Las preguntas de coaching útiles piden permiso a los clientes. Dado que los clientes sólo
pueden responder éstas preguntas con un “sí”, pueden considerarse puras formalidades.
Más allá de este primer nivel de socialización, las preguntas solicitando “permiso” ayudan a
los coaches a recordar regularmente a los clientes que el espacio de coaching les pertenece.
Antes de introducirse en el espacio “privado” del cliente, los coaches manifiestan respeto y
piden a los clientes permiso para “entrar”.
 “¿Puedo interrumpirle aquí?”
 “¿Puedo hacerle una pregunta?”
 “¿Le importa si intento reformular lo que creo que he comprendido?”
 “¿Puedo decirle lo que siento?”
Obviamente, algunas de estas preguntas son completamente paradójicas. Preguntar si uno
puede interrumpir es ya una interrupción, y preguntar si uno puede realizar una pregunta
es ya una pregunta. Con todo, estas preguntas muestran que el coach respeta el “espacio
de coaching” del cliente. También son una manera sutil de conseguir toda la atención del
cliente antes de que el coach intervenga. Cuando los clientes otorgan a los coaches el
permiso para intervenir en su discurso personal, la probabilidad de que escuchen
atentamente la propuesta del coach es mucho mayor.
E. Preguntas estratégicas
Existen otras categorías de preguntas más “estratégicas” o potentes, que proponen al
cliente que realice un análisis personal más creativo, original o inesperado. Estas preguntas
“estratégicas” sugieren que los clientes piensan de diferentes formas, se sitúan a una
distancia “crítica” de sus asuntos, problemas u objetivos, intentan adoptar otros enfoques
“indirectos”, etc. El objetivo de las preguntas estratégicas es sorprender o desequilibrar a
los clientes para que aparezcan nuevas perspectivas sobre los problemas, objetivos y
asuntos.
Cuando formulan preguntas estratégicas, los coaches toman decisiones, “juegan” con el
cliente y contribuyen a abrir su discurso y sus procesos de exploración. Con este tipo de
preguntas, los coaches formulan propuestas de trabajo que ayudan al cliente a “redirigir” su
atención para que adopten como mínimo un punto de vista que les sorprenda. Obviamente,
para que el coach consiga los mejores resultados, es necesario que los clientes estén
preparados y dispuestos a “seguir el juego” para transitar por estas avenidas inesperadas.
En consecuencia, la estrategia para formular las siguientes preguntas “potentes” se basa en
establecer una sólida relación coach-cliente. El prerrequisito para realizar preguntas
“estratégicas” es que exista previamente una sólida alianza entre el coach y el cliente. Las
preguntas estratégicas pueden dividirse en varias categorías.
Una advertencia antes de que presentemos una breve lista de tipos de preguntas potentes.
Un coach principiante o ignorante podría tomar las siguientes preguntas como una
metodología, y pensar que su memorización y formulación a los clientes servirá para
obtener resultados, pero descubrirá que no es así. Una pregunta potente la mayor parte de
las veces surge espontáneamente en una sesión de coaching, casi sorprendiendo al coach
que la ha formulado. Para que aparezca este momento mágico, debe existir previamente
una sólida relación coach-cliente, basada en el silencio y la presencia del coach, la escucha
atenta y la percepción intuitiva de la estructura de referencia del cliente. Teniendo esto en
mente, el coach podría formular los siguientes tipos de preguntas potentes.
1. Solución ideal
Para ayudarle a “pensar fuera de la caja”, las preguntas simples pueden sugerir al cliente
que se “atreva” a pedir resultados en última instancia positivos para sus asuntos,
problemas y objetivos. El coach puede sugerir muy directamente a los clientes que busquen
objetivos “sólidos”, “elevados” y “bellos”.
 “¿Cuál sería su resultado ideal?”
 “¿Cuál sería el mejor escenario posible?”
 “Si realmente se atreviese a verbalizar sus esperanzas más profundas, ¿qué diría?”
 “¿Cuál es en última instancia su objetivo?”
 “En el mejor de los mundos posibles, ¿cuál sería su mayor deseo?”
 “Si la situación fuese perfecta, ¿cómo sería?”
 “¿Cuál sería su objetivo más elevado? Aquel que ni siquiera se atreve a compartir
conmigo”.
2. Preguntas mágicas
Un enfoque similar comprende la utilización de magia, mitos, héroes y súper poderes:
 “¿Qué haría con una varita mágica?”
 “Si apareciese un ‘genio’ que le concediese tres deseos, ¿cómo resolvería este asunto
de forma perfecta?”
 “¿Qué haría en esta situación su héroe (modelo de conducta, gurú, etc.) favorito?”
 “¿Qué haría para arreglar las cosas si tuviese súper poderes ilimitados?”
 “Si le preguntase al viejo hechicero (brujo bueno) que hay dentro de usted, ¿qué
diría?”
 “¿Qué le recomendaría hacer su mejor amigo de la infancia?”
 “¿Qué piensa su ángel de la guarda de esto?”
3. Preguntas para proyectar el futuro

Otro enfoque creativo consiste en pedir al cliente que piense en el futuro e imagine que ha
resuelto de forma perfecta su problema o ha conseguido su objetivo. Mediante esta
proyección, los coaches primero piden a los clientes que describan la situación resuelta de
manera ideal, o la ambición conseguida más allá de lo razonable, o un resultado de éxito
pleno, o una relación que se ha desarrollado felizmente, etc. Una vez que el cliente ha
finalizado su descripción, entonces el coach le pregunta cómo lo ha conseguido.
 “Imagine que ya han pasado varios años. El problema está totalmente resuelto.
Describa la situación. (ENTONCES) ¿Qué ha hecho para conseguir este resultado
satisfactorio?”
 “Imagínese dentro de cinco años cuando todo es exactamente como desea. ¿En qué
ha cambiado desde su actual situación? (o) ¿puede describir su entorno? (o) ¿puede
hacer un inventario de sus éxitos? (ENTONCES) ¿cómo lo ha conseguido?”
 “Imagine que ha resuelto su problema de la forma más satisfactoria posible, ¿cuál ha
sido el resultado final? (o) ¿puede describir cómo se siente? (ENTONCES) ¿qué ha
hecho para llegar hasta ahí?”
4. Preguntas sobre estrategias pasadas

Obviamente, para los clientes más reservados o realistas reacios a dejar volar su
imaginación, otras preguntas equivalentes pero más clásicas tienen como objetivo realizar
un inventario de las estrategias que el cliente puso en marcha con éxito en el pasado. De
forma muy parecida a como hacían con las preguntas anteriores, los coaches sugerirán a
los clientes que busquen en sus experiencias personales para desenterrar recursos que
hasta ese momento no habían sido considerados útiles para resolver el problema.
 “¿Se ha enfrentado con anterioridad a situaciones similares (problemas, personas
parecidas, objetivos aparentemente inalcanzables, etc.) en el pasado? (ENTONCES)
¿cómo procedió para conseguir un resultado satisfactorio?”
5. Movilidad en el espacio
En casi todos los tipos de preguntas anteriores, los coaches pueden sugerir a los clientes
que se pongan de pie y/o se muevan por el espacio para ver los problemas desde un ángulo
o punto de vista diferente. Se puede pedir a los clientes que se levanten, tomen cierta
distancia y “se miren a sí mismos” en su silla vacía desde lejos. Entonces el coach puede
preguntar:
 “¿Cuál es su percepción de “su” problema?”
 “¿Qué nuevo consejo se daría ‘a sí mismo’?”
 “¿Qué recursos cree que podría utilizar?”
 “¿Qué posible y evidente solución ni siquiera está considerando?”
 “Si fuese su asesor personal, ¿qué le diría para ayudarle a resolver el problema?”
Un claro potencial inherente a este tipo de movimientos es que el cliente se ponga en
acción para encontrar nuevas perspectivas. Esto puede ser especialmente útil para los
clientes que parecen encontrarse “atascados” o paralizados en una situación que consideran
sin “salida”. Después de esta “maniobra” en el espacio, los coaches pueden pedir a los
clientes que vuelven a su posición inicial en la silla vacía y saquen conclusiones sobre las
opciones o percepciones propuestas, y después desarrollen planes de acción y establezcan
plazos apropiados.
Esta “proyección externa” también puede realizarse mediante un enfoque original, creativo
o humorístico utilizando objetos personales o apropiados del entorno:
 “¿Cuál es su libro favorito? ¿dónde está? Según ese libro, ¿qué debería hacer ahora?”
 “Su perro realmente le presta atención. Desde el punto de vista del perro y si
pudiese hablar, ¿qué aspectos comentaría que ni siquiera ha considerado?”
6. Ir poco a poco
Para los clientes que piensan que sus objetivos o problemas son insuperables o demasiado
grandes para ser afrontados, las preguntas estratégicas tranquilizadoras les sugieren que
dividan la “tarta del problema” en porciones mucho más pequeñas. Cuando el miedo limita
la capacidad de acción, éstas porciones se pueden analizar y digerir mucho más fácilmente.
Esta estrategia de coaching sugiere un enfoque muy gradual basado en “ir paso a paso” y
compuesto de secuencias mucho más pequeñas, fáciles y manejables.
 “¿Cuál podría ser su primer y más pequeño paso en la dirección adecuada?”
 “¿Cuál podría ser la primera medida para que comenzase a andar por el camino
apropiado?”
 “Si dividiese su reto en diez partes iguales, ¿a cuál de ellas se enfrentaría en este
momento?
 “¿Cuál es el primer, más inmediato y menor cambio posible que puede realizar?”
7. Preguntas sobre el peor escenario
Una estrategia interrogativa relativamente paradójica y algo sorprendente consiste en pedir
a los clientes que procedan mediante un enfoque contrario al que se consideraría
normalmente como de “sentido común”. A través de este tipo de trabajo, los clientes a
veces se dan cuenta de que ya están en el peor escenario posible y de que la situación sólo
puede mejorar. Asimismo, en ocasiones, al considerar opciones realmente “negativas”,
aparecen repentinamente nuevas estrategias favorables o constructivas.
 “¿Cuál sería su opción más catastrófica?”
 “Si la situación empeorase lo más posible, ¿cómo sería?”
 “Si desease fracasar completamente, ¿cómo lo haría?”
 “Si ese fuese su objetivo, ¿cómo conseguiría que todo su equipo se pusiese en contra
suyo?”
8. Afirmaciones paradójicas
Esta estrategia sugiere que:
 Todos los “problemas” evidentes son grandes oportunidades.
 Todas las situaciones de “crisis” evidentes presentan cambios positivos y necesarios.
 Todas las “parejas problemáticas” en la vida de una persona ofrecen una oportunidad
de crecimiento o aprendizaje.
 Todo lo que crea desorden y trastornos en una vida bien planificada es el resultado
de una “fuerza vital” que uno aún no ha reconocido.
Considere las siguientes preguntas de coaching:
 “¿Qué haría si este problema aparentemente difícil fuese realmente una oportunidad
para comenzar a pensar en cambios importantes?”
 “¿Cómo reaccionaría ante esta situación aparentemente negativa si fuese realmente
una solución a muchos de sus problemas?”
 “¿Qué debería comenzar a cambiar dentro de sí para acoger de forma positiva este
suceso aparentemente problemático?”
 “Si este problema fuese en realidad una oportunidad de crecimiento, ¿qué empezaría
a cambiar en sí mismo?”
 “¿Y si esta ‘persona problemática’ le estuviese ofreciendo una oportunidad para
aprender algo sobre sí mismo?”
9. Cambio de asunto
Basándonos en el principio de que un tren siempre puede ocultar a otro, o de que en el
coaching un problema suele servir principalmente para ocultar otro problema, los coaches
pueden formular preguntas para reorientar la atención o energía del cliente hacia
problemas hipotéticamente “reales”.
 “Si este problema aparente no ha consumido todo su tiempo y energía, ¿qué quiere
hacer realmente con su vida?”
 “Si supiese que el único objetivo de esta situación ha sido desviar su atención vital,
¿hacia qué objetivo motivador dirigiría toda su preciosa energía?”
 “Si no pasase tanto tiempo golpeándose la cabeza contra la pared que tiene delante,
¿dónde se encontraría la puerta hacia su futuro?”
 “¿Podría decirme, de forma breve, cuál es realmente el asunto esencial más allá de
toda esta información?”
10. Juegos con paradojas:

Algunas preguntas estratégicas pueden lanzarse simplemente para crear confusión. En
consecuencia, sirven para “desestructurar” temporalmente los hábitos mentales del cliente:
 “¿Cuál es el denominador común obvio en todas sus aparentemente diferentes
opciones?”
 “¿Qué es lo contrario de sus opciones aparentemente contradictorias?”
 “¿De qué forma todas sus diferentes alternativas son esencialmente similares?”
Obsérvese que cuando los coaches formulan este tipo de preguntas no tienen una idea
precisa sobre cual será la respuesta del cliente. Al realizar este tipo de preguntas, los
coaches sólo intentan interrumpir una forma de pensar del cliente demasiado lineal o lógica.
Estas preguntas sirven para desbaratar la mente y hacer que el cliente gire en una órbita
más extraña y diferente, alejado de las certezas.
Por tanto, si después de realizar una de estas preguntas la expresión del cliente cambia
repentinamente, el coach simplemente se mantendrá en silencio hasta que aparezca una
nueva perspectiva que sea propuesta como una opción a explorar.
11. Utilización de poesía

Dependiendo de las áreas de interés del cliente y de su capacidad de visualización, algunas
preguntas de coaching pueden atraer a otros sentidos para crear una ruptura en la
estructura de referencia y estrategia del cliente. Consideremos los siguientes ejemplos:
 “Parece que se empeña en ir cuesta arriba y apenas avanza. ¿Cómo podría cambiar
la situación para convertirla en un placentero camino cuesta abajo?”
 “Tengo la impresión de que está vadeando una ciénaga y el barro le llega hasta la
cintura. ¿Qué haría si estuviese bailando entre las nubes?”
 “Su estrategia reactiva parece tan sutil como la de un rinoceronte impaciente. ¿Cómo
actuaría ante esta situación si fuese tan ligero como una pluma?”
12. Preguntas sistémicas

En ocasiones las preguntas sistémicas se denominan “circulares” para hacer referencia al
principio de circularidad de los sistemas, o también preguntas “reflexivas” por su efecto
indirecto sobre el entorno. Su formulación es apropiada cuando el coaching se realiza en
sistemas estructurados como familias, equipos o en redes más formales.
El potente efecto de las preguntas circulares reside en su capacidad de aumentar la
conciencia de las interacciones colectivas complejas y de impulsar la transformación de los
sistemas formales. Para que sean efectivas, éstas preguntas:
 se suelen formular a una persona concreta ante la presencia de todos los miembros
de un sistema, y
 hacen referencia a informaciones o comportamientos que esa persona percibe en el
resto del equipo o de los integrantes de la familia.
Ejemplos:
 “¿Cuáles serían los objetivos indirectos de este proceso de coaching en equipo si
fuesen formulados aquí por su líder?”
 “Cuando el líder de su equipo se muestra impaciente en las reuniones del equipo,
¿quién es el primero en el equipo que se da cuenta y le ofrece su apoyo?”
 “Cuando su ayudante se siente estresado debido al exceso de trabajo en el equipo,
¿quién es el primero en el equipo que se muestra comprensivo y le ayuda a buscar
soluciones?”
 “Cuando es hora de que el equipo se centre en un nuevo proyecto, ¿quiénes suelen
ser los tres voluntarios más motivados?”
 “¿Quiénes son los dos miembros del equipo más inclinados a discrepar entre sí en las
reuniones sea cual sea el asunto o problema a tratar?”
 “¿Quién se beneficia más de la elección colectiva de Jorge como chivo expiatorio del
equipo?”
Este tipo de preguntas sistémicas también pueden ser formuladas a un cliente concreto en
una sesión de coaching individual. En este caso, el efecto “circular” de la pregunta sobre el
entorno será menor. Con todo, podría ser realizada para ayudar al cliente a percibir mejor
la influencia de su entorno cuando se centra en la resolución de problemas o cuando logra
sus objetivos.
 “En su entorno familiar, ¿quién le apoyará más activa e incondicionalmente durante
su próxima fase de transición?”
 “Cuando su vicepresidente de operaciones se centra en obtener mejores resultados,
¿qué hace exactamente su vicepresidente financiero para contribuir a ello?”
 “¿En quién puede confiar más para que le apoye en el entorno externo de su equipo
cuando tiene dificultades?”
Numerosas subcategorías de estas preguntas circulares o sistémicas tienen en cuenta
algunos de los criterios ya expuestos en el presente artículo. Pueden estar centradas en los
problemas o en las soluciones, en el pasado o en el futuro, en comportamientos o en
valores, ser neutrales o estar dirigidas, etc. Su gran efectividad reside principalmente en su
capacidad de conseguir que el cliente individual o colectivo se centre en desarrollar el
potencial de relación entre todos los integrantes de un sistema concreto o de un entorno
más amplio.
13. Afrontar la relación coach/cliente
Observe que si los clientes a menudo presentan a los coaches problemas o asuntos
relacionados con sus vidas personales o profesionales, la relación coach-cliente ofrece
numerosos indicios sobre la calidad de las relaciones y procesos que los clientes desarrollan
en esos otros entornos. Para ser más precisos, en la relación con sus coaches, los clientes
“transfieren” inconscientemente reflejos y comportamientos que exhiben habitualmente en
sus “otros” entornos.
A continuación presentamos algunos ejemplos comunes:
 Los clientes que desean trabajar sobre asuntos relacionados con la “gestión del
tiempo” frecuentemente mostrarán el mismo comportamiento con sus coaches,
llegando tarde a las sesiones de coaching o cambiando la fecha o la hora de muchas
sesiones por motivos siempre “urgentes”.
 Los clientes que apenas respetan las necesidades de los demás en sus entornos
laborales o familiares, suelen pensar que sus coaches deberían estar disponibles
permanentemente y al momento.
 Los clientes que dedican tiempo a atender a otros y temen su rechazo u opiniones
negativas, podrían mostrar relaciones similares con sus coaches por las mismas
razones.
Algunas preguntas indican que los clientes hacen paralelismos entre sus asuntos laborales y
lo que ocurre realmente en la relación coach-cliente. Estas preguntas podrían acelerar el
trabajo sobre los asuntos esenciales, al ayudar al coach y al cliente a centrarse en la
relación “real” en la que ambos están participando.
“¿Se da cuenta que eso mismo también ha ocurrido entre nosotros?”
“¿En qué cree que me parezco a la descripción que hace de su jefe?”
“¿Cree que se parece en algo nuestra relación a la que mantiene con su pareja?”
Una breve advertencia: Si la relación coach-cliente no se basa en una sólida alianza o un
alto grado de complicidad, este enfoque directo o algo “confrontativo” podría asustar al
cliente y provocar reacciones defensivas. Por tanto, es útil formular estas preguntas
dejando claro que la responsabilidad de que esto ocurra corresponde a partes iguales al
coach y al cliente.
F. Conclusiones
Las habilidades interrogativas merecen una atención mucho mayor de la que normalmente
reciben.
Mediante las preguntas, el objetivo del coach es nada menos que ayudar al cliente a
encontrar sus propias soluciones en los ámbitos personal y profesional.
 Las preguntas potentes, si son realizadas adecuadamente por un profesional, son

simples y pueden ser tan precisas como un bisturí.
 Mediante la utilización de unas pocas preguntas potentes , los coaches pueden
ayudar a los clientes a desarrollar todo su potencial ofreciendo un cambio de
perspectiva casi mágico.
 Las preguntas potentes adecuadas pueden abrir horizontes ilimitados para el
desarrollo y crecimiento del cliente.
 La práctica de la escucha para que surjan y puedan efectuarse de manera precisa
preguntas potentes, simples y estratégicas puede ser la diferencia entre un coach
profesional y un maestro.
Este inventario introductorio y parcial comienza a abrir el amplio y creativo campo de las
estructuras y contenidos de las preguntas que los coaches pueden formular a sus clientes.
Esperamos que la presentación muestre cómo las preguntas adecuadas y bien formuladas
pueden desarrollar un trabajo original o exploración más allá de las estructuras de
referencia de los clientes, para ayudarles a resolver mejor sus propios problemas y
conseguir sus ambiciones.
Dirige de Cine
Contenido Título del Libro: Dirige de cine

Autor: Rubén Turienzo
Introducción. Fecha de Publicación: 1 de Octubre 2007
Pag 1
Editorial: LID Editorial
Nº Páginas: 144
Algunas precisiones. ISBN: 9788483560358
Pag 2
EL AUTOR: Rubén Turienzo es licenciado en Historia del Arte por la

Universidad Complutense de Madrid, Máster en Coaching ejecutivo y
Las diez características del empresarial por Hipamap y MBA por la Universidad de Barcelona. Es
coach en 10 películas. cofundador y director de la empresa 141 coaching y participa como pro-
Pag 3 fesor en diversas escuelas de negocios y como colaborador en varios
medios de comunicación.
Conclusión.
Pag 7 Introducción Kocs, en Hungría, constituía en los
siglos XV y XVI un paso obligado de
La palabra coaching, que viene del comerciantes y viajeros que reali-
inglés coach (entrenar), se utiliza zaban la ruta Viena – Budapest. Al
actualmente para describir una intercambio de carruajes que tenía
serie de prácticas de diversa índole lugar allí se le dio el nombre de
a través de las cuales una persona, kocsi (que se pronunciaba “cochi”),
llamada coach, ayuda a otra, llama- y como en esa ciudad era habitual
da coachee, a alcanzar sus objeti- el uso de carruajes con sistemas de
vos. Según las diferentes aproxima- suspensión, que superaban en
ciones, el coaching ha sido concebi- comodidad a los modelos tradicio-
do como un conjunto de métodos, nales, los kocsis comenzaron a aso-
como un procedimiento o herra- ciarse con confort y excelencia.
mienta de trabajo, como una filoso- El término, que se difundió luego
fía e, incluso, como un arte. en muchas lenguas, alude por tanto
La excesiva amplitud del término al carruaje que se utilizaba para
afecta a su precisión y dificulta transportar cómodamente a las
establecer su alcance, por lo que personas de un lugar a otro. El coa-
conviene remontarse a sus raíces ching, así entendido, es el método
etimológicas para buscar su signifi- o instrumento que se utiliza para
cado genuino. La antigua ciudad de transportar a las personas desde el
Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: Dirige de cine por Rubén Turienzo, LID Editorial © 2008.
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Dirige de cine
estado en que se encuentran hasta fianza en si mismos, también es empresa, como forma de promover
aquel al que desean llegar, siendo el cierto que ello es una tarea difícil y el desarrollo de la misma.
propio conductor o coachee quien que los coaches han de tener plena Este último grupo de prácticas de
decide el rumbo, toma las decisio- conciencia sobre los grandes desafí- coaching empresarial es el más
nes y asume las consecuencias del os que ésta plantea. difundido en la mayoría de países y,
trayecto. James Flathery comparaba al coach dentro de él, existen dos subdivisio-
En su mecánica operativa, el coa- con un jazzista, y señalaba que ade- nes importantes, según la relación
ching también hunde sus raíces en más de saber cuándo empezar a del coach con la empresa. En el pri-
la antigüedad. La mayéutica socrá- tocar y cuándo terminar, debe tener mer subgrupo, están los “coaches
tica y los diálogos platónicos plan- la capacidad de escuchar la música internos”, que son contratados por
teaban un procedimiento de esta que los otros tocan y fusionarse con una organización y entran a formar
naturaleza, en el que una persona ella en forma armónica. Ruben parte de su nómina. El segundo sub-
es conducida al conocimiento con la Turienzo, consciente de las dificul- grupo lo integran los “coaches
ayuda de otra, siendo siempre el tades que exige ser un buen coach, externos”, que son consultores
aprendiz quien conduce su propio y preocupado por la frecuente independientes contratados por una
coche. A través de certeras y pro- banalización del oficio, propone o varias empresas para prestar ese
fundas preguntas, y mediante una una forma alternativa de abordar la servicio, sin incorporarlos a la
escucha constante y activa, los verdadera complejidad del coa- empresa misma. Lo que está en
actuales métodos de coaching y sus ching, utilizando diez renombradas juego en estos modelos son la inde -
equivalentes en la antigüedad han películas de cine para extraer de pendencia del coach y su conoci-
buscado promover el autoconoci- cada una de ellas un rasgo esencial miento del contexto: un coach
miento como fuente de toda evolu- que debe poseer todo aquel que interno conocerá muy bien el entor-
ción personal. En ambos casos, quiera liderar un proceso de coa- no pero perderá independencia, al
quien acompaña el proceso no es un ching exitoso. estar subordinado a las directivas;
maestro que imparte enseñanzas, mientras, uno externo tiene mayor
sino un asistente que ayuda a capacidad de actuar de forma autó-
aprender. Asimismo, los métodos de Algunas precisiones noma y dialogar con todas las par-
coaching, y sus antecesores clási- tes, pero puede tener una compren-
cos, han entendido que para llegar sión superficial o distorsionada de
a ser lo que se debe ser hay que La versatilidad que debe tener un la cultura organizativa, incurriendo
actuar, por lo que estos procesos de buen coach para adaptarse a cada en generalizaciones erróneas.
autoconocimiento requieren una circunstancia ha sido malinterpre- De cualquier modo, independiente-
actitud activa de continua experi- tada en muchas ocasiones, dando mente del estilo de coaching que se
mentación. lugar a un modelo de coaching realice, del cliente que se tenga o
Tal como se concibe en la actuali- “todo terreno” que pretende abar- de la naturaleza de la relación con-
dad, el coaching es una disciplina car todas las situaciones humanas. tractual, las técnicas y las caracte-
joven, que en épocas recientes ha El futuro del coaching, en cambio, rísticas que debe tener el coach
experimentado un enorme desarro- apunta hacia su especialización, tal para dirigir un proceso de éxito son
llo en los Estados Unidos y en como se empieza a presenciar en siempre las mismas. Graham
Europa. Sin embargo, este desarro- los Estados Unidos, en donde Alexander recogió las cuatro etapas
llo no ha sido homogéneo, y mien- actualmente existen más de cien fundamentales de todo proceso de
tras en algunos países como los especialidades del mismo (para eje- coaching en lo que llamó el modelo
Estados Unidos se le ha dado el cutivos, escritores, solteros, aboga- GROW, cuyo nombre es un acrónimo
carácter profesional que requiere, dos, jubilados, etc.). de sus cuatro etapas (Goal, Reality,
erigiéndolo sobre las bases sólidas Las múltiples ramas del coaching se Options y What, When, Who). Cada
del pensamiento crítico y los méto- pueden agrupar en tres grupos, una de estas etapas consiste en lo
dos científicos, en muchos otros según la finalidad y la naturaleza siguiente:
países, como es el caso de España, del cliente, siendo “personal” aquel
la disciplina no ha recibido las acre- en el que se busca ayudar a un indi- 1 DEFINIR LA META: Incluso antes
ditaciones que necesita y tiende a viduo a definir sus objetivos en el de estudiar la realidad y el con-
ser percibida como una fórmula ámbito personal (y aquí pueden texto de quien guiará el proceso,
pseudo mística para alcanzar paraí- entrar asuntos como mejorar las se deben fijar las metas que se
sos a cambio de muy poco. relaciones familiares, cuidar de los pretenden alcanzar. Esto debe
En la vida real, las soluciones mági- amigos, escribir una novela...); hacerse en este orden para que
cas no existen, y si bien es cierto “ejecutivo” el que se realiza con el la persona no se imponga límites
que los procesos de coaching pue- fin de promover la actividad innecesarios, subestimando sus
den llegar a ser de una utilidad emprendedora de una persona en posibilidades por una percepción
inestimable para forjar mejores un determinado ámbito profesional; errada de la realidad.
seres humanos, que amplíen su con- y “empresarial” el que intenta ges- Las metas del coaching se dividen
ciencia, asuman la responsabilidad tionar el cambio en uno o varios en tres: la meta final, que es el
de sus acciones y desarrollen la con- miembros de una determinada objetivo máximo y que sirve con-
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Dirige de cine
tinuamente como motivación o En el coaching, como proceso de diez películas de gran renombre en
impulso; las metas de desempeño acompañamiento profesional, una la industria cinematográfica que
o intermedias, a través de las de las labores más importantes del presentan relaciones humanas equi-
cuales se identifican acciones coach es lograr que su cliente parables a un proceso de coaching,
plausibles y realizables que sir- encuentre su propio éxito, tanto en para extraer, en cada caso, una cua-
van para la consecución de la lo personal como en lo profesional, lidad esencial que debe tener todo
meta final; y las metas de proce- y para esto no sólo se requiere coach. Si bien es cierto que en los
so, que son las que se deben tra- alcanzar nuevos aprendizajes, sino protagonistas de todas estas pelícu-
bajar día a día para lograr los también es necesario desaprender las concurren muchos rasgos dife-
objetivos mayores. Para el proce- muchas cosas que se han ido adop- rentes de lo que debe ser un coach,
so general y para cada una de sus tando durante la vida y se han for- el ejercicio de Rubén Turienzo con-
sesiones, es el coachee quien jado en verdades inamovibles. siste en relacionar cada película
debe proponer las metas. Para lograr esto, el coach debe con un rasgo particular y explicar
estar revestido de una serie de cua- de esta manera las diez principales
2 LA REALIDAD: El propio coachee lidades muy particulares, en cuya características que deben regir el
debe hacer un diagnóstico com- ausencia el proceso estará condena- carácter y el comportamiento de
prensivo de su punto de partida y do a fracasar. Algunas de estas todo coach.
en esto el coach debe ser total- características están garantizadas
mente objetivo e imparcial, evi- por la naturaleza misma de la rela-
tando siempre sus propios juicios ción, como es el caso de la confi- Las diez características del
de valor. El lenguaje en esta dencialidad, que queda asegurada coach en 10 películas
etapa debe ser descriptivo y lo mediante la suscripción de un con-
más específico posible, para trato que establece la naturaleza
lograr tener una perspectiva del secreto profesional, o de la El compromiso en “Master and
clara de los acontecimientos y voluntad de las partes, que es una commander”
maximizar las posibilidades de un condición necesaria para que el
proceso productivo. coaching comience, pues un proce- La película “Master and comman-
Como lo más importante en esta so de esta naturaleza no puede ser der: al otro lado del mundo”, dirigi-
fase son los hechos, el coach una imposición para nadie. da por Peter Weir y protagonizada
debe hacer preguntas del tipo Muchas otras cualidades del coach por Russell Crowe, cuenta la historia
“qué”, “cuándo”, “cómo”, no son evidentes y, aunque su pre- de un navío británico (el HMS
“quién” y “cuánto”, en lugar de sencia puede llegar a pasar inadver- Surprise) al que se le ha encomen-
explorar la percepción del clien- tida, constituyen la clave de su dado la tarea de capturar un buque
te sobre las causas, con un “por éxito. En muchas ocasiones, los de la armada francesa, más grande y
qué” o un “cómo”. estudios sobre la materia presentan mejor armado, durante las guerras
listas que pretenden ser exhaustivas napoleónicas. A lo largo de esa tra-
3 LAS OPCIONES: Cuantas más opcio- sobre los atributos de un buen vesía, el Surprise tiene que soportar
nes haya, más posibilidades se coach, como en el trabajo de múltiples dificultades que incluyen
tiene de elegir libremente las sali- Marshall J. Cook en el que se dice un ataque destructor, la arremetida
das a los problemas. Por ello, hay que este debe ser positivo, entu- de los fríos gélidos del sur, algunas
que ayudar al cliente a visualizar siasta, comprensivo, confiable, imponentes tormentas en alta mar y
el máximo número de opciones, directo, orientado a metas, exper- los frecuentes rumores de un motín
incluso en aquellas situaciones en to, observador, respetuoso, pacien- en el navío. A pesar de todas esas
las que aparentemente hay muy te, claro y seguro. dificultades, y de la aparente impo-
pocas o ninguna salida. El coach El problema de estas listas es que sibilidad de lograr el objetivo, el
puede ayudar a plantear opciones, los términos pueden ser vagos y su Surprise y su tripulación logran
pero nunca debe privilegiar sus aplicación concreta en el proceso anteponerse a las adversidades gra-
propuestas por encima de las que no siempre es evidente. Por eso, el cias al impulso y al coraje del capi-
realice el propio cliente. análisis de situaciones concretas, tán Jack Aubrey (Russell Crowe).
sean de la vida real o de la ficción, Esta película aborda de una forma
4 EL PLAN DE ACCIÓN: Finalmente, permite elucidar el alcance de estas magistral el tema de la dirección
el propio coachee debe definir cualidades en una relación humana global, encarnada en el capitán
qué va hacer y el coach habrá de de coaching. De ahí que el recurso Aubrey, quien despliega a lo largo de
ayudarlo a concretar los pasos de las películas cinematográficas todo el film una de las característi-
que debe seguir. Para ello se constituya una herramienta muy cas centrales que debe poseer todo
deben responder de la forma más valiosa para identificar la presencia coach: el compromiso. En los proce-
precisa posible las siguientes pre- o la ausencia de aquellos rasgos que sos de coaching, como en toda
guntas: ¿Cuándo llevará a cabo ha de tener un coach si quiere empresa ardua que se decida
cada acción?, ¿Cómo la hará?, orientar con éxito el proceso de emprender, hay que luchar hasta el
¿Dónde la hará?, ¿Con quién la desarrollo de otra persona. final y llevar los navíos hasta sus últi-
hará? y ¿Cómo la evaluará? El autor del libro ha seleccionado mas consecuencias. Hay que ser
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Dirige de cine
resistente, perseverar y mantener la sospecha positiva. Para lograrlo, el parecer frío e insensible, que va
serenidad en los momentos de mayo- coach debe comenzar consigo logrando un desarrollo personal a lo
res dificultades. En una relación de mismo, llegando a las sesiones sin largo del trayecto gracias a la rela-
coaching se da un proceso de trans- juicios preestablecidos ni experien- ción con dos compañeros que conti-
ferencia emocional, que hace que el cias personales que quiera imponer nuamente le escuchan y se esmeran
coachee siempre perciba el estado como soluciones. por leer sus emociones, bien sea
anímico del coach, por lo que este Prot, que hace las veces de un niño que estén expresadas en sus pala-
último nunca debe imprimir angustia inquieto y fisgón, sabe que la mejor bras o que simplemente estén
o dejar crecer el pánico. forma de sacar a la luz esas creencias implícitas en sus actitudes. En un
El carácter del capitán Aubrey tam- limitantes consiste en formular momento crucial de la película,
bién permite reflexionar sobre un muchas preguntas. Al hacerlo, orien- Melvin le dice a Carol una frase en
rasgo contraproducente y peligroso ta los procesos personales de sus la que se sintetiza la idea de com-
de los coaches: su afán de protago- compañeros, quienes comienzan a penetración humana y emocional
nismo. El llamado “síndrome del esforzarse por ser mejores y superar- que puede llegar a desarrollar un
coach estrella”, muy presente en se a sí mismos para ser elegidos por coach empático: “Tú haces que
este tipo de relaciones, termina él como sus compañeros de viaje. quiera ser mejor persona”.
siendo un impedimento para los Como coach de sus compañeros, y La empatía, que exige unos niveles
procesos naturales y espontáneos avivando en ellos la curiosidad, Prot elevados de autoconciencia emocio-
de los clientes. Para que el proceso logra reforzar negativamente la nal y conciencia social, se manifiesta
del cliente sea exitoso, la única mediocridad y generar impulsos para en la capacidad de escucha activa,
estrella debe ser él mismo. la excelencia. El caso más ilustrativo en la habilidad para leer los lengua-
es el de Howie, un paciente obsesivo jes no verbales y en la destreza para
compulsivo que, gracias al impulso y saber cuándo hablar y cuándo callar.
La curiosidad en “K-PAX” los estímulos de Prot, logra permane-
cer inmóvil frente a una ventana dos
Esta película de Ian Softley, prota- días enteros esperando la llegada del La escucha activa en “Amélie”
gonizada por Kevin Spacey y Jeff ruiseñor azul.
Bridges, narra la historia de Prot, un Esta película de Jean Pierre Jeunet,
convicto que es internado en un psi- protagonizada por Audrey Tautou
quiátrico porque se empeña en afir- La empatía en “Mejor imposible” (Amélie) y Mathieu Kassovitz (Nino),
mar que viene de un planeta lejano, cuenta la singular historia de una
a mil años luz de la Tierra, y sostie- Esta película de James L. Brooks, chica parisina fuera de lo común,
ne que se le ha encargado una con Jack Nicholson (Melvin), Helen que además de disfrutar de los
misión muy importante para des- Hunt (Carol) y Greg Kinnear pequeños placeres de la vida y verle
arrollarla en el planeta azul. (Simon), trata sobre la vida de el lado positivo a todas las cosas,
Mientras que su médico tratante, Melvin, un misántropo rudo, grosero dedica su tiempo a cambiar la vida
Mark Powell, intentará curarlo de y lleno de fobias que, por razones de quienes la rodean para hacerlos
sus delirios, Prot irá persuadiendo a del destino, se ve embarcado en un más felices sin que ellos se percaten.
los demás internos, que terminarán viaje en compañía de un artista Aunque la figura del coach en el
por creer su historia y se esforzarán homosexual que vive junto a él y cine ha sido históricamente repre-
por hacer méritos ante él para que una camarera de la cafetería a la sentada por un hombre mayor y
los lleve consigo a su planeta K-PAX. que él va todos los días, que es la sabio, Amélie, una joven introverti-
Esta emotiva historia invita a rom- única que soporta sus fobias y se da y enigmática, protagoniza una
per con lo que aparentemente es atreve a atenderlo. Durante el gran revolución al romper con este
obvio, explorando sin cesar y en viaje, Melvin tendrá que someterse esquema. Entre las muchas virtudes
forma proactiva otras alternativas a situaciones que le resultarán pro- que encarna, se destaca su escucha
o visiones de la realidad. Lo intere- fundamente incómodas y vivirá de activa, que le permite atender y
sante en esta cinta es que el coach esta forma una interesante trans- comprender la conversación desde
no es el doctor, sino su paciente, formación. el punto de vista de quien habla.
considerado por algunos un demen- En esta historia hay dos coaches Una escucha de esta índole no se
te, que reúne con maestría dos de representados por Carol, la camare- limita a prestar atención a las pala-
las grandes virtudes que debe per- ra, y Simon, el artista, en quienes bras que el otro transmite, sino que
seguir todo coach: ser un interroga- se materializa la virtud de la empa- se esfuerza en leer sus sentimien-
dor curioso e incansable y hacer que tía que, en palabras de Alberto tos, intenciones e ideas subyacen-
los demás se cuestionen sus valores Enrique Aquino, equivale a “la habi- tes.
establecidos y rompan sus esque- lidad para ser consciente de, reco- Según la programación neurolingüís-
mas mentales. Mientras que haya nocer, comprender y apreciar los tica, existen tres niveles diferentes
creencias inamovibles, no es posible sentimientos de los demás”. de escucha. En el primero, la perso-
lograr el cambio; por esto, la labor Melvin representa la caricatura de na hace como si oyera, pero se está
de un coach consiste en destruir los un sujeto carente de empatía, cuya oyendo a sí misma, preparando su
paradigmas y suscitar la duda y la absoluta torpeza social le hace intervención en la conversación. En
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Dirige de cine
el segundo, se capta el contexto de Keating, un maestro de literatura la que Matt Damon representa a
la conversación pero no se presta inglesa poco ortodoxo, que introdu- Rannulph Junuh, un gran golfista
atención a los detalles, omitiendo ce a sus estudiantes en la pasión por que tras combatir en la Primera
una parte del mensaje. En el tercero, la escritura y la lectura. A lo largo Guerra Mundial se enfrenta al reto
se escucha globalmente a la persona, del film se va desarrollando una de inaugurar un nuevo campo de
captando con atención sus actos relación de fraternidad entre el golf, a pesar de que cree haber per-
comunicativos verbales y no verba- profesor y sus estudiantes, que dido todas sus habilidades por la
les. Basta repetir las secuencias de la rompe con los esquemas rígidos que falta de entrenamiento y las secue-
película para ver cómo Amélie se prevalecían en una institución de las de la guerra. Enfrentado a dos
mantiene en este último plano. élite a mediados del siglo XX y que, grandes leyendas del golf, Rannulph
Adicionalmente, para que un diálo- por eso mismo, resulta perturbado- tiene la suerte de encontrar a
go sea provechoso, quien escucha ra para muchas personas. Bagger Vance (Will Smith), un
debe comunicarle al otro que le “El club de los poetas muertos” es a humilde caddie que no sólo se dedi-
está escuchando, y esto no sólo un mismo tiempo un clásico del cine ca a recordarle los secretos y las
exige una determinada disposición y del coaching, pues la figura del exigencias de ese deporte, sino que
psicológica, sino también la conti- profesor Keating, en su generosidad al mismo tiempo adelanta una ense-
nua emisión de señales verbales y y habilidad para desarrollar la sensi- ñanza de mayor profundidad, para
no verbales para que el interlocutor bilidad de sus pupilos, representa la hacer que aquél recupere la con-
sepa que se le está prestando aten- imagen del coach por antonomasia. fianza en sí mismo y vuelva a ser lo
ción. Como muestra Amélie en sus Con su entrega absoluta, Keating que había sido antes de la guerra.
diferentes relaciones, cuando un logra transmitir en sus estudiantes Esta película constituye una lección
coach escucha a otro debe abste- una nueva perspectiva para asumir de motivación extraordinaria y en
nerse de ciertos vicios muy recu- la vida, que se simboliza en la frase esta ocasión es un humilde caddie
rrentes, como distraerse, interrum- Carpe diem (locución latina que sig- quien encarna la figura del coach,
pir a quien habla, juzgarle, ofrecer- nifica “aprovecha el día”), o en la con el reto de estimular de forma
le soluciones prematuras, desacre- escena en que todos los estudiantes positiva a un golfista desmotivado.
ditar sus emociones, presentar los se suben a las mesas para rendirle Según Abraham Maslow, psicólogo
propios problemas o mostrarse honores. Sin imponer verdades o norteamericano, las necesidades
como alguien que lo sabe todo. modelos de comportamiento, este básicas del hombre son de cinco
En toda relación de coaching hay un maestro logra despertar emociones estilos: fisiológicas, de seguridad,
momento de quiebra, que se da y sensibilidades que están dentro de de amor, de estima y de autorreali-
cuando el coachee cambia su per- sus estudiantes, anteponiendo sus zación. El coach debe poder definir
cepción sobre las circunstancias. La intereses personales a la búsqueda dónde se hallan las grandes caren-
película evoca muy bien este de dicho objetivo. cias de su coachee para dar un
momento en la escena en la que La película sugiere que con la ayuda refuerzo positivo en esa área. Esto
Amélie consigue, con dos preguntas de las herramientas adecuadas se requiere un conocimiento muy
muy sencillas, remover ataduras en puede desarrollar la inteligencia hondo de cada cliente y de su con-
el pensamiento de Georgette y per- emocional de los otros, y muestra texto personal.
mitir que ella perciba a Joseph con que en estos procesos grupales es En muchas ocasiones, el mejor
ojos más puros y dé rienda suelta a indispensable buscar un elemento entrenamiento no consiste en des-
su amor. Para llegar a este momen- potenciador a través del cual se dé arrollar una serie de habilidades o
to esencial, el coach debe ser sensi- la cohesión para que los individuos competencias de desempeño (como
ble a muchas circunstancias, pues se conviertan en un equipo sólido y la fuerza o la rapidez en un depor-
ha de garantizar que el ambiente fuerte y dejen de trabajar por sepa- tista), sino en satisfacer las propias
sea el indicado para que el cambio rado. Esa búsqueda, que lleva a necesidades de estima y autorreali-
se pueda dar y que haya la suficien- Keating a construir un referente zación para que la persona pueda
te intimidad con el coachee para grupal en torno a la idea del Carpe llegar hasta el límite de sus capaci-
que afloren los sentimientos extre- Diem, es el fin de todo entrenador dades. Neil Armstrong dijo alguna
mos propios de un momento de deportivo, que busca la fórmula vez que “todo el mundo puede
zozobra. Amélie, con su prudencia y secreta para lograr un buen desem- alcanzar la Luna si tiene motivación
su habilidad para leer los ambientes peño en sus equipos, y de todo suficiente”.
emocionales, encarna a la persona coach, que se esfuerza por encon-
indicada para liderar este proceso. trar un potenciador de los equipos
con los que trabaja para llevarlos a La orientación hacia los resultados
la excelencia. en “Harry Potter y el cáliz de
Generosidad en “El club de los fuego”
poetas muertos”
La motivación en “Bagger Vance” La saga de historias de Harry Potter
En esta película del finales de los describe las aventuras de un grupo
ochenta, dirigida por Peter Weir, “La leyenda de Bagger Vance” es de niños en una escuela de magia
Robin Williams interpreta a John una película de Robert Redford en llamada Hogwarts, y aunque en
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Dirige de cine
cada episodio se presentan diferen- cado cómo pasar la prueba a través guntas efectivas que son la herra-
tes maestros y entrenadores que de un entrenamiento de tipo técni- mienta más poderosa para la bús-
adentran a Harry y sus compañeros co. Si hubiese acudido a un psicólo- queda del conocimiento.
en los diferentes recovecos de la go, éste le habría ofrecido algunas Un coach no es alguien que da res-
magia y el conocimiento, hubo que herramientas adicionales para puestas, sino que ayuda a sus clien-
esperar hasta la cuarta película, pasarla. Pero al acudir a la figura de tes a encontrarlas por sí mismos.
dirigida por Steve Kloves y protago- un coach encontró a alguien que Por esto, en la habilidad de hacer
nizada por el joven Daniel pudo sacar las armas del interior del buenas preguntas recae el 80% de
Radcliffe, para encontrar la verda- mismo Harry, confiando en su las posibilidades de éxito del proce-
dera figura de un coach entre los potencial y desarrollando sus habili- so, pues aquello que se busca está
profesores de Hogwarts. dades latentes. dentro del coachee. Las preguntas
En esta película, Harry ha sido Otro personaje destacable en esta deben ser breves y claras, para no
seleccionado para representar a su película, y en toda la saga, es confundir al oyente; centradas y
colegio en Triwizard, un concurso Hermione Granger, la joven amiga pertinentes, para que tengan metas
de diferentes actividades para jóve- de Potter que, además de ser la de información definidas y no se
nes magos. Preocupado por ello y alumna más inteligente de alejen de éstas; constructivas y
sin saber cómo enfrentarse a com- Hogwarts, recoge muchas de las abiertas, para que el cliente las
petidores mayores y más experi- habilidades que debe tener un sienta provechosas y pueda expre-
mentados que él, Harry tiene la for- coach, como lo son las ganas de sar todas sus ideas al responderlas.
tuna de encontrar al profesor aprender y la disciplina. Mire la cinta y deténgase en las pre-
Alastor “Ojoloco” Moody, quien al guntas de Hannibal a Clarice para
ayudarle en su entrenamiento se tener el mejor ejemplo de pregun-
convertirá en una pieza fundamen- Preguntas efectivas en “El silen- tas efectivas que un coach pueda
tal de su desarrollo individual. cio de los corderos” encontrar.
Adicionalmente, durante el campe- La escena del primer encuentro
onato les llega la noticia de que Película dirigida por Jonathan entre los dos protagonistas es pri-
lord Voldemort, la mayor encarna- Demme, en la que Anthony Hopkins mordial y pone de relieve la impor -
ción de la maldad, ha regresado y inmortalizó el papel de Hannibal tancia del primer encuentro entre
se encuentra al acecho, de manera Lecter, un psiquiatra antropófago un coach y su coachee. Observando
que el reto que se le plantea a que se encuentra recluido en un el comportamiento de Lecter, se
Harry va mucho más allá de ganar centro para enfermos mentales de encuentra que su expresión facial y
un campeonato de Triwizard. Baltimore, y en la que Jodie Foster su vocabulario están dispuestos
El profesor Moody ofrece una de las representaba a la joven Clarice, adecuadamente para que la agente
claves de todo proceso de coaching: una agente del FBI encargada de se sienta cómoda. Desde ese primer
su orientación a los resultados. En acercarse a Lecter para extraerle encuentro, es él quien toma las
una relación de esta naturaleza, lo toda la información posible en rela- riendas de la situación, captando la
primero que un coach y su cliente ción con un asesino en serie que atención de Clarice con un par de
deben trazar son las diferentes anda suelto y que responde a un preguntas amistosas. Un coach no
metas, que siempre deben ser pro- patrón similar al de este. debe permitir que el cliente dirija
puestas por el propio coachee, tal La magnífica propuesta de este film la reunión, porque esto puede lle-
como “Ojoloco” le permite hacer a consiste en invertir la lógica entre varlos a vagar sin rumbo. Hannibal
Harry. Además, el coach debe creer interrogador e interrogado y hacer siempre logra zafarse, de forma
que su pupilo alcanzará la meta, que en la relación entre estos dos elegante y amable, de las preguntas
pues de lo contrario el proceso será personajes, sea el caníbal quien que le hace Clarice para reconducir
infértil. asuma las riendas, llevando a la la conversación hacia su objetivo.
La meta final de Harry, que es aca- agente a exponerse a sus propios Además, desde ese primer momen-
bar con Voldemort, lo lleva a impo- temores y a revivir sus experiencias to, el coach empieza a ofrecer un
nerse una serie de metas interme- del pasado. Y lo más sorprendente feedback sobre la paciente.
dias que le permitirán ir avanzando de esto es que Lecter no lo hace Otra importante reflexión tiene que
hacia su propósito central. Una de movido por la curiosidad o el ver con la importancia de la confi-
sus metas de desempeño es ganar el morbo, sino que se vale de este dencialidad en estos procesos, que
torneo y, a su vez, para alcanzarla, mecanismo para que la propia agen- salta a la luz en el momento en que
debe alcanzar diversos objetivos te obtenga en ella misma las res- uno de los guardianes del centro de
puntuales, que son las diferentes puestas que está buscando. reclusión para enfermos mentales
pruebas de su entrenamiento: Hannibal Lecter representa quizás interviene en el proceso, parafrase-
metas mucho más concretas y al coach más extravagante de la his- ando ante Hannibal frases que éste
alcanzables que equivalen a las de toria del cine, al conducir a Clarice ha pronunciado en sus conversacio-
una sesión de coaching y que son la por una búsqueda interior que le nes con la joven agente. Ante la
base del verdadero éxito. permitirá entender los motivos y los sensación de que se ha roto la con-
Si Harry Potter hubiera encontrado comportamientos de un asesino en fidencialidad, el proceso se trunca y
a un consultor, éste le habría expli- serie. ¿Cómo lo hace? Mediante pre- todo el acercamiento que se había
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Dirige de cine
logrado entre Hannibal y Clarice se lo que está a su alcance para asistir difícil misión de capturarlo.
desvanece súbitamente. al doctor, tiene que enfrentarse a La historia es una lección de cons-
un reto de mayor dimensión, pues tancia y perseverancia como medio
él sabe algo que el doctor ignora y para conseguir los objetivos. Una de
El reencuadre en “Sexto sentido” que, en caso de saberlo, podría cau- las habilidades centrales que debe
sarle un trauma aún mucho mayor. tener el coach es la del seguimien-
Si usted no ha visto esta película, es El niño sabe que el doctor está to, pues su labor sólo finaliza en el
mejor que lo haga antes de leer muerto y tendrá que comunicárselo momento en que el cliente llega a
esta sección, para no perderse la con delicadeza, abonando el cami- su objetivo, y no antes. De alguna
asombrosa sorpresa de una trama no para que su “paciente” pueda forma, los coachees requieren un
delicadamente estructurada y uno asimilar la noticia. Así, el pequeño tutor que esté vigilante, orientando
de los suspenses mejor logrados del empieza por explicarle que los fan- y acompañando hasta el final un
cine. Dirigida por M. Night tasmas existen y luego le hacer proceso que por sí solos serían inca-
Shyamalan y protagonizada por comprender que él tiene la capaci- paces de adelantar.
Bruce Willis, “Sexto Sentido" cuenta dad de comunicarse con ellos, de En esta película se observa cómo el
la historia de Cole Sear, un niño de manera que la verdadera noticia joven estafador está llamando cons-
ocho años que dice ver apariciones sea más fácil de digerir. tantemente la atención de los agen-
de espíritus. Le intentará asistir el Sólo cuando el propio doctor empie- tes del FBI porque, a fin de cuentas,
prestigioso psicólogo infantil za a ir comprendiendo su situación, necesita saber que están allí para
Malcom Crowe (Willis), a pesar del de la mano del niño que hábilmente darle sentido a sus acciones; nece-
trauma que le persigue, causado le va propiciando las herramientas sita comprobar que le persiguen y
por la pérdida fatal de un paciente para lograr el reencuadre mental, que ellos aprecian la genialidad de
con un cuadro psiquiátrico semejan- conseguirá avanzar y alcanzar sus sus acciones. Incluso, cuando se
te al de Sear y a quien fue incapaz objetivos. siente triste o solo, es él mismo
de salvar. En apariencia, sería el doctor Crowe quien llama a su perseguidor, por-
Esta película nos presenta un con- quien estaría haciendo las veces del que su carrera y su vida carecen de
cepto poco trabajado pero de altísi- coach para resolver un aparente sentido si éste no las observa.
ma importancia en los procesos de problema que aqueja al niño. Pero El seguimiento es un proceso conti-
coaching: el reencuadre. Se trata en su figura se sintetiza uno de los nuo que requiere paciencia y que no
de una técnica de programación flagelos más frecuentes que atacan permite la distracción, si no se
neurolingüística que busca modifi- a estos profesionales y que consiste quiere que todo el coaching se vaya
car el marco de referencia de una en creerse estrellas. Embebido en por la borda. El seguimiento permi-
persona, desentrañando las ideas y su grandeza profesional, el doctor te estar vigilante a lo que sucede y
referentes que ha construido en su no sólo llega a perder a un pacien- reorientar el proceso del cliente en
imaginación y en su memoria con el te, sino que también es incapaz de caso de que sea necesario hacerlo.
fin de alterarles el significado y, de percibir su propia realidad. La Pero no sólo eso, también desempe-
esta forma, modificar el estado humildad, entonces, es otra de las ña una función esencial y menos
emocional y las conductas del indi- características centrales de todo visible: motiva al coachee que, al
viduo. coach. saberse continuamente observado,
A través de un reencuadre bien des- dará lo mejor de sí mismo para no
arrollado, un coachee puede cam- defraudar a aquel que lo está obser-
biar su marco de referencia para El seguimiento en “Atrápame si vando. Las acciones que se ejecutan
significar sus experiencias pasadas y puedes” para quedar bien ante el coach se
poder darle un valor positivo a irán convirtiendo en hábitos de
situaciones que le resultan traumá- “Atrápame si puedes” es una histo- comportamiento y pasarán a ser una
ticas y negativas. En esta película, ria de la vida real que fue llevada al característica propia del interesa-
es el pequeño Cole quien actúa cine en 2002 por Steven Spielberg y do. En el caso de Frank Abagnale
como coach del doctor Crowe, con- que protagonizaron Leonardo Jr., sus grandes logros estuvieron
duciéndole en un proceso para que DiCaprio y Tom Hanks. La película motivados por el deseo de sobresa-
logre enfrentar el trauma generado gira en torno a la particular relación lir ante los ojos de su perseguidor
por la muerte de uno de sus pacien- establecida entre dos personajes; el (su coach oculto), que observaba
tes, que él considera fruto de su primero, Frank Abagnale Jr, es un atentamente cada una de sus accio-
incapacidad médica para tratarlo. joven estafador que logró burlar la nes.
Después de varios años sin trabajar, mayoría de sistemas de seguridad
Crowe acepta llevar el caso de de los Estados Unidos haciéndose
Cole, e inmediatamente realiza un pasar por piloto, abogado y médico Conclusión
encuadre mental entre la situación y desplegando una habilidad incom-
del niño y aquella que lo traumati- parable para falsificar documentos
za, sufriendo la consecuente y pro- oficiales; el segundo, Carl Hanratty, Las particularidades del coaching,
funda recaída. es uno de los mejores agentes del como instrumento para transportar
El pequeño paciente, que hace todo FBI, a quien le es encomendada la a las personas desde el estado en
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Dirige de cine
que se encuentran a aquel otro al comprender las características el compromiso, la curiosidad, la

que desean llegar, pueden ser des- decisorias de un buen coach, que empatía, la escucha activa, la gene-
critas en un tratado de gestión o en verlas en acción. Para ello, el cine rosidad, la motivación, la orienta-
un taller de capacitación, pero ni lo constituye una herramienta invalua- ción a resultados, las preguntas
uno ni lo otro garantizan su genuina ble, pues ofrece una infinidad de efectivas, la habilidad para el reen-
asimilación, porque aquello que testimonios visuales de diferentes cuadre y el seguimiento continuo. Y
define el éxito de un proceso de relaciones en las que una persona el cine, con sus abundantes testi-
coaching suelen ser los intangibles promueve el progreso personal o monios, ofrece ejemplos concretos
que dibujan la relación entre un social de quienes le rodean. Muchos y poderosos para ver el influjo de
coach y su cliente. han encontrado que las diez habili- cada uno de estos rasgos en un pro-
Qué mejor manera, entonces, para dades básicas de un buen coach son ceso de transformación personal.
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Fundamentos del Coaching http://www.scpm.com.mx/index.php?option=com_content&vi...

Fundamentos del Coaching

Diálogos entre la Experiencia y la Teoría para la práctica del Coaching

“Todos los cretenses son mentirosos.”

La sabiduría de Borges se manifiesta plenamente en este poema:

II. La necesidad de confrontar la teoría.

“Si no sabemos que no sabemos, entonces creemos que sabemos.”

El objetivo de nuestra exposición radica en proponer una reflexión en torno a algunos

Las primeras aportaciones teóricas al Coaching provenientes del campo de la Psicología se

Edgar Morin, filosofo francés precursor de lo que se ha denominado el Pensamiento Complejo

La constante revisión y diálogo de los aspectos teóricos y las propuestas prácticas, es

Recurramos en esta reflexión a un campo de gran relevancia en el desarrollo de las ciencias:

Lo que deseamos sostener es que en el Coaching, como en cualquier otro sistema de

En un artículo denominado “La ciencia de la mente y el orden” (Bateson, 1976) el autor

III. Conocer el conocer.

Deseamos resaltar desde otra perspectiva la importancia de estos fundamentos

Lo importante de un paradigma es que toda la cultura: su lenguaje, forma de pensar y

IV. La Amplitud Potencial de la Naturaleza Humana.

Sin embargo, la creatividad e innovación de este pensador le permitió trascender el campo de

1. Todo el mundo es digno de confianza.

“Somos de la materia de la que están hechos nuestros sueños.”

La libertad de un sujeto está relacionada con:

Consideramos que la construcción y la autoconstrucción de la autonomía se realizan a través

La capacidad de adquirir, capitalizar, explotar la experiencia personal (cierto también con la

La curiosidad y apertura hacia algo diferente a lo conocido, dicho, enseñado o recibido.

“La condición fundamental de las posibilidades de un justo saber es el saber de los

presupuestos fundamentales de todo saber”

Una teoría no es el conocimiento, permite el conocimiento.

Una teoría no es una llegada, es la posibilidad de una partida.

Efectivamente nadie podrá leer nunca nuestros pensamientos ni entrar en el ámbito de

Andersen Tom. El Lenguaje no es inocente, Psicoterapia y familia, 1995, Vol. 8, No. 1

Maturana Humberto, Realidad: la búsqueda de la objetividad o la persecución del argumento

Morin Edgar, El Método 2, La vida de la vida, Cátedra, Barcelona, 1982

Morin Edgar, El Método 5, La humanidad de la humanidad, Cátedra, Barcelona, 2002

Morin Edgar, Introducción al Pensamiento Complejo, Gedisa Editores, Barcelona, 1994

Last Updated on 26.07.2012

Written by Super User

El proceso de coaching se basa en una estructura de referencia muy específica. Todo el

A. Estructura de referencia del cliente

2. Preguntas neutrales / dirigidas

4. Preguntas abiertas / cerradas

6. Preguntas únicas / múltiples

3. Preguntas para proyectar el futuro

4. Preguntas sobre estrategias pasadas

10. Juegos con paradojas:

11. Utilización de poesía

12. Preguntas sistémicas

 Las preguntas potentes, si son realizadas adecuadamente por un profesional, son

Contenido Título del Libro: Dirige de cine

EL AUTOR: Rubén Turienzo es licenciado en Historia del Arte por la

que se encuentran a aquel otro al comprender las características el compromiso, la curiosidad, la

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