Nueva norma ISO 9001:2015: De la calidad a la gestión

9/12/2015
ISO

Introducción
El pasado 23 de septiembre fue publicada la nueva versión de la norma UNE-EN ISO
9001:2015, una norma que no ha de pasar desapercibida por el tejido empresarial.
Desde 1987, año en que fue publicada la primera versión de la serie de normas de
sistemas de gestión de la calidad, ISO 9000, entonces llamada de “aseguramiento
de la calidad”, hasta nuestros días, puede decirse que han evolucionado en tres
diferentes niveles o fases. Es en esta nueva versión en la que su contenido es
óptimo y adaptable a cada tipo de organización, tanto industrial como de servicios.

Cuando el Organismo Internacional de Normalización (ISO), y más concretamente

su comité TC 176, editó la primera versión de las normas ISO 9000, basadas en su
precursora BS 5750 (British Standard), se dio el primer paso en todo un plan global
de mejora en gestión producido en miles de empresas en el mundo. Aún con
críticas en su contenido y mejoras en el proceso de auditoría, son casi 1.200.000
(datos “ISO survey 2014”) las empresas que han diseñado e implantado su propio
sistema de gestión de calidad y han superado una auditoría de certificación externa
en base a dicha norma.

En la primera de las tres fases, pueden considerarse las normas ISO 9000 del año
1987 y 1994. Eran 20 capítulos los que incluían, con numerosos requisitos, y eran
tres las normas certificables en esa época, la ISO 9001, la ISO 9002 y la ISO 9003.
La diferencia entre las tres normas se centraba en el alcance del sistema que la
empresa podía implantar y certificar. En esta primera fase o era, las empresas
interesadas en demostrar externamente su nivel de calidad debían adaptar su
sistema de gestión al propuesto en la norma, muy centrada en el aseguramiento de
la calidad del producto, por lo que se hizo énfasis en los sistemas de control de
producción. Las organizaciones que implantaron sistemas de aseguramiento de
calidad, en esta época, tuvieron que hacerlo redactando un manual de calidad,
procedimientos y registros e instrucciones que requirieron de un gran esfuerzo
tanto a nivel de recursos materiales como humanos, especializados.

La segunda fase dio inicio tras la publicación de la norma ISO 9001:2000, una
norma que rompió respecto el modelo anterior, proponiendo un nuevo perfil de
gestión de organizaciones, más horizontal y actualizado, al incorporar la gestión de
procesos como base de gestión. Los otros dos aspectos clave que introdujo fue el
enfoque a los clientes y a la mejora continua. Con la norma publicación de la norma
ISO 9001:2000, se eliminaros la norma ISO 9002 y la ISO 9003 y, con ello, la
posibilidad de elegir el alcance del sistema de gestión tal como se conocía hasta el
momento. Este mismo esquema se mantuvo en la versión del año 2008, en la que
pocos cambios se introdujeron, seguramente por el carácter innovador que
significó la versión precedente del año 2000. Las organizaciones que adaptaron su
sistema a esta norma realmente no abandonaron el sistema documental
burocrático generado en las anteriores versiones de la norma. Algunas de las
empresas que implantaron desde cero la norma ISO 9001 del 2000 o del 2008
aprovecharon para hacer un cambio interno, aplanando la estructura y siguiendo la
lógica de los procesos.

La tercera fase, iniciada en septiembre del presente año 2015, da un paso de

gigante hacia la eficiencia en gestión. Sin duda, el comité TC 176 de ISO ha tenido
en cuenta en la actualización muchos aspectos y cambios del entorno, como por
ejemplo la crisis económica, el impacto de los modelos de excelencia en la gestión
y problemas internos producidos en las empresas certificadas ISO 9001, hasta la
fecha.

El contenido de la nueva actualización de la norma se describe a continuación.

Contexto de la Organización
El entorno de la organización (capítulo 4) es una de las primeras incorporaciones de
la norma. No se entiende que una empresa se plantee unos objetivos,
supuestamente estratégicos, sin estudiar previamente la situación o evolución de
su mercado, la tecnología que le aplica o cuál es su competencia directa o de
productos y servicios sustitutivos. La necesidad de analizar el entorno es previa a la
planificación estratégica, otro de los aspectos incluidos en la nueva norma ISO
9001:2015, como de “obligado cumplimiento”.

Otro de los aspectos del entorno que es clave para cualquier organización y que
también pasa a ser requisito en la nueva norma es el cumplimiento de la normativa
y reglamentos aplicables. Así como en anteriores versiones de la norma ISO 9001
no era requisito, en la nueva norma por fin se ha incluido como indispensable para
poder pasar la auditoría de certificación. De hecho, no tenía sentido que una
organización pudiera contar con un certificado ISO 9001 sin necesidad de
demostrar el cumplimiento de la normativa que le aplicara.
El sistema de gestión de calidad ya no se documenta en un “manual de calidad”, en
largos procedimientos redactados, en registros interminables o instrucciones que
nadie se lee ni que seguramente necesita. La nueva norma establece la necesidad
de contar con información documentada o con información no documentada. Se
acepta que el formato de la información documentada lo elija la propia
organización y que exista información no documentada. Por tanto se acepta que
exista información del sistema de gestión que se conozca, se utilice y es
importante, pero que no esté por escrito. Se rompe por tanto la máxima en gestión
de calidad, que decía “lo que no está escrito, no existe”.

Liderazgo
La importancia del liderazgo en el éxito empresarial (capítulo 5) se respira en los
diferentes capítulos. Ya no se incluye aquella posibilidad de anteriores versiones de
la norma ISO 9001 de delegar el liderazgo del sistema de gestión en un
“representante de la dirección”. Ahora lidera el sistema de gestión el propio equipo
directivo. Nunca entendía esa posibilidad. Qué directivo puede permitirse delegar
o, peor aún, subcontratar, la gestión de su empresa … un sinsentido que, se ha
demostrado, lo era.

El esquema de éxito para el diseño del mapa de procesos de una organización

finalmente ha prevalecido: procesos estratégicos, procesos operativos y procesos
de apoyo. Una clasificación por fin aceptada y avalada por miles de empresas que
ya la utilizan y que les ha permitido ir olvidando cada vez más su organigrama
funcional, vertical y jerárquico. El nuevo esquema de funciones toma como base la
lógica de los procesos.

Planificación
En los procesos estratégicos, de gestión o planificación (capítulo 6) se incluyen
aquellos procesos que guían la organización, que establecen los objetivos a partir
de la estrategia. En la nueva norma se incluye un proceso nuevo, fruto
seguramente de lo ocurrido en la economía internacional, la gestión de riesgos. Es
requisito de la nueva ISO 9001:2015 planificar acciones que permitan abordar los
riesgos y oportunidades de la organización. Los riesgos se abordan de dos maneras,
mediante acciones de eliminación o de mitigación. Puede entenderse que este
requisito puede suplir el anterior que establecía la necesidad de identificar
acciones preventivas.

Operaciones
Los procesos clave de una organización son aquellos que son propios de la
actividad operativa (capítulo 8), por ejemplo en un centro escolar, desde que se
programa el curso y se recibe al alumnado, hasta que son evaluados y finaliza el
curso. En un hotel, desde que un cliente realiza el check in hasta que realiza el
check out y se va. En una empresa industrial, desde que se recibe un pedido hasta
que hace la entrega. Son los procesos que se activan cuando el cliente hace su
solicitud hasta que se le entrega el producto o se le presta el servicio.

esquema nueva norma ISO 9001:2015

Haz clic sobre la imagen para ver el esquema de la nueva norma ISO 9001:2015 al
detalle.
Apoyo
Y en el tercer grupo de procesos, encontramos los procesos de apoyo, también
incluidos en la nueva norma ISO 9001:2015 como requisito (capítulo 7). Y es
también en este apartado donde se ha aumentado el nivel requerido, en línea con
otros modelos de gestión, como el de la fundación europea de gestión de la calidad
(EFQM) o de la propia ISO 9004, norma complementaria a ISO 9001, considerada
“puente hacia la excelencia en la gestión”. Entre otros se incorpora la necesidad de
gestionar las competencias del personal, identificándolas y evaluándolas. Se
consideran también como requisitos de apoyo la gestión del conocimiento y la
comunicación interna, dos de los aspectos que en gestión suelen fallar en las
empresas. También se incluye en este apartado la gestión de la información
documentada del sistema, su creación y actualización. Aunque deja libertad en la
selección del formato, parece obvio que deba ser digital y que sea el mismo con el
que se gestionan otros ámbitos de la organización, como la gestión de
proveedores, la gestión de clientes o la gestión contable.

Evaluación del desempeño y mejora

Por último, la actualización del 2015 de la norma ISO 9001 incluye un bloque de
requisitos que desarrollan la gestión de la mejora (capítulos 9 y 10), con un amplio
abanico de medidas, como el análisis de la satisfacción de los clientes, la revisión de
resultados comparados con los objetivos estratégicos, la evaluación del desempeño
de procesos y personas y los ya clásicos resultados de las auditorías de calidad
periódicas y la gestión de las no conformidades. Se incluye también la necesidad de
plantear como sistema proactivo de mejora la creación de equipos enfocados
internos o mixtos. Este sistema de gestión de la mejora podría desarrollarse
siguiendo por ejemplo la técnica Kaizen.

Auditoría de Calidad
Con la aplicación de la nueva norma ISO 9001:2015, como se ha visto, se van a
romper algunas dinámicas que permitían versiones anteriores, que considero no
eran positivas, como la cesión de la responsabilidad del sistema a personas sin
poder real o el incumplimiento de reglamentos y normativa aplicable, entre otros.
Quizás las auditorías de calidad, especialmente las externas, van a tener que
cambiar con más profundidad. Cierto es que las auditorías de calidad se habían
convertido en una revisión documental, con el auditor delante del ordenador la
mayor parte del tiempo. Seguramente va a cambiar el proceso de auditoría y
también el perfil del auditor, dado que va a tener que ser mucho más que un
verificador de requisitos, va a tener que buscar la coherencia del negocio, desde su
entorno y estrategia, pasando por la lógica de sus procesos y acabando en el
desarrollo de las personas. Con el “problema” añadido de no contar con una
estructura de información del sistema flexible, dividida en información
documentada y no documentada, y complicándose por tanto el proceso de
comprobación y por tanto de auditoría.

Conclusiones
En definitiva, podemos concluir que estamos ante una guía de gestión más que una
norma que, sin duda, puede hacer que muchas empresas o entidades pasen a
gestionar con criterios coherentes y enfocados a la mejora los resultados y los
clientes. También, se ha intentado eliminar aspectos que eran considerados un
lastre en anteriores versiones… como la burocracia. Se ha alineado con otros
modelos considerados de excelencia, con el objetivo seguramente que la
implantación de la nueva norma ISO 9001:2015 suponga pasar de la eficacia que
buscaban las anteriores versiones a la eficiencia en la gestión.