Proyecto Final de Pasantías - Samantha Plazas 1190934 - Uan Ii Semestre 2018 PDF

ACTUALIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA EN EL MARCO DEL
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO

9001:2015 DE LA UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO, EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
SAMANTHA PLAZAS ANAYA
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍA
PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CÚCUTA
2018
ACTUALIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA EN EL MARCO DEL
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO
9001:2015 DE LA UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO, EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
SAMANTHA PLAZAS ANAYA
Proyecto presentado como requisito para optar al título de

Ingeniera Industrial
Directora
ROSA PATRICIA RAMÍREZ DELGADO
Ingeniera de Producción Industrial
Magister en Gerencia de Empresas
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍA
PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CÚCUTA
2018
Contenido
pág.
Introducción 1
1. El Problema 4
1.1 Título 4
1.2 Planteamiento del Problema 4
1.3 Formulación del Problema 7
1.4 Justificación 7
1.4.1 A Nivel de la Empresa 7
1.4.2 A Nivel del Estudiante 7
1.5 Objetivos 8
1.5.1 Objetivo General 8
1.5.2 Objetivos Específicos 8
1.6 Alcance y Limitaciones 8
1.6.1 Alcance 8
1.6.2 Limitaciones 9
2. Marco Referencial 10
2.1 Antecedentes 10
2.2 Marco Teórico 14
2.2.1 Calidad 14
2.2.2 Ciclo PHVA 15
2.2.3 Sistema de Gestión de Calidad 17
2.2.4 Norma ISO 9001:2015 20
2.2.5 Riesgo 21
2.2.6 Norma ISO 31000:2018 21
2.2.7 Metodología para la Identificación, Análisis y Valoración del Riesgo de Gestión 24
2.2.8 Gestión Humana 30
2.3 Marco Conceptual 31
2.4 Marco Contextual 32
2.5 Marco Legal 38
2.6 Delimitaciones 41
2.6.1 Delimitación Espacial 41
2.6.2 Delimitación Temporal 41
3. Diseño Metodológico 42
3.1 Tipo de Investigación 42
3.2 Población y Muestra 43
3.2.1 Población 43
3.2.2 Muestra 44
3.3 Instrumentos para la Recolección de la Información 44
3.3.1 Información Primaria 44
3.3.2 Fuentes Secundarias 45
3.4 Análisis de la Información 45
4. Actualización del Proceso de Gestión Humana con Base a la Norma ISO 9001:2015 46
4.1 Diagnóstico de la Situación Actual del Proceso de Gestión Humana. 51
4.1.2 Estructura de la Herramienta de Diagnóstico Inicial 53
4.2 Caracterización del Proceso de Gestión Humana 70
4.2.1 Recopilación de la Información Primaria 71
4.2.2 Construcción de las Matrices de Gestión 76
4.2.2.1 Matriz de caracterización del proceso 79
4.2.2.2 Matriz plan de control 82
4.2.2.3 Matriz de comunicaciones 86
4.2.2.4 Matriz de requisitos legales 88
4.2.2.5 Matriz de compras 90
4.2.2.6 Matriz de riesgos 93
4.3 Ajuste de los Documentos del Proceso de Gestión Humana 113
4.3.1 Eliminación de Documentos que No Estaban en Uso 122
4.3.2 Unificación de Documentos 122
4.3.3 Documentos Convertidos en Anexos Dentro de Procedimientos o Instructivos 123
5. Conclusiones 125
6. Recomendaciones 128
Bibliografía 130
ANEXOS 133
Lista de Figuras
pág.
Figura 1. Ciclo PHVA 17

Figura 2. Factores internos y externos del riesgo 25
Figura 3. Metodología para la Administración del Riesgo 29
Figura 4. Escudo de la Universidad Antonio Nariño 34
Figura 5. Mapa de Procesos UAN 37
Figura 6. Clasificación de cargos proceso de Gestión Humana UAN 43
Figura 7. Despliegue estratégico de macroprocesos e identificación de procesos SGC UAN 49
Figura 8. Reunión con equipo de Calidad y Procesos 52
Figura 9. Numerales de la norma NTC-ISO 9001:2015 53
Figura 10. Nivel de cumplimiento cap. 4 Contexto de la organización 55
Figura 11. Nivel de cumplimiento cap. 5 Liderazgo 56
Figura 12. Nivel de cumplimiento cap. 6 Planificación 57
Figura 13. Nivel de cumplimiento cap. 7 Apoyo 58
Figura 14. Nivel de cumplimiento cap. 8 Operación 60
Figura 15. Nivel de cumplimiento cap. 9 Evaluación de Desempeño 61
Figura 16. Nivel de cumplimiento cap.10 Mejora 62
Figura 17. Resumen por capítulos del diagnóstico inicial realizado al SGC UAN 63
Figura 18. Evaluación del capítulo 7 NTC-ISO 9001:2015 en el SGC UAN 65
Figura 19. Líderes del proceso de Gestión Humana dentro del Sistema de Gestión de Calidad 73
Figura 20. Recopilación de información con Practicante Desarrollo Humano 73
Figura 21. Recopilación de información con Asistente de Nómina 74
Figura 22. Recopilación de información con Profesional de Seguridad Social 74
Figura 23. Recopilación de información con Auxiliar de Seguridad Social 75
Figura 24. Recopilación de información con Auxiliar de Depuración de Cartera 75
Figura 25. Recopilación de información con Profesional de Recursos Humanos 76
Figura 26. Descripción del encabezado de los documentos 78
Figura 27. Descripción del encabezado de la matriz de compras 78
Figura 28. Plantilla Matriz de caracterización del proceso 80
Figura 29. Indicadores para Gestión Humana del PID 83
Figura 30. Plantilla Plan de Control 85
Figura 31. Plantilla Plan de Comunicaciones 87
Figura 32. Periodicidad en las comunicaciones de Gestión Humana 87
Figura 33. Conteo de los requisitos legales del proceso de Gestión Humana 88
Figura 34. Plantilla Matriz de Requisitos Legales 89
Figura 35. Plantilla Matriz de Compras 92
Figura 36. Identificación de los riesgos proceso de Gestión Humana 96
Figura 37. Calificación del impacto 97
Figura 38. Calificación de la probabilidad 97
Figura 39. Matriz de calificación, evaluación y respuesta a los riesgos 98
Figura 40. Evaluación de los valores de los riesgos 99
Figura 41. Análisis de los riesgos para el proceso de Gestión Humana 102
Figura 42. Calificación de la Efectividad de los controles existentes para los riesgos 104
Figura 43. Valoración de los riesgos 106
Figura 44. Matriz de riesgos proceso de Gestión Humana 112
Figura 45. Codificación por caracteres 113
Figura 46. Criterios para la codificación de la documentación 114
Figura 47. Resumen tipos de documentos proceso de Gestión Humana 117
Figura 48. Repositorio de la UAN en SIFA 118
Figura 49. Plantilla para formatos 119
Figura 50. Plantilla para procedimientos e instructivos 121
1
Introducción
En la actualidad, es notorio el constante cambio en el que el mundo se encuentra debido a las
exigencias de la globalización, lo cual, ha instado a las empresas privadas y del Estado a llevar sus
productos y servicios a niveles donde la calidad es el principal factor que les permite mantenerse
en posiciones estratégicas para competir, entendiendo que sus actividades son desarrolladas en
mercados cambiantes y volátiles, que los obliga a conocer sus fortalezas y debilidades, y con ello,
desarrollar estrategias y herramientas para el análisis de estas, con el único fin de mantener
actualizado su servicio, y garantizar la competitividad de sus usuarios en el mercado. Así mismo,
la calidad ha permeado de manera directa a Instituciones de Educación Superior, ya que, por su
gran responsabilidad en la formación académica de los ciudadanos, se han visto forzadas, no sólo
a enseñar lo que las teorías mencionan, sino a implementar los métodos de mejora que ellos
mismos divulgan en sus aulas de clase.
La Organización Internacional de Estandarización – ISO por sus siglas en inglés –, como
piedra angular para la creación de estándares a nivel global, ha desarrollado una serie de normas
que han servido como herramienta fundamental para que las organizaciones logren la optimización
de sus procesos. En este orden de ideas, la Universidad Antonio Nariño (UAN), en su interés de
estandarizar y optimizar sus procesos administrativos, de manera autónoma buscó implementar un
Sistema de Gestión de Calidad (SGC), todo ello para estar en la capacidad de competir en su área
de desempeño, a nivel nacional e internacional, y en últimas, para lograr obtener la certificación
en la norma ISO 9001:2015,

2
Según el ranking anual de Universidades Latinoamericanas de Times Higher Education (THE)
(2018), cuyo objetivo es medir el nivel académico de las universidades, la Universidad Antonio
Nariño se encuentra entre el puesto 80 y 90 de las mejores universidades de América Latina y la
Región Caribe, junto con la Pontificia Bolivariana de Medellín para Colombia. A pesar de que la
fortaleza académica resulta ser evidente en la UAN, al interior de la institución se reflejan ciertos
vacíos administrativos, que han repercutido sobre la satisfacción de las necesidades y expectativas
que la Comunidad Universitaria demanda de la UAN.
La planeación estratégica, el enfoque por procesos, y la gestión de archivo resultaron ser
espacios para crear oportunidades de mejora en el desarrollo y evolución de los procesos,
preservación de los conocimientos organizacionales, efectividad en las comunicaciones, y
aplicación de la mejora continua. Por estos motivos, el presente proyecto estableció instrumentos
y metodologías de trabajo para el desarrollo de los tres objetivos planteados y orientados a la
actualización del Sistema de Gestión de Calidad en el proceso de Gestión Humana. Con el fin de
lograr dichos objetivos, se llevó a cabo una investigación de tipo descriptiva por medio de fuentes
de información primarias que permitieron realizar un diagnóstico inicial del proceso de Gestión
Humana asociado al Sistema de Gestión de Calidad de la UAN, respecto de los requisitos de la
norma NTC ISO 9001:2015, base y referencia de información secundaria de este proyecto.
Una vez se analizó la información obtenida de las fuentes primarias y secundarias, se
desarrollaron las matrices de gestión, que fueron las herramientas de apoyo asignadas por el
proceso de Sistemas Integrados de Gestión de la Universidad Antonio Nariño (SIG UAN), quienes
lideran y diseñan lineamientos para los procesos en la Universidad, con el fin de contextualizar los
3
procesos dentro del SGC. Las herramientas provistas por el SIG UAN, están conformadas por seis
matrices de gestión denominadas caracterización del proceso, plan de control, plan de
comunicaciones, matriz de requisitos legales, matriz de compras y matriz de riesgos; las cuales
permitieron identificar actividades propias de Gestión Humana, interacciones con las partes
interesadas internas y externas, controles de medición y seguimiento, normatividad legal
obligatoria para el proceso, insumos necesarios en el desarrollo de las actividades, riesgos, y acervo
documental como base de listado maestro del proceso.
Gracias al compromiso de los colaboradores del proceso y la Dirección de Gestión Humana,
quienes fueron la fuente de información primaria, se realizó el diagnóstico inicial del proceso, el
desarrollo de las matrices de gestión, y el cumplimiento del objetivo del ajuste del acervo
documental de Gestión Humana, siendo este fundamental en su ejecución, ya que buscó garantizar
el correcto funcionamiento de las actividades, debido a los cambios organizacionales que la
institución adoptó en el último año. La actualización del proceso de Gestión Humana, basada en
la calidad, demuestra que la Universidad cuenta con compromiso y dedicación para el
mejoramiento de sus procesos, lo que contribuyó al fortalecimiento de su Sistema de Gestión de
Calidad, futura certificación y avance en la obtención de la Acreditación Institucional de alta
calidad.
4
1. El Problema
1.1 Título
Actualización del proceso de Gestión Humana en el marco del diseño del Sistema de Gestión
de Calidad basado en la norma ISO 9001:2015 de la Universidad Antonio Nariño, en la ciudad de
Bogotá D.C.
1.2 Planteamiento del Problema
A lo largo y ancho del territorio colombiano, existen 21 universidades públicas y 41
universidades privadas, según la información obtenida del portal web Universia Colombia (2018);
entre ellas se encuentra la prestigiosa Universidad Antonio Nariño (UAN). Por más de cuatro
décadas, la UAN ha brindado formación humana, académica y profesional a miles de estudiantes
colombianos y extranjeros, en áreas de ciencias de la salud, educación, economía, ingeniería, arte,
y derecho. Los principales fundamentos de esta formación son la innovación, el desarrollo
científico, la investigación, y un gran aporte a la democratización de la educación superior en el
país como misión pilar.
El mapa de procesos de la UAN está conformado por procesos de tipo estratégico
(Direccionamiento Estratégico, Visibilidad Nacional e Internacional, Gestión de Evaluación y
Mejora Continua), tipo misional (Docencia, Investigación, Extensión y Educación Continuada), y
de tipo apoyo (Gestión de Infraestructura Tecnológica, Gestión Humana, Gestión de Promoción y
Publicidad, Gestión de Bienestar Universitario, Gestión de Bibliotecas, Gestión de Soporte

5
Académico, Gestión Administrativa, Gestión Jurídica y Gestión Financiera). Cada uno de estos
procesos trabaja de manera integrada, con el fin de asegurar la satisfacción de todos los interesados,
alrededor de la comunidad académica que conforma la universidad.
Actualmente, la Universidad Antonio Nariño se encuentra a la espera de la respuesta de
aprobación en la acreditación como Institución de Alta Calidad por parte del Consejo Nacional de
Acreditación (CNA). Por esto, la institución determinó, no sólo acreditarse como una Institución
de Alta Calidad, sino también, certificar los procesos internos, sobre lo que la norma ISO
9001:2015 establece para garantizar la satisfacción de las partes interesadas en la universidad. Esta
decisión fue tomada en el 2017, y a partir del segundo semestre de ese año, se inició la
implementación del SGC, en donde la información documentada fue el primer aspecto que se
implementó. Sin embargo, en el transcurso de los años 2017 y 2018, la universidad decidió hacer
un mejoramiento en la planta de personal a través del recorte, lo que trajo supresión de algunos
puestos de trabajo, y ocasionó que la implementación del Sistema de Gestión de Calidad se
detuviera durante el primer semestre del año 2018.
El haber interrumpido el trabajo que se venía haciendo sobre la implementación del SGC en
colaboración con el personal de la universidad, trajo graves consecuencias consigo; en primer
lugar, porque disminuyó el nivel de interés y el entusiasmo con el que los colaboradores venían
trabajando. En segundo lugar, porque algunas personas que ocupaban cargos claves y de gran
importancia en la universidad no estaban en la institución para seguir alimentando el sistema con
la información necesaria, debido a los cambios que algunos procesos sufrieron con el recorte que
se hizo del personal, y por esta razón, alguna información documentada debió ser ajustada.
6
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, la UAN debió actualizar sus procesos con base a
lo mencionado por la norma ISO 9001:2015 en sus numerales. De no realizarse dicha
actualización, el proceso de Gestión Humana podría haberse visto afectado por la falta de
estrategias en la planeación, ejecución, verificación y corrección de las actividades inherentes al
proceso. Al no existir control sobre dichas actividades que se realizan, se corre el riesgo de sufrir
retrocesos, pérdida de tiempo, agotamiento mental y físico de los colaboradores, y como resultado,
una afectación directa sobre los demás procesos relacionados con Gestión Humana.
Para proteger los procesos misionales, que son el motivo por el cual la UAN existe, fue
necesario desarrollar las estrategias que la Norma ISO 9001:2015 plantea, entre las que se
encuentra, el identificar los procesos y sus actividades, así como sus entradas y salidas, además de
sus riesgos. También se definieron los medios de comunicación que se utilizaron para garantizar
la buena comunicación entre Gestión Humana y los demás procesos; así como los requisitos
legales de orden institucional, nacional, e internacional, que el proceso está sujeto a cumplir. Todo
esto, con el fin de que la universidad diera cumplimiento a su objeto social de garantizar la
satisfacción de la educación recibida por los estudiantes, brindada por sus profesores y demás
partes interesadas; y como meta final, la obtención de la certificación en calidad para labrar un
camino más hacedero en la implementación de los Sistemas de Gestión Ambiental, OHSAS, y
Acreditación Institucional en Alta Calidad.

7
1.3 Formulación del Problema
¿Cómo lograr que las actividades de Gestión Humana estén direccionadas a cumplir con el
diseño del Sistema de Gestión de Calidad de la Universidad Antonio Nariño, el cual está basado
en la Norma ISO 9001:2015?
1.4 Justificación
1.4.1 A Nivel de la Empresa. Con la realización de las matrices de gestión del proceso, se
definieron las actividades inherentes al proceso de Gestión Humana de la Universidad Antonio
Nariño (UAN). Esto le dio al proceso, la posibilidad de diseñar las estrategias necesarias para que
los objetivos se llevaran a cabo y en el desarrollo de estos, se incluyeran los “debes” que la Norma
ISO 9001:2015 exige cumplir para garantizar procesos con calidad. Todas las actividades
estuvieron basadas en el ciclo PHVA, en búsqueda de la mejora continua para ratificar una vez
más su excelencia en la tarea de educar a Colombia.
1.4.2 A Nivel del Estudiante. Este proyecto le brindó al estudiante la oportunidad de aplicar
los conocimientos adquiridos en la academia, a través de las problemáticas reales que enfrentan
las empresas día a día. Dichas problemáticas, permitieron que el estudiante desarrollara sus
habilidades, destrezas, capacidad de análisis, desarrollo de estrategias, creación de ideas y
actitudes. Con esto, finalmente se busca convertir el estudiante en un profesional competente, que
impacte de manera positiva su desempeño en el futuro.

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1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General. Actualizar el proceso de Gestión Humana en el marco del diseño del
Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2015 de la Universidad Antonio
Nariño, en la ciudad de Bogotá D.C.
1.5.2 Objetivos Específicos. Realizar un diagnóstico de la situación actual, de lo relacionado
con el proceso de Gestión Humana en la Universidad Antonio Nariño Sede Federman y la Norma
ISO 9001:2015.
Desarrollar la caracterización del proceso, plan de control, comunicaciones, requisitos legales,
compras y riesgos del proceso de Gestión Humana, según los lineamientos de la Norma ISO
9001:2015.
Ajustar la documentación relacionada con procedimientos, instructivos y formatos del proceso
de Gestión Humana de acuerdo a los lineamientos de la Norma ISO 9001:2015.
1.6 Alcance y Limitaciones
1.6.1 Alcance. El alcance de este proyecto se encuentra circunscrito al proceso de apoyo
denominado “Gestión Humana”, en el marco del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de la
Universidad Antonio Nariño. (UAN). El presente proyecto contempló su inicio con el diagnóstico
de la situación actual del proceso de Gestión Humana, pasando por el desarrollo de las matrices de
gestión del proceso según los lineamientos de la Norma ISO 9001:2015, y finalizó con el ajuste de
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la documentación relacionada con procedimientos, instructivos y formatos del proceso de acuerdo
con lo planteado en la ISO 9001:2015.
1.6.2 Limitaciones. Las limitaciones que se presentaron en el desarrollo del presente
proyecto, estuvieron vinculadas al factor tiempo y al acceso a la información. Los colaboradores
del proceso siempre estuvieron dispuestos a brindar la información necesaria; sin embargo, por
motivos inherentes a las funciones que desempeñan en sus cargos, algunas reuniones no fueron
atendidas por situaciones que surgieron de imprevisto. Esto impidió acceder a la información que
alimentaria las matrices de gestión y por lo tanto el cumplimiento de las fechas establecidas en el
cronograma de este proyecto. Un ejemplo de lo ocurrido, fue la revisión de los documentos para
su actualización por parte de los colaboradores y la matriz de riesgos – la cual se desarrolló fuera
de la fecha estipulada –, pues fue necesario realizar unas modificaciones en la información, por lo
que se convirtió en la última actividad ejecutada del proyecto.

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2. Marco Referencial
2.1 Antecedentes
Con el propósito de dar soporte científico a este proyecto, se consultaron trabajos de
investigación realizados a nivel internacional, nacional y regional. A continuación, se relacionan
los trabajos que sirvieron como antecedentes para este proyecto:
Tamayo Castaño C., & Moya Aponte A. M., (2016). Diseño de una metodología para realizar
la transición del Sistema de Gestión de Calidad con la norma NTC ISO 9001:2015 y propuesta de
integración con el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional Norma OHSAS
18001:2007 para la EMPRESA SERVICIO AÉREO MEDICALIZADO Y FUNDAMENTAL S.A.S.
MEDICALFLY S.A.S. Proyecto de grado. Decanatura de Ingeniería Industrial. Escuela Colombiana
de Ingeniería Julio Garavito. Bogotá́ D.C., Colombia.
El proyecto de grado de los estudiantes de Ingeniería Industrial tuvo como principal objetivo
el diseño de una metodología para alinear y actualizar el Sistema de Gestión de Calidad de acuerdo
a los requisitos establecidos en la norma NTC ISO 9001:2015, y de plantear un modelo a seguir
para la integración de los Sistemas de Gestión de Calidad y Seguridad y Salud Ocupacional, de
acuerdo con los requisitos establecidos en la norma NTC ISO 9001-2015 y la norma OHSAS
18001-2007 en MEDICALFLY S.A.S., empresa que busca ser líder en el sector de ambulancias,
a través del fortalecimiento de sus servicios internacionales al centro y sur de América e Islas del
Caribe.
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El proyecto de los estudiantes de ingeniería industrial comenzó con el análisis de la situación
inicial de la empresa, en donde revisaron de forma separada el cumplimiento de los debes de las
normas NTC ISO 9001:2015 y OHSAS 18001:2007, revisando detalladamente la documentación
en cada proceso y realizando entrevistas con líderes de estos. Consecuente a ello, realizaron un
diagnóstico inicial generando unos resultados que permitieron el establecimiento de las acciones
para la propuesta de integración, que al mismo tiempo dieron paso a plantear los modelos para
implementar, de acuerdo al direccionamiento estratégico de la empresa y a los requisitos de las
normas mencionadas anteriormente.
Para el diagnóstico realizado por los estudiantes, se utilizó una herramienta llamada
“DIAGNÓSTICO DE EVALUACIÓN AL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN LA
NORMA NTC ISO 9001-2015”, que puede ser encontrada en el anexo número 2 del proyecto de
grado realizado. La metodología propuesta para la empresa MedicalFly S.A.S. permitió resaltar
las ventajas de la organización en su interior, integrar los esfuerzos y voluntades de cada parte del
sistema para cumplir un objetivo común y también la obtención de la excelencia en el trabajo que
ayudó directamente a la mejora continua de la organización. El resultado de este diagnóstico inicial
permitió́ identificar claramente la situación en la que se encontraba la empresa respecto de cada
una de las normas que se iban a implementar.
La herramienta “DIAGNÓSTICO DE EVALUACIÓN AL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD SEGÚN LA NORMA NTC ISO 9001-2015”, diseñada por los estudiantes de la
Decanatura de Ingeniería Industrial en su proyecto de grado, fue utilizada como una herramienta
en la ejecución del primer objetivo del presente proyecto, toda vez que se asemeja al tipo de
12
diagnóstico necesario para identificar cómo se encuentra el proceso de Gestión Humana de la
Universidad Antonio Nariño, antes de la actualización en el marco de la ISO 9001:2015, por medio
de una comparación entre los requerimientos que la norma exige cumplir y el estado en que se
encontraba el proceso.
Bolívar Cárdena S. E., & Chinchila Royero J. R., (2014). Diseño de un Sistema Integrado de
Gestión a partir de las Normas ISO 9001:2015, ISO 22000:2005 y OHSAS 18001:2007 para la
empresa INVERSIONES GALAVIS S.A.S. Trabajo de grado Especialista en Gerencia Integral de la
Calidad. Universidad Industrial de Santander, Bucaramanga, Colombia.
El diseño de un Sistema Integrado de Gestión, basado en las Normas ISO 9001:2008, ISO
22000:2005 y OHSAS 18001:2007, para la empresa INVERSIONES GALAVIS S.A.S., tenía
como objetivo brindarle a esta organización una serie de opciones de mejora en la eficiencia y
efectividad, de tal modo que esta pudiera adaptarse a las necesidades del mercado, reducir los
reprocesos y costos de calidad, incrementar beneficios económicos, así como aumentar la
motivación, participación y competencias del personal. El diseño del sistema integrado inició con
la integración de requisitos de las tres normas, para adoptar un modelo integral por medio del ciclo
PHVA. Seguido a esto, se crearon herramientas para la planificación del sistema integrado de
gestión, y finalmente, se diseñaron los procesos para controlar el seguimiento, evaluación, y toma
de acciones preventivas, correctivas y de mejora sobre el sistema.
En este trabajo de grado, inicialmente se diseñó una base de integración de los requisitos de
las normas mencionadas anteriormente para abrazar un modelo integral. Como segundo objetivo,
13
se realizó un diagnóstico del estado actual de la empresa INVERSIONES GALAVIS S.A.S., en
función del diseño de la base de integración. En el tercer objetivo, se llevó a cabo el diseño de una
serie de herramientas de planificación para el sistema integrado de gestión; para el cuarto objetivo,
se diseñaron controles de ejecución; y en el quinto objetivo se elaboraron herramientas de
evaluación del sistema. Como último objetivo, se diseñaron herramientas para realizar las acciones
preventivas, correctivas y de mejora continua en el sistema integral.
El trabajo de grado desarrollado en la empresa INVERSIONES GALAVIS S.A.S., contribuyó
en el desarrollo del segundo objetivo del actual proyecto, el cual refiere las matrices de gestión:
caracterización del proceso, plan de control, comunicaciones, requisitos legales, compras y riesgos
del proceso de Gestión Humana de la UAN. Dichas matrices referidas, fueron las herramientas
que contribuyeron a controlar y mejorar puntos críticos del proceso.
López Piza K. Y., & Roa Niño A. E., (2016). Desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad
en la Compañía Tecnología Predictiva KONTROLAR T.P.K LTDA., bajo los lineamientos de la
norma NTC ISO 9001:2015. Proyecto de grado del Programa de Ingeniería Industrial, Universidad
Libre, Bogotá D.C., Colombia.
Debido a la importancia actual de cumplir con los requisitos, exigencias y necesidades de los
clientes, las empresas que desean mantenerse en el mercado a lo largo del tiempo, identifican la
necesidad de encontrar elementos que permitan diferenciarse de la competencia. Como respuesta
a esta necesidad, Tecnología Predictiva KONTROLAR T.P.K. LTDA. vio en el desarrollo del
Sistema de Gestión de Calidad bajo los lineamientos de la norma NTC ISO 9001:2015, una
14
oportunidad para aumentar la confiabilidad de los servicios prestados hacia los clientes, mejorando
la imagen corporativa y logrando la fidelización, bajo la filosofía de mejora continua, lo cual
garantizó la supervivencia y el crecimiento de la organización.
El proyecto de grado realizado por los estudiantes de la Universidad Libre, sirvió de guía para
ajustar de la documentación del proceso de Gestión Humana planteado en el objetivo número uno,
ya que los estudiantes levantaron un manual de procedimientos en donde se instruyó sobre la
elaboración y control de la información documentada.
2.2 Marco Teórico
Con la finalidad de dar un correcto desarrollo a los objetivos de este proyecto, se citó la
opinión de diferentes autores expertos en la investigación de los temas que se relacionan con el
presente proyecto, y que, por lo tanto, brindaron orientación para lograr dichos objetivos por medio
de teorías.
2.2.1 Calidad. La calidad es considerada como una categoría filosófica que permite entender
el por qué de los cambios positivos en las cosas, cuando en el desarrollo de las transformaciones
de la materia suceden para el mejoramiento en los estados. Este concepto es dado por Falconi
(1994) quien explicó el concepto como: “La calidad de un bien está definido en función, entonces,
de varias características que este posee; lo que quiere decir, que un producto o servicio es de buena
calidad, cuando atiende perfectamente de manera confiable, de manera accesible, de manera segura
y con la programación adecuada las necesidades del cliente”.

15
En complemento a lo que Falconi (1994) define como calidad, se encuentra que Juran (1990,
p.4), describe, por una parte, la calidad, como “adecuación para el uso”, desde el contexto de que
la opinión del usuario, es la que indica que la calidad está, o no, en el uso real del producto o
servicio, es decir, si se respondió a las necesidades de uso del producto o servicio. Esto implica
que las empresas deben garantizar las especificaciones relativas al producto o servicio que ofrecen,
y dar seguimiento a los comportamientos y la ausencia de defectos en ellos.
Para concluir el concepto de calidad, Ouchi (1982), menciona que la calidad es la esencia de
las operaciones, y esto se evidencia en los productos; sin embargo, el concepto de calidad depende
y está indiscutiblemente ligado al trabajo del equipo directivo de la empresa, las instalaciones, y
la ubicación estratégica que esta posea. En resumen, en el proceso de que los productos y servicios
cumplan con las expectativas de los clientes, es necesario, además, contar con un compromiso, el
recurso humano, la infraestructura y una adecuada planeación estratégica.
Desde que se inició la propuesta y el plan de implementación del Sistema de Gestión de
Calidad, resultó notorio el compromiso y la entera disposición por parte de los colaboradores
vinculados con la UAN, para incluir entre sus tareas y métodos de trabajo, los conceptos que la
norma plantea para obtener la calidad. El trabajo que el equipo directivo lidera en este proceso, ha
generado estrategias que han hecho del SGC, una oportunidad de aprendizaje en el hacer las cosas
bien desde el principio, y no un sistema de imposición de reglas, tareas y documentos sin sentido.
2.2.2 Ciclo PHVA. Barrios (2015), en su trabajo de grado, para la implementación del círculo
Deming en los procesos de la fabricación de chocolate artesanal, en la ciudad de Quetzaltenango,

16
cita a Bautista (2007) para explicar en qué consiste el “Ciclo de Mejora Continua” o “Ciclo de
Shewhart”, “Ciclo de Deming” o “Ciclo PHVA”, que se constituye de cuatro pasos: planear, hacer,
verificar y actuar. Este ciclo también puede conceptualizarse con la brecha entre las necesidades
del cliente y su retroalimentación, y el desempeño del proceso y su retroalimentación”.
El ciclo PHVA soporta la estructura del sistema integrado de gestión, ya que, por medio de su
metodología, da lugar al correcto desarrollo de los procesos que lo conforman. La metodología del
ciclo PHVA, contempla cuatro fases para el fortalecimiento y aseguramiento de la mejora
continua. A continuación, se mencionan las cuatro fases del ciclo de PHVA, según la norma NTC
9001 (2015, p. iv) describe:
Planificar. En esta fase inicial, se deben establecer claramente los objetivos del sistema,
procesos que lo conforman, recursos necesarios para la obtención de resultados esperados
conforme a los objetivos de calidad, requisitos del cliente, políticas de la organización, riesgos y
oportunidades.
Hacer. Esta fase ejecuta lo planeado en la anterior fase.
Verificar. Esta etapa trata sobre la importancia de dar seguimiento y medición de la eficacia
de los procesos ejecutados respecto a la planificación.
Actuar. Consiste en la toma de decisiones y acciones para mejorar el desempeño, cuando en
la verificación se encuentren oportunidades de mejoramiento.

17
La figura 1 muestra la interacción de las fases del ciclo PHVA:
Figura 1. Ciclo PHVA
Fuente: Global STD Certification (2016). Recuperado el 2018 de:

https://www.youtube.com/watch?v=7FTW8Mzs5xE
2.2.3 Sistema de Gestión de Calidad. En la actualidad, el mundo empresarial lucha por
hacerse un puesto privilegiado en el mercado mundial. Esta lucha es una realidad a la que las
organizaciones hacen frente diariamente. Sin embargo, es preciso recalcar que las empresas
productoras y de servicios, han comprendido la necesidad de demostrar a la comunidad
internacional la excelencia de sus productos. Para ello han echado mano a una valiosa herramienta:
los SGC (Pérez, 2014). Un Sistema de Gestión de Calidad, es una herramienta diseñada para
planear, ejecutar y controlar las actividades de las organizaciones. Estas actividades están
direccionadas al desarrollo de la misión de la organización, a través de prestación de servicios con

18
altos estándares de calidad, los cuales son medidos a través de los indicadores de satisfacción de
los usuarios.
Por otro lado, en el desarrollo de un sistema de gestión de calidad, es conveniente establecer
dentro de las organizaciones parámetros de funcionamientos, basados en el enfoque por procesos,
ya que esto generará beneficios a la organización. Para ello, la Norma ISO 9001:2015 contempla
entre sus objetivos, según ICONTEC (2008), el promocionar la adopción de un enfoque basado en
procesos con el fin de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos. Para las organizaciones que adoptan la Norma ISO 9001 versión año 2015, dicho
enfoque les permite ver la importancia de comprender y cumplir los requisitos, considerando los
procesos que aportan valor, y evaluando los resultados del desempeño y eficacia para implementar
la mejora continua, con base a mediciones objetivas.
De allí que Zapata (2008, p.24) define la importancia de la gestión por procesos basándose en
la secuencia de las actividades que se orientan a la generación de valores adicionales sobre las
entradas del proceso para conseguir o lograr un resultado que satisfaga, no solo las necesidades
del cliente, sino también sus expectativas. Para entender un poco más acerca de la gestión por
procesos, Mariño (2002), citado por Balarezo (2008, p. 15), describe: “…secuencia de acciones o
conjunto de actividades encadenadas que trasforman en productos o resultados, con características
definidas, unos insumos o recursos variables, agregándoles valor con un sentido específico para el
cliente”.
19
Según Harrington (1994) citado por Perdomo (2012, p.20) todo proceso involucra cuatro
componentes principales, los cuales son:
Entradas. Las conforman todos aquellos insumos que respondan al estándar o a un criterio de
aceptación definido, y provienen de un proveedor interno o externo.
Salidas. Se definen como productos o servicios, que representan algo de valor para el cliente
interno y externo.
Recursos y Estructuras. Sirven para transformar el insumo de la entrada (p. 20). Zaratiegui
(1999) complementa que la transformación de dichas salidas y entradas se da por medio de unos
procesos que son comunes en las empresas. Estos son:
Procesos Estratégicos. Destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas
y estrategias. La alta dirección en conjunto es la encargada directa de gestionar dicho proceso.
Procesos Operativos. Destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las
políticas y estrategias definidas para la empresa y brindar el servicio a los clientes. Los directores
funcionales en cooperación con otros directores y equipos están encargados de este proceso.
Procesos de Apoyo. No están directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas,
pero su rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos, (p.85). El

20
desarrollo de este proyecto se realizó en el proceso de Gestión Humana, el cual cumple la función
de apoyar los demás procesos, tal y como lo describe el mapa de procesos de la UAN.
2.2.4 Norma ISO 9001:2015. Esta norma hace parte de una familia de normas llamadas ISO
(The International Organization for Standardization – La Organización Internacional para la
Estandarización), cuyo principal objetivo es la mejora de la gestión empresarial. La norma fue
diseñada para brindar a las organizaciones avances en sus procesos, como una base para el
principio de mejora continua, aumento en la satisfacción y retención del cliente. También, le
permite a las organizaciones garantizar a sus clientes mayor calidad y servicio, entregas a tiempo,
atenciones focalizadas, entre otros.
2.2.4.1 Caracterización del Proceso. Sánchez (2010) define la caracterización desde una
perspectiva investigativa, como una fase descriptiva cuyos fines son la identificación de los
componentes, acontecimientos, actores, procesos, y contexto de una experiencia, un hecho, o un
proceso. La caracterización es una descripción de tipo cualitativa, que puede recurrir a datos
cuantitativos con el fin de profundizar el conocimiento sobre algo. Para la cualificación de dichos
datos, es necesario hacer una previa identificación y organización de estos; lo cual permitirá
describirlos de forma estructurada, y así poder establecer su significado. La caracterización es una
herramienta utilizada en la planificación táctica para trazar el funcionamiento de un proceso.
Basada en ciclo PHVA; la caracterización del proceso determina actividades, proveedores,
recursos, entradas, salidas, clientes, alcance, documentos, requisitos, y objetivos que componen el
proceso.
21
2.2.4.2 Documentación. La Norma ISO 15489-1 (2001) según cita Font (2013), define
documento como la información creada o recibida, conservada como información y prueba, por
una organización o individuo en el desarrollo de sus actividades o en virtud de sus obligaciones
legales. Los documentos son generados, gestionados, conservados, transmitidos, y deben reflejar
una operación. Así mismo, deben incluir datos para documentar una determinada actividad y deben
reflejar correctamente lo que se comunicó, decidió o adoptó, para ser utilizados en una rendición
de cuentas.
2.2.5 Riesgo. El Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), define la
palabra riesgo como la probabilidad de ocurrencia de toda situación, que pueda obstaculizar en
una organización las actividades y su normal desarrollo, impidiendo de esta forma el logro de sus
objetivos misionales, el diseño y desarrollo de estrategias institucionales, la forma y los resultados
de la operación institucional, y la imagen de la institución. No obstante, este concepto no está
únicamente ligado a un acontecimiento positivo, negativo, o inesperado, sino a la ausencia o sub
aprovechamiento de las oportunidades (Función Pública. Guía para la Administración del Riesgo.
Bogotá́ , 2011. Pagina. 13).
2.2.6 Norma ISO 31000:2018. Esta norma estandarizó en el año 2009 todo tipo de riesgo, sin
especificar industria o sector alguno. Fue el primer estándar internacional que ha proporcionado
un acercamiento común para gestionar los riesgos a los que están expuestos las organizaciones; no
obstante, en el año 2018 se realizó una revisión de la norma para suponer pasos firmes de guía de
referencia en lo relativo al riesgo para los estándares de ISO, que dan lugar a que otros sistemas
de gestión de la ISO tales como ISO 9001, 14001, 45001, etc, incluyan entre sus revisiones una
22
consideración del riesgo. Según Cervantes Gonzales I., Hernández García O. A., & Reyes Monroy
J. C., (2017): “el riesgo nos ayuda a tener una mejor visión de lo que debemos usar como
herramienta de mejora […] es la combinación de la probabilidad de que se produzca un evento y
sus consecuencias negativas; el riesgo está compuesto por la amenaza y la vulnerabilidad”.
La garantía que la Norma ISO 31000 ofrece, es que puede ser utilizada por cualquier
organización de carácter público, privado, sin fines de lucro, asociación, grupo o individuo, y no
exclusiva a alguna industria o sector, lo que traduce a su perfecta adecuación dentro de la
aplicación de procesos institucionales. La gestión eficaz del riesgo que plantea la ISO 31000
permite en las organizaciones aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos, fomentar la
gestión proactiva, ser consciente de la necesidad de identificar y tratar los riesgos en toda la
organización, cumplir con los requisitos legales y reglamentarios pertinentes y con las normas
internacionales, mejorar la confianza y honestidad de las partes involucradas, establecer una base
confiable para la toma de decisiones y la planificación; mejorar los controles, asignar y usar
eficazmente los recursos para el tratamiento del riesgo, mejorar la eficacia y la eficiencia operativa,
incrementar el desempeño de la salud y la seguridad, así como la protección ambiental, mejorar la
prevención de pérdidas y la gestión de incidentes, minimizar las pérdidas, mejorar el aprendizaje,
y mejorar la flexibilidad organizacional.
Los principios de la gestión del riesgo de la Norma ISO 31000 que permiten alcanzar todos
los beneficios anteriormente mencionados son la creación de valor, la integración de esta gestión
de riesgos entre los procesos de la organización, el hacer parte de la toma de decisiones, el tratar
explícitamente la incertidumbre, el ser sistemática, estructurada y adecuada; el tener en cuenta los

23
factores culturales y humanos, el ser transparente e inclusiva, el ser dinámica, iterativa y sensible
al cambio, y por último facilitar a la organización la mejora continua. Estos principios dan lugar a
una apreciación del riesgo que trata de dar respuesta a cuestiones fundamentales tales como ¿Qué
puede suceder y por qué?, ¿Cuáles son las consecuencias de dicho riesgo?, ¿Cuál es la probabilidad
de la ocurrencia futura del riesgo?, ¿Existen factores que mitiguen las consecuencias del riesgo o
que reduzcan la probabilidad del riesgo?
La Norma ISO 31000 menciona diferentes técnicas de identificación de los riesgos, entre las
que encuentran las tormenta de ideas, entrevistas estructuradas o semiestructuradas, Delphi, listas
de ejemplo, análisis de riesgos preliminar (PHA), estudio de peligros y operabilidad (HAZOP),
análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP), evaluación del riesgo ambiental, análisis
de causas y consecuencias, análisis de causa y efecto, análisis de capas de protección (LOPA),
arboles de decisión, análisis de la fiabilidad humana, árbol de fallos y sucesos iniciadores (bow
tie), mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM), análisis de circuitos de fugas, análisis de
cadenas de Markov, análisis ¿Qué pasa si…?, análisis de escenarios, análisis de impacto de
negocio (BIA), análisis de causa raíz (RCA), análisis de modo y efecto de la falla ( FMEA ),
análisis de árbol de fallos, análisis de árbol de eventos, simulación de Monte Carlo, análisis
Bayesiano, curvas FN, índices de riesgo, matrices de probabilidad y consecuencia, análisis costo
beneficio, análisis de decisión multicriterio (MCDA), entre otras.
Para realizar una apropiada gestión de los riesgos, es importante elaborar un plan tratamiento
del riesgo que resulte adecuado a lo especificado por la Norma ISO 31000:2018, el cual debe
incluir una definición del alcance del plan, recopilación de información sobre los riesgos,
identificación de los riesgos y sus consecuencias, identificación de los controles de cada riesgo,
24
análisis de probabilidad, análisis del impacto, determinación del nivel del riesgo (con base a la
probabilidad y al impacto de cada riesgo), definición de prioridades (en función del nivel de
riesgo), planificación de estrategias de mitigación, análisis de eficacia de las estrategias
implementadas, y monitoreo de los riesgos.
2.2.7 Metodología para la Identificación, Análisis y Valoración del Riesgo de Gestión.
De acuerdo a la metodología para la identificación, análisis y valoración de los riesgos,
especificada en el Manual para la Administración del Riesgo (pág. 12) de la Universidad Industrial
de Santander (UIS), se sugiere analizar los riesgos de una forma cuantitativa con el propósito de
garantizar su buena gestión. Este manual fue elaborado tomando como referencia los lineamientos
del Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP, establecidos mediante la Guía de
Administración del Riesgo, la norma NTC ISO 31000:2011. Gestión del Riesgo. Principios y
Directrices, y la descripción del método está resumida de la siguiente manera:
2.2.7.1 Analizar el Contexto Estratégico del Proceso. Realizar este primer aspecto resulta ser
la base para la identificación de los riesgos, así como también es una herramienta de control para
establecer un lineamiento estratégico que oriente las decisiones de la institución. Dicho análisis
empieza con la identificación de situaciones de carácter social, económico, cultural, de orden
público, político, legal y/o cambios tecnológicos, entre otros, que hacen parte del entorno
institucional. Realizando el análisis del Contexto Estratégico, la institución podrá identificar los
factores externos e internos que producen el riesgo, la claridad de la misión institucional y la visión
sistemática de gestión, la cual proveerá información necesaria para el análisis y valoración de los
25
riesgos. A continuación, se hace una descripción breve de los factores externos e internos que dan
lugar a los riesgos dentro de las instituciones u organizaciones:
FACTORES DE RIESGO EXTERNOS FACTORES DE RIESGO INTERNOS
Económicos: disponibilidad de capital, emisión de deuda

Infraestructura: disponibilidad de activos,
o no pago de la misma, liquidez, mercados financieros,
capacidad de los activos, acceso al capital
desempleo, competencia
Medioambientales: emisiones de residuos, energía, Personal: capacidad del personal, salud,
catástrofes naturales, desarrollo sostenible seguridad.
Políticos: cambios de gobierno, legislación, políticas Procesos: capacidad, diseño, ejecución,
públicas, regulación proveedores, entradas, salidas, conocimiento
Sociales: demografía, responsabilidad social, terrorismo.

Tecnología: integridad de datos, disponibilidad
Tecnológicos: interrupciones, comercio desarrollo, de datos y sistemas, desarrollo, producción,
producción, mantenimiento electrónico, datos externos, mantenimiento.
tecnología emergente
Figura 2. Factores internos y externos del riesgo
Fuente: Universidad Industrial de Santander, Manual para la Administración del Riesgo página 12 y 13 versión 5
octubre de 2016.
2.2.7.2 Identificación de Riesgos. La identificación de los riesgos es el elemento control que
permite conocer los eventos potenciales controlados o no por la institución, y que pueden poner
en riesgo la misión. En la identificación de los riesgos, resulta necesario establecer los agentes
generadores, causas, describir los factores internos y externos, y finalmente los posibles efectos.
Como parte importante de la identificación de riesgos, es necesario centrarse en los riesgos más
significativos para la institución relacionados con el desarrollo de los procesos y los objetivos
institucionales.
26
2.2.7.3 Clasificación de los Riesgos. Con el fin de dar a los riesgos el tratamiento indicado,
es necesario realizar una clasificación de los riesgos. En este manual se han identificado los
siguientes tipos de riesgos:
2.2.7.3.1 Riesgos Estratégicos. Riesgos relacionados con la Alta Dirección tales como:
La forma en que se administra la Institución.
Asuntos globales relacionados con la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Definición de políticas, diseño y conceptualización de la Institución por parte de la Alta
Dirección.
2.2.7.3.2 Riesgos Operativos. Riesgos relacionados con la operación y la parte técnica de la
Institución que dan lugar a ineficiencias e incumplimientos de los compromisos institucionales
provenientes de:
Deficiencias y ausencia de interoperabilidad en los sistemas de información.
Falta de respuesta oportuna en la implementación de los cambios normativos.
Fallas en la definición de los procesos.

27
Inadecuada interpretación de instrucciones.
Fallas en la estructura de la Institución.
Fallas en la desarticulación entre dependencias.
2.2.7.3.3 Riesgos Financieros. Riesgos relacionados con la eficiencia y transparencia del
manejo de recursos, tales como:
Ejecución presupuestal.
Elaboración de estados financieros.
Pagos.
Manejo de bienes de la Institución.
Manejo de excedentes e inversiones financieras.
2.2.7.3.4 Riesgos de Cumplimiento. Riesgos relacionados con la capacidad de cumplir con los
requisitos legales, contractuales, de ética pública y compromiso con la comunidad.

28
2.2.7.3.5 Riesgos de Tecnología. Estos riesgos se encuentran relacionados con la capacidad
de la Institución para que la tecnología satisfaga necesidades actuales y futuras, soportando así el
cumplimiento de la misión institucional.
2.2.7.4 Análisis de Riesgos. Una vez se han identificado los riesgos, es menester analizarlos
a través de la estimación de la probabilidad de ocurrencia y el impacto que puedan causar si se
llegaran a materializar. Según el Manual para la Administración del Riesgo de la UIS, la
calificación del impacto y la probabilidad de los riesgos se realiza otorgando una calificación al
riesgo de acuerdo a su impacto y probabilidad sobre el proceso. Una vez se haya asignado la
calificación al riesgo, se procede a evaluar y tomar decisiones pertinentes a su tratamiento.
2.2.7.5 Elaboración del Mapa de Riesgo. Concluido el análisis de los riesgos a los cuales está
expuesta la institución o el proceso, es necesario que estos queden registrados sobre el mapa de
riesgos. El mapa de riesgos precisamente permite determinar los riesgos, conocer las acciones de
respuesta, responsables, cronograma e indicadores de cumplimiento para los mismos.
En la figura 3. se pueden observar los pasos que la metodología para la administración del
riesgo considera:
29
Figura 3. Metodología para la Administración del Riesgo
Fuente: Guía para la Administración del Riesgo página 7 versión 3 diciembre de 2014.
Para el desarrollo de la matriz de riesgos propuesta en el segundo objetivo de este proyecto,
se usó como referencia el Manual para la Administración del Riesgo de la Universidad Industrial
de Santander, la guía del Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), y la Norma
ISO 31000:2011. La información y metodología contenida en dicho manual fue de gran aporte
para la orientación y ejecución de la matriz de riesgos de Gestión Humana ya que explica el cómo
30
se deben contextualizar, analizar y evaluar los riesgos teniendo en cuenta las consideraciones de
la Norma ISO 31000:2011.
2.2.8 Gestión Humana. Chiavenato (2007) menciona que los recursos humanos se unen para
un beneficio mutuo y pueden construir o destruir empresas, ya que estas dependen directamente
de la calidad y comportamiento de las personas que la conforman. La gestión humana, es
considerada uno de los aspectos más importantes dentro de las organizaciones, sin embargo, esta
depende de las actividades, la forma en cómo se desarrollan, y de las influencias de costumbres,
habilidades, aptitudes, actitudes, y características de cada miembro que hace parte de la
organización. A través de los recursos humanos, los otros recursos de la organización se pueden
utilizar con efectividad, porque son las personas quienes llevan a cabo los avances, logros y errores
de las organizaciones.
El funcionamiento de la Gestión Humana está condicionado por los aspectos de cultura
organizacional, estructura organizacional adoptada, características del contexto ambiental,
tecnologías utilizadas, procesos internos, naturaleza del negocio, entre otras variables, que la
convierten en un proceso situacional y de mucha contingencia. Lo cual muestra que la Gestión
Humana juega un estratégico rol en la planeación, organización, desarrollo, coordinación, y control
de técnicas para promover en el personal la eficiente ejecución de actividades; esto también indica
que la organización es uno de los medios que permite a las personas, lograr objetivos individuales,
que pueden estar o no estar directamente relacionados con el trabajo.

31
Muchas organizaciones han comprendido que sus actividades son desarrolladas en mercados
cambiantes y volátiles, y por esta razón han adoptado sistemas de gestión de riesgos que les
permiten conocer sus fortalezas y debilidades, y con ello desarrollar estrategias y herramientas
para el análisis y enfrentamiento de estas. El análisis de riesgos también permite determinar el
nivel de incertidumbre de los riesgos, y aunque todos los riesgos no manejan los mismos
parámetros, es conveniente contar con una parametrización o normalización, y de esta forma poder
comparar resultados.
Todos los conceptos aquí relacionados dieron el soporte científico a la actualización del
Sistema de Gestión de Calidad que la UAN necesita para lograr la satisfacción de necesidades y
expectativas de los estudiantes, profesores, colaboradores, y comunidad universitaria en general.
2.3 Marco Conceptual
A continuación, se definirán los conceptos relacionados al desarrollo de los objetivos:
Alta dirección: Para Gómez (2011), la alta dirección es: “persona o grupo de personas que
dirigen y controlan al más alto nivel una organización” (p.36).
Estandarizar. Es la adaptación de procesos o actividades hacia un patrón o modelo.
Gestión de procesos. La opinión de Capote (2012), sobre la gestión de procesos, es amplia y
menciona el enfoque disciplinario necesario para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir,
32
monitorear, controlar y mejorar los procesos de negocio, automatizados o no, para lograr
resultados consistentes y alineados con los objetivos estratégicos de la organización.”
Mejora continua. Citando lo que Deming (1994) define como mejora continua, se encuentra
que el perfeccionamiento de los procesos nunca se logra, pero siempre se está en su búsqueda. Es
un proceso constante que busca lograr cambios positivos para el desarrollo y evolución de las
organizaciones y personas en sus actividades.
Parte interesada. Persona o personas con necesidades y expectativas que buscan en una
organización o sistema la satisfacción de estas.
Proceso. Transformación de recursos de entradas de un proveedor, para convertirlas en recursos
de salidas y darlas a un cliente. Estos recursos están mutuamente relacionados.
SIFA. Sistema de Información Financiera y Administrativa.
SIG UAN. Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Antonio Nariño.
2.4 Marco Contextual
El proyecto para la actualización del Sistema de Gestión de Calidad con base en la Norma
ISO 9001:2015, fue desarrollado en la Universidad Antonio Nariño (UAN), cuyo objeto social es
la educación superior, de carácter privado, vigilada y autorizada por el Ministerio de Educación

33
Nacional. La Universidad Antonio Nariño tiene más de 42 años formando ciudadanos capacitados
y competentes a lo largo y ancho del territorio nacional. La institución cuenta con 33 sedes,
distribuidas en la Región Andina, Región Pacífica, Región Caribe, el Eje Cafetero, Amazonía,
Orinoquia, y su vocación regional se ve reflejada en que, cuatro de las treinta y tres sedes se
encuentran en Bogotá. Tomando en consideración que este proyecto es un apoyo al proceso de
Gestión Humana de la UAN, se hace necesario hacer una breve exposición de lo que se realiza en
dicho proceso para una mejor comprensión:
Misión Universidad Antonio Nariño. La Universidad Antonio Nariño, como institución de
educación superior, en claro compromiso con el país, se ha propuesto la misión de formar
ciudadanos idóneos y competitivos, éticos y humanistas, con pensamiento autónomo y crítico, y
personas altamente calificadas y comprometidas con los procesos de transformación positiva del
país. Ejercer liderazgo educativo e investigativo, en ciencias, artes y tecnología. Contribuir a la
calidad y excelencia del talento humano. Contribuir a la democratización del conocimiento y
promover la igualdad de oportunidades. Establecer los canales de comunicación con las
comunidades y con sus líderes y gobernantes. Identificar nuevos escenarios, metas y perspectivas
que permitan vislumbrar un proyecto futuro de localidad, región y país y trabajar para su
realización.
Visión Universidad Antonio Nariño. El reto de la Universidad Antonio Nariño es
posicionarse como una de las mejores universidades del país, con pensamiento crítico, autónomo
y global, acreditada nacional e internacional, que, al estar, a la vanguardia del conocimiento,
contribuye a la competitividad nacional, en ciencias, artes y tecnología.

34
Escudo de la Universidad Antonio Nariño. Inspirado en las ideas del Prócer Antonio Nariño
Álvarez, promotor de los Derechos Humanos durante el periodo de la Independencia, los
fundadores de esta institución han querido sellar su impronta encabezando el escudo con el busto
de perfil de Nariño utilizando la base del escudo para hacer reposar el nombre de la Universidad
Antonio Nariño, como lo muestra la figura 4.:
Figura 4. Escudo de la Universidad Antonio Nariño
Fuente: Página web Universidad Antonio Nariño). Recuperado el día 19 de agosto de 2018 de:
http://www.uan.edu.co/simbolos-institucionales
Gestión Humana. Es un proceso de apoyo, divido en dos subprocesos: Desarrollo Humano,
Administración de Recursos Humanos.
Desarrollo Humano. El objetivo de Desarrollo Humano es buscar, atraer, retener y mantener
el mejor talento humano. Para ello selecciona colaboradores de alto desempeño y calidad integral,
con el fin de asegurar a la UAN como una de las mejores Instituciones de Educación Superior del
país y el mundo.
35
Administración de Recursos Humanos. En la administración de recursos, se identificaron tres
microprocesos: Gestión de Recursos Humanos y otros, Nómina, y Seguridad Social. Estos
microprocesos brindan soporte a los procesos misionales en la vinculación del personal
administrativo y profesoral de la institución, la afiliación y generación de la seguridad social, y el
dar solución, a los trámites legales concernientes a la gestión humana.
A groso modo, Gestión Humana, clasificado entre los procesos de apoyo de la UAN, existe,
para facilitar a los profesores y colaboradores de la UAN. Los 11 colaboradores del proceso
trabajan arduamente en una jornada de lunes a sábado durante el todo el año, para brindar a los
profesores y empleados de la UAN, orientación, para dar solución a sus requerimientos. La
directora del proceso es una ingeniera industrial, que desde hace 15 años se desempeña en este
cargo, aunque su trayectoria de la UAN, es de aproximadamente 30 años. Entre las actividades
que se realizan desde el proceso de Gestión Humana se encuentran:
Realizar inducción institucional.
Realizar capacitaciones.
Evaluar las competencias a los colaboradores administrativos.
Evaluar el clima organizacional.
Apoyar la inducción a profesores.

36
Apoyar el proceso de evaluación y ascenso en el escalafón docente.
Seleccionar personal administrativo.
Apoyar la selección de docentes.
Tramitar asuntos legales y administrativos.
Solicitar y entregar la dotación.
Elaborar certificados laborales.
Elaborar informes estadísticos a los diferentes procesos y/o entidades reguladoras
gubernamentales.
Vincular y desvincular profesores y colaboradores administrativos.
Elaborar la nómina.
Liquidar las prestaciones sociales.
Afiliar a los funcionarios a la Seguridad Social.

37
Generar la planilla PILA.
Gestionar las licencias e incapacidades.
Depurar la cartera de la Seguridad Social.
La figura 5. presentada a continuación, corresponde al mapa de procesos de la UAN, entre los
cuales está Gestión Humana:
Figura 5. Mapa de Procesos UAN
Fuente: Repositorio SIFA (UAN). Recuperado el 19 de agosto de 2018 de:

http://sifa.uan.edu.co/workflow/principal.php
38
2.5 Marco Legal
La normatividad que al proceso de Gestión Humana aplica, consta de los siguientes decretos,
leyes, resoluciones y acuerdos:
Decreto Reglamentario 2663 de1950. Se establece el Reglamento Interno de Trabajo con la
finalidad primordial de este Código es la de lograr la justicia en las relaciones que surgen entre
empleadores y trabajadores, dentro de un espíritu de coordinación económica y equilibrio social.
Decreto Reglamentario 55 de 2015. Se establece el Reglamento a la afiliación de estudiantes
al Sistema General de Riesgos Laborales que establece las reglas que las entidades, instituciones
y empresas públicas o privadas deben cumplir en la afiliación de estudiantes que cumplen con las
condiciones expresamente señaladas en el literal a) numeral 4 del artículo 13 del Decreto-ley 1295
de 1994, modificado por el artículo 2° de la Ley 1562 de 2012.
Ley 100 de 1993. Se establece el Sistema de Seguridad Social Integral, el cual tiene por objeto
garantizar los derechos irrenunciables de la persona y la comunidad para obtener la calidad de vida
acorde con la dignidad humana, mediante la protección de las contingencias que la afecten.
Resolución 2388 de 2016. Se establecen las Reglas de aplicación para el recaudo de aportes al
Sistema de Seguridad Social Integral y Parafiscales con el objeto de unificar y actualizar las reglas
de aplicación para el recaudo de aportes al Sistema de Seguridad Social Integral y Parafiscales y
adoptar los anexos técnicos de la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes (PILA).

39
Resolución 5846 de 1994. Se establece el Estatuto Orgánico de la Universidad Antonio Nariño
para establecer el carácter académico.
Decreto 4023 de 2011. Se establece Incapacidades por enfermedad general y licencias de
maternidad y/o paternidad para establecer el funcionamiento de la Subcuenta de Compensación,
el mecanismo de control y seguimiento al recaudo de aportes del Régimen Contributivo del
Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) y el procedimiento operativo para realizar
el proceso de compensación, de acuerdo con lo definido en el artículo 205 de la Ley 100 de 1993
y en las demás normas que lo modifiquen, adicionen o sustituyan.
Ley 11 de 1984. Por la cual se reforman algunas normas de los Códigos Sustantivo y Procesal
del Trabajo, entre las cuales el suministro de la dotación al personal y fechas de entrega del
suministro.
Acuerdo 13 de 1999. Se establece el Estatuto Docente del a Universidad Antonio Nariño
Ley expedida congreso 1010 de 2006. Se establece la presente ley tiene por objeto definir,
prevenir, corregir y sancionar las diversas formas de agresión, maltrato, vejámenes, trato
desconsiderado y ofensivo y en general todo ultraje a la dignidad humana que se ejercen sobre
quienes realizan sus actividades económicas en el contexto de una relación laboral privada o
pública.
40
Decreto 2585 de 2003. Se establece que se encuentran obligados a vincular aprendices todos
los empleadores de carácter privado que desarrollen cualquier tipo de actividad económica
diferente de la construcción y que ocupen un número de trabajadores no inferior a quince (15).
Decreto 2353 de 2015. Se establecen las Reglas de afiliación al Sistema General de la
Seguridad Social en Salud, el cual tiene por objeto unificar y actualizar las reglas de afiliación al
Sistema de Afiliación Transaccional, mediante el cual se podrán realizar los procesos de afiliación
y novedades del citado sistema, así como de definir los instrumentos del derecho a la salud.
Ley 115 de 1994. Se establece el Régimen laboral de los educadores privados, en la ley general
de educación.
Decreto 1067 de 2015. Se establece que el objetivo de Migración Colombia, es ejercer las
funciones de autoridad de vigilancia y control migratorio y de extranjería del Estado colombiano,
dentro del marco de la soberanía nacional y de conformidad con las leyes y la política que en la
materia defina el Gobierno Nación, señalando las visas necesarias para trabajar en Colombia.
Ley 30 de 1992. Se establece que la Educación Superior es un proceso permanente que
posibilita el desarrollo de las potencialidades del ser humano de una manera integral, se realiza
con posterioridad a la educación media o secundaria y tiene por objeto el pleno desarrollo de los
alumnos y su formación académica o profesional.

41
2.6 Delimitaciones
2.6.1 Delimitación Espacial. El presente proyecto, se estará desarrollando en el proceso de
Gestión Humana de la Universidad Antonio Nariño sede Federman, ubicada en la calle 58a Bis
#3794, Bogotá D.C., Cundinamarca.
2.6.2 Delimitación Temporal. La ejecución de este proyecto se llevó cabo a partir de la
aprobación del anteproyecto. El tiempo de desarrollo del proyecto será de acuerdo al término de
duración mínimo para modalidad de pasantía, establecido en el reglamento.

42
3. Diseño Metodológico
3.1 Tipo de Investigación
De entre los diferentes tipos de investigación existentes, la investigación de tipo descriptiva
fue la utilizada para este proyecto. Teniendo en cuenta la opinión de Sabino (1986): “la
investigación descriptiva, trabaja sobre hechos reales, y permite una correcta interpretación de
estos. La investigación descriptiva tiene como objeto principal, descubrir las características
fundamentales de los fenómenos, por medio de criterios sistemáticos, que finalmente ponen en
manifiesto estructuras y comportamientos” (p.51).
En cuanto al método de investigación, se eligió el método de investigación cualitativo, ya que
como mencionan los autores Rodríguez, G. Gil J., & García (1996): “El método cualitativo permite
estudiar la realidad desde el contexto natural, con el fin de sacar sentido o interpretar los fenómenos
al tener en cuenta los significados que tienen para las personas implicadas. Esto se hace por medio
de la utilización y recolección de diferentes materiales, tales como entrevistas, experiencia del
colaborador, textos históricos, observaciones, entre otros, para describir las situaciones o
problemáticas que se presentan” (p.32).
Para el desarrollo de los objetivos específicos del presente proyecto, lo relacionado con el
diagnóstico de la situación del proceso, desarrollo de las matrices de gestión y ajuste de la
documentación respecto a la norma, se buscó información primaria con el fin de recolectar,

43
organizar, procesar, y analizar, para luego ser ejecutada. Por esto se concluye que el tipo de
investigación de tipo descriptivo ayudó a lograr lo que se planeó.
3.2 Población y Muestra
3.2.1 Población. El objeto de estudio de este proyecto fue delimitado para la población que
hace parte del proceso de Gestión Humana en la Universidad Antonio Nariño. El personal lo
conforman 11 colaboradores, que desempeñan tareas estratégicas, para asegurar el buen
funcionamiento de la organización. La relación de los cargos del proceso de Gestión Humana se
encuentra relacionados en la figura 6.:
CARGOS DEL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA

NÚMERO
NOMBRE DEL CARGO PERSONAS
POR CARGO
Directora Gestión Humana 1
Profesional de Gestión Humana 1 (Nómina) 1
Profesional de Gestión Humana 2 (Dirección) 1
Profesional de Seguridad Social 1
Asistente de Gestión Humana (Nómina) 1
Auxiliar de Depuración de Cartera 1
Auxiliar de Seguridad Social 1
Practicante de Gestión Humana (Archivo) 1
Practicante de Gestión Humana (Desarrollo Humano) 1
Practicante de Gestión Humana (Secretaría Dirección de Gestión

1
Humana)
Practicante de Gestión Humana (Seguridad Social) 1

TOTAL 11
Figura 6. Clasificación de cargos proceso de Gestión Humana UAN

44
3.2.2 Muestra. El muestreo se realizó con los mismos 11 colaboradores, que hacen parte del
total de la población del proceso de Gestión Humana, en la Universidad Antonio Nariño.
3.3 Instrumentos para la Recolección de la Información
Para el desarrollo del proyecto, se determinó que las fuentes de información a utilizar serían
primarias y secundarias.
3.3.1 Información Primaria. Este primer grupo de fuentes contiene información nueva y
original, resultado de un trabajo intelectual. En el desarrollo de los tres objetivos específicos de
este proyecto, se utilizó este tipo de información. El diagnóstico del estado actual del proceso de
Gestión Humana se realizó utilizando un instrumento tipo cuestionario de escala Likert llamado
Diagnóstico de evaluación del proceso de Gestión Humana asociado al Sistema de Gestión de
Calidad de la Universidad Antonio Nariño según la norma NTC-ISO 9001:2015, en donde se
comparó el objetivo de las actividades del proceso de Gestión Humana, con los requisitos que la
NTC ISO 9001: 2015, exige para asegurar la calidad.
Para el segundo objetivo, que trata sobre el desarrollo de las matrices de gestión del proceso
de Gestión Humana en el marco de la norma NTC-ISO 9001:2015, se tuvieron en cuenta las
directrices del proceso SIG UAN (Sistema Integral de Gestión Universidad Antonio Nariño), en
donde se utilizó la metodología de matrices de gestión del SGC diseñada por el SIG UAN. La
metodología diseñada por el SIG UAN, la cual consta de caracterización del proceso, matriz de
riesgos, matriz plan de control, matriz de comunicaciones, matriz de requisitos legales, y matriz
45
de compras del proceso de Gestión Humana para ser aplicadas a los diferentes procesos del SGC,
que para efectos de este proyecto se orientó al proceso de Gestión Humana respecto a los requisitos
de la ISO 9001:2015.
3.3.2 Fuentes Secundarias. Las fuentes secundarias fueron utilizadas como apoyo y guía, en
el desarrollo de este proyecto. Dentro de las fuentes secundarias que se consultaron, se encuentran:
la Norma ISO 9001:2015, libros, trabajos de grado, documentos de internet relacionados con la
gestión de calidad y documentación de la empresa, y el SIG UAN.
3.4 Análisis de la Información
Para analizar la información recolectada, durante la ejecución de los objetivos de este
proyecto, se utilizó el programa Microsoft Excel, ya que las plantillas enviadas por el SIG UAN,
estaban en medio virtual, las cuales se operan desde el computador. El instrumento para la
realización del diagnóstico del estado actual del proceso de Gestión Humana, permitió evaluar el
cumplimiento e incumplimiento de los requisitos contemplados dentro de la normativa NTC-ISO
9001:2015 para las actividades realizadas en el proceso. Las matrices de gestión permitieron
conocer el proceso, controlarlo, medirlo, e identificar, las falencias para que se tomaran medidas
correctivas. En el ajuste de la documentación, se tomó en cuenta la información que las matrices
de gestión muestran, para determinar si los documentos existentes corresponden con lo indicado
por las matrices.

46
4. Actualización del Proceso de Gestión Humana con Base a la Norma ISO

9001:2015
No existen métodos puntuales que permitan a una organización garantizar el éxito total en sus
operaciones. Sin embargo, cada organización ha desarrollado sus propias técnicas de trabajo, las
cuales obedecen a razones de objeto social, cultural organizacional, leyes, y experiencias
adquiridas a través del tiempo. Del mismo modo, la Universidad Antonio Nariño (UAN), a lo largo
de 42 años, ha desarrollado su propia metodología de trabajo que le ha permitido alcanzar un lugar
privilegiado entre las mejores universidades de Colombia. Por esta razón, con el fin de seguir
trabajando arduamente a favor de la excelencia y la calidad en la Educación Superior y continuar
escalando entre las mejores universidades a nivel nacional e internacional, la UAN propuso como
objetivo alcanzable actualizar su Sistema de Gestión de Calidad (SGC) para lograr la certificación
en calidad por parte del ICONTEC.
Desde el año 2014, la UAN ha venido trabajando e implementando su propio Sistema de
Gestión de Calidad, sin embargo, fue sólo hasta el año 2017, cuando los directivos de esta
reconocida institución, determinaron poner todo su empeño en obtener la certificación de calidad
con los objetivos de impactar la investigación e innovación, aumentar la proyección social, los
servicios de extensión e impacto a los egresados, lograr la internacionalización de las relaciones
de la universidad, desarrollar la gestión estratégica de los procesos, la calidad y la orientación al
servicio educativo, encaminados a desarrollar un sistema del conocimiento y un modelo de gestión
del riesgo, en procura de la excelencia académica y administrativa; potenciar las tecnologías y

47
sistemas de información y fortalecer el desarrollo de Gestión Humana como soporte para el logro
de los objetivos institucionales.
En el proceso inicial para la implementación del SGC, se definió la política de calidad, marco
legal, representantes del sistema, y la inclusión del concepto de mejora continua para el
fortalecimiento de sus servicios y procesos a través del enfoque por procesos, en donde se delimitó
el alcance del sistema. Se definieron también los procesos relacionados con el componente
estratégico denominados como: Direccionamiento Estratégico, Visibilidad Nacional e
Internacional y Gestión de Evaluación y Mejora Continua; los de tipo misional como:
Investigación, Extensión y Educación Continuada y Docencia y finalmente los procesos de apoyo
como: Gestión Jurídica, Gestión de Bibliotecas, Gestión de Promoción y Publicidad, Gestión de
Bienestar Universitario, Gestión Humana, Gestión Financiera, Gestión Administrativa, Gestión de
Soporte Académico y la Gestión de Infraestructura Tecnológica. En la figura 7., se presenta una
tabla que relaciona los componentes, microprocesos, procesos, subprocesos grupo y abreviaturas
definidos en el mapa de procesos de la institución:

48
COMPO- MACRO ABREVIATURA

PROCESOS SUB # GRUPO
NENTE PROCESO SIGUAN
Planeación
Direccionamiento 1
Institucional DIE
Estratégico
Proyectos 2
Estratégico Estratégico Comunicación
Visibilidad 1
Institucional
Nacional e VNI
Internacional Relaciones
2
Internacionales
Administración
1
Investigación de Proyectos PMI
Fondo Editorial 2
Extensión y Extensión 1
Educación PME
Continuada Olimpiadas 2
Planificación y
Organización de 1
la Docencia
Diseño, Creación
y Modificación de
2
Misional Misional Programas
Académicos
Prácticas Externas 3
Admisión de
Docencia 4 PMD
Estudiantes
Orientación al
5
Estudiante
F1, F2, F3,
F4, F5, F6,
F7, F8, F9, F10, F11,
Facultades
F12, F13, F14, F15,
F16, F17, F18, F19,
F20
Gestión Jurídica Jurídica 1 GJU
Gestión de
Bibliotecas 1 GAB
Bibliotecas
Gestión de Promoción y
1
Promoción y Publicidad GCI
Publicidad Contenidos Web 2
Direccionamiento
1
de Bienestar
Apoyo Apoyo Bienestar en
2
Sedes
Deportes 3
Gestión de
Bienestar Cultura 4 BUN
Universitario
Egresados 5
Proyección al
6
Estudiante
Servicio Médico 7
49
COMPO- MACRO ABREVIATURA

PROCESOS SUB # GRUPO
NENTE PROCESO SIGUAN
Desarrollo
2
Humano
Gestión Humana Administración GEH
de Recursos 3
Humanos
Crédito y Cartera 1
Contabilidad 2
Gestión
Tesorería 3 GAF
Financiera
Auditoría Interna 4
Compras 5
Activos Fijos 6
Gestión Administrativos
7 GAD
Administrativa de sede
Infraestructura
8
Física
Admisiones 1
Gestión de
Soporte Registro y GSA
Académico Control 2
Académico
Administración
1
de Portales Web
Mesa de Servicio 2
Información
3
Académica
Gestión de Aprendizaje y
4
Infraestructura Apoyo Virtual GIT
Tecnológica información
5
Financiera
Administración
6
de Redes
Administración
centro de 7
computo
Aseguramiento
Interno de la
Calidad 1, 2 y 3
Gestión de Administrativa -
Seguimiento
Estratégico Evaluación y SGC GEM
y Control
Mejora Continua Aseguramiento
Interno de la
4
Calidad
Académica
Figura 7. Despliegue estratégico de macroprocesos e identificación de procesos SGC UAN

50
Considerando que la Gestión Humana es un proceso de apoyo de gran importancia en el
Sistema de Gestión de Calidad que brinda soporte a los procesos de Investigación, Docencia, y
Extensión, cuya función principal es modernizar a la UAN con el ingreso de las personas que
facilitan la gestión del cambio; dicha actividad se ejecuta a través de la selección técnica en los
procesos de inducción y capacitación, orientados a una mejor gestión y evaluación de desempeño,
lo cual es clave en el rediseño de los procesos. También desde la gestión humana se difunde el
conocimiento de la naturaleza de la propia cultura institucional, los comportamientos y los valores
por los que se rigen los colaboradores que allí laboran, así́ como los mecanismos que ponen en
marcha su peculiar manera de ser, como factor esencial para promover el proceso de cambio e
innovación en la Universidad Antonio Nariño.
El compromiso de Gestión Humana conjuntamente con la visión del SGC, está direccionado
al aseguramiento de la calidad en el desarrollo de las actividades que llevan a cabo, teniendo en
cuenta que desde este proceso se realiza la selección del personal docente que forma a los
estudiantes, la selección del personal administrativo que desarrolla la parte operativa de la
universidad como el pago de la nómina a colaboradores; evaluación de desempeño de docentes y
administrativos, la medición del clima organizacional, además de tener contacto directo con
algunas de las partes interesadas de la Comunidad Universitaria UAN. Lo anterior tiene un impacto
directo en el ambiente de enseñanza y generación de conocimientos que reciben los estudiantes
por parte de los docentes, siendo estas razones suficientes para realizar la actualización del proceso
de Gestión Humana con base a la Norma ISO 9001:20115.

51
4.1 Diagnóstico de la Situación Actual del Proceso de Gestión Humana.
Con el fin de dar inicio al desarrollo del primer objetivo del presente proyecto, se hace
necesario evaluar el estado actual de implementación del Sistema de Gestión de Calidad de la
UAN, respecto de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, considerando un diagnóstico inicial
que parte desde lo general, que es la implementación del SGC, y hasta lo específico del
cumplimiento del proceso de Gestión Humana dentro el sistema. El diagnóstico del SGC y del
proceso de Gestión Humana, se realizó por medio de una técnica de entrevista al equipo de calidad
y procesos, al cual se aplicó un cuestionario de escala Likert denominado: Diagnóstico de
evaluación del proceso de Gestión Humana asociado al Sistema de Gestión de Calidad de la
Universidad Antonio Nariño según la norma NTC-ISO 9001:2015, (v. anexo digital 1.). En la
aplicación de la herramienta de diagnóstico de evaluación referida anteriormente, se recolectó
información sobre la planeación, ejecución, control, mejoramiento y documentación del SGC de
la UAN, convocando a reuniones con el equipo de Calidad y Procesos de la UAN, bajo la dirección
del Jefe SIG UAN. Durante una semana se realizaron tres reuniones de sesiones de dos horas con
el equipo de Calidad y Procesos en la oficina del SIG UAN para la aplicación de la herramienta.
Como evidencia de las reuniones realizadas con el equipo de Calidad y Procesos, se muestra
la figura 8.:
52
Figura 8. Reunión con equipo de Calidad y Procesos
El Diagnóstico del estado actual del proceso de Gestión Humana asociado al Sistema de
Gestión de Calidad en la UAN, de acuerdo a la norma NTC ISO 9001:2015, inició con la
identificación de los numerales a evaluar, los cuales son 28, de los capítulos 4, 5, 6, 7, 8, 9, y 10.
A continuación, en la figura 9. se muestran los numerales evaluados para el diagnóstico:
CAPÍTULOS REQUISITOS DE LA NORMA NTC-ISO 9001: 2015

1 Objeto y campo de aplicación
2 Referencias normativas
3 Términos y definiciones
4.1 Comprensión de la organización y su contexto
Contexto de 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
4 la interesadas
organización 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad
4.4 Determinación del sistema de gestión de la calidad y sus procesos
5.1 Liderazgo y compromiso gerencial
5 Liderazgo 5.2 Política
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6 Planificación 6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios
7.1 Recursos
7 Apoyo 7.2 Competencia
7.3 Toma de conciencia
53
CAPÍTULOS REQUISITOS DE LA NORMA NTC-ISO 9001: 2015

7.4 Comunicación
7.5 Información documentada
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados
8 Operación
externamente
8.5 Producción y provisión del servicio
8.6 Liberación de los productos y servicios
8.7 Control de las salidas no conformes
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
Evaluación y
9 9.2 Auditoria interna
desempeño
9.3 Revisión por la dirección
10.1 Generalidades
10 Mejora 10.2 No conformidad y acción correctiva
10.3 Mejora continua
Figura 9. Numerales de la norma NTC-ISO 9001:2015
4.1.2 Estructura de la Herramienta de Diagnóstico Inicial. La estructura de la herramienta
aplicada para realizar el diagnóstico del estado inicial consta de tres partes. La primera,
conformada por un conjunto de capítulos y numerales de la norma NTC-ISO 9001:2015 a evaluar.
La segunda parte, expone los criterios de calificación para el cumplimiento o incumplimiento de
los numerales. La tercera parte muestra los resultados de la evaluación en términos de porcentaje
de implementación por capítulos y a nivel global del SGC UAN. A continuación, se explican los
criterios de asignación de una calificación en la evaluación:
Columna A. Se asignaron 10 puntos al numeral que cumplía completamente con el criterio
enunciado, es decir, se establecía, se implementaba y se mantenía; correspondiendo a las fases de
verificar y actuar para la mejora del sistema.

54
Columna B. Se asignaron 5 puntos al numeral que cumplía parcialmente con el criterio
enunciado, es decir, se establecía, se implementaba, pero no se mantenía, correspondiendo a la
fase del hacer del sistema.
Columna C. Se asignaron 3 puntos al numeral que cumplía con el mínimo del criterio
enunciado, es decir, se establecía, pero no se implementaba, ni se mantenía; correspondiendo a la
fase de planeación del sistema.
Columna D. No se asignaron puntos (0), cuando el numeral no cumplía con el criterio
enunciado, es decir, no se establecía, no se implementaba, no se mantenía (N/S).
Las acciones por realizar para los resultados que arrojó la herramienta de diagnóstico inicial
sobre el Sistema Gestión de Calidad a nivel de capítulos, fueron categorizadas de acuerdo al
porcentaje de implementación obtenido en cada uno de ellos. Se asignaron tres tipos de acciones
para rangos de porcentajes:
Aplicar una acción de mantener, cuando el % implementación es  80%
Aplicar una acción de mejorar, cuando el % implementación es  50%
Aplicar una acción de implementar, cuando el % implementación es <50%

55
Por otra parte, el estado de la implementación global de SGC también fue evaluado
considerando los siguientes tres criterios de valoración.
La implementación es de valor alto, cuando el % implementación era  80%
La implementación es de valor medio, cuando el % implementación era  50%
La implementación es de valor bajo, cuando el % implementación era <50%
Una vez realizada la contextualización del desarrollo del diagnóstico inicial, se obtuvieron los
siguientes resultados del porcentaje de implementación que se evaluaron para cada capítulo:
4.1.2.1 Porcentaje de cumplimiento capítulo 4 - Contexto de la organización.
100%
80%
67%
60%
60%
50% 50%
% cumplimiento
40%
20%
0%
4.2 Comprensión de 4.4 Determinación del
4.1 Comprension de 4.3 Determinacion del
las necesidades y sistema de gestión de
la organización y su alcance del sistema de
expectativas de las la calidad y sus
contexto gestion de calidad
partes interesadas procesos
% cumplimiento 50% 50% 67% 60%
Figura 10. Nivel de cumplimiento cap. 4 Contexto de la organización

56
La figura 10. representa el porcentaje de cumplimiento del capítulo 4, cuyo análisis evidenció
que no se encuentran identificados los factores externos (la economía, el medio ambiente, la
política, la tecnología, y la sociedad), y los factores internos (la infraestructura, el personal, los
procesos, y la tecnología), que afectan directa o indirectamente a la organización en el logro de
sus objetivos. Entre las fortalezas de los requerimientos del capítulo 4, se evidencia que la UAN
tiene identificadas en su Manual de Calidad a las partes interesadas, definidas como comunidad
universitaria; el alcance y los procesos del SGC. El nivel de cumplimiento para el capítulo 4 de la
ISO 9001: 2015 fue de 53%, lo cual indica que existe una implementación media de los requisitos,
pero no hay una documentación de soporte, por lo que se requieren realizar acciones de mejora.
4.1.2.2 Porcentaje de cumplimiento capítulo 5 - Liderazgo.
100%
90%
80% 75%
% cumplimiento
70% 67%
60%
50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
5.3 Roles,
5.1 Liderazgo y responsabilidades y
5.2 Politica
compromiso gerencial autoridades en la
organización
% cumplimiento 67% 75% 50%
Figura 11. Nivel de cumplimiento cap. 5 Liderazgo

57
La figura 11. representa el porcentaje de cumplimiento del capítulo 5, en donde se encontró
que los roles, responsabilidades y autoridades en la institución, están definidos, pero no se han
actualizado de acuerdo a los cambios organizacionales ocurridos en último año para la universidad.
La afectación al SGC en este caso resulta ser directa, ya que algunos colaboradores nuevos no
están informados sobre el rol que ellos desempeñan dentro del sistema, lo cual repercute en el
logro de los objetivos de calidad. No obstante, es preciso aclarar que los colaboradores que llevan
entre cuatro y más años laborando con la UAN, cuentan con información del SGC y comprenden
la cultura de calidad. La fortaleza del SGC para los requerimientos del capítulo 5, corresponden al
compromiso de la alta dirección, pues se tiene definidos la política y los objetivos de calidad. El
nivel de cumplimiento para el capítulo 5 de la ISO 9001: 2015 es del 67%, lo cual indica que existe
una implementación media de los requisitos, sin embargo, no hay una documentación completa de
soporte, por lo que se requieren realizar acciones de mejora.
4.1.2.3 Porcentaje de cumplimiento capítulo 6 - Planificación.
100%
80%
60%
% cumplimiento
40%
40%
30%
20% 15%
0%
6.1 Acciones para abordar 6.2 Objetivos de la calidad y 6.3 Planificacion de los
riesgos y oportunidades planificacion para lograrlos cambios
Figura 12. Nivel de cumplimiento cap. 6 Planificación

58
La figura 12. representa el porcentaje de cumplimiento del capítulo 6, en donde se encontró
que la planeación estratégica considera la gestión de los riesgos, pero, no existe un plan de gestión
de riesgos ejecutado que le permita identificar, abordar y dar tratamiento. Tampoco se ha realizado
un plan para los cambios que el SGC pueda requerir, esto impide que la institución aproveche las
oportunidades que se presentan para beneficio propio. Por otro lado, se halló que los objetivos de
calidad sí están documentados, pero no existen acciones específicas para el logro de algunos de
ellos. El nivel de cumplimiento para el capítulo 6 de la ISO 9001: 2015 es del 28%, que indica
cumplimiento mínimo de los requisitos y traduce un bajo porcentaje de implementación en el
numeral, siendo necesario el aplicar acciones de implementación para la planeación de los riesgos
y oportunidades, planeación de cambios, y para el logro de los objetivos de calidad.
4.1.2.4 Porcentaje de cumplimiento capítulo 7 - Apoyo.
100%
90%
80% 75%
% cumplimiento
70%
60%
50% 50% 50%
50%
40%
30%
30%
20%
10%
0%
7.3 Toma de 7.4 7.5 Informacion
7.1 Recursos 7.2 Competencia
conciencia Comunicación documentada
% cumplimiento 75% 50% 50% 30% 50%
Figura 13. Nivel de cumplimiento cap. 7 Apoyo

59
En el análisis realizado en el capítulo 7, se encontró una oportunidad de mejora en la gestión
de conocimientos de la organización, dado que no existe hasta el momento un procedimiento que
registre las experiencias adquiridas. Esto se evidenció en el proceso de desvinculación de algunos
colaboradores de la universidad, ya que la mayoría de las veces, no se realiza una copia digital de
seguridad de la información y no se deja el registro de la entrega del cargo sobre el acta de entrega.
Por otro lado, la UAN posee fortalezas en su sistema de información UVA y SIFA, que fue creado
y es administrado por el proceso TIC’S, el cual ha desarrollado bases de datos con información
financiera, administrativa y referente a lo académico, por medio de unas aplicaciones que permiten
a todos los colaboradores de la institución tener acceso a la información según su perfil de cargo.
Los aplicativos desarrollados por el proceso de TIC’S son diez y pueden ser encontrados en la
página de la universidad http://www.uan.edu.co ingresando en la pestaña “Servicios Académicos”.
También se encontró que existe un procedimiento para la Gestión de Competencias, el cual
no se ejecutó durante el último año, debido a los cambios organizacionales ocurridos. Es preciso
mencionar que la universidad sí cuenta con un plan de gestión del conocimiento y con
colaboradores con la educación, formación, y experiencia requerida para garantizar el rendimiento
del SGC; sin embargo, no existen registros de la ejecución de dicho plan para el 2018 ya que no
se implementó.
Por otro lado, se hallaron debilidades en las comunicaciones puesto que no se ha desarrollado
un procedimiento para manejar las comunicaciones internas y externas del SIG y dentro de la
organización. También, vale la pena señalar que el acervo documental que da soporte al SGC, se
estaba siendo utilizado en las actividades de la mayoría de los procesos; no obstante, resulta
60
necesario realizar una actualización con motivo de los cambios organizacionales ocurridos en el
último año. El nivel de cumplimiento para el capítulo 7 de la ISO 9001: 2015 es del 54%, lo que
indica un porcentaje de implementación medio, y por esta razón es conveniente plantear y ejecutar
acciones de mejora para cumplimiento de estos requisitos.
4.1.2.5 Porcentaje de cumplimiento capítulo 8 - Operación.
100% 100% 100%

100% 90% 88%
90%
80%
% cumplimiento
70%
60%
50% 40%
40% 36%
30%
20%
10%
0%
8.4 Control
de los
8.2 8.3 Diseño y procesos, 8.6
8.1 8.5 8.7 Control
Requisitos desarrollo productos y Liberacion
Planificacio Produccion de las
para los de los servicios de los
n y control y provision salidas no
productos y productos y suministrad productos y
operacional del servicio conformes
servicios servicios os servicios
externamen
te
% cumplimiento 40% 100% 100% 36% 90% 88% 100%
Figura 14. Nivel de cumplimiento cap. 8 Operación
En el análisis del capítulo 8, se encontraron debilidades referentes al control que se debe
ejercer sobre los procesos internos y contratados; esto es porque el seguimiento o la medición de
estos controles no se mantenía de acuerdo a lo planeado, y en otros casos, la planeación de
controles no existe. Respecto del proceso de proveedores externos, se halló que los procesos de
61
selección, evaluación y reevaluación de los proveedores no se estaba implementando según lo
planeado, por lo que no hay información documentada de estas actividades. El nivel de
cumplimiento para el capítulo 8 de la ISO 9001: 2015 es de 82%, que indica un porcentaje de
implementación alto que traduce, se debe seguir manteniendo de esa forma.
4.1.2.6 Porcentaje de cumplimiento capítulo 9 - Evaluación de desempeño.
100% 94%
90%
80%
72%
% cumplimiento
70%
62%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
9.1 Seguimiento, medicion,
9.2 Auditoria interna 9.3 Revision por la direccion
analisis y evaluacion
Figura 15. Nivel de cumplimiento cap. 9 Evaluación de Desempeño
En el análisis del capítulo 9, se encontró que la mayoría de los procesos del SGC están en la
fase de implementación, por lo que no ha sido posible realizar una verificación total sobre lo
ejecutado. Sin embargo, fue posible evaluar el desempeño de algunos procesos más estables en la
implementación del SGC que habían realizado evaluación y revaluación de sus proveedores, así
como también había identificado alguna acciones correctivas y oportunidades de mejora.

62
Lo anterior fue posible gracias a que en el año 2017 se realizaron dos auditorías internas
realizadas por el equipo de Calidad y Procesos, las cuales proporcionaron algunas acciones
correctivas y oportunidades de mejora dentro de los procesos. Esto indica que el SGC cuenta con
un programa de auditorías para la evaluación del desempeño de los procesos con registros de
hallazgos y conclusiones. La auditoría la realizó el Jefe del SIG UAN, quien es especialista en
implementación de Sistemas Integrales de Gestión, y los equipos de los procesos auditados estaban
conformados por el Director del proceso o Jefes del subproceso, líderes del proceso para el SGC
y demás colaboradores. El nivel de cumplimiento para el capítulo 9 de la ISO 9001: 2015 es de
74%, lo que muestra un porcentaje de implementación medio y como con necesidad de acciones
de mejora.
4.1.2.7 Porcentaje de cumplimiento capítulo 10 - Mejora.
100% 100%
100%
88%
90%
80%
% cumplimiento
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
10.2 No conformidad y
10.1 Generalidades 10.3 Mejora continua
acción correctiva
Figura 16. Nivel de cumplimiento cap.10 Mejora

63
En el análisis del capítulo 10, se encontró que las acciones correctivas y oportunidades de
mejora identificadas en las auditorías realizadas a los procesos durante el año 2017, se demostraron
en la auditoría realizada por el equipo de Calidad y Procesos para el mes de agosto del año 2018.
Las mejoras y correcciones presentadas en la auditoría evidenciaban registros de los documentos
formales del Sistema, que desde el subproceso CAS se habían diseñado. El nivel de cumplimiento
para el capítulo 10 de la ISO 9001: 2015 es del 91%, esto indica un porcentaje de implementación
alto y que se debe seguir manteniendo.
4.1.2.8 Porcentaje de cumplimiento global del SGC.
100% 91%
90% 82%
80% 74%
% cumplimiento
70% 67%
60% 53% 54%

50%
40%
28%
30%
20%
10%
0%
4. 9.
Contexto 6. Evaluacio
5. 8.
de la Planificaci 7. Apoyo n del 10. Mejora
Liderazgo Operación
organizaci on desempeñ
ón o
% cumplimiento 53% 67% 28% 54% 82% 74% 91%
Figura 17. Resumen por capítulos del diagnóstico inicial realizado al SGC UAN
64
La anterior gráfica es una representación del porcentaje de implementación en el SGC respecto
de los capítulos de la norma NTC-ISO 9001:2015, en donde se puede inferir que existe un
porcentaje de implementación bajo en los requisitos del capítulo 6, en razón a que no existe una
implementación de la gestión de los riesgos y planes para el logro de los objetivos de calidad. Los
capítulos que cuentan con un porcentaje de implementación medio y sugerencias de acciones de
mejora a realizar corresponden a el capítulo 4, pues se hace necesario la identificación de factores
externos e internos que puedan causar afectaciones al SGC; a el capítulo 5, pues se requiere
socializar los roles y responsabilidades con cada colaborador nuevo de la institución; a el capítulo
7, en donde se hace indispensable gestionar de los conocimientos de la organización, gestionar del
desarrollo de las competencias del personas, y de igual forma crear un procedimiento que garantice
la buena gestión de las comunicaciones en la universidad; por último a el capítulo 9 para el cual
se hace necesario realizar las auditorías a los proveedores externos.
Los capítulos 8 y 10 obtuvieron un porcentaje de implementación alto. La universidad
mantiene una buena operación de sus procesos estratégicos, misionales, apoyo y evaluación;
constantemente considera los requisitos de sus partes interesadas, revisa la conformidad de
entradas y salidas, y documenta cada paso como evidencia de sus procesos, en la mayoría de los
casos. Adicionalmente, realiza auditorías para evaluar los procesos y ejecuta las acciones
correctivas y oportunidades de mejora identificadas.
El análisis realizado al estado inicial del Sistema de Gestión de Calidad de la UAN respecto
de los requisitos de la norma NTC-ISO 9001:2015, indica que el 64% de implementación
corresponde a un nivel medio en la valoración global del SGC para acciones de mejora a realizar.
65
El instrumento utilizado para realizar el diagnóstico inicial resultó ser un elemento clave en la
identificación de las debilidades y fortalezas con las que cuenta el SGC de la UAN. Del mismo
modo, esta herramienta permitió valorar el proceso de Gestión Humana de forma individual en los
numerales que tienen una relación directa con este proceso de apoyo. A continuación, se menciona
el estado inicial del proceso de Gestión Humana respecto al capítulo 7 de la norma NTC-ISO
9001:2015.
4.1.3 Análisis del cumplimiento de los requisitos de la norma NTC-ISO 9001:2015 que
aplican para el proceso de Gestión Humana.
Una vez evaluada la madurez del Sistema de Gestión de Calidad de la UAN, se analizó el
cumplimiento de los requisitos aplicables al proceso de apoyo Gestión Humana, los cuales
corresponden a los numerales 7.1.6, 7.3 y 7.5 del capítulo 7 de la norma NTC-ISO 9001:2015. La
temática allí citada, vincula una relación directa con los objetivos de Gestión Humana y para
comprender más acerca de esto, se enuncian a continuación en la figura 18., los hallazgos
encontrados en el diagnóstico de la evaluación hecha a Gestión Humana respecto al capítulo 7 y
sus numerales de la norma NTC-ISO 9001:2015.
NUMERALES % cumplimiento
7.1 Recursos 65%
7.2 Competencia 50%
7.3 Toma de conciencia 50%
7.4 Comunicación 30%
7.5 Información documentada 50%
Figura 18. Evaluación del capítulo 7 NTC-ISO 9001:2015 en el SGC UAN

66
Numeral 7.1. Este numeral menciona que la organización debe garantizar los recursos
necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento, y mejora continua del SGC.
Entiéndase como recursos a: las personas, infraestructura, ambiente para la operación, recursos de
seguimiento y medición, y conocimientos de la organización; y es allí en donde Gestión Humana
como proceso de apoyo se encarga de garantizar dos de ellos, relacionados a: las personas,
comprendiendo que desde la Gestión Humana se realiza la selección de los colaboradores
administrativos y apoyo en la selección de los profesores, vinculación de los docentes y
administrativos; y el ambiente, para la operación en su parte social, con la aplicación de la
evaluación del clima organizacional.
En la evaluación de este numeral, se encontró que la Gestión Humana cumplió con todos los
procesos de selección y vinculación solicitados por creación de nuevos cargos, vacantes, o por
motivo del inicio de la contratación masiva que ocurre a principios y mediados de cada año.
Además de esto, los procesos de selección y vinculación fueron ejecutados cumpliendo y
respetando los periodos de tiempo establecidos para cubrir la vacante según el cargo. Es preciso
aclarar que los procesos de selección de profesores son realizados por las Facultades y
Vicerrectoría Académica, por lo que el papel de Gestión Humana corresponde al de realizar la
vinculación del docente, más no seleccionar los docentes. Esto confirma que Gestión Humana es
el principal soporte que tiene el SGC para garantizar que las personas necesarias en el SGC estén
siempre disponibles.
Por otro lado, la Gestión Humana cuenta con un subproceso llamado Desarrollo Humano, el
cual tiene entre sus objetivos de calidad la medición del clima organizacional, que se lleva a cabo
67
por medio de una encuesta del clima aplicada cada dos años. El profesional de Desarrollo Humano
y su equipo analizan los datos que encontrados en la encuesta y dependiendo de los resultados se
realizan planes para el mejoramiento o fortalecimiento de los factores que lo requieran. La
medición del clima organizacional se realiza con el propósito de ofrecer a los colaboradores
ambientes que influyan positivamente sobre el desempeño de sus labores en el trabajo, relaciones
interpersonales, vida familiar, y estabilidad emocional. El clima laboral en la UAN posee un
ambiente propicio para lograr la idoneidad de sus servicios por medio de la adecuada operación de
sus procesos lo que afecta directamente al SGC.
Numeral 7.1.6. En este numeral se menciona que la organización debe gestionar los
conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y conformidad de los productos y
servicios, además estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición. Gestión Humana
entre sus diferentes funciones tiene la responsabilidad de desvincular a los colaboradores cuando
el contrato ha llegado a su fin o cuando ocurre la renuncia voluntaria de un colaborador. Entre los
documentos de evidencia que resultan de la desvinculación se encuentra el “Acta de entrega del
cargo”, el cual le exige al colaborador especificar las tareas pendientes de su cargo, los usuarios y
contraseñas a los equipos de los correos o cuentas institucionales que están bajo su responsabilidad,
y la relación de los equipos a su disposición. Con todo esto, la mayoría de las desvinculaciones
que se realizan no cuentan con un acta de entrega del cargo que permita evidenciar la información
que se requiere entregar a la persona que ocupará esa vacante.
Cuando un colaborador se retira de la institución sin cumplir lo establecido por el proceso de
desvinculación, es decir, al desvincularse sin dejar el acta de entrega del cargo firmada por la
68
Dirección de Gestión Humana, afecta la obtención de la información que se necesita para dar
continuidad a las tareas que se venían realizando por parte del colaborador desvinculado. En el
diagnóstico inicial realizado para Gestión Humana se halló que el proceso no está controlando el
cumplimiento de esta actividad, ya que muchos colaboradores que se han renunciado o que su
contrato ha terminado, en su mayoría, no dejaron registro del Formato de Acta de Entrega del
Cargo que menciona el procedimiento de Desvinculación, afectando a la gestión del conocimiento
exigida por la norma NTC-ISO 9001:2015.
Numeral 7.2. El numeral 7.2 expresa la importancia de garantizar que las personas
involucradas con el desarrollo de funciones en la organización sean competentes con base a la
educación, formación y experiencia solicitada ya determinada para cada cargo. El proceso de
Gestión Humana, en su etapa de selección de personal, utiliza los perfiles de cargo para identificar
a las personas que van a desempeñarse en cierto proceso por medio de sus perfiles profesionales.
Adicional a esto, Gestión Humana también realiza la evaluación de competencias al final de cada
semestre académico, con la finalidad de cerrar la brecha entre los conocimientos y destrezas que
el colaborador posee y los requisitos mínimos que exige el cargo para el logro de los objetivos,
garantizando que las personas vinculadas a la UAN sean las indicadas.
También se encontró que la gestión de competencias realizada por GH en el último año, no
ejecutó un plan de intervención para mejorar los resultados de las competencias organizacionales
y específicas que se evaluaron en el segundo semestre del año 2017 y el primer semestre del año
2018. Esto indica, que, si bien Gestión Humana considera en su planeación la gestión de
competencias, no existen planes para mantenerla.

69
Numeral 7.3. La toma de conciencia es el tema de este numeral el cual menciona la
responsabilidad que tiene el SGC en asegurar que las personas que realizan el trabajo en la
organización reflexionen sobre la política de calidad, los objetivos de calidad, su contribución y
las implicaciones del incumplimiento en el sistema. Dentro del SGC de la UAN, se ha establecido
como responsable directo al proceso del Aseguramiento Interno de la Calidad Administrativa sobre
la “toma de conciencia”, la cual se lleva a cabo en una presentación del SGC en las inducciones
que Gestión Humana realiza al principio de cada periodo académico. Aunque Gestión Humana no
interviene de una forma directa sobre la toma de conciencia de los colaboradores respecto al SGC,
sí apoya al proceso de Aseguramiento Interno de la Calidad Administrativa, con la realización de
la convocatoria de los colaboradores y al brindar el espacio entre sus inducciones para hablar
acerca de ello.
Numeral 7.4. Las comunicaciones internas y externas del proceso de Gestión Humana son
parte de las actividades que se realizan diariamente, sin embargo, no existía un documento que
permita observar de manera global la interacción entre ellas y lo que se comunica.
Numeral 7.5. La información documentada es una de las fortalezas del proceso de Gestión
Humana en el SGC; a pesar de esto, el diagnóstico inicial permitió concluir que esta información
debía ser revisada y actualizada si era necesario, con motivo de los cambios organizacionales que
la Institución había adoptado en el último año. Es muy importante que la información documentada
que corresponda con la realidad, para garantizar una buena gestión de los conocimientos de la
organización.
70
Una vez revisado el cumplimiento del proceso de apoyo Gestión Humana en lo que la norma
NTC-ISO 9001:2015 menciona para el capítulo 7, se pudo concluir que el diagnóstico inicial
realizado al proceso fue de gran aporte al desarrollo de este proyecto ya que permitió identificar
las oportunidades de mejora que se deben realizar en el proceso y que están ligadas a una mejor
gestión en los conocimientos de la organización, de las competencias, a la definición de las partes
interesadas con las que se establece algún tipo de comunicación y a la actualización del acervo
documental. El diagnóstico inicial del proceso de Gestión Humana corresponde al anexo digital
1.: “Anexo 1. Diagnóstico Inicial del Proceso de Gestión Humana”, y puede ser encontrado
ingresando al enlace: Anexo 1. Diagnóstico Inicial del Proceso de Gestión Humana.pdf; dando así
cumplimiento satisfactorio y finalización al primer objetivo de este proyecto.
4.2 Caracterización del Proceso de Gestión Humana
Para la caracterización del proceso de Gestión Humana se utilizaron las matrices definidas
previamente en el SIG UAN para la caracterización de todos los procesos, las cuales permiten
definir las características del proceso respecto a sus partes interesadas, entradas, salidas,
proveedores, clientes, medidas de control, formas de comunicación, riesgos, y requisitos legales a
cumplir. Al documentar las matrices de gestión se pudo conocer a profundidad lo que sucede en
el proceso de Gestión Humana. Las matrices que se desarrollaron fueron seis:
Matriz de caracterización del proceso de Gestión Humana
Plan de Control Seguimiento y Medición

71
Plan de Comunicaciones
Requisitos legales
Compras
Riesgos
Para el desarrollo de estas matrices se realizaron las siguientes actividades:
4.2.1 Recopilación de la Información Primaria. La recolección de la información que
alimentó a las matrices de gestión se realizó mediante entrevistas realizadas a los colaboradores
registrados como líderes de los subprocesos de Gestión Humana dentro del SGC. La programación
de las entrevistas se dio mediante el uso de la herramienta de Google Calendario, con invitaciones
que llegaban a los correos institucionales de los colaboradores para la asignación de fechas, horas
y temas a tratar durante la entrevista.
Las reuniones de entrevista se realizaron directamente con los líderes y equipos del proceso
dentro del SGC en los puestos de trabajo, en donde se explicó la metodología y objetivo de la
actividad de recopilación de información, terminología de la norma NTC-ISO 9001:2015. Por
ejemplo, entre los temas expuestos se que se trataron se explicó: ¿en qué consiste un proceso?,
¿qué son entradas?, ¿salidas, ¿qué son las partes interesadas?, entre otras. Al mismo tiempo, se
respondieron dudas y preguntas que surgieron en los colaboradores. Siguiente a la

72
contextualización del SGC UAN, se indagó acerca de las labores que cada líder realiza o supervisa
en el subproceso, ¿cómo se realizan?, ¿para qué se realizan, ¿cuándo se realizan?, ¿cómo se
ejecutan?, el alcance de la actividad, recursos físicos e información que requieren para la actividad.
El propósito de estas entrevistas no solo fue contextualizar a la persona sobre el SGC, sino además
generar un ambiente de confianza para lograr el compromiso y toma de conciencia sobre el SGC
de la UAN.
Para la recolección de la información, se utilizaron las plantillas de las matrices de gestión
que contaban con un breve texto explicativo para instrucción en el diligenciamiento de la
información requerida. Los colaboradores relataron las actividades diarias realizadas según sus
funciones asignadas y enseñaron los registros físicos y magnéticos como evidencia de su gestión;
al mismo tiempo se diligenciaba la plantilla de caracterización. Las entrevistas a los colaboradores
y recopilación de información sobre las plantillas de las matrices, fueron realizadas en un periodo
de mes y medio, pues la disponibilidad de tiempo para las entrevistas, estuvo determinada por la
agenda de los colaboradores. Esta actividad fue la más importante ya que dio lugar a la
contextualización de las actividades del proceso, controles, medios de comunicación, normas e
insumos importantes para el logro de los objetivos del proceso.
La figura 19. muestra los cargos que fueron asignados como líderes dentro del SGC para el
proceso de Gestión Humana:

73
PROCESO SUB PROCESO LÍDER EQUIPO
Desarrollo Profesional de Desarrollo Practicante de Desarrollo

Humano Humano Humano
Profesional Gestión
Asistente de Nómina
Humana 1 (Nómina)
GESTIÓN
Administración Auxiliar de Seguridad Social
HUMANA Profesional de Seguridad
de Recursos Social
Humanos Auxiliar de Depuración de
Cartera
Profesional Gestión
Profesional de Gestión Humana
Humana 2
Figura 19. Líderes del proceso de Gestión Humana dentro del Sistema de Gestión de Calidad
A continuación, se podrán visualizar las entrevistas realizadas a los líderes del proceso en las
oficinas de GH.
Figura 20. Recopilación de información con Practicante Desarrollo Humano

74
Figura 21. Recopilación de información con Asistente de Nómina
Figura 22. Recopilación de información con Profesional de Seguridad Social

75
Figura 23. Recopilación de información con Auxiliar de Seguridad Social
Figura 24. Recopilación de información con Auxiliar de Depuración de Cartera

76
Figura 25. Recopilación de información con Profesional de Recursos Humanos
4.2.2 Construcción de las Matrices de Gestión. Las matrices de gestión del proceso se
diseñaron desde el SGC y se entregaron a todos los procesos del sistema con el fin de armonizar
el proceso de caracterización de Gestión Humana con los demás procesos definidos para el Sistema
de Gestión de Calidad. Se realizó inicialmente una reunión informativa sobre la importancia de
actualizar el proceso de Gestión Humana respecto de la norma NTC-ISO 9001:2015.
Posteriormente se procedió al desarrollo de las matrices por parte de todos los colaboradores del
equipo. Las matrices de gestión están estructuradas bajo el ciclo Deming.

77
Para la construcción de las matrices, se diligenciaron inicialmente unas matrices de gestión
con información de borrador, las cuales sirvieron como la versión preliminar de estas; sin embargo,
existieron muchas versiones preliminares, ya que antes de la aprobación de la matriz final y oficial,
estas matrices preliminares fueron analizadas y ajustadas cinco veces por la dirección de Gestión
Humana con la ayuda su equipo de colaboradores. Todo lo anterior fue realizado con el propósito
de registrar sobre las matrices de gestión, información objetiva y completa. Una vez las matrices
contaron con la información definitiva, la Dirección de Gestión Humana aprobó su
implementación y las hizo oficiales.
Las actividades que se registraron en la caracterización del proceso fueron las mismas
actividades que se registraron en la matriz plan de control para la definición de los seguimientos o
mediciones pertinentes; en el plan de comunicaciones, para definir los canales y periodicidad de
comunicación en la matriz de comunicaciones; en la matriz de requisitos legales, para definir la
normatividad legal que aplica a GH, y finalmente, para definir las compras que se requieren en la
misión de garantizar la efectiva gestión de las actividades.
Resulta pertinente aclarar que documentos como el formato Plan de Control, Plan de
Comunicaciones y la Matriz de Requisitos Legales, recolectan información de diferentes procesos
para alimentar el SGC, pero estas pertenecen a la Gestión de Evaluación y Mejora (GEM). La
especificación del proceso al cual pertenece el documento puede ser encontrado en el encabezado
78
del documento. La figura 26. describe las partes que conforman el encabezado de los documentos
diseñados por el SIG UAN.
Figura 26. Descripción del encabezado de los documentos
Como directriz del proceso SIG UAN, todos los procesos tienen que llevar a cabo el registro
de las compras que realizan, utilizando la “Matriz de Priorización Insumos Comprados,
Proveedores y Contratistas”, que pertenece al subproceso de compras, con el objetivo de que la
información recolectada en la matriz sea enviada al subproceso de Compras y de esta forma se
genere mayor control sobre los insumos a gestionar por este subproceso. El proceso de Gestión
Humana utiliza la plantilla de “Matriz de Priorización Insumos Comprados, Proveedores y
Contratistas” no solo para contribuir al cumplimiento de esta, sino para identificar, evaluar y
registrar las compras propias del proceso. La figura 27. describe las partes que conforman el
encabezado de la matriz de compras diseñada por el SIG UAN.
Figura 27. Descripción del encabezado de la matriz de compras

79
A continuación, se mencionan las matrices desarrolladas y sus resultados.
4.2.2.1 Matriz de caracterización del proceso. La primera parte del desarrollo del segundo
objetivo de este proyecto, consistió en realizar la caracterización del proceso de GH como una
herramienta principal. Esta matriz tiene la particularidad de definir el proceso, pues especifica los
objetivos del proceso, recursos necesarios para la ejecución de las actividades, identificación de
las interacciones del proceso de GH con los otros procesos, subprocesos, y microprocesos del
SGC; también permite identificar los proveedores y clientes, recursos de entrada y productos, y
las actividades que se realizan en las cuatro fases del ciclo de mejora continua o PHVA.
El registro sobre la plantilla caracterización del proceso que se utilizó en la recolección de la
información, fue analizada, organizada, depurada, y seleccionada para diligenciar con mayor
objetividad la caracterización del proceso GH. La plantilla utilizada para recopilar la información
de la matriz de caracterización corresponde a la figura 28. que se presenta a continuación:

80
Figura 28. Plantilla Matriz de caracterización del proceso

81
Los resultados obtenidos en la caracterización según las fases del ciclo PHVA, corresponden
a:
Fase de planeación. Gestión Humana realiza cuatro actividades de planeación.
Fase de ejecución o hacer. Gestión Humana ejecuta diecinueve actividades. En el subproceso
de Desarrollo Humano, se realizan seis actividades relacionadas a la inducción, capacitación,
evaluación, y medición del clima organizacional. En el subproceso de Administración de Recursos
Humanos, se ejecutan seis actividades para el micro proceso “Gestión de Recursos Humanos y
otros”, cuatro actividades para el micro proceso de “Nómina”, y tres actividades para el micro
proceso “Seguridad Social”.
Fase del verificar. Gestión Humana, realiza nueve actividades de verificación.
Fase del actuar. Gestión Humana, realiza tres actividades generales de mejora ancladas al
proceso de Evaluación y Mejora.
La matriz de caracterización se encuentra en el anexo digital 2: “Anexo 2. Matriz de
Caracterización del Proceso de Gestión Humana”, el cual puede ser visualizado ingresando al
enlace: Anexo 2. Matriz de Caracterización del Proceso de Gestión Humana.pdf del presente
proyecto. De esta manera, se finaliza y cumple a satisfacción el desarrollo de la Matriz de
Caracterización del proceso de Gestión Humana en la UAN.

82
4.2.2.2 Matriz plan de control. La matriz plan de control, es la herramienta que muestra el
plan de seguimiento y control de las actividades mencionadas en la matriz de caracterización (v.
anexo 2), que se basa sobre los numerales 6.3, 7.1.5, 7.2, 7.3, 7.4. De las 35 actividades del proceso
26, se controlan por medio de seguimiento y nueve por medio de medición en indicadores, en
donde tres indicadores corresponden con lo que está planteado en el Plan Institucional de
Desarrollo 2017-2021 (PID) de la UAN para el proceso de Gestión Humana.
Los tres indicadores para la medición de las actividades de selección y nivel de formación, que se
encuentran mencionados en el Plan Institucional de Desarrollo (PID) (página 103), corresponden
al control de las competencias que fortalecen el desarrollo de las competencias para el
enriquecimiento de la experiencia profesoral y administrativa en la institución. El PID, además,
define las metas que dichos indicadores deberán alcanzar en los años desde el año 2017 y hasta el
año 2021. El cálculo de estos indicadores se presenta en los Informes de Gestión que GH elabora
semestralmente.
La figura 29. presenta los indicadores que deben ser calculados semestralmente en el proceso
de Gestión Humana según el PID de la UAN.

83
Figura 29. Indicadores para Gestión Humana del PID
Fuente: Recuperado de
http://www.uan.edu.co/images/Institucion/ItemsInstitucionales/documentos/PlanDesarrolloInstitucional_2017-
2021.pdf
Para el diligenciamiento de la matriz se tuvieron en cuenta factores de:
Especificaciones de las actividades para determinar si se requiere un control de medición o
seguimiento.
Herramientas por utilizar para hacer la medición o el seguimiento de la actividad.
Establecimiento de los criterios de aceptación o rechazo del requerimiento.
Mención de las especificaciones o procedimientos en donde se mencione la actividad.

84
Definición de la frecuencia de aplicación de la herramienta de control.
Asignación del responsable para la ejecución del control.
Mención de los registros que muestran los resultados.
La plantilla utilizada como instructivo para el diligenciamiento del plan de control
seguimiento y medición, se enseña en la figura 30.:

85
Figura 30. Plantilla Plan de Control

86
La matriz plan de control corresponde al anexo digital 3.: “Anexo 3. Plan de Control del
Proceso de Gestión Humana” del presente proyecto, el cual puede ser encontrando ingresando al
enlace: Anexo 3. Plan de Control del Proceso de Gestión Humana.pdf. Siendo así que, de esta
manera se da por finalizado satisfactoriamente el desarrollo de la matriz de gestión Plan de Control
del proceso de Gestión Humana en la UAN.
4.2.2.3 Matriz de comunicaciones. La matriz plan de comunicaciones, responde al debe del
numeral 7.4 de la norma, en donde se indica que la organización debe determinar lo que se va a
comunicar, el ¿cuándo se va a comunicar?, ¿a quién se va a comunicar?, ¿cómo comunicar?, y
¿quién comunica? En esta matriz, se encuentran las 35 actividades identificadas en la
caracterización del proceso (v. anexo digital 2.), y para cada una de ellas, se asigna una respuesta
a las preguntas que permiten el seguimiento a la gestión de comunicación en el proceso. Esta
información fue obtenida a través de las entrevistas que se hicieron a los colaboradores y luego
fueron compiladas en la matriz de comunicaciones. Las estructuras de la matriz son: ¿Qué
comunica?, ¿Cuándo comunica?, ¿A quién comunica?, ¿Cómo comunica?, ¿Quién comunica?,
¿Cuáles son los registros de la comunicación?
Los datos diligenciados sobre la plantilla plan de comunicaciones del proceso (v. figura 31.),
utilizada en la recolección de la información, fueron analizados, organizados, depurados, y
seleccionados para diligenciar con mucha objetividad de la matriz plan de comunicaciones del
proceso GH.
87
Figura 31. Plantilla Plan de Comunicaciones
Se encontró que Gestión Humana tiene diferentes frecuencias en la periodicidad para sus
comunicaciones e interactúa con todos los procesos de la institución (v. figura 32.), que van desde
los procesos estratégicos, como la Rectoría y Vicerrectorías, hasta un docente en proceso de
vinculación o un ex colaborador en solicitud de un certificado laboral. Por otro lado, el canal de
comunicación más utilizado por el proceso es el correo electrónico.
PERIODICIDAD DE LAS
COMUNICACIONES
Diarias
Semanales
Mensuales
Semestrales
Anuales
Bianuales
De acuerdo a la solicitud
Continuas
Figura 32. Periodicidad en las comunicaciones de Gestión Humana

88
La matriz de comunicaciones corresponde al anexo digital 4.: “Anexo 4. Plan de
Comunicaciones del Proceso de Gestión Humana” del presente proyecto, y puede ser encontrado
a través del enlace: Anexo 4. Plan de Comunicaciones del Proceso de Gestión Humana.pdf. De
esta manera, se concluye el cumplimiento satisfactorio al desarrollo de la Matriz de
Comunicaciones para el proceso de Gestión Humana en la UAN.
4.2.2.4 Matriz de requisitos legales. La matriz de requisitos legales del proceso responde a
lo mencionado en el numeral 8.2 de la ISO 9001:2015, acerca de los requisitos para los productos
y servicios. Con el diligenciamiento de esta matriz, se muestra que el proceso de Gestión Humana
cumple en su totalidad con los requisitos legales y otros tipos requisitos que le aplican. El carácter
y tipo de los requisitos que el proceso cumple se presentan en la figura 33.:
CARÁCTER DEL REQUISITO / TIPO

CANTIDAD
DEL REQUISITO
Institucional
Acuerdo 1
Legal
Decreto-Presidencia 4
Ley expedida congreso 5
Resolución 1
Normativo
Decreto-Presidencia 4
Resolución 1
Total general 16
Figura 33. Conteo de los requisitos legales del proceso de Gestión Humana
La plantilla requisitos aplicables utilizada para la recolección de datos corresponde a lo que
evidencia la figura 34.:

89
Figura 34. Plantilla Matriz de Requisitos Legales

90
La normatividad nacional que rige para el proceso de Gestión Humana, corresponde a el
Código Sustantivo del Trabajo y a el Reglamento Interno de Trabajo. Es de gran importancia que
el proceso de Gestión Humana tenga claridad sobre esta normatividad, a fin de buscar siempre la
buena reputación de la institución, y no menos importante, evitar inconvenientes como
investigaciones y procesos judiciales en su contra, que desemboquen en responsabilidades de
carácter civil y penal, acompañadas de multas, sanciones, e incluso el sellamiento de la institución.
Esta matriz de requisitos legales corresponde al anexo digital 5.: “Anexo 5. Matriz de Requisitos
Legales del Proceso de Gestión Humana” del presente proyecto, y puede ser visualizado
ingresando al enlace: Anexo 5. Matriz de Requisitos Legales del Proceso de Gestión Humana.pdf.
De esta manera se cumple satisfactoriamente al desarrollo de la Matriz de Requisitos legales para
el proceso de Gestión Humana en la UAN.
4.2.2.5 Matriz de compras. La identificación de los insumos para el proceso de Gestión
Humana, se llevo a cabo utilizando la plantilla para la recolección presentada en la figura 35. La
matriz de compras diligenciada por el proceso de Gestión Humana tiene como propósito principal
apoyar el subproceso Compras, con la identificación de los insumos para un mayor control sobre
las compras. Los insumos, que son una prestación social de tipo legal regulada por el Código
Sustantivo del Trabajo en los numerales 230, 232, 233 y 234; corresponden a la dotación y
producen un impacto crítico sobre el SGC, por esto, se le debe dar entero cumplimiento; lo mismo
ocurre con el Kit de Carnés, pues son requeridos a los docentes en la entrada de la sedes de la
universidad para dar ingreso a las instalaciones y asistir con sus funciones de dictar clases, brindar
asesorías o tener acceso a los beneficios que brinda la universidad. La matriz de compras
corresponde al anexo digital 6.: “Anexo 6. Matriz de Compras del Proceso de Gestión Humana”
91
del presente proyecto, el cual puede ser observado ingresando al enlace: Anexo 6. Matriz de
Compras del Proceso de Gestión Humana.pdf. De esta manera se da un cumplimiento satisfactorio
del desarrollo de la Matriz de Compras del proceso de Gestión Humana.

92
Figura 35. Plantilla Matriz de Compras

93
4.2.2.6 Matriz de riesgos. Tanto en la vida como en una organización, todos los riesgos no
pueden ser eliminados, pero algunos si se pueden prevenir. El proceso de Gestión Humana no está
exento a los riesgos pues tiene varios puntos críticos en donde los riesgos podrían estar trayendo
reprocesos o consecuencias legales si no se identifican previamente y se controlan. Por esta razón
se desarrolló la matriz de identificación de riesgos cuya finalidad es descubrir, reconocer y registrar
los riesgos en el proceso de Gestión Humana. Este proceso incluye la identificación de las causas
y el origen de los riesgos, los sucesos o situaciones que pueden tener un impacto en los objetivos
de la organización.
Desde el Sistema de Gestión de Calidad de la UAN, los riesgos se gestionan de manera eficaz
asegurando el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, por medio de los lineamientos de la
norma NTC-ISO 31000 Gestión del Riesgos, la cual provee de los principios, el marco de trabajo
(framework) y un proceso destinado a gestionar cualquier tipo de riesgo en una manera clara,
sistemática y racional dentro de cualquier alcance o contexto.
4.2.2.6.1 Metodología para la identificación, análisis y valoración del riesgo de gestión.
De acuerdo a la metodología para la identificación, análisis y valoración de los riesgos,
especificada en el Manual para la Administración del Riesgo (pág. 12) de la Universidad Industrial
de Santander (UIS), los riesgos pueden ser analizados de forma cuantitativa y cualitativa, con el
propósito de garantizar su buena gestión. Este manual fue elaborado tomando como referencia los
lineamientos del Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), establecidos
mediante la Guía de Administración del Riesgo, la norma NTC ISO 31000:2011. Desde el Sistema
de Gestión de Calidad se diseñó la herramienta matriz de riesgos con el objetivo de que todos los
94
procesos que hacen parte del alcance del sistema, entre los que se cuenta Gestión Humana,
implementen esta matriz para identificar, prevenir o corregir los efectos de estos riesgos inherentes
a cada proceso. La matriz fue construida con información recolectada en la Dirección de Gestión
Humana y los colaboradores del proceso. Los siguientes párrafos evidencian el paso a paso de la
construcción de dicha matriz.
Identificación y Clasificación de los Riesgos. La identificación de los riesgos es el elemento
control que permite conocer los eventos potenciales controlados o no por la institución y que
pueden poner en riesgo la misión. Para la identificación de los riesgos inherentes al proceso de
Gestión Humana se determinaron causas, tipos de riesgo, posibles efectos, teniendo en cuenta los
factores internos y externos que afectan la institución. La identificación de los riesgos del proceso
de Gestión Humana se realizó con los líderes y la Dirección de Gestión Humana. La figura 36. que
se muestra a continuación, presenta los riesgos más importantes para el proceso, sus causas y
consecuencias:
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – PROCESO DE GESTIÓN HUMANA

TIPO DEL DESCRIPCIÓN DEL
CAUSAS RIESGO EFECTOS
RIESGO RIESGO
Investigaciones y
Este riesgo hace referencia procesos judiciales en
a los cambios que puedan contra que pueden
Incumplimiento
llegar a ocurrir en la resultar en
de la legislación
Cambios en la Riesgo de legislación del Código responsabilidades de
y normas
legislación que regula cumplimient Sustantivo del Trabajo, carácter civil y penal,
gubernamentale
el proceso o Sistema de Seguridad acompañadas de multas,
s que regulan el
Social, entre otras que sanciones, e incluso
proceso
regulan el proceso de sellamiento de la
Gestión Humana. institución.
Mala reputación
Refiere a una situación en
Falta de controles en el Incumplimiento Investigaciones penales
donde la información
acceso a información Riesgo de en la seguridad por la comisión de delitos
personal de los empleados
confidencial tecnología de la contra el derecho al
de la UAN que maneja
Fallas en la selección información Habeas Data, que pueden
Gestión Humana se filtra
95

RIESGO RIESGO
del personal a cargo de hacia procesos que no acarrear condenas e
la información tienen el permiso para indemnizaciones
manejarla o hacia el
exterior
Reprocesos en la
elaboración de la nómina
Fallas humanas por y la planilla de la
motivo de Hace alusión a las Seguridad Social
Inconvenientes
distracciones o inconsistencias que Pagos con intereses
Riesgo con la
irresponsabilidad. pueden presentarse en la moratorios en los Aportes
financiero, elaboración
Fallas de los sistemas elaboración de la nómina y a la Seguridad Social
de efectiva de la
de información que de la seguridad social y Desconfianza por parte de
cumplimient nómina y
sistematizan la que pueden afectar el pago los colaboradores con la
o y de seguridad social
actividad. oportuno de la nómina y la Universidad
tecnología para el pago
Fallas en la plataforma planilla de la seguridad Quejas y reclamos
oportuno
de los bancos para social Mal ambiente laboral
ejecutar el pago. Investigaciones y
sanciones por parte del
Ministerio de Trabajo
Fallas humanas por No afiliación a Multas por parte de la

Riesgo Hace alusión a saltar el
asignación de la seguridad UGPP
operacional paso de la afiliación a la
responsabilidades a social de Demandas por parte del
y de seguridad social de un
personal no empleados en el empleado
cumplimient colaborador en el proceso
competente, falta de momento de la Pago de intereses por
o de vinculación
planificación. vinculación mora
Hace alusión a errores en

Falta de una buena
Errores en la la elaboración del
planificación
Riesgo elaboración de presupuesto para pagos de
Fallas humanas en el
estratégico y presupuesto la nómina, seguridad Problemas de liquidez
cálculo por falta de
financiero proyectado para social, dotación, y
experiencia.
el periodo servicios de capacitaciones
Exceso de confianza.
subcontratados.
No se encuentra a la
persona con el perfil
que se requiere.
Se refiere a cuando se ha
Fallas en el proceso de Demora en la
Riesgo solicitado realizar la
selección. selección y Actividades sin ejecutar
operacional selección de una persona
La oferta laboral vinculación del Reprocesos
y de para vincular y cubrir una
ofrecida no es personal Sobrecarga de tareas
cumplimient vacante, pero la selección
atractiva. requerido por sobre colaboradores
o demora más de lo
Plataforma de empleo los procesos
conveniente
utilizada para publicar
la oferta no sea la más
eficiente.
96

RIESGO RIESGO
Se refiere a la situación
No se realizó una
que puede ocurrir al
investigación profunda
seleccionar y contratar a
sobra la veracidad de
Selección y una persona para que Actividades sin ejecutar
la información Riesgo
vinculación del desempeñe cierto cargo, Reprocesos
presentada por el operacional
personal que no pero con el pasar del No conformidades
candidato y de
cumple con los tiempo se evidencia que la Afectación de los
Falta de experiencia de cumplimient
perfiles persona no cuenta con el intereses del cliente y
quien selecciona o
requeridos perfil y las competencias partes interesadas
Perfiles de cargo
necesarias para garantizar
diseñados
el correcto desarrollo de
erróneamente
las funciones
Figura 36. Identificación de los riesgos proceso de Gestión Humana
Análisis de Riesgos. Una vez se identificaron los riesgos del proceso Gastón Humana, se
procedió a analizar cada uno de ellos por medio de la estimación de probabilidad de ocurrencia y
el impacto que estos riesgos pueden llegar a causar en el proceso si llegasen a materializarse. Para
el análisis de los riesgos se tuvo en consideración una calificación asignada al impacto y la
probabilidad de estos riesgos según lo menciona el Manual para la Administración del Riesgo de
la UIS. Esta calificación se llevó a cabo otorgando una calificación al riesgo de acuerdo al impacto
y probabilidad que tiene sobre el proceso de Gestión Humana, y de esta forma se evaluó, para
poder tomar las decisiones pertinentes al tratamiento.
En la calificación del impacto se tuvo en cuenta la gravedad de las consecuencias que los
riesgos podrían ocasionar al proceso si se llegaran a materializar. Las calificaciones para el impacto
corresponden a tres valores que, de acuerdo a su puntaje, se asigna un nivel de impacto y su
respectiva descripción de nivel como lo muestra la figura 37.:

97
VALOR IMPACTO DESCRIPCIÓN
Si el hecho llegara a presentarse tendría bajo impacto

5 Leve
o efecto en la Institución
Si el hecho llegara a presentarse tendría medianas

10 Moderado
consecuencias o efectos en la Institución
Si el hecho llegara a presentarse tendría alto impacto o

20 Grave
efecto en la Institución
Figura 37. Calificación del impacto
octubre de 2016.
Para la calificación de la probabilidad, se tuvo en cuenta la posibilidad de que se constaten las
consecuencias que los riesgos podrían ocasionar al proceso si se llegasen a materializar. La
probabilidad se determinó de manera cuantitativa y cualitativa. La probabilidad tiene tres
calificaciones (v. figura 38.), que están condicionadas a un nivel de posibilidad y a una descripción
para el nivel.
VALOR PROBABILIDAD DESCRIPCIÓN FRECUENCIA

No se ha presentado o se ha
Puede ocurrir algunas veces o bajo
1 Baja presentado al menos 1 vez en los
circunstancias excepcionales (P<=30%)
últimos 5 años
Al menos una vez en los últimos 2
2 Media Puede ocurrir (P>30% y <=70%)
años
Probabilidad de ocurrencia en la
3 Alta Al menos 1 vez en el último año
mayoría de las circunstancias (P>70%)
Figura 38. Calificación de la probabilidad
Fuente: Universidad Industrial de Santander, Manual para la Administración del Riesgos página 17 versión 5 octubre
de 2016.
98
Para la evaluación de la probabilidad y el impacto de los riesgos, fue necesario establecer una
matriz de calificación, evaluación y respuesta a los riesgos de acuerdo a los productos obtenidos
entre el impacto y la probabilidad (v. figura 39.).
MATRIZ DE CALIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y RESPUESTA A LOS RIESGOS
PROBA
VALOR ZONA DE RIESGO
BILIDAD
15 60
30
Zona de riesgo Zona de riesgo
Zona de riesgo importante
EVALUACIÓN = Impacto x Probabilidad

moderado inaceptable
ALTA 3 Reducir el riesgo
Evitar el riesgo Evitar el riesgo
Evitar el riesgo
Reducir el Reducir
Compartir o transferir
Riesgo Compartir o transferir
10 20 40
Zona de riesgo Zona de riesgo moderado Zona de riesgo
MEDIA 2 tolerable Reducir el riesgo Importante reducir el
Reducir el riesgo Evitar el riesgo riesgo Evitar el riesgo
Asumir el riesgo Compartir o transferir Compartir o transferir
20
5 10
Zona de riesgo
Zona de riesgo Zona de riesgo tolerable
BAJA 1 moderado
aceptable Asumir Reducir el riesgo
Reducir el riesgo
el riesgo Compartir o transferir
VALOR 5 10 20
IMPACTO LEVE MODERADO GRAVE
Figura 39. Matriz de calificación, evaluación y respuesta a los riesgos
Fuente: Universidad Industrial de Santander, Manual para la Administración del Riesgo página 17 y 18 versión
5 octubre de 2016
Determinada la calificación de las zonas de riesgos, se evaluaron utilizando criterios que se
muestran en la figura 40.:

99
ZONA DE
CALIFICACIÓN EVALUACIÓN DEL RIESGO
RIESGO
El riesgo se encuentra en un nivel aceptable sin necesidad de tomar otras
Aceptable 5
medidas de control diferentes a las existentes
Se debe realizar un análisis del costo beneficio con el que se pueda decidir
Tolerable 10
entre reducir el riesgo, asumirlo o compartirlo
Se deben tomar medidas para llevar los riesgos a la zona aceptable o tolerable
Si es posible, los riesgos de impacto leve y probabilidad alta se deben prevenir
Si es posible, los riesgos de impacto grave y probabilidad baja se deben tratar
Moderado 15 - 20
de reducir, compartir o transferir
Siempre que el riesgo sea calificado con impacto grave la institución debe
diseñar planes de contingencia, para protegerse en caso de su ocurrencia
Se deben tomar medidas para llevar los riesgos a la zona aceptable o tolerable
Si es posible, los riesgos con impacto moderado y probabilidad leve se deben
Importante 30 - 40 reducir o compartir
Se aconseja eliminar la actividad que genera el riesgo, de lo contrario se deben

implementar controles de prevención para evitar la probabilidad del riesgo, de
protección para disminuir el impacto o compartir o transferir el riesgo si es
Inaceptable 60
posible a través de pólizas de seguros u otras opciones que estén disponibles
Figura 40. Evaluación de los valores de los riesgos
octubre de 2016.
En la medición del impacto de los riesgos inherentes al proceso de Gestión Humana y las
consecuencias en las personas, los recursos o la coordinación de las acciones necesarias para llevar
el logro de los objetivos institucionales o el desarrollo de los procesos, se definieron unas medidas
para el manejo de dichos riesgos presentadas a continuación:
Evitar el riesgo. Medida encaminada a eliminar la actividad que genera el riesgo previniendo
su materialización.
100
Reducir el riesgo. Medida encaminada a disminuir tanto la probabilidad (medidas de
prevención) como el impacto (medidas de protección). Se consigue mediante la optimización de
los procedimientos y la implementación de controles.
Compartir o transferir el riesgo. Medida que reduce el efecto de un riesgo, a través del
traspaso de las pérdidas a otras organizaciones.
Aceptar el riesgo. Asumir (aceptar) la presencia de un riesgo mínimo o residual después de
que el riesgo se ha reducido o transferido. Para ello se debe contar con planes de contingencia.
Una vez determinados los criterios de calificación para el impacto y la probabilidad,
establecido la matriz de calificación, evaluación y respuesta a los riesgos de los productos del
impacto y la probabilidad, evaluado las zonas de riesgos y definido las medidas para el manejo de
los riesgos, la información se agrupó para realizar el análisis de los riesgos, como lo muestra la
figura 41.:
101
ANÁLISIS DE LOS RIESGOS PROCESO DE GESTIÓN HUMANA

CALIFICACIÓN
TIPO DE EVALUA MEDIDAS DE
RIESGO PROBABILI EVALUACIÓN DEL RIESGO
IMPACTO IMPACTO CIÓN RESPUESTA
DAD
Se aconseja eliminar la actividad que genera el
Incumplimiento riesgo, de lo contrario se deben implementar
de la legislación y controles de prevención para evitar la probabilidad Evitar el riesgo
normas Riesgo de del riesgo, de protección para disminuir el impacto
Media 2 Grave 20 40
gubernamentales cumplimiento o compartir o transferir el riesgo
que regulan el
proceso Se deben diseñar planes de contingencia, para
Reducir el riesgo
protegerse en caso de su ocurrencia
Demora en la
selección y Riesgo
vinculación del operacional y Se deben tomar medidas para llevar los riesgos a la
Alta 3 Moderado 10 30 Aceptar el riesgo
personal de zona aceptable o tolerable
requerido por los cumplimiento
procesos
Los riesgos de impacto grave y probabilidad baja
se deben tratar de reducir, compartir o transferir si
el riesgo
Incumplimiento es posible
Riesgo de
en la seguridad de Baja 1 Grave 20 20
tecnología Si el riesgo tiene un impacto grave la institución
la información
debe diseñar planes de contingencia para Reducir el riesgo
Se deben tomar medidas para llevar los riesgos a la

Aceptar el riesgo
Errores en la zona aceptable o tolerable
elaboración de Riesgo
presupuesto Baja 1 Grave 20 estratégico y 20
proyectado para financiero
Los riesgos de impacto grave y probabilidad baja
el periodo Compartir o transferir
se deben tratar de reducir, compartir o transferir si
el riesgo
es posible
102
ANÁLISIS DE LOS RIESGOS PROCESO DE GESTIÓN HUMANA

CALIFICACIÓN
TIPO DE EVALUA MEDIDAS DE
RIESGO PROBABILI EVALUACIÓN DEL RIESGO
IMPACTO IMPACTO CIÓN RESPUESTA
DAD
Si el riesgo tiene un impacto grave la institución

debe diseñar planes de contingencia para Reducir el riesgo
Se deben tomar medidas para llevar los riesgos a la

Selección y Aceptar el riesgo
zona aceptable o tolerable
vinculación del Riesgo
personal que no operacional y
Media 2 Moderado 10 20
cumple con los de
perfiles cumplimiento Reducir el riesgo
Si es posible, los riesgos con impacto moderado y
requeridos Compartir o transferir
probabilidad leve se deben reducir o compartir
el riesgo
Inconvenientes
con la elaboración Riesgo
efectiva de la financiero, de Realizar un análisis del costo beneficio con el que
el riesgo
nómina y Baja 1 Moderado 10 cumplimiento 10 se pueda decidir entre reducir el riesgo, asumirlo o
Reducir el riesgo
seguridad social y de compartirlo
Aceptar el riesgo
para el pago tecnología
oportuno
No afiliación a la
Riesgo Compartir o transferir
seguridad social Realizar un análisis del costo beneficio con el que
operacional y el riesgo
de empleados en Baja 1 Moderado 10 10 se pueda decidir entre reducir el riesgo, asumirlo o
de Reducir el riesgo
el momento de la compartirlo
cumplimiento Aceptar el riesgo
vinculación
Figura 41. Análisis de los riesgos para el proceso de Gestión Humana

103
Valoración de los riesgos. La evaluación de los riesgos a través del análisis permitió generar
medidas para el tratamiento de estos, sin embargo, resultaba necesario establecer las prioridades
de manejo y fijación de políticas por medio de la valoración de los riesgos. La valoración de los
riesgos es el producto de confrontar los resultados obtenidos en la evaluación del riesgo con los
controles existentes para efectos de toma de decisiones.
En la valoración de los controles que existen en Gestión Humana para cada uno de sus riesgos,
fue necesario clasificarlos de acuerdo a su propósito:
Preventivos. Los controles preventivos son aquellos que actúan con el propósito de eliminar
las causas del riesgo y prevenir una posible ocurrencia.
Correctivos. Los controles correctivos son aquellos que permiten el restablecimiento de la
actividad después de que ocurrió un evento indeseable. Del mismo modo, también modifican las
acciones que propiciaron su ocurrencia.
Después de la clasificación de los controles según su propósito, se calificó la eficiencia,
eficacia y efectividad para los controles existentes de acuerdo a los criterios que la figura 42. indica
a continuación:
104
EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD

ALTA (3): Ha permitido el
ALTA (3): Los recursos
total cumplimiento del objetivo ALTA (6)
utilizados son mínimos
para el cual fue diseñado
MEDIA (2) MEDIA (2) MEDIA (4,5)
BAJA (1): No ha sido útil para

BAJA (1): Se utiliza una dar cumplimiento al objetivo o
BAJA (2,3)
gran cantidad de recursos tan solo ha contribuido
parcialmente.
Figura 42. Calificación de la Efectividad de los controles existentes para los riesgos
Fuente: Universidad Industrial de Santander, Manual para la Administración del Riesgo página 20 versión 5 octubre
de 2016.
Siguiente a esto, se calculó la efectividad del control, a través de la sumatoria de los valores
asignados a la eficiencia y la eficacia (Efectividad= (Eficacia + Eficiencia), según los puntajes
asignados.
Por último, se realizó la valoración de la efectividad de los controles para cada riesgo. En la
valoración se observó que tales controles estaban en su mayoría implementados y documentados,
a excepción de la matriz de riesgos como mecanismo de control para el cumplimiento de la
legislación y normas gubernamentales que regulan el proceso de Gestión Humana. También se
halló que la efectividad en el 85% de los controles existentes hasta el momento de la valoración,
era altamente efectiva, pues no se había presentado ninguna ocurrencia de los cinco últimos años.
También halló que la eficacia del mecanismo de control para el riesgo en la demora en la selección
y vinculación del personal requerido por los procesos, era de un nivel medio. En la figura 43. se
puede observar la valoración de los riesgos del proceso de Gestión Humana.

105
VALORACIÓN DE LOS RIESGOS PROCESO DE GESTIÓN HUMANA
EFICACIA
EFICIENCIA
Permite cumplir EFECTIVIDAD
TIPO ¿Se está Según la cantidad
DOCUMEN con el objetivo (Eficacia +
CONTROL (Preventivo aplicando en de recursos
para el cual fue eficiencia)
RIESGO TADO utilizados
(Descripción) /Correctivo la diseñado?
(Sí o No)
) actualidad?
Puntuació Puntuaci Puntuaci
Nivel Nivel Nivel
n ón ón
Incumplimiento
de la legislación y
normas Actualización de la matriz
Preventivo No Sí Alta 3 Alta 3 Alta 6
gubernamentales de riesgos legales
que regulan el
proceso
Accesos a la plataforma
UVA y SIFA según el perfil Preventivo Sí Sí Alta 3 Alta 3 Alta 6
Incumplimiento del cargo
en la seguridad de
la información Cancelación del usuario que
está permitiendo el acceso a Correctivo Sí Sí Alta 3 Alta 3 Alta 6
la información
Elaboración de nómina=
Inconvenientes (#de errores generados en la
Preventivo Sí Sí Alta 3 Alta 3 Alta 6
con la elaboración elaboración de la nómina
efectiva de la auditada) =0
nómina y Elaboración de la Seguridad
seguridad social Social= (#de errores
para el pago generados en la elaboración Preventivo Sí Sí Alta 3 Alta 3 Alta 6
oportuno de la seguridad social
auditada) =0
No afiliación a la
Seguir el procedimiento de
seguridad social Preventivo Sí Sí Alta 3 Alta 3 Alta 6
Seguridad Social
de empleados en
106
VALORACIÓN DE LOS RIESGOS PROCESO DE GESTIÓN HUMANA
EFICACIA
EFICIENCIA
Permite cumplir EFECTIVIDAD
TIPO ¿Se está Según la cantidad
DOCUMEN con el objetivo (Eficacia +
CONTROL (Preventivo aplicando en de recursos
para el cual fue eficiencia)
RIESGO TADO utilizados
(Descripción) /Correctivo la diseñado?
(Sí o No)
) actualidad?
Puntuació Puntuaci Puntuaci
Nivel Nivel Nivel
n ón ón
el momento de la Afiliar al empleado a la
vinculación seguridad social
Correctivo Sí Sí Alta 3 Alta 3 Alta 6
inmediatamente en caso de
no existir afiliación
Errores en la Reajuste en el presupuesto
elaboración de de acuerdo a lo real y
presupuesto solicitud del déficit a la Correctivo Sí Sí Alta 3 Alta 3 Alta 6
proyectado para Vicerrectoría
el periodo Administrativa
Demora en la
selección y Seguir el procedimiento
vinculación del para la selección y el
Preventivo Sí Sí Media 2 Media 2 Media 4,5
personal procedimiento para la
requerido por los vinculación
procesos
Seguir el procedimiento
Selección y para la selección y el
Preventivo Sí Sí Alta 3 Alta 3 Alta 6
vinculación del procedimiento para la
personal que no vinculación
cumple con los
perfiles El colaborador no aprueba
requeridos Correctivo Sí Sí Alta 3 Alta 3 Alta 6
el periodo de prueba
Figura 43. Valoración de los riesgos

107
Elaboración de la matriz de riesgos. Concluido el análisis y la valoración de los riesgos a los
cuales está expuesto el proceso de Gestión Humana, fue necesario registrar el resumen de los datos
obtenidos en la identificación, el análisis y la valoración de los riesgos sobre el mapa de riesgos
que contiene a nivel estratégico los mayores riesgos a los cuales está expuesto Gestión Humana.
A través de la construcción del mapa de riesgos se identificó y determinó el conjunto de acciones
de respuesta para evitar, reducir, dispersar, compartir o aceptar el riesgo, así́ como los responsables
del control del riesgo y el cronograma para tomar las decisiones pertinentes cuando se requieran.
La elaboración de la matriz de riesgos del proceso de Gestión Humana permitió determinar
que, para el incumplimiento de la legislación y normas gubernamentales que regulan el proceso,
se clasificó la evaluación del riesgo en una escala, donde la peor apreciación se calificaba como
inaceptable, teniendo en consideración que su impacto se caracterizaba por ser grave y que su
probabilidad de ocurrencia es media; razón por la cual resultó pertinente establecer como control
una reunión semestral por parte de la Dirección y el equipo de profesionales en Gestión Humana,
con el objeto de actualizar la matriz de riesgos en donde están definidas las normas internas y leyes
externas reguladoras de las actividades inherentes al control laboral.
Seguidamente, se identificó el riesgo relacionado con la demora en la selección y vinculación
del personal requerido por los procesos, que puede ser ocasionado por el desconocimiento del
procedimiento y métodos de selección establecidos por la universidad. Este riesgo data una
probabilidad de ocurrencia alta y un impacto moderado, que corresponde a un riesgo de importante
afectación dentro de la evaluación realizada. El riesgo de la demora en la selección y vinculación
del personal no es tan grave como el riesgo al incumplimiento de la legislación laboral,

108
mencionado anteriormente, pero sí requiere de un control permanente ya que las consecuencias
que pueden ocasionarse si llegase a suceder, afectará la productividad de los procesos que estén
requiriendo la vacante.
Los riesgos del proceso de Gestión Humana fueron identificados, analizados, valorados y
documentados para su control en la matriz de riesgos del proceso y presentados en la figura 44. De
esta manera se da por terminado el cumplimiento satisfactorio del desarrollo de la matriz de riesgos
y demás matrices del proceso de Gestión Humana planteados en el segundo objetivo del presente
trabajo que ayudaron a conocer e identificar la dinámica de trabajo del proceso.

109
SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN SIGUAN CÓDIGO: GEM-MZ-1-004
GESTIÓN DE EVALUACIÓN Y MEJORA CONTINUA VERSIÓN: 1
MATRIZ DE RIESGOS - PROCESO DE GESTIÓN HUMANA FECHA: 1/10/18
POSIBLES
PROBABIL EVALUACIÓN CONTROL RESPON- CRONOGRAM
RIESGO DESCRIPCIÓN CONSECUENC IMPACTO ACCIONES
IDAD DEL RIESGO EXISTENTE SABLES A
IAS
Este riesgo hace
referencia a los
La Dirección de Gestión
cambios que puedan
Incumplimiento Humana y los profesionales de
llegar a ocurrir en la Cauciones por
de la legislación Seguridad Social, Nómina y
legislación del infracciones en el Actualización
y normas Profesional de Gestión Humana Gestión
Código Sustantivo del cumplimiento de Grave 20 Media 2 Inaceptable 40 de la matriz de Semestral
gubernamentale actualizaran las últimas reformas Humana
Trabajo, Sistema de la legislación riesgos legales
s que regulan el sobre la legislación laboral a
Seguridad Social, Mala reputación
proceso nivel nacional en la matriz de
entre otras que
riesgos
regulan el proceso de
Gestión Humana
Se refiere a cuando se
Seguir el
Demora en la ha solicitado realizar
Actividades sin procedimiento
selección y la selección de una Establecer conforme a los Al momento de
ejecutar para la
vinculación del persona para vincular procedimientos de selección y Gestión la solicitud para
Sobrecarga de Moderado 10 Alta 3 Importante 30 selección y el
personal y cubrir una vacante, vinculación propios de la Humana ocupar la nueva
tareas sobre procedimiento
requerido por pero la selección universidad vacante
colaboradores para la
los procesos demora más de lo
vinculación
conveniente
Los accesos a la información

Refiere a una contenida en la Plataforma
situación en donde la Unidad de Verificación y
información personal Gestión Académico
de los empleados de la Accesos a la Administrativa (UVA) y la
Incumplimiento
UAN que maneja Demandas plataforma plataforma Sistema de Gestión
en la seguridad Gestión Al momento de
Gestión Humana se Indemnizaciones Grave 20 Baja 1 Moderado 20 UVA y SIFA Administrativa y Financiera
de la Humana la vinculación
filtra hacia procesos Mala reputación según el perfil (SIFA) deberán ser asignados
información
que no tienen el del cargo según el perfil de cargo que la
permiso para Dirección de Gestión Humana
manejarla o hacia el comunicará por medio de un
exterior correo electrónico al proceso de
TIC'S
110
POSIBLES
IAS
Cuando suceda una filtración de
información la Dirección de
Gestión Humana deberá solicitar
Cancelación
a el proceso de TIC´S la
del usuario que
investigación acerca del usuario
está Cuando suceda el
que está cometiendo la falta en
permitiendo el evento
contra del tratamiento de la
acceso a la
información, y cancelar el
información
acceso del usuario del
colaborador para controlar la
situación.
Hace alusión a errores

Reajuste en el
en la elaboración del Determinar las actividades o
Errores en la presupuesto de
presupuesto para Demandas programas prioritarios al inicio
elaboración de acuerdo a lo
pagos de la nómina, Multas de cada año para asegurar la Gestión
presupuesto Grave 20 Baja 1 Moderado 20 real y solicitud Semestral
seguridad social, Pago de intereses asignación de recursos Humana
proyectado para del déficit a la
dotación, y servicios de mora suficientes para el desarrollo de
el periodo Vicerrectoría
de capacitaciones estos.
Administrativa
subcontratados
Se refiere a la Seguir el
situación que puede procedimiento
ocurrir al seleccionar para la
y contratar a una selección y el
persona para que procedimiento
Selección y desempeñe cierto Actividades sin para la
vinculación del cargo, pero con el ejecutar vinculación Establecer conforme a los Al momento de
personal que no pasar del tiempo se Reprocesos procedimientos de selección, Gestión la solicitud para
Moderado 10 Media 2 Moderado 20
cumple con los evidencia que la No vinculación y perfiles de cargo Humana ocupar la nueva
perfiles persona no cuenta con conformidades propios de la universidad vacante
requeridos el perfil y las Mala reputación El colaborador
competencias no aprueba el
necesarias para periodo de
garantizar el correcto prueba
desarrollo de las
funciones
111
POSIBLES
IAS
Elaboración
de nómina=
(#de errores
generados en
Rechazo de la elaboración
Inconvenientes de la nómina
Hace alusión a los pagos Los indicadores diseñados para
con la auditada) =0
retrasos e Reprocesos identificar el número de errores
elaboración
inconsistencias que Pérdida de hallados en la auditoria de la
efectiva de la Gestión
pueden presentarse en credibilidad Moderado 10 Baja 1 Tolerable 10 nómina y la seguridad social Mensual
nómina y Elaboración Humana
las fechas para el pago Quejas y permitirán corregir dichos
seguridad social de la
de la nómina o de la reclamos errores a tiempo para garantizar
para el pago Seguridad
seguridad social Mal ambiente el pago oportuno de estos
oportuno Social= (#de
laboral
errores
generados en
la elaboración
de la seguridad
social
auditada) =0
Seguir el
procedimiento El profesional de Seguridad
de Seguridad Social y su equipo debe tener
Multas por parte Social
Hace alusión a saltar claras las actividades
No afiliación a la de la UGPP
el paso de la afiliación mencionadas en el
seguridad social Demandas por
a la seguridad social procedimiento para la Seguridad Gestión Al momento de
de empleados en parte del Moderado 10 Baja 1 Tolerable 10
de un colaborador en Afiliar al Social con el fin de garantizar el Humana la vinculación
el momento de la empleado
el proceso de empleado a la cumplimiento de cada una de las
vinculación Pago de intereses
vinculación seguridad actividades que hacen parte de la
por mora
social afiliación al Sistema General de
inmediatament Seguridad Social
e en caso de no
existir
afiliación
112
POSIBLES
IAS
El colaborador
no aprueba el
periodo de
prueba
Figura 44. Matriz de riesgos proceso de Gestión Humana

113
4.3 Ajuste de los Documentos del Proceso de Gestión Humana
Para realizar con la actualización del proceso de Gestión Humana en el marco de la Norma
ISO 9001:2015 se planteó el ajuste del acervo documental de este proceso, el cual fue gestionado
de acuerdo al diseño e instrucciones que desde el SGC se brindaron. Con miras a entender este
aspecto, a continuación, se exponen los detalles de la estructura documental especificada desde el
Sistema de Gestión de la Calidad según los tipos de documentos establecidos para la Institución
presentados en la figura 45.:
INFORMACIÓN
CARÁCTER
DOCUMENTADA
Listados L
Manual M
Guía G
Caracterización de Proceso C
Procedimiento P
Instructivo I
Programa PG
Plan PAN
Política PL
Diagrama de Flujo DF
Formato F
Descripción de Cargo DC
Lineamiento LN
Soporte S
Anexo A
Información Documentada
IE
Externa
Reglamento R
Figura 45. Codificación por caracteres
El equipo de Calidad y Procesos ha diseñado las plantillas de los documentos que cada proceso
utiliza para documentar la información del SGC. De acuerdo a las actividades y necesidades de
cada proceso, se hacen uso de las plantillas para registrar datos en listados, manuales, guías,
114
caracterizaciones de proceso, procedimientos, instructivos, programas, planes, políticas,
diagramas de flujo, formatos, descripciones de cargo, lineamientos, soportes, anexos, información
documentada externa, y reglamentos, con el apoyo y la asesoría del equipo de Calidad y Procesos.
El control de dichos documentos se lleva mediante códigos, versión, y fecha de implementación.
Los criterios para la codificación de un documento dependen del proceso y su naturaleza. Las
partes del código que permite controlar los documentos del SGC se muestran en la figura 46.:
Figura 46. Criterios para la codificación de la documentación
El SGC también definió a los responsables de la elaboración, revisión y aprobación de los
documentos emitidos como parte de los controles a la documentación y su información. La
responsabilidad asignada a los documentos del sistema fue definida así:

115
Para la elaboración. Los líderes de cada proceso y los colaboradores que cumplen funciones
en los diferentes cargos tienen la responsabilidad de construir la base documental de su proceso,
esto es con el apoyo del equipo de calidad y procesos.
Para la revisión. Los líderes asignados para la revisión de los documentos son: los Directores,
Jefes y/o Coordinadores involucrados, como responsables del visto bueno final y aquellos que
pueden tener en cuenta la participación de miembros de su equipo humano.
Para la aprobación. El Rector(a) y/o Vicerrector(a) Administrativo, Vicerrector(a)
Académico, o Vicerrector(a) de Ciencia, Tecnología e Innovación.
Para la publicación. La oficina de Calidad y Procesos debe asegurar que la información
documentada se encuentre disponible en los medios establecidos (Repositorio de Procesos - SIFA),
para su acceso y consulta en el momento que sea requerido por el personal autorizado de la
Institución.
Teniendo en cuenta las directrices que desde el SGC se indicaron, se procedió a realizar el
ajuste en la documentación de Gestión Humana, en donde se encontró que era uno los procesos
cuyo acervo documental es uno de los más extensos, ya que para el año 2017 se había realizado la
implementaron de 59 documentos entre los que se contaron formatos, procedimientos, instructivos,
matrices, y soportes necesarios para el desarrollo de las actividades propias del proceso. Sin
embargo, debido a cambios organizacionales que la UAN adoptó a inicios del año 2018, la
información que reposaba en estos 59 archivos ya no era tan confiable, por lo que se hizo necesario
116
ajustar la información contenida. Los ajustes aplicados a los documentos se realizaron mediante
reuniones semanales en las oficinas de Gestión Humana programadas por la herramienta de Google
Calendario con el correo institucional Gmail, con la ayuda de los colaboradores que se
desempeñaban en el cargo responsable del documento,
La primera etapa del ajuste de la documentación consistió en la revisión de 59 documentos
entre los que se encontraban 25 formatos, 19 procedimientos, 7 instructivos, 3 matrices, 3 soportes,
1 manual y 1 diccionario que estaban guardados en el repositorio de la UAN plataforma SIFA.
Una vez se acordadas las fechas y horas de reunión con los colaboradores del cargo asignados
como responsables del documento, se enviaron los documentos vía correo electrónico para que el
colaborador leyera el documento y se socializaran los cambios en la siguiente reunión, previamente
programada. Se realizaron 9 reuniones en tres semanas con los líderes SGC para Nómina,
Seguridad Social, y Desarrollo Humano.
Los cambios más comunes que sufrieron los documentos fueron ajustes de las
responsabilidades en los cargos, nuevas legislaciones, inclusión de nuevas definiciones,
eliminación o creación de actividades, inclusión de anexos, y unificación de documentos. Los
documentos se enviaron a la Dirección del proceso de Gestión Humana con el propósito de que
los ajustes recibieran la aprobación de la Directora. Después de esto, los documentos se entregaron
a la oficina de calidad para ser cargados en el repositorio de la UAN utilizando la plataforma en
SIFA.
117
Con la revisión, se ajustaron un total de 19 documentos, por causas como: no estar en vigencia,
necesidad de unificación de procedimientos con otros de la misma naturaleza, inclusión de
soportes como anexos en procedimiento o instructivos. Una vez efectuada la depuración del listado
maestro inicial, se obtuvo un nuevo listado maestro actualizado del proceso que contiene 40
documentos entre formatos, instructivos, procedimientos y matrices; y las 6 matrices de gestión
del proceso para un total de 46 documentos, los cuales pueden ser encontrados en el repositorio de
la UAN, a través de la plataforma SIFA ingresando con un usuario institucional y contraseña. Los
tipos y cantidad de documentos asignados para el acervo documental del proceso de Gestión
Humana después del ajuste corresponden a lo que la figura 47. presenta:
TIPO DOCUMENTO CANTIDAD

Caracterización del proceso 1
Formato 19
Instructivo 4
Matriz 3
Procedimiento 14
Matriz de gestión 5
Total general 46
Figura 47. Resumen tipos de documentos proceso de Gestión Humana
En la figura 48. se puede evidenciar la publicación de los 46 documentos del proceso de
Gestión Humana en la plataforma del repositorio de la UAN, SIFA.

118
Figura 48. Repositorio de la UAN en SIFA
Fuente: Recuperado de http://sifa.uan.edu.co/workflow/principal.php
Para entender más acerca de la estructura diseñada en las plantillas de los formatos,
procedimientos e instructivos, con el fin de registrar la información de las actividades que se
realizan en el proceso, se presentan en las siguientes plantillas de las figuras 49. y 50.:
119
Figura 49. Plantilla para formatos

120
121
Figura 50. Plantilla para procedimientos e instructivos

122
A continuación, se enuncian los tipos de ajuste que la documentación adoptó durante la
revisión:
4.3.1 Eliminación de Documentos que No Estaban en Uso. Se eliminaron catorce
documentos del listado inicial del proceso de Gestión Humana, debido a que estos formatos,
procedimientos e instructivos, no estaban siendo utilizados actualmente para las actividades del
proceso. Esto sucedía con el formato GEH-F-2-008 para realizar la evaluación del periodo de
prueba de los colaboradores administrativos, que no se estaba implementando desde el año 2014.
Entre las otras razones de eliminación de documentos está que había documentos con un código y
título asignado, pero la información documentada no estaba completa ni finalizada. Como ejemplo
de ello, se halló que el instructivo para la creación de contratos de trabajo GEH-I-2-001, nunca se
terminó de documentar completamente, porque la organización modificó el proceso de creación
de contratos con la adquisición de un software que sistematizó las actividades y este procedimiento
quedó incompleto.
4.3.2 Unificación de Documentos. La unificación de documentos se realizó debido a que
existían documentos que tenían el mismo objetivo, pero diferían respecto de los lugares
geográficos donde se realizaban las actividades. Por esta razón, dichos documentos se unificaron
para centralizar la información en un solo archivo, y luego se especificaron las particularidades en
el numeral para las “condiciones generales”. Los documentos que sufrieron este tipo de ajuste
corresponden a procedimientos de vinculación y selección, y para realizar la consolidación de la
información de los documentos, se eligió un código de los procedimientos ya creados y se anularon
los códigos restantes

123
Entre los seis documentos que sufrieron unificaciones se encontraban los procedimientos de
vinculación, en donde existía un procedimiento para vinculación de docentes en Bogotá, otro para
la vinculación de administrativos en Bogotá, y otro para la vinculación de administrativos en
Sedes. Por lo que se tomó el código del procedimiento inicialmente nombrado “GEH-P-3-001,
Vinculación de docentes”, para unificarlo con los procedimientos “GEH-P-3-003, Vinculación de
personal administrativo Bogotá” y “GEH-P-3-004 Vinculación de personal administrativo Sedes”.
Esto dio origen al procedimiento unificado “GEH-P-3-001 Vinculación de personal administrativo
y docente a nivel nacional”, y a la anulación de los códigos GEH-P-3-003 y GEH-P-3-004. En
total se unificaron 6, documentos que dieron origen a dos procedimientos generales, que recopilan
información más objetiva en comparación con la documentada anteriormente.
4.3.3 Documentos Convertidos en Anexos Dentro de Procedimientos o Instructivos. Los
documentos convertidos en anexos eran documentos que complementaban la información de un
procedimiento o instructivo, pero que estaba separada haciendo parte de un soporte individual.
Esto sucedía con el “Diccionario de competencias de la UAN”, que contiene la información la base
del nivel requerido en las competencias por cargo para la aplicación de la evaluación de desempeño
de los colaboradores administrativos. El “Diccionario de competencias de la UAN”, clasifica las
competencias organizacionales y específicas, que una persona debe tener, dependiendo del cargo
donde se desempeñe, por esto se hizo necesario, incluirlo como anexo en el procedimiento Gestión
por competencias “GEH-P-2-005 Gestión por competencias”, que es un documento que define las
actividades para la medición de competencias organizacionales y específicas de cada cargo
administrativo.
124
Parte de la evidencia de la gestión realizada en este objetivo al final de este proyecto, la
universidad UAN permitió compartir solo un formato, un procedimiento y un instructivo por
políticas del manejo de la información. Los ajustes realizados en el formato “GEH-F-3-016,
Solicitud de licencia o permiso laboral personal docente” pueden ser visualizados el anexo 1. al
final de este documento; los ajustes realizados para el procedimiento “GEH-P-3-010, Permiso o
Licencia laboral docentes” pueden ser visualizados en el anexo 2. al final de este documento; y los
ajustes realizados a el instructivo “GEH-I-3-002, Registro, Consulta de Novedades de Ausentismo
y Reportes Biométricos” pueden ser evidenciados en el anexo 3., al final de este documento.
El listado maestro que relaciona los cuarenta y seis del proceso de Gestión Humana, podrá ser
visualizado en el anexo digital 7. “Anexo 7. Listado Maestro del Proceso de Gestión Humana” del
presente proyecto ingresando al enlace: Anexo 7. Listado Maestro del Proceso de Gestión
Humana.pdf. Los ajustes propuestos a la documentación del proceso de Gestión Humana en el
tercer objetivo del presente proyecto finalmente se realizaron de manera completa y satisfactoria
siendo así que de esta forma se da cumplimiento al tercer objetivo específico y al objetivo general
correspondiente a la actualización del proceso de Gestión Humana en el marco del Sistema de
Gestión de Calidad de la Universidad Antonio Nariño con base a la norma NTC-ISO 9001:2015.
125
5. Conclusiones
Se identificó, mediante el diagnóstico inicial realizado al proceso de Gestión Humana de la
UAN, que el proceso necesita fortalecer la gestión del conocimiento para dar cumplimiento al
numeral 7.1.6. “Conocimientos de la organización” de la norma NTC-ISO 9001:2015, visto que
la organización cuenta con las herramientas para la ejecución de esta actividad, pero estas no se
implementaron durante el año 2018.
Se evidenció, mediante el diagnóstico inicial realizado al proceso de Gestión Humana, que el
plan de entrenamiento y capacitación de los colaboradores de la UAN no se encuentra en ejecución,
lo que impide la evolución de los conocimientos, habilidades y destrezas de los colaboradores para
la mejora en el desempeño que afecta positivamente o negativamente la misión de la organización.
Esto también indica que el proceso de Gestión Humana incumple el requisito que menciona el
numeral 7.2. “Competencia” de la norma NTC-ISO 9001:2015.
Se encontró que el estado inicial del Sistema de Gestión de Calidad de la UAN contaba con
una implementación del 64% en razón a los requisitos mencionados en la norma NTC-ISO
9001:2015, la cual corresponde a un nivel medio. Esto permitió evidenciar que había fortalezas
centralizadas en temas operacionales, de evaluación de desempeño y de gestión de la mejora; sin
embargo, los temas relacionados con las oportunidades de mejora que refieren a la
contextualización de la organización sobre los factores internos y externos, el apoyo en la gestión
del conocimiento y competencias, y la planificación de las acciones para abordar los riesgos y
oportunidades, no estaba definidos.

126
La caracterización del proceso de Gestión Humana permitió evidenciar que los objetivos de
calidad del proceso se encuentran alineados con la Planeación Estratégica de Desarrollo (PID) de
la UAN, ya que los indicadores planteados en el PID están implementados para los controles del
proceso en temas de medición de la permanencia de administrativos y docentes, y la medición para
el aseguramiento del buen clima laboral.
Se logró diseñar el plan de control de seguimiento y medición para las 35 actividades que
realiza el proceso de Gestión Humana, en donde 27 actividades se controlan por medio de
diferentes actividades de seguimiento, y 8 actividades restantes controladas por indicadores de
gestión que se encuentran evidenciados en los informes de gestión presentados por la Dirección
de Gestión Humana ante la Vicerrectoría Administrativa al final de cada semestre.
Se identificaron siete riesgos inherentes a el proceso de Gestión Humana, siendo que el 28,6
% de ellos corresponden a riesgos que se pueden tolerar por no tener un impacto grave sobre el
proceso, el 42,9% de estos riesgos son de moderada aceptación, el 14,3% son riesgos importante
afectación y el 14,3% son riesgos que no se pueden aceptar bajo ningún concepto. También se
evidenció que el tratamiento de estos riesgos resulta ser de fácil implementación, ya que están
dentro del alcance y posibilidades del proceso.
Se logró recopilar e identificar todos los requisitos legales internos y de orden nacional que
competen a Gestión Humana, lo cual es importante, porque esto le permite al proceso tener una
mayor claridad de la reglamentación que debe cumplir.

127
Los requisitos legales que regulan el proceso de Gestión Humana se cumplen de manera
integral. Los requisitos legales inherentes a las actividades de Gestión Humana corresponden en
un 6,25% a requisitos de tipo institucional, un 62,5% a requisitos de tipo legal y un 31,25 a
requisitos de tipo normativo.
Se halló que las compras que tienen un impacto crítico sobre los objetivos del proceso y del
Sistema de Gestión de Calidad, son la dotación, por ser un requisito de tipo legal, y los kits de
carnés, por ser indispensables para el acceso de los docentes a las instalaciones de la universidad,
que se relaciona directamente a los procesos misionales. Por esto es importante realizar una
acertada selección de los proveedores, evaluación de desempeño y reevaluación de ofertas para
controlar el impacto sobre la calidad.
Se encontró que el acervo documental del proceso es una de las fortalezas del proceso, pues
existen evidencias de los registros de implementación de los formatos, procedimientos,
instructivos y documentos externos inherentes a las actividades diarias del proceso.
Las estadísticas del ajuste en la documentación de Gestión humana, del listado maestro inicial
respecto al listado maestro con ajustes, muestra que, el 2%, de los documentos, fue hecho anexo
dentro de un procedimiento, el 10%, fue unificado con otros documentos, el 23%, de los
documentos, fue eliminado por no ser útil, y el 65%, de los documentos sufrió una revisión y ajuste
para ser implementados desde el 1 de noviembre de 2018.

128
6. Recomendaciones
Se recomienda trabajar en el desarrollo de un plan para la gestión del conocimiento de la
organización en su parte operativa, ya que una auditoría de certificación, se generaría una no
conformidad mayor por incumplir con el requisito de la norma mencionado en el numeral 7.1.6.
Se recomienda trabajar en el desarrollo de un plan para la gestión del entrenamiento del
personal de la organización, ya que, en una auditoría de certificación, se generaría una no
conformidad mayor por incumplir con el requisito de la norma mencionado en el numeral 7.2.
Teniendo en cuenta que la institución es generadora de conocimientos académicos y que
cuenta con herramientas pedagógicas para la enseñanza, se recomienda, utilizar dichas
herramientas para impactar la gestión del conocimiento y entrenamiento de la organización en su
parte administrativa.
Se recomienda cumplir los controles de seguimiento y medición planteados en la matriz plan
de control, de acuerdo a la herramienta de medición o seguimiento, y la periodicidad definida para
cada actividad.
Se recomienda actualizar la matriz de requisitos legales al final de cada semestre, pues la
legislación está en constante cambio, y desconocer la ley, no es una excusa para incumplir la
legislación interna y nacional que regula el proceso de Gestión Humana.

129
Se recomienda evaluar, reevaluar y retroalimentar a los proveedores de la dotación y los
refrigerios, debido al impacto crítico sobre el funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad.
Se recomienda escuchar y evaluar, las sugerencias planteadas por los colaboradores, para tener
una mayor efectividad en las actividades a desarrollar, y de ser asertivas, tenerlas en cuenta para
el plan de mejora del proceso.
Se recomienda hacer una jornada de divulgación de los documentos del proceso, que se
encuentran en la plataforma SIFA, para que cada colaborador se dirija allí cuando necesite acceder
a algún documento.
Se recomienda mantener actualizado el listado maestro de la documentación de Gestión
Humana centralizada en el lugar dispuesto por el SIG UAN, el cual es la plataforma virtual SIFA,
con el fin de brindar acceso fácil y oportuno para aquellos quienes tengan la necesidad de utilizar
la información necesaria para el uso de estos.
Se recomienda dar seguimiento a la documentación de Gestión Humana cada año, para
verificar que estos estén actualizados, o si es necesario, realizar algún cambio, y cumplir con la
dinámica propuesta en el Sistema de Gestión de la Calidad de la UAN.

130
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industrial, 330(6) 82-88.
133
ANEXOS
134
Anexo 1. GEH-F-3-016 Solicitud de licencia o permiso laboral personal docente.

135
Anexo 2. GEH-P-3-010 Solicitud permiso o licencia laboral personal docente

136
137
138
139
140
141
Anexo 3. GEH-I-3-002 Registro, consulta de novedades de ausentismo y reportes biométricos.

142
143
144
145
146

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ACTUALIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA EN EL MARCO DEL

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO

SAMANTHA PLAZAS ANAYA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

SAMANTHA PLAZAS ANAYA

Proyecto presentado como requisito para optar al título de

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

Figura 1. Ciclo PHVA 17

En la actualidad, es notorio el constante cambio en el que el mundo se encuentra debido a las

actualizado su servicio, y garantizar la competitividad de sus usuarios en el mercado. Así mismo,

la calidad ha permeado de manera directa a Instituciones de Educación Superior, ya que, por su

mismos divulgan en sus aulas de clase.

La Organización Internacional de Estandarización – ISO por sus siglas en inglés –, como

estandarizar y optimizar sus procesos administrativos, de manera autónoma buscó implementar un

de desempeño, a nivel nacional e internacional, y en últimas, para lograr obtener la certificación

en la norma ISO 9001:2015,

Según el ranking anual de Universidades Latinoamericanas de Times Higher Education (THE)

Nariño se encuentra entre el puesto 80 y 90 de las mejores universidades de América Latina y la

que la Comunidad Universitaria demanda de la UAN.

La planeación estratégica, el enfoque por procesos, y la gestión de archivo resultaron ser

espacios para crear oportunidades de mejora en el desarrollo y evolución de los procesos,

preservación de los conocimientos organizacionales, efectividad en las comunicaciones, y

y metodologías de trabajo para el desarrollo de los tres objetivos planteados y orientados a la

Humana asociado al Sistema de Gestión de Calidad de la UAN, respecto de los requisitos de la

Una vez se analizó la información obtenida de las fuentes primarias y secundarias, se

matrices de gestión denominadas caracterización del proceso, plan de control, plan de

interesadas internas y externas, controles de medición y seguimiento, normatividad legal

documental como base de listado maestro del proceso.

Gracias al compromiso de los colaboradores del proceso y la Dirección de Gestión Humana,

el correcto funcionamiento de las actividades, debido a los cambios organizacionales que la

la calidad, demuestra que la Universidad cuenta con compromiso y dedicación para el

mejoramiento de sus procesos, lo que contribuyó al fortalecimiento de su Sistema de Gestión de

Calidad, futura certificación y avance en la obtención de la Acreditación Institucional de alta

de Calidad basado en la norma ISO 9001:2015 de la Universidad Antonio Nariño, en la ciudad de

1.2 Planteamiento del Problema

A lo largo y ancho del territorio colombiano, existen 21 universidades públicas y 41

décadas, la UAN ha brindado formación humana, académica y profesional a miles de estudiantes

colombianos y extranjeros, en áreas de ciencias de la salud, educación, economía, ingeniería, arte,

y derecho. Los principales fundamentos de esta formación son la innovación, el desarrollo

científico, la investigación, y un gran aporte a la democratización de la educación superior en el

país como misión pilar.

El mapa de procesos de la UAN está conformado por procesos de tipo estratégico

(Direccionamiento Estratégico, Visibilidad Nacional e Internacional, Gestión de Evaluación y

Mejora Continua), tipo misional (Docencia, Investigación, Extensión y Educación Continuada), y

de tipo apoyo (Gestión de Infraestructura Tecnológica, Gestión Humana, Gestión de Promoción y

Publicidad, Gestión de Bienestar Universitario, Gestión de Bibliotecas, Gestión de Soporte

alrededor de la comunidad académica que conforma la universidad.

Actualmente, la Universidad Antonio Nariño se encuentra a la espera de la respuesta de

puestos de trabajo, y ocasionó que la implementación del Sistema de Gestión de Calidad se

detuviera durante el primer semestre del año 2018.

colaboración con el personal de la universidad, trajo graves consecuencias consigo; en primer

importancia en la universidad no estaban en la institución para seguir alimentando el sistema con

lo mencionado por la norma ISO 9001:2015 en sus numerales. De no realizarse dicha

estrategias en la planeación, ejecución, verificación y corrección de las actividades inherentes al

camino más hacedero en la implementación de los Sistemas de Gestión Ambiental, OHSAS, y

Acreditación Institucional en Alta Calidad.

1.3 Formulación del Problema

en la Norma ISO 9001:2015?

definieron las actividades inherentes al proceso de Gestión Humana de la Universidad Antonio

más su excelencia en la tarea de educar a Colombia.

habilidades, destrezas, capacidad de análisis, desarrollo de estrategias, creación de ideas y

impacte de manera positiva su desempeño en el futuro.

Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2015 de la Universidad Antonio