Tesis 564

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA
LA LÍNEA DE JEANS DE HOMBRE Y MUJER DE LA EMPRESA GÓMEZ ZAPATA

S.A
LAURA CATALINA BUITRAGO CAMACHO
GIGI BONZA AMADO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2011
1
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA
LA LÍNEA DE JEANS DE HOMBRE Y MUJER DE LA EMPRESA GÓMEZ ZAPATA
S.A
LAURA CATALINA BUITRAGO CAMACHO

GIGI BONZA AMADO
Trabajo de grado en el énfasis de Logística y

Producción para optar al título de Ingeniero Industrial
DIRECTOR
RAFAEL E. SANDINO N.
INGENIERO INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2011
2
Bogotá, 11 de Abril de 2011.
A nuestras familias
Agradecemos a los empleados de la empresa Gómez Zapata por brindarnos un

espacio de desarrollo de nuestro trabajo de grado, con la oportunidad de aplicar los
conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera y de esta manera crecer
profesionalmente.
A la Universidad Javeriana por ser nuestro segundo hogar durante estos 5 años de
carrera, aportando constantemente espacios de desarrollo humano, a nivel integral,
profesional, personal y espiritual
A nuestro director Rafael Sandino por su constante disposición para que este trabajo
de grado cumpliera los objetivos propuestos.
A nuestros padres por su apoyo incondicional y compañía durante los estudios y el

desarrollo de este trabajo de grado
A nuestros compañeros y amigos por el apoyo constante durante los estudios.
3
TABLA DE CONTENIDO
1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 14
1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................ 14
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ................................................................. 14
2.1 MISIÓN ............................................................................................................ 15
2.2 VISIÓN ............................................................................................................. 15
2.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS..................................................................... 15
3. ANTECEDENTES................................................................................................ 15
3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES COLOMBIANO ..... 15
3.2 ANÁLISIS COMERCIAL DE LA EMPRESA ..................................................... 16
4. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ................................... 17
4.1 PLANEACIÓN DE LA DEMANDA .................................................................... 18
4.1 COMPRAS ....................................................................................................... 18
4.2 ALMACENAMIENTO DE INSUMOS Y MATERIA PRIMA ................................ 19
4.3 PRODUCCIÓN................................................................................................. 19
4.3.1 Diseño del boceto de la prenda .................................................................... 20
4.3.2 Fabricación de muestra a presentar al comité .............................................. 20
4.3.3 Aprobación de la prenda en el comité ........................................................... 20
4.3.4 Corte............................................................................................................. 20
4.3.5 Bordadora ..................................................................................................... 21
4.3.6 Confección ................................................................................................... 21
4.3.7 Acabados (tintorería)......................................................................................... 21
4.3.8 Terminados................................................................................................... 21
4.4 RECIBO Y ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO TERMINADO ................... 21
4.5 DISTRIBUCIÓN ............................................................................................... 21
5. PRODUCTO SELECCIONADO ........................................................................... 22
6. PROBLEMÁTICA ENCONTRADA ....................................................................... 22
6.1 COMPRAS ....................................................................................................... 22
6.1.1 Falta de fidelización de los proveedores satélites ......................................... 22
6.2 GESTIÓN DE INVENTARIOS .......................................................................... 23
6.2.1 Inventarios de insumos ................................................................................. 23
6.3 PRODUCCIÓN................................................................................................. 24
6.3.1 Retrasos en tiempos de entrega por parte de proveedores satélite, tintorería y
bordadora. .................................................................................................................. 24
6.3.2 Falta de control sobre el costo que representa el inventario de producto en
proceso 24
6.4 DISTRIBUCIÓN ............................................................................................... 25
6.4.1 Picos en la bodega de producto terminado y la distribución .......................... 25
6.4.2 Subutilización de los recursos ...................................................................... 25
6.5 MEDICIÓN DE PROCESOS – INDICADORES DE GESTIÓN ......................... 25
7. DISEÑO DEL PROCESO DE COMPRAS DE MATERIALES Y SERVICIOS
REQUERIDOS PARA LA PRODUCCIÓN DE JEANS DE MUJER Y HOMBRE .......... 26
7.1 DIAGRAMA DE FUJO ANSI DEL PROCESO DE COMPRAS ACTUAL .......... 26
7.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA .................................................................... 27
7.3 SISTEMA DE COMPRAS PROPUESTO ......................................................... 27
7.3.1 Programa de compras .................................................................................. 28
7.3.1.1 Análisis del comportamiento de las ventas de jeans de hombre y dama en los
años 2009 y 2010 ....................................................................................................... 31
7.3.2 PROCEDIMIENTO DE COMPRAS ............................................................... 33
7.3.2.1 Definición de materiales y especificaciones .................................................. 33
7.3.2.2 Generación de orden de producción ............................................................. 33
7.3.2.3 Propuesta de la selección de proveedores de insumos y materia prima. ...... 34
7.3.2.3.1 Procedimiento de selección de proveedores de materiales e insumos y
proveedores satélites .................................................................................................. 34
4
7.3.2.4 Creación de orden de compra ...................................................................... 37
7.3.2.5 Recepción del pedido ................................................................................... 37
7.3.2.6 Autorización del pago ................................................................................... 38
7.3.2.7 Pago ............................................................................................................. 38
7.3.2.8 Proceso de evaluación y desarrollo de proveedores ..................................... 38
7.3.2.9. Estadísticas de proveedores.................................................................... 41
7.3.2.10. Desarrollo y fidelización de proveedores ................................................... 42
7.3.3. POLITICAS E INDICADORES ................................................................. 45
7.3.3.1. Cotización y pagos .................................................................................... 45
7.3.3.2. Horarios...................................................................................................... 45
7.3.3.3. Cambios y devoluciones ............................................................................. 45
7.3.3.4. Actitud de los proveedores ......................................................................... 45
7.3.3.5. Proveedores nuevos ............................................................................... 46
7.3.3.6 Competencia ............................................................................................... 46
8. DISEÑO DEL MECANISMO DE CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS EN EL
PROCESO DE PRODUCCIÓN. .............................................................................. 48
8.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ESTRELLA ................................................ 48
8.2. ESTUDIO DE TIEMPOS .................................................................................. 48
8.2.1 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................ 50
8.2.1.1 Identificación de las etapas que comprenden el proceso de producción
de los jeans de línea para hombre y mujer. ............................................................. 50
8.2.1.2. Descripción de los lugares en los que se lleva a cabo la producción. ......... 50
8.2.1.3. Identificación de cada una de las operaciones que hacen parte de las etapas
del proceso de producción. ..................................................................................... 51
8.2.1.3. Descripción de cada una de las actividades que componen las etapas de
producción de los jeans. .......................................................................................... 52
8.2.1.3.1. Etapa de corte ......................................................................................... 52
8.2.1.3.2. Etapa de bordado .................................................................................... 52
8.2.1.3.3. Etapa de confección ................................................................................ 52
8.2.1.3.4. Etapa de acabados en la tintorería .......................................................... 52
8.2.1.3.5. Etapa de terminados ............................................................................... 52
8.2.1.4. Cálculo del número de observaciones ....................................................... 52
8.2.1.4.1 Requerimientos de observaciones adicionales al premuestreo ................ 60
8.2.1.5. Tiempos estándar de las operaciones del ciclo productivo de los jeans .... 60
8.3. MECANISMO DE CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS DE LA PRODUCCIÓN. ..... 61
8.3.1. Ruta de producción ...................................................................................... 62
8.3.2. Formato de consolidación de tiempos de producción .................................... 62
8.3.3. Tarjeta viajera................................................................................................ 63
8.3.4. Tarjeta de control .......................................................................................... 64
8.4. POLÍTICAS DE CUMPLIMIENTO..................................................................... 67
8.4.1. CORTE ......................................................................................................... 67
8.4.2. BORDADO .................................................................................................... 68
8.4.3. CONFECCIÓN .............................................................................................. 68
8.4.4. ACABADOS EN TINTORERÍA ...................................................................... 69
8.4.5. TERMINADOS .............................................................................................. 69
8.4.6. TRANSPORTE Y ENVÍOS ............................................................................ 70
8.5. INDICADORES DE GESTIÓN .......................................................................... 70
9. SISTEMA DE INVENTARIOS.............................................................................. 72
9.1. OPORTUNIDADES DE MEJORA..................................................................... 72
9.2. TIPOS DE INVENTARIO PARA PRODUCIR JEANS ATM DE HOMBRE Y
DAMA...................................................................................................................... 72
9.3. POLÍTICAS PROPUESTAS ............................................................................. 73
9.3.1. POLÍTICAS DE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA E INSUMOS ................ 73
9.3.2. POLÍTICAS DE INVENTARIO DE PRODUCTO EN PROCESO.................... 74
5
9.3.3. POLÍTICAS DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO ...................... 74
9.3.4. APLICATIVO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
(PROGRAMA DE COMPRAS) ................................................................................ 75
9.4. ALMACENAMIENTO ........................................................................................ 75
9.4.1. ALMACENAMIENTO DE INSUMOS.............................................................. 75
9.4.1.2. Situación actual .......................................................................................... 75
9.4.2. ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA ............................................. 76
9.4.2.1. Situación actual .......................................................................................... 76
9.4.3. ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO TERMINADO .................................. 77
9.4.4. PROPUESTA DE POLÍTICAS DE ALMACENAMIENTO CON BASE EN LA
METODOLOGÍA DE LAS 5´S EN LA BODEGA DE INSUMOS ............................... 78
9.4.4.1 Estrategias de implantación de la técnica de las 5`s................................... 78
9.4.5. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL ALMACENAMIENTO DE
MATERIA PRIMA ................................................................................................ 82
9.5 INDICADORES DE GESTIÓN........................................................................... 82
10. PROPUESTA DE SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN A NIVEL BOGOTA. ............. 84
10.1. OPORTUNIDADES DE MEJORA................................................................... 84
10.2. SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO ................................................ 84
10.3. DESTINO DE LOS PRODUCTOS ................................................................. 84
10.4. SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO ................................................ 85
10.5. TIPOS DE RUTAS......................................................................................... 89
10.5.1. PRIMER CASO ......................................................................................... 89
10.5.2. SEGUNDO CASO ...................................................................................... 91
10.5.3. TERCER CASO .......................................................................................... 92
10.6 INDICADORES DE GESTIÓN ......................................................................... 92
11. LIMITACIONES DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO DE LOS JEANS ...................................................................... 94
12. EVALUACIÓN FINANCIERA ............................................................................. 95
12.1. ANÁLISIS COSTO- BENEFICIO .................................................................... 95
12.1.1. CONSIDERACIONES PARA EL ANÁLISIS COSTO BENEFICIO ............... 95
12.1.2. DESCRIPCIÓN DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS DE LAS
PROPUESTAS........................................................................................................ 96
12.1.2.1. Programa de compras .............................................................................. 96
12.1.2.2. Diseño del proceso de selección, evaluación y desarrollo de
proveedores. ........................................................................................................... 97
12.1.2.3. Propuesta de mecanismo de cumplimiento de tiempos de producción con
base en tiempos estándar ....................................................................................... 98
12.1.2.4. Diseño del sistema de distribución a nivel Bogotá .................................... 99
12.1.2.5. Organización de las bodegas de almacenamiento de inventario ............ 100
12.1.3. TASA DE DESCUENTO ............................................................................ 100
12.2. ANÁLISIS FINANCIERO INCREMENTAL ................................................... 101
13. INTEGRACIÓN DE LAS PROPUESTAS ......................................................... 103
14. CONCLUSIONES............................................................................................ 104
15. RECOMENDACIONES ................................................................................... 106
16. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 107
ANEXOS ............................................................................................................... 108
6
LISTADO DE GRÁFICOS
Gráfica 1: Gráfico de columnas de comportamiento de la producción de los sectores

Textil y Confecciones .................................................................................................. 16
Gráfica 2: Tendencia de ventas y costos de ventas desde el año 2006 al 2009 de la
empresa Gómez Zapata S.A....................................................................................... 17
Gráfica 3: Porcentaje de referencias de prendas a fabricar por cada consumidor....... 18
Gráfica 4: Gráfico de paretto para determinar el producto estrella .............................. 22
Gráfica 5: Unidades compradas que aún permanecen en la bodega al 3 de
septiembre de 2010 .................................................................................................... 23
Gráfica 6: Elementos del sistema de compras propuesto ........................................... 28
Gráfica 7: Venta de jeans de hombre y dama desde enero de 2009 hasta diciembre
de 2010....................................................................................................................... 31
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1: Resultados del MAD para los tipos de pronósticos usados en los históricos de
ventas de unidades de jeans de hombre y dama en el año 2009 y 2010 ....................... 31
Tabla 2: Aplicación del indicador de señal de rastreo al método Winters ....................... 32
Tabla 3: Programación anual de comités. ............................................................................ 34
Tabla 4: Criterios de selección para proveedores de materia, insumos y proveedores
satélites. ..................................................................................................................................... 35
Tabla 5: Criterios de evaluación para proveedores de materia prima, insumos y
satélites. ..................................................................................................................................... 38
Tabla 6: Plan de muestreo para insumos. ............................................................................ 40
Tabla 7: Plan de muestreo para los jeans terminados. ...................................................... 40
Tabla 8: Resultados de la evaluación de proveedores. ..................................................... 41
Tabla 9: Actividades encaminadas al desarrollo y fidelización de proveedores ......................... 42
Tabla 10: Indicadores de gestión del proceso de compras propuesto ....................................... 47
Tabla 11: Tabla resumen de los resultados del premuestreo de las operaciones de la
etapa de corte. .......................................................................................................................... 53
Tabla 12: Tabla resumen de los resultados del análisis del diagrama hombre-máquina
para la operación de bordar.................................................................................................... 55
Tabla 13: Promedio de cantidad de fallas en la bordadora cada 10 minutos. ................ 55
Tabla 14: Tabla resumen de los resultados del premuestreo de la operación de
rematar de la etapa de bordado ............................................................................................. 56
Tabla 15: : Tabla resumen de los resultados del premuestreo de las operaciones de la
etapa de confección. ................................................................................................................ 56
etapa de acabados en la tintorería. ....................................................................................... 58
Tabla 17: Estándar de tiempo de las operaciones básicas de la tintorería..................... 59
etapa de terminados. ............................................................................................................... 59
7
Tabla 19: Tiempos estándar de las operaciones que conforman el proceso de
producción de los jeans de hombre y dama. ....................................................................... 60
Tabla 20: Indicadores de gestión del Mecanismo de cumplimiento de tiempos en la
producción ................................................................................................................................. 71
Tabla 21: Desviación y consumo de metros de tela ........................................................... 73
Tabla 22: Formato de identificación y control en la bodega de insumos......................... 79
Tabla 23: Codificación para la ubicación de inventarios. ................................................... 80
Tabla 24: : Distribución de los insumos en la bodega. ....................................................... 80
Tabla 25: : Indicadores de gestión para la administración y control de inventarios ...... 83
Tabla 26: Almacenes a los que se debe distribuir. ............................................................. 85
Tabla 27: Promedio de cajas de jeans enviadas en cada viaje durante el mes de junio
del año 2010.............................................................................................................................. 86
Tabla 28: Porcentaje de cajas enviadas a cada almacén durante un viaje. ................... 87
Tabla 29: Demanda proyectada para la segunda temporada del año con el respectivo
tamaña de lote las referencias de cada mes ....................................................................... 88
Tabla 30: Formato de planeación de la distribución semanal. .......................................... 88
Tabla 31: Clasificación de los almacenes ............................................................................ 89
Tabla 32: Rutas para el caso en el que las cajas superen la capacidad del camión .... 90
Tabla 33: Distancias entre almacenes para las rutas propuestas del primer caso........ 90
Tabla 34: Kilómetros para cada una de las rutas ................................................................ 91
Tabla 35: Indicadores de gestión del sistema de distribución a nivel Bogotá ................ 93
Tabla 36: Indicadores de gestión del sistema de distribución a nivel Bogotá ................ 93
Tabla 37: Descripción de costos asociados al programa de compras ............................. 96
Tabla 38: Descripción de los beneficios y costos asociados al proceso de selección,
evaluación y desarrollo de proveedores. .............................................................................. 97
Tabla 39: Descripción de los costos y beneficios asociados al mecanismo de
cumplimiento de tiempos de producción. ............................................................................. 98
Tabla 40: Descripción de los beneficios y costos asociados al sistema de distribución a
nivel Bogotá............................................................................................................................... 99
Tabla 41: Descripción de los costos y beneficios asociados a la propuesta de
organización de las bodegas de almacenamiento de inventarios. ................................. 100
Tabla 42: Análisis financiero incremental ........................................................................... 101
Tabla 43: Elementos de la evaluación financiera .............................................................. 101
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Diagrama de la cadena de abastecimiento de la empresa Gómez Zapata

S.A.............................................................................................................................. 17
Ilustración 2: Diagrama del proceso productivo de una prenda ................................... 19
Ilustración 3: Diagrama de espina de pescado para el problema de los retrasos en
tiempos de entrega en el proceso de producción ........... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 4: Diagrama de flujo ANSI del proceso actual de compras de la empresa
Gómez Zapata S.A ..................................................................................................... 26
Ilustración 5: Diagrama de contexto del programa de compras ................................... 29
Ilustración 6: Materias primas e insumos requeridos para la fabricación de jeans. ..... 33
Ilustración 7: Piezas que componen un jean ............................................................... 48
8
Ilustración 8: Diagrama de contexto del mecanismo de cumplimiento de tiempos en la
producción .................................................................................................................. 65
Ilustración 9: Situación actual de la bodega de insumos. ............................................ 76
Ilustración 10: Bodega de materia prima. .................................................................... 77
Ilustración 11: Situación actual de la bodega de producto terminado. ......................... 77
Ilustración 12: Técnica de las 5´s ................................................................................ 78
Ilustración 13: Distribución y acomodación en la bodega de insumos. ........................ 81
Ilustración 14: Ubicación de los almacenes destino del programa de distribución. ...... 85
Ilustración 15: Ruta que debe seguir el furgón cuando deba r epartir la mercancía en
dos días. ..................................................................................................................... 91
Ilustración 16: Ruta que debe seguir el camión cuando deba hacer un solo viaje. ...... 91
Ilustración 17: Diagrama de contexto de la propuesta de mejoramiento de la cadena de
abastecimiento de los jeans de hombre y dama ....................................................... 103
TABLA DE ANEXOS
Anexo 1: Instructivo del programa de compras de insumos y materia prima requeridos

para la fabricación de los jeans de hombre y dama ......................................................... 109
Anexo 2: Resultados del pronóstico de promedio móvil. ................................................. 140
Anexo 3: Resultados del pronóstico de regresión lineal. ................................................. 141
Anexo 4: Resultados del pronóstico del método suavización exponencial simple ...... 142
Anexo 5: Resultados método suavización exponencial doble. ....................................... 143
Anexo 6: Resultados del pronóstico de método Winters. ................................................ 144
Anexo 7: Formato de ficha técnica de materiales ............................................................. 145
Anexo 8: Fichas técnicas de los insumos y materiales. ................................................... 146
Anexo 9: Formato de orden de producción. ....................................................................... 154
Anexo 10: Diagrama de flujo ANSI para el procedimiento de selección de proveedores
de materia prima e insumos. ................................................................................................ 155
Anexo 11: Diagrama de flujo ANSI para el procedimiento de selección de proveedores
satélites. ................................................................................................................................... 156
Anexo 12: Formato de selección de proveedores de materia prima, insumos y satélites.
................................................................................................................................................... 157
Anexo 13: Formato de registro de proveedores de materia prima e insumos. ............. 158
Anexo 14: Formato de registro de proveedores satélites. ............................................... 159
Anexo 15: Formato de verificación. ..................................................................................... 160
Anexo 16: Contrato de suministro propuesto..................................................................... 161
Anexo 17: Formato de orden de compra. ........................................................................... 166
Anexo 18: Formato de cambios y devoluciones ................................................................ 167
Anexo 19: Formato de autorización de pagos. .................................................................. 168
Anexo 20: Diagrama de flujo ANSI para el procedimiento de recepción del pedido ... 169
Anexo 21: Diagrama de flujo ANSI para la autorización de pagos................................. 170
Anexo 22: Formato de evaluación de proveedores de materias primas, insumos y
satélites .................................................................................................................................... 171
Anexo 23: Plan de muestreo (militar estándar). ................................................................ 172
Anexo 24: Formato guía para visita a las instalaciones de los proveedores ................ 177
Anexo 25: Formato de satisfacción de proveedores......................................................... 178
9
Anexo 26: Diagrama de bloque para la producción de un jean de línea de hombre y
dama ......................................................................................................................................... 179
Anexo 27: Diagrama de operaciones del proceso de corte desde que la materia prima
e insumos llega al satélite hasta que se llevan las piezas a bordar. .............................. 180
Anexo 28: Diagrama de operaciones de la etapa de bordado del proceso de
producción de jeans de hombre y dama ............................................................................. 181
Anexo 29: Diagrama de operaciones de la etapa de confección del proceso de
producción de jeans de hombre y dama............................................................................. 182
Anexo 30: Diagrama de operaciones de la etapa de acabados en la tintorería del
proceso de producción de jeans de hombre y dama. ....................................................... 183
Anexo 31: Diagrama de operaciones de la etapa de terminados del proceso de
producción de jeans de hombre y dama ............................................................................. 184
Anexo 32: Descripción de actividades del proceso de corte ........................................... 185
Anexo 33: Descripción de las actividades del proceso de bordado. .............................. 186
Anexo 34: Descripción de las actividades del proceso de confección........................... 188
Anexo 35: Descripción de las actividades del proceso de tintorería. ............................. 194
Anexo 36: Descripción de las actividades del proceso de terminados. ......................... 199
Anexo 37: Resultados del premuestreo de la etapa de corte ......................................... 201
Anexo 38: Diagrama hombre máquina de la operación de bordar ................................. 204
Anexo 39: Resultados del premuestreo de la operación de rematar de la etapa de
bordado .................................................................................................................................... 205
Anexo 40: Resultados del premuestreo de la etapa de confección ............................... 206
Anexo 41: Resultados del premuestreo de la etapa de acabados ................................. 217
Anexo 42: Resultados del premuestreo de la etapa de terminados. ............................. 223
Anexo 43: Datos recolectados para las operaciones de cortar delantero y cortar
traseros para alcanzar el intervalo de precisión requerido .............................................. 226
Anexo 44: Tiempo estándar de la operación de tender de la etapa de corte. .............. 227
Anexo 45: Tiempo estándar de la operación de cortar de la etapa de corte. ............... 228
Anexo 46: Tiempo estándar de la operación de rematar de la etapa de bordado. ...... 231
Anexo 47: Tiempo estándar de la operación de Filetear aletilla y aletillón de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 232
Anexo 48: Tiempo estándar de la operación de Pegar la cremallera a la aletilla de la
etapa de Confección. ............................................................................................................. 233
Anexo 49: Tiempo estándar de la operación de Hacer decorado o J de la etapa de
Confección ............................................................................................................................... 234
Anexo 50: Tiempo estándar de la operación de Pegar aletilla al delantero de la etapa
de Confección. ........................................................................................................................ 235
Anexo 51: Tiempo estándar de la operación de Pegar aletillón al delantero de la etapa
de Confección. ........................................................................................................................ 236
Anexo 52: Tiempo estándar de la operación de Unir relojero y vista derecha de la
Anexo 53: Tiempo estándar de la operación de Unir el bolsillo derecho semi-terminado
con la tela de bolsillo de la etapa de Confección. ............................................................. 238
Anexo 54: Tiempo estándar de la operación de Unir la vista izquierda con la tela de
bolsillo de la etapa de Confección ....................................................................................... 239
10
Anexo 55: Tiempo estándar de la operación de Unir las cotillas con los traseros de la
Anexo 56: Tiempo estándar de la operación de Cerrar traseros de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 241
Anexo 57: Tiempo estándar de la operación de Parchar de la etapa de Confección. 242
Anexo 58: Tiempo estándar de la operación de Hacer pinzas de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 243
Anexo 59: Tiempo estándar de la operación de Entalegar bolsillo de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 244
Anexo 60: Tiempo estándar de la operación de Colgar bolsillo con sesgo de la etapa
de Confección ......................................................................................................................... 245
Anexo 61: Tiempo estándar de la operación de Cuadrar bolsillo de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 246
Anexo 62: Tiempo estándar de la operación de Unir entrepierna de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 247
Anexo 63: Tiempo estándar de la operación de Unir laterales de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 248
Anexo 64: Tiempo estándar de la operación de Reforzar laterales de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 249
Anexo 65: Tiempo estándar de la operación de Hacer dobladillo de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 250
Anexo 66: Tiempo estándar de la operación de Pegar pretina de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 251
Anexo 67: Tiempo estándar de la operación de Hacer puntas de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 252
Anexo 68: Tiempo estándar de la operación de Hacer presillas de la etapa de
Confección............................................................................................................................... 253
Anexo 69 Tiempo estándar de la operación de Hacer hojales de la etapa de
Confección ............................................................................................................................... 254
Anexo 70: Tiempo estándar de la operación de Voltear pantalón de la etapa de
Acabados en la tintorería. ..................................................................................................... 255
Anexo 71: Tiempo estándar de la operación de Hacer destroyer con lija de la etapa de
Anexo 72 Tiempo estándar de la operación de Hacer destroyer con bisturí de la etapa
de Acabados en la tintorería. ................................................................................................ 257
Anexo 73: Tiempo estándar de la operación de Hacer craquelado o quebrado de la
etapa de Acabados en la tintorería. ..................................................................................... 258
Anexo 74: Tiempo estándar de la operación de Hacer plastiflecha o taking de la etapa
de Acabados en la tintorería. ................................................................................................ 259
Anexo 75: Tiempo estándar de la operación de Hacer arrugas de la etapa de
Anexo 76: Tiempo estándar de la operación de Hacer destroyer con motortool de la
etapa de Acabados en la tintorería. ..................................................................................... 262
Anexo 77: Tiempo estándar de la operación de Hacer esponjado de la etapa de
11
Anexo 78: Tiempo estándar de la operación de Hacer iluminaciones de la etapa de
Anexo 79: Tiempo estándar de la operación de Hacer pigmentos de la etapa de
Acabados en la tintorería ...................................................................................................... 265
Anexo 80: Tiempo estándar de la operación de Planchar de la etapa de Acabados en
la tintorería. .............................................................................................................................. 266
Anexo 81: Tiempo estándar de la operación de Rematar de la etapa de Terminados.
................................................................................................................................................... 267
Anexo 82: Tiempo estándar de la operación de Remachar de la etapa de Terminados.
................................................................................................................................................... 268
Anexo 83: Tiempo estándar de la operación de Pegar botones de la etapa de
Terminados.............................................................................................................................. 269
Anexo 84: Tiempo estándar de la operación de Pegar garra de la etapa de
Terminados.............................................................................................................................. 270
Anexo 85: Tiempo estándar de la operación de Poner etiqueta de la etapa de
Terminados.............................................................................................................................. 271
Anexo 86: Diagrama de flujo de la ruta de producción. ................................................... 272
Anexo 87: Tabla de operaciones fijas ................................................................................. 277
Anexo 88: Tarjeta viajera ...................................................................................................... 278
Anexo 89: Tarjeta de control................................................................................................. 279
Anexo 90: Dashboard para el jefe de producción ............................................................. 280
Anexo 91: Dashboard para las estaciones de trabajo ...................................................... 281
Anexo 92: Cálculo de inventario de seguridad ........................................................................ 282
Anexo 93: Diagrama de flujo del proceso actual de almacenamiento de insumos para
jeans de hombre y dama. ...................................................................................................... 283
Anexo 94: Diagrama de flujo del almacenamiento de la materia prima para producir
jeans de hombre y dama ....................................................................................................... 284
Anexo 95: Diagrama de flujo del almacenamiento de los jeans de hombre y dama
como producto terminado ..................................................................................................... 285
Anexo 96: Conteo de jeans y otras prendas distribuidas a los almacenes de Bogotá
durante el mes de junio de 2010. ......................................................................................... 286
Anexo 97: Reducción de costos por prendas enviadas a remate debido a su baja
rotación..................................................................................................................................... 287
Anexo 98: Disminución del costo de ordenar .................................................................... 288
Anexo 99: Disminución en la tasa de oportunidad del dinero invertido en inventario de
producto en proceso por la falta de control. ....................................................................... 289
Anexo 100: Disminución en el costo de horas hombre invertidas en despachar las
cajas de producto terminado. ............................................................................................... 291
Anexo 101: Disminución en el costo de horas hombre invertidas en repartir el producto
terminado a los almacenes ATM. ........................................................................................ 292
Anexo 102: Disminución en el gasto por gasolina mensual. ........................................... 293
Anexo 103: Disminución en el costo de mantener. ........................................................... 294
Anexo 104: Tasa de entrada y salida de jeans en la bodega de producto terminado. 295
Anexo 105: Flujos de caja ..................................................................................................... 295
12
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la industria textil y de confecciones Colombiana se ha enfrentado

a una crisis traducida en la contracción de la producción y la tendencia decreciente de
las ventas, debido a factores tales como la caída de la demanda mundial por la crisis
financiera, la baja de los precios de la materia prima a nivel internacional, el
contrabando y la informalidad, la concentración de modelos de bajo valor en maquila,
entre otros.
Gómez Zapata S.A es una empresa que a pesar de las diferentes problemáticas a las
que se enfrenta diariamente por esta crisis, ha logrado sobrellevarlas y mantener su
nivel en ventas durante estos últimos años demostrando ser una empresa competitiva
que busca asegurar su presencia en el mercado.
El presente trabajo de grado brinda herramientas útiles a la empresa que le permitirán

mantenerse competitiva y avanzar en su camino al reconocimiento nacional mediante
la generación de habilidades en la administración de sus procesos logísticos,
interviniendo específicamente en la cadena de abastecimiento de su producto pareto
que aporta el 65% de las ventas de la compañía.
Esta propuesta basada en la identificación de oportunidades de mejora traducidas en

fugas de dinero y sus respectivas soluciones flexibles, innovadoras y creativas
representarán múltiples ahorros con una mínima inversión, asegurando la
productividad de sus recursos y el flujo de información y de materiales verás y
oportuno de acuerdo a lo planeado, facilitando el control y el aseguramiento de su
operación diaria.
13
1. OBJETIVO GENERAL
Proponer mejoras para la cadena de abastecimiento de los jeans de marca

Atmosphere para hombre y mujer que fabrica la empresa Gómez y Zapata S.A, con la
finalidad de disminuir costos y garantizar el flujo continuo de materiales e información.
1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Proponer mejoras al proceso de compras mediante la aplicación de un método de

selección, evaluación y desarrollo de proveedores de materia prima, insumos y
satélites que intervienen en la elaboración de los jeans Atmosphere para hombre y
mujer, que conlleve al fortalecimiento de las relaciones y la fidelización de los mismos.
2. Proponer un sistema de gestión de inventarios para los jeans de hombre y mujer,

estableciendo un modelo que facilite una mejor administración, aprovisionamiento y
control sobre éstos, a través de la disminución de los costos por inventario obsoleto y
de producto en proceso.
3. Calcular tiempos estándar para cada una de las operaciones del proceso de
producción de jeans de hombre y mujer, con el fin de proporcionar una herramienta a
la empresa que le permita establecer los tiempos de entrega de una orden de
producción basados en la capacidad de cada satélite y de esta forma crear un
mecanismo de cumplimiento.
4. Determinar mejoras en el proceso de distribución a nivel Bogotá de los jeans de

hombre y dama a los puntos de venta, con el fin de aumentar el porcentaje de
utilización de los recursos.
5. Realizar una evaluación financiera, donde se establezca una relación beneficio-

costo entre la situación propuesta y la situación actual.
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Gómez y Zapata S.A fue fundada el 7 de febrero de 1995 por los hermanos Rodrigo y
Beatriz Gómez, cuyo objeto social es la fabricación de prendas de vestir, inicialmente
la empresa se dedicó a fabricar y a vender prendas de su primera marca llamada
Raps. En el año 1998 los dueños decidieron abrir sus propios almacenes, para lo cual
tuvieron que crear una segunda marca a la cual bautizaron Atmosphere, conservando
así los ingresos por las ventas de la marca Raps, la cual hoy en día se utiliza para
venderse en cadenas de almacenes como Éxito, Carrefour, Only y Sao. Para ese
mismo año, abrieron sus primeros 3 almacenes Atmosphere, ubicados en Quirigua,
Fontibón y Kennedy, en el transcurso del tiempo se han abierto y cerrado varios
puntos de venta, contando actualmente con 16 almacenes a nivel nacional,
encontrándose en Bogotá 10 puntos de venta ubicados en Estrada, Montevideo,
Fontibón, Patio bonito, Kennedy, Centro Mayor, Portal de la 80, Quirigua, Soacha y
Plaza Imperial; mientras que los almacenes a nivel nacional se ubican en las ciudades
de Cartagena, Cúcuta, Ibagué, Medellín, Popayán y Villavicencio.
Raps y Atmosphere son dos marcas cuyo proceso logístico se lleva a cado en dos
sedes diferentes, por lo tanto, para el planteamiento y desarrollo del presente
proyecto, se escogió la marca Atmosphere como objeto de estudio, debido a que el
primer contacto que se hizo fue con la sede de la marca Atmosphere y a la sugerencia
del director de producción de enfocar el trabajo solo a esta marca.
14
2.1 MISIÓN
Gómez Zapata es una empresa comprometida con el desarrollo del país que busca
incursionar en el mercado nacional e internacional mediante prendas diseñadas y
producidas con la más alta tecnología y recurso humano calificado para brindarle a los
consumidores productos que sean competitivos en el mercado por su excelente precio,
servicio y la más alta calidad.
2.2 VISIÓN
Gómez Zapata desea tomar el liderazgo como una empresa con un excelente
posicionamiento nacional e internacional en la comercialización de prendas de vestir
siendo sólida, rentable y competitiva en el mercado mediante la apertura de nuevos
canales de distribución, contando con un equipo de trabajo profesional y
experimentado en la incorporación de buenas prácticas de manufactura.
2.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
La empresa realiza prendas de vestir para hombre, mujer y niños dentro de los cuales
encontramos diversidad de diseños en prendas tales como jeans, camisas, camisetas,
blusas, vestidos, faldas, capris, shorts, pantalonetas, faldas, leggins, bermudas,
conjuntos de niña y niño, entre otras.
3. ANTECEDENTES
3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES COLOMBIANO
Colombia es reconocida internacionalmente como un país que presenta grandes

fortalezas en el negocio de los textiles y las confecciones, representando un
importante porcentaje del PIB manufacturero en un 8% y en un 3% del PIB nacional.
Sin embargo, en los últimos tres años este tipo de industria ha sufrido una crisis
debido a diferentes factores tales como la caída de la demanda mundial por efectos de
la crisis financiera, la baja en los precios internacionales de algunas materias primas,
la alta participación de la informalidad y el contrabando generando desventajas al
mercado formal como la crisis interna del sector y desempleo, el crecimiento de las
importaciones de materia prima y productos terminados de países como China , la
baja participación en mercados internacionales y los modelos de bajo valor
concentrados en la maquila y no en colección completa.
En el gráfico #1 se podrá visualizar la situación actual de dichos sectores comparando

el comportamiento de la producción en los períodos de Enero a Junio de 2008 y 2009.
15
Gráfica 1: Gráfico de columnas de comportamiento de la producción de los sectores Textil y Confecciones
Fuente: DANE - MMM Junio 2009
De acuerdo a las cifras presentadas por el DANE en su Muestra Mensual

Manufacturera (MMM), durante los primeros seis meses del año 2009, la producción
manufacturera disminuyó 8,4%, frente al reportado en el mismo período de 2008
(0,4%), debido a la contracción de la producción de la industria manufacturera, donde
el sector confecciones se contrajo en un -24,2%, periodo en el cual se presentó el
mayor desplome en la producción del sector ,para el cierre de 2009 la reducción en la
producción confecciones fue del -18,7%.
Las perspectivas del 2010 al 2032 son generar ingresos de al menos US$ 14.3 mil
millones, multiplicando el sector casi cuatro veces y generando 85.000 empleos, para
lograr este posicionamiento es necesario que el sector genere habilidades para
desarrollar y comercializar productos de valor agregado (no solo maquila, sino también
colección completa), debe generar habilidades que permitan lograr reconocimiento
internacional en oportunidad de entrega, adquisición de tecnología avanzada y
esfuerzos en investigación, habilidades para producir y exportar con costos y calidad
adecuada, lo que llevaría a la reducción de la informalidad y el contrabando en el
mercado local.1
3.2 ANÁLISIS COMERCIAL DE LA EMPRESA
En la gráfica #2, se encontrarán los datos de las ventas y costo de ventas de la

empresa desde el año 2006 al 2009.
1
Mapfre Crediseguros S.A. Marzo de 2010. Informe del sector textil y confeccionas colombiano.
Disponible en: www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL_Marzo_2010.pdf.
Consultado en septiembre del 2010
16
Gráfica 2: Tendencia de ventas y costos de ventas desde el año 2006 al 2009 de la
empresa Gómez Zapata S.A.
Ventas y costo de ventas
$ 10.000.000.000
$ 8.000.000.000
$ 6.000.000.000 Ventas
$ 4.000.000.000 Costo de ventas
$ 2.000.000.000
$0
2006 2007 2008 2009
Fuente: Las autoras con datos suministrados por el contador de la empresa
De acuerdo a la gráfica anterior, se puede encontrar que la tendencia de ventas de la

empresa ha sido constante, puesto que sus cambios de un periodo a otro han sido
aumentos o disminuciones de un máximo de 3% El costo de ventas también ha
mantenido una tendencia proporcional a las ventas, y representa alrededor del 50% de
éstas.
Con respecto a la tendencia de ventas del sector que ha sido decreciente, pues para
Junio de 2009 redujo sus ventas en un -20,4%, se puede encontrar que la empresa ha
logrado mantener el nivel de ventas que ha alcanzado a pesar de las problemáticas
del sector, por lo cual es una empresa competitiva que si adquiere la visión de la
mejora continua de sus procesos, podría llegar a posicionarse y mejorar el porcentaje
de rentabilidad de sus productos.
4. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
La empresa Gómez y Zapata S.A no ha documentado sus procesos, conocen las

etapas de proceso del producto y trabajan en base a la experiencia.
En la ilustración #1 se muestran los principales procesos de la cadena de

abastecimiento de la empresa:
Ilustración 1: Diagrama de la cadena de abastecimiento de la empresa Gómez Zapata S.A
Fuente: Las Autoras
17
A continuación se describirá el sistema logístico de la empresa de acuerdo a cada uno
de los eslabones de la empresa.
4.1 PLANEACIÓN DE LA DEMANDA
En el primer eslabón de la cadena de abastecimiento, la gerencia financiera determina

la meta de ventas anual y el presupuesto asignado para cumplirla, este proceso lo
hace en base a pronósticos y tendencias del mercado para determinado año.
Con base en su experiencia, la empresa cuenta con un porcentaje de referencias de
prendas a fabricar para cada consumidor, el cual se describe en el gráfico #3:
Gráfica 3: Porcentaje de referencias de prendas a fabricar por cada consumidor
Referencias a fabricar por

cada consumidor
Dama Hombre Niña Niño

15%
15% 40%
30%
Fuente: Las autoras con base en información suministrada por el departamento de

inventarios.
De acuerdo a estos porcentajes y al presupuesto asignado, se establece el total de

referencias a producir. La gerencia también asigna una meta mensual de ventas a
cada almacén de acuerdo a su tamaño, ubicación, estrato y datos históricos. De
acuerdo a este objetivo de ventas, el departamento de inventarios de producto
terminado debe estar revisando diariamente el movimiento de las referencias de cada
almacén, de acuerdo a su experiencia él jefe de inventarios de producto terminado va
asignando las referencias a enviar a cada almacén con base en la rotación que tenga
cada una de estas, por ejemplo, si en un almacén rota mejor una referencia que en el
otro almacén, se envían dichas referencias al almacén que mejor las rota, de esta
forma la empresa debe abastecer de producto terminado a cada almacén para
garantizar que cada almacén cumpla el objetivo.
4.1 COMPRAS
El departamento de compras se encarga de seleccionar los proveedores por línea de

producto terminado, es decir la empresa no sólo vende ropa fabricada por ella misma
sino que también comercializa productos fabricados por otras empresas. Por lo tanto,
las líneas que se manejan son: blusas, camisas, camisetas, pantalones, accesorios,
gafas, gorras, correas, zapatos, chaquetas, buzos, medias y ropa interior
Para empezar el proceso de selección, los proveedores por línea llevan a la empresa
muestrarios de su mercancía para ser exhibida ante el comité cuyos miembros son los
que aprueban que la prenda se lleve a los almacenes o no. El comité se reúne por lo
general entre 1 o 2 veces por semana y escoge los 3 mejores proveedores por línea
de acuerdo a criterios como horma, pronta moda, calidad en las telas y en la
confección. Por lo general, para cada línea se escogen 3 proveedores.
18
Cuando se han seleccionado los proveedores, se genera una orden de compra,
manejándose por costumbre una cantidad a pedir entre 150 y 200 prendas, el
departamento determina la cantidad a enviarse a cada almacén teniendo en cuenta
criterios como tamaño y estrato, de esta forma, el proveedor es el que hace llegar a
cada almacén la cantidad asignada para cada uno de ellos.
4.2 ALMACENAMIENTO DE INSUMOS Y MATERIA PRIMA
La materia prima es la tela que se usa para fabricar las prendas, esta es almacenada
en una bodega por rollos cubiertos de plástico que los protege del polvo y el maltrato,
estos son apilados uno sobre otro o también de forma vertical.
Una persona se encarga de registrar en Excel el movimiento de las telas, indicando la

fecha en la que ingresó a la bodega y como ha sido su gasto hasta la fecha actual, los
dueños de la empresa son los encargados de comprar las telas ya que mantienen
comunicación vía mail con esta persona, de tal manera que puedan observar que tipo
de tela se está acabando y así ellos mismos mediante comunicación directa con los
proveedores de la tela, ordenan la compra y el envío de ésta a la empresa. Se destaca
que la persona encargada de registrar los movimientos de la tela, no conoce cuál es el
criterio de los dueños para saber en qué momento pedir ni cuanto pedir.
En la bodega de insumos se manejan dos tipos de inventario: Inventario general, el

cual hace referencia a los insumos básicos para cualquier prenda como por ejemplo
botones, taches, cremalleras genéricas, marquillas, banderas, herrajes, hebillas e
instrucciones de lavado; por otro lado se encuentran los insumos especiales, que son
aquellos utilizados en la elaboración de ciertas prendas, por ejemplo, las cremalleras
de colores y botones especiales. La misma persona que lleva el registro del
movimiento de las telas, es quien ingresa al sistema SIIGO la entrada de nuevos
insumos a la bodega y es el encargado de revisar si los insumos requeridos para la
elaboración de la orden de producción se encuentran disponibles en el almacén o si es
necesario generar una orden de pedido.
4.3 PRODUCCIÓN
En el presente eslabón, se encuentran las etapas del ciclo productivo de la prenda,

para el desarrollo de éstas intervienen dos departamentos, el de diseño y el de
producción.
A continuación se encuentra un diagrama donde se podrá visualizar las etapas del

proceso productivo de una prenda
Ilustración 2: Diagrama del proceso productivo de una prenda
Diseño del Fabricación Aprobación Acabados

Corte Bordado Confección Terminados
boceto de muestra de la prenda (Tintorería)
Fuente: Las autoras

19
4.3.1 Diseño del boceto de la prenda
Este eslabón inicia en el departamento de diseño, en el cual nace la prenda a través

de los bocetos realizados por los diseñadores, la patronista debe sacar los trazos de
esta prenda en un programa de diseño llamado Lectra, por medio de éste marca y
acomoda las piezas requeridas para producir la prenda.
4.3.2 Fabricación de muestra a presentar al comité
La patronista contacta a un proveedor satélite para encargarle la fabricación de una

muestra de la nueva prenda, esta muestra debe atravesar por los procesos de corte,
tintorería, bordados en algunos casos y terminados. Por lo general, la fabricación de
esta muestra se toma dos días, cuando el proveedor satélite ha fabricado la muestra,
la lleva a la empresa y la entrega a la patronista, ella junto con los diseñadores revisan
que la muestra cumpla con las especificaciones técnicas del boceto inicial realizado.
4.3.3 Aprobación de la prenda en el comité
Los comités son reuniones a las que asiste la gerencia y los jefes de los
departamentos, estas reuniones se llevan a cabo una vez a la semana y tienen como
objetivo determinar la aprobación de las nuevas prendas que han sido diseñadas, el
comité puede visualizar la prenda detalladamente a través de la muestra que se le
encargó a fabricar al proveedor satélite, si la prenda es aprobada, se le asigna una
referencia y una ficha técnica donde se especifica el tipo de tela y de insumos que
requiere la prenda, ésta ficha técnica es realizada por la patronista. En este momento,
se genera una orden de producción que en promedio consta de la fabricación de 350
prendas de una referencia.
Cuando la prenda ha sido aprobada, el comité emite una orden de producción que
luego es enviada al jefe de producción, quien debe realizar la programación de la
producción de esta prenda y entregarle la ficha técnica al operario encargado en la
bodega de insumos, con el fin de que este verifique si la cantidad de insumos
requeridos para hacer la prenda están disponibles en la bodega o si es necesario
generar una orden de pedido por la diferencia o la totalidad de insumos que falten.
4.3.4 Corte
El jefe de producción designa al satélite indicado para hacer la prenda, algunas veces
se designa al que realizó la muestra inicial, pero el criterio más importante es verificar
que el satélite tenga la capacidad instalada requerida para confeccionar la prenda con
calidad,
El satélite designado para la confección de la orden de producción se dirige a la

empresa para recoger la tela y los insumos si es que ya se encuentran disponibles en
la bodega, se aclara que los insumos y la tela son propiedad de la empresa.
Inicialmente el satélite debe elaborar una contra-muestra que se lleva al departamento

de diseño, con el fin de verificar que el satélite cumpla con las especificaciones de la
ficha técnica, alternamente el satélite inicia la operación de corte y hace llegar al
departamento de costos un informe en donde se determina el número de piezas
cortadas, este valor se compara con el que determina la patronista al hacer los trazos
de una pieza en el programa de diseño y con los metros totales de tela entregados al
satélite. A pesar de que la empresa cuenta con dicho registro para controlar la materia
prima entregada para el corte, se evidencia la ausencia de seguimiento, ya que en
repetidas ocasiones el departamento de costos expresa que el número de prendas
que se espera que entreguen los satélites no se cumple.
20
4.3.5 Bordadora
Algunas piezas que componen la prenda se llevan a la bordadora si éstas lo requieren,

en esta operación es donde se realizan las manualidades que le dan un valor
agregado a la prenda.
4.3.6 Confección
En esta etapa se cosen y unen las piezas que forman la prenda.
4.3.7 Acabados (tintorería)
En esta operación se realizan los procesos que le dan a la tela el color y la textura
requerida en la ficha técnica que generó el departamento de diseño, allí las prendas
pueden pasan por procesos de desgaste, destroyer, esponjado, craquelado, entre
otros
4.3.8 Terminados
Las prendas se llevan de nuevo al proveedor satélite, quien debe realizar la operación
de terminado de las prendas, la cual consiste en colocar los insumos que requiere la
prenda, como botones, cremalleras remaches, instrucciones de lavado, entre otras.
4.4 RECIBO Y ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO TERMINADO
El proveedor satélite entrega las prendas a la empresa, éstas llegan directamente a la

bodega de producto terminado. En la bodega los diseñadores son quienes realizan la
inspección de calidad de las prendas, el método que se usa es verificar que una o dos
prendas por cada talla cumplan con las especificaciones de la ficha técnica en cuanto
a diseño y calidad.
Si el lote de producción aprueba la inspección de calidad, la persona encargada del
control de inventario de producto terminado, registra las nuevas prendas que han
llegado en un archivo de Excel. La política de la empresa en la bodega de producto
terminado consiste en procurar que el lote de producción que llegue sea despachado
lo más pronto posible, con el fin de evitar almacenar prendas en la bodega o
almacenarlas el menor tiempo posible.
4.5 DISTRIBUCIÓN
La persona encargada del control de inventario de producto terminado, es quien

asigna la cantidad de prendas a enviar de cada referencia a cada almacén con base
en criterios como el tamaño, la ubicación, el estrato al que se dirige y datos históricos
sobre ventas y rotación de producto terminado, todo esto con el fin de cumplir la meta
de ventas asignada a cada almacén por parte de la gerencia.
El sistema de distribución es mixto, es decir una parte se realiza directamente por la
empresa y la otra la lleva a cabo un operador logístico. La distribución de las prendas
para los 8 almacenes de Bogotá ubicados en Estrada, Montevideo, Fontibón, Patio
bonito, Kennedy, Centro Mayor, Portal de la 80 y Quirigua; se realiza a través de un
furgón que es propiedad de la empresa. Mientras que para los almacenes a nivel
nacional los cuáles se ubican en Cartagena, Cúcuta, Ibagué, Medellín, Popayán y
Villavicencio, además de los almacenes de Soacha y Plaza Imperial, la distribución se
realiza mediante la contratación de los servicios de la empresa Coordinadora
21
5. PRODUCTO SELECCIONADO
La empresa vende prendas de vestir para hombre, dama, niño y niña, teniendo en
cuenta que el 70% de la producción se enfoca en los productos para hombre y mujer,
se realizó un análisis de pareto para identificar en qué tipo de prendas se concentran
las ventas de hombre y mujer.
A continuación se presenta el gráfico # 4 en el que se visualiza el volumen de ventas

por cada tipo de prenda para hombre y mujer en el año 2009.
Gráfica 4: Gráfico de pareto para escoger el producto

Pareto del volumen de ventas en prendas de hombre y dama en el año
2009 100%
100%
$ 6.000.000.000
81% 86% 89% 92% 95% 98% 80%
75%
$ 4.000.000.000 65% 60%
$ 2.000.000.000 38% 40%
20%
$- 0%
Prendas
hombre
y dama
Fuente: Las autoras.
De acuerdo a este gráfico, se puede encontrar que el 65% de los ingresos por ventas
del año 2009 están concentrados en jeans de dama y jeans para hombre, los cuales
representan el 20% de los productos, por tal razón, el producto seleccionado son los
jeans para hombre y dama, teniendo en cuenta su alta participación en los ingresos y
en el volumen de producción de la empresa.
6. PROBLEMÁTICA ENCONTRADA
A continuación se describe la situación actual de las actividades en donde se han

identificado variables críticas del proceso que actualmente no son controladas:
6.1 COMPRAS
6.1.1 Falta de fidelización de los proveedores satélites
Gómez Zapata S.A. no ha logrado mantener relaciones a largo plazo con sus
proveedores satélites, ya que el gerente de producción manifestó que cuando se
avecina el último trimestre del año, varios satélites no continúan trabajando con la
empresa debido a que prefieren aceptar tareas de otras compañías, ocasionando que
la mayoría de los talleres no permanezcan más de 3 años vinculados a la empresa.
Además, no se cuenta con un registro sobre el ingreso, salida y la causa por la que
estos proveedores se retiran, lo cual contribuye la falta de seguimiento y de
fortalecimiento de las relaciones con los mismos.
22
6.2 GESTIÓN DE INVENTARIOS
6.2.1 Inventarios de insumos
En esta área no existe información sobre la rotación de los inventarios, ya que no hay
una planeación sobre cuándo ni cuanto pedir, es decir, no existe un punto de reorden
basado en el lead time de los proveedores sino que por el contrario cuando se observa
la escasez de material por parte del operario es cuando se genera la orden de pedido,
de esta manera, no existe una programación que permita anticiparse a una posible
ausencia de inventario que pueda retrasar la producción por parte de los satélites.
Estos problemas se han evidenciado en la cantidad de inventario que se da de baja
cada semestre por su baja rotación, ya que son insumos que se usaron sólo una vez y
por lo tanto existen sobrantes del mismo.
En la grafica #5 se muestran los resultados en unidades del inventario físico hasta el

día 3 de septiembre de 2010, dichas unidades se clasificaron de acuerdo a su fecha
de ingreso al almacén2:
Gráfica 5: Unidades compradas que aún permanecen en la bodega al 3 de septiembre

de 2010
INVENTARIO BODEGA DE INSUMOS
600000
400000
200000
UNIDADES
0
Fuente: Las autoras con base en registros del área de costos de Gómez Zapata S.A.
Existen 286 referencias en el almacén de insumos, correspondientes a 1.446.953

unidades, observándose que aún permanecen en el almacén referencias desde 5 años
atrás, esta situación evidencia la ausencia de control en la bodega de insumos, puesto
que la causa de este problema es la falta de un modelo de aprovisionamiento y control
de este tipo de inventarios. Por otro lado, los costos de la empresa por mantener este
inventario se incrementan, teniendo en cuenta que por lo menos las referencias desde
el año 2005 al 2009 ya se cancelaron en su totalidad a los proveedores, es decir, es
un costo que la empresa ya asumió y del cual no se ha obtenido ninguna utilidad,
teniendo en cuenta que la empresa no se ha preocupado por calcular el valor que
representan estos inventarios obsoletos, las autoras calcularon el valor
correspondiente a estas existencias en el inventario, resultando un valor aproximado
de $266.069.800.
2
Se tuvieron que descartar del análisis 53 referencias, es decir, 182.850 unidades debido a que no
contaban con la fecha de compra.
23
6.3 PRODUCCIÓN
6.3.1 Retrasos en tiempos de entrega por parte de proveedores

satélite, tintorería y bordadora.
Los proveedores satélites son aquellos que realizan la confección de los jeans, la cual
comprende los procesos de corte, confección y terminados.
Una vez los satélites han realizado el corte y confección de la prenda, llevan el
informe de la cantidad de jeans cortados, la empresa les informa el tiempo que se
deben demorar confeccionando la orden de producción de acuerdo a un tiempo
estimado que determina el director de producción, el cual es en promedio 30 días para
jeans y pantalones. Este periodo de tiempo comprende el corte, el bordado, la
confección, los acabados y terminados, los cuales varían de acuerdo al diseño de la
prenda y a la cantidad de prendas en la orden de producción.
La empresa cuenta con un ideal de tiempo que debería durar la prenda en cada uno
de los procesos de producción basado en la experiencia del director del producción,
sin embargo la empresa es flexible a estos tiempos estimados ya que no todas las
prendas pasan por el proceso de bordado y algunas requieren más tiempo en
tintorerías que otras , en realidad no existe una estimación de un tiempo estándar por
operación basado en estudios estadísticos, ya que no se evidencia una planeación ni
un control con respecto al tiempo de producción de una prenda.
De acuerdo a la información en formatos de control de producción de Gómez Zapata

S.A se encontró que el indicador de cumplimiento en el año 2009 fue de un 31.37%, y
para lo que lleva corrido del año 2010 este indicador disminuye a un 18.42%,
reflejando que la gestión sobre el control de los tiempos de entrega en el proceso de
producción ha sido cada vez más precaria.
La empresa algunas veces debe presionar a sus proveedores satélites para que
entreguen en el tiempo establecido o por lo menos asegurar que los retrasos no se
prolonguen por más de 5 días3 , por lo tanto los satélites deben cumplir con el trabajo
ocasionando algunas veces defectos en las prendas que son detectados hasta que
llegan al punto de venta.
6.3.2 Falta de control sobre el costo que representa el inventario de

producto en proceso
Este tipo de inventario está representado por el dinero de los insumos y la materia
prima que tienen los satélites a su disposición, al no establecer límites de tiempo para
la entrega del producto terminado, se ocasiona que este costo se incremente
afectando el flujo de caja, y la empresa no cuenta con políticas que le permitan
detectar ni prevenir esta situación. El costo de oportunidad que la empresa debe
contraer hace referencia a las ventas perdidas durante la diferencia de tiempo en la
que los satélites debieron haber entregado las prendas a la empresa y el día en que
realmente la entregan.
Actualmente la empresa no cuenta con un registro mes a mes sobre el nivel de
inventario de producto en proceso, pues argumentan que es difícil cuantificarlo, debido
a la variabilidad no controlada de los tiempos de entrega ocasionando que la empresa
se adapte a esta situación y no busque la manera de solucionarla.
3
Tiempo ideal de máximo retraso por satélites determinado en base a la experiencia del jefe de
producción.
24
De acuerdo a la información encontrada en los formatos de control de producción del
año 2009 de Gómez Zapata S.A se estimó el costo promedio mensual que representó
tener este inventario en manos de los talleres satélite, este resultó ser de $
520.104.931, representado por el costo de oportunidad de tener dicho dinero quieto sin
generar algún tipo de utilidad.
6.4 DISTRIBUCIÓN
6.4.1 Picos en la bodega de producto terminado y la distribución
Debido a la ausencia de seguimiento a las órdenes de producción, generada por la

falta de comunicación y programación entre los procesos de corte, tintorería,
bordadora y terminados, se ocasionan picos en la bodega y en la distribución, ya que
la falta de estandarización de las operaciones del proceso de producción conlleva a
que la empresa no pueda prevenir ni anticipar las llegadas de mercancía,
evidenciándose en que así como hay días que llegan varios lotes de producto
terminado, hay otros en los que no llega mercancía.
6.4.2 Subutilización de los recursos
El proceso de distribución es crítico ya que a nivel Bogotá, el furgón es un recurso con

una subutilización de 66,67%, puesto que éste tiene una capacidad de transportar 45
cajas y tan solo transporta 15 cajas en promedio, además entre los almacenes existe
un envío frecuente de cajas o paquetes con mercancía reflejando la ineficacia de la
planeación y los pronósticos sobre el nivel de inventarios y referencias que debe
manejar cada almacén. Estos envíos se hacen por la falta de inventario que sufren
algunos almacenes, el cual debe verse equilibrado con el envío por parte de
mercancía de aquellos que tienen sobrestock.
A continuación se presenta una problemática que es común en todos los eslabones de

la cadena de abastecimiento.
6.5 MEDICIÓN DE PROCESOS – INDICADORES DE GESTIÓN
La empresa no ha desarrollado indicadores para medir ninguno de sus procesos, por

tal razón, no ha podido monitorearlos ni evaluarlos con el fin de saber cuál es su
verdadera situación actual y tener un criterio para tomar la decisión de cuáles de sus
procesos debe mejorar continuamente y cuál es la meta a alcanzar
25
7. DISEÑO DEL PROCESO DE COMPRAS DE MATERIALES Y SERVICIOS
REQUERIDOS PARA LA PRODUCCIÓN DE JEANS DE MUJER Y HOMBRE
7.1 DIAGRAMA DE FUJO ANSI DEL PROCESO DE COMPRAS ACTUAL
A continuación se presenta de forma gráfica la forma en cómo se lleva a cabo el

proceso de compras en la empresa.
Ilustración 3: Diagrama de flujo ANSI del proceso actual de compras de la

empresa Gómez Zapata S.A
26
De acuerdo a este proceso se observa que este departamento solamente se centra en
el manejo de los proveedores de producto terminado, ya que el encargado de realizar
la selección de los proveedores de insumos, materia prima y satélite es el director de
producción, quien no ha establecido criterios de selección ni evaluación de los
mismos, evidenciándose la falta de compromiso y de interés por parte de la empresa
en cuanto a la satisfacción de sus proveedores, la calidad de los productos que
proveen y la construcción de relaciones a largo plazo.
7.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA
La empresa no ha dado la importancia suficiente a este eslabón, ni es consciente de

los ahorros y las ventajas que se podrían obtener al hacer una buena gestión sobre
este proceso, esto se debe a que la empresa no ha enfocado esta área de manera
estratégica ni ha buscado construir relaciones a largo plazo con sus proveedores
evidenciándose en la ausencia de criterios para seleccionarlos, evaluarlos y
desarrollarlos, así como medir la satisfacción de estos con la empresa, pues esta área
se enfoca netamente en funciones operativas tales como crear las órdenes de compra
y emitir los pagos a los proveedores de producto terminado, dejando de lado el buen
manejo que se le debe dar a los proveedores encargados del suministro de los
materiales y la confección de los Jeans Atmosphere.
Al no tener un manejo sobre los proveedores de materia prima, insumos y satélites, no

existe un registro que contenga información relevante acerca ellos, tal como su
antigüedad, el producto que provee ni sus condiciones de venta, debido a esto la
empresa no ha podido realizar un análisis que le permita determinar si sus
proveedores actuales cumplen con sus expectativas o si existen mejores candidatos.
7.3 SISTEMA DE COMPRAS PROPUESTO
El sistema de compras hace parte de la gestión global de la empresa, el cual se

encamina a la adquisición y entrega de los materiales e insumos necesarios para el
buen funcionamiento de la organización, dicha gestión se enfoca en mantener la
calidad, precios justos y beneficios tanto para la empresa como para los proveedores,
para tal propósito, el sistema general de compras de la empresa Gómez Zapata S.A.
se encontrará integrado por los siguientes elementos
27
Gráfica 6: Elementos del sistema de compras propuesto
Fuente: las autoras
PROGRAMA DE COMPRAS: Hace referencia a la planeación del abastecimiento de

la empresa teniendo en cuenta la producción y el manejo de materiales. El programa
de compras facilita discriminar por cada uno de los materiales, su consumo y las
existencias mínimas requeridas. De esta manera, se busca crear un programa que
promueva la obtención de materiales en el momento oportuno, disminuyendo costos,
integrando funciones y contribuyendo con los objetivos de la organización.
PROCEDIMIENTO DE COMPRAS: Es el proceso llevado a cabo por la empresa para

la adquisición de los materiales y servicios necesarios para continuar con el curso
normal de sus actividades, el cual inicia desde la definición de las especificaciones
técnicas de los materiales a comprar hasta la obtención del material y la
retroalimentación del servicio prestado.
POLITICAS E INDICADORES: Esta división hace referencia a la forma de medir la

gestión y el desempeño del departamento de compras de la empresa, así como su
relación con los proveedores y la forma para mejorarla y mantenerla.
7.3.1 Programa de compras
El programa de compras es una herramienta piloto creada por las autoras con el fin de
automatizar el proceso de abastecimiento de insumos y materia prima de acuerdo a la
programación de la producción.
Para crear el programa de compras se determinó la siguiente metodología:
1. Analizar el comportamiento de los datos históricos de ventas de jeans de hombre

y dama de los años 2009 y 2010 bajo los siguientes tipos de pronósticos: Medias
móviles, regresión, suavización exponencial simple, suavización exponencial
doble y método Winters, con el fin de escoger el mejor modelo de pronóstico a
usar en el programa de compras.
2. Programar el plan de requerimiento de materiales de acuerdo a la planeación de
producción propuesta, la cual se explica más adelante.
28
A continuación se encuentra el diagrama de contexto del programa de compras:
Ilustración 4: Diagrama de contexto del programa de compras
Fuente: Las autoras
En el anterior diagrama se muestran las entidades con las que interactúa el programa
y los flujos principales referentes al proceso analizado, pretende mostrar el flujo de
datos o la información que se debe suministrar al programa así como la información
que sale y las entidades que la suministran y hacen uso de la misma respectivamente.
Esta herramienta es un programa piloto que pretende dar un acercamiento inicial a la

empresa a la integración de los procesos de planeación de la demanda, compras,
inventarios y producción, el programa básicamente permitirá al jefe de producción
visualizar y proyectar los requerimientos de los materiales para un período especifico
de acuerdo a la demanda, así mismo, se contempla las cifras reales del inventario de
insumos y materia prima lo cual le permite a la empresa pedir estrictamente lo que se
necesita en el momento oportuno previniendo la presencia del inventario obsoleto,
además, se tiene en cuenta la capacidad de producción actual con el fin de conocer si
se pueden cubrir los lotes a fabricar brindando señales de alarma preventivas para
iniciar un proceso de selección de talleres satélites y así cubrir a tiempo sus
necesidades y cumplir con los metas de ventas. Sin embargo, se destaca que este
programa al ser una idea inicial requiere una revisión constante pues este se
encuentra ajustado a las propuestas de este trabajo de grado y si la empresa
implementa algún cambio así mismo debe revisar la utilidad del programa y sus
posibles ajustes.
El instructivo del programa de compras se encuentra en el Anexo 1, de igual manera

se puede encontrar el código utilizado para el funcionamiento del mismo, adjunto se
encuentra el CD con la propuesta de herramienta.
CONSIDERACIONES DEL PROGRAMA DE COMPRAS
El programa de compras se encuentra a cargo del jefe de producción, el se

encargará de su manejo y seguimiento semanal.
29
Los datos de ventas históricos se pueden cargar en el programa con una
frecuencia trimestral, es importante tener en cuenta que para poder pronosticar
el siguiente año, el programa debe contar por lo menos con datos históricos de
los dos años anteriores.
El programa de compras funciona con los datos históricos de las prendas

totales vendidas en los almacenes ATM, si se llega a presentar la situación en
la que las ventas en los almacenes son inferiores a las proyecciones
esperadas, es decir, si se nota que la rotación en los almacenes es baja y que
éstos cuentan con más inventario del que deberían tener, el jefe de producción
quien es la persona encargada del manejo del programa de compras debe
alertarse de esta situación y podría optar por alguna de las siguientes
alternativas:
1. Debido a que se está planeando para el siguiente trimestre, y teniendo en

cuenta que el programa de compras permite repartir el total de prendas a
producir a cada mes, se podría disminuir la cantidad de prendas enviadas
a producir por lote o reducir el número de órdenes de producción.
2. Si se observa que existen referencias específicas que no están rotando

en los almacenes, y que dentro de las órdenes de producción planeadas
se encuentran estas mismas referencias o modelos muy parecidos, se
puede alterar el proceso de producción planeado, haciendo cambios al
modelo por las características que tengan las referencias con mejor
rotación.
Adicionalmente, para producir menos de lo que se había pronosticado y

modificar los requerimientos netos para el trimestre, se debe volver a cargar la
cantidad de jeans por referencia y por mes. Antes de esto, el usuario debe
dirigirse a la pestaña denominada PRONÓSTICO y digitar el verdadero número
de prendas a producir de acuerdo a las modificaciones que se dan como
consecuencia de la rotación que se va dando en los almacenes.
El programa de compras da como resultado los requerimientos en una

frecuencia mensual de los materiales e insumos necesarios para la producción,
sin embargo, se deben realizar reuniones semanales con el encargado de darle
seguimiento a las ventas o metas de los almacenes, con el fin de detectar
situaciones como las mencionadas anteriormente y poder tomar acciones que
prevengan el sobreabastecimiento en los almacenes, y la posible necesidad de
enviar prendas a remate o descuento debido a su baja rotación
independientemente de los resultados que el programa de compras genere con
frecuencia semanal.
Teniendo en cuenta que el programa de compras consolida los requerimientos

netos por insumo para la producción del trimestre, es importante considerar
que los proveedores no siempre venderán lotes en las cantidades exactas
otorgadas por el programa y que se puede presentar la ocasión de que para la
empresa sea más viable comprar un poco más de los requerimientos netos
debido a los descuentos otorgados por los proveedores, este tipo de análisis
debe ser realizado manualmente por el jefe de producción de acuerdo a las
conversaciones con los proveedores. De esta manera la planeación de
requerimientos de materiales tiene la opción de que el usuario introduzca
manualmente la cantidad de inventario que se encuentra en la bodega al final
30
de cada mes, así, se estaría teniendo en cuenta el excedente de inventario
solicitado debido a las condiciones dadas por los proveedores.
7.3.1.1 Análisis del comportamiento de las ventas de jeans de

hombre y dama en los años 2009 y 2010
Para realizar este análisis se recolectaron los datos de las unidades de jeans de
hombre y dama vendidas en los años 2009 y 2010, a continuación se encuentra un
gráfico que muestra el comportamiento de dichas ventas.
Gráfica 7: Venta de jeans de hombre y dama desde enero de 2009 hasta diciembre de
2010
Venta de jeans de hombre y dama desde enero

de 2009 hasta diciembre de 2010
8.000
6.000
4.000
Sep-08 Dic-08 Mar-09 Jul-09 Oct-09 Ene-10 May-10 Ago-10 Nov-10 Feb-11
Jeans de hombre y dama vendidos
Fuente: Las autoras
En esta gráfica se puede encontrar que el comportamiento de las ventas en el año

2008 refleja la misma tendencia del año 2009, encontrándose los picos más altos de
ventas en los meses de noviembre y diciembre y el más bajo en el mes de enero,
además se puede encontrar que para realizar el pronóstico del año 2011 con base en
estos históricos se reflejan dos estaciones cada una con 12 elementos de factores
estacionales, mostrando así que es posible tener en cuenta al método Winters o
suavización exponencial triple en el análisis y determinación del mejor pronóstico para
el programa de compras.
Se aplicaron 5 tipos de pronóstico a los datos históricos del año 2009 y 2010 con el fin
de encontrar el más confiable para usarlo en el programa de compras, para escogerlo
se utilizó el criterio del mejor MAD (Desviación de la media absoluta), a continuación
se encuentran los resultados del MAD para cada tipo de pronóstico analizado.
Tabla 1: Resultados del MAD para los tipos de pronósticos usados en los históricos de
ventas de unidades de jeans de hombre y dama en el año 2009 y 2010
PRONÓSTICO MAD ANEXO

Promedio móvil 782.36 Anexo 2
Regresión lineal 798.07 Anexo 3
31
Suavización exponencial simple 1144.52 Anexo 4
Suavización exponencial doble 861.52 Anexo 5
Winters 163.00 Anexo 6

Fuente: Las autoras
De acuerdo a los resultados, se puede encontrar que el mejor tipo de pronóstico a

aplicar es el método winters, pues según el indicador de eficiencia de mínimo MAD,
este resultó ser el que tuvo el menor valor en comparación con los demás tipos de
pronóstico.
Con el objetivo de validar que el método winters es el mejor tipo de pronóstico y

soportar su mínimo MAD, se evaluó un segundo indicador de eficiencia utilizando la
señal de rastreo en el cuál se hizo un seguimiento a los errores para confirmar que
éste es un buen modelo. A continuación se encuentra la aplicación de la señal de
rastreo al método Winters
Tabla 2: Aplicación del indicador de señal de rastreo al método Winters
Fecha SR (MW)
Jan-08 -1
Feb-08 -2
Mar-08 -0.8089627
Apr-08 -1.97112997
May-08 -1.39565287
Jun-08 -1.38395819
Jul-08 -0.87059174
Aug-08 -1.64535309
Sep-08 -1.39698287
Oct-08 -2.11414576
Nov-08 -2.75790636
Dec-08 -2.40027389
Jan-09 -1.25676459
Feb-09 0.65293567
Mar-09 -1.16396518
Apr-09 0.61253612
May-09 -0.63652056
Jun-09 -1.18101929
Jul-09 -2.13734259
Aug-09 -1.60280299
Sep-09 -2.37379126
Oct-09 -2.06039241
Nov-09 -1.95497525
Dec-09 -2.9144299
Fuente: Las autoras
Al realizar el seguimiento de los errores utilizando el indicador de señal de rastreo se

confirmó la utilidad del método Winters ya que el 100% de los puntos se encuentran
dentro del intervalo de más o menos 3,75.
32
7.3.2 PROCEDIMIENTO DE COMPRAS
7.3.2.1 Definición de materiales y especificaciones
Los materiales requeridos para la fabricación de los jeans de hombre y dama de la

empresa son los siguientes:
Ilustración 5: Materias primas e insumos requeridos para la fabricación de jeans.
Fuente: Las autoras
Actualmente Gómez Zapata S.A. cuenta con una ficha técnica para el producto final
que fabrica la empresa, en este caso los jeans, la cual es elaborada por el
departamento de diseño y es usada por el analista de costos y por la persona
encargada de la bodega, con el fin de dar a los satélites los insumos y materia prima
necesarios y finalmente por los mismos satélites quienes deben seguir las
instrucciones consignadas en ésta. Sin embargo, la empresa no cuenta con fichas
técnicas referentes a la materia prima e insumos que se manejan, donde se indiquen
cuáles son los requerimientos y especificaciones mínimas con las que deben contar
los materiales e insumos para cumplir los estándares de calidad y las que de igual
manera facilitarán la selección de los proveedores.
Por lo tanto en el Anexo 7 se presenta el formato propuesto para la ficha técnica de los
materiales e insumos, seguidamente se presentan algunas propuestas de fichas
técnicas diligenciadas con base al levantamiento de información llevado a cabo por
las autoras, éstas se encuentran en el Anexo 8.
7.3.2.2 Generación de orden de producción
Teniendo en cuenta la situación actual de la empresa, en la cual en un comité semanal

se aprueba el modelo a producir con sus especificaciones técnicas, se propone que de
acuerdo al plan maestro de producción determinado en el programa de compras se
realice un comité trimestral llevado a cabo la primera semana del primer mes del
33
trimestre anterior, con el fin de planear la colección del trimestre siguiente
determinando la cantidad de referencias a producir para cada mes y el tamaño del
lote de producción. (Anexo 9)
Tabla 3: Programación anual de comités.
Para planear la colección de los

Realización del comité meses:
Abril
Enero Mayo
Junio
Julio
Abril Agosto
Septiembre
Octubre
Julio Noviembre
Diciembre
Enero
Octubre Febrero
Marzo
Elaborado por: Las autoras.
Se propone realizar una planeación de producción para 4 temporadas anuales con

duración de 3 meses cada una, ya que los expertos en diseño de la empresa,
consideran que éste es un tiempo mínimo en el cual las tendencias nuevas perduran,
además el lead time de los proveedores actuales no supera los tres meses y la
capacidad actual de la producción se ajusta a los pronósticos de la demanda.
Al aprobarse los modelos de jeans a producir para los tres siguientes meses, se
generará una actualización del programa de compras, en donde se mostrarán los
requerimientos de materiales para el trimestre.
7.3.2.3 Propuesta de la selección de proveedores de insumos y

materia prima.
7.3.2.3.1 Procedimiento de selección de proveedores

de materiales e insumos y proveedores satélites
En el Anexo 10 y Anexo 11 se encuentran las propuestas del diagrama de flujo ANSI

para el procedimiento de selección de proveedores de materia prima e insumos y de
satélites respectivamente.
El primer filtro que deben presentar los proveedores que desean establecer
relaciones comerciales con la empresa se basa en un conjunto de requisitos legales
que Gómez Zapata S.A. considera esenciales y obligatorios, los cuales se exponen a
continuación:
El proveedor debe presentar el registro de cámara y comercio

Presentar el registro del RUT
34
Balance general y estado de resultados de al menos el último trimestre.
Lista de precios
Certificado de calidad (si la empresa posee)
Otra de las exigencias impuestas por la empresa es la calidad, la cual es contemplada

como el hecho de que los clientes al entrar a una de las tiendas Atmosphere sientan
que los jeans satisfacen por completo sus necesidades y por lo tanto no tienen por qué
dirigirse a otro almacén a adquirir los productos. Con base en esto, Gómez Zapata
busca que todos sus insumos y materiales se ajusten a sus expectativas de diseño y
procesos de producción que las prendas deben atravesar, de esta manera, si el
producto ofrecido por el proveedor no cumple con las especificaciones consignadas en
la ficha técnica, éste queda descartado y no será necesario evaluar los criterios de
selección.
Los proveedores satélites al ser el agente más importante que interviene en la

producción de los jeans, se considera importante validar y analizar las referencias de
otros clientes con los que el satélite candidato haya trabajado antes, para lo cual el
área de compras debe llamar a estos clientes y se debe indagar principalmente sobre
los siguientes aspectos.
¿Cuántos años lleva trabajando con el satélite?

¿Ha tenido que devolverle al satélite prendas debido a que estas han llegado
con algún tipo de defecto?
¿El satélite cumple con la fecha de entrega acordada?
¿El satélite entrega la cantidad de prendas cortadas y terminadas que se le
pide de acuerdo al cálculo en los insumos?
La persona encargada de la evaluación (jefe de compras) debe asegurar que se

obtengan respuestas favorables para los satélites que están siendo estudiados, es
decir, si se reciben malas referencias o quejas por parte de algún cliente del taller, esta
sería una causa para descartarlo como futuro proveedor antes de ejecutar la
evaluación de selección.
Una vez que los posibles proveedores han cumplido con los requisitos legales, de
referencias y de calidad, se procede a evaluarlos de acuerdo a los siguientes criterios
de selección utilizando el formato del Anexo 12, dicho formato aplica para la selección
de los proveedores de insumos, materias primas y satélites.
Tabla 4: Criterios de selección para proveedores de materia, insumos y proveedores

satélites.
ESCALA DE
CRITERIO PROVEEDOR DESCRIPCIÓN
CALIFICACIÓN
El proveedor cuenta con el producto que la
Total empresa necesita en las cantidades
Disponibilidad Insumos y requeridas.
del producto materia prima El proveedor cuenta con el producto pero no
Parcial en las cantidades que la empresa necesita
en determinado momento.
35
El proveedor cuenta con la maquinaria
Total requerida para llevar a cabo la orden de
producción.
Satélites
El proveedor no cuenta con la capacidad
Parcial instalada requerida para fabricar la orden de
producción.
El proveedor exige el pago inmediato por su
De contado
producto o servicio.
La empresa debe cancelar al proveedor a los
30 días 30 días después de haber recibido los
Insumos, productos.
Forma de
materia prima La empresa debe cancelar al proveedor a los
pago
y satélites 45 días 45 días después de haber recibido los
productos.
La empresa debe cancelar al proveedor a los
60 días 60 días después de haber recibido los
productos.
El proveedor entrega el producto cuando la
Inmediata
empresa lo requiere.
Insumos, El proveedor entrega el producto con un

Tiempo de De dos a 5 días
materia prima retraso máximo de 2 a 5 días.
entrega
y satélites
El proveedor entrega el pedido con un
Más de 5 días retraso de más de 5 días de acuerdo a lo
estipulado por le empresa.
No ofrece El proveedor no ofrece descuentos.

Hasta 5% El proveedor ofrece hasta 5% de descuento
Insumos, El proveedor ofrece hasta un 10% de
Descuentos materia prima Hasta 10% descuento
y satélites
El proveedor ofrece más de10% de
Más del 10% descuento.
El proveedor se hace responsable de llevar

Insumos, Entrega insumos
Modo de el producto a las instalaciones de la empresa
materia prima
entrega El proveedor no asume el costo del
y satélites No entrega insumos
transporte de la mercancía.
El proveedor tiene de 3 a 5 años de
Novato
constitución.
Insumos, El proveedor tiene de 5 a 10 años de estar
Intermedio
Experiencia materia prima trabajando en el mercado.
y satélites El proveedor cuenta con más de 10 años de
Experto experiencia.
Elaborado por: las autoras.
Para el caso de los satélites que cumplan con los requisitos exigidos por la empresa y
supere la puntuación esperada (20-30 puntos), el siguiente paso es realizar una visita
a las instalaciones del satélite, la cual se lleva a cabo por parte del jefe de producción
de la empresa, con el fin de verificar de manera presencial si los datos consignados
36
en las etapas anteriores son reales, además de revisar que la maquinaria utilizada
este en buen estado, las condiciones de trabajo de los empleados y en general los
métodos y la organización de producción empleada, para facilitar tal labor se diseñó el
formato o lista de verificación que se encuentra en el Anexo 15. Finalmente, el
proveedor seleccionado debe registrarse en el respectivo formato Anexos 13 y 14
Para seleccionar un nuevo proveedor para cierto producto o insumo es necesario que
la empresa compare por lo menos entre 3 proveedores diferentes, con el fin de tomar
una mejor decisión y contar con varias alternativas.
Una vez el formato de selección de proveedores es diligenciado de acuerdo a la

información suministrada por éstos, se analiza la calificación obtenida de la siguiente
manera:
Si el proveedor obtiene de 20 a 30 puntos se considera que es un buen proveedor y

por lo tanto se decide vincularlo a la empresa, si existe más de un proveedor con esta
calificación, la empresa determina que el criterio decisivo es el factor precio, es decir,
si existe un empate respecto a la puntuación, el proveedor que se contratará será
aquel que además de haber obtenido la mejor calificación ofrezca un precio menor.
Los demás proveedores que tienen más de 20 a 30 puntos pero que no pudieron ser
seleccionados deben tenerse presente y es recomendable que la empresa quede en
muy bueno términos con ellos, de manera que si alguno de los proveedores que ya
trabajan con la empresa falla, se retiran, o no pueden cumplir con el pedido, se pueda
acudir a los a los demás.
Adicionalmente, se propone un modelo de contrato por suministro (Anexo 16) para que
sea usado por la empresa, en donde se incluyen las cláusulas más importantes para la
celebración de este tipo de contrato teniendo en cuenta las nuevas políticas
propuestas para el manejo de los proveedores. El contrato del presente anexo es
diligenciado a modo de ejemplo de acuerdo a los datos suministrados por la empresa,
por lo tanto estos datos pueden y deben ser modificados para cada proveedor.
7.3.2.4 Creación de orden de compra
Una vez que se dispone con los proveedores para cada uno de los materiales e
insumos requeridos, se procede a emitir la orden de compra, para lo cual se empleará
el formato diseñado por las autoras que se encuentra en el anexo 17, la creación de
pedido trae consigo la tarea de notificar al proveedor los requerimientos que la
empresa necesita, para lo que se utilizarán los datos de contacto consignados en los
formato de registro de proveedor creado por las autoras.
Cabe resaltar que las cantidades solicitadas y la frecuencia con que se realicen las
órdenes de compra van a depender de la planeación de requerimientos de materiales,
expuesta en la fase del programa de compras.
7.3.2.5 Recepción del pedido
El siguiente paso es la recepción de pedido el cual se llevará a cabo en la bodega de

la empresa, en este momento es necesario realizar la verificación de los materiales
notificando que lo que llegó sea lo mismo que se ordenó, para tal labor se utiliza el
formato de compras, al cual se le destinó un espacio para verificar que lo entra a la
bodega será precisamente lo que se necesita. Este formato también contribuirá con la
37
posterior autorización del pago, ya que si todo está en orden respecto a las
especificaciones requeridas por la empresa se procederá a cancelar la deuda pactada
con el proveedor al momento de emitir el pedido.
7.3.2.6 Autorización del pago
Una vez el encargado de la bodega recibe el producto o pedido debe entregar al área
de compras el formato de orden de compra con el espacio de recepción de materiales
e insumos diligenciado, de igual manera, si existe alguna devolución o cambio por
parte de la empresa, se debe diligenciar el formato del anexo 18 creado por las
autoras, el cual también se debe hacer llegar junto con la respectiva orden de compra.
De esta manera el área de compras podrá determinar el valor a cancelar al proveedor,
realizando los respectivos descuentos por cambios o devoluciones, y teniendo en
cuenta las formas de pago acordadas con el mismo, para tal motivo se crea el formato
autorización de pago que se encuentra en el anexo 19.
En el anexo 21 se encuentra el diagrama de flujo ANSI propuesto para el

procedimiento autorización del pago.
7.3.2.7 Pago
En el momento en que el formato de autorización del pago es elaborado por el área de

compras, éste se debe llevar al área de desembolsos de la empresa, quien es la
encargada de emitir el pago a los proveedores. Una vez el formato de autorización del
pago es diligenciado, se comienzan a contar 60 días para realizar el pago a los
proveedores de insumos. Para el caso de los proveedores de telas se manejan 90 días
después de emitida la autorización de pago y para los proveedores satélites se cuenta
con 15 días después de que los jeans entran a la bodega.
Adicionalmente, se establece que el día para pagar proveedores es el viernes de cada

semana. Por lo tanto, si los 60 días para pagar a los proveedores se completan un
lunes, el pago se emitiría hasta el viernes de esa semana.
7.3.2.8 Proceso de evaluación y desarrollo de proveedores
El proceso de evaluación tiene como objetivo realizar un seguimiento a los

proveedores y dar una calificación a su desempeño de acuerdo a determinados
criterios con el fin de medir que tan satisfecha se encuentra la empresa con sus
proveedores actuales, así como confirmar que estos son los mejores proveedores en
el mercado teniendo en cuenta los criterios por los cuales fueron seleccionados.
Se realizará una evaluación trimestral donde se evaluarán siguientes aspectos:
Tabla 5: Criterios de evaluación para proveedores de materia prima, insumos y

satélites.
ESCALA DE
CRITERIO PROVEEDOR DESCRIPCIÓN
CALIFICACIÓN
El proveedor entrega el producto
Inmediata
Tiempo de Insumos y cuando la empresa lo requiere.
entrega materia prima De dos a El proveedor entrega el producto con
cinco días un retraso máximo de 2 a 5 días.
38
El proveedor entrega el pedido con un
Más de 5 días retraso de más de 5 días de acuerdo a
lo estipulado por le empresa.
Satélites: El proveedor entrega la orden de
Aplica para producción cuando la empresa lo
Inmediata
entregas a requiere
otros agentes
que El proveedor entrega el producto con
intervienen en De dos a
un retraso máximo de 2 a 5 días
la producción cinco días
y para la
entrega del El proveedor entrega la orden de
producto producción con un retraso de más de 5
Más de 5 días
terminado a la días de acuerdo a lo estipulado por le
empresa. empresa.
El proveedor cuenta con el producto
que la empresa necesita en las
Total
cantidades requeridas.
Insumos y
El proveedor cuenta con el producto
materia prima
pero no en las cantidades que la
Parcial empresa necesita en determinado
momento.
Disponibilidad
del producto
El proveedor cuenta con la maquinaria
requerida para llevar a cabo la orden de
Total
producción.
Satélites.
El proveedor no cuenta con la
capacidad instalada requerida para
Parcial fabricar la orden de producción.
El lote se rechaza de acuerdo al plan

Insumos, Lote rechazado
de muestreo establecido para cada lote
Calidad materia prima
Lote El lote se recibe ya que es aceptado en
y satélites
aceptado la prueba de inspección.
El proveedor asiste a todos los eventos
Asistencia total
Insumos, programados por la empresa.
Comunicación materia prima El proveedor falta a por lo menos dos
y satélites Asistencia
eventos a los que fue invitado por la
parcial
empresa.
Fuente: Las autoras
La evaluación de estos criterios se realizará utilizando el formato creado para la

evaluación de proveedores que se encuentra en el anexo 22.
Con respecto al criterio de calidad, cada vez que llegue el pedido de un proveedor, la
persona encargada de la bodega debe validar que las cantidades que llegaron sean
las mismas que la empresa solicitó así como que los productos cumplan con las
especificaciones establecidas. Para esta labor se propone un plan de muestreo para
cada uno de los materiales o insumos, cuyos resultados se presentan al final de la
tabla y su desarrollo se encuentra en el anexo 23.
39
A continuación se presenta el plan de muestreo para cada uno de los insumos o
materiales que utiliza la empresa:
Tabla 6: Plan de muestreo para insumos.

Unidades Unidades
Materiales o
Lote a defectuosas
insumos
muestrear aceptadas
Cremalleras 100 20 0
2000 125 2
Botones
500 50 1
Taches 5000 200 3
1200 80 1
Garras 1350 125 2
500 50 1
1000 80 1
Etiquetas
500 50 1
Marquillas 1000 80 1
A continuación se presenta el plan de muestreo para cada uno de los lotes de

producto terminado manejados por la empresa:
Tabla 7: Plan de muestreo para los jeans terminados.
Unidades Unidades
Tamaño
a defectuosas
de Lote
muestrear aceptadas
300 50 1
500 50 1
1000 80 1
40
Una vez se haya realizado la evaluación los proveedores obtendrán las siguientes
calificaciones de acuerdo a su puntaje:
Tabla 8: Resultados de la evaluación de proveedores.
Tipo de Calificación
Descripción Observaciones
proveedor obtenida
Es un proveedor que mantiene una

comunicación efectiva con la
empresa, además, su desempeño es
altamente satisfactorio, cumpliendo
con las especificaciones de materia Es de vital importancia realizar un seguimiento periódico al proveedor con el fin de
Estrella 12-20 puntos
prima e insumos y los tiempos de asegurar que estas condiciones se mantengan o mejoren.
respuesta que la empresa requiere.
Adicionalmente, sus precios son
competitivos en relación con los que
ofrece el mercado
El plan a seguir con este tipo de proveedores será el siguiente:

1. Listar aquellos criterios en los que el proveedor haya obtenido una puntuación
Es un proveedor que cumple con los
igual o menor a los 3 puntos.
requerimientos de la empresa al
2. Programar una reunión con el proveedor, la cual se debe llevar a cabo a más
menos en un 50%, porcentaje que
tardar dos semanas después de realizada la evaluación.
para la empresa representa que es un
3. Llevar a cabo una lluvia de ideas junto con el proveedor acerca de las causas que
proveedor que aunque satisface
podrían estar generando el bajo desempeño del proveedor en los criterios
medianamente los criterios necesita
específicos.
mejorar para obtener una mejor
4. Proponer entre ambas partes la forma en cómo se podría mejorar la calificación
puntuación. Debido a que al fallar o al
Promedio 6-11.9 puntos en cada uno de los criterios que obtuvieron mala puntuación.
no cumplir con las promesas
5. Verificar que en la próxima evaluación cada uno de los criterios mencionados
especificadas en la orden de venta,
hayan mejorado su calificación.
está retrasando y afectando la
6. Si se observa que la calificación todos los criterios se mantuvo igual o disminuyó,
producción, por tal motivo se
la empresa debe prescindir de los servicios y productos del proveedor en estudio, e
recomienda llevar a cabo una reunión
iniciar un proceso de selección. Si al menos alguno de los criterios mencionados
con el proveedor con el fin de discutir
mejoró, se debe programar otra reunión para comunicar estos avances y sugerir
los puntos a mejorar y el plan para
alguna propuesta de mejoramiento para lograr el mismo efecto en los demás
lograrlo.
criterios o aspectos a mejorar
Es un proveedor que no cumple con

su promesa de venta y por lo tanto La empresa debe tomar medidas al respecto, las cuales se iniciarán presentado la
Malo 0-5,9 puntos está afectando el funcionamiento y los situación ante el comité en donde se decidirá si el proveedor continua o no con la
costos asociados con la producción empresa.
de la empresa
Elaborado por: Las autoras
7.3.2.9. Estadísticas de proveedores
Dentro de esta etapa se encuentra toda la información que le permite a la empresa

controlar su sistema de compras, teniendo en cuenta datos relacionados con el
desempeño de los proveedores encontrados en los formatos de evaluación y
desarrollo de proveedores, de esta forma se podrá observar cómo estos cumplen con
las obligaciones adquiridas con la empresa, adicionalmente esta retroalimentación
permitirá a las demás áreas de la empresa conocer la verdadera labor del
departamento de compras y la manera en que sus actividades se integran y
contribuyen al buen funcionamiento del sistema.
41
La información que alimentará las estadísticas y que facilitará la retroalimentación del
sistema de compras es el proceso de evaluación y desarrollo de proveedores.
7.3.2.10. Desarrollo y fidelización de proveedores
El proceso de desarrollo de proveedores tiene como objetivo integrarlos y hacerlos

parte de la empresa, con el fin de que éstos entiendan que si la empresa avanza y
progresa, ellos avanzan con ella y por lo tanto se verán favorecidos, en términos de
mayores utilidades y mejor productividad. De la misma manera, se busca que los
proveedores cada vez sean mejores mediante diferentes estrategias y a través de los
resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeño.
El proceso de fidelización de proveedores en Gómez Zapata S.A. busca que los

proveedores tanto de materiales e insumos como los talleres satélites, se sientan tan
satisfechos respecto a sus relaciones comerciales con la empresa que prefieran
mantener la prestación de sus servicios hacia la misma, en lugar de iniciar acuerdos
con nuevos clientes. Por lo tanto, la empresa se enfoca en lograr que los proveedores
se sientan totalmente involucrados con la organización, de manera que nunca se
presenten acciones de deslealtad o deshonestidad, como por ejemplo, que le ofrezcan
a la competencia mejores productos o servicios, o que en los momentos donde la
empresa más los necesita como lo son, la temporada decembrina o alguna crisis
económica, ellos le retiren su apoyo a la empresa.
Las estrategias que se implementarán para el programa de desarrollo y fidelización de

proveedores buscan crear un mayor acercamiento entre la empresa y sus
proveedores, brindando un ambiente de confianza y colaboración mutua en donde
prevalezca el interés en el bienestar de ambas partes. Por lo tanto el departamento de
compras pondrá en práctica las siguientes actividades:
Tabla 9: Actividades encaminadas al desarrollo y fidelización de proveedores
Actividad Descripción ¿Cómo llevarla a cabo?
Esta actividad está Una vez que el proveedor se vincula a la empresa se

encaminada a conocer la comienzan a contar tres meses para llevar a cabo la
capacidad productiva del primera evaluación, después de ésta se propone llevar a
proveedor, así como sus cabo la visita a las instalaciones del proveedor, la cual
limitaciones o fortalezas, lo será realizada por el jefe del departamento de compras y
Conocer las que le permite a la se empleará como guía el formato del anexo 24, de esta
instalaciones empresa hacer manera se corrobora que éste cuenta con los recursos
del proveedor sugerencias y proponer necesarios para satisfacer la demanda, la empresa podrá
mejoras, teniendo en proponer mejoras o tomar las buenas prácticas de sus
cuenta que una mayor proveedores para poder hacerlas propias, así como
productividad de sus también conocer los procesos de dichos proveedores y
proveedores resultará en fortalecer las relaciones entre ambas partes.
menores costos para
Gómez Zapata y por lo
tanto mayores utilidades.
Retroalimentaci Esta es una actividad que Teniendo en cuenta que la evaluación a los proveedores
ón va estrechamente se realiza cada tres meses, se propone que una semana
relacionada con el proceso después de dicha evaluación se lleven a cabo las
42
de evaluación, el cual reuniones de retroalimentación, las cuales se deben iniciar
busca tanto que la con un saludo en donde se presenten todos los
empresa asegure un buen proveedores tanto los de materiales e insumos como los
servicio por parte de sus satélites, seguidamente es importante destacar de cada
proveedores, así como que evaluación los puntos más sobresalientes así como
ellos mejoren cada vez aquellos que la empresa considera que se deberían
más, mediante una mejorar, esto da lugar a una conversación entre cada
comunicación continua en proveedor y Gómez Zapata en donde se intercambien
donde se compartan las diferentes puntos de vista acerca de cómo resolver los
fortalezas y los puntos a inconvenientes que se puedan presentan y al mismo
mejorar encontrados en tiempo se pueden escuchar sugerencias de los demás
las evaluaciones, así proveedores presentes en las reuniones. Finalmente
mismo se le permitirá a los después de las intervenciones de cada uno de los
proveedores opinar y proveedores, se deben establecer metas u objetivos tanto
sugerir métodos para la empresa como los proveedores se deben proponer, por
mejorar la calificación. ejemplo, subir 5 puntos respecto al criterio de calidad para
la próxima evaluación, de esta manera se busca que
exista un interés de ambas partes por mejorar y que
dichos objetivos no solo se queden en palabras sino en
resultados.
La empresa debe estar Durante cada semana se le asignará a un empleado

informada sobre todo lo incluyendo a los operarios y a los funcionarios del área
que acontece en el sector administrativa la tarea de traer algún tipo de información
textil, bien sea respecto a relevante sobre el sector, bien sea respecto a nuevas
los avances tecnológicos, oportunidades de exportación o importación,
políticas económicas, comportamiento o proyecciones del sector textil,
legales o nuevas formas comportamiento de los precios relacionados con la
Brindar de administración; ya que confección, oportunidades de capacitación, entre otros, al
información de esto se convertirá en una mismo tiempo se asignara un cartelera en la entrada de la
interés sobre el gran fortaleza en la medida empresa de manera que todos los vinculados con la
sector y sobre en que se logren organización estén informados. Por otro lado,
buenas aprovechar las mensualmente el departamento de compras escogerá la
prácticas oportunidades que ofrece información más relevante y se la enviará vía mail a sus
administrativas el mercado, por lo tanto es proveedores. Es importante que en las reuniones de
importante que Gómez retroalimentación que se realizan cada tres meses la
Zapata extienda este tipo empresa comente aspectos sobre la información enviada,
de información a sus con el fin de conocer cuál es la reacción de los
proveedores y promueva proveedores ante la misma y para establecer si se pueden
las buenas prácticas para tomar algunas medidas o acciones respecto a lo que
todos sus asociados. ofrece el mercado.
Las actividades de Debido a que el programa de compras plantea la

bienestar son aquellas que planeación de los insumos y materia prima requeridos
contribuyen a que la para satisfacer la demanda proyectada cada tres meses,
relación entre los de la misma manera se llevarán a cabo desayunos
proveedores y la empresa trimestrales con representantes de cada uno de los
no se desarrollen solo proveedores, con el fin de dar a conocer cuáles serán los
como una relación requerimientos respecto a materiales, insumos genéricos
Actividades de simplemente de trabajo, o especiales y capacidad de producción que se
bienestar sino que se construya una necesitarán, se expondrán las tendencias que la empresa
relación de confianza, manejará para dicho periodo y al mismo tiempo se podrán
donde ambas partes se discutir temas respecto a los cambios en las políticas de
puedan tratar con respeto, compras, entre otros. Este tipo de actividades se convierte
solidaridad y la ayuda y la al mismo tiempo en una oportunidad para que la empresa
43
comprensión sean los conozca cada vez más a sus proveedores y les muestre
motores que guíen su confianza al hacerlos parte de sus planes y objetivos
interacción. futuros.
Es costumbre que la La empresa debe invitar a 4 miembros para que asistan

empresa realice una fiesta en representación de cada uno de los proveedores tanto
de fin de año en el mes de de materia prima e insumos como de los proveedores
diciembre para culminar y satélites con los que cuente en dicho momento la
cerrar un año de labores empresa, al iniciar este sistema de compras se busca que
Fiesta de fin de junto con todos sus la empresa cuente con pocos proveedores pero que éstos
año empleados. Ahora se se encuentren lo suficientemente comprometidos con la
propone que dicha empresa como para que no exista necesidad de tener
celebración no sólo vincule más. Es de vital importancia que la empresa insista en
a sus trabajadores sino contar con la presencia de la representación de los
también a sus proveedores y que además cada año asistan al menos
proveedores, de esta dos personas diferentes dentro del grupo de 4, de manera
manera se busca que que en algún momento todos los trabajadores de las
éstos se sientan cada vez empresas de los proveedores hayan tenido la oportunidad
más parte de la empresa y de asistir y hacer parte de los beneficios de trabajar con
por lo tanto puedan Gómez Zapata.
disfrutar de los beneficios
que se otorgan.
Esta actividad tiene como Esta actividad se llevará a cabo de dos formas distintas:
objetivo valorar el esfuerzo
Reconocimient realizado por los  En las reuniones de retroalimentación que se llevan a
o al mejor proveedores y la cabo de manera trimestral se debe destacar al
proveedor importancia que éstos le proveedor que haya obtenido la mejor calificación tanto
dan a las evaluaciones de para el grupo de los talleres satélites como para los
desempeño llevadas a proveedores de materia prima e insumos, de manera
cabo por la empresa. que se logre incentivar y lograr que su desempeño se
mantenga o siga mejorando. De igual manera, éste
proveedor puede compartir las estrategias o el manejo
que le da a su empresa para que los demás lo puedan
poner en práctica.
Cada proveedor que sea destacado como el mejor del

trimestre recibirá un punto, de manera que al final del año
se premie al proveedor de insumos y materia prima que
haya obtenido más puntos y al que obtuvo mayores
puntos dentro de los talleres satélites.
La empresa no solo Así como los proveedores son evaluados cada tres
considera importante que meses, se propone que la medición de la satisfacción de
sus proveedores tengan un los mismos se lleve a cabo con la misma frecuencia, para
buen desempeño y lo cual se utilizará el formato del anexo 25 el cual debe ser
cumplan con las diligenciado por un representante de cada proveedor,
Satisfacción de expectativas de la misma, preferiblemente aquella persona que mantiene el mayor
proveedores sino que de igual manera contacto con la empresa. Esta actividad es útil en la
ellos se sientan satisfechos medida en que le permite a la empresa medir la
y orgullosos de contar con efectividad y el rumbo o la fortaleza que tiene su relación
Gómez Zapata S.A. como con cada uno de los proveedores. Por otro lado, la
44
uno de sus clientes. organización también puede evaluar el éxito de las
actividades de desarrollo, fidelización y de evaluación, ya
que con el formato de satisfacción los proveedores están
en capacidad de proponer nuevas ideas, actividades,
criterios de calificación o hacer proponer sugerencias
respecto a cualquiera de los programas existentes.
7.3.3. POLITICAS E INDICADORES
7.3.3.1. Cotización y pagos
Se establece que el departamento de desembolsos es el único responsable de

efectuar los pagos tanto a los proveedores de materia prima e insumos como a los
talleres satélites. Adicionalmente se establece que cada proveedor debe determinar un
número de cuenta al cual la empresa puede depositar el valor a pagar, ya que no se
efectuarán pagos en efectivo.
7.3.3.2. Horarios
Al momento de iniciar procesos de selección de proveedores, el departamento de

compras será el único que podrá recibir muestrarios u hojas de vida de nuevos
proveedores, bien sea de muestras de insumos o materiales, así como de las prendas
que hacen llegar los talleres para dar a conocer su trabajo. Dichas muestras luego
serán analizadas también por el área de producción y diseño, con el fin de dar una
respuesta confiable sobre la factibilidad de contratar o no cierto proveedor. Teniendo
en cuenta las múltiples tareas que tiene el departamento de compras, se asigna el día
lunes de 8:00 a.m.-12:00 a.m. y de 2:00p.m.- 6:00 pm, como el único horario
disponible en el cual los posibles nuevos proveedores se pueden acercar a la empresa
a dar a conocer sus productos.
7.3.3.3. Cambios y devoluciones
En la zona de recepción de materiales e insumos incluida en el formato de compras se

especifican aquellos materiales que no cumplen con los requerimientos acordados en
el pedido, si dentro de las observaciones existen referencias que incumplen alguna de
las especificaciones técnicas, éstos deben ser devueltos al proveedor, de igual
manera, los productos que lleguen a la empresa sin ser solicitados por la misma, se
deben devolver o cambiar por aquellos que la organización realmente necesite. Es
muy importante que exista un registro de cada uno de estos movimientos de
materiales con el fin de evitar confusiones o pérdidas, por lo tanto, se crea el formato
de cambios y devoluciones (anexo 18). Es importante aclarar que si existen cambios
o devoluciones, debe ser el respectivo proveedor quien se haga cargo de los posibles
costos en los que se incurran.
7.3.3.4. Actitud de los proveedores
Para Gómez Zapata S.A. el proceso que se inicia con los proveedores es uno de los
objetivos que garantizará su éxito en el futuro, por lo tanto, el hecho de que éstos no le
otorguen la misma importancia a dicho proceso es una evidencia de la falta de interés
y de compromiso de los mismos hacia el progreso y la construcción de una relación
encaminada a conseguir el beneficio mutuo. Por lo tanto, hechos como no asistir a las
45
actividades de bienestar, a las reuniones de retroalimentación o a actividades como la
fiesta de fin de año, contribuyen a que el proveedor desmejore su desempeño frente a
la empresa, y no pueda llegar a ser premiado como el mejor proveedor, ya que si llega
a tener más de tres fallas en el año, por muy buenos que sean los puntajes obtenidos
en las evaluaciones será descalificado como posible ganador. La empresa también es
comprensible respecto a las ocupaciones de los proveedores, por tal motivo si antes
de que se lleve a cabo la reunión ellos se comunican con la empresa y exponen las
causas por las cuales no pueden asistir, no se les pondrá falla, pero también cabe
destacar que solo podrán llamar a cancelar dos veces en el año, puesto que la
empresa está invirtiendo recursos y tiempo en cada una de las actividades o eventos
realizados.
7.3.3.5. Proveedores nuevos
Bajo ningún motivo se admitirán proveedores que no hayan atravesado antes por el
debido proceso de selección y que no cumplan con los requisitos mínimos exigidos por
la empresa. De igual manera, los proveedores que sean seleccionados deben
conocer, aceptar y contribuir al cumplimiento de cada una de las políticas, procesos de
evaluación, desarrollo y fidelización propuestos por la organización.
7.3.3.6 Competencia
La empresa debe promover la sana competencia entre los proveedores con el objetivo
de garantizar la mejora continua, motivar la construcción de relaciones de mutuo
beneficio de largo plazo y que aseguren altos estándares de calidad, cumplimiento y
honestidad.
A continuación se encuentran los indicadores de gestión de compras que permitirán

monitorear el desempeño de la propuesta.
De acuerdo al diagnóstico se encontró que la empresa no posee indicadores para

medir sus procesos, por tal razón para el desarrollo de todos los indicadores
mostrados en el presente proyecto, no existe una línea base. Respecto a la meta, se
estableció junto con la empresa un porcentaje intermedio para los indicadores de cada
eslabón de la cadena pues es la primera vez que se implementará este cuadro de
mando integral.
46
Tabla 10: Indicadores de gestión del proceso de compras propuesto
LINEA
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR FORMULA UNIDAD FRECUENCIA META
BASE
CLIENTES Y GRUPOS DE INTERÉS
Asegurar que la empresa tanto en los
La estabilidad y seguridad que la empresa ((Número de proveedores que
momentos de apogeo o épocas de
Garantizar la preferencia y demuestre a sus proveedores se convierten entran al año - Número de
gran demanda como en los tiempos Rotación de los
fidelidad de los proveedores en factores relevantes para garantizar la proveedores que salen N/A % Anual 0%
díficiles donde escasean las ventas, proveedores
hacia la empresa. fidelidad y el buen desempeño de los anualmente) / Total de
cuente con el apoyo, la colaboración
vinculados proveedores)
y fidelidad de sus proveedores.
INTERNA
La empresa no sólo debe Porcentaje de (Número de proveedores que
Motivar y premiar el buen preocuparse por exigir cumplimiento proveedores que se Para la empresa es importante el beneficio se califican como "muy
desempeño, el esfuerzo y el y fidelidad, sino que debe garantizar sienten muy mutuo, por lo tanto, no solo se preocupa por satisfechos" respecto a sus
interés de los proveedores que existan los elemetos, satisfechos respecto a contar con los mejores proveedores sino que relaciones comerciales con la N/A % Cada tres meses 70%
por contribuir al logro de los herramientas y motivación sus relaciones ellos tambien se sientan satisfechos con los organización / Total de
objetivos de la empresa. necesarias que facilite la comerciales con la beneficios que la empresa ofrece. proveedores vinculados a la
construcción de relaciones a largo organización. empresa)
plazo.
El proceso de selección debe ser Porcentaje de Toda contratacion de proveedores esta
(Número proveedores
Asegurar que la empresa completamente imparcial y estricto proveedores que basada en un voto de confianza y despues del
obtienen una calificación de
cuente con los mejores respecto al cumplimiento de cada obtienen una estudio que la empresa hace a estos, sin
proveedor estrella en su
proveedores para cada uno uno de los criterios, ya que una vez el calificación de embargo, es despues de la ejecucion de las N/A % Cada tres meses 70%
primer evaluación de
de sus materiales, insumos o proveedor se vincula a la empresa, proveedor estrella en tareas y la evaluacion cuando se puede
desempeño / Total de
servicios prestados. éste se convertirá en una pieza clave su primer evaluación determinar si aquella contratacion fue eficaz
proveedores evaluados)
para el éxito de la misma. de desempeño. para la empresa.
APRENDIZAJE
Asegurar que los trabajadores Lograr que los trabajadores comprendan la
Capacitar a los trabajadores cuenten con las competencias y el Número de horas de importancia de implantar y llevar más allá del
respecto a la importancia de conocimiento necesario para cumplir capacitación papel cada uno de los procesos propuestos, y N/A N/A Cada seis meses
las nuevas labores asignadas con cada una de las actividades y semestral buscar siempre la mejora continua en cada
al departamento de compras. objetivos respecto a la gestión de uno de ellos.
proveedores.
47
8. DISEÑO DEL MECANISMO DE CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS EN EL PROCESO
DE PRODUCCIÓN.
8.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ESTRELLA

Los jeans de línea de hombre y dama son los productos estrella de la empresa, a
continuación se encuentra un gráfico que muestra cuales son las piezas que
componen el producto objeto de estudio de este proyecto.
Ilustración 6: Piezas que componen un jean
Fuente: Las autoras
En el anexo 26 se encuentra el diagrama de bloques del proceso de producción de un

jean de hombre y dama.
En este diagrama se puede visualizar la secuencia de las actividades de la producción

de los jeans indicando los cambios importantes para la evolución del proceso, así
como la participación de los diferentes materiales que intervienen a lo largo de éste.
8.2. ESTUDIO DE TIEMPOS
El estudio de tiempos es una herramienta que permite determinar los tiempos estándar
de cada una de las operaciones que intervienen en un proceso. “Esta herramienta se
basa en hechos, pues permite establecer estándares de tiempo permitido para realizar
48
una tarea dada, incluyendo suplementos de fatiga, retrasos personales y retrasos
inevitables”.4
Al establecer estándares de tiempo con precisión en el proceso de producción de los
jeans de línea de hombre y dama, fue posible crear un mecanismo de exigencia de
cumplimiento a cada una de las partes que intervienen en este proceso, de esta forma
se podrá incrementar la eficiencia y la eficacia del personal operativo que interviene en
cada operación.
Para realizar el estudio fue necesario identificar quienes son los empleados
calificados5 que trabajan a paso normal6 al desempeñarse efectivamente7 en cada
una de las operaciones. Por lo tanto, “se espera que un empleado aporte un día de
trabajo justo por el salario que recibe, con suplementos razonables por retrasos
personales, inevitables y por fatiga de tal manera que opere con el método
establecido, a un paso ni rápido ni lento, sino uno que sea representativo del
desempeño de todo el día por un empleado experimentado y colaborador”.8
Los requerimientos utilizados en el estudio de tiempos fueron:
1. Los operarios debían estar familiarizados por completo con el método de

trabajo y realizarlo de manera correcta.
2. Durante el estudio, se debió haber contado con la verificación por parte del
supervisor para asegurar el correcto funcionamiento de las máquinas de
acuerdo a las practicas estándar (la alimentación, la velocidad, las
herramientas de corte, los lubricantes, etc)
3. Se aseguró que se tuviera la cantidad de material disponible para que no
ocurrieran faltantes durante el estudio.
4. Se determinó el operario mejor capacitado y competente para realizar el
estudio en cada operación escogiendo el que se espera que tendrá los
resultados más satisfactorios, se le explicó a los operarios por qué se realizaba
el estudio y se respondió a cualquier pregunta por parte de ellos.
5. Las analistas de tiempos, es decir, las autoras, tuvieron un entendimiento
completo con las partes que intervienen en cada una de las etapas del proceso
de producción , es decir, la empresa, el satélite, la bordadora y la tintorería,
teniendo una comunicación totalmente fluida con los empleados y los
supervisores. Además, tuvieron un total conocimiento del proceso, registrando
con precisión los tiempos tomados y evaluando con honestidad el desempeño
del operario.
6. El supervisor notificó con antelación al operario que se estudiaría su trabajo,
señalando así algunas dificultadas específicas que creía que debían corregirse
antes de establecer el estándar. El supervisor fue quien escogió el operario a
evaluar.
4
NIEBEL.Benjamin Y FREIVALDS.Andris.INGENIERÍA INDUSTRIAL: Métodos, estándares y diseño del
trabajo. 11ª Edición. México D.F:Alfaomega Grupo Editor,2004. 374 p
5
Un empleado calificado se define como “un promedio representativo de aquellos empleados que están
completamente capacitados y pueden realizar de manera satisfactoria cualquiera o todas las etapas del
trabajo involucradas, de acuerdo con los requerimientos del trabajo bajo consideración.”
6
Paso normal se define como “la tasa efectiva de desempeño de un empleado calificado, consciente, a
su paso, cuando trabaja ni a prisa ni despacio y tiene el debido cuidado con los requerimientos físicos,
mentales o visuales del trabajo especificado”
7
Desempeñarse efectivamente es “el mantenimiento de un paso normal al realizar los elementos
esenciales de la tarea durante todas las porciones del día excepto las que se requiere para descansos
razonables y necesidades personales, en circunstancias en las que el trabajo no está sujeta a un proceso,
equipo y otras limitaciones operativas”
8
NIEBEL.Benjamin Y FREIVALDS.Andris.INGENIERÍA INDUSTRIAL: Métodos, estándares y diseño del
trabajo. 11ª Edición. México D.F:Alfaomega Grupo Editor,2004. 375 p
49
7. El operario escogido ayudó a las analistas en la división de la tarea en sus
elementos, asegurando que se cubrieran todos los detalles específicos, intentó
trabajar a un paso normal y usar el método de manera exacta.
El equipo utilizado para realizar el estudio de tiempos fue:
1. Cronómetro tradicional
2. Formato de observación de estudio de tiempos.
3. Tabla adecuada para sostener el formato
El estudio de tiempos se realizó por tiempo cronómetro y bajo el método de tiempos

continuos, ya que los hechos se presentan con claridad y se puede observar un
registro completo de la duración total de la operación.
8.2.1 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
8.2.1.1 Identificación de las etapas que comprenden el proceso

de producción de los jeans de línea para hombre y mujer.
De acuerdo al diagrama de bloques del proceso de producción de los jeans, se

determinaron las 5 etapas en las que se divide la producción, las cuales son:
Diagrama 1: Etapas de producción de los jeans de hombre y dama
CORTE BORDADO CONFECCIÓN ACABADOS TERMINADOS
•Desde que •Desde que •Desde que •Desde que •Desde que
se envía la las piezas a llegan las llega el llega el
materia bordar piezas jean a la jean al
prima e llegan a la bordadas al tintorería satélite
insumos al bordadora satélite hasta que hasta que
satélite hasta que hasta que se envía al se envía el
hasta que se envían se envía el satélite jean a la
se envían las piezas jean a la empresa
las piezas a bordadas al tintorería
bordar satélite
Fuente: Las autoras
8.2.1.2. Descripción de los lugares en los que se lleva a cabo la

producción.
Proveedor Satélite Robert Hernández:

Este lugar se encuentra ubicado en la Cra. 69 No. 36-70 Sur, es el principal
proveedor satélite en la confección de jeans, pues cuenta con los recursos
humanos, de maquinaria y de infraestructura requerido para atender los lotes más
grandes de producción de jeans que se requieren en la empresa. Allí se realizan
las etapas de corte, confección y terminados.
Recurso humano:
50
 28 operarios de planta: Se encargan de confeccionar y de hacer los terminados
a la prenda.
 1 Supervisor
 1 Gerente
Maquinaria:
 7 máquinas planas
 2 máquinas presilladoras
 1 máquina enrolladora de pretina
 2 empretinadoras
 1 máquina recubridora
 3 máquinas fileteadoras
 1 máquina cerradora
 1 máquina botonadora
 6 máquinas dos agujas
 1 máquina hojaladora
 1 tachadora
 1 mesa de tender
 1 cortadora de extremos
 1 cortadora vertical
 1 devanadora
Tintorería Arcoíris
En este lugar se llevan a cabo los procesos que le dan el color y la textura a la
tela, es decir, la etapa de acabados, este lugar es propiedad de la empresa, sin
embargo no se encuentra ubicado en las instalaciones de ésta, sino al lado del
proveedor satélite Robert Hernández.
Bordadora
Este lugar queda ubicado en las instalaciones de la empresa Gómez y Zapata S.A
ubicada en la Cll 17 No. 13- 20, allí se lleva a cabo los diseños en algunas partes
del jean tales como vistas, pretinas y/o parches.
Recurso humano:
 4 operarias de bordado: Se encargan del alistamiento de las bordadoras , de
vigilar su funcionamiento , así como de cambiar el hilo si se revienta o alguna
aguja en caso de que se suelte y finalmente rematar.
 2 programadores: se encargan de realizar el diseño en el programa Wilcom de
acuerdo a las especificaciones del departamento de diseño.
Maquinaria:
 4 bordadoras
 1 bordadoras de muestras
8.2.1.3. Identificación de cada una de las operaciones que hacen

parte de las etapas del proceso de producción.
Se realizaron los diagramas de cada una de las 5 etapas del proceso de producción,
con el fin de visualizar de manera cronológica las diversas operaciones cubiertas en
cada etapa.
ETAPA DE CORTE
En el anexo 27 se encuentra el diagrama de operaciones referente a la etapa de corte.
51
ETAPA DE BORDADO
En el anexo 28 se encuentra el diagrama de operaciones referente a la etapa de

bordado.
ETAPA DE CONFECCIÓN
En el anexo 29 se encuentra el diagrama de operaciones referente a la etapa de corte.
ETAPA DE ACABADOS EN LA TINTORERÍA
En el anexo 30 se encuentra el diagrama de operaciones de la etapa de acabados y

confecciones.
ETAPA DE TERMINADOS
En el anexo 31 se encuentra el diagrama de operaciones de la etapa de terminados.
8.2.1.3. Descripción de cada una de las actividades que

componen las etapas de producción de los jeans.
8.2.1.3.1. Etapa de corte
La descripción de las actividades del proceso de corte se encuentra en el anexo 32.
8.2.1.3.2. Etapa de bordado
La descripción de las actividades del proceso de bordado se encuentra en el anexo 33
8.2.1.3.3. Etapa de confección
8.2.1.3.4. Etapa de acabados en la tintorería
8.2.1.3.5. Etapa de terminados
La descripción de las actividades del proceso de bordado se encuentra en el anexo 36.
8.2.1.4. Cálculo del número de observaciones
Para calcular el número de observaciones requeridas con el fin de determinar el

tiempo estándar de cada operación, se tomaron inicialmente las siguientes bases:
a. Realizar un pre muestreo de 10 datos con el fin de determinar el número de

observaciones necesarias para cada operación y así analizar si éstas eran las
suficientes para realizar el estudio.
b. La confiabilidad del estudio fue inicialmente de un 90% , con un porcentaje de error

de un 10%,se utilizó la distribución de probabilidad T student, ya que el estudio de
tiempos al ser un procedimiento de muestreo, se puede suponer que las
observaciones tienen una distribución normal alrededor de la media desconocida de la
población con varianza desconocida, si la muestra es lo suficientemente grande
52
(n>30), de esta manera, la distribución de T student no difiere mucho de la normal
estándar, sin embargo, para este estudio de tiempos se involucraron muestras
pequeñas (n<30) , por lo tanto, fue útil tratar con la distribución exacta de T.
c. El intervalo de precisión requerido en el estudio (IPe), es decir, la variación que se

toleró sobre la media, fue de un 10%
d. Calcular la desviación y el promedio de la muestra..
e. Calcular el intervalo de precisión de la muestra (IPm) utilizando la siguiente fórmula:
f. Ipm=
g. Comparar el intervalo de precisión de la muestra con el requerido por el estudio:
 Si IPm <= IPe, entonces las observaciones eran suficientes.

 Si IPm > IPe, se debía calcular el número de observaciones suficientes
para alcanzar el intervalo de precisión requerido en el estudio, utilizando la
siguiente fórmula:
h. Tomar las observaciones requeridas del estudio en caso de que se requirieran más.
RESULTADOS
 Confiabilidad del estudio (1-α)= 90%

 Intervalo de precisión requerido IPe ( variación que se tolera sobre
la media): 10%
 P(t< X-IPe ≤ t ≤ X+IPe )= 90%
 Grados de libertad v: (n-1)= 9
 t= 1.833 ( el alfa que deja a la izquierda (0,05))
 Cálculo del número de observaciones de la etapa de corte
A continuación se encuentra la validación de los datos recolectados en el premuestreo

de las operaciones de la etapa de corte, el procedimiento completo se encuentra en el
Anexo 37.
Tabla 11: Tabla resumen de los resultados del premuestreo de las operaciones
de la etapa de corte.
Son suficientes
Promedio Desviación Observaciones
Elementos Ipm las
Operación (min) (min) requeridas
observaciones?
Jalar la tela 0.2660 0.0582 0.0337 Si

Tender
Devolverse 0.0050 0.0025 0.0014 Si
Parche 0.4573 0.0071 0.0041 Si
Cortar
Delantero 1.5950 0.4173 0.2419 No 23
53
Trasero 1.5130 0.3618 0.2097 No 20
Vista 1.4378 0.0063 0.0037 Si
Relojero 1.4588 0.0031 0.0018 Si
Aletilla 1.3059 0.0028 0.0016 Si
Aletillón 1.1955 0.0025 0.0014 Si
Tela de
bolsillo 1.0658 0.0069 0.0040 Si
Cotilla 0.7953 0.0059 0.0034 Si
Pretina 0.6032 0.0076 0.0044 Si
Fuente: Las autoras
De los datos recolectados en el pre muestreo de la etapa de corte, es necesario tomar

más observaciones en las operaciones de cortar delantero y cortar trasero con el fin de
alcanzar el intervalo de precisión requerido en el estudio.
 Cálculo del número de observaciones de la etapa de bordado
Operación 1: Bordar
El estándar de operación de la bordadora es de 800 puntadas por minuto, la cantidad

de puntadas utilizadas dependen totalmente del diseño que se desea bordar, por tal
razón, no se puede establecer un tiempo estándar único porque los diseños que se
realizan son totalmente variables y por lo tanto la cantidad de puntadas difieren entre
uno y otro. Por ejemplo, si es un diseño de 5000 puntadas la operación de bordar se
tomaría (5000puntadas/800 puntadas)= 6.25 minutos.
La bordadora igualmente requiere un tiempo de alistamiento que se compone por:
 Poner plantilla
 Poner cinta
 Poner piezas a bordar
Sin embargo, las bordadoras no funcionan de acuerdo a su estándar (800 puntadas

por minuto) ya que las operarias deben vigilar su funcionamiento pues actualmente
dichas máquinas se encuentran fallando pues no existe un programa de
mantenimiento preventivo en la bordadora y hasta el momento no se ha hecho ni
siquiera un mantenimiento correctivo, dichas fallas se reflejan cuando se revientan los
hilos y se sueltan las agujas, por lo tanto, la máquina se detiene y las operarias deben
arreglar el carriel del hilo o poner de nuevo la aguja para que la máquina siga
funcionando.
Para ilustrar la situación actual de esta operación, se realizó un diagrama hombre-

máquina (Anexo 38), de tal manera que los resultados fueron:
54
Tabla 12: Tabla resumen de los resultados del análisis del diagrama hombre-
máquina para la operación de bordar.
RESUMEN
Operario Máquina Observaciones
La actividad de rematar está sujeta a la cantidad de trabajo
que tenga el operario, en ocasiones, el operario no debe
Tiempo inactivo (seg) 0 374.4
rematar, por lo tanto, este sería un tiempo ocioso o inactivo
para él.
El operario está activo durante la totalidad del ciclo, sin
Tiempo de trabajo (seg) 1108.4 734 embargo, de las 7 actividades que realiza, sólo una agrega
valor y transforma el producto (Rematar).
El tiempo de ciclo total depende de las puntadas que tenga
el diseño, se forma un bucle en las actividades de bordar y
Tiempo total de ciclo
1108.4 1108.4 arreglar la máquina, éste termina hasta que el diseño esté
(seg)
completo y en este momento si se retiran las piezas
bordadas.
Utilización en
100% 66.2%
porcentaje
Fuente: Las autoras
En las observaciones de la tabla se puede encontrar que el tiempo de ciclo total

depende totalmente de la cantidad de puntadas del diseño, por lo tanto este diagrama
cambiaría para cada diseño a bordar, ya que se forma un bucle en las actividades de
bordar y arreglar la máquina, y este diagrama sólo contempló que se haya presentado
una falla.
Con el fin de determinar un promedio de fallo se tomaron 10 muestras, cada muestra

se tomó durante un tiempo de 10 minutos y se contaron la cantidad de veces que la
máquina fallaba durante este tiempo, a continuación se encuentra la tabla de los
resultados:
Tabla 13: Promedio de cantidad de fallas en la bordadora cada 10 minutos.
Cantidad de
Muestra veces que falló la
máquina
1 4
2 3
3 4
4 4
5 5
6 4
7 4
8 3
9 3
10 5
55
Promedio 3.9
Fuente: Las autoras
De acuerdo a los resultados del muestreo realizado, en promedio de diez muestras

que se tomaron cada una de 10 minutos, la bordadora falla 4 veces.
Operación 2: Rematar
A continuación se encuentra la validación de los datos recolectados en el premuesteo

de la operación de rematar, el procedimiento completo se encuentra en el Anexo 39.
Tabla 14: Tabla resumen de los resultados del premuestreo de la operación de

rematar de la etapa de bordado
Son suficientes
Promedio Desviación Observaciones
Operación Elementos Ipm las
(min) (min) requeridas
observaciones?
Rematar 0.16 0.01 0.0029 Si
Fuente: Las autoras
De acuerdo a los resultados del premuestreo de la operación de corte, las

observaciones son suficientes ya que el Ipm es menor al Ipe.
 Cálculo del número de observaciones de la etapa de confección

de las operaciones de la etapa de confección, el procedimiento completo se encuentra
en el Anexo 40.
Tabla 15: : Tabla resumen de los resultados del premuestreo de las operaciones
de la etapa de confección.
Son Observaci
Element Promedi Desviació suficientes las ones
Proceso Operación Ipm
o o (min) n (min) observacione requerida
s? s
0.085
Filetear
1.4860 0.1477 6 Si
Pegar la
cremallera a 0.000
la aletilla 0.0524 0.0013 8 Si
ENSAMBL
Hacer 0.003
E DE
decorado o J 0.0824 0.0068 9 Si
PIEZAS
Pegar aletilla 0.004
al delantero 0.5843 0.0071 1 Si
Pegar el
aletillón al 0.004
delantero 0.6347 0.0073 2 Si
ALISTAR Unir relojero
BOLSILLO a la vista 0.004
DERECHO derecha 0.2332 0.0076 4 Si
56
Unir el
bolsillo
derecho
ALISTAR semitermina
BOLSILLO do con la tela 0.004
IZQUIERD de bolsillo 0.1191 0.0074 3 Si
O Unir la vista
izquierda con
la tela de 0.004
bolsillo 0.1166 0.0070 0 Si
Entalegar 0.004
bolsillo 0.3248 0.0078 5 Si
ENSAMBL Colgar
E DE bolsillo con 0.004
PIEZAS sesgo 0.1145 0.0070 1 Si
Cuadrar 0.003
bolsillo 0.2851 0.0066 8 Si
Unir las
cotillas con 0.004
los traseros 0.1171 0.0076 4 Si
ALISTAR Cerrar 0.004
TRASERO traseros 0.2950 0.0072 2 Si
S 0.055
Parchar
1.1370 0.0958 5 Si
0.001
Hacer pinzas
0.5745 0.0030 8 Si
Unir 0.044
entrepierna 1.2550 0.0763 3 Si
Unir
lateral 0.003
izquierdo 0.5800 0.0066 8 Si
Unir laterales
Unir
lateral 0.004
derecho 0.0042 0.0002 3 Si
Reforzar 0.002
ENSAMBL
laterales 0.5688 0.0050 9 Si
E DE
Hacer 0.068
PIEZAS
dobladillo 1.1210 0.1188 9 Si
Pegar 0.004
pretina 0.9994 0.0072 2 Si
0.003
Hacer puntas
0.2321 0.0051 0 Si
Hacer 0.002
presillas 0.75 0.0049 8 Si
Hacer 0.004
hojales 0.1122 0.0071 1 Si
Fuente: Las autoras
De los datos recolectados en el pre muestreo de la etapa de confección, no es

necesario tomar más observaciones, pues con las 10 tomadas se alcanza el intervalo
de precisión requerido en el estudio.
57
 Cálculo del número de observaciones de la etapa de acabados en
la tintorería

de las operaciones de la etapa de acabados, el procedimiento completo se encuentra
en el Anexo 41.
de la etapa de acabados en la tintorería.
Son suficientes
Promedio Desviació las Observacione
Operación Ipm
(min) n (min) observaciones s requeridas
?
Voltear
pantalón 0.0603 0.0022 0.0013 Si
Destroyer
con lija 0.5816 0.0064 0.0037 Si
Destroyer
con bisturí 0.6834 0.0074 0.0043 Si
Hacer
craquelado o
quebrado 2.5310 0.1688 0.0978 Si
Hacer
plastiflecha 0.3995 0.0064 0.0037 Si
Hacer
arrugas 1.3790 0.1128 0.0654 Si
Hacer
destroyer
con
motortool 0.5670 0.0071 0.0041 Si
Esponjado 1.2640 0.0886 0.0514 Si
Iluminacione
s 3.4300 0.1525 0.0884 Si
Pigmentos 4.2620 0.1719 0.0996 Si
Planchar 1.2050 0.1424 0.0825 Si
Fuente: Las autoras
De los datos recolectados en el pre muestreo de la etapa de acabados en la tintorería,

no es necesario tomar más observaciones, pues con las 10 observaciones que se
tomaron se alcanza el intervalo de precisión en el estudio. En esta tabla se observan
los datos recolectados para todas las operaciones manuales a excepción de la
operación voltear el pantalón y la operación planchar.
Las demás operaciones se realizan en máquinas las cuales tienen un estándar de

operación establecido, a continuación se encuentra una tabla que resume el estándar
de tiempo de las maquinas donde se realizan las demás operaciones.
58
Tabla 17: Estándar de tiempo de las operaciones básicas de la tintorería.
Operación Máquina División del tiempo Estándar de tiempo

(min)
Desengomar Lavadora industrial Alistamiento 20
Duración de la operación 15
Enjuague 10
Stone Lavadora industrial Alistamiento 25
Enjuague 15
Bleach Lavadora industrial Alistamiento 30
Enjuague 15
Neutralizar Lavadora industrial 50
Centrifugar Centrífuga 10
Secar Secadora 15
Limpiar 15
Fuente: Las autoras
 Cálculo del número de observaciones de la etapa de terminados

de las operaciones de la etapa de terminados, el procedimiento completo se encuentra
en el Anexo 42.
de la etapa de terminados.
Son suficientes
Promedio Desviación
Operación Ipm las
(min) (min)
observaciones?
Rematar 0.0264 0.0061 0.0035 Si
Remachar 0.0631 0.0049 0.0028 Si
Pegar
botones 0.0796 0.0056 0.0033 Si
Pegar
garras 0.3470 0.0068 0.0030 Si
Poner
etiquetas 0.0839 0.0045 0.0026 Si
Fuente: Las autoras
59
De acuerdo a los resultados del pre muestreo, las 10 observaciones tomadas son
suficientes pues se alcanza el intervalo de precisión requerido en el estudio.
8.2.1.4.1 Requerimientos de observaciones adicionales al

premuestreo
Las operaciones de cortar delantero y cortar trasero pertenecientes a la etapa de

corte, dieron como resultados un mayor requerimiento de observaciones para alcanzar
el intervalo de precisión requerido en el estudio, por lo tanto se recolectaron la
cantidad de datos requeridos, cuyos resultados se pueden observar en el anexo 43.
De acuerdo a los resultados, con la cantidad de observaciones necesarias para

alcanzar el intervalo de precisión las cuales fueron 23 para cortar delantero y 20 para
cortar trasero, se alcanzó la confianza requerida en el estudio.
8.2.1.5. Tiempos estándar de las operaciones del ciclo

productivo de los jeans
Después de haber validado la cantidad de observaciones requeridas para alcanzar la

confianza del estudio, se diligenciaron los formatos de tiempo estándar, a continuación
se encuentra una tabla que resume los resultados de los tiempos estándar calculados.
Tabla 19: Tiempos estándar de las operaciones que conforman el proceso de

producción de los jeans de hombre y dama.
Tiempo ANEXO
Etapa Operación estándar (mins)
Tender 0.054 Anexo 44
CORTAR Cortar 0.185 Anexo 45
800 puntadas/
Bordar min
BORDAR Rematar 0.193 Anexo 46
Filetear 0.140 Anexo 47
Pegar cremallera a la aletilla 0.062 Anexo 48
Hacer decorado o J 0.097 Anexo 49
Pegar la aletilla al delantero 0.678 Anexo 50
Pegar aletillón al delantero 0.755 Anexo 51
Pegar relojero a la vista derecha 0.277 Anexo 52
Unir bolsillo derecho semi-terminado con Anexo 53
tela de bolsillo 0.141
CONFECCIÓN Unir la vista izquierda a la tela de bolsillo 0.137 Anexo 54
Unir la cotilla con los traseros 0.136 Anexo 55
Cerrar traseros 0.355 Anexo 56
Parchar 1.330 Anexo 57
Hacer pinzas 0.679 Anexo 58
Entalegar bolsillo 0.754 Anexo 59
Colgar bolsillo con sesgo 0.271 Anexo 60
Cuadrar bolsillo 0.675 Anexo 61
Unir entrepierna 1.480 Anexo 62
60
Unir laterales 1.379 Anexo 63
Reforzar laterales 0.666 Anexo 64
Hacer dobladillo 1.300 Anexo 65
Pegar pretina 1.180 Anexo 66
Hacer puntas 0.275 Anexo 67
Hacer presillas 0.887 Anexo 68
Hacer hojales 0.139 Anexo 69
Voltear jean 0.069 Anexo 70
Hacer lija 0.663 Anexo 71
Bisturí o cegueta 0.779 Anexo 72
Craquelado o quebrado 2.890 Anexo 73
Plastiflecha 0.448 Anexo 74
Arrugas 1.570 Anexo 75
Desengomar 45
Destroyer por motortool 0.646 Anexo 76
ACABADOS
Hacer Stone 85
EN LA
TINTORERÍA Hacer bleach 65
Neutralizar 50
Centrifugar 10
Secar 15
Hacer esponjado 1.440 Anexo 77
Iluminaciones 3.910 Anexo 78
Pigmentos 4.860 Anexo 79
Limpiar 15
Planchar 1.370 Anexo 80
Rematar 1.920 Anexo 81
Pegar remaches 0.076 Anexo 82
TERMINADOS Poner botones 0.096 Anexo 83
Pegar garra 0.410333333 Anexo 84
Poner etiqueta 0.101666667 Anexo 85
Fuente: Las autoras
8.3. MECANISMO DE CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS DE LA PRODUCCIÓN.
El mecanismo de cumplimiento es una nueva herramienta flexible diseñada por las

autoras que se realizó con base en el estudio de tiempos y que se propone
implementar en la empresa con el fin de solucionar el problema de la falta de control y
de conocimiento de los tiempos de producción, con el uso de esta herramienta se
obtienen las siguientes ventajas:
Detalle e identificación del tiempo estándar de fabricación del lote de jeans en una
operación en particular.
Determinación del tiempo estándar total de producción de un lote de jeans
considerando sus características propias de diseño de bordados, confección,
textura, color y terminados estableciendo así un proceso de producción en
particular.
61
Control de los tiempos estándar de producción verificando su cumplimiento e
identificando oportunamente el cuello de botella y los retrasos con el fin de tomar
acciones de mejoramiento y preventivas, así como tener un soporte confiable
(tiempos estándar) con el cual exigir a los agentes que intervienen en las diferentes
etapas de la producción (bordadora, satélite y tintorería) el cumplimiento de los
tiempos con la calidad exigida en la ficha técnica del producto.
El tiempo estándar de las operaciones del ciclo productivo de los jeans contribuirá
junto con las demás propuestas a establecer la capacidad de producción de los
satélites ya que en la medida que éstos se fidelizen con la empresa y disminuya su
rotación, se logrará determinar la cantidad de jeans de hombre y dama que puede
producir la empresa en un periodo determinado.
Esta propuesta permitirá cuantificar y proyectar el inventario de producto en
proceso, pues se conocerá la duración de cada orden de producción facilitando el
control sobre los costos asociados a este tipo de inventario disminuyendo el tiempo
actual del ciclo productivo de cada referencia.
A continuación se encuentra un diagrama que muestra los elementos del mecanismo

de cumplimiento
Diagrama 2: Elementos del mecanismo de cumplimiento de tiempos en la
producción.
Consolidado de
Ruta de producción Tarjeta viajera Tarjeta de control
tiempo de producción
Fuente: Las autoras
8.3.1. Ruta de producción
La ruta de producción indica las operaciones que se le deben realizar a un jean a lo

largo de las etapas de producción, ésta ruta depende del diseño del jean y sus
variantes en las etapas de bordado, confección, acabado y terminados.
Esta ruta indica cómo se debe registrar el formato de consolidado de tiempos,

básicamente es un diagrama de flujo (Ver anexo 86) que el jefe de producción debe
seguir de acuerdo a las preguntas que allí se hacen, y de esta manera al final del flujo
se contará con un número de operaciones totales que requiere la prenda de acuerdo al
diseño establecido, para luego calcular el tiempo total que durará la prenda en
fabricación.
8.3.2. Formato de consolidación de tiempos de producción
Es un formato diseñado en Excel que indica cuáles son las operaciones que requiere
un jean de acuerdo a su diseño en particular, inicialmente se realizó una clasificación
de las operaciones fijas y variables.
Las operaciones fijas son aquellas que transforman y agregan valor al jean y se deben
realizar siempre en el proceso de producción independientemente de sus
características particulares en bordados, confección, acabados y terminados.
62
Las operaciones variables son aquellas que transforman y agregan valor al jean y su
realización depende de sus características particulares en bordados, confección,
acabados y terminados.
En el anexo 87 se encuentra el listado de operaciones fijas que se identificaron a lo

largo del proceso de producción.
Para diligenciar este formato se usa como instructivo el diagrama de flujo de la ruta de
producción (Ver anexo 86), al lado izquierdo se visualizan las operaciones de cada
etapa con su respectivo tiempo estándar y al lado derecho se encuentra la
clasificación de las operaciones y la totalización del tiempo estándar por lote y por
unidad de jean.
Este formato está diseñado de manera flexible al diseño del jean, cualquier opción de
diseño en cada una de las etapas de producción se contempla en este formato, este
se encuentra anexo en el CD.
8.3.3. Tarjeta viajera
Una vez se ha diligenciado el formato de consolidación de tiempos se visualizará el

tiempo estándar total de fabricación de la orden de producción así como el tiempo
estándar total por etapa o por cada operación, cuando se han calculado estos tiempos
se procede a entregar al proveedor satélite los materiales e insumos necesarios, la
orden de producción que incluye las especificaciones técnicas de la prenda y la tarjeta
viajera.
Dicha tarjeta viajera (Ver anexo 88), acompaña al lote de producción en todo
momento pasando por cada uno de los lugares donde se llevan a cabo las etapas del
proceso. El objetivo de esta tarjeta viajera es darle un seguimiento a la orden de
producción, es decir, la empresa conocerá en que parte del proceso se encuentran
realmente las prendas, de esta manera el jefe de producción podrá comparar los
tiempos estándar calculados con los reales para verificar el cumplimiento, en caso de
que no se cumplan podrá encontrar fácilmente en que parte del proceso se encuentra
el retraso.
En la tarjeta viajera el jefe de producción debe consignar el tiempo estándar de

fabricación de la orden de producción por etapa que se calculó en el formato de
consolidación de tiempos, de esta manera los talleres satélites, la tintorería y la
bordadora conocerán previamente cuál es el tiempo en el que deben entregar el jean
en proceso.
El formato de la tarjeta viajera se encuentra dividido en las etapas de producción de

los jeans y por lo tanto en los respectivos lugares donde se llevan a cabo, para todas
las etapas existe un responsable quien será la persona encargada de diligenciar el
formato, es importante que este trabajador escriba el momento preciso en que
empieza y termina cada una de las etapas, ya que cualquier variación ocasionará el
descontrol sobre el tiempo total del proceso producción y que se registren valores que
no son los reales, lo que generará que la empresa haga juicios erróneos sobre la
efectividad del mecanismo de cumplimiento y de los mismos talleres, de la tintorería o
de la bordadora.
63
8.3.4. Tarjeta de control
La tarjeta de control (Ver anexo 89), es un elemento que debe usar el jefe de
producción para conocer el estado de cada lote de producción a fabricar identificando
la etapa en la que se encuentra, para lograr este fin requiere una conjunta
colaboración de todos los involucrados en el proceso.
Esta tarjeta será importante para el jefe de producción, quien es el que establece las
fechas o tiempos en los que se deben finalizar cada una de las etapas, con el registro
de esta tarjeta se mantendrá un control de cada lote de producción y se guardará
como soporte de la duración del tiempo del proceso, para esto es necesario que el
taller satélite, la bordadora y la tintorería informen al jefe de producción la fecha y hora
en la que el lote acaba cierta etapa y está listo para pasar a la siguiente.
De esta manera, la empresa tiene la certeza de que cada agente del proceso cumple
con su tarea en el momento en que se requiere, controlándose el inventario en
proceso y garantizando que las prendas estén listas en los almacenes en el tiempo
adecuado.
Así como el taller, la tintorería y la bordadora deben comunicarse con la empresa

cuando el lote cambie de etapa, el jefe de producción debe revisar diariamente el
estado de las tarjetas de control, con el fin de determinar:
Los lotes que pasan en los siguientes dos días a la siguiente etapa, si
encuentra lotes de este tipo, la empresa debe llamar a la bordadora, tintorería o
satélite e indagar por el estado del lote y verificar la efectividad de la etapa y si
está pronta a finalizar, en caso de que se encuentre algún problema que de
señal de alarma de que no se va a cumplir el tiempo especificado en la tarjeta
viajera y de control, se podrán tomar acciones correctivas y lo más importante
es que servirán como historial de posibles problemas a tener en cuenta para
diseñar acciones preventivas y de mejoramiento y ponerlas en práctica en
posteriores lotes de jeans a fabricar, asegurando de esta manera
progresivamente el cumplimiento al 100% del tiempo estándar de producción.
Los lotes que deben pasar a la siguiente etapa ese día, si el jefe de producción
no recibe la llamada del agente que interviene en la producción que debió
entregar el lote ese día a la siguiente etapa , el jefe de producción deberá
llamar al día siguiente a preguntar el estado del lote y la causa del retraso, con
el objetivo de asegurar que los tiempos acordados se cumplan y evidenciar el
interés de la empresa por ponerle fin a la variabilidad existente en los tiempos
de entrega del producto en proceso.
Es primordial que los proveedores estén completamente informados de la existencia,

el manejo y la interpretación de cada uno de los formatos mencionados anteriormente,
así como de los resultados del estudio de tiempos, ya que para lograr un buen
funcionamiento de todo el mecanismo es esencial que ellos deben estar de acuerdo y
que compartan las expectativas y objetivos de la empresa.
A continuación se encuentra el diagrama de contexto del mecanismo de cumplimiento

de tiempos de producción
64
Ilustración 7: Diagrama de contexto del mecanismo de cumplimiento de tiempos en la
producción
Almacenes ATM
Planeación de
cantidad
referencias a
enviar a cada
almacén
Especificaciones de
diseño de las Características de las
referencias de jeans a referencias de jeans
productir con fecha de llegada
Mecanismo de cumplimiento Inventario de producto
Producción
de tiempos de producción terminado
Cantidad de lotes de
producto terminado
con fecha de llegada a
la bodega y almacén a
enviar
Bodega de producto
terminado
Planeación de ruta
de distribución de
acuerdo a lotes
que llegan en
determinadas
fechas
Distribución
Fuente: Las autoras
En este diagrama se encuentran las entidades que suministran la información

requerida para el funcionamiento de este mecanismo y aquellas que utilizan y se
benefician con la implementación de esta propuesta.
Con el fin de que la empresa logre verificar el cumplimiento de sus metas de

producción, se propone el uso de tableros visuales inicialmente ubicados en los
satélites, pues la empresa manifiesta que las relaciones con este tipo de proveedores
son críticas pues no hay cumplimiento en el tiempo acordado de entrega de lotes de
jeans.
Dashboard para el Jefe de Producción:
Se propone un tablero visual o dashboard (Anexo 90) para uso del jefe de producción,
buscando que no sólo la empresa cuente con las herramientas necesarias para medir
su desempeño sino que los talleres también posean indicadores que les permitan
conocer su rendimiento y en especial su capacidad de cumplimiento con los clientes,
ya que este es uno de los factores en los que más se observaron falencias.
Adicionalmente, se busca darle soporte al mecanismo de cumplimiento propuesto por
las autoras, haciendo seguimiento a la veracidad de los tiempos estándar encontrados
en este trabajo de grado, garantizando que los tiempos estándar se cumplan y que
tanto Gómez Zapata como los satélites logren alcanzar sus metas de entrega a
tiempo.
65
Se establecieron indicadores (KPI) que contribuyan a garantizar el cumplimiento de los
tiempos estándar tomados y por lo tanto del tiempo en el que los clientes esperan que
sus lotes de producción estén listos. Los indicadores propuestos son:
• Cumplimiento en tiempo de entrega: De acuerdo al mecanismo de

cumplimiento propuesto, el satélite debe contar con un registro del tiempo que debe
durar un lote en cada etapa en la que interviene (corte, confección y terminados), esto
se logrará a través de la tarjeta viajera propuesta en el mecanismo del cumplimiento.
De la misma manera el taller debe medir cuál fue el tiempo que realmente tardó el lote
en cada etapa, con el fin de registrar el siguiente indicador, el cual se medirá cada 10
lotes, es necesario que la medición se lleve a cabo cuando ya el décimo lote haya
pasado por la etapa de terminados.
Cumplimiento (etapa de corte, confección y terminados): (Tiempo estándar que debe

durar el lote / Tiempo real) x 100
Como ya se mencionó, cada 10 lotes el satélite debe sumar el tiempo total que se
estima que deberían tardar los 10 lotes en cada etapa, el cual es calculado de acuerdo
a los tiempos estándar y luego sumar cada uno de los tiempos que realmente duraron,
para así comparar y tener un control sobre cuál de las etapas no está cumpliendo con
los estándares propuestos.
• Lotes entregados a tiempo: Este indicador va conectado con el anterior, ya

que el satélite al contar con un registro de los tiempos propuestos por Gómez Zapata y
los tiempos reales, podrá no sólo determinar el porcentaje de cumplimiento del tiempo
sino también estará en capacidad de conocer cuántos lotes han sido entregados a
tiempo a la siguiente etapa, el indicador se calculará de la siguiente manera:
Lotes entregados a tiempo en cada etapa = (Lotes entregados a tiempo / 10 lotes) x

100
Para éstos indicadores se propone una meta establecida en común acuerdo con el
satélite, es importante tener en cuenta que actualmente no se posee una línea base
por lo que puede ser normal que las metas se ajusten en la medida en que se vaya
implementando la propuesta. Cada vez que se realice la medición se establecerá un
semáforo como medida visual de alerta, ya que si se observa que el indicador está por
debajo de la meta este semáforo estará en rojo, por el contrario si el indicador se
encuentra por lo menos en la meta o por encima de esta, el semáforo estará en color
verde.
Adicionalmente, al lado derecho del dashboard se encuentran los tiempos para cada
operación en la que intervienen los talleres satélites, de igual manera se establece un
espacio en el que se medirá el tiempo que tarda cada operario en llevar a cabo la
operación, esta medición se propone hacerla mensualmente, de manera que se logre
establecer si los trabajadores están cumpliendo con los tiempos establecidos. Esto
también le ayudará al satélite a complementar los indicadores mencionados
anteriormente, ya que si se observa que no se están cumpliendo los tiempos en la
etapa de confección, al tener el rendimiento por cada operario se puede percibir en
qué parte del proceso se encuentra el problema, el cual se puede deber a retrasos por
parte de los operarios, a falta de mantenimiento de las máquinas, escases de
elementos de trabajo, entre otros.
66
El indicador que se utilizará para medir el rendimiento de los operarios, es:
Tiempo real en la operación / Tiempo estándar de la operación
Con este indicador se podrá verificar el cumplimiento del tiempo estándar medido, y
monitorear el comportamiento pues si este presenta una tendencia menor al 80%
refleja la necesidad de realizar un nuevo estudio de tiempos.
Dashboard para las etapas de corte, confección y terminados realizadas en los

satélites:
Se ubicará en las estaciones de trabajo de cada etapa un tablero visual el cuál será
registrado por los mismos operarios, este tablero consta básicamente de una gráfica
diaria, en la cual se pretende verificar si se alcanzó la meta de producción establecida
por el jefe de producción en el día.
En el anexo 81, se encuentran los tableros propuestos para cada estación de trabajo.
En estas gráficas se encuentra el promedio de unidades que se producen durante un

turno de 8 horas de trabajo, estas unidades se calcularon teniendo en cuenta los
tiempos estándar por operación calculados, adicionalmente se encuentra la meta que
se plantea el jefe de producción de unidades terminadas por día.
Al final del día, los empleados pondrán en la gráfica la cantidad de unidades que
hayan producido en ese día, de tal manera que el jefe de producción observará cuales
empleados alcanzaron la meta. A partir de esta información, el jefe de producción
podrá determinar si los tiempos estándar calculados son menores o mayores y se
puede realizar mayor o menor trabajo en un turno, o podrá confirmar que los tiempos
estándar calculados son los correctos, además, podrá observar en cuáles operaciones
en específico se necesitan más personas para alcanzar la meta o cuáles fueron las
causas para que determinada persona no alcanzará la meta, ya sea por error de la
persona o de fallas de la máquina que tiene a su cargo.
Al terminar un mes, se realizará una nueva gráfica verificando la tendencia de

cumplimiento de la meta de acuerdo a los datos obtenidos por día.
8.4. POLÍTICAS DE CUMPLIMIENTO
Las políticas de cumplimiento se clasificaran en cada una de las etapas de producción

del proceso y en transportes y/o envíos.
8.4.1. CORTE
1. El satélite debe entregar las piezas cortadas que calculó la patronista y las
cuales se encuentran especificadas en la orden de producción, si entrega
menos de las requeridas deberá cancelar el valor que le cuesta a la empresa
hacer un jean de la orden de producción.
2. El satélite debe cuidar las telas y los insumos de la empresa, debe mantenerlos
en buen estado, libres de humedad y de basuras.
3. El satélite debe informar cuando entregue el lote de producción a la siguiente
etapa, si no lo hace, el jefe de producción le hará un llamado de atención y se
consignará esta observación en el registro de su hoja de vida.
67
4. Se permitirá una tolerancia del tiempo estándar de esta etapa de un 15%, ya
que la confianza del estudio de tiempos fue de un 90% y se le realizó a un
determinado satélite bajo su método, por lo tanto se desconoce si existe un
mejor método en otro satélite que cumpla con los requerimientos específicos
del jean sin sacrificar su calidad. Se propone realizar un nuevo estudio de
tiempos en 6 meses para otro satélite que sirva como soporte de la confianza
del estudio de tiempos actual y como retroalimentación del método actual
utilizado en el satélite Robert Hernández.
5. En caso de que se presente incumplimiento del tiempo estándar de esta etapa
considerando la tolerancia del 15%, el satélite debe informar a la empresa las
causas del retraso, de esta manera se hará un registro de los problemas
presentados con el fin de hacer un control estadístico de su ocurrencia y tomar
acciones de mejoramiento y preventivas que los solucionen y eliminen su
ocurrencia. Inicialmente la empresa evaluará la magnitud de la causa del
incumplimiento y establecerá las multas apropiadas.
8.4.2. BORDADO
1. La bordadora debe entregar al satélite la cantidad de piezas bordadas que se

encuentran especificadas en la orden de producción, si entrega 5 menos de
las requeridas el jefe de producción le hará un llamado de atención al
programador de la bordadora, y si hacen falta más de 5 de las requeridas se le
cobrará la cantidad de jeans que hubieran salido de las piezas bordadas
dañadas, el jefe de producción deberá evaluar la situación y la causa de la
pérdida de las piezas.
2. La bordadora deberá incorporar un programa de mantenimiento preventivo de
las bordadoras, pues estas presentan actualmente fallas en el funcionamiento,
deberá presentar la propuesta del programa al jefe de producción y colaborar
en su pronta ejecución, una vez estén funcionando las bordadoras de acuerdo
a su estándar real, se ajustará el diagrama hombre máquina de su
funcionamiento y no se tendrá en cuenta el promedio de tiempos por falla en el
tiempo estándar.
3. El programador de la bordadora debe informar cuando entregue el lote de
producción a la siguiente etapa, si no lo hace, el jefe de producción le hará un
llamado de atención.
se debe informar al jefe de producción las causas del retraso, de esta manera
se hará un registro de los problemas presentados con el fin de hacer un control
estadístico de su ocurrencia y tomar acciones de mejoramiento y preventivas.
8.4.3. CONFECCIÓN
1. El satélite debe entregar la cantidad de jeans que se encuentran especificados

en la orden de producción con las especificaciones técnicas allí escritas, si
entrega jeans que no cumplen con dichas especificaciones deberá cancelar el
valor que le cuesta a la empresa hacer un jean de la orden de producción.
2. El satélite debe cuidar los insumos de la empresa y debe mantenerlos en
condiciones de almacenamiento adecuadas que preserven su calidad.
3. El satélite debe informar cuando entregue el lote de producción a la siguiente
consignará esta observación en el registro de su hoja de vida.
4. Se permitirá una tolerancia del tiempo estándar de esta etapa de un 15% ya que
la confianza del estudio de tiempos fue de un 90% y se le realizó a un
determinado satélite bajo su método, por lo tanto se desconoce si existe un
68
mejor método en otro satélite que cumpla con los requerimientos específicos del
jean sin sacrificar su calidad. Se propone realizar un nuevo estudio de tiempos
en 6 meses para otro satélite que sirva como soporte de la confianza del estudio
de tiempos actual y como retroalimentación del método actual utilizado en el
satélite Robert Hernández.
5. El satélite debe vigilar que el método de producción se encuentre
estandarizado, capacitando a sus empleados y unificando movimientos, así
como ser colaborador al encontrar oportunidades de mejora en el método e
identificar cuales operaciones son las que realmente transforman y agregan
valor al producto.
6. El satélite debe asegurar el buen funcionamiento de las máquinas.
acciones de mejoramiento y preventivas que los solucionen y eliminen su
ocurrencia. Inicialmente la empresa evaluará la magnitud de la causa del
incumplimiento y establecerá las multas apropiadas.
8.4.4. ACABADOS EN TINTORERÍA
1. La tintorería debe informar cuando entregue el lote de producción a la siguiente

consignará esta observación en el registro de inconformidades en la tintorería.
2. La tintorería debe vigilar que el método se encuentre estandarizado,
capacitando a sus empleados y unificando movimientos, así como ser
colaborador al encontrar oportunidades de mejora en el método e identificar
cuales operaciones son las que realmente transforman y agregan valor al
producto.
3. La tintorería debe asegurar que se realicen las manualidades de igual manera
que se especifican en la ficha técnica del jean.
la tintorería debe informar a la empresa las causas del retraso, de esta manera
se hará un registro de los problemas presentados con el fin de hacer un control
estadístico de su ocurrencia y tomar acciones de mejoramiento y preventivas.
8.4.5. TERMINADOS
1. El satélite debe entregar la cantidad de jeans que se encuentran especificados

en la orden de producción con las especificaciones técnicas allí escritas, si
entrega jeans que no cumplen con dichas especificaciones deberá cancelar el
valor que le cuesta a la empresa hacer un jean de la orden de producción.
acciones de mejoramiento y preventivas.
69
8.4.6. TRANSPORTE Y ENVÍOS
1. Los transportes del producto en proceso entre la empresa y el satélite y

entre el satélite y la bordadora se les destinará media jornada, es decir, tendrán
una duración de 4 horas, si las operaciones sobre el lote de determinada etapa
finalizan en la mañana, se deben enviar a la siguiente etapa la tarde de ese día
y si las operaciones sobre el lote de jeans finalizan en la tarde, se deben enviar
a la siguiente etapa la mañana del siguiente día.
2. Los transportes del producto en proceso entre la tintorería y el satélite un

cuarto de la jornada, es decir, tendrán una duración de 2 horas.
8.5. INDICADORES DE GESTIÓN
A continuación se encuentran los indicadores de gestión que permitirán medir

el desempeño de ésta propuesta, no se tiene línea base pues la empresa no
mide ninguno de sus procesos logísticos
70
Tabla 20: Indicadores de gestión del Mecanismo de cumplimiento de tiempos en la producción
Tabla 20: Indicadores de gestión del Mecanismo de cumplimiento de tiempos en la producción
NOMBRE DEL FRECUENCIA DE
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR FORMULA LINEA BASE META
INDICADOR MEDICIÓN
FINANZAS
Disminuir el costo de Reducir al máximo el costo de CostoDo significa el costo de oportunidad CostoDoTbase(T 1) CostoDoT 1base( T 1)
oportunidad de no oportunidad de no exponer un Disminución en costos de exponer un jean a la venta, este costo 100 Trimestral 20% 70%
exponer un jean a la venta jean a la venta cuando puede de oportunidad % corresponde al dinero que la empresa se CostoDoT 1base( T 1)
cuando debería estarlo estarlo. deja de ganar por la venta del jean
CostoJD significa costo de jean CostoJDTb a se( T 1) CostoJDT 1b a se( T

Disminuir los costos por 1)
100
Reducir los costos por jeans Disminución en costos defectuoso, este costo corresponde al
jeans devueltos por CostoJDT 1b a se( T Trimestral 20% 70%
defectuosos por jeans defectuosos % dinero que le costó a la empresa hacer 1)
defectos
ese jean
Mantener los clientes satisfechos

Cumplimiento de
Aumentar la capacidad de entregando los jeans a los Se refiere al porcentaje de cumplimiento
promesa de entrega de Cantidad de lotes de jeans que llegan al almacen la fecha
cumplimiento con el almacenes en el momento de entrega a tiempo del lote de jeans al Trimestral N/A 100%
lote de jeans a un programada/ cantidad de lotes de jeans fabricados
cliente final programado antes de que almacén.
almacén
empezara la producción.
Se refiere al porcentaje de proveedores

Asegurar la satisfaccion de los Cantidad de puntajes entre 20 y 25 en la encuesta de
Satisfacción de Satisfacción de satisfechos que obtuiveron puntajes de
proveedores satélites con la satisfacción/ Cantidad de proveedores que respondieron la Trimestral N/A 70%
proveedores satélite proveedores satélite 20 a 25 en el formato de satisfacción de
empresa con el fn de fidelizarlos encuesta
proveedores Ver anexo 23
INTERNA
Asegurar el cumplimiento
Utilizar el mecanismo de
de los tiempos estándar de Cumplimiento del Se refiere al porcentaje de cumplimiento
cumplimiento propuesto con el Tiempo de duración del lote en la producción/ Tiempo
cada una de las tiempo estándar en la del tiempo estándar en la etapa. El Lote N/A 70%
fin de controlar y exigir el estándar total
operaciones de la producción resultado ideal es el 100%
cumplimiento de los tiempos
producción.
APRENDIZAJE
Capacitar a los
Unificar los tiempos y los Empleados que trabajan
trabajadores que
movimientos en un método con a un ritmo normal y Permite saber el porcentaje de empleados
intervienen en el proceso cantidad de empleados que pasan la capacitación /
el fin de lograr que los movimientos unificados que después de la capacitación utilizan el Trimestral N/A 70%
de producción en un empleados capacitados
trabajadores trabajen a un ritmo despues de la método de manera exacta
método estándar
normal. capacitación
determinado.
Fuente: Las autoras
71
9. SISTEMA DE INVENTARIOS
9.1. OPORTUNIDADES DE MEJORA
La principal problemática que se observa es la ausencia de políticas de

almacenamiento y control sobre cada uno de los inventarios y la falta de planeación de
los mismos, que le permita a la empresa anticipar o programar sus operaciones y
recursos adicionales para lograr satisfacer la demanda. A continuación se establecen
las oportunidades de mejora respecto a cada uno de los inventarios que se presentan
en la empresa:
Inventario de materia prima e insumos: La empresa no posee un sistema de

control sobre sus inventarios de insumos, ya que en la bodega se observan en
primer lugar, referencias de productos que ya están obsoletos debido a que
algunas son referencias especiales que se usan para ciertos diseños y que la
empresa no implementa indicadores de control sobre sus inventarios, es decir,
no se conoce cuál es su rotación, ni cuáles son las referencias que quedaron
de cierta orden de producción con el fin de buscar la forma de utilizarlas y
disminuir el costo del inventario obsoleto.
Inventario de producto en proceso: El inventario en proceso también se ha
convertido en un aspecto descuidado por la empresa, ya que no se ejerce
control sobre los materiales e insumos que tiene cada satélite, por lo tanto es
un aspecto que va ligado al control de la producción y a la concientización por
parte de la empresa respecto a los costos ocultos que implica el hecho de que
los talleres satélites, la tintorería o la bordadora se tarden más tiempo del que
deberían en fabricar la orden de producción.
Inventario de producto terminado: Respecto al producto terminado se destaca
el hecho de la ausencia de un método de inspección de calidad que contribuya
verificar el trabajo realizado por cada uno de los agentes que intervienen en el
proceso de producción.
9.2. TIPOS DE INVENTARIO PARA PRODUCIR JEANS ATM DE HOMBRE Y

DAMA
Inventario de materia prima: Son aquellos materiales básicos o principales que

conforman e intervienen en mayor grado en la producción de los jeans de hombre y
dama, para este caso, son los diferentes tipos de tela de jean.
Inventario de insumos: Son aquellos materiales usados para la fabricación de los

jeans, dentro de los cuales se encuentran los botones, remaches, etiquetas,
instrucciones de lavado, garras y cremalleras.
Inventario de producto en proceso: Incluye los insumos y materias primas que se

encuentran en el proceso de producción, es decir, son los jeans de hombre y mujer
que se encuentran en producción.
Inventario de producto terminado: Son los jeans que han finalizado su proceso de
producción y se encuentran disponibles para la venta y la comercialización.
72
9.3. POLÍTICAS PROPUESTAS
9.3.1. POLÍTICAS DE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA E INSUMOS
Política de pedido: Los insumos y materia prima para la producción de los jeans de
hombre y dama se pedirán de acuerdo al programa de MRP creado por las autoras el
cuál indicará la cantidad a pedir y el momento en el cual poner la orden de compra.
Política de conteo físico: Se realizará un conteo en la bodega de insumos dos veces

al año con el fin de comparar la concordancia entre los registros contables en el
sistema SIIGO y las existencias físicas en la bodega.
Política de inventario de seguridad: Se propone establecer un inventario de

seguridad en cero, debido a la naturaleza de los insumos que maneja la empresa, es
decir, son insumos que varían de acuerdo a la moda o a los diseños de cada
temporada, por lo tanto una referencia de botón o cremallera utilizada para cierto lote
por lo general no va a ser la misma que se va a utilizar para otro jean. Además,
teniendo en cuenta la planeación de producción y de materiales que se propone lo que
se busca es reducir los niveles de inventario obsoleto, para lo cual es necesario no
ordenar más de lo que se necesita y ejercer un control sobre el inventario que queda
con el fin de utilizarlo en las siguientes colecciones.
Para el inventario de materia prima se propone establecer un inventario de seguridad,

ya que la tela es la que presenta el mayor lead time (15 días) y adicionalmente la
empresa prefiere comprar en grandes cantidades debido a los descuentos a los que
pueden acceder. Teniendo en cuenta que el inventario de seguridad busca proteger a
la empresa de los posibles cambios que se presentan en la demanda, al establecer el
inventario de seguridad se tuvo en cuenta la desviación de los datos de ventas
históricos de los años 2009, 2010 y el pronóstico elaborado para el año 2011, los
cuales se tradujeron a metros de tela.
La desviación presentada equivale a los metros de tela que se aconseja tener en

inventario de tela para proteger a la empresa de alguna eventualidad, la cual resultó
ser de 163 metros lo cual equivale a 2,3% del consumo total. A continuación, se
presenta el cálculo para el inventario de seguridad.
Tabla 21: Desviación y consumo de metros de tela
Datos históricos Pronóstico Desviación Consumo de tela

Meses de los promedio
2009 2010 2011 datos (Metros)
Enero 4.675 4.986 4872 157 5207
Febrero 5.174 5.764 5517 296 5896
Marzo 5.643 5.189 5463 229 5839
Abril 5.367 6.002 5737 319 6130
Mayo 6.695 6.432 6625 136 7078
Junio 6.376 6.321 6411 45 6847
Julio 5.982 5.769 5935 112 6337
Agosto 6.565 6.834 6770 141 7227
Septiembre 7.439 7.321 7460 75 7962
Octubre 7.023 7.239 7211 118 7695
Noviembre 7.956 8.143 8143 108 8687
73
Diciembre 8.852 8.729 8895 86 9487
Se consideró la desviación de la demanda como factor decisorio para determinar las

posibles contingencias que se podrían presentar en la empresa, las cuales deberían
poder ser cubiertas por el inventario de seguridad, buscando siempre evitar que la
empresa posea un sobre-stock.
9.3.2. POLÍTICAS DE INVENTARIO DE PRODUCTO EN PROCESO
Política de control: Por medio de la propuesta del mecanismo de control de tiempos

se deberá hacer un seguimiento por cada referencia entre etapas de producción
verificando que la cantidad de jeans fabricados a partir de la materia prima y los
insumos sean los planeados en la programación de producción.
Política de cumplimiento: Por medio del mecanismo de control de tiempos se

verificará que al final del proceso productivo se haya cumplido el tiempo estándar con
un porcentaje de tolerancia del 15% así como la cantidad de jeans del lote de cada
referencia planeados en la programación de producción
Política de cuidado: El proveedor satélite deberá velar por el cuidado de la materia

prima y los insumos en el almacenamiento y durante el proceso de producción.
9.3.3. POLÍTICAS DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO
Política de almacenamiento: El proveedor satélite debe almacenar y asegurar la

calidad y el cuidado de los lotes de jeans como producto terminado hasta el día
sábado de cada semana para ser despachados dicho día a la empresa
Política de cumplimiento de calidad: El proveedor satélite debe cumplir con el nivel

de aceptación calculado utilizando el método del militar standard para que sea
aceptado el lote de producto terminado, si no es aceptado, se le cobrará el valor de los
materiales que fueron utilizados para producir dicho lote.
Política de entrega a tiempo a la empresa: El proveedor satélite debe entregar la

cantidad de jeans en el tiempo planeado de acuerdo al mecanismo de cumplimiento de
tiempos de producción
Política de entrega a tiempo a los almacenes: La empresa debe entregar los lotes
de jeans terminados de acuerdo a la planeación del sistema de distribución propuesto
a nivel Bogotá y a nivel nacional contratando los servicios de la empresa
Coordinadora.
Política de inventario de seguridad: Se propone destinar el inventario de seguridad

teniendo en cuenta solamente jeans clásicos, ya que los jeans en esta empresa por lo
general son productos cuyo diseño varía de acuerdo a la moda y las tendencias, por lo
tanto la empresa considera que los jeans clásicos son aquellos cuya producción ha
perdurado.
Un jean clásico es aquel que no tiene bordados, cuenta con dos parches, dos bolsillos
delanteros y un relojero en su confección, con respecto a la tintorería, cuenta
74
solamente con un proceso de desengome y neutralizado con ausencia de
manualidades.
En el anexo 92 se encuentra el cálculo del inventario de seguridad para los jeans.
9.3.4. APLICATIVO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

(PROGRAMA DE COMPRAS)
Teniendo en cuenta la ausencia de planeación y control sobre los inventarios, se

propone y diseña una herramienta en Excel para el manejo de las materias primas e
insumos de la empresa Gómez Zapata S.A. La herramienta integrará las áreas de
compras, producción y administración de inventarios, ya que en primer lugar el usuario
está en capacidad de conocer de acuerdo a los periodos de planeación cuál será la
demanda proyectada para cada uno de los meses, de esta manera también se podrá
conocer qué materiales o insumos necesita la empresa para lograr cumplir con la
demanda pronosticada.
Destacando el hecho de que la fabricación de prendas de vestir no tiene unos diseños

fijos, sino que por el contrario las tendencias y diseños varían de acuerdo a cada
temporada y por lo tanto los materiales e insumos que se requieren para su confección
también, la herramienta se diseña de manera que el usuario pueda determinar con
base en cada referencia qué tipo de insumos y materia prima necesita teniendo en
cuenta cada diseño aprobado en el comité trimestral. De esta manera, se utilizará la
metodología de la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP), la cual le
permitirá a la empresa conocer para cada trimestre qué referencia de insumos y
materiales necesita, cuántas unidades y para qué fecha deben estar listas para que los
satélites puedan comenzar con la producción.
Con este mecanismo se busca que la empresa se anticipe a las exigencias del
mercado, y logre planear con anterioridad sus recursos con el fin de evitar problemas
como retrasos en la producción o la pérdida de ventas en los almacenes. Además, se
busca que la empresa tenga control sobre su inventario, a través de reportes que
presenten los posibles sobrantes de inventarios para cada trimestre, y que al momento
de ordenar o emitir un pedido se tengan en cuenta aquellos insumos que quedaron
para volver a utilizarlos en otras prendas o referencias, disminuyendo así el inventario
obsoleto y aprovechando de una mejor manera los recursos disponibles.
Finalmente, esta herramienta se integrará con la labor de producción en la medida en

que permite al usuario conocer si la capacidad de producción actual para los lotes de
jeans es suficiente para producir la cantidad de jeans que se requieren en el trimestre
a planear, es decir, si se observa que aún empezando en el trimestre anterior no
alcanza la capacidad de producción actual para tener los jeans en los almacenes para
el trimestre analizado, esta situación da una alerta tanto para el jefe de producción
como para el jefe de compras de que es necesario iniciar la búsqueda de nuevos
satélites.
9.4. ALMACENAMIENTO
9.4.1. ALMACENAMIENTO DE INSUMOS
9.4.1.2. Situación actual
La empresa cuenta con una bodega de insumos en la cual trabaja un operario que se
encarga de verificar la disponibilidad de insumos para cada referencia a fabricar y de
75
generar las órdenes de compra de los insumos que se necesitan una vez se ha
generado la ficha técnica de la prenda.
Para los inventarios de insumos la empresa cuenta con una bodega de 2.53 metros
de ancho * 3.81 metros de largo para almacenar estos materiales. Dentro del
diagnóstico realizado se observa un alto nivel de desorden dentro de dicha bodega, ya
que hay cajas en los pasillos que obstaculizan el paso de los trabajadores y dificultan
la manipulación, búsqueda o selección de los insumos al momento de repartirlos a los
satélites. Adicionalmente, no se conoce con precisión la ubicación de cada referencia
ni las cantidades exactas con las que se cuenta por tal razón no existe un método de
búsqueda efectivo pues es necesario buscar en cada canastilla y caja el insumo
requerido. A continuación se presentan unas imágenes de la situación actual de la
bodega de insumos:
Ilustración 8: Situación actual de la bodega de insumos.
Tomada por: Las autoras
En ésta bodega hay dos estanterías de tipo flujo liviano (flujo de cajas), una de ellas
con dimensiones de 1.90 metros de largo, 2 metros de alto y 0.6 metros de fondo y la
otra es de 3.40 metros de largo, 2 metros de alto y 0.65 metros de fondo. En el anexo
83 se encuentra el diagrama de flujo que explica el manejo de este tipo de inventario
en esta bodega
9.4.2. ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA
9.4.2.1. Situación actual
Para la bodega de materia prima la empresa cuenta con un espacio de 8.23 metros *
5.50 metros para almacenar los rollos de tela que se requieren, la empresa no posee
estanterías en la cual guardar estos rollos con el fin de asegurar sus especificaciones
de calidad y preservarlos en excelentes condiciones, por lo tanto el principal problema
que se observó es la falta de criterio para acomodar o ubicar las telas, ya que a
medida que éstas van llegando se van dejando en el piso y luego al momento de
buscar cierto tipo de tela sólo el trabajador encargado de la acomodación es quien
conoce su ubicación exacta, de tal manera que no existe un sistema de
almacenamiento que minimice el tiempo de búsqueda, evite las fuerzas excesivas de
los trabajadores y que contribuya a realizar estas actividades de manera eficiente.
La empresa no posee una política de compra de la tela, pero por lo general, se

generan órdenes de compra en promedio de 4 o 5 veces al año, las autoras realizaron
76
un promedio de la cantidad de tela que se pide cada 3 meses de acuerdo a los
históricos de ventas de jeans del año 2010 dando como resultado una orden de
compra de 1428 metros de tela, este dato se estimó pues la empresa es flexible a
promociones y descuentos que les ofrezcan por la compra de telas en cualquier fecha
del año.
A continuación se encuentra una imagen del espacio destinado a la bodega de

materia prima
Ilustración 9: Bodega de materia prima.
Tomada por: Las autoras
El proceso actual de almacenamiento de este tipo de inventario se describe en el

anexo 94.
9.4.3. ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO TERMINADO
9.4.3.1 Situación actual
La empresa cuenta con una bodega de producto terminado en la cual hay 2

estanterías de acero fabricadas y adecuadas por la misma empresa con dimensiones
cada una de 7.03 metros de largo, 1 metro de fondo y 2.2 metros de alto.
A continuación se encuentra una imagen que ilustra esta adecuación de estantería
Ilustración 10: Situación actual de la bodega de producto terminado.
Tomadas por: Las autoras

77
El proceso actual de almacenamiento de este tipo de inventario se describe en el
anexo 95.
9.4.4. PROPUESTA DE POLÍTICAS DE ALMACENAMIENTO CON

BASE EN LA METODOLOGÍA DE LAS 5´S EN LA BODEGA DE
INSUMOS
Se propone implementar la técnica de gestión japonesa basada en 5 principios

simples, que se visualizan en la siguiente gráfica
Ilustración 11: Técnica de las 5´s
Fuente: Tomado de http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
Los principios que se visualizan en la anterior gráfica se deben implementar en la

bodega de insumos con el fin de mejorar las condiciones de trabajo creando un
ambiente agradable en sitios limpios y ordenados, reducir gastos de tiempo y energía,
reducir riesgos de accidentes e incidentes, mantener la calidad de los productos y
mejorar la estandarización y la disciplina del personal al poder participar en la
elaboración de los procedimientos de limpieza.
9.4.4.1 Estrategias de implantación de la técnica de las

5`s
Clasificación ( Seiri ): Se identificaron los elementos que son necesarios en la

bodega de insumos y así mismo se identificaron los elementos no necesarios
Se propone ubicar todos los insumos en las estanterías que posee actualmente
la empresa y eliminar las cajas o bolsas del piso, ya que las estanterías
cuentan con el espacio suficiente para tal labor, y además se logrará un mayor
orden facilitando la búsqueda y selección de referencias.
Al identificar el material de trabajo se prepararon las condiciones para la

siguiente etapa con el fin de aprovechar los lugares despejados
Orden (Seiton): Se estableció el modo en el que deben identificarse los

materiales necesarios de manera que sea fácil y rápido encontrarlos y
disponerlos al uso, con el fin de organizar el espacio de trabajo y evitar fatigas
en pérdidas de tiempo y energía.
78
Teniendo en cuenta que la mayoría de los insumos son de pequeñas
dimensiones, se propone establecer cajas para ubicarlos dentro de las
estanterías, esto para insumos como las marquillas, botones, cremalleras e
instrucciones de lavado, los cuales vienen en empaques de aproximadamente
20cm x 14cm. La empresa cuenta con 31 canastillas que supera estas
dimensiones, por lo tanto se podrán introducir más de un paquete de cada
referencia y economizar espacio.
Cada caja debe estar marcada con una etiqueta donde se especifique su
contenido, las cantidades que salieron y las que quedan, esto servirá para
tener un mayor control sobre los inventarios y además será un soporte que
permitirá comparar lo que dice el sistema SIIGO y lo que realmente hay en
físico en la bodega. A continuación se encuentra la tarjeta de identificación
propuesta para cada canastilla.
Tabla 22: Formato de identificación y control en la bodega de insumos.
Insumo: Referencia:
Fecha de ingreso: Cantidad:
HISTORIAL DE SALIDAS
ORDEN DE
PRODUCCIÓN CANTIDAD RESTANTES
Se propone ubicar los insumos de manera que queden al final aquellos

insumos que llegaron más recientemente y al comienzo los más antiguos, con
el fin de tener presente aquellos materiales que podrían convertirse en
obsoletos y proponer su utilización para futuras órdenes de producción.
Limpieza (Seiso): Al haber despejado y ordenado el espacio de trabajo se

puede limpiar.
Se propone mantener la bodega libre de bolsas o cajas innecesarias que

obstruyen el paso, además, se propone que una vez a la semana se haga una
limpieza total en las estanterías, paredes y pisos.
Estandarización (Seiketsu): La planeación de requerimientos de materiales

busca eliminar la presencia de faltantes dentro de la empresa y al mismo
tiempo economizar costos de mantener inventarios, ya que los insumos y
materiales llegan cuándo la empresa los va a utilizar. Por lo tanto, aquellos
insumos que llegan deben ser repartidos a los satélites máximo al siguiente día
de su ingreso a la bodega, de esta manera, no se ubicarán en las estanterías
sino que se destinará un lugar especial para la entrega y una vez que ya se le
entregaron al satélite los productos necesarios, los sobrantes se deben ubicar
en las estanterías.
79
Con el fin de facilitar el orden e identificar cada uno de los elementos o
referencias que se encuentran en la bodega, se asignó un código inicial a cada
referencia, el cual se muestra a continuación:
Tabla 23: Codificación para la ubicación de inventarios.
Insumo Código
Comienzan con el Número
Botones 20
Taches 30
Adornos, broches, Comienzan con el Número
etc. 40
Cremalleras 50
Marquillas 60
Garras 70
Instrucciones de Comienzan con el Número
lavado 80
Fuente: Las autoras
De acuerdo a los datos de inventarios recogidos se observó el porcentaje que ocupaba

cada tipo de insumo en la bodega, con el fin de estimar el espacio disponible con el
que debería contar cada insumo, cuyos resultados se muestran a continuación:
Tabla 24: : Distribución de los insumos en la bodega.
Porcentaje
Tipo de insumo de
ocupación
Cremalleras 16%
Botones 12%
Taches 15%
Garras 10%
Marquillas,
etiquetas 10%
Adornos, broches 14%
Inst. de lavado 24%
De acuerdo a la tabla anterior se estableció la siguiente distribución para la bodega,

teniendo en cuenta que cada sección va a tener un inicio y a partir de allí se
comienzan a ubicar los insumos de acuerdo a su código, es decir, los insumos se
ubicaran de acuerdo a su código de manera ascendente, por ejemplo, el código 2010
que corresponde a botones estará más cerca del inicio que el código 2050.
80
Ilustración 12: Distribución y acomodación en la bodega de insumos.
El programa de compras (MRP) diseñado por las autoras, permite al usuario visualizar
dentro de la planeación de cada trimestre cuales insumos y cuantas unidades de los
mismos quedarán en inventarios al final de cada trimestre, se propone que estos datos
se presenten en el comité trimestral donde se aprueban las prendas, con el fin de
determinar en cuáles de los nuevos diseños será posible utilizarlos e identificar la
rotación de las referencias.
Autodisciplina
Se propone que la empresa utilice esta técnica como un habito diario o una forma de
vida que haga parte de su cultura organizacional, los directivas de esta empresa
deben inculcar y fomentar el mejoramiento continuo y la importancia de controlar y
medir la gestión de todos los procesos que se llevan a cabo en la empresa ya que es
imprescindible medir y evaluar la gestión que se propone en esta bodega a través de
los indicadores propuestos al final de este capítulo.
81
9.4.5. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL
ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA
Debido a que la empresa no cuenta con estanterías para el almacenamiento de la tela,

se propone adquirir dichos equipo de almacenamiento con el fin de preservar las
condiciones de calidad con las que ésta se adquiere.
Las estanterías deben tener las siguientes características:
Capacidad de bodega de almacenamiento de materia prima

Medidas de la
bodega Largo 8,3 mts
Ancho 5,5 mts
Alto 2,2 mts
Medidas de los
estantes Largo
Ancho 1,7 mts
Alto 1,8 mts
Medidas de los
rollos Largo 1,6 mts
Diámetro 0,4 mts
9.5 INDICADORES DE GESTIÓN
A continuación se encuentran los indicadores de gestión que permitirán medir el

desempeño
82
Tabla 25: : Indicadores de gestión para la administración y control de inventarios
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS

NOMBRE DEL FRECUENCIA DE LINEA
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR FORMULA META
INDICADOR MEDICIÓN BASE
FINANCIERA
Reducir al máximo el costo de Proporción entre las ventas y las
oportunidad de no exponer un Indice de rotación de existencias promedio , indica el número
(Ventas acumuladas / Inventario promedio)*100 Mensual N/A 60%
jean a la venta cuando puede inventarios de veces que el capital invertido se
estarlo. recupera a través de las ventas.

Identificar el nivel de
efectividad de los proveedores
de la empresa y que están
Consiste en calcular el nivel de
afectando el nivel de
Nivel de cumplimiento efectividad en las entregas de mercancía Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo /
recepción oportuna de Mensual N/A 20%
de proveedores de los proveedores en la bodega de Total Pedidos Recibidos
mercancía en la bodega de
producto terminado
almacenamiento, así como su
disponibilidad para
despachar a los clientes
INTERNA
En un período de tiempo se observa el
Identificar el inventario de
nivel de mercancía no apta para
mercancía que no agrega Unidades dañadas + obsoletas + vencidas de insumos /
Vejez del inventario despacho, con el fin de tomar acciones Trimestral N/A 20%
valor y afecta el costo de la Unidades disponibles en inventario de insumos
preventivas y evacuar la mercancía para
bodega
que no afecte el costo de la bodega.
APRENDIZAJE
Capacitar al personal
encargado de la bodega de Empleados con Permite saber el porcentaje de
cantidad de empleados que aprobaron la capacitación /
insumos y al director de conocimientos en empleados que aprobaron la semestral N/A 70%
empleados capacitados
producción en gestión de gestión de inventarios capacitación.
inventarios.
Fuente: Las autoras
83
10. PROPUESTA DE SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN A NIVEL BOGOTA.
10.1. OPORTUNIDADES DE MEJORA
La principal oportunidad de mejora que se identifica dentro de este eslabón de la

cadena de abastecimiento es el aprovechamiento de los recursos disponibles de la
empresa, dentro de los cuales se encuentra el vehículo con furgón y el operario
encargado del transporte de la mercancía. Como se mencionó anteriormente, la
empresa no cuenta con una planeación de la producción que le permita anticiparse a
la llegada de productos terminados y que de la misma manera le permita programar
con anterioridad los viajes que serán necesarios para abastecer los almacenes y
satisfacer la demanda. Por lo tanto, el principal objetivo para la labor de distribución se
basa en programar recorridos garantizando que el furgón se esté aprovechando en su
máxima capacidad, es decir, que no se presenten recorridos donde el furgón salga de
la empresa con más del 20% de su espacio vacío, para lo cual será necesario que
exista una coordinación entre el tiempo de producción, la fecha en la que se espera
que lleguen los productos terminados y la programación de envíos semanales.
10.2. SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO
El sistema de distribución propuesto tiene como base la programación de la

producción de jeans de hombre y dama bajo la planeación trimestral de la cantidad
de referencias a producir en cada temporada, el tamaño del lote de cada referencia y
el tiempo de producción de cada una.
De acuerdo a los pronósticos mensuales de la demanda de jeans de hombre y dama,

se conocerá para cada temporada (3 meses) la cantidad de referencias asignadas a
cada mes de la temporada y el tamaño del lote de cada una de ellas, conociendo que
la cantidad de jeans de cada referencia se reparte equitativamente para cada mes y
por lo tanto este tamaño de lote de la referencia varía mes a mes.
El nuevo sistema de distribución tiene como principal objetivo garantizar que los
almacenes a nivel Bogotá cuenten con el nivel de inventario suficiente para satisfacer
la demanda, es decir, se busca asegurar que no se presentará la situación en la que
los almacenes dejen de vender jeans debido a que no cuentan con ciertas referencias
o tallas solicitadas por los clientes. Garantizando este objetivo, mediante un adecuado
análisis, interpretación y utilización de los datos recogidos durante el diagnostico, se
pueden logar otros beneficios adicionales como por ejemplo: aumentar el porcentaje
de utilización del furgón abasteciendo los 9 almacenes ATM, mediante un plan de
distribución con determinadas rutas y frecuencia de envío acorde a la programación de
los lotes de jeans de hombre y dama que han finalizado su proceso de producción, y
se encuentran listos para ser despachados.
10.3. DESTINO DE LOS PRODUCTOS
Se contemplan los almacenes ubicados en Bogotá, lo cual me da un resultado de 9

almacenes a los cuales la empresa debe llegar a través de la utilización del furgón y
de los servicios prestados por el operario.
Inicialmente se plantea ubicar a cada uno de los almacenes dentro de las localidades
que hacen parte de la ciudad de Bogotá, para luego proponer rutas que agrupen
aquellos almacenes que se encuentran más cercanos y de esta manera completar el
recorrido optimizando el uso de combustible y tiempo. A continuación se presentan los
almacenes que se tienen en cuenta dentro del estudio y la respectiva localidad a la
que pertenecen:
84
Tabla 26: Almacenes a los que se debe distribuir.
Ubicación
Almacén Localidad en el
mapa
Estrada Engativá 10
Fontibón Fontibón 9
Kennedy Kennedy 8
Patio bonito Kennedy 8
Montevideo Teusaquillo 13
Imperial Suba 11
Portal de la 80 Engativá 10
Quirigua Engativá 10
Antonio
Centro Mayor Nariño 15
A continuación se encuentra la ubicación de los almacenes Atmosphere en Bogotá con

base en las localidades del distrito:
Ilustración 13: Ubicación de los almacenes destino del programa de distribución.
Fuente: Las autoras
La ubicación de la empresa y por lo tanto el centro de distribución o punto de partida

para el recorrido se encuentra en la Carrera 13 No. 17-79, lo que corresponde a la
localidad de Santa Fé, como se puede observar en la gráfica anterior, la mayoría de
los almacenes se encuentran en localidades cercanas o adyacentes.
10.4. SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO
Inicialmente se determinó la cantidad mínima de cajas de jeans de hombre y dama

que pueden ser enviadas en el furgón, ya que se debe tener en cuenta que la empresa
solo posee como recurso de distribución a nivel Bogotá este furgón y por lo tanto lo
usa para distribuir tanto prendas de hombre y mujer como de niña y niño, con el fin de
determinar esta cantidad mínima de cajas de jeans que se pueden distribuir en el
furgón se recolectaron datos de la cantidad de jeans y de otras prendas que se
encontraban dentro de las cajas enviadas en cada viaje durante el mes de junio del
año 2010 (Ver anexo 95) obteniéndose así los siguientes resultados:
85
Tabla 27: Promedio de cajas de jeans enviadas en cada viaje durante el mes de
junio del año 2010.
Promedio de
Promedio de Promedio de envío de Promedio de cajas
Almacenes cajas enviadas
envío de jeans otras prendas por enviadas de jeans
Bogotá de otras prendas
por almacén almacén por almacén
por almacén
Estrada 52.56 58.44 1.5 1.6
Montevideo 29.28 33.72 0.8 0.9
Fontibón 46.11 52.89 1.3 1.5
Patiobonito 34.2 37.8 1.0 1.1
Kennedy 45.54 50.46 1.3 1.4
Centro mayor 30.57 35.43 0.8 1.0
Portal de la
80 29.73 33.27 0.8 0.9
Quirigua 26.49 30.51 0.7 0.8
Imperial 35.73 39.27 1.0 1.1
Total 9.2 10.3
Cantidad de cajas totales ( jeans + otras prendas)
19.5
enviadas por viaje
Porcentaje de cajas enviadas de jeans sobre el total de
cajas enviadas 47%
Fuente: Las autoras en base a los registros de despacho de la empresa
El procedimiento realizado para recolectar la anterior información se basó en revisar

los registros de despacho del mes de junio del año 2010 y realizar un conteo de la
cantidad de jeans y de otras prendas por cada viaje realizado durante dicho mes,
luego estas cantidades se pasaron a cajas teniendo en cuenta que en una caja se
introducen por lo general 3 docenas de un tipo de prenda diferente, por lo tanto, en
una caja caben en promedio 36 prendas, luego se determinó el promedio de cantidad
de cajas totales enviadas por viaje el cuál fue de 19.5 y finalmente se determinó el
porcentaje de cajas de jeans sobre el total de cajas enviadas el cual resultó ser de un
47%.
Con el fin de confirmar dicho análisis, se buscó un nuevo soporte el cual se explica a
continuación: Al escoger el producto estrella objeto de estudio de este proyecto, se
encontró que el 65%de las ventas de prendas de hombre y dama se concentraban en
los jeans y a su vez teniendo en cuenta la política de la empresa en la cual se
distribuye la producción en los diferentes usuarios con base en porcentajes
establecidos como 70% para hombre y mujer, 20% para niña y 10% para niño, se
encontró la proporción de los jeans de hombre y mujer sobre el 100% de los por
ventas de todo tipo de prenda para cualquier usuario de la siguiente manera:
70% X 65%= 45.5%
Por lo tanto, del total de las prendas distribuidas, un 45.5% son jeans de hombre y
dama, con base en este análisis, se determinó que se dispone del 45.5% de la
capacidad del furgón para enviar cajas con jeans de hombre y dama, si el furgón tiene
una capacidad de transportar 45 cajas, cada una con un volumen de 59800 cm
cúbicos (52 cm*46cm*25cm), entonces se destinarán por lo menos 21 cajas
(45*45.5%) para transportar jeans.
86
El siguiente paso fue determinar el porcentaje de cajas enviadas a cada almacén
sobre el total de cajas enviadas durante un viaje en el cuál se recorren todos los
almacenes a nivel Bogotá y otro en el cual se recorren todos los almacenes a nivel
nacional, a continuación se encuentra una tabla con los resultados
Tabla 28: Porcentaje de cajas enviadas a cada almacén durante un viaje.
CAJAS
ALMACÉN (Unidades) PESO
Estrada 8 8%
Montevideo 6 6%
Fontibón 9 9%
Almacenes Bogotá: Se Patio bonito 7 7%
abastecen con el furgón Kennedy 8 8%
de la empresa. Centro mayor 5 5%
Portal de la 80 5 5%
Quirigua 4 4%
Imperial 7 7%
Soacha 5 5%
Almacenes a nivel Cartagena 8 8%
nacional: Se abastecen Ibagué 8 8%
contratando el servicio de Medellín 8 7%
un tercero: Coordinadora Popayán 8 8%
Villavicencio 8 8%
Cantidad de cajas
enviadas a cada
almacén por viaje 105 100%
Fuente: Las autoras con base en los registros de despacho
Teniendo en cuenta que el sistema de distribución propuesto se limita a nivel Bogotá,

se tendrán en cuenta sólo los porcentajes de cajas enviadas a los almacenes de la
ciudad de Bogotá, se resalta que el almacén de Imperial ubicado en la ciudad de
Bogotá es actualmente abastecido por la contratación del tercero (Empresa
Coordinadora). Sin embargo, con el fin de aprovechar el recurso propio de la empresa,
este almacén se incluirá en este nuevo sistema de distribución. La propuesta del
sistema de distribución se basa en los siguientes principios básicos:
Se conoce la fecha de finalización de cada lote de jeans como producto

terminado gracias al mecanismo de control de los tiempos de producción.
Se trabajará con base en la política de que los lotes de producto terminado

(jeans para hombre y dama) que finalicen su ciclo de producción cualquier día
diferente al sábado de determinada semana, deberán ser almacenados por el
proveedor hasta que llegue el día sábado para ser despachados a la empresa.
El recurso (furgón) debe cubrir las rutas de distribución con un porcentaje de

utilización de su capacidad mínimo de un 80%, es decir, debe transportar en
cada viaje mínimo 36 cajas.
87
Para cada mes de la temporada se realizará el plan de distribución
semanalmente, es decir, de acuerdo a la cantidad de lotes de producción que
llegan el sábado de cada semana a la empresa, se planeará la distribución de
cajas de jeans para la siguiente semana iniciando el lunes, con el fin de ilustrar
esta condición se realizó el siguiente ejemplo.
El día sábado de la primera semana de abril llegan 7 referencias de producto

terminado, cada una con un lote de 287 unidades de jean, teniendo en cuenta que de
acuerdo a la planeación de la temporada de abril, mayo y junio se planearon 60
referencias y se cuenta con el pronóstico de ventas de unidades de jeans de cada
mes, se repartieron equitativamente la cantidad de referencias a lanzar para cada
mes, es decir, cada mes de a 20 referencias. por lo tanto, la demanda proyectada de
jeans del mes de abril se divide entre 20 para obtener el tamaño del lote de cada
referencia, como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 29: Demanda proyectada para la segunda temporada del año con el
respectivo tamaña de lote las referencias de cada mes
Pronóstico de Tamaño del

jeans lote
Apr-11 5737 286.86
May-11 6625 331.25
Jun-11 6410 320.53
Fuente: Las autoras con base en los pronósticos elaborados por el método Winters en
este trabajo de grado.
Al tener en cuenta estos principios, se realizará la planeación de la distribución

semanal de acuerdo al siguiente formato:
Tabla 30: Formato de planeación de la distribución semanal.

PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN SEMANAL
Número de la Temporada:
Mes de la Temporada:
Fecha:
Fecha de la semana a distribuir:
Tamaño del lote de la referencia:
ALMACENES ATM EN BOGOTÁ

Estrada Montevideo Fontibón Patio Bonito Kennedy Centro Mayor Portal de la 80 Quirigua Plaza Imperial
Porcentaje de cajas a repartir sobre el total 7% 5% 8% 6% 7% 4% 5% 4% 6%
No. REFERENCIAS Tamaño del lote * % de cajas a repartir a cada almacén

1
2
3
4
TOTAL DE JEANS A DISTRIBUIR (Se realiza la sumatoria
por almacén)
TOTAL CAJAS A DISTRIBUIR (Se divide el total de
jeans a distribuir entre 36 ( 3 docenas))
Fuente: Las autoras
88
10.5. TIPOS DE RUTAS
Se proponen las siguientes rutas teniendo en cuenta el punto de partida y diferentes

situaciones que se pueden llegar a presentar:
10.5.1. PRIMER CASO
La cantidad de cajas a distribuir en la semana supera la capacidad del camión (45

cajas) teniendo en cuenta las cajas con otras prendas y las de jeans, se conoce que
se dispone de 21 cupos de cajas de jeans para introducir en el camión, sin embargo, si
la cantidad de cajas de otras prendas es menor a 24, se podrá utilizar los cupos vacíos
de las cajas que estaban destinadas para otras prendas para ubicar cajas de jeans.
Para este caso es necesario llevar a cabo dos recorridos durante dos días diferentes
de la semana. Con el fin de establecer una óptima distribución de las prendas, se
clasificaron los almacenes en grandes, medianos o pequeños, para dicha clasificación
se partió de la información dada por el analista de inventarios de la empresa, y
adicionalmente para confirmar esta información se realizó un análisis del promedio de
cajas semanales enviadas a cada almacén, teniendo en cuenta que entre más cajas
se envíen es porque el almacén es más grande y su inventario rota más rápido.
Tabla 31: Clasificación de los almacenes
Promedio de
cajas Tipo de
Almacén
enviadas almacén
semanalmente
Estrada 8 Grande
Montevideo 6 Mediana
Fontibon 9 Grande
Patiobonito 7 Mediana
Kennedy 8 Grande
Centro mayor 5 Pequeño
Portal de la 80 5 Pequeño
Quirigua 4 Pequeño
Imperial 7 Mediana
La clasificación de los almacenes junto con la ubicación de cada uno de éstos en su

respectiva localidad, permite establecer una ruta para los dos días que son necesarios
para distribuir la totalidad de las prendas en los 9 almacenes. Por lo tanto, se reparten
los almacenes en dos grupos los cuales corresponden a dos rutas diferentes.
89
Tabla 32: Rutas para el caso en el que las cajas superen la capacidad del camión
Rutas cuando las cajas superan la capacidad

del camión
Ruta 1 Ruta 2
Almacén Tipo Almacén Tipo

Estrada Grande Montevideo Mediano
Fontibón Grande Centro Mayor Pequeño
Imperial Mediano Kennedy Grande
Portal 80 Pequeño Patio Bonito Mediano
Quirigua Pequeño
Fuente: Las autoras
A continuación se encuentran las distancias entre almacenes de acuerdo a las rutas

propuestas para este caso:
Tabla 33: Distancias entre almacenes para las rutas propuestas del primer caso
RUTA 1 Kilómetros RUTA 2 Kilómetros

Empresa- Estrada 10.03 Empresa- Montevideo 7.26
Montevideo- Centro
Estrada- Fontibón 5.104 Mayor 6.57
Centro Mayor-
Fontibón- Imperial 17.51 Kennedy 10.27
Imperial- Portal de la
80 11.38 Kennedy- Patio Bonito 6.83
Portal de la 80-
Quirigua 1.31 Patio Bonito- Empresa 11.8
Quirigua- Empresa 14.19
TOTAL KM 59.524 TOTAL KM 42.73
Elaborado por: Las autoras con base en la página:

http://www.bogota.gov.co/mad/buscador.php
Como se puede observar, las rutas están elaboradas de manera proporcional, es

decir, se busca equilibrar los tipos de almacenes para los dos días, debido a que si se
reparte la mercancía para todos los almacenes grandes en un solo día seguramente la
capacidad del camión se volvería a exceder.
A continuación se presenta una gráfica que describe las dos rutas propuestas, junto
con el respectivo recorrido propuesto para el furgón.
90
Ilustración 14: Ruta que debe seguir el furgón cuando deba repartir la mercancía en
dos días.
Fuente: Las autoras
10.5.2. SEGUNDO CASO
Para recorridos que deben repartir prendas por todos los almacenes, es decir, cuando
exista la cantidad de prendas a distribuir que cubra la necesidad de los 9 almacenes y
que adicionalmente cumpla con llenar al menos un 80% de la capacidad del furgón
(De 36-45 cajas). El recorrido se llevará a cabo durante un solo día y será de la
siguiente manera:
Ilustración 15: Ruta que debe seguir el camión cuando deba hacer un solo viaje.
Fuente: Las autoras

A continuación se encuentran las distancias que separan los almacenes de acuerdo a
la ruta propuesta en este caso
Tabla 34: Kilómetros para cada una de las rutas
RUTA Kilómetros
Empresa- Centro Mayor 7.31
Centro Mayor- Kennedy 14.9
Kennedy- Patio Bonito 6.83
Patio bonito- Fontibón 6.09
Fontibón- Estrada 10.63
Estrada - Portal de la 80 6.66
Portal de la 80- Quirigua 1.31
Quirigua- Plaza Imperial 10.58
Plaza Imperial-
Montevideo 16.22
91
Montevideo- Empresa 18.04
98.57
Fuente: Las autoras
10.5.3. TERCER CASO
La cantidad de cajas a distribuir en la semana es menor a 36 cajas (teniendo en

cuenta el total de las cajas con otras prendas más las cajas de jeans), si ocurre esta
situación, se realizará el despacho a los almacenes la siguiente semana cuando se
alcancen por lo menos las 36 cajas a distribuir.
10.6 INDICADORES DE GESTIÓN
A continuación se encuentran los indicadores de gestión propuestos para medir

inicialmente el desempeño del sistema de distribución propuesto a nivel Bogotá.
92
Tabla 35: Indicadores de gestión del sistema de distribución a nivel Bogotá
Tabla 36: Indicadores de gestión del sistema de distribución a nivel Bogotá
Fuente: Las autoras
93
11. LIMITACIONES DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO DE LOS JEANS
Esta propuesta es una aproximación inicial a la mejora del flujo continuo de materiales y
de información a lo largo de los procesos logísticos que componen la cadena de
abastecimiento de los jeans de hombre y dama de marca ATM de la empresa Gómez
Zapata S.A
Inicialmente se identificaron los eslabones principales de la cadena los cuales fueron:
Aprovisionamiento
Producción
Distribución
Al analizar cada eslabón así como el flujo de materiales (inventarios) que interviene a lo
largo de éstos, se encontraron oportunidades de mejora que daban lugar a propuestas
que tenían como fin disminuir costos y mejorar la operación logística. Las propuestas
descritas en este trabajo de grado buscan el máximo ahorro de costos, sin embargo, al
intervenir cada eslabón se pueden presentar situaciones negativas que pueden ocasionar
un impacto negativo sobre el siguiente, por tal razón, es importante dar claridad a las
restricciones de las propuestas con el fin de que la empresa las tenga en cuenta y prepare
planes de acción para éstas.
APROVISIONAMIENTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN

Impactos negativos: Impactos negativos: Impactos negativos:
Restricciones del Producir lotes de acuerdo Enviar a los almacenes
programa de compras a la programación por producto terminado que
propuesto, algunas temporadas, sin tener en sobrepasa su capacidad
restricciones se pueden cuenta que pueden haber de almacenamiento. Se
eliminar manipulando el referencias con baja debe prevenir Push, ya
programa de manera rotación en los almacenes. que los almacenes son
manual de acuerdo a las La empresa debe propiedad de la empresa
consideraciones descritas flexibilizar sus procesos y el costo de
del programa. reprogramando diseños de almacenamiento del
Programar el pedido de jeans que se encuentran inventario de producto
insumos y materia prima en producción así como la terminado no se
sin tener en cuenta el disminución o aumento de eliminará sino que
movimiento de ventas de unidades que garanticen cambiará de lugar
los almacenes. que se genere push. manteniendo su valor en
los estados financieros.
94
12. EVALUACIÓN FINANCIERA
12.1. ANÁLISIS COSTO- BENEFICIO
Para la evaluación financiera de la propuesta del diseño de la cadena de abastecimiento

de los jeans para hombre y mujer de la empresa Gómez Zapata S.A. se analizaron los
costos y beneficios para la implementación de cada una de las propuestas, con base en
las oportunidades de mejora encontradas en el diagnostico.
A continuación se describen los aspectos considerados en el análisis costo beneficio, los
costos y beneficios asociados a cada una de las propuestas, la proyección de los flujos de
dinero con el análisis basado en indicadores de evaluación financiera VPN y relación
beneficio costo
12.1.1. CONSIDERACIONES PARA EL ANÁLISIS COSTO

BENEFICIO
Se realizará la proyección de los flujos de caja en un periodo de dos años

Para medir la viabilidad del proyecto propuesto, se utilizó el valor presente neto,
puesto que es la mejor forma de evaluar la atractividad de un proyecto ya que
muestra el valor de la inversión medido en dinero de hoy de todos los ingresos y
egresos, presentes y futuros, que constituyen este proyecto.
El factor prestacional de la empresa es de 1.35.
Se tomó como el costo promedio de un jean el valor de $24.000
La reducción de los costos asociados a las prendas enviadas a remate por su baja
rotación se proyecta en el flujo de caja como un ahorro uniforme mes a mes
durante un año, tiempo en el cual se espera que el programa de pronósticos esté
implementado en la empresa.
Los ahorros por la fidelización de los proveedores que disminuirá la desvinculación
repentina de los mismos se proyectarán en los últimos 4 trimestres de este flujo
debido a que se espera que para este tiempo el proceso de implementación de las
estrategias de fidelización y esté consolidado.
La proyección de la compra de las estanterías se proyecta como un egreso que se
causa mensualmente durante 6 meses de acuerdo a lo dialogado con la empresa.
Para proyectar los ahorros asociados a la reducción del inventario obsoleto se
distribuyó de manera equitativa durante un año
95
12.1.2. DESCRIPCIÓN DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS DE LAS
PROPUESTAS
12.1.2.1. Programa de compras
Tabla 37: Descripción de costos asociados al programa de compras
Descripción del costo $ Observaciones

Propuesta de programa de
Las autoras gastaron dos semanas y media
compras basado en $600.000
realizando este programa piloto.
pronósticos y MRP
Horas de capacitación a cargo de las autoras: 4
$80.000
horas c/u a $20000
Valor cuatro horas
Capacitación en la Director de Horas de capacitación al director de producción y
herramienta para pronosticar producción: $56.250 la jefe de compras: Salario Director de
la demanda de jeans y Valor dos horas producción: $2’000.000. Salario Jefe de compras:
Jefe de compras: $1'300.000. Factor prestacional de la empresa:
$36562. TOTAL: 1.35
$92812
Descripción del beneficio $ Observaciones
La baja rotación de los jeans de hombre y dama
(mayor a 90 días) se relaciona con los
pronósticos de la demanda, pues la empresa no
tiene como punto de partida para su producción
la proyección de la demanda sino que produce
Reducción de costos por
$21'220.734 con la política de invertir un presupuesto dado sin
prendas enviadas a remate
trimestral medir si este cubre o supera las necesidades
debido a su baja rotación
reales de la producción. El ahorro se tomó a
partir de datos recolectados por las autoras de
8201 jeans que se enviaron a remate el año 2010
por tener más de 90 días en los almacenes. Ver
Anexo 97
Hasta septiembre de 2010 la empresa contaba
con un inventario obsoleto (inventario que ha
permanecido en la bodega del año 2009 hacia
Se reduce la presencia del atrás) de $180.927.434, de acuerdo a las
inventario obsoleto existencias se estima que un 20% de dicho
$4.523.186
favoreciendo la utilización de inventario puede ser utilizado en las colecciones
trimestral
los recursos disponibles de la propuestas con el fin de liberar la bodega,
empresa. además, mediante la herramienta de MRP se
podrá conocer la cantidad exacta a pedir
reduciendo el costo de oportunidad del dinero
invertido en el inventario obsoleto.
96
Con base en las órdenes de pedido, se midió la
frecuencia con la empresa solicita insumos a los
proveedores, cuyo resultado arrojo una
Disminución del costo de frecuencia de 3 días a la semana lo cual equivale
ordenar, debido a la frecuencia $26.033 mensual a un costo de $29.583 mensuales, con la
de planeación que se propone. planeación de requerimientos de materiales se
propone que la empresa ordenará sus insumos y
materia prima una vez al mes ($3550). Ver Anexo
98.
Fuente: Las autoras
12.1.2.2. Diseño del proceso de selección, evaluación y

desarrollo de proveedores.
Tabla 38: Descripción de los beneficios y costos asociados al proceso de selección,

evaluación y desarrollo de proveedores.

Horas de capacitación a cargo de las autoras:
$80.000
4 horas c/u a $20000
Valor dos horas
Capacitación en la propuesta Horas de capacitación al director de
Director de producción:
de selección, evaluación y producción y la jefe de compras: Salario
$56250 y Valor dos
desarrollo de proveedores Director de producción: $2’000.000. Salario
horas Jefe de compras:
Jefe de compras: $1'300.000. Factor
$36562. TOTAL:
prestacional de la empresa: 1.35
$92812
Auxilio de Visitas a instalaciones de 5
proveedores satélites fijos a cargo de director
$75.000
de producción y jefe de compras. El auxilio
por visita es de $15000
Actividades de Bienestar 4 Desayunos anuales de trabajo con dos
$560.000 trimestral
representantes de 12 proveedores actuales
Integración de la fiesta de fin de año a 40
$100000 anual personas en representación de los
proveedores
Durante el año 2010 se desvincularon 3
satélites de los 8 en promedio con los que
contaba la empresa a final del año, el jefe de
producción expresó que tardó al menos una
Disminución de retrasos en la
semana en encontrar los nuevos talleres,
producción debido a la falta de
tiempo durante el cual la producción de
fidelización de satélites que $9'108.000
detuvo. Teniendo en cuenta que la capacidad
abandonan la empresa de un
de producción estimada es de 1056 jeans, se
momento a otro.
dejaron de producir en esta semana 396
jeans generando un costo de oportunidad de
$9.108.000 en el último trimestre del año
pasado.
97
Beneficios no cuantificables
Relaciones de confianza y de comunicación abierta con los proveedores
Criterios a nivel estratégico para seleccionar y evaluar los proveedores en un proceso de mejora
continua
Conocimiento de la rotación de proveedores con base en información veraz para tomar acciones de
mejora para seleccionar nuevos proveedores.
Se asegura que los proveedores son compatibles con las políticas y principios de la empresa.
Fuente: Las autoras
12.1.2.3. Propuesta de mecanismo de cumplimiento de tiempos

de producción con base en tiempos estándar
Tabla 39: Descripción de los costos y beneficios asociados al mecanismo de

cumplimiento de tiempos de producción.

Herramienta de cálculo del
Las autoras invirtieron 3 semanas para realizar el
tiempo de producción por
$900.000 estudio de tiempo y una semana para diseñar la
referencia de jean con base en
herramienta.
estudio de tiempos
Capacitación en la Horas de capacitación a cargo de las autoras: 2
$40.000
herramienta para cálculo de horas c/u a $20000
tiempo de producción por
Valor dos horas Horas de capacitación al director de producción:
referencia y en el mecanismo
Director de Salario Director de producción: $2’000.000.
de cumplimiento de tiempos
en la producción. producción: $28.125 Factor prestacional de la empresa: 1.35
Se capacitarán a los 5 satélites actuales de la
Capacitación a cargo de
empresa con el fin de unificar el método de
Robert Hernández ( Jefe del
$400.000 confección, terminados y corte y de esta manera
Satélite principal de confección
reducir el porcentaje de tolerancia en los tiempos
de jeans de hombre y dama)
estándar que se tomaron durante este trabajo.
2 Horas de capacitación a cargo del director de
Capacitación en el mecanismo producción: Salario Director de producción:
de cumplimiento de tiempos $2’000.000. Factor prestacional de la empresa:
$28.125
en la producción a cargo del 1.35. Se capacitan a los encargados en el control
director de producción. del tiempo de producción de los 6 satélites,
bordadora y tintorería.
Disminución en la tasa de
oportunidad del dinero
El dinero invertido en inventario de producto en
invertido en inventario de
$63.276.326 proceso se reduce mensualmente en un 28.97%.
producto en proceso por la
trimestral Ver anexo 99.
falta de control.
98
Control de los tiempos de producción a los agentes que intervienen en las etapas productivas del jean
con base en tiempos estándar.
Cuantificación y proyección del inventario de producto en proceso el cual la empresa no cuantifica hasta
el momento.
12.1.2.4. Diseño del sistema de distribución a nivel Bogotá
Tabla 40: Descripción de los beneficios y costos asociados al sistema de

distribución a nivel Bogotá.

Horas de capacitación a cargo de las autoras: 2
$40.000
horas c/u a $20000
Valor dos horas
Capacitación en la propuesta Director Horas de capacitación al director de producción:
de
del sistema de distribución. Salario Director de producción: $2’000.000.
producción:
Factor prestacional de la empresa: 1.35. Salario
$28.125. Conductor:
conductor: 650000. Salario de operario que alista
$8.438. TOTAL:
pedidos: 600000
$45.703
Se disminuye el costo de las horas invertidas en
Disminución en el costo de
realizar esta actividad en un 50%, el resto del
horas hombre invertidas en
$39.995 mensual tiempo de su jornada laboral se puede usar para
despachar las cajas de
enseñarle a hacer otras actividades. Ver anexo
producto terminado
100.
Se disminuye el costo de las horas invertidas en
realizar esta actividad en un 48.79%, el resto del
horas hombre invertidas en
$278.789 mensual tiempo de su jornada laboral se puede usar para
repartir el producto terminado
enseñarle a hacer otras actividades. Ver anexo
a los almacenes ATM
101.
Disminución en el gasto por Se disminuye el gasto por gasolina mensual en
$431.546 mensual
gasolina mensual un 61.56%. Ver anexo 102.
Dentro de las tarifas del tercero se tiene un
Eliminación del costo por estimado de que una caja pesa 30 kilos y que
enviar por Coordinadora las este peso corresponde a un valor de $15000, si
$234.375 mensual
cajas de producto terminado al en promedio se envía 1 caja de jeans al almacén
almacén Imperial de Imperial cada 1.92 días, el costo del despacho
es de $234.375.
Beneficios cuantificables
Se determinan tipos de rutas una frecuencia de envío asegurando la utilización de la capacidad del
furgón en mínimo un 80% por cada recorrido
Disponibilidad de tiempo de dos personas para enseñarles nuevas labores en la empresa
Fuente: Las autoras
99
12.1.2.5. Organización de las bodegas de almacenamiento de
inventario
Tabla 41: Descripción de los costos y beneficios asociados a la propuesta de

organización de las bodegas de almacenamiento de inventarios.

Organización de la bodega de
Un día de trabajo para 2 empleados que
insumos teniendo en cuenta
organicen la bodega, con base en el diseño
las políticas de manejo y $135.000
propuesto. El salario de cada trabajador es
control de inventarios
$600.000
propuestas
Se cotizaron 2 estanterías, cada una con
capacidad de almacenar 5 rollos, ya que si en
$2'670.000. Cifra
Compra de estanterías para promedio en una orden de compra se piden 1428
cotizada en la
organizar los rollos de tela en metros de tela y estimando que cada rollo tiene
empresa GYJ
la bodega de materia prima. 150 metros en promedio, se necesitaría una
Ingeniería P.
capacidad para almacenar aproximadamente 10
rollos de tela de jean.
Actualmente se estima que se ocupa un 60% de
la bodega lo cual equivale a $23.782 mensuales,
$12.187 con la propuesta de organización se estima que
mantener
se ocupará un espacio de 6,7M3 lo que
corresponde a $11.595 mensuales. Anexo 103.
El operario tardará menos tiempo en buscar y seleccionar los insumos y la materia prima que se le debe
entregar a los talleres satélites para que inicien la producción.
Actualmente en la bodega de producto terminado se mantiene un promedio de 1070 jeans mensuales,
de acuerdo a los datos de entrada y salida en la bodega (anexo 104) se calculó que los jeans
permanecen en promedio 5 días en la bodega antes de ser enviados a los almacenes. Con la propuesta
se estima que la tasa de entrada y salida debe ser la misma y además los jeans no permanecerán en la
bodega más de 1 día laboral.
Fuente: Las autoras
12.1.3. TASA DE DESCUENTO
La tasa de descuento utilizada para calcular la viabilidad de la propuesta equivale a la

rentabilidad esperada por el inversionista, para este caso se utilizó la rentabilidad del
patrimonio calculada a partir de una muestra tomada de 200 empresas que generan
ingresos operacionales entre 3500 y 9000 millones de pesos anuales, la rentabilidad del
patrimonio promedio para estas empresas resultó ser de un 36.57%9
9
Muestra tomada el 1 de junio de 2011 del Aplicativo de Análisis de Riesgo (BPR) del banco Davivienda.
100
12.2. ANÁLISIS FINANCIERO INCREMENTAL
Para evaluar la viabilidad de las propuestas de este trabajo de grado, se realizaron los
flujos de caja correspondientes a la situación actual y a la situación propuesta con el fin de
compararlos y realizar un análisis incremental.
De acuerdo a los beneficios representados por los ahorros encontrados en el análisis de

cada propuesta expuesta anteriormente así como los costos asociados, se realizó el flujo
de caja de la situación propuesta invirtiendo los ahorros en las necesidades que la
empresa manifestó que tenía, como por ejemplo la adquirió de una mesa de corte, dos
cortadoras, mantenimiento de bordadoras, entre otras, así mismo se identificaron los
ingresos que la empresa podía obtener de demás utilizando parte de los ahorros para
invertir en un CDT o ingresos propios de las propuestas planteadas.
En el anexo 105 se encuentran los flujos de caja de la situación propuesta y la situación

actual.
A continuación se encuentran los resultados del flujo de caja realizado para la situación
actual y la situación propuesta, identificando los beneficios y los costos incrementales.
Tabla 42: Análisis financiero incremental
Fuente: Las autoras
A continuación se encuentran los elementos de para la evaluación financiera incremental
Tabla 43: Elementos de la evaluación financiera
Fuente: Las autoras
La tabla contempla los elementos de la evaluación financiera utilizados para determinar

la conveniencia financiera del flujo del proyecto.
101
Básicamente se utilizó el indicador VPN, el cual representa el valor presente de los flujos
futuros descontados a la tasa de oportunidad del inversionista de la empresa que desea
invertir en éstas propuestas, al ser mayor que cero, refleja los beneficios que la empresa
recibirá, por lo tanto, invertir en la propuesta es rentable.
La relación costo beneficio permite analizar la conveniencia de un proyecto desde otra

perspectiva, ya que busca determinar si los beneficios de una alternativa alcanzan a
cubrir los costos de la misma. La relación beneficio costo resultó ser mayor a 1 por lo
tanto el proyecto cubre los costos y genera un beneficio adicional respaldando la
viabilidad financiera del proyecto.
102
13. INTEGRACIÓN DE LAS PROPUESTAS
Una vez analizados cada uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento de los
jeans de hombre y dama y haberse propuesto diferentes alternativas de mejora con el fin
de ahorrar costos y facilitar el flujo de información y de materiales a lo largo de la cadena,
se puede visualizar finalmente mediante un diagrama de contexto la integración de las
diversas propuestas
Ilustración 16: Diagrama de contexto de la propuesta de mejoramiento de la cadena de

abastecimiento de los jeans de hombre y dama
Datos históricos de Almacenes ATM

jeans mensuales
vendidos Compras requeridas
Ventas Compras
Planeación de
cantidad
referencias a
enviar a cada
Capacidad de almacén
Fichas Especificaciones Características de
producción
técnicas de diseño de las las referencias de
requerida para
del referencias de jeans con fecha de
cubrir la Mecanismo de
producto jeans a productir llegada Inventario de producto
Diseño Programa de compras demanda Producción cumplimiento de tiempos
terminado
de producción
Cantidad de lotes
de producto
Capacidad de terminado con
producción de Inventarios de
fecha de llegada a
talleres insumos y tela a
la bodega y
(Tiempos usar en próximas
almacén a enviar
estándar) colecciones
Producción Diseño
Bodega de producto
terminado
Planeación de ruta
de distribución de
acuerdo a lotes
que llegan en
determinadas
fechas
Distribución
Fuente: Las autoras
En este diagrama se puede encontrar que las entidades que se benefician de las
principales propuestas de este trabajo, las cuales son el programa de compras (MRP) y el
mecanismo de cumplimiento de tiempos en la producción son todas aquellas que hacen
parte del sistema logístico de la empresa, a través de estas herramientas se facilita el
flujo de información y la planeación de los diversos procesos logísticos, permitiendo el
inicio de la cultura de pensamiento estratégico con base en la productividad de los
recursos y en la identificación de oportunidades de mejora traducidas en reducción de
costos.
103
14. CONCLUSIONES
Las propuestas para cada eslabón de la cadena de abastecimiento logran cumplir el

objetivo general de este trabajo de grado ya que se logran integrar y sincronizar los
diferentes eslabones generando múltiples ahorros en costos y contribuyendo al flujo
continuo de materiales e información.
Desde el inicio de la cadena de abastecimiento se observaron oportunidades de mejora

para la empresa Gómez Zapata S.A., en primer lugar la planeación no es un tema que se
lleve a la práctica, principalmente en lo que se relaciona con la anticipación de la
demanda, puesto que no se utiliza ningún tipo de herramienta estadística o de pronóstico
que permita a la empresa proyectar sus actividades y presupuestar los recursos
necesarios para satisfacer la demanda, sino que parte de un presupuesto dado por las
directivas sin considerar si este se ajusta o no a sus necesidades futuras, lo que genera
problemas que impactan en los demás eslabones de la cadena de abastecimiento.
En el diagnostico se determinó que el área de compras de Gómez Zapata funciona como

un ente independiente de los demás eslabones que conforman la cadena de
abastecimiento, puesto que sólo lleva a cabo las adquisiciones de aquellos productos que
no son fabricados por la empresa sin tener relación alguna con la compra de materiales e
insumos, labor que recae sobre el departamento de producción. Además, no existe un
criterio para seleccionar y dar seguimiento a los proveedores, lo que ha generado
inconvenientes de desvinculaciones repentinas en especial por parte de los talleres
satélites, problemas que impactan directamente en la producción. De esta manera, la
ausencia de integración de los eslabones y la falta de estandarización de los procesos
ocasiona que se tomen decisiones sin contar con el concepto de otras áreas implicadas.
Al garantizar que Gómez Zapata cuente con un sistema de compras integrado, es decir,
que tome decisiones contando con un seguimiento a las demás labores de la cadena de
abastecimiento, de manera que al emitir un pedido se conozca el inventario o los recursos
disponibles, los requerimientos y la planeación de la producción, se logrará reducir el
impacto de aquellos problemas o fugas de dinero que se presentan en los demás
eslabones de la cadena.
El manejo del inventario en la empresa se lleva a cabo sin ningún tipo de control, lo cual
no es aceptable y más aún teniendo en cuenta la magnitud de la empresa y los niveles de
inventario que deben manejar para mantener 16 almacenes a nivel nacional. En Gómez
Zapata no existe un conocimiento claro sobre lo que hay en las bodegas, ejemplo claro de
esta situación es la gran cantidad de inventario que lleva más de 3 años en la bodega de
insumos, tampoco existe un control sobre lo que hay en producción ni sobre lo que se
debe producir en el futuro. Dentro de los inventarios se encontraron costos ocultos que
hasta el momento nadie se había interesado en analizar, costos que además de
esconderse bajo la sombra de unos niveles de ventas constantes son relativamente
simples de controlar y disminuir.
La empresa no lleva un control sobre el inventario de producto en proceso y le es muy

difícil cuantificarlo pues no se conoce exactamente la cantidad de dinero invertido en él ni
el tiempo que dura este dinero en manos de terceros (talleres satélites), esto se debe a
que no se conoce el tiempo del ciclo productivo de cada tipo de jean sino se posee un
estimado de 30 días que escasamente presenta un cumplimiento de este indicador de un
104
18.42%, dato calculado por las autoras hasta finales del año 2010, el mecanismo de
cumplimiento de tiempos de producción es una herramienta que se propone que basada
en los tiempos estándar de los agentes que intervienen en el ciclo productivo de los jeans,
proporciona un método de exigencia en el cumplimiento de las entregas del producto en
proceso de acuerdo al tiempo planeado, de tal manera que conociendo la capacidad de
producción con base en los tiempos estándar se conocerá a cabalidad el tiempo de
producción por jean en cada etapa de manera flexible, pues se ajusta a cualquier variedad
de diseño y características particulares de cada referencia, brindando una manera de
controlar y administrar de manera eficaz el flujo del inventario de producto en proceso.
El mecanismo de cumplimiento posee un porcentaje de tolerancia del 15% pues durante

el desarrollo de este trabajo de grado se realizó el estudio de tiempos en el satélite
principal de confección de jeans de la empresa y se desconoce el método de producción
de los demás satélites, este porcentaje es adecuado pues se tiene la certeza que las
máquinas usadas en la confección de este tipo de jeans cumplen las mismas funciones
en todos los satélites y por lo menos se tiene un ejemplar de cada tipo de máquina para
llevar a cabo un flujo de producción uno a uno. A los demás satélites no se les aplicaron
un estudio de tiempos pues realmente el único que siempre ha prestado sus servicios a la
empresa es el satélite Robert Hernández, la empresa expresa que en promedio siempre
cuenta con los servicios de al menos 5 talleres, sin embargo, estos 5 proveedores varían
constantemente.
La empresa no posee un plan de distribución a nivel Bogotá pues no ha establecido la

frecuencia de envío ni la cantidad a enviar acorde a la capacidad del recurso que
distribuye, presentándose una subutilización en los agentes que intervienen en este
eslabón, el sistema propuesto de distribución a nivel Bogotá asegura la utilización de los
recursos en un mínimo de un 80%, a través de las mejoras propuestas diseñadas con
base en el aprovechamiento de los recursos, la disminución de costos y de fatiga, se
propone un nuevo diseño de este sistema acorde a las políticas de recibo de producto
terminado propuestas en este trabajo de grado.
La evaluación financiera se traduce en múltiples ahorros con base en mínimas inversiones

y costos a lo largo de la implementación del proyecto, los resultados en los indicadores de
viabilidad financiera demuestran que este trabajo se concentró en factores críticos de
generación de costos para la empresa, los cuales se logran disminuir a través de
herramientas útiles enfocadas en encontrar el mejor método para llevar a cabo los
procesos logísticos con base en su integración y coordinación.
105
15. RECOMENDACIONES
Las propuestas descritas requieren ante todo un cambio en la cultura o la mentalidad de

la organización, por lo tanto es inevitable que se presente en los empleados algún nivel de
resistencia al cambio. En el caso de Gómez Zapata se recomienda que desde las
directivas se comparta con los trabajadores los objetivos, lineamientos y nuevas
estrategias de la empresa. Además, es importante que la gerencia se convierta en el ente
que más promueve y práctica los nuevos lineamientos, logrando así que todos se sientan
comprometidos con la consecución y el éxito de los mismos, generando una cultura de
confianza en donde todos trabajen y se esfuercen por los mismos ideales.
Es importante que Gómez Zapata identifique y se esmere por contar con proveedores con
los que pueda establecer relaciones de confianza y que representen beneficios para
ambas partes, garantizando calidad en los materiales e insumos, precios competitivos,
calidad en los productos terminados y cumplimiento en los pactos u obligaciones
acordadas. En la medida en que la empresa aplique cada una de las políticas o formatos
propuestos dentro del programa de compras, podrá determinar aquellos nuevos criterios
que se ajustan a sus necesidades, esto con el fin de buscar siempre la mejora continua y
garantizar la satisfacción tanto de los proveedores como de la empresa.
La planeación de requerimientos de materiales propuesta calcula la cantidad exacta de

insumos y materia prima requerida para la producción. Sin embargo, es importante que la
empresa al emitir el pedido tenga en cuenta las condiciones de pago acordadas con los
proveedores como por ejemplo descuentos otorgados por cantidad o pronto pago,
evaluando los beneficios que traería pedir un poco más versus los costos de
almacenamiento.
Se recomienda a los directivos de la empresa promover la unificación de métodos de

confección en los satélites con base en las mejores prácticas como beneficio para ambas
partes generando conciencia acerca de la importancia del mejoramiento continuo con
base en diseños de puestos de trabajo ergonómicos, panoramas de riesgos en los
agentes que intervienen en el ciclo productivo y nuevos métodos y movimientos basados
en operaciones que agregan valor y transforman el producto.
El programa de compras propuesto como aplicativo para el abastecimiento de los

materiales requeridos para la producción con base en los pronósticos de la demanda, es
un programa piloto que requiere profundización, pues este se creó con base en una
programación mes a mes y por la naturaleza de los lead time de los productos sería
recomendable analizar estas cifras con una frecuencia semanal y diaria. Debido al
alcance y al tiempo con el que se contaba para desarrollar este trabajo de grado, se
programaron 10 referencias por trimestre pues el objetivo de esta herramienta es ser una
base para futuras propuestas que contemplen el portafolio completo de productos de la
empresa.
El eslabón de distribución al igual que los demás debe estar ligado a la planeación de la
producción, es decir, se debe velar por buscar la forma en que no se generen cuellos de
botella al momento de llevar las prendas a los almacenes. Por lo tanto, debe existir una
coordinación entre el momento o la frecuencia con la que los satélites entregan los
productos terminados y la planeación de los envíos, con el fin de garantizar el flujo
106
continuo del producto y evitar almacenamientos innecesarios que se traducen en costos
para la empresa.
En este trabajo se propusieron indicadores de gestión para los procesos logísticos de la

cadena de abastecimiento de los jeans, no se establecieron líneas base pues se conoce
que la empresa nunca ha implementado este tipo de indicadores, la meta establecida para
cada uno de ellos se estableció de común acuerdo con la empresa, por lo tanto se
recomienda evaluar los indicadores utilizados y las metas de éstos mes a mes durante el
inicio de la implementación de las propuestas con el fin de que esta se vaya ajustando a
sus necesidades cotidianas de tal manera que se pueda incrementar una vez se hayan
fortalecido éstas propuestas.
16. BIBLIOGRAFÍA
Mapfre Crediseguros S.A. Marzo de 2010. Informe del sector textil y confeccionas
colombiano. Disponible en:
www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL_Marzo_2010.pdf.
Consultado en septiembre del 2010
NIEBEL.Benjamin Y FREIVALDS.Andris. INGENIERÍA INDUSTRIAL: Métodos,

estándares y diseño del trabajo. 11ª Edición. México D.F:Alfaomega Grupo Editor,2004.
Tasas títulos TES Colombia cortan mixtas en subasta. Marzo de 2011. Disponible en:
http://www.reuters.com/article/2010/03/10/mercados-colombia-tes-
idARN1014022320100310
Consultado en abril de 2011.
Alcaldía mayor de Bogotá. Mapa callejero. Disponible en:

http://www.bogota.gov.co/mad/buscador.php. Consultado en Marzo de 2011.
FERNÁNDEZ,Alberto. El balanced score card ayudando a implantar la estrategia. En

revista de antiguos alumnos Universidad IESE. Marzo de 2001.
CHOPRA,Sunil; MEINDL Peter. Administración de la cadena de suministro: Estrategia,

planeación y operación. Tercera edición. México: Pearson Education, 2008.
Cardozo Correa, Gonzalo. Gestión efectiva de materiales procesos de compras,

administración de almacenes y control de inventarios. Tercera edición.
ICONTEC.Guía para la implementación de la NTC 6001. Modelo de gestión para

microempresas y pequeñas empresas (MYPES). Bogotá
Manual de las 5´s. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm. Consultado en Marzo de 2011.
107
ANEXOS
108
Anexo 1: Instructivo del programa de compras de insumos y materia prima requeridos
para la fabricación de los jeans de hombre y dama
109
110
111
112
113
114
115
116
117
EXPLICACIÓN DEL CÓDIGO DEL PROGRAMA DE COMPRAS
A continuación se encuentra el código utilizado para el funcionamiento del programa de

compras, el usuario que desee realizar cambios al siguiente código debe conocer el
lenguaje de Visual Basic para no afectar ningún componente básico en el código para el
funcionamiento del programa.
1. CARGAR DATOS HISTÓRICOS
Los procedimientos CBREGISTRAR y GuardarDatos() permite guardar la información en

la hoja "BASEPRON" en la cual se guarda la información histórica de ventas (unidades de
jeans de hombre y dama).
Private Sub CBREGISTRAR_Click()
If UFcargar.CBOCARGA = "TRIMESTRE 1" Then
Sheets("BASEPRON").Select
Range("a3").Select
Call GuardarDatos
End If
Range("a6").Select
Call GuardarDatos
End If
Range("a9").Select
Call GuardarDatos
End If
Range("a12").Select
Call GuardarDatos
End If
118
End Sub
Sub GuardarDatos()
Application.ScreenUpdating = False
If UFcargar.TBMES1 = "" Or UFcargar.TBMES2 = "" Or UFcargar.TBMES3 = "" Or

UFcargar.CBOANO = "" Or UFcargar.CBOCARGA = "" Then
'
MsgBox ("Falta informacion")
Else
Range("B1") = UFcargar.CBOANO.Value
refe = Range("c1").Value
ActiveCell.Offset(0, refe).Value = UFcargar.TBMES1.Value
UFcargar.CBOCARGA.Value = ""
UFcargar.CBOANO.Value = ""
UFcargar.TBMES1.Value = ""
MsgBox ("La informacion quedo guardada")
End If
Sheets("INICIO").Select
Unload UFcargar
End Sub
El procedimiento UserForm_Activate() carga las listas despegables de trimestres

y de años que hacen parte del formulario Carga de información- Pronóstico
Private Sub UserForm_Activate()
UFcargar.CBOCARGA.AddItem ("TRIMESTRE 1")

119
UFcargar.CBOANO.AddItem ("2007")
End Sub
2. PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
Se hace el cargue de las listas despegables que hacen parte del formulario “Pronóstico”.
UFPRONOSTICO.CBOCARGA.AddItem ("TRIMESTRE 1")
UFPRONOSTICO.CBOANO.AddItem ("2011")
End Sub
120
El procedimiento CBPRONOSTICAR_Click() llama a los procedimientos
“pronostico ” y “guardar_pronostico”
Private Sub CBPRONOSTICAR_Click()
Call pronostico
Call guardar_pronostico
End Sub
En el procedimiento pronóstico() se consulta la base de la información histórica y

la lleva a la hoja “pronjeans” donde se encuentra el modelo de pronóstico Winters ,
mostrando los resultados en el formulario “pronostico”. Si desea cambiar el
modelo de pronóstico debe hacerlo en la hoja “pronjeans”
Sub pronostico()
If UFPRONOSTICO.CBOANO = "" Or UFPRONOSTICO.CBOCARGA = "" Then
'
Else
Sheets("PRONJEANS").Select
Range("C5:C28").Select
Selection.ClearContents
Range("f1") = UFPRONOSTICO.CBOANO.Value
refe = Range("G1").Value
121
Range("a3").Select
ActiveCell.Offset(0, refe).Select
Range(Selection, Selection.End(xlDown)).Select
Selection.Copy
Range("C17").Select
Selection.PasteSpecial Paste:=xlPasteValues, Operation:=xlNone, SkipBlanks _
:=False, Transpose:=False
Range("a3").Select
ActiveCell.Offset(0, refe - 1).Select
Selection.Copy
Selection.Copy
Range("C5").Select
Range("c5").Select
For i = 0 To 23
If ActiveCell.Value = "" Or ActiveCell.Value = 0 Then
MsgBox ("Falta informacion historica para realizar el pronostico")
End
End If
ActiveCell.Offset(1, 0).Select
122
Next
If UFPRONOSTICO.CBOCARGA = "TRIMESTRE 1" Then
UFPRONOSTICO.LBMES1.Caption = Range("ad29").Value
End If
End If
End If
End If
End If
End Sub
El procedimiento guardar_pronostico() lleva de la hoja “pronjeans” el resultado del

pronostico a la hoja “PRONÓSTICO”en donde se guarda el resultado del
pronóstico.
123
Sub guardar_pronostico()
Sheets("PRONOSTICO").Select
Range("a3").Select
Range("B1") = UFPRONOSTICO.CBOANO.Value
ActiveCell.Offset(0, refe).Value = Sheets("PRONJEANS").Range("ad29").Value
MsgBox ("El pronóstico fué guardado")
End Sub
El procedimiento Sub REFERENCIAS() extrae la información de la hoja “cargar” y

genera la base binaria de insumos en la hoja “ref” de acuerdo a la información de
“cargar”
Sub REFERENCIAS()
' REFERENCIAS Macro
If Range("I3") = "" Or Range("I4") = "" Or Range("I5") = "" Or Range("I6") = "" Then

124
Else
Sheets("CARGAR").Select
Range("I3:I6").Select
Selection.Copy
Sheets("REF").Select
ActiveSheet.Range("A1").Activate
Do While Not IsEmpty(ActiveCell)
ActiveCell.Offset(1, 0).Activate
Loop
:=False, Transpose:=True
llenar
For i = 0 To 8
Sheets("CARGAR").Select
Range("I8").Select
dato = ActiveCell.Offset(i, 0).Value
dato2 = ActiveCell.Offset(i, 1).Value
contador = 0
Do While contador < 52 (Si se desean agregar más insumos, se aumenta el

contador una vez por cada insumo agregado)
Range("E1").Activate
ActiveCell.Offset(0, contador).Select
If ActiveCell.Offset(0, 0).Value = dato Then
Selection.End(xlDown).Select
ActiveCell.Offset(0, 0).Value = dato2
End If
125
contador = contador + 1
Loop
Next
LimpiarCarga
MsgBox ("La referencia fue creada exitosamente")
End If
End Sub
Al crearse un insumo adicional se debe agregar a la base de insumos de la hoja

“cargar” que se encuentra a partir de la celda P152 asignándole un código, la
cantidad en inventario y el lead time del proveedor, debe ir a la hoja “REF” y crear
una columna adicional al final de la tabla donde debe colocar el nombre exacto del
nuevo insumo.
El procedimiento UserForm_Activate() carga las listas desplegables que hacen

parte del formulario “Cargue de referencias”
UFREFERENCIA.CBOCARGA.AddItem ("TRIMESTRE 1")
UFREFERENCIA.CBOANO.AddItem ("2011")
End Sub
126
El procedimiento “Iniciar_asignacion Macro” borra los contenidos en la hoja
("ASIGNACION" antes de iniciar la asignación de referencias.
Sub Iniciar_asignacion()
' Iniciar_asignacion Macro
' Sheets("ASIGNACION").Select
Cells.Select
Range("A1:H1").Select
Selection.Copy
Range("A2:H64").Select
Selection.PasteSpecial Paste:=xlPasteFormats, Operation:=xlNone, _
SkipBlanks:=False, Transpose:=False
Application.CutCopyMode = False
Sheets("ASIG").Select
Cells.Select
Selection.Delete Shift:=xlUp
Range("A1").Select
End Sub
El procedimiento asignación () va a la hoja “REF” y realiza una búsqueda teniendo

en cuenta el trimestre y el año seleccionado, la base de las referencias que
cumplan estos parámetros son llevados a la hoja “ASIG” y los nombres de las
referencias van a la hoja “planeación”
Sub asignacion()
Iniciar_asignacion
trimestre = UFREFERENCIA.CBOCARGA.Value
yearasig = UFREFERENCIA.CBOANO.Value
Range("A1").Select
127
Range(Selection, Selection.End(xlToRight)).Select
Selection.AutoFilter
ActiveSheet.Range("$A$1:$BD$7").AutoFilter Field:=2, Criteria1:=yearasig
ActiveSheet.Range("$A$1:$BD$7").AutoFilter Field:=3, Criteria1:=trimestre
Range("A1").Select
Selection.CurrentRegion.Select
Selection.Copy
Range("A1").Select
ActiveSheet.Paste
Range("A1").Select
If ActiveCell.Offset(1, 0).Value = "" Then
Sheets("PLANEACION").Select
MsgBox ("No se encontraron referencias en el periodo solicitado")
Exit Sub
End If
Selection.AutoFilter
Range("A2").Select
If ActiveCell.Offset(1, 0).Value = "" Then
Range("A2").Select
Else
End If
Selection.Copy
Sheets("ASIGNACION").Select
Range("c7").Value = " Referencias"
128
Range("C8").Select
ActiveSheet.Paste
Range("C7").Select
ActiveCell.FormulaR1C1 = "TOTAL"
llamar_pronostico
End Sub
El procedimiento llamar_pronostico() va a la hoja “pronóstico” y busca el período

seleccionado teniendo en cuenta el trimestre y el año y lleva los datos a la hoja
“planeación”, también crea los rangos y la formulación que permite la validación de
las unidades asignadas a cada periodo y a cada referencia, permitiendo que la
asignación de unidades a cada referencia corresponda al pronóstico del mes.
Sub llamar_pronostico()
Sheets("PRONOSTICO").Select
Range("B1") = UFREFERENCIA.CBOANO.Value
trimestre = UFREFERENCIA.CBOCARGA.Value
If trimestre = "TRIMESTRE 1" Then
Range("a3").Select
mesinicial = ActiveCell.Value
End If
Range("a6").Select
End If
Range("a9").Select
129
End If
Range("a12").Select
End If
ActiveCell.Offset(0, refe).Select
ActiveCell.Offset(0, 0).Range("A1:A3").Select
If ActiveCell = "" Then
Sheets("PLANEACION").Select
MsgBox ("El periodo especificado no tiene pronostico")
Exit Sub
End If
Selection.Copy
'ActiveSheet.Unprotect = "DPC"
:=False, Transpose:=True
Range("D7").Value = mesinicial
Range("D7").Select
Selection.AutoFill Destination:=Range("D7:F7"), Type:=xlFillDefault
Columns("C:F").EntireColumn.AutoFit
'revisr codigo para selecinar el
Range("c7").Select
Selection.CurrentRegion.Select
Selection.SpecialCells(xlCellTypeBlanks).Select
Selection.Locked = False
130
Selection.FormulaHidden = False
'ActiveSheet.Protect = "DPC"
'nombra los rangos para validar suma
Range("d8").Select
a = Selection.Rows.Count
Range("d8:d" & (8 + a - 2)).Select
ActiveWorkbook.Names.Add Name:="miRango1", RefersToR1C1:= _
Selection
Range("d8").Select
ActiveCell.FormulaR1C1 = "=SUM(miRango1)"
ActiveCell.FormulaR1C1 = "=+R[-1]C-R[-2]C"
Selection.FormulaHidden = True
Range("e8").Select
Range("e8:e" & (8 + a - 2)).Select
Selection
Range("e8").Select
131
Range("f8").Select
Range("f8:f" & (8 + a - 2)).Select
Selection
Range("f8").Select
'ActiveWorkbook.Names("miRango1").Delete
ARREGLO
Unload UFREFERENCIA
End Sub
132
3. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
Una vez el usuario ha realizado la asignación de unidades por referencia, inicia el código
que hace las operaciones requeridas para el cálculo del MRP.
Sub Copiar_ordenar_MRP()
El siguiente procedimiento revisa la asignación de cantidad por cada referencia

realizada por el usuario, llevándola a una nueva hoja para organizar la
información, ya que el criterio de inicio de la producción se basa en la referencia
que tiene mayor cantidad de unidades.
Sheets("CAL").Select
Cells.Select
Selection.Delete
Range("C7").Select
Selection.Copy
Range("A1").Select
ActiveSheet.Paste
Range("a1").Select
Range("A1").Select
On Error GoTo salto20:
Selection.SpecialCells(xlCellTypeBlanks).Select
Selection.FormulaR1C1 = "0"
133
salto20:
Range("D1").Select
ActiveCell.FormulaR1C1 = "TOTAL"
Range("b2").Select
C=0
Do Until ActiveCell = ""
C = ActiveCell.Value + C
If ActiveCell.Value = "" Then
ActiveCell.Value = C
C=0
Selection.End(xlToLeft).Select
End If
Loop
'esto cuenta el numero de filas
Range("A1").Select
kon = 0
Do While ActiveCell <> ""
kon = kon + 1
134
Loop
Esta parte del código ordena los datos según el total de unidades asignadas
Range("A1").Select
ActiveWorkbook.Worksheets("CAL").Sort.SortFields.Clear
ActiveWorkbook.Worksheets("CAL").Sort.SortFields.Add Key:=Range("E2:E" & (kon)), _
SortOn:=xlSortOnValues, Order:=xlDescending, DataOption:=xlSortNormal
With ActiveWorkbook.Worksheets("CAL").Sort
.SetRange Range("A1:E" & (kon))
.Header = xlYes
.MatchCase = False
.Orientation = xlTopToBottom
.SortMethod = xlPinYin
.Apply
End With
Esta parte del código pega los datos ordenados en la hoja del MRP de acuerdo al
criterio de mayor asignación por referencia.
mon = 0
For i = o To kon - 2
Range("A1").Select
ActiveCell.Offset(i + 1, 0).Select
nombreref = ActiveCell.Value
ActiveCell.Offset(0, 1).Range("A1:C1").Select
Selection.Copy
Sheets("MRP").Select
135
Range("B7").Select
ActiveCell.Offset(0, mon).Select
ActiveCell.Value = nombreref
ActiveSheet.Paste
mon = mon + 12
Next
Esta parte del código selecciona los datos de la fila de Orden de Producción en el
MRP para ubicarlos en la hoja PRO
' Macro para pegar del MRP a PRO
Range("C15").Select
For i = 0 To kon - 2
Selection.Copy
Sheets("PRO").Select
Range("B2").Select
ActiveCell.Offset(i, 0).Select
Next
Range("A2").Select
136
Selection.Copy
Range("A2").Select
ActiveSheet.Paste
Esta parte del código selecciona los datos por mes de la hoja PRO
multiplicándolos por las unidades de insumo que requiere cada referencia que se
encuentran en cada una de las hojas BAS
Range("a2").Select
ActiveWorkbook.Names.Add Name:="matriz", RefersToR1C1:= _
Selection
For i = 1 To 8
Sheets("BAS" & (i)).Select
Range("A1").Select
Selection.End(xlToRight).Select
ActiveCell.FormulaR1C1 = i + 1
ActiveCell.FormulaR1C1 = "=VLOOKUP(RC[-56],matriz,R1C57,0)"
Selection.AutoFill Destination:=Range("BE2:BE" & (kon))
Next
End Sub
137
Esta parte del código realiza la sumatoria de requerimientos de insumo por cada
uno de los meses para llevarlos a la hoja “MRP”
Sub Sumar_insumos()
For i = 1 To 8
Range("E2").Select
C=0
Do Until ActiveCell = ""
C = ActiveCell.Value + C
If ActiveCell.Value = "" Then
ActiveCell.Value = C
C=0
Selection.End(xlUp).Select
End If
Loop
Next
End Sub
Esta parte del código lleva la información extraída de las hojas BAS acerca de la
cantidad total requerida de insumo por cada mes a la hoja MRP
Sub requerimiento_MRP()
inc = 0
For j = 0 To 52
For i = 1 To 8
Range("E1").Select
ActiveCell.Offset(0, j).Select
138
Selection.Copy
Range("C" & (25 + inc)).Select
ActiveCell.Offset(0, i - 1).Select
Next
inc = inc + 12
Next
Range("a1").Select
End Sub
139
Anexo 2: Resultados del pronóstico de promedio móvil.
140
Anexo 3: Resultados del pronóstico de regresión lineal.
141
Anexo 4: Resultados del pronóstico del método suavización exponencial simple
142
Anexo 5: Resultados método suavización exponencial doble.
143
Anexo 6: Resultados del pronóstico de método Winters.
144
Anexo 7: Formato de ficha técnica de materiales
FICHA TÉCNICA DE MATERIALES

Cod:
Producto: Referencia:
Proveedor: Precio:
Peso aproximado: Fecha:
Caracteristicas del producto:
Observaciones:
Foto: Condiciones de uso:
Elaborado por: Aprobado por:

.
145
Anexo 8: Fichas técnicas de los insumos y materiales.

Cod:
Producto: Garra 70x90 Referencia: 3250
Proveedor: Tecnomarquillas Precio: 464
Fecha: 20 de febrero de
Peso aproximado: 2011
Características del producto: Garra para jeans unisex de fondo color negro
con la letra de color azul.
Observaciones:
Elaborado por: Las autoras Aprobado por:
146
Cod:
Producto: Garra 75x55 Referencia: 13140
Proveedor: Tecnomarquillas Precio: $ 131
Características del producto: Garra para jean de mujer de forma
rectangular, de fondo negro con rayas verticales blancas y con las letras
ATM estampadas en rosado.
Observaciones:
Elaborado por: Las autoras. Aprobado por:
147
Cod:
Producto: Garra bordada Referencia: 244
Proveedor: Tecnomarquillas Precio: $ 300
Características del producto: Garra hecha en tela (dacron) de forma
rectangular, con fondo blanco y con las letras estampadas en color
naranja.
Observaciones:
148
Cod:
Producto: Broche 7523 Referencia: 1900
Proveedor: West point S.A. Precio: $65
Características del producto: Broche decorativo para jeans elaborado en
aluminio de color bronce. Consta de 4 piezas.
Observaciones:
149
Cod:
Producto: Broche 7330 Referencia: 400
Proveedor: West point S.A. Precio: $372
Características del producto: Broche decorativo para jeans elaborado en
aluminio, con diseño en la pieza exterior principal. Consta de 3 piezas.
Observaciones:
150
FICHA TÉCNICA DE MATERIALES Cod:
Producto: Tela indigo agata Referencia: 0574
Proveedor: Coltejer Precio: $
Peso aproximado: 282/8.3 Fecha: 20 de febrero de 2011
Características del producto:
Composición: Algodón/Pol/Lycra (78.5/20.2/1.3%)
Tipo de tintura: DEEP BLUE S/F
CARACTERISTICAS UNIDAD ESTANDAR
Hilos urdimbre y titulo (Ends N.E.) C.p.p. 80 10,0/1 AL8 Oe.
Hilos trama y titulo P.p.p 65 167/48/1+ SP 44
Ancho total Cm. 153 / 50
Encogimientos % 0,0 -4,0
Resistencia a tracción Libras 100
Resistencia a rasgado Libras 7.0
Resistencia a deslizamiento Libras 40
Solidez al lavado Escala gis
Escala
Solidez a la luz azul
Solidez al frote Escala gis
Pierna Virada (Skew) % ± 3,0
Elasticidad 3 Lav.( Stretch 3 Wash) % 28.0
Observaciones: Encogimientos basados en la AATCC 135 a 3.
Ciclos de lavado a 41 ° C. Secado en secadora.
151
Cod:
Producto: Tela indigo coral Referencia: 0545
Peso aproximado: 282/8.3 2011
Composición: Algodón/Pol/Elast (83.1/16.2/0.7%)
Tipo de tintura: SULPHUR TOP
Ancho total Cm 170/167
Encogimientos % -5,0 -10,0
Solidez a la luz Escala azul
Elasticidad 3 Lav.( Stretch 3 Wash) % 24.0
Observaciones: Encogimientos basados en la AATCC 135 a 3
152
Cod:
Producto: Indigo Diesel Referencia: 0214
Peso aproximado: 295/8.7 Fecha: 20 de febrero de 2011
Composición: Algodón/Pol/Lycra (79.6/22.1/1%)
Tipo de tintura: DEEP BLUE PERR
Ancho total Cm 164,0/160,0
Encogimientos % 0,0 -4,0
Solidez a la luz Escala azul
Elasticidad 3 Lav.( Stretch 3 Wash) % 24.0 - 30.0
Observaciones: Encogimientos basados en la AATCC 135 a 3. Ciclos de lavado
a 41 ° C. Secado en secadora.
153
Anexo 9: Formato de orden de producción.
ORDEN DE PRODUCCIÓN No.

Tipo de prenda: Tipo de tela:
Descripción de la prenda:
Fecha entrega de materiales e insumos: Proveedor:
Tallas 4 6 7 8 10 12 14 16 S M L XL 28 30 32 34 36 38 40 42
Cantidad
Largo del tendido: Proporción: Telas: Ancho: Ref de la prenda:
Largo del tendido: Proporción: Telas: Promedio real: Prendas esperadas:
Promedio: Consumo: Liquidación: Prendas tendidas:
Bolsillo largo: Retazos: Liquidación: Total prendas:
Ubicación del bordado: Representación:
Insumos entregados
Observaciones:
Recibido por: Aprobado por:
154
Anexo 10: Diagrama de flujo ANSI para el procedimiento de selección
de proveedores de materia prima e insumos.
Fuente: Las
autoras
155
Anexo 11: Diagrama de flujo ANSI para el procedimiento de
selección de proveedores satélites.
Fuente: Las autoras
156
Anexo 12: Formato de selección de proveedores de materia prima, insumos y satélites.
FORMATO PARA SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Cod:
Nombre de la empresa: Fecha:
Dirección: Ciudad:
Teléfono: E-mail:
Nombre del contacto o representante legal:
Producto o servicio ofrecido:
CRITERIOS PESO CALIFICACIÓN
1. DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO
Total
Parcial 20%
Total: 5 pts
Parcial: 1 pto
2. FORMA DE PAGO
De contado
30 días
45 días 20%
60 días
60 días: 5 pts 45 días: 4 pts
30 días: 2 pts De contado: 1pto
3. TIEMPO DE ENTREGA
Inmediata
De 2 a 5
25%
más de 5 días
Inmediata: 5 pts De 2 a 5 días: 3 pts
Más de 5 días: 1 pto
4. DESCUENTOS
No ofrece
Ofrece hasta el 5%
10%
Ofrece más del 5%
Ofrece más del 5%: 5 pts No ofrece: 2 pts
Ofrece hasta el 5%: 3 pts
5.MODO DE ENTREGA
Asume costo de transporte
10%
Asume costo de transporte: 5 pts No asume costo de transporte
No asume costo de transporte: 1 pto
6. EXPERIENCIA
De 3 a 5 años
De 5 a 10 años
15%
Más de 10 años
De 3 a 5 años: 1 pto Más de 10 años: 5 pts
De 5 a 10 años: 3 pts
TOTAL 1 0
PUNTUACION OBTENIDA 0
TOTAL PUNTOS POSIBLES 30
PROVEEDOR 20-30
PROVEEDOR 10-19.9 CALIFICACIÓN
PROVEEDOR MALO 0 - 9,9
Responsable: _______________________________
Aprobado por: _______________________________
157
Anexo 13: Formato de registro de proveedores de materia prima e insumos.
FORMATO DE REGISTRO DE PROVEEDORES DE INSUMOS Y Registro No.

MATERIA PRIMA
Fecha:
Razón social: Teléfono:

Nit: Representante:
Condiciones comerciales:
Mail:
Material o
insumo
suministrado:
Especifiaciones técnicas: Observaciones:
Elaborado por: Aprobaado por:
158
Anexo 14: Formato de registro de proveedores satélites.
FORMATO DE REGISTRO DE PROVEEDORES SATÉLITES

Registro No.
Fecha:
Razón social: Teléfono:
Nit: Representante:
Mail: Condiciones comerciales:
Capacidad o
maquinaria:
Numero de
empleados
Experiencia del satélite: Observaciones:
Elaborado por: Aprobaado por:
159
Anexo 15: Formato de verificación.
LISTA DE CHEQUEO PARA PROVEEDORES SATÉLITES

Cod:
Fecha: Contacto:
Proveedor: Teléfono:
Dirección: Visita realizada por:
Persona que guia la visita:
Maquinaria con la que el satélite
dice que cuenta Maquinaria observada Estado
Condiciones de trabajo: Cómo se lleva a cabo el proceso de

producción?
El satélite utiliza su capacidad al 100%? Con cuántos trabajadores cuenta el taller?
160
Anexo 16: Contrato de suministro propuesto.
CONTRATO DE SUMINISTRO No. 1
Bogotá, 30 de mayo de 2011
Los suscritos (nombre del proveedor) sociedad comercial, debidamente constituida por
escritura (NIT del proveedor), domiciliada en (dirección del proveedor), y representada en
este acto por el señor (representante legal), mayor de edad, identificado con cédula de
ciudadanía N° (cédula del representante) de (ciudad de expedición de la cédula), que en
adelante se denominará EL PROVEEDOR y Gómez Zapata S.A., con domicilio en
Carrera 13 No. 17 – 79 representada en este acto por la señora Beatriz Gómez, mayor de
edad, identificada con la cédula de ciudadanía N° 18.567.398 de Bogotá, en adelante se
denominará EL CONSUMIDOR, hemos acordado celebrar el presente contrato de
suministro que se regirá por las siguientes cláusulas:
PRIMERA: Objeto. El presente contrato tiene por objeto el suministro periódico de por
parte del PROVEEDOR, por su cuenta, costo y riesgo, en forma independiente, obrando
con plena autonomía administrativa y técnica, de los servicios de corte, confección y
terminados de los jeans solicitados a través de una orden de producción a favor del
CONSUMIDOR, y a cambio la contraprestación a que éste último se obliga en la cláusula
QUINTA del presente contrato.
SEGUNDA: Obligaciones Del PROVEEDOR. Constituyen obligaciones del proveedor:
1. Suministrar al CONSUMIDOR los jeans de acuerdo a sus especificaciones técnicas y

cualquier otro producto del PROVEEDOR que acuerden por escrito las partes, y con los
plazos de entrega establecidos, los cuales especifican que el CONSUMIDOR recibirá en
sus instalaciones los lotes de jeans todos los sábados de cada semana.
2. El PROVEEDOR deberá ejecutar el suministro de manera periódica CON LAS

SIGUIENTES CANTIDADES: Se determina un lote mínimo de 350 unidades….
4. Conceder al consumidor dos meses calendario para el pago, contados a partir de la

fecha de cada factura, sin causar intereses en dicho lapso.
5. Fijar como cuantía mínima de cada pedido la suma de dos millones de pesos
($2.000.000).
6. Otorgar, a exclusivo criterio del PROVEEDOR, un cupo de crédito al CONSUMIDOR,

señalando un límite máximo para sus pedidos.
7. A juicio del PROVEEDOR, entregar al CONSUMIDOR muestrarios que periódicamente

serán actualizados.
161
8. Asumir el valor de los fletes, empaques y seguros de la mercancía que se despache
dentro de las condiciones de este contrato.
TERCERA. GARANTÍA MÍNIMA. El PROVEEDOR está obligado a garantizar directa y

plenamente las condiciones de calidad e idoneidad de los bienes objeto de suministro del
presente contrato, según las condiciones establecidas en las fichas técnicas del producto,
normas técnicas y las que profieran las autoridades competentes para el caso.
En este caso, el PROVEEDOR podrá repetir contra sus proveedores, productores o

expendedores.
PARÁGRAFO. En estos términos, el PROVEEDOR deberá:
a) Proporcionar la asistencia técnica indispensable para la utilización del bien o bienes; b)

Reparar el bien o bienes cuando las fallas en la calidad o idoneidad del bien hayan
causado daño; c) Asumir los gastos de transporte o acarreo de este para su reparación y
devolución al CONSUMIDOR; d) Cambiar el bien por uno nuevo, en caso de repetirse la
falla, si lo solicitare el CONSUMIDOR.
CUARTA: Obligaciones del CONSUMIDOR. Constituyen obligaciones a cargo del

consumidor las siguientes:
1. El CONSUMIDOR se obliga a pagar el precio de los bienes a suministrar. Si en el

presente Contrato o en pactos posteriores del mismo, no se determina el valor de alguno
de los bienes, se presumirá que se ha aceptado el precio medio del bien a suministrar que
tenga en el lugar y día de cumplimiento de la prestación.
2. El CONSUMIDOR se obliga a firmar las facturas u otros documentos comerciales que

le expida el PROVEEDOR y que correspondan a mercancías efectivamente entregadas,
en señal de que acepta la obligación de pagarlos.
QUINTA: VALOR Y FORMA DE PAGO. El valor del presente contrato de suministro es por
la suma de noventa y seis millones de pesos ($96.000.000). EL CONSUMIDOR cancelará
al PROVEEDOR todos los viernes de cada semana una vez que se haya cumplido el plazo
determinado, esto sólo se llevará a cabo con previa presentación por parte del
PROVEEDOR de las garantías exigidas y, presentación de las respectivas facturas e
ingreso y recibo a satisfacción por parte del CONSUMIDOR.
SEXTA. Naturaleza Del Suministro. Las partes convienen en que cada suministro
constituye una venta en firme, y que en consecuencia, el PROVEEDOR no aceptará
162
devolución alguna de mercancías vendidas en ejecución del presente contrato de
suministro, salvo en los casos de artículos con defectos de fabricación advertidos por el
CONSUMIDOR y notificados por éste al PROVEEDOR, dentro de los cinco días
siguientes a la fecha de entrega de cada suministro.
SÉPTIMA. Duración. El presente contrato de suministro es de plazo de un año pero podrá

ser terminado, sin aviso previo, en cualquier momento por incumplimiento de cualquiera
de las obligaciones estipuladas o dando aviso escrito a la otra parte con una anticipación
de un mes a la fecha en que deba ser terminado.
PARÁGRAFO. Las partes, voluntariamente y de mutuo acuerdo podrán ampliar este

término mediante la suscripción de un Otro sí.
OCTAVA. INCUMPLIMIENTO. El incumplimiento de una de las partes relativo a alguna

de las prestaciones, conferirá derecho a la otra para dar por terminado el contrato,
siempre y cuando ese incumplimiento le haya ocasionado perjuicios graves o tenga cierta
importancia, capaz por sí solo de mermar la confianza de esa parte frente a la otra para
hacer los suministros sucesivos.
Lo dispuesto en este artículo no priva al contratante perjudicado por incumplimiento del

otro de su derecho a pedir la indemnización de perjuicios a justa tasación.
NOVENA. Cesión. Este contrato no podrá ser cedido sin previa aprobación de las partes.
DÉCIMA: Representación. Ninguna de las obligaciones contenidas en las cláusulas de

este contrato generarán en ningún caso; vínculo adicional entre las partes ni habilitarán al
CONSUMIDOR para representar al PROVEEDOR a ningún título. El CONSUMIDOR
manifiesta que en el pasado no ha existido entre las partes ninguna clase de vinculación
ni se ha celebrado contrato alguno de índole civil, laboral o comercial distintos de los que
eventualmente pudo haber celebrado de compra-venta de algunos de los mismos
productos con el PROVEEDOR, con quien no lo une ni ha unido ningún contrato de
mandato, comisión ni agencia comercial y que, en consecuencia, carece de autorización o
vínculo contractual que le faculte para representar o comprometer de alguna manera al
PROVEEDOR, ni para anunciarse como titular de alguna de las dichas calidades.
DÉCIMA PRIMERA. PACTO DE PREFERENCIA. Ambas partes se obligan a preferir a la

otra para la celebración de un contrato posterior con el mismo objeto, el cual se ejecutare
durante el año siguiente a partir de la expiración del plazo del presente contrato.
163
DÉCIMA SEGUNDA: FUERZA MAYOR O CASO FORTUITO. Las partes podrán
suspender o terminar el presente acuerdo de presentarse circunstancias de fuerza mayor
o caso fortuito que no sean imputables a ninguna de las partes y que impidan la plena
ejecución del mismo, la cual deberá ser informada a la otra parte en el instante mismo de
conocido el suceso.
DÉCIMA TERCERA: CLÁUSULA PENAL COMPENSATORIA.- En caso de

incumplimiento total o parcial de cualquiera de las obligaciones de alguna de las partes,
se causará a su cargo una cláusula penal compensatoria, equivalente al veinte por ciento
(20%) del valor del contrato, si el incumplimiento es total y proporcionalmente si el
incumplimiento es parcial. El pago de la pena no exime a esta parte del cumplimiento de
la obligación principal. La parte cumplida podrá compensar el valor de la cláusula penal
compensatoria hasta concurrencia de los valores que se adeuden al incumplido por
cualquier concepto.
DÉCIMA CUARTA: GARANTÍA.- Para garantizar el cumplimiento del presente Contrato,

EL PROVEEDOR deberá constituir y entregar a favor del CONSUMIDOR, dentro de los
cinco (5) días calendarios siguientes a la fecha en la que se entregue el contrato firmado,
garantía expedida por una Compañía de Seguros debidamente autorizada por la
Superintendencia Financiera de Colombia, a favor de particulares, por un monto
equivalente al veinte por ciento (20%) del valor total del Contrato, con una vigencia igual
al plazo de ejecución y seis (6) meses más, contados a partir de la fecha de suscripción
del presente Contrato.
PARÁGRAFO PRIMERO.- En caso de que EL PROVEEDOR no constituya la póliza a las

que alude la presente cláusula, éste faculta a EL CONSUMIDOR para que con cargo a los
pagos que deban hacérsele en desarrollo del presente contrato, EL PROVEEDOR asuma
el costo de las mismas y después los compense con lo que se le adeude, más el diez por
ciento (10%) del valor de las primas por administración.
PARÁGRAFO SEGUNDO.- En el evento en que se aumente el valor del Contrato o se

prorrogue su plazo, deberá ampliarse o prorrogarse la correspondiente garantía. Si EL
PROVEEDOR se niega a prorrogar o ampliar la póliza dentro del término de cinco (5)
días calendarios siguientes al recibo de la comunicación del CONSUMIDOR en tal
sentido, EL CONSUMIDOR podrá disponer que se prorrogue a su favor, descontando el
valor de la prima correspondiente de las sumas que se adeuden a EL PROVEEDOR por
cualquier concepto.
En caso de requerirse correcciones a la póliza, EL PROVEEDOR dispondrá para el

efecto, de tres (3) días hábiles siguientes a la fecha en que sea comunicado.
164
DÉCIMA QUINTA. CONTROVERSIAS CONTRACTUALES. Las partes acuerdan que en
el evento de presentarse conflicto con la ejecución, terminación e interpretación del
presente contrato, las partes de manera directa resolverán sus diferencias. En caso de
que ello no sea posible, se someterá al procedimiento de la conciliación a través del
Centro de Conciliación y Arbitraje de la Cámara de Comercio de Bogotá.
El trámite de cualquiera de los mecanismos para la solución de controversias no

suspenderá la ejecución del contrato, sino para aquellas actividades que dependan de la
solución que deba adoptarse, caso en el cual, se hará la correspondiente reprogramación.
DÉCIMA SEXTA. CAUSALES DE TERMINACIÓN.- Este Contrato terminará por las

causales establecidas en la ley, y en especial por las siguientes:
1. Incumplimiento de las obligaciones de las partes, que haya causado perjuicios graves a
la parte cumplida o que esta conducta haya amedrentado la confianza entre las partes sin
que sea posible continuar con la relación contractual. El contratante cumplido tendrá
derecho también a solicitar la indemnización de perjuicios a causa del incumplimiento. En
caso de incumplimiento de EL PROVEEDOR se hará efectiva la garantía establecida en
la cláusula DÉCIMA CUARTA prevista en el contrato.
2. Mutuo acuerdo entre las partes, de conformidad con el ejercicio de su voluntad.
3. Por vencimiento del término pactado.
4. Que el valor total del presente contrato se cause antes del cumplimiento del plazo
estipulado.
DÉCIMA SÉPTIMA: INTEGRALIDAD DEL CONTRATO. El presente documento

constituye el acuerdo total y definitivo entre las partes sobre la materia. Cualquier
modificación requerirá acuerdo por escrito para que tenga validez.
En señal de conformidad las partes suscriben el presente documento en dos ejemplares

del mismo tenor, en………..a los……..( ) días del mes de………de………..
Firma del Proveedor:………………………..
C.C. N° o NIT………………………………
Firma del Consumidor:………………………
C.C. N° o NIT………………………………
165
Anexo 17: Formato de orden de compra.
FORMATO DE ORDEN DE COMPRA
Cod:
Nombre del proveedor: Teléfono:
Fecha de solicitud: Fecha de entrega:
Fecha de entrega:
Material o insumo Caracteristicas o especificaciones Cantidad V/unitario Total
Modificaciones a la solicitud: Responsables

Proveedor: Empresa:
RECEPCIÓN DE MATERIALES E INSUMOS (VERIFICACIÓN)
Material o insumo Caracteristicas o especificaciones Cumple No cumple
Observaciones:
Fecha de revisión: Revisado por:
166
Anexo 18: Formato de cambios y devoluciones
FORMATO DE CAMBIOS Y DEVOLUCIONES

Cod:
Nombre del proveedor: Fecha:
Dirección: Número de la factura:
Teléfono: E-mail:
Cambio/Artículos errados Devolución
Cambio/Artículos errados
Productos devueltos Cantidad
Cambiarlos por Cantidad
Motivos del cambio

Devoluciones
Productos devueltos Cantidad
Motivos del cambio
Pago/Información de desembolso
Saldo a cancelar una vez Aprobado por:
hecho el descuento Firma proveedor:
167
Anexo 19: Formato de autorización de pagos.
FORMATO DE AUTORIZACIÓN DE PAGOS

Cod:
Producto: Precio:
Proveedor: Fecha de llegada:
Total de
Referencias Total de Unidades unidades Total a
artículos devueltas aceptadas pagar
Devoluciones
Precio de Total de
Precio ref. a Total a
Referencias nuevas unidades a
cambiar pagar
referencias cambiar
Cambios
Productos Total a pagar % descuento Total a pagar con descuento

Descuentos
Condiciones de pago
Revisado por: Fecha de revisión:
168
Anexo 20: Diagrama de flujo ANSI para el procedimiento de recepción del pedido
169
Anexo 21: Diagrama de flujo ANSI para la autorización de pagos
170
Anexo 22: Formato de evaluación de proveedores de materias primas, insumos y
satélites
FORMATO PARA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Cod:
Nombre de la empresa: Fecha:
Dirección: Ciudad:
Teléfono: E-mail:
Nombre del contacto o representante legal:
Producto o servicio ofrecido:
CRITERIOS PESO CALIFICACIÓN
1. DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO

Total
Parcial 20%
Total: 5 pts
Parcial: 1 pto
2. CALIDAD
Lote aceptado
Lote rechazado
Lote aceptado: 5 pts 35%
Lote rechazado : 0 pts
3. TIEMPO DE ENTREGA
Inmediata
De 2 a 5
30%
más de 5 días
Inmediata: 5 pts De 2 a 5 días: 3 pts
Más de 5 días: 1 pto
4. COMUNICACIÓN
Asistencia total
Asistencia parcial
15%
Asistencia total : 5 pts

Asistencia parcial: 3 pts
TOTAL 1 0
PUNTUACION OBTENIDA 0
TOTAL PUNTOS POSIBLES 30
PROVEEDOR
12 - 20
ESTRELLA
PROVEEDOR
6-11.9
PROMEDIO CALIFICACIÓN
PROVEEDOR
0 - 5.9
MALO
Responsable: _______________________________
Aprobado por: _______________________________
171
Anexo 23: Plan de muestreo (militar estándar).
MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
El plan de muestreo le servirá a la empresa para garantizar la calidad de los productos

que llegan, a través de un programa de inspección que se ajusta a las condiciones de
cada tipo de material, para esto se empleará la siguiente metodología dada por las tablas
militar estándar:
1. Seleccionar el NCA o nivel de calidad aceptable

2. Seleccionar el nivel de inspección.
3. Determinar el tamaño de lote.
4. Hallar la letra que corresponde de acuerdo al nivel.
5. Determinar el tipo de plan (normal, rigurosa o reducida).
6. Seleccionar la tabla a utilizar.
7. Determinar el plan de inspección normal.10
Para cada insumo o material se establecerá una cantidad de unidades a muestrear y las
unidades defectuosas máximas aceptables de acuerdo al tamaño del lote.
DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
1. El nivel de calidad aceptable se establece en 65%, inicialmente no se considera

viable determinar un nivel de calidad muy alto, ya que es el primer intento que se
da en la empresa por controlar o garantizar la calidad. Por lo tanto, se propone que
a medida en que los trabajadores se familiaricen con el método de inspección y
los lotes pasen la prueba, se podrá ir aumentado el nivel de calidad. Es decir, si se
observa que después de un mes de haber implementado el plan de muestreo, un
90% de los lotes que llegan cumplen las especificaciones, entonces se podría
considerar incrementar el nivel de calidad en por lo menos 5 puntos.
2. De acuerdo a las tablas, se establece utilizar un nivel de inspección de II, ya que
éste es el más se ajusta a las condiciones de la empresa.
3. A continuación se indican cada uno de los materiales e insumos que llegan a la
bodega con sus respectivos tamaños de lotes:
Botones: Comúnmente se manejan lotes de 2000 o 500 unidades.
Cremalleras: Se manejan lotes de 100 unidades.
Taches: Llegan lotes de 5000 unidades.
Garras: Se manejan lotes de 1350, 1200 y 500 unidades.
Etiquetas: Llegan lotes de 1000 o 500 unidades.
Marquillas e instrucciones de lavado: Lotes de 1000 unidades.
4. De acuerdo a los lotes manejados y al nivel de inspección se selecciona la
correspondiente letra en la siguiente tabla:
A modo de ejemplo, se desarrolla la metodología del ítem 4 para las cremalleras, donde
se observa que en la tabla la intersección entre el tamaño del lote (100 unidades) y el
nivel de inspección corresponde a la letra F.
10
http://www.utim.edu.mx/~navarrof/Docencia/Calidad/UT3/milstd105e_y_iso2859.htm
172
Se lleva a cabo el mismo el mismo procedimiento para los demás materiales e
insumos, cuyos resultados son los siguientes:
Botones: Para lotes de 2000 unidades se utiliza la letra K.

Para lotes de 500 unidades se utiliza la letra H.
Taches: Un lote de 5000 equivale a la letra L.
Garras: Para lotes de 1200 unidades se utiliza la letra J.
Para lotes de 1350 unidades se utiliza la letra K.
Para lotes de 500 unidades se utilizada la letra H.
Etiquetas Para lotes de 1000 unidades se utiliza la letra J.
Marquillas Un lote de 1000 unidades equivale a la letra J.
5. Se selecciona un tipo de inspección normal, ya que como se dijo anteriormente es

la primera vez que la empresa va a implementar un sistema o programa de
inspección para sus materias primas e insumos.
6. De acuerdo a las características del plan de muestreo nombradas anteriormente,

la tabla a utilizar es la siguiente:
173
En la tabla se continúa con el ejemplo para el caso de las cremalleras. Cuyos
resultados
Los lotes que se deben muestrear se definen de la siguiente manera: Del lote de
100 unidades se deben seleccionar 20 unidades, las cuales serán inspeccionadas
por la persona encargada de la bodega, de las 20 unidades no se deben encontrar
unidades defectuosas, ya que si al menos una resulta en mal estado, éste lote
debe ser rechazado o devuelto.
7. A continuación se presenta el plan de muestreo para cada uno de los insumos o

materiales que utiliza la empresa:
Unidades Unidades
Materiales o
Lote a defectuosas
insumos
muestrear aceptadas
Cremalleras 100 20 0
2000 125 2
Botones
500 50 1
Taches 5000 200 3
1200 80 1
Garras 1350 125 2
500 50 1
1000 80 1
Etiquetas
500 50 1
Marquillas 1000 80 1
174
PRODUCTO TERMINADO (JEANS)
El plan de muestreo para la inspección de los jeans se llevará a cabo bajo la misma
metodología utilizada para la inspección de los insumos y materias primas.
1. Se utilizará un nivel de calidad aceptable de 65%.

2. De acuerdo a las tablas, se establece un nivel de inspección de II, ya que éste es
el más se ajusta a las condiciones de la empresa.
3. Normalmente la empresa maneja lotes de producción de 300, 500 o hasta 1000
unidades.
4. De acuerdo a los lotes manejados y al nivel de inspección se selecciona la letra
que resulta de la intercepción entre la cantidad de unidades del lote y los niveles
generales.

Para lotes de 1000 unidades se utiliza la letra J.
5. Se selecciona un tipo de inspección normal, ya que como se dijo anteriormente es

la primera vez que la empresa va a implementar un sistema o programa de
inspección para sus materias primas e insumos.
6. De acuerdo a las características del plan de muestreo nombradas anteriormente,

la tabla a utilizar es la siguiente:
175
7. A continuación se presenta el plan de muestreo para cada uno de los lotes:
Unidades Unidades
Lote a defectuosas
muestrear aceptadas
300 50 1
500 50 1
1000 80 1
176
Anexo 24: Formato guía para visita a las instalaciones de los proveedores
GUIA PARA VISITAR A LOS PROVEEDORES

Cod:
Fecha: Contacto:
Proveedor: Persona que guia la visita:
Dirección: Visita realizada po:
PROVEEDOR DE MATERIA PRIMA PROVEEDORES SATELITES
Insumos o materiales que provee: Capacidad y estados de la maquinaria con la que
cuenta el satélite
Cómo es su relación con sus proveedores?
Condiciones ambientales:
Ruido: _________________________________
Breve descripción de su proceso productivo Iluminación: ____________________________
Herramientas: __________________________
Breve descripción de su proceso productivo
Se observa que las condiciones de trabajo son

buenas?
Factores de éxito que Factores de riesgo:

se notaron:
Factores de éxito que Factores de riesgo:
se notaron:
Oportunidades de mejora: Oportunidades de mejora:
177
Anexo 25: Formato de satisfacción de proveedores
FORMATO DE SATISFACCIÓN DE PROVEEDORES

Cod:
Nombre del proveedor: Fecha:
Dirección: Ciudad:
Teléfono: E-mail:
Fecha de la próxima evaluación:
INSTRUCCIONES
Con base a los servicios o trato recibido por la empresa, califique de acuerdo a cada uno de los siguientes
criterios. Si piensa que su respuesta debe ser EXCELENTE se colocan 5 puntos, si se considera que la
respuesta debe ser BUENA se colocan 4 puntos, si es REGULAR esto equivale a 3 puntos, y si finalmente su
respuesta es MALA, la empresa recibe 2 puntos.
Excelente Bueno Regular Malo Sugerencias SUBTOTAL
Trato proporcionado por los
empleados de la empresa
Disponibilidad del personal del

compras
Orientación ante las dudas surgidas
Elaboración a tiempo de las ordenes

de compras considerando el plazo de
tiempo de entrega
La empresa proporciona una justa
retroalimentación
Observaciones:
PUNTUACIÓN FINAL
178
Anexo 26: Diagrama de bloque para la producción de un jean de línea de
hombre y dama
179
Anexo 27: Diagrama de operaciones del proceso de corte desde que la materia prima e
insumos llega al satélite hasta que se llevan las piezas a bordar.
180
Anexo 28: Diagrama de operaciones de la etapa de bordado del proceso de producción
de jeans de hombre y dama
181
Anexo 29: Diagrama de operaciones de la etapa de confección del proceso de
producción de jeans de hombre y dama.
182
Anexo 30: Diagrama de operaciones de la etapa de acabados en la
tintorería del proceso de producción de jeans de hombre y dama.
183
Anexo 31: Diagrama de operaciones de la etapa de terminados del proceso de
producción de jeans de hombre y dama
184
Anexo 32: Descripción de actividades del proceso de corte
Nombre No. de
de la operación Descripción Imagen
actividad
Recoger El satélite es el encargado de ir a recoger los N/A
materia materiales necesarios para iniciar la producción
prima e de los jeans de línea de hombre y dama.
insumos
de la
empresa
Para tender una capa de tela se toma la tela
desde el rollo y se extiende a lo largo de la
mesa, esta se asegura con dos piedras, luego
las dos personas se devuelven hasta el rollo y
Tender una de ellas desliza una cortadora de extremos
capas 1 por un carriel para cortar la capa, esta operación
se repite sucesivamente hasta que el rollo de
tela se haya acabado. De esta manera la tela
queda dispuesta para ser cortada de acuerdo a
una guía que se coloca sobre las capas, la cual
contiene cada una de las partes que componen
un jean de línea.
Al tener las capas tendidas y la guía sobre ellas,
el operario de corte procede a cortar de acuerdo
a la guía utilizando una cortadora horizontal.
Las piezas que componen un jean son las que
son cortadas y son las siguientes:
Cortar  2 delanteros
piezas 2  2 traseros
 2 vistas
 1 relojero
 1 aletillón
 1 aletilla
 2 Cotillas
 2 Parches o bolsillos traseros
 1 Pretina
 Pasadores
Enviar El satélite lleva las piezas a bordar que pueden N/A
piezas a ser parches, vistas y/o pretinas a la bordadora.
bordar
Fuente: Las autoras
185
Anexo 33: Descripción de las actividades del proceso de bordado.
Nombre No. de
de la operación Descripción Imagen
actividad
Recibir las El satélite lleva a la bordadora las piezas que N/A
piezas a requieren diseños bordados, estas piezas
bordar pueden ser parches, vistas y/o pretinas.
El diseño a bordar se programa desde el
computador a partir de un programa de
Programar diseño llamado Wilcom, este diseño ya se
el diseño encuentra guardado, puesto que al haber
a bordar realizado la muestra inicial para ser aprobada
desde el en el comité, el diseño del bordado fue
computad apreciado por los asistentes y si requería
or cambios, el programador debió hacerlos
antes de que empezara la producción,
1 puesto que estos deben ser aprobados por el
departamento de diseño y así enviar una
ficha técnica al departamento de producción
y dar inicio al proceso.
El programador guarda en un disquete el

diseño y lo introduce en la bordadora.
En esta operación las maquinas bordadoras

realizan el diseño programado desde el
computador, manejan un estándar promedio
de 800 puntadas por minuto.
Para iniciar el bordado, se requiere

previamente un alistamiento que se compone
Bordar de los siguientes pasos:
1. Poner plantilla
2. Poner cinta
2 3. Poner piezas a bordar
Cuando se ha terminado de bordar, las

operarias deben retirar las piezas bordadas y
colocarlas sobre una mesa.
Las operarias encargadas de vigilar el

funcionamiento de las bordadoras se
Rematar 3 encargan también de retirar con sus manos
los sobrantes de plantilla que quedan al
revés de las piezas bordadas, con el fin de
ofrecer un bordado de calidad en la pieza.
186
Entregar N/A
piezas El satélite nuevamente viene a la bordadora
bordadas a recoger las piezas bordadas para llevarlas
al satélite. de nuevo al satélite y continuar con la
confección.
187
Anexo 34: Descripción de las actividades del proceso de confección
Nombre No. de Nombre de

del operación la Descripción Imagen
proceso actividad
Filetear El operario filetea la aletilla y el

aletillón utilizando una
1 máquina fileteadora para
reforzar el borde de la tela con
una puntada de seguridad en
cadeneta.
ENSAMBLE
DE PIEZAS
Pegar la El operario pega la aletilla

2 aletilla al fileteada a uno de los
delantero delanteros usando una
máquina dos agujas.
Pegar En esta operación, la

3 cremallera cremallera se cose a la aletilla
utilizando una máquina dos
agujas.
En esta operación se realiza

un decorado sobre la
Hacer cremallera formando una J
decorado o utilizando una maquina dos
4 J agujas
En esta operación, el aletillón
188
5 Pegar se pega al delantero que se le
aletillón al ha cosido anteriormente la
delantero cremallera sobre la aletilla.
ALISTAR Unir el En esta operación se une el

BOLSILLO relojero a la relojero a la vista derecha
DELANTER 6 vista utilizando una maquina dos
O derecha. agujas, a esta unión se le
DERECHO llama bolsillo derecho semi
terminado.
En esta operación se une el

7 Unir el bolsillo derecho semiterminado
bolsillo con la tela de bolsillo utilizando
semitermina la maquina recubridora o
do a la tela multiagujas.
de bolsillo
ALISTAR Unir la vista En esta operación se une la

BOLSILLO izquierda a vista izquierda a la tela de
DELANTER 8 la tela de bolsillo utilizando una máquina
O bolsillo recubridora, a esta unión se le
IZQUIERD llama bolsillo semiterminado
O izquierdo.
189
El operario une las cotillas a
Unir las los traseros utilizando una
cotillas con máquina cerradora de dos
9 los traseros agujas para unir las piezas sin
dejar a la vista el sobrante de
ALISTAR la tela.
TRASERO
S
En esta operación se unen los

10 Cerrar traseros utilizando una
traseros máquina ya sea fileteadora o
cerradora.
En esta operación se pegan

11 Parchar los parches a los traseros
utilizando una maquina plana
o dos agujas.
En esta operación se cose

cada uno de los bolsillos
12 Entalegar delanteros semiterminados a
bolsillo la tela de bolsillo con el fin de
formar una bolsa, es decir, el
bolsillo delantero completo,
para la realización de esta
operación se requiere utilizar
una maquina plana o de una
aguja que se caracteriza por
hacer costuras rectas.
El bolsillo delantero se cose a

Colgar un tipo de sesgo en el borde, y
bolsillo con luego este se pega a los
13 sesgo delanteros utilizando una
190
máquina dos agujas.
14 Cuadrar En esta operación el bolsillo se

bolsillo ubica de acuerdo a la forma
del pantalón a través de una
costura recta hecha en una
máquina plana, de esta
manera, los bolsillos
delanteros se pegan a los
delanteros.
Unir En esta operación se empieza

entrepierna a cerrar el jean, ya que se
15 encajan los delanteros
uniéndolos por la entrepierna
usando una maquina dos
agujas.
En esta operación se cierra el

jean por completo, ya que se
terminan de unir los delanteros
16 Unir con los traseros por la parte
laterales lateral utilizando una maquina
cerradora o fileteadora.
En esta operación se ajusta el

jean por los laterales para
17 Reforzar prevenir que el usuario al
laterales sentarse o estirarse rompa las
costuras, esta operación se
realiza en una maquina plana.
191
18 Hacer En esta operación se forma la
dobladillo bota del jean, recogiendo
determinada cantidad de
centímetros hacia el interior
especificados en la ficha
técnica del producto, para
realizar esta operación se
requiere una máquina de
dobladillos.
ENSAMBLE
DE PIEZAS
En esta operación la pretina y
los pasadores se pegan al
19 Pegar jean utilizando una
pretina empretinadora.
En esta operación se recoge la

tela sobrante de la pretina al
20 Hacer interior con el fin de destinar
puntas un espacio libre para hacer el
ojal u ojales, esta operación se
realiza en una máquina plana.
En esta operación se hacen

pequeñas costuras con el fin
21 Hacer de reforzar y ajustar algunas
presillas partes del jean, como fijar
pasadoras, reforzar la J y
reforzar los parches.
192
22
Hacer Esta operación consiste en

hojales abrir los espacios o huecos
para los botones que cerrarán
el jean.
Enviar jean El jean confeccionado se N/A

a la entrega a la tintorería para
tintorería. darle la textura y el color que
requiere de acuerdo al diseño
especificado en la fincha
técnica.
Fuente: Las autoras
193
Anexo 35: Descripción de las actividades del proceso de tintorería.
No. de Nombre de
operación la actividad Descripción Imagen
Recibir jean El satélite entrega a la tintorería el jean N/A

confeccionad confeccionado, éste viene en crudo, es decir,
o en tela índigo sin ningún tipo de proceso de
textura o color.
1
Voltear jean En esta operación se voltea el jean por el
derecho utilizando una maquina volteadora
de pantalón.
Es uno de los procesos destroyer hecho en

2 Hacer lija crudo, consiste en usar una lija para raspar el
pantalón de manera superficial.
3 Bisturí o Es un proceso destroyer hecho en crudo,

cegueta consiste en raspar el jean con un bisturí o N/A
una cegueta de manera superficial
Es un proceso hecho en crudo que consiste

en humedecer el jean, introducirlo en una
4 Craquelado o malla y luego en un tubo PVC, para de esta
quebrado manera el operario lo pueda presionar con
una varilla varias veces.
La diferencia entre el craquelado y el
quebrado radica en la malla, cuando es a la
urdimbre( líneas horizontales) se le llama
craquelado y cuando es a la trama (líneas
verticales) se le llama quebrado.
194
5 Plastiflecha Llamado también taking, es un proceso que
consiste en reservar o recoger un pedazo de
jean, con el fin de conservar su color original
y de esta manera tener detalles en el jean
que refleje la diferencia de colores.
Es un proceso que consiste en colocar

silicona sobre la parte del jean donde se
6 Arrugas quieren hacer las arrugas, luego las
operarias arman las arrugas y lo ponen sobre
una máquina para hacer arrugas y finalmente
lo retiran para dejarlo secar.
Es un proceso básico de lavado industrial

que consiste en quitarle la goma al jean, es
decir, quitarle la dureza y darle suavidad a la
prenda. Esta operación se realiza en una
lavadora industrial que tiene una capacidad
de lavar 300 jeans y trabaja con una
temperatura entre 45ºC y 55 ºC. Inicialmente
se debe alistar la máquina hasta que alcance
la temperatura requerida, luego se realiza el
7 Desengomar desengome cuya base de lavado es agua y
productos químicos, humectantes y
lubricantes para evitar quiebres, detergentes
o dispersantes y enzimas de desengome, al
terminar el lavado, y finalmente se debe
enjuagar la prenda en la misma lavadora.
Cuando el jean es de tono oscuro, el
desengome es la única operación de lavado
que se le debe aplicar.
Destroyer Es un proceso de manualidad que consiste

8 en utilizar un motortool y hacer un rasgado
más profundo que el de la lija o el bisturí en
algunas partes del jean de acuerdo al diseño
de la ficha técnica.
195
Es un segundo proceso de lavado industrial
después del desengome que se le aplica a
los jeans que se desean obtener en
tonalidades medias y claras. Este lavado se
hace a una temperatura que varía entre los
9 Hacer stone 50ºC y 55ºC. Inicialmente se debe alistar la
máquina hasta que alcance la temperatura
requerida, luego se realiza el Stone,
utilizando agua, humectantes, lubricantes y
enzimas de pique de medios ácidos o
neutros, que son aquellas que le dan pique o
abrasión al jean, es decir, le cambian el color
en la parte superficial o urdimbre, y
finalmente cuando ha terminado el lavado, se
debe enjuagar en la misma lavadora. Se
destaca que este lavado se realiza en la
misma lavadora industrial donde se aplicó el
desengome.
Es un tercer proceso de lavado industrial

después del desengome y el Stone que se le
aplica a los jeans que se desean obtener en
tonalidades claras. Para obtener este tipo de
tonalidades, se utiliza agua, productos
químicos reductores u oxidativos de tono
para destapar la sarga de la tela, es decir,
destapar la tela de una manera más profunda
que en las operaciones de desengome o
10 Stone. Este lavado se realiza en una
temperatura que varía entre los 85ºC y 90ºC,
al igual que los otros lavados, la máquina
requiere un tiempo de alistamiento hasta que
Hacer bleach
alcance la temperatura requerida, y cuando
se ha terminado el lavado, es necesario que
las prendas se enjuaguen en la misma
lavadora. Se destaca que este lavado se
realiza en la misma lavadora industrial donde
se aplicó el desengome y el Stone.
Esta operación consiste en atacar los

compuestos de los productos químicos que
se le aplicaron a la prenda, con el fin de
11 Neutralizar limpiar el pantalón con neutralizantes como
soda caustica o hipoclorito de sodio y dejarlo
dispuesto al manejo de los operarios, cuando
esta operación ha terminado, se debe
enjuagar el jean en la misma lavadora. Este
lavado se realiza en una temperatura que
varía entre los 50ºC y 55ºC.
196
Esta operación consiste en escurrir el
12 Centrifugar pantalón en una centrífuga para de esta
manera dejarlo húmedo o casi seco.
Esta operación consiste en introducir los

jeans en una secadora con el fin de secarlos
13 Secar totalmente al haber salido de la centrífuga.
Es una manualidad que consiste en utilizar

una esponja con productos químicos tales
14 Hacer como permanganato de potasio y de esta
esponjado manera darle esponja en algunas partes del
jean que se encuentra dispuesto sobre un
inflable.
Es un tipo de manualidad que consiste en

hacer detalles en el jean con un espray o
15 Iluminacione pistola de alta o baja con agentes oxidativos
s o permanganato de potasio, para de esta
manera obtener rayas de manera superficial
decorativas.
197
Es un tipo de manualidad que consiste en
aplicar color al jean con un pincel que se
16 Pigmentos sacude de tal manera que caigan gotas o
pizcas de pintura sobre determinadas partes
del jean.
17 Limpiar Es una operación que consiste en limpiar el

jean con el fin de darle suavidad o tacto a la
prenda, se le da blanqueo y brillo.
Es una operación que consiste en alisar con

el vapor las prendas en planchas
industriales.
18 Planchar
N/A
Enviar jean El satélite recoge los jeans confeccionados y
con con procesos de color y textura para llevarlos
acabados al de nuevo al satélite y hacer los terminados.
satélite
Fuente: Las autoras
198
Anexo 36: Descripción de las actividades del proceso de terminados.
Nombre de No. de
la actividad operación Descripción Imagen
En esta operación se eliminan los hilos

Rematar 1 sobrantes de las costuras utilizando un
rematador.
En esta operación se pegan los remaches o

Pegar 2 taches a la parte lateral del jean utilizando
remaches una máquina tachadora.
Poner En esta operación se pegan los botones a

botones la pretina con el fin de proporcionar un
3 medio con el cual apuntar el jean.
En esta operación se pegan las garras

Pegar 4 (elementos publicitarios con el logo de la
garras marca ATM) a la pretina del pantalón
usando una maquina plana.
199
En esta operación la operaria coloca las
etiquetas e instrucciones de lavado que
Poner 5 cuales contienen información sobre la
etiquetas marca del jean y los cuidados requeridos
para preservar su calidad.
Fuente: Las autoras
200
Anexo 37: Resultados del premuestreo de la etapa de corte
Operación 1: Tender
TO (Min) TC (Min)
Halar la
Devolverse Halar la tela Devolverse
tela
0.31 0.23 0.31 0.54
0.29 0.22 0.29 0.52
0.31 0.23 0.31 0.54
0.32 0.23 0.32 0.55
0.31 0.23 0.31 0.54
0.31 0.23 0.31 0.54
0.30 0.22 0.30 0.52
0.30 0.22 0.30 0.52
0.32 0.23 0.32 0.54
0.31 0.22 0.31 0.53
TO TO Ipm
Halar la
tela 0.31 0.00673 0.003903
Devolverse 0.22 0.00324 0.001878
201
Operación 2: Cortar
TELA
PARCHE DELANTERO TRASERO VISTA RELOJERO ALETILLA ALETILLON BOLSILLO COTILLA PRETINA
TO
TO (Min) TO (Min) TO (Min) TO (Min) TO (Min) TO (Min) TO (Min) TO (Min) TO (Min)
(Min)
0.46 2.45 2.19 0.57 0.19 0.26 0.21 0.24 0.21 0.75
0.46 1.34 1.27 0.59 0.19 0.25 0.20 0.24 0.20 0.74
0.47 1.28 1.23 0.57 0.19 0.25 0.20 0.24 0.21 0.76
0.45 1.50 1.30 0.58 0.18 0.25 0.20 0.24 0.20 0.74
0.46 1.56 1.40 0.57 0.19 0.26 0.20 0.22 0.19 0.74
0.45 1.26 2.17 0.57 0.18 0.25 0.20 0.23 0.21 0.75
0.46 1.34 1.54 0.57 0.18 0.25 0.21 0.22 0.21 0.75
0.45 2.23 1.34 0.57 0.19 0.25 0.20 0.23 0.20 0.75
0.47 1.67 1.39 0.57 0.18 0.25 0.20 0.23 0.20 0.74
0.46 1.32 1.30 0.57 0.19 0.25 0.20 0.23 0.19 0.73
TO TO Ipm
PARCHES 0.46 0.01 0.00410
DELANTERO 1.60 0.42 0.24189
TRASERO 1.51 0.36 0.20974
VISTA 1.44 0.01 0.00365
RELOJERO 1.46 0.00 0.00182
ALETILLA 1.31 0.00 0.00163
ALETILLON 1.20 0.00 0.00143
TELA
BOLSILLO 1.07 0.01 0.00402
COTILLA 0.80 0.01 0.00343
PRETINA 0.60 0.01 0.00439
202
Cálculo del número de observaciones requeridas para cortar un delantero:
Cálculo del número de observaciones requeridas para cortar un trasero:
203
Anexo 38: Diagrama hombre máquina de la operación de bordar
204
Anexo 39: Resultados del premuestreo de la operación de rematar de la etapa de
bordado
TO (Min) TC (Min)
0.151 0.151
0.167 0.318
0.159 0.477
0.158 0.635
0.156 0.790
0.158 0.948
0.168 1.117
0.161 1.278
0.162 1.440
0.159 1.599
Promedio TO Desviación TO Ipm

0.16 0.01 0.0029
205
Anexo 40: Resultados del premuestreo de la etapa de confección
Operación 1: Filetear aletilla y aletillón
TO (Min) TC (Min)
1.56 1.56
1.44 3
1.32 4.32
1.51 5.83
1.42 7.25
1.56 8.81
1.33 10.14
1.32 11.46
1.64 13.1
1.76 14.86
TO TO Ipm
1.49 0.15 0.0856
Operación 2: Pegar la cremallera a la aletilla
TO (Min) TC (Min)
0.05 0.05
0.05 0.10
0.05 0.16
0.05 0.21
0.05 0.26
0.05 0.31
0.05 0.37
0.05 0.42
0.05 0.47
0.05 0.52
TO TO Ipm
206
0.05 0.0013 0.0008
Operación 3: Hacer decorado o J
TO (Min) TC (Min)
0.08 0.08
0.08 0.16
0.08 0.24
0.07 0.32
0.08 0.39
0.08 0.47
0.09 0.56
0.09 0.65
0.08 0.73
0.09 0.82
TO TO Ipm
0.08 0.007 0.0039
Operación 4: Pegar la aletilla al delantero
TO (Min) TC (Min)
0.59 0.59
0.57 1.16
0.58 1.74
0.59 2.33
0.59 2.92
0.59 3.51
0.58 4.10
0.58 4.67
0.58 5.26
0.58 5.84
Desviación
Promedio TO TO Ipm
0.58 0.01 0.0041
207
Operación 5: Pegar el aletillón al delantero
TO (Min) TC (Min)
0.64 0.64
0.62 1.26
0.63 1.89
0.64 2.53
0.65 3.17
0.64 3.81
0.63 4.44
0.63 5.08
0.64 5.71
0.64 6.35
TO TO Ipm
0.63 0.0073 0.0042
Operación 6: Unir relojero a la vista derecha
TO (Min) TC (Min)
0.24 0.24
0.23 0.47
0.23 0.70
0.24 0.94
0.22 1.16
0.23 1.39
0.24 1.63
0.24 1.86
0.22 2.09
0.24 2.33
TO TO Ipm
0.23 0.008 0.0044
Operación 7: Unir el bolsillo derecho semi terminado con la tela de bolsillo
TO (Min) TC (Min)
0.10 0.10
0.11 0.21
0.12 0.34
208
0.13 0.46
0.12 0.58
0.13 0.71
0.12 0.83
0.12 0.95
0.12 1.07
0.12 1.19
TO TO Ipm
0.12 0.0074 0.0043
Operación 8 : Unir la vista izquierda con la tela de bolsillo
TO (Min) TC (Min)
0.10 0.10
0.11 0.21
0.12 0.34
0.12 0.46
0.12 0.58
0.12 0.70
0.12 0.82
0.12 0.94
0.12 1.06
0.11 1.17
Promedio
TO Desviación TO Ipm
0.12 0.0070 0.0040
Operación 9: Entalegar bolsillo
TO (Min) TC (Min)
0.33 0.33
0.34 0.67
0.34 1.00
0.32 1.33
0.32 1.65
0.32 1.97
0.32 2.28
209
0.32 2.61
0.32 2.93
0.32 3.25
TO TO Ipm
0.32 0.0078 0.0045
Operación 10: Colgar bolsillo con sesgo
TO (Min) TC (Min)
0.12 0.12
0.12 0.24
0.11 0.35
0.12 0.47
0.10 0.57
0.12 0.69
0.12 0.81
0.12 0.92
0.12 1.04
0.10 1.15
TO TO Ipm
0.11 0.0070 0.0041
Operación 11: Cuadrar bolsillo
TO (Min) TC (Min)
0.29 0.29
0.28 0.57
0.28 0.85
0.28 1.13
0.29 1.43
0.29 1.71
0.28 1.99
0.30 2.29
0.28 2.57
0.28 2.85
210
Desviación
Promedio TO TO Ipm
0.29 0.007 0.0038
Operación 12: Unir las cotillas con los traseros
TO (Min) TC (Min)
0.11 0.11
0.11 0.22
0.12 0.34
0.12 0.46
0.11 0.57
0.12 0.69
0.13 0.82
0.11 0.93
0.13 1.05
0.12 1.17
TO TO Ipm
0.12 0.008 0.0044
Operación 13: Cerrar traseros
TO (Min) TC (Min)
0.29 0.29
0.29 0.58
0.30 0.88
0.30 1.18
0.30 1.48
0.30 1.79
0.29 2.07
0.29 2.36
0.30 2.66
0.29 2.95
TO TO Ipm
0.30 0.007 0.0042
211
Operación 14: Parchar o Hacer pinzas
Parchar
TO (Min) TC (Min)
1.08 1.08
1.14 2.22
1.2 3.42
1.36 4.78
1.19 5.97
1.1 7.07
1.05 8.12
1.14 9.26
1.07 10.33
1.04 11.37
Promedio
TO Desviación TO Ipm
1.14 0.10 0.0555
Hacer pinzas
TO (Min) TC (Min)
0.573 0.573
0.574 1.147
0.577 1.723
0.571 2.294
0.573 2.867
0.574 3.441
0.580 4.020
0.579 4.600
0.574 5.173
0.572 5.745
TO TO Ipm
0.57 0.003 0.0018
212
Operación 15: Unir entrepierna
TO (Min) TC (Min)
1.18 1.18
1.23 2.41
1.25 3.66
1.27 4.93
1.25 6.18
1.15 7.33
1.18 8.51
1.3 9.81
1.35 11.16
1.39 12.55
Desviación
Promedio TO TO Ipm
1.26 0.08 0.0443
Operación 16: Unir laterales
TO (Min) TC (Min) TO (Min) TC (Min)

0.58 0.58 0.60 0.60
0.58 1.17 0.60 1.20
0.59 1.75 0.60 1.80
0.58 2.33 0.61 2.40
0.58 2.92 0.58 2.99
0.57 3.49 0.60 3.59
0.59 4.07 0.59 4.18
0.57 4.64 0.59 4.76
0.58 5.23 0.60 5.36
0.58 5.81 0.60 5.96
TO TO Ipm
0.58 0.0066 0.0038
0.60 0.0075 0.0043
Operación 17: Reforzar laterales
TO (Min) TC (Min)
213
0.58 0.58
0.57 1.14
0.57 1.71
0.57 2.28
0.57 2.84
0.57 3.41
0.57 3.99
0.58 4.56
0.56 5.13
0.56 5.69
TO TO Ipm
0.57 0.00498 0.0029
Operación 18: Hacer dobladillo
TO (Min) TC (Min)
1.01 1.01
1.03 2.04
1.07 3.11
1.05 4.16
1.03 5.19
1.13 6.32
1.4 7.72
1.1 8.82
1.17 9.99
1.22 11.21
TO TO Ipm
1.12 0.12 0.0689
Operación 19: Pegar pretina
TO (Min) TC (Min)
0.997 0.997
1.002 1.999
0.999 2.997
0.996 3.993
214
1.005 4.998
1.015 6.013
0.997 7.010
0.999 8.009
0.998 9.007
0.987 9.994
TO TO Ipm
1.00 0.007 0.0042
Operación 20: Hacer puntas
TO (Min) TC (Min)
0.231 0.231
0.239 0.470
0.239 0.709
0.226 0.935
0.228 1.162
0.239 1.401
0.230 1.631
0.229 1.860
0.228 2.087
0.234 2.321
TO TO Ipm
0.23 0.01 0.0030
Operación 21: Hacer presillas
TO (Min) TC (Min)
0.76 0.76
0.76 1.51
0.74 2.26
0.75 3.01
0.75 3.75
0.75 4.51
0.75 5.26
0.75 6.01
215
0.74 6.75
0.75 7.50
TO TO Ipm
0.75 0.0049 0.0028
Operación 22: Hacer hojales
TO (Min) TC (Min)
0.10 0.10
0.11 0.21
0.10 0.31
0.11 0.42
0.12 0.54
0.12 0.66
0.12 0.78
0.11 0.89
0.11 1.01
0.12 1.12
TO TO Ipm
0.11 0.0071 0.0041
216
Anexo 41: Resultados del premuestreo de la etapa de acabados
Operación 1: Voltear pantalón
TO (Min) TC (Min)
0.060 0.060
0.058 0.117
0.059 0.177
0.061 0.238
0.065 0.302
0.058 0.360
0.061 0.421
0.063 0.484
0.059 0.543
0.060 0.603
TO TO Ipm
0.06 0.0022 0.0013
Operación 2: Hacer lija
TO (Min) TC (Min)
0.588 0.588
0.579 1.167
0.593 1.760
0.586 2.346
0.581 2.927
0.571 3.497
0.576 4.073
0.584 4.657
0.577 5.234
0.582 5.816
TO TO Ipm
0.58 0.0064 0.0037
217
Operación 3: Hacer destroyer con bisturí
TO (Min) TC (Min)
0.672 0.672
0.689 1.360
0.683 2.043
0.684 2.727
0.684 3.410
0.689 4.099
0.692 4.792
0.677 5.468
0.692 6.160
0.674 6.834
TO TO Ipm
0.68 0.0074 0.0043
Operación 4: Craquelado o quebrado
TO (Min) TC (Min)
2.5 2.5
2.5 5.0
2.3 7.3
2.4 9.7
2.4 12.1
2.9 14.9
2.7 17.6
2.7 20.3
2.5 22.8
2.6 25.3
TO TO Ipm
2.53 0.1688 0.0978
218
Operación 5: Hacer plastiflecha
TO (Min) TC (Min)
0.393 0.393
0.405 0.799
0.393 1.191
0.395 1.586
0.393 1.978
0.405 2.384
0.409 2.793
0.396 3.189
0.401 3.590
0.405 3.995
TO TO Ipm
0.40 0.0064 0.0037
Operación 6: Hacer arrugas
TO (Min) TC (Min)
1.520 1.520
1.370 2.890
1.260 4.150
1.340 5.490
1.260 6.750
1.410 8.160
1.380 9.540
1.230 10.770
1.570 12.340
1.450 13.790
TO TO Ipm
1.38 0.1128 0.0654
219
Operación 8: Hacer destroyer con motortool
TO (Min) TC (Min)
0.568 0.568
0.565 1.133
0.576 1.709
0.561 2.270
0.582 2.851
0.564 3.416
0.561 3.977
0.559 4.536
0.564 5.100
0.569 5.670
TO TO Ipm
0.57 0.0071 0.0041
Operación 14: Hacer esponjado
TO (Min) TC (Min)
1.180 1.180
1.260 2.440
1.280 3.720
1.400 5.120
1.410 6.530
1.200 7.730
1.280 9.010
1.130 10.140
1.270 11.410
1.230 12.640
TO TO Ipm
1.26 0.0886 0.0514
220
Operación 15: Hacer iluminaciones
TO (Min) TC (Min)
3.240 3.240
3.450 6.690
3.560 10.250
3.120 13.370
3.560 16.930
3.430 20.360
3.590 23.950
3.540 27.490
3.450 30.940
3.360 34.300
TO TO Ipm
3.43 0.1525 0.0884
Operación 16: Hacer pigmentos
TO (Min) TC (Min)
4.260 4.260
4.010 8.270
4.450 12.720
4.340 17.060
4.560 21.620
4.100 25.720
4.130 29.850
4.340 34.190
4.120 38.310
4.310 42.620
TO TO Ipm
4.26 0.1719 0.0996
221
Operación 18: Planchar
TO (Min) TC (Min)
1.10 1.10
1.13 2.23
1.23 3.46
1.20 4.66
1.00 5.66
1.27 6.93
1.05 7.98
1.39 9.37
1.45 10.82
1.23 12.05
TO TO Ipm
1.21 0.1424 0.0825
222
Anexo 42: Resultados del premuestreo de la etapa de terminados.
TO (Min) TC (Min)
0.02 0.02
0.02 0.05
0.03 0.07
0.02 0.09
0.03 0.11
0.03 0.15
0.04 0.18
0.02 0.21
0.03 0.24
0.02 0.26
TO TO Ipm
0.03 0.0061 0.0035
Operación 2: Remachar
TO (Min) TC (Min)
0.062 0.062
0.067 0.129
0.065 0.194
0.054 0.248
0.061 0.308
0.068 0.377
0.069 0.445
0.061 0.506
0.058 0.564
0.068 0.631
TO TO Ipm
0.06 0.0049 0.0028
223
Operación 3: Pegar botones
TO (Min) TC (Min)
0.07 0.07
0.09 0.16
0.07 0.23
0.08 0.32
0.08 0.40
0.08 0.48
0.08 0.56
0.08 0.63
0.08 0.72
0.08 0.80
TO TO Ipm
0.08 0.00563 0.00327
Operación 4: Pegar garras
TO (Min) TC (Min)
0.34 0.34
0.34 0.69
0.35 1.04
0.35 1.39
0.34 1.73
0.35 2.08
0.35 2.43
0.34 2.77
0.35 3.12
0.35 3.47
TO TO Ipm
0.35 0.00682 0.00298
224
Operación 5: Poner etiquetas
TO (Min) TC (Min)
0.076 0.076
0.087 0.162
0.085 0.248
0.083 0.330
0.085 0.415
0.076 0.491
0.086 0.577
0.086 0.662
0.089 0.751
0.087 0.839
Desviación
Promedio TO TO Ipm
0.08 0.00451 0.00262
225
Anexo 43: Datos recolectados para las operaciones de cortar delantero y cortar traseros
para alcanzar el intervalo de precisión requerido
DELANTERO TRASERO TO TO Ipm
TO (Min) TO (Min)
DELANTERO 1.43 0.29 0.10
2.45 2.19 TRASERO 1.54 0.27 0.10
1.34 1.27
1.28 1.23
1.50 1.30
1.56 1.40
1.26 2.17
1.34 1.54
1.23 1.34
1.67 1.39
1.32 1.30
1.22 1.54
1.34 1.64
1.34 1.60
1.67 1.74
1.34 1.60
1.35 1.57
1.65 1.64
1.01 1.56
1.12 1.52
1.78 1.23
226
Anexo 44: Tiempo estándar de la operación de tender de la etapa de corte.
227
Anexo 45: Tiempo estándar de la operación de cortar de la etapa de corte.
ESTUDIO DE TIEMPOS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LOS JEANS ATMOSPHERE DE LAS LÍNEAS DE HOMBRE Y DAMA
Etapa de producción: Corte
Operación: Tender capas
Cantidad de operarios: 1 persona Lugar donde se realiza la operación : Satélite Robert Hernández
Operario seleccionado: Jhon Fernández Observador: Gigi Bonza Amado
Máquina: Cortadora de extremos Unidad: Jean de línea de hombre y dama
ELEMENTOS Tiempo Número de Tiempo

TIEMPOS OBSERVADOS (segundos) observado observaciones Frecuencia promedio
Nombre del elemento Inicio y terminación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total (Seg) (Seg) (Seg)
Desde que se agarra la tela del rollo
que sostiene el tubo hasta que se
Jalar la tela 18.54 17.6 18.53 18.94 18.62 18.58 18.05 18.17 18.9 18.35 165.74 10 1 / 12 1.54
levanten las piedras para asegurar la
capa tendida.
Desde que se levantaron las piedras

Devolverse 13.6 13.45 13.6 13.8 13.54 13.6 13.2 13.21 13.6 13.32 134.92 10 1 / 12 1.12
hasta que la cortadora de extremos
corta la capa tendida.
Total Tiempo Promedio 2.66
R.F. OBSERVADO 1.11 0.98 1.11 1.14 1.11 1.11 0.98 0.98 1.16 0.99 R.F. PROMEDIO: 1.07
OBSERVACIONES: La frecuencia resultó de calcular el número de jeans que cabe en un tendido de tela de jean, es decir, en una capa tendida TIEMPO NORMAL (Seg) 2.83
caben 12 jeans.
SUPLEMENTOS:
Necesidades personales 0.07
Constantes
Fatiga básica 0.04
Variables Por estar de pie 0.04
TOTAL 0.15
228 TIEMPO ESTÁNDAR 3.26
ESTUDIO DE TIEMPOS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LOS JEANS ATMOSPHERE DE LAS LÍNEAS DE HOMBRE Y DAMA
Etapa de producción: Corte
Operación: Cortar
Cantidad de operarios: 1 persona Lugar donde se realiza la operación : Satélite Robert Hernández
Operario seleccionado: Jhon Fernández Observador: Laura Catalina Buitrago
Máquina: Cortadora vertical Unidad: Jean de línea de hombre y dama
PIEZAS CORTADAS QUE Tiempo Número de Tiempo
COMPONEN UN JEAN TIEMPOS OBSERVADOS (segundos) observado total observaciones Frecuencia promedio
Nombre de la pieza 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (Seg) (Seg) (Seg)
PARCHES 27.35 27.4 28.3 27.01 27.35 27.1 27.32 27.12 28.1 27.34 247.04 10 2 / 30 1.83
TIEMPO NORMAL (SEG) 1.90
DELANTERO 2.45 1.34 1.28 1.5 1.56 1.26 1.34 2.23 1.67 1.32 15.95 10 2 / 30 0.11
TRASERO 2.19 1.27 1.23 1,30 1.4 2.17 1.54 1.34 1.39 1.3 13.83 10 2 / 30 0.10
VISTA 34.28 35.4 34.13 34.5 34.46 34.13 34.28 34.26 34.12 34.35 343.91 10 2 / 30 2.29
229
RELOJERO 11.26 11.28 11.32 10.98 11.15 11.02 10.97 11.13 10.95 11.53 111.59 10 1 / 30 0.37
ALETILLA 15.4 15.2 14.98 15.23 15.32 14.96 15.13 15.03 14.95 14.93 151.13 10 1 / 30 0.50
ALETILLON 12.3 11.89 12.12 11.93 11.97 12.13 12.31 12.23 12.05 12.04 120.97 10 1 / 30 0.40
TELA BOLSILLO 14.11 14.18 14.24 14.31 13.2 14.05 13.1 13.9 13.96 13.89 138.94 10 4 / 30 1.85
COTILLA 12.49 11.78 12.33 11.93 11.54 12.34 12.43 12.28 12.12 11.56 120.80 10 2 / 30 0.81
PRETINA 45.04 44.43 45.56 44.34 44.23 44.75 44.81 44.78 44.23 44.07 446.24 10 1 / 30 1.49
TOTAL TIEMPO NORMAL (Seg) 9.47

OBSERVACIONES: En esta operación se tomó el tiempo de corte de cada una de las piezas que compone un
jean, en la frecuencia se especifica la cantidad de un tipo de pieza que se requiere para un jean de 30 capas de SUPLEMENTOS:
tela tendidas.Para tomar el tiempo de cada pieza, se inicio desde que el operario tomaba la cortadora vertical para
cortar sobre la guia algun tipo de pieza hasta que dejaba las piezas cortada a un lado. Necesidades personales 0.07
Constantes
Fatiga básica 0.04
Por estar de pie 0.04

Variables
Trabajo fino o preciso 0.02
230 TOTAL 0.17
TIEMPO ESTÁNDAR 11.08

Anexo 46: Tiempo estándar de la operación de rematar de la etapa de bordado.
231
Anexo 47: Tiempo estándar de la operación de Filetear aletilla y aletillón de la etapa de Confección.
232
Anexo 48: Tiempo estándar de la operación de Pegar la cremallera a la aletilla de la etapa de Confección.
233
Anexo 49: Tiempo estándar de la operación de Hacer decorado o J de la etapa de Confección
234
Anexo 50: Tiempo estándar de la operación de Pegar aletilla al delantero de la etapa de Confección.
235
Anexo 51: Tiempo estándar de la operación de Pegar aletillón al delantero de la etapa de Confección.
236
Anexo 52: Tiempo estándar de la operación de Unir relojero y vista derecha de la etapa de Confección.
237
Anexo 53: Tiempo estándar de la operación de Unir el bolsillo derecho semi-terminado con la tela de bolsillo de la etapa de Confección.
238
Anexo 54: Tiempo estándar de la operación de Unir la vista izquierda con la tela de bolsillo de la etapa de Confección
239
Anexo 55: Tiempo estándar de la operación de Unir las cotillas con los traseros de la etapa de Confección.
240
Anexo 56: Tiempo estándar de la operación de Cerrar traseros de la etapa de Confección.
241
Anexo 57: Tiempo estándar de la operación de Parchar de la etapa de Confección.
242
Anexo 58: Tiempo estándar de la operación de Hacer pinzas de la etapa de Confección.
243
Anexo 59: Tiempo estándar de la operación de Entalegar bolsillo de la etapa de Confección.
244
Anexo 60: Tiempo estándar de la operación de Colgar bolsillo con sesgo de la etapa de Confección
245
Anexo 61: Tiempo estándar de la operación de Cuadrar bolsillo de la etapa de Confección.
Anexo 61: Tiempo estándar de la operación de Cuadrar bolsillo de la etapa de Confección.
246
Anexo 62: Tiempo estándar de la operación de Unir entrepierna de la etapa de Confección.
Anexo 54: Tiempa de Confección.
247
Anexo 63: Tiempo estándar de la operación de Unir laterales de la etapa de Confección.
248
Anexo 64: Tiempo estándar de la operación de Reforzar laterales de la etapa de Confección.
249
Anexo 65: Tiempo estándar de la operación de Hacer dobladillo de la etapa de Confección.
250
Anexo 66: Tiempo estándar de la operación de Pegar pretina de la etapa de Confección.
251
Anexo 67: Tiempo estándar de la operación de Hacer puntas de la etapa de Confección.
252
Anexo 68: Tiempo estándar de la operación de Hacer presillas de la etapa de Confección.
253
Anexo 69 Tiempo estándar de la operación de Hacer hojales de la etapa de Confección
Anexo 69: Tiempo estándar de la operación de Hacer hojales de la etapa de Confección
254
Anexo 70: Tiempo estándar de la operación de Voltear pantalón de la etapa de Acabados en la tintorería.
Anexo 70: Tiempo estándar de la operación de Voltear pantalón de la etapa de Acabados en la tintorería.
255
Anexo 71: Tiempo estándar de la operación de Hacer destroyer con lija de la etapa de Acabados en la tintorería.
256
Anexo 72 Tiempo estándar de la operación de Hacer destroyer con bisturí de la etapa de Acabados en la tintorería.
257
Anexo 73: Tiempo estándar de la operación de Hacer craquelado o quebrado de la etapa de Acabados en la tintorería.
258
Anexo 74: Tiempo estándar de la operación de Hacer plastiflecha o taking de la etapa de Acabados en la tintorería.
259
260
Anexo 75: Tiempo estándar de la operación de Hacer arrugas de la etapa de Acabados en la tintorería.
261
Anexo 76: Tiempo estándar de la operación de Hacer destroyer con motortool de la etapa de Acabados en la tintorería.
262
Anexo 77: Tiempo estándar de la operación de Hacer esponjado de la etapa de Acabados en la tintorería.
263
Anexo 78: Tiempo estándar de la operación de Hacer iluminaciones de la etapa de Acabados en la tintorería.
264
Anexo 79: Tiempo estándar de la operación de Hacer pigmentos de la etapa de Acabados en la tintorería
265
Anexo 80: Tiempo estándar de la operación de Planchar de la etapa de Acabados en la tintorería.
266
Anexo 81: Tiempo estándar de la operación de Rematar de la etapa de Terminados.
267
Anexo 82: Tiempo estándar de la operación de Remachar de la etapa de Terminados.
268
Anexo 83: Tiempo estándar de la operación de Pegar botones de la etapa de Terminados.
269
Anexo 84: Tiempo estándar de la operación de Pegar garra de la etapa de Terminados.
270
Anexo 85: Tiempo estándar de la operación de Poner etiqueta de la etapa de Terminados.
271
Anexo 86: Diagrama de flujo de la ruta de producción.
272
273
274
275
276
Anexo 87: Tabla de operaciones fijas
OPERACIÓN FIJA
Tender
Cortar
Filetear
Pegar cremallera
Hacer J
Pegar aletilla
Pegar aletillón
Unir
Unir vista izquierda
Unir cotilla con los traseros
Cerrar traseros
Cuadrar bolsillo
Unir entrepierna
Unir laterales
Reforzar laterales
Hacer dobladillo
Pegar pretina
Hacer puntas
Hacer presillas
Hacer hojales
Voltear jean
Desengomar
Neutralizar
Centrifugar
Secar
Limpiar
Planchar
Rematar
Pegar garra
Poner etiqueta
Pegar Remaches
Pegar Botones
277
Anexo 88: Tarjeta viajera
TARJETA VIAJERA
Cod:
No. De orden de producción: Ciudad:
Cantidad de prendas: Fecha en la que el satélite
Proveedor satélite: recoje los materiales e insumos
A continuación se presentan cada uno de los lugares por donde debe atravesar el lote y por lo tanto
la tarjeta.
Lugar: TALLER SATÉLITE (CORTE)

Fecha y hora en la que empezó la Fecha y hora en la que terminó la Responsable Tiempo que debe
etapa de corte etapa de corte durar esta etapa
Lugar: BORDADORA
Fecha en la que entra el Fecha en la que sale de Tiempo que debe
lote a bordadora: la bordadora: durar de acuerdo a
Firma de quien recibe: Firma de quien entrega: la ruta de
Fecha y hora en la que empezó la Fecha y hora en la que terminó la Responsable producción
etapa de bordado etapa de bordado
Lugar: TALLER SATÉLITE (CONFECCIÓN)

Fecha en la que entra el Fecha en la que sale el Tiempo que debe
lote a el satélite: lote para tintorería: durar de acuerdo a
etapa de confección etapa de confección
Lugar: TINTORERÍA
lote a la tintoreria: lote para el taller: durar de acuerdo a
etapa de acabado en tintorería etapa de acabado
Lugar: TALLER SATÉLITE (TERMINADOS)

lote de nuevo al taller: lote para la empresa: durar de acuerdo a
Fecha y hora en la que empezó la Fecha y hora en la que finalizó la Responsable producción
etapa de terminados etapa terminados
278
Anexo 89: Tarjeta de control
TARJETA DE CONTROL
Cod:
No. De orden de producción: Teléfono y contacto en el taller:
Tipo de prenda: Teléfono y contacto en la tintorería:
Cantidad de prendas: Teléfono y contacto en la bordadora:
Proveedor satélite: Fecha y hora en la que el taller recogió los insumos:
ETAPA DE CORTE (TALLER SATÉLITE)

Fecha y hora en la que debe Fecha y hora en la que el satélite Observaciones:
terminar la etapa de corte reporta que terminó la etapa
ETAPA DE BORDADO
Fecha y hora en la que debe Fecha y hora en la que la bordadora Observaciones:
terminar la etapa de bordado reporta que terminó la etapa
ETAPA DE CONFECCIÓN (TALLER SATÉLITE)

Fecha y hora en la que debe Fecha y hora en la que el taller Observaciones:
terminar la etapa de confección reporta que terminó la etapa
ETAPA DE ACABADOS (TINTORERÍA)

Fecha y hora en la que debe Fecha y hora en la que la tintorería Observaciones:
terminar la etapa de confección reporta que terminó la etapa
ETAPA DE TERMINADOS (TALLER SATÉLITE)

Fecha y hora en la que debe Fecha y hora en la que el taller Observaciones:
terminar la etapa de acabados reporta que terminó la etapa
Fecha y hora en la que llegan Observaciones:

las prendas a la bodega de la
empresa
279
Anexo 90: Dashboard para el jefe de producción
280
Anexo 91: Dashboard para las estaciones de trabajo
281
Anexo 92: Cálculo de inventario de seguridad
1. Determinar el nivel de servicio de acuerdo a la cantidad de unidades agotadas o

no entregadas a los almacenes que la empresa puede aceptar . La empresa
sugirió que está dispuesta a dejar de entregar 2000 jeans a los almacenes
anualmente con base en los pronósticos.
Nivel de Servicio=1-(Número de unidades agotadas anualmente/Demanda anual total)1

Nivel de Servicio=1-(1500/79038)2=98.10%
2. Calcular el promedio y la desviación estándar de la demanda de jeans

diariamente.
De acuerdo a los datos históricos del año 2010 de las unidades de jeans vendidas se
obtuvo el promedio diario de la demanda de jeans y la desviación estándar.
Unidades Unidades vendidas

MES
vendidas diariamente
ENERO 4.986 166
FEBRERO 5.764 192
MARZO 5.189 173
ABRIL 6.002 200
MAYO 6.432 214
JUNIO 6.321 211
JULIO 5.769 192
AGOSTO 6.834 228
SEPTIEMBRE 7.321 244
OCTUBRE 7.239 241
NOVIEMBRE 8.143 271
DICIEMBRE 8.729 291
PROMEDIO 219
DESVIACIÓN
ESTÁNDAR 38
3. Inventario de seguridad
Stock de seguridad: Z (Nivel de servicio)* Desviación estándar
= Z(0.98)*38
=2.054*38 = 78 jeans clásicos.
282
Anexo 93: Diagrama de flujo del proceso actual de almacenamiento de insumos para
jeans de hombre y dama.
Fuente: Las autoras
283
A
Anexo 94: Diagrama de flujo del almacenamiento de la materia prima para producir jeans
de hombre y dama
Fuente: Las autoras
284
Anexo 95: Diagrama de flujo del almacenamiento de los jeans de hombre y dama como
producto terminado
Fuente: Las autoras
285
Anexo 96: Conteo de jeans y otras prendas distribuidas a los almacenes de Bogotá durante el mes de junio de 2010.
29/06/2010 26/06/2010 25/06/2010 24/06/2010 23/06/2010 22/06/2010 19/06/2010

OTRAS OTRAS OTRAS OTRAS OTRAS OTRAS OTRAS
Almacene JEAN JEAN JEAN JEAN JEAN JEAN JEAN
PRENDA PRENDA PRENDA PRENDA PREND PREND PREND
s Bogotá S S S S S S S
S S S S AS AS AS
Estrada 32 40 65 79 18 18 95 85 19 17 79 65 60 48
Montevid
eo 49 59 32 40 18 18 38 34 19 17 20 16 20 16
Fontibón 65 79 16 20 36 36 57 51 38 34 59 49 20 16
Patioboni
to 113 139 16 20 18 18 19 17 19 17 20 16 81 63
Kennedy 97 119 32 40 36 36 57 51 38 34 40 32 60 48
Centro
mayor 32 40 49 59 18 18 38 34 19 17 20 16 20 16
Portal de
la 80 16 20 16 20 18 18 19 17 95 85 20 16 20 16
Quirigua 32 40 32 40 18 18 38 34 19 17 20 16 20 16
Imperial 16 20 32 40 18 18 76 68 19 17 20 16 40 32
16/06/2010 12/06/2010 11/06/2010 09/06/2010
OTRAS OTRAS OTRAS
Almacenes JEAN JEAN JEAN OTRAS
PRENDA PRENDA PRENDA JEANS
Bogotá S S S PRENDAS
S S S
Estrada 45 63 32 40 89 127 50 58
Montevideo 30 42 49 59 30 42 17 19
Fontibón 76 104 65 79 59 85 17 19
Patiobonito 30 42 32 40 15 21 17 19
Kennedy 45 63 49 59 30 42 17 19
Centro
mayor 30 42 16 20 44 64 50 58
Portal de la
80 15 21 16 20 74 106 17 19
Quirigua 45 63 16 20 30 42 17 19
Imperial 15 21 49 59 15 21 83 97
286
Anexo 97: Reducción de costos por prendas enviadas a remate debido a su baja rotación
Prendas de baja Número de

Cantidad de Al menos la empresa
rotación que se prendas enviadas a Dinero que se
jeans sobre el logrará reducir la
enviarán a remate remate deja de percibir
total de prendas pérdida en un 50%
desde 2008 a 2010* trimestralmente
$ $
32805 4101 1845 42,441,469 21,220,734
*La empresa entiende como baja rotación aquellas prendas que llevan más de 90 días en
los almacenes.
En conjunto con las propuestas de planeación de la producción y de requerimientos de

materiales se espera que la empresa no incurra en fugas de dinero atribuidas en parte a
la falta de planeación y de seguimiento de la demanda, ya que la baja rotación o
acumulación del inventario terminado se genera entre otras causas por producir más de lo
que realmente se necesita. Por lo tanto, se estima reducir estas pérdidas de dinero en al
menos un 50%, es decir, que la empresa al tener un mayor control sobre su producción y
entre más conozca y se ajuste a su demanda logrará reducir el número de prendas que se
deben enviar a descuento.
287
Anexo 98: Disminución del costo de ordenar
Actividad Tiempo en minutos

Definir las cantidades a pedir 1.5
Costo de ordenar la materia $
prima e insumos.** 3,550 Hacer el pedido 1.5
Recepción del pedido 10.2
Consumo de teléfono $ 2,800
Teniendo en cuenta que la bodega de insumos tiene 19,27 M3 de volumen y que con la
propuesta se pretende liberar espacio que está siendo mal utilizado y ubicar la totalidad
de los insumos en las estanterías disponibles.
Los costos de ordenar se calcularon teniendo en cuenta que el salario de la mano de obra
encargada del proceso equivale a un SMLV.
288
Anexo 99: Disminución en la tasa de oportunidad del dinero invertido en inventario de
producto en proceso por la falta de control.
A continuación se encuentra la proyección del valor del inventario de producto en proceso

para el 2011 comparado con el año 2009
Cantidad de
Cantidad de
producto en
jeans en Cantidad de jeans
proceso que roto
producto en en producto en
al mes de acuerdo $ $
proceso proceso 2011
al indicador de
2009 (Unidades)
cumplimiento del
(Unidades)
31.37%
Enero 3821.545 3821.545 $ 87,895,535 5517 $ 126,882,872

$
Febrero 9143.225 6274.995318 144,324,892 5463 $ 125,653,503
Marzo 5263.44 3612.298872 $ 83,082,874 5737 $ 131,956,562
Abril 4782.05 3281.920915 $ 75,484,181 6625 $ 152,375,872
$
Mayo 6799.065 4666.19831 107,322,561 6411 $ 147,442,436
$
Junio 10556 7244.5828 166,625,404 5935 $ 136,499,414
$
Julio 15591.03 10700.12389 246,102,849 6770 $ 155,715,166
$
Agosto 22757.735 15618.63353 359,228,571 7460 $ 171,576,222
$
Septiembre 26963.3 18504.91279 425,612,994 7211 $ 165,858,720
$
Octubre 28498.47 19558.49996 449,845,499 8143 $ 187,285,114
$
Noviembre 16240.315 11145.72818 256,351,748 8895 $ 204,591,646
$
Promedio 218,352,465 $ 155,076,139
Fuente: Las autoras con base en los pronósticos realizados en este trabajo.
Para el cálculo del valor del inventario de producto en proceso a lo largo del año 2009 (la
empresa no lo cuantifica) se tomó el resultado del indicador de cumplimiento (31.37%)de
la política actual de duración de un lote de jeans en producción en 30 días, dato estimado
en promedio con base en la experiencia del director de producción. Este indicador lo
crearon y lo calcularon las autoras con el fin de cuantificar el inventario de producto en
proceso en los años anteriores por medio de la recolección de los tiempos de duración de
las ordenes de producción durante dichos años, encontrando que solo el 31.37% de
éstas, cumplían la política de duración de 30 días.
Se estimó el Inventario de producto en proceso para el año 2011 de acuerdo a los

pronósticos y a la herramienta de tiempos estándar propuesta en este trabajo, para el
cálculo se escogió un jean promedio o común que se caracteriza por tener una operación
289
de bordado en sus parches o vistas y operaciones de desengome y bleach con dos tipos
de manualidades en la tintorería, su tiempo de producción corresponde a 25.81 días, por
lo tanto el inventario rotaria mes a mes teniendo en cuenta que la capacidad de
producción de la empresa actualmente contando con los satélites fijos alcanza los 4608
jeans diarios sin tener en cuenta los satélites variables. La estimación se realizó con un
costo promedio de un jean el cual es $ 23000.
Analizando los datos se puede encontrar que el inventario de producto en proceso

estimado con esta propuesta se reduce mensualmente en un 28.97%, es decir en un valor
de $63.276.326
290
Anexo 100: Disminución en el costo de horas hombre invertidas en despachar las cajas
de producto terminado.
Situación actual:
Operario bodega: Se encarga de empacar los jeans en cajas para ser despachados a los
almacenes.
Salario del operario: $600000 mensuales
Factor prestacional: 1.35
El furgón entrega en promedio 9.2 cajas de jeans en un recorrido que comprende todos
los almacenes ATM a nivel Bogotá, si el operario se demora empacando 36 prendas en
una caja 6.3 minutos y 1.43 minutos en el trayecto de llevar la caja desde la bodega de
producto terminado hasta la entrada de la empresa donde se encuentra el furgón, se
gastaría en total 7.73 minutos por caja, si la frecuencia de envío actual es en promedio
1.92 días calendario, entonces en el mes se realizarían 16 viajes, por lo tanto el operario
de la bodega invierte 18.96 horas en el mes realizando estas labores, siendo estas
equivalentes a un costo para la empresa de $79.987
Propuesta:
En el mes se realizarían máximo 8 viajes, por lo tanto el operario de la bodega invierte

9.48 horas en el mes realizando estas labores, siendo estas equivalentes a un valor
máximo de $39.993
El resto del tiempo de su jornada laboral lo puede dedicar a aprender a hacer otras
labores en la empresa.
Como resultado se presenta un ahorro mensual en $39.995
291
Anexo 1011: Disminución en el costo de horas hombre invertidas en repartir el producto
terminado a los almacenes ATM.
Situación actual:
Salario del conductor: $650.000

Factor prestacional: 1.35
Duración del recorrido: 8 horas
Frecuencia de envío: 1.92 días
Al mes el conductor está invirtiendo 125 horas para realizar los recorridos, siendo
estas equivalentes a un costo para la empresa de $571.289.
Propuesta:
La frecuencia de envío de acuerdo a la propuesta : 4 veces al mes o 8 veces al

mes
Al mes el conductor está invirtiendo 64 horas máximo para realizar los recorridos,
siendo estas equivalentes a un costo para la empresa de $292500.
El resto del tiempo de su jornada laboral lo puede dedicar a aprender a hacer otras
labores en la empresa.
Como resultado se presenta un ahorro mensual en $278.789
292
Anexo 1022: Disminución en el gasto por gasolina mensual.
Situación actual:
Durante el recorrido el furgón recorre 98.57 kilómetros consumiendo 18 galones de

gasolina por kilómetro, por lo tanto, el costo por gasolina de 16 viajes en promedio al mes
es de $ 700.942
Propuesta
De acuerdo al caso 1 propuesta el furgón recorre 59.52 kilómetros consumiendo 18

galones de gasolina por kilómetro, por lo tanto, si durante el mes se realizaran los 4 viajes
propuestos con esta ruta, el costo por gasolina sería de $175.235
De acuerdo al caso 2 el furgón recorre 102.25 kilómetros consumiendo 18 galones de

gasolina por kilómetro, por lo tanto, si durante el mes se realizaran los 8 viajes propuestos
con este caso, el costo por gasolina sería de $363.555
Por lo tanto en promedio el gasto por gasolina mensual sería de $269.395.
El ahorro mensual corresponde a $431.546
293
Anexo 1033: Disminución en el costo de mantener.
$/M3
Servicios (Bodega) 475
Costo de mantener o Seguridad/Vigilancia 446
almacenar el inventario $ 11,596 Mano de obra (2 operarios) 893
mensualmente.*
Seguros 242
$
Total costo mantener/M3 2056
294
Anexo 104: Tasa de entrada y salida de jeans en la bodega de producto terminado.
295
Anexo 105: Flujos de caja
296
297

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA

LA LÍNEA DE JEANS DE HOMBRE Y MUJER DE LA EMPRESA GÓMEZ ZAPATA

LAURA CATALINA BUITRAGO CAMACHO

GIGI BONZA AMADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

LAURA CATALINA BUITRAGO CAMACHO

Trabajo de grado en el énfasis de Logística y

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Agradecemos a los empleados de la empresa Gómez Zapata por brindarnos un

A nuestros padres por su apoyo incondicional y compañía durante los estudios y el

A nuestros compañeros y amigos por el apoyo constante durante los estudios.

Gráfica 1: Gráfico de columnas de comportamiento de la producción de los sectores

Ilustración 1: Diagrama de la cadena de abastecimiento de la empresa Gómez Zapata

Anexo 1: Instructivo del programa de compras de insumos y materia prima requeridos

En los últimos años, la industria textil y de confecciones Colombiana se ha enfrentado

El presente trabajo de grado brinda herramientas útiles a la empresa que le permitirán

Esta propuesta basada en la identificación de oportunidades de mejora traducidas en

Proponer mejoras para la cadena de abastecimiento de los jeans de marca

1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Proponer mejoras al proceso de compras mediante la aplicación de un método de

2. Proponer un sistema de gestión de inventarios para los jeans de hombre y mujer,

4. Determinar mejoras en el proceso de distribución a nivel Bogotá de los jeans de

5. Realizar una evaluación financiera, donde se establezca una relación beneficio-

2.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES COLOMBIANO

Colombia es reconocida internacionalmente como un país que presenta grandes

En el gráfico #1 se podrá visualizar la situación actual de dichos sectores comparando

Fuente: DANE - MMM Junio 2009

De acuerdo a las cifras presentadas por el DANE en su Muestra Mensual

3.2 ANÁLISIS COMERCIAL DE LA EMPRESA

En la gráfica #2, se encontrarán los datos de las ventas y costo de ventas de la

Fuente: Las autoras con datos suministrados por el contador de la empresa

De acuerdo a la gráfica anterior, se puede encontrar que la tendencia de ventas de la

4. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

La empresa Gómez y Zapata S.A no ha documentado sus procesos, conocen las

En la ilustración #1 se muestran los principales procesos de la cadena de

Fuente: Las Autoras

4.1 PLANEACIÓN DE LA DEMANDA

En el primer eslabón de la cadena de abastecimiento, la gerencia financiera determina

Gráfica 3: Porcentaje de referencias de prendas a fabricar por cada consumidor

Referencias a fabricar por

Dama Hombre Niña Niño

Fuente: Las autoras con base en información suministrada por el departamento de

De acuerdo a estos porcentajes y al presupuesto asignado, se establece el total de

El departamento de compras se encarga de seleccionar los proveedores por línea de

4.2 ALMACENAMIENTO DE INSUMOS Y MATERIA PRIMA

Una persona se encarga de registrar en Excel el movimiento de las telas, indicando la

En la bodega de insumos se manejan dos tipos de inventario: Inventario general, el

En el presente eslabón, se encuentran las etapas del ciclo productivo de la prenda,

A continuación se encuentra un diagrama donde se podrá visualizar las etapas del

Ilustración 2: Diagrama del proceso productivo de una prenda

Diseño del Fabricación Aprobación Acabados

Fuente: Las autoras

Este eslabón inicia en el departamento de diseño, en el cual nace la prenda a través

4.3.2 Fabricación de muestra a presentar al comité

La patronista contacta a un proveedor satélite para encargarle la fabricación de una

4.3.3 Aprobación de la prenda en el comité

El satélite designado para la confección de la orden de producción se dirige a la

Inicialmente el satélite debe elaborar una contra-muestra que se lleva al departamento

Algunas piezas que componen la prenda se llevan a la bordadora si éstas lo requieren,

En esta etapa se cosen y unen las piezas que forman la prenda.

4.3.7 Acabados (tintorería)

4.4 RECIBO Y ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO TERMINADO