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Diseño e Implementación de Una Pmo PDF
Diseño e Implementación de Una Pmo PDF
Dado que la implementación de proyectos tiene Se propone entonces en esos casos la creación
aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más de una PMO, la cual desarrollará las tareas
aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se centralizadas de la gestión de proyectos.
propone la implementación de una “Oficina de
Gestión de Proyectos”. Entre sus funciones principales está el soporte
administrativo de proyectos, apoyo y
La respuesta que se plantea, es la adopción de capacitación de acuerdo a los estándares
una gestión de proyectos estandarizada según internacionales (PMBOK™), y evaluación de
los conceptos establecidos por el “Project desempeño grupal e individual.
Management Institute” (PMI™). Es por ello que
se requiere de una propuesta para la Se estima que en un plazo de seis meses, se
implantación de una Oficina de Gestión de dispondría de una estandarización básica y
Proyectos, también conocida como Project procesos definidos, como así también
Management Office (PMO), que constituya una información histórica de desempeño, la cual
solución sistemática, en primer lugar, para dar indicará el grado de avance en las mejoras
soporte efectivo a la organización de proyectos grupales e individuales.
mejorando el desempeño de los equipos de
trabajo, y en segundo lugar, para asegurar que
los mismos estén alineados con los objetivos de 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
los negocios de la Empresa.
La solución planteada a lo largo de este trabajo
Una oficina de proyectos permitiría introducir para los problemas normalmente citados en este
mejoras continuas y sustanciales en todo el tipo de empresas, es la adopción de una gestión
ámbito de su gestión, con resultados tangibles y de proyectos estandarizada según los conceptos
mensurables, primero para la empresa, ya que establecidos por el “Project Management
permitiría mejorar sus activos internos Institute” (PMI™). Es por ello que se requiere de
incrementando su rentabilidad y fortaleciendo su una propuesta para la implantación de una PMO
imagen y competitividad ante terceros, y que constituya una solución sistemática, en
segundo para el staff de proyectos, quienes primer lugar, para dar soporte efectivo a la
recibirían soluciones de soporte que contribuirían organización de proyectos; y en segundo lugar
La Oficina de Proyectos
para asegurar que los proyectos estén alineados ejecución, el monitoreo y control, y hasta el
con los objetivos estratégicos de la Empresa. cierre de los proyectos de la organización, con
dos resultados bien tangibles.
El modelo OPM3 es la gestión sistemática de Éstas abarcan una amplia gama de categorías,
Portafolios, Programas y Proyectos alineados entre las que se encuentran:
con el Plan Estratégico de la Empresa. El objetivo
de OPM3, es suministrar a las empresas un Estandarización e integración de
conjunto de pasos, estándares y mejores métodos y procesos.
prácticas, que permita medir la madurez Desempeño y métricas enfatizando en
organizacional en la Gestión de Proyectos. los aspectos de costo, plazo y calidad.
Compromiso con los procedimientos de
El dominio de la gestión se refiere al nivel de gestión de proyectos.
gestión de proyectos de una organización, ésta Priorización de proyectos y alineamiento
puede ocurrir en tres niveles: estratégico.
Mejora contínua.
Proyecto,
Establecimiento de criterios para la
Programa o continuación o culminación de
Portafolio. proyectos.
De acuerdo al PMI™, se define programa como Desarrollo de competencias en gestión
un grupo de proyectos relacionados y de proyectos.
gestionados de una forma coordinada para Ubicación adecuada de los recursos en
obtener beneficios y controles que no estarían los proyectos, respetando aquellos
disponibles si se manejaran individualmente. prioritarios.
Apoyo organizacional para proyectos, y
El Portafolio, en el contexto de la gestión de perfeccionamiento del trabajo en
proyectos, es definido como una colección de equipo.
Programas y Proyectos, que son agrupados para
facilitar la gestión efectiva que asegure el logro de
los objetivos estratégicos. Estas iniciativas no En el modelo OPM3, además de la noción de
necesariamente deben estar relacionadas. Mejores Prácticas, también se mencionan los
conceptos de Capacidades, Resultados e
La madurez organizacional en la gestión de Indicadores Clave de Desempeño.
proyectos es descripta por el OPM3 a través de
la existencia de Mejores Prácticas. Según el PMI™, la Capacidad es una
competencia específica que debe existir en la
De acuerdo al PMI™, una mejor práctica es organización para ejecutar procesos de gestión
definida en el modelo OPM3 como un modo de proyectos y crear productos y servicios
ideal actualmente reconocido en la tarea de asociados. Por otra parte, se definen Resultados,
alcanzar una determinada meta u objetivo. como consecuencias tangibles o intangibles de la
aplicación de una Capacidad. Los Indicadores
La Oficina de Proyectos
Clave de Desempeño son definidos por el En la siguiente figura se muestra cómo estos
modelo, como criterios a través de los cuales pasos se insertan dentro de los tres elementos
una organización puede determinar cualitativa o del modelo antes mencionados.
cuantitativamente si existe un Resultado
asociado a una Capacidad y en qué grado lo Ilustración sólo a modo de ejemplo
hace.
2. Evaluación,
6.1. MODELOS DE PMO
3. Planificación de mejoras,
Existen diversos modelos de PMO,
4. Ejecución de las mejoras. dependiendo principalmente de la madurez en
el desarrollo de proyectos de la empresa y del
5. Repetición del proceso.
tipo de estructura organizacional. Dicha
diversidad implica actividades diferentes en las
Oficinas de Proyectos; existen aquellas que
tienen como única función la de informar el
La Oficina de Proyectos
Posibilitar una gestión de las “Dar soporte a las gerencias funcionales con el
comunicaciones más dinámica y fin de mejorar el desempeño de los proyectos y
efectiva. contribuir con el logro de los objetivos de
Facilitar una gestión eficaz del portafolio negocios de la Empresa”.
de proyectos y contribuir a la
consolidación de resultados de múltiples
proyectos. 7.3. OBJETIVOS DE LA PMO
Generar y/o propiciar la generación de
indicadores de costo, riesgo, tiempo y Mejorar notoriamente el desempeño de
calidad del proyecto. los proyectos de la Empresa.
Hacer de la metodología de la gestión de Disminuir la frecuencia de fallas en los
proyectos el principal vehículo de proyectos.
divulgación de la disciplina. Disminuir el costo total debido a dichas
Establecer un puente entre la alta fallas, tanto en costos directos como
administración y los gerentes de costos de oportunidad (Ej.: reducción de
proyectos, de forma tal de alinearlos con ingresos por atraso en la entrega de un
las estrategias de negocios. proyecto).
Crear equipos de trabajo de alto
desempeño, mejorando su motivación.
7. LA ORGANIZACIÓN Disminuir la incertidumbre y por lo tanto
el riesgo negativo en los proyectos.
7.1. VISIÓN DE LA PMO (EJEMPLO)
B. COMPETENCIAS DEL STAFF DE LA PMO Los requerimientos básicos que este personal
requiere, son:
I. GERENTE DE LA PMO
Experiencia en administración de
El gerente de la PMO debería tener las proyectos de al menos cinco 3 años.
competencias de un gerente de proyectos Competencias a nivel medio-avanzado
senior, tales como se mencionan a continuación: en las diez áreas de conocimiento de la
Competencias medias en las diez áreas administración de proyectos. Cada quien
de conocimiento con especialidad senior debe ser experto en al menos uno de los
en al menos una de las áreas. temas (planificación, riesgos, recursos
Buen conocimiento del PMBOK; sería humanos, algunas herramientas, etc.)
conveniente que fuese PMP o con planes Conocimientos de dinámica de grupos, al
para lograr esta certificación a corto menos en algunos de los miembros del
plazo. staff.
La Oficina de Proyectos
Métricas 1. Diseño.
2. Implementación.
3. Mejora contínua.
La Oficina de Proyectos
ESPECIFICACIONES DE LA PMO
6.12 ORGANIZACIÓN INICIAL DEL PROYECTO El diseño de la PMO estará basado en las
prácticas y procesos mencionados en el PMBOK
El proyecto debe iniciarse solamente con el publicado por el “Project Management
Líder del Proyecto de implementación, más un Institute”.
profesional especializado en procesos y sistemas
de gestión de proyectos. Finalmente, está basado también en conceptos
de diferentes publicaciones sobre PMO.
Para que la implementación de la PMO sea la Gestión de la empresa según sea su nivel de
iniciada será necesario aprobarlo mediante un interés en los procesos de proyectos.
acta de constitución del proyecto, firmada por el
patrocinador del proyecto.
registrados por escrito, mediante los nuevo la misión, funciones y los inconvenientes
procedimientos ya estandarizados en la que se presentan para poder poner cada una en
empresa. marcha.
Describir las Funciones de gestión de la Esta actividad, que debe ser iniciada en forma
PMO. temprana, permitirá la selección e instalación de
Describir Informes de funciones y la herramienta necesaria para realizar proyectos
desempeño de la PMO. y publicar sus informes y otros documentos.
Realizar la búsqueda, identificación y
reclutamiento de recursos humanos Una fase de esta función requerirá el diseño de
un conjunto de informes y plantillas, que habrá
para la PMO.
Capacitar los recursos de la PMO. que ir construyendo de una manera continua
Contribuir con la búsqueda de los líderes con el tiempo. Sería conveniente explorar si hay
alguna herramienta en uso y disponible al
de proyectos y personal de asistencia en
gestión de proyectos. respecto, que sea accesible y pueda ser de
Desarrollar planes de capacitación para utilidad para esta actividad.
dicho personal y para los miembros de Una alternativa sería el software en gestión de
equipos de proyectos. proyectos conocido como el sistema Enterprise
Auditar los procesos de gestión de Project Management (Gestión de Proyectos
proyectos (de calidad). Empresarial), que típicamente requiere ser una
Revisar y evaluar informes de proyectos. herramienta de planificación de alcance,
Transferir conocimientos a los equipos tiempos y costos, centro de manejo de costos,
de proyectos (consultoría, tutoría y gestionar riesgos, ofrecer capacidad multi-
coaching). proyecto, gestión de portafolio de proyectos y
Proveer fuentes y planes de sistema de control por EVM.
capacitación.
Mejorar en forma continua los procesos
de la metodología única.
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
Introducir nuevos procesos y sistemas
DE PROYECTOS
que contribuyan al mejoramiento
continuo de la organización de Instalar un sistema de control constituye de por
proyectos. sí un proyecto dentro de la implementación de la
Investigar herramientas para su estudio PMO. El Control de proyectos es la herramienta
y posible adquisición e implementación. más importante de que dispone el líder del
Facilitar actividades de mejoramiento de proyecto, para saber dónde está ubicado el
los equipos de proyectos cuya desempeño del proyecto de su responsabilidad.
responsabilidad descansa en el líder de El sistema estará basado en las técnicas de Valor
proyecto.
La Oficina de Proyectos
Ganado (EVM, Earned Value Management), que Finalmente, hay que realizar pruebas,
constituye una útil herramienta de preferiblemente con un proyecto piloto que se
comunicaciones al englobar el grupo de informes esté iniciando. Debe ser responsabilidad de la
más sólido y necesario de la gestión de PMO entrenar e informar al personal sobre su
proyectos. Se asume en principio el uso de la funcionamiento y vigilar el uso del sistema
EPM para implementar el sistema de control. (informes, auditorias, etc.). La PMO también
deberá introducir continuamente las mejoras
Con la información disponible y con la EPM en que hagan falta para optimizar o actualizar el
marcha, será necesario, en primer lugar, hacer sistema.
un diseño de la arquitectura del sistema de
control, determinando el flujo de datos e
información y de informes, y fijar un
procedimiento para recolectar los datos. GESTIÓN DE HERRAMIENTAS
Adicionalmente sería necesario implementar Una de las tareas de la PMO consiste también
procedimientos a fin de que los datos necesarios en explorar el mercado de software de gestión
fluyan a la velocidad del proyecto, y para que la de proyectos para identificar herramientas que
información que indican los informes no sea resulten de interés para el mejoramiento
antigua y por lo tanto sin valor. continuo de los proyectos de la empresa. Una
Una vez que se haya decidido cómo se diseñará fuente importante, para obtener esta
la arquitectura de los diversos elementos que información son los congresos anuales del PMI.
integrarán el sistema de control, hay que Una vez identificada una herramienta hay que
proceder a implementar y simultáneamente someterla a la consideración de la alta gestión
dejar por escrito los procedimientos para su para la aprobación de adquisición, proceder a la
funcionamiento e incorporación a la implementación, capacitación, pruebas, etc.
metodología única de gestión de proyectos,
informando al mismo tiempo sobre su
funcionamiento y sobre todo de su uso con
CAPACITACIÓN
carácter obligatorio para todos los proyectos, a
los diversos usuarios directos o indirectos Aproximadamente a los tres meses de iniciado
(Gestión, Organización de Proyectos y PMO, el proyecto de implementación se sugiere
Compras y Contrataciones, Sistemas, CSMS y comenzar la capacitación.
Gestión). En esta etapa es necesario realizar la
correspondiente capacitación al personal que La capacitación del personal de la PMO es
hará uso del sistema. responsabilidad de la propia PMO; así mismo, la
capacitación del personal de proyectos es
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Las metodologías deben ser publicadas y Es importante tener presente que el objetivo
distribuidas a medida que éstas vayan siendo primordial de este sistema es informar,
elaboradas. La distribución requiere un proceso comunicar, capacitar y educar; y debe
de inducción y presentaciones educativas o esencialmente contener la metodología única
sesiones facilitadas sobre cómo usar dichos definida, los estándares del PMI y otras fuentes,
procedimientos. que den lugar a la metodología; el subsistema de
lecciones aprendidas de la organización de
Durante la elaboración de los procedimientos,
proyectos, bien catalogado e indexado; la base
será necesario realizar algunas reuniones de datos de costos actuales e históricos y de
periódicas con diferentes participantes del duraciones; publicaciones adquiridas en papel y
proyecto provenientes de distintos medios electrónicos, así como las revistas
departamentos de la empresa, para asegurar
especializadas en gestión de proyectos.
que lo que se escribe no contradiga
procedimientos ya existentes. La conjunción de los documentos educativos del
centro de conocimiento y los informes de todos
los proyectos, constituye el Sistema de
IMPLEMENTACIÓN DEL CENTRO DE Información de Gestión de Proyectos.
CONOCIMIENTO
CONCLUSIONES
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Sergio Salimbeni
La Oficina de Proyectos