Redefinicion Del Concepto de Control PDF

Una reformulación del concepto de control1
Rethinking the concept of control
Rafael Antonio Franco Ruiz

Magíster en Administración Económica y Financiera, Universidad Tecnológica de Pereira. Docente Investigador,
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables Universidad Libre Sede Central, Bogotá–Colombia.
e-mail: investigar1@gmail.com
Fecha de recepción: 02-06-2011 Fecha de aprobación: 12-06-2011
Abstract
Building a strategic oversight model of organizational architecture entails conducting a
thorough conceptual review of control and its various historical classifications. This review
arrived at the conclusion that these classifications have been made with a focus on functio-
nal bases, always referring to environments where control is segmented by responsibilities,
opportunities, and specialties or coverage with an overall commitment to the Anglo-Saxon
paradigm. There is an absolute lack of conceptual definitions, and this poses a challenge
to embarking on the task of rebuilding or improving the concept based on a schema that
characterizes it as social control within an organizational environment. The process be-
gins by redefining the concept of organization, for which the author turns to a historical
reconstruction of the concept. Having redefined the concept of organization, the concept
of control is defined as establishing barriers to prevent unbridled exercise of power on the
part of corporate stakeholders in pursuit of their interests by using organizational actions
as a starting point.
Keywords
Organization, control, interest, power, teleological model, human needs, legitimacy, stake-
holders.
1 Este artículo se presenta en desarrollo del Proyecto de Investigación “Fiscalización estratégica de arquitectura
organizacional” en el grupo “Control y Aseguramiento”de la sede principal de la Universidad Libre de Colombia.
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Resumen
La construcción de un modelo de fiscalización estratégica de arquitectura organizacional
implica una extensa revisión conceptual acerca del control y sus clasificaciones históricas.
Esta revisión conduce a la conclusión que tales clasificaciones se han realizado sobre bases
funcionales, siempre remitidas a entornos de un control segmentado por su responsabili-
dad, por su oportunidad y por su especialidad o cobertura y en general comprometidos
con el paradigma anglosajón.Hay total ausencia de definiciones conceptuales y ello desafía
a emprender la tarea de reconstrucción o mejor construcción del concepto a partir de una
delimitación que lo caracteriza como control social en el entorno de las organizaciones. Se
parte en el proceso de una redefinición del concepto de organización, para lo cual se accede
a una reconstrucción histórica del concepto.A partir de la redefinición del concepto de or-
ganización se define el concepto de control como el establecimiento de barreras al ejercicio
exorbitante de poder que los agentes sociales ejercen para la búsqueda de satisfacción de
sus intereses a partir de la acción organizacional.
Palabras clave
Organización, control, interés, poder, modelo teleológico, necesidades humanas, legitimi-
dad, stackeholders.
Introducción
La construcción de un modelo tecnológico de fiscalización se soporta sobre fundamentos
teóricos, derivados de la investigación y no de los usos y costumbres o de las prescripciones
regulativas, de lo contrario no tendrán la categoría de tecnológicos, podrían ser técnicas
derivadas de la experiencia o especulación pragmática. Esta premisa determina que la
construcción de un modelo de fiscalización estratégica de la arquitectura organizacional
debe ser precedida por unos productos de investigación relativos a la fiscalización y a la
teoría del control.
El artículo se centra en la construcción de un concepto de control, para ello delimita el
tema en el control de las organizaciones, aplica un enfoque de investigación histórica que
permite la representación sintética de la evolución del control, el cual no se ha fundamen-
tado en progresos teóricos, lo ha hecho por una acumulación empírica, ligada a tradiciones
especialmente anglosajonas, caracterizadas por una parcelación funcional de las prácticas
según la autonomía del actor frente a la administración, caracterizándolo como interno y
externo. Un segundo factor de clasificación lo determina la cobertura del control, solo en
casos extraños es de carácter integral, su cobertura es limitada dentro de un riguroso criterio
de especialidad y finalmente su oportunidad, el momento de realización se convierte en
un nuevo factor de clasificación.
Es claro que las clasificaciones y taxonomías establecidas no se originan en conceptos o
teorías, el control ha tenido un desarrollo empírico y requiere ser abordado teóricamente
para lograr la construcción de descripciones y explicaciones racionales que soporten desa-
rrollos tecnológicos, entendiéndolos como aplicaciones del conocimiento para la resolución
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de problemas. La evaluación del control conduce a la necesidad de emprender la tarea de

construcción teórica.
Como no se trata de cualquier concepto de control, no se refiere a controles naturales,
más bien el asunto es de problemas sociales, se aborda el control de las organizaciones
que requiere como base el conocimiento del concepto de organización. La organización
es el objeto de conocimiento de la administración, pero no se ha conceptualizado,
aunque existen intentos que en general enfrentan el obstáculo de concebirla de manera
objetivada, cosificada, con existencia y vitalidad propias por asimilación a los orga-
nismos vivos, desde enfoques funcionales, desconociendo el elemento central que la
caracteriza como instrumento de acción de sectores sociales, integradores de sistemas
naturales, culturales, económicos, políticos y dimensiones sociales y patrimoniales
integrados en planos relacionales, de lo que se derivan objetivos sociales que permiten
la construcción de un modelo teleológico, constituyente de tal objeto de conocimiento
de la administración.
Sobre la base del nuevo concepto de organización se procede a una redefinición del con-
trol organizacional, se parte del reconocimiento de controles naturales y antrópicos. Los
primeros se constituyen por los controles bióticos y abióticos y los segundos por sociales,
económicos e ideológicos. A su vez los controles sociales se constituyen por los relativos a la
familia, el estado y las organizaciones. Precisamente el control social de las organizaciones
es el objeto de estudio de este trabajo y termina definiéndose no como manifestación del
poder absoluto, es el establecimiento de barreras al ejercicio exorbitante de poder. El control
actúa con fundamento en el interés público, busca que las decisiones alcancen la máxima
satisfacción de necesidades humanas para todos y cada uno de los agentes sociales, neutra-
liza el ejercicio exorbitante del poder mediante acciones de satisfacción de necesidades por
la incorporación de satisfactores. A partir de esta redefinición se desarrolla una estructura
teleológica del control, ese es el valor de este artículo.
1. Reconstrucción estructural
En este artículo se van a desarrollar dos grandes secciones conceptuales sobre el con-
trol, la primera orientada a una reconstrucción estructural de sus desarrollos actuales
y la segunda para plantear los elementos de una teoría alternativa del control a partir
de un nuevo concepto de organización. La conclusión del periplo conceptual, histórico
y metodológico, realizado por los senderos de los fundamentales enfoques de control
organizacional, se describe en un modelo de síntesis, capaz de estructurar una descrip-
ción integral sobre la práctica de esta función social, determinante en la existencia de
las organizaciones.
La estructura tradicional del control se conforma por una clasificación, identificación de
objetos y determinación de instrumentos fundamentales para su ejecución.
Esta estructura unifica los intereses de la intervención del Estado, de los propietarios y
administradores del capital, en una simbiosis que permite un alto nivel de generalización
conceptual y técnica del control, dentro de un modelo ampliado de la teoría de la agencia.
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1.1 Clasificación del control.

La clasificación es una agrupación conceptual o física en categorías de acuerdo con carac-
terísticas comunes. Para efectos de control los factores de clasificación adoptados son: rol o
función, oportunidad, cobertura, ámbito, forma, continuidad y relación con la organización.
Esta clasificación pretende abarcar todas las características y tipos de control desarrolla-
dos durante su evolución y dentro de determinadas teorías administrativas, generalmente
fundamentadas en la jerarquización como representación del ejercicio de poder, elemento
determinante de las estructuras, junto a la especialización que da lugar a las áreas de res-
ponsabilidad.
1.1.1 Clasificación del control por su rol.

De acuerdo con el aspecto o función de la actividad organizacional sobre la cual actúa el
control, este puede clasificarse por roles referentes a la acción o desempeño controlado. El rol
se entiende como la función del control sobre un objeto funcional controlado para comprobar
los patrones esperados de conducta atribuidos a ese objeto que puede ser una dependencia
o actividad integrada en la unidad organizacional. Es el control sobre los papeles que se
desempeñan en la organización.
• Control administrativo. Se establece por el conjunto de normas, procedimientos, actuaciones
y actitudes que constituyen un plan coordinado entre la estructura de la entidad y todos los
procedimientos y métodos relacionados con la eficiencia administrativa. El control abarca
aspectos de estructura, división del trabajo, asignación de roles de autoridad, el hacer de los
funcionarios y sus respectivos comportamientos individuales y colectivos, en el marco de
una cultura organizacional.
En este escenario el control pretende coadyuvar a la eficiente división del trabajo a partir
del principio de la especialización, uno de los más importantes desarrollos de la adminis-
tración científica y en especial de la teoría organicista de la empresa (Fayol, 1969), donde
las funciones se asignan por perfiles de competencia para el logro de una previsión especí-
fica evitando su duplicación.Igualmente se busca evaluar la coherencia de la estructura de
poder en las organizaciones, descrita en la carta organizacional para evitar los conflictos
de autoridad o su existencia concurrente.
• Control operacional. Actúa sobre los procesos de trabajo, la secuencia de tareas que integran
las actividades, conformándose por normas, procedimientos, actuaciones y actitudes que
constituyen un plan coordinado entre las funciones de los empleados y los procedimientos
que se realizan en la entidad, relacionados con su productividad, abordando aspectos de im-
portancia capital como lo es el balance de las redes de trabajo al evitar la emergencia de paros
y colas que conducen a tiempos ociosos que finalmente fracturan los objetivos de resultado.
También en este escenario se aplica la división social del trabajo con base en la especia-
lización, se toman como elemento crucial, no la organización sino la fábrica según los
desarrollos de la administración científica establecidos en relación con los procesos pro-
ductivos (Taylor, 1969) y sus desarrollos en el fordismo, en el establecimiento de las líneas
o cadenas de producción.

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• Control normativo. Las organizaciones actúan en determinado marco regulativo de carácter

jurídico, estatutario o reglamentario interno. Este control de cumplimiento se integra por nor-
mas, procedimientos, actuaciones y actitudes que constituyen un plan coordinado para que
las acciones y operaciones de una entidad se adecuen al ordenamiento regulativo establecido.
Sus mejores desarrollos surgen de la teoría burocrática de la empresa (Weber, 1968) con-
ducente a un reglamentarismo interno que cumple la función de institucionalización de
las estructuras, actividades y relaciones para avanzar luego de las relaciones internas a
las relaciones con el entorno, donde emerge el contrato social y la estructura jurídica que
circunscribe los espacios del hacer en las relaciones internas y en las del entorno con los
agentes sociales y estructuras político administrativas, que cumplen el rol de armonizar
las relaciones sociales y económicas en la determinada comunidad en que está inmersa.
• Control de mercadeo. Es una función en emergencia, de capital importancia en la sociedad
de mercado libre y supera los aspectos internos para actuar en el entorno, abarcando elementos
como precio, plaza, producto, canales de distribución, publicidad, estructura y libertad de
mercados. Se constituye por normas, procedimientos, actuaciones y actitudes que integran
un plan coordinado para que las acciones y operaciones de la organización se adecuen a los
requerimientos del mercado, en la perspectiva de satisfacción de necesidades de los clientes
y consolidación de la competitividad.
Se considera un nivel estratégico de control y en él no concurren problemas tradicionales
de productividad, lo hacen elementos emergentes de competitividad y en tal circunstancia
considera factores del entorno en aspectos políticos, sociales, económicos, competitivos
e internos relativos a la estructura o las actividades, en relación con el mercado. Resulta
absurdo hablar de control de mercadeo sin incorporar las variables del entorno.
• Control financiero. El actual nivel de actividad económica se caracteriza por la prevalencia
del capital financiero, es elemento determinante del éxito y tiene escenarios del interno y el
entorno. No se trata de controlar los recursos disponibles, se trata de gestionar recursos en
los mercados de capitales al tiempo que se cumpla con el propósito de la eficiente asignación
del disponible.
Este control se consolida como el conjunto de normas, procedimientos, actividades y acti-
tudes que constituyen un plan coordinado para que las acciones y operaciones aprovechen
las oportunidades y fortalezas y neutralicen las debilidades y amenazas, en la perspectiva
de la eficiente asignación de recursos.
El control se aplica sobre el concepto de arquitectura financiera empresarial, la cual no
se establece únicamente sobre los aspectos internos de la asignación de recursos para el
mantenimiento de la solvencia, ataca los riesgos del entorno, derivados de fenómenos eco-
nómicos en los mercados financieros, monetarios y cambiarios que afectan estratégicamente
a las organizaciones.
• Control de información. Un elemento esencial de la sociedad de mercado lo constituye la
transparencia, entendida como la apertura de la información al público para su escrutinio con
base en lo cual puede tomar determinado tipo de decisiones. Igualmente la información es
determinante para la rendición de cuentas a agentes estatales o privados y apoyo sustancial
al proceso administrativo.

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El control sobre estos elementos se integra por normas, procedimientos, actuaciones y acti-
tudes que constituyen un plan coordinado para que todas las acciones de la administración
sean registradas e informadas de manera objetiva y oportuna, para lograr que los diferentes
sistemas informativos sean compatibles y comparables entre sí y produzcan comunicacio-
nes fidedignas, contribuyendo a la construcción de confianza. Para lograr esos objetivos
es necesario superar los escenarios simples de la verificación de afirmaciones, realizando
actividades controladoras sobre las transacciones y las valoraciones, incluyendo en los
procesos el marco jurídico, económico y social en que actúa la organización.
• Control de responsabilidad social. Un factor de viabilidad social de las organizaciones lo
determina su capacidad de retribuir los factores tomados de la sociedad para la realización
de sus objetivos, siendo estos relacionados con los recursos naturales, la economía, la cultura,
el ambiente sano en el plano interno y en sus efectos sobre el entorno.
Este control se constituye por normas, procedimientos, actuaciones y actitudes dirigidos
a coadyuvar para que todas las acciones de la organización beneficien o por lo menos no
perjudiquen a la comunidad en su conjunto, midiendo y evaluando en todo caso el logro de
los objetivos comunitarios organizacionales, con fundamento en criterios de equidad social,
para superar las simples decisiones voluntarias relacionadas con este aspecto.
Solo la actuación responsable de las organizaciones permite la legitimidad, el reconoci-
miento de éstas por parte de la comunidad y, en consecuencia, su factibilidad de acción
trascendente y cooperativa.
1.1.2 El control por su oportunidad.

Hace relación al momento en que se cumplen las actividades de control en cuanto a las tran-
sacciones o los actos de la administración y sus objetivos pueden ser de prevención, detección
o evaluación. El concepto de oportunidad del control es uno de los más controvertidos en
las escuelas o tradiciones de control en vigencia.
Durante mucho tiempo se consideró que el evento crítico de esta clasificación lo constituyen
las transacciones, idea imperante en las condiciones históricas de emergencia conceptual,
en una sociedad caracterizada por mínimos niveles de actividad económica y que hoy
solo son remembranzas. La actual sociedad se caracteriza por la multiplicidad y velocidad
de las transacciones que hace imposible la vigencia de la permanencia del control en sus
características primigenias y por eso ha evolucionado al nivel en que el evento crítico se
determina por el proceso administrativo, integrado por los niveles de planeación, ejecución
y resultados.
• Control previo. Denominado antecedente o preventivo, se realiza para calificar o decidir
respecto de las acciones de la organización, relativas a la disposición de recursos antes de su
ejecución. El evento de aplicación y su oportunidad se determinan en el nivel de planeación,
sobre las políticas y estrategias, presupuesto y planes.
Debe aplicarse sobre las fuentes donde se originan las operaciones y se constituye por la
determinación de las normas, procedimientos, actuaciones y actitudes que operan sobre los
roles de control. Su función es coadyuvar a la viabilidad de las organizaciones.

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• Control perceptivo. Es el ejercido de manera concomitante con las acciones de la organiza-

ción para verificar existencia, cantidades y cualidades de bienes, derechos, fondos, valores,
obligaciones y demás componentes de los recursos, en sus diversos aspectos así como su
confrontación con comprobantes, libros, registros etc., para evitar que se les dé aplicación
diferente a la destinada o se informen en forma equivocada.
En la práctica es un control a la gestión porque se aplica sobre las actividades, sobre la
ejecución y está orientado a coadyuvar a la productividad. No se trata simplemente de la
detección de fraudes o errores significativos, se trata de controlar la asignación eficiente y
oportuna de los recursos dentro de criterios de economía y celeridad.
• Control posterior. Se realiza con posterioridad a las acciones de la organización para cali-
ficar su gestión y la de los agentes de control de las oportunidades precedentes, mediante un
riguroso análisis y estudio de documentos y comprobantes de las cuentas rendidas o de los
informes presentados, verificando las transacciones y operaciones ejecutadas y sus respectivos
registros, determinando si se ajustan a normas, leyes, reglamentaciones y procedimientos
establecidos. Así mismo, mediante análisis y evaluación se medirá el logro de objetivos,
eficiencia, eficacia y productividad.
Es una actividad evaluativa del sujeto pasivo del control, pero también del activo, sus
intereses básicos están en la coadyuvancia a la transparencia de la información y la equi-
dad de la gestión, como elemento fundamental de la equidad y pilar de la construcción
de confianza.
1.1.3 Clasificación de control por su cobertura.

El control tiene diversos grados de cubrimiento sobre uno o varios objetos. De acuerdo con
el grado de cubrimiento sobre tales objetos, este se clasifica en total o parcial.
• Control total. Es aquel que se realiza de manera detallada sobre uno o varios objetos de con-
trol, evaluándolos o examinándolos en toda su extensión, uno a uno y en todos sus aspectos.
Control parcial. Es aquel que se realiza sobre parte de los objetos de control, de manera
selectiva, aplicándose por tanto sobre muestras que deben ser técnicamente determinadas
para fundamentar su validez.
1.1.4 Clasificación por el ámbito del control.

El control puede actuar de diferentes maneras sobre una organización. La forma tradicional es
el ámbito intrínseco que se denomina cobertura organizacional; la otra manera es considerar
un ámbito interrelacionado con el medio.
• Control introspectivo. Se realiza sobre los objetos de control considerando exclusivamente
la estructura y problemática interna de la organización, únicamente sus acciones, funciones
y resultados, ignorando la existencia de fenómenos externos que pueden influirla.
• Control de entorno. Se realiza sobre los objetos de control, considerándolos en una relación
dinámica con fact ores externos que los influyen, tales como mercado, política económica,
régimen jurídico, problemática social, etc.

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1.1.5 Clasificación del control por su forma.

El control tiene varias maneras de aplicarse sobre los diversos objetos. Según la forma en que
actúe sobre las operaciones de la entidad, éste puede ser directo o de resultados.
• Control directo. Proceso mediante el cual se ejecuta el control sobre libros, documentos,
registros originales, bienes y fondos ejerciendo actividades de inspección, verificación y
análisis, para lo cual estos objetos deben ponerse a disposición de los agentes de control.
• Control de resultados. Procedimiento mediante el cual se evalúan los resultados, pro-
pugnando la implementación de un sistema de información ágil y confiable que confronte
resultados reales, verificados y evaluados por el agente de control.
1.1.6 Clasificación de control por su continuidad.

El control no siempre tiene permanencia en las organizaciones, tiene diferentes manifestacio-
nes en su práctica y ello ocasiona que según su permanencia sobre las acciones de la entidad
este pueda ser eventual o permanente.
• Control eventual. Se ejecuta en ciertas oportunidades determinadas por voluntad admi-
nistrativa o por las características específicas de una forma de evaluación en oportunidades
confundida con el control. Es aquel que se ejecuta esporádicamente, solo sobre unos objetos
de control y sin continuidad en el tiempo, su forma más típica es el control posterior.
Este control de resultados se efectúa sobre informes, en los cuales se evaluará su objetividad,
la eficiencia y productividad de la gestión de la organización.
• Control permanente. Es aquel que tiene continuidad en el tiempo, y vela por la corrección
de las actividades de la entidad. Puede aplicarse sobre una o varias e incluso todas las acti-
vidades de la administración. Sus formas más típicas son el control previo y el perceptivo.
1.1.7 Clasificación del control por su vínculo organizacional.

Aquí el factor de clasificación se establece por la relación contractual o de dependencia frente
a la organización, factor tradicionalmente considerado como núcleo de la independencia.
• Control organizacional. Es el realizado directamente por personal vinculado laboralmente
a la organización, tiene como objetivo contribuir a metas de eficiencia, eficacia y producti-
vidad. Representa básicamente los intereses de la gerencia y complementariamente los de
la propiedad. Sus actividades fundamentales son de supervisión, control de calidad total
en la nueva jerga administrativa y de control interno.
• Control externo. Es el realizado por personal externo a la entidad, generalmente mediante
relaciones contractuales distintas a las de la legislación laboral. Se argumenta que la no
dependencia laboral de la gerencia le garantiza independencia en sus dictámenes y realiza
funciones de auditoría financiera, administrativa, operacional, de mercadeo o simplemente
auditoría operativa. Representa básicamente los intereses de la propiedad y complementa-
riamente los de la gerencia.
1.2 Objetos de control.

Son aquellos factores de la acción organizacional sobre los cuales actúa el control:

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• Control de talento humano. Está referido al control de las personas vinculadas a la orga-
nización, tanto en el aspecto individual como en su integración, permisiva de la dinámica
organizacional.
• Control de recursos físicos. Control que actúa sobre el conjunto de bienes materiales
utilizados en la actividad organizacional, y de todos aquellos que se ven afectados por la
misma, independientemente de su propiedad.
• Control de recursos financieros. Control que actúa sobre los flujos simbólicos monetarios
que circulan en el proceso de la actividad organizacional.
• Control de recursos de información. Es un tipo de control que actúa tanto sobre los infor-
mes que describen la acción empresarial, como sobre el patrimonio simbólico, constituido
por el conocimiento que potencia la actividad organizacional.
1.3 Elementos del control.

Son aquellos sobre los cuales actúa el control en sus diferentes roles y oportunidades; están
constituidos por documentos, bienes, personas, actividades, informes y objetivos.
• Documentos. Son formularios, títulos o papeles que contienen una declaración de voluntad
o conocimiento, destinados a probar algo jurídica o técnicamente relevante y que indican
quién es el autor de la manifestación, o simplemente describen operaciones o las soportan,
debiendo llenar una serie de requisitos determinados por normas administrativas o legales.
• Bienes. Se constituyen por fondos, valores, materiales y suministros, propiedad, planta y
equipo, de propiedad de la organización, administrada o usufructuada por ella en su proceso
normal de operación. Dentro del concepto genérico de bienes deben considerarse los intan-
gibles, de importancia estratégica en la sociedad del conocimiento.
• Actividades. Son funciones u operaciones que deben ejecutar los funcionarios o trabajadores
en las unidades administrativas o productivas según los procesos de trabajo determinados
para el normal funcionamiento de la organización, o en las relaciones de ésta con terceros.
• Responsables. Son todas aquellas personas naturales o jurídicas que recauden, reciban,
inviertan, paguen o administren fondos de la organización o tengan a su cargo la custodia,
provisión o suministro de recursos financieros, físicos o humanos de propiedad o usufructo
de la organización.
• Informes. Son documentos que resumen la actividad de una dependencia o de la orga-
nización en su conjunto, estando destinados a obtener cesación de responsabilidades o a
establecer la situación o resultado del objeto informado.
• Objetivos. Son metas que se fija la organización a través de planes, programas o presupuestos,
los cuales deben obtener algún grado de logro durante períodos determinados.
Hasta este punto el control se ha caracterizado por estilos administrativos autoritarios, según
los cuales la organización y fundamentalmente la empresa es un todo armónico donde los
recursos interactúan sin fricción para el logro de un objetivo establecido. La realidad muestra
que esta es una utopía sin posibilidades de realización, las organizaciones son mucho más
complejas y requieren niveles superiores de análisis.

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2. Una redefinición del concepto de control

El concepto de control es amplio y en buena parte prevalece sobre la clasificación
de las ciencias, existiendo elementos determinantes de controles naturales sobre los
recursos bióticos y abióticos, que actúan sobre o en la naturaleza para garantizar su
sustentabilidad, en especial sobre factores tectónicos que se derivan de la dinámica
endógena o por la acción exógena, especialmente humana con sus prácticas contami-
nantes y pueden generar distintos tipos de efectos que concluyen en degradación. Otra
subdivisión de los controles la constituyen los antrópicos, es decir relativos al hombre
y sus actos, los cuales se refieren especialmente a controles sociales, ideológicos y
económicos (Ver Tabla 1).
Los controles antrópicos se clasifican en sociales económicos e ideológicos. Temáticamente,
el control en análisis de esta investigación, es aplicado sobre organizaciones y en estas cir-
cunstancias el discurso se ubica sobre controles sociales, que en una de sus manifestaciones se
ralentizan a través de organizaciones y sus diferentes dimensiones y elementos componentes,
(ver Tabla 2). Los controles se conforman en sistemas que pueden estructurarse como lazo
abierto, lazo cerrado, con aprendizaje y adaptable. Este factor determina la conceptualización
de las características como base de definición general del control, constitutivo de un sistema
integrante de las mismas.
Tabla 1 Estructura general del control
Estructura general del control

Tipo Clase Objeto
Recursos bióticos Renovables
Natural Recursos abióticos No renovables
Familia
Estado
Sociales
Organizaciones
Propiedad
Política económica
Económicos
Comercio
Antrópico Cultura
Política
Ideológicos
Religión
Fuente: Construcción del autor con base en mentefacto diseñado por Walter Sánchez (Construcción teórica no
publicada a la fecha).
Se podría abordar la temática a partir del control mismo, pero esta no parece una ruta metó-
dica aconsejable. Si se trata del control sobre organizaciones, es lógico abordar el concepto
de organización pues solo su comprensión permite la construcción de un discurso coherente
que fundamente la construcción de instrumentales tecnológicos.

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Tabla 2. El control en las organizaciones
Control de las organizaciones

Dimensión Objeto Sistemas
Financiera interna
Información y comunica- Financiera externa Lazo abierto
ción No financiera interna
No financiera externa Lazo cerrado
Estrategia
Procesos Gestión
Adaptable
Resultados
Entidad
Con aprendizaje
Funciones Unidades de negocio
Equipos de trabajo
Desempeño individual
Legal
Regulación Técnica
Administrativa
Fuente: Construcción del autor.
2.1 Concepto de organización.

Conceptuar las organizaciones es un problema complejo, abordado históricamente por la
administración que las considera su objeto y sobre las cuales difícilmente se puede asegurar
que existan consensos en la comunidad académica. No es objeto de este trabajo construir una
historia del concepto de organización, pero como constituye un insumo para la propuesta se
apela a la realizada por el profesor Fernando Cruz Kronfly para soportar su tesis “Hacia una
redefinición del concepto de organización” (Galvis, 2000)
• Las primeras tradiciones conceptuaron a la empresa como sinónimo de organización y
la definieron como la concurrencia de recursos materiales, financieros y humanos para
interactuar armónicamente en el logro de sus objetivos. Esta definición incorpora varios
elementos distorsionantes que impiden un conocimiento real del concepto.
De cierta manera la definición es una ilusión y ello se materializa en el descriptor “armonía”,
que presupone una integración de las voluntades de los recursos humanos, para interactuar
con los recursos materiales y financieros, para alcanzar unos objetivos empresariales que
se identifican con el lucro, como mecanismo de reproducción del capital, desconociendo
que éstos son los objetivos de los inversores y no los de la empresa en su conjunto. Un
segundo elemento distorsivo-ilusivo de la definición es la consideración de los humanos
como recursos y no como grupo social, los maquiniza y al hacerlo elimina factores determi-

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nantes de sus acciones y comportamientos y concluye considerando a la empresa como un

ente mecánico o mecanizado, que ignora los elementos determinantes del comportamiento
humano como factor vital de las relaciones, con el capital fijo y variable, dentro del sistema
de relaciones sociales de producción.
Finalmente, se cae en la paradoja del árbol y el bosque, porque la empresa es una especie
y no el género. Existen organizaciones estatales, empresariales y sociales, cada una con
diferentes objetivos; las estatales se orientan al mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad; las sociales al logro de objetivos sociales, políticos, filosóficos o religiosos y
solo las empresas están comprometidas con la reproducción del capital. Generalizar la
definición de empresa a organización es un despropósito inductivo, tal vez ideológico, ni
siquiera justificable desde el Óptimo de Paretto, puesto que los aportes empresariales al
producto mundial, al empleo o al bienestar no son predominantes frente a organizaciones
sociales y estatales *. 2
• Claro que existen conceptos más académicos, “científicos” de la organización y ellos de-
ben ser objeto de su correspondiente análisis. En la teoría clásica de la administración, en
especial en los planteamientos de Taylor y sus seguidores “la organización podría definirse
como un arreglo rígido y estático de piezas, es decir como una máquina” (Galvis, 2000).
Esta definición es plenamente correspondiente con la de empresa surgida de los entornos
pragmáticos y en consecuencia desconoce la dimensión humana de la organización, no
alude a problemas como quién ordena las piezas y para qué, quién opera la “máquina”,
por qué y para quién, limitando la acción humana a la de recursos (piezas) que actúan mo-
tivados por la lubricación de la remuneración, u otro tipo de estímulo capaz de vincular la
voluntad a los objetivos gerenciales, a partir de la división del trabajo sobre la base de la
especialización, imbricados con los organizacionales que no son otros que los del capital,
estableciendo una frontera casi física entre la organización y su entorno, determinante de
un modo de onanismo, de concentración en sí misma.
• Un segundo concepto de organización es el anatómico u organicista, que a pesar de las
apariencias tiene aires de familia con el criterio maquinista, tanto que se funden en la histo-
ria de la administración dentro del criterio de administración científica. La organización se
asimila al cuerpo humano, el cual cumple sus actividades a través de órganos especializados
que se integran en un organismo dirigido por la gerencia (el cerebro) determinador de unas
jerarquías determinadas por la funcionalidad del organismo. Con base en esta analogía Henry
Fayol determina la estructura de la organización como una anatomía de órganos funcionales
especializados y describe el funcionamiento (fisiología) en su acción por el alcance de las
previsiones, término que sería precisado en el enfoque neoclásico como objetivos y que
caracteriza la organización como un deber ser formal, orientado por principios lógicos. Es
probable que Fayol identificara las dimensiones materiales y sociales de la organización
(Galvis, 2000) pero se presentan nuevas carencias conceptuales; la organización es un
elemento fronterizado con el entorno y su dinámica no es afectada por aquel, es decir pre-
valece un onanismo conceptual, desconociendo en el plano social la existencia de factores
que no tienen presencia física en el cuerpo organizacional, como el capital y generando la
ilusión de que los objetivos organizacionales le son propios y no se personifican en algún
* Este primer ítem no corresponde al estudio de Cruz Kronfly, es aporte del autor.

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agente social, externo al cuerpo funcional como lo son los inversionistas y manteniendo el
concepto de organización en el espectro de la economía empresarial.
• Siguiendo a Chiavenato (1976), aparece una nueva propuesta conceptual que se en-
cuentra en las llamadas “teorías de transición” o de relaciones humanas, la cual se rebela
contra las tradiciones mecanicistas y organicistas, reconociendo en la organización una
dimensión humana, “una totalidad supra individual con objetivos e intereses propios en
relación con los cuales, los hombres que la conforman deben integrarse mediante la con-
ciliación y la adaptación más o menos racional” (Galvis, 2000). En esta misma tradición
se define la organización como un “sistema de actividades conscientemente coordinadas
de dos o más personas”, es decir se requiere de altas dosis de cooperación voluntaria que
puede ser proporcionada por la psicología, mecanismo requerido para alcanzar la armonía
necesaria para lograr los objetivos organizacionales, que quedan nuevamente en un limbo,
porque no se define si una abstracción puede tener objetivos propios o personificar los de
algún grupo social específico. El interés de esta tradición se centra en estímulos y reglas de
comportamiento, algo así como zanahoria y garrote para generalizar una escala de valores,
creencias y expectativas.
• La administración avanza al modelo burocrático, cuyo máximo exponente es el sociólogo
Max Weber y sus seguidores, entre quienes se destaca Amita Etzioni (Galvis, 2000), para
quien la organización es una unidad social (agrupación humana) intencionalmente cons-
truida para alcanzar fines específicos. Es un enfoque fundamentado en la descripción, antes
que en la definición que utiliza para tal efecto lo que Cruz denomina parejas binarias y que
pueden considerarse antinomias, tales como: organización formal/organización informal;
racionalidad/irracionalidad; objetivos organizacionales/objetivos individuales; relaciones
formales/relaciones informales; recompensa material/recompensa simbólica; burocracia/
trabajadores. El enfoque burocrático se centró en los problemas de legitimación de las rela-
ciones entre los grupos incorporados en la organización y por ello de esta escuela se deriva
la importancia de manuales y reglamentos, que describen y asignan responsabilidades
relativas a los procesos, la estructura y el desempeño a partir de la división del trabajo, las
estructuras de poder, y los tipos de dominación. Se construye un paso adelante en el con-
cepto de organización, las relaciones humanas no se reconcilian con terapias psicológicas,
se integran por el ejercicio del poder, lo cual solo puede realizarlo un agente social con
capacidad de decisión, seguramente el capital.
• El enfoque neoclásico, como todos los neologismos es una renovación de los criterios clásicos
y dentro de él se pueden encontrar tendencias con argumentaciones coincidentes como la
administración por objetivos, el behaviorismo y el desarrollo organizacional que incorporan
autores prestantes como Peter Drucker, Douglas Mc Gregor y Leland Bradford. Ellos definen
la organización de maneras similares; siendo considerada un medio antes que un fin lo que
lo coloca en un plano teleológico de acción con arreglo a fines como lo propuso Fayol y lo
sustentó Weber. Las organizaciones son algo cuya razón de existencia proviene de la necesidad
de producir resultados concretos, mediante la eficiencia del trabajo, es decir para alcanzar
unos objetivos, buscando equilibrarlos con los deseos y aspiraciones de los individuos que las
integran, mediante altos niveles de desempeño. No se plantea abiertamente la naturaleza de
los objetivos organizacionales, pero una cuidadosa lectura de la obra, permite identificarlos
con los propuestos por el padre del neoliberalismo, Milton Friedman, según el cual “en una

43
Franco, R.
economía libre, solo hay una única responsabilidad social de los negocios: usar sus recur-
sos e involucrarse en actividades dirigidas a aumentar sus ganancias, siempre y cuando se
mantenga en una competencia abierta y libre, sin decepción ni fraude” (Friedman, 1962).
Drucker traduce a Friedman, determinando como fundamento de los objetivos el compro-
miso de la organización en obtener la máxima tasa de ganancia, lo cual tipifica su propuesta
de administración por objetivos en el plano de la ideología, entendida como el discurso que
reivindica los intereses del capital, para este caso.
Para el enfoque behaviorista la organización es un sistema de comportamientos sociales
interrelacionados, de aquellas personas que la integran o son miembros de ella (Galvis,
2000). La interrelación se determina por la existencia de una transacción permanente de
incentivos y retribuciones entre los individuos y la organización en la cual los primeros
deben ser suficientes para garantizar la permanencia y compromiso de los individuos y las
segundas, suficientes para permitir el mantenimiento o incremento de los incentivos, en
una espiral creciente de beneficios mutuos. No se requiere gran esfuerzo para entender la
presencia de un discurso ideológico en defensa del capital, a partir del ocultamiento del
objetivo trascendente de la creación de ganancia, en beneficio de un agente social que no
se incorpora en el análisis, pero es el beneficiario final de las transacciones de creación de
beneficio.
Según la teoría del desarrollo organizacional, las organizaciones son sistemas dinámicos
que requieren ajustes y adaptaciones a los permanentes cambios demandantes de respuestas
urgentes a partir de la consideración de que los objetivos individuales son completamente
compatibles con los de la organización y por tanto se les puede demandar compromiso con
ella. Los cambios mencionados pueden surgir en el interno o en el entorno y la organización
debe ser sensible a los cambios producidos y ajustarse a ellos (Galvis, 2000). También aquí
se predica la compatibilidad de los objetivos de la organización, con los de los individuos;
al establecer que las organizaciones reciben contribuciones mediante el trabajo y remuneran
con estímulos mediante el salario, reduciendo las relaciones sociales a las existentes entre
capital y trabajo, actuando armónicamente como un acto de voluntad, consolidándose como
ideología de manera análoga a la construida en la administración por objetivos y la teoría
del análisis organizacional.
• El último enfoque y el más reconocido conceptualmente es el de sistemas, según el cual la
organización es un sistema complejo en el que lo que ocurre no puede ser previsto de manera
inequívoca, sino por medio de la lógica de las probabilidades (Galvis, 2000). Según el autor
de la definición, el sistema se integra por partes, en una relación dinámica determinada en
función de una actividad y operando sobre insumos para producir salidas en el ciclo del
sistema, todos ellos en forma de datos-energía-materia. Es decir, el concepto de sistema se
describe en función de entradas, proceso, salida y queda expuesto a su tipificación por fuera
de los sistemas sociales, constituyéndose en neodescripciones de viejas teorías relativas al
maquinismo tayloriano o el organicismo de Fayol y con énfasis en aspectos instrumentales.
El enfoque sistémico ofrece elementos prometedores para la construcción del concepto de
organización, pero a condición de relacionar los elementos que la integran y no las analogías
que crean ilusiones de transparencia (Bachelard, 1981, p. 125-126).

Franco, R.
• Una tradición organizacional no desarrollada en el estudio de Cruz Kronfly la constituye

el Modelo de Cooperación negociada, el cual parte de considerar que el modelo weberiano
de la organización burocrática descansa en la obediencia a la norma, el taylorista de la Or-
ganización Científica del Trabajo en la autoridad de la ciencia, y el humanista de la Escuela
de las Relaciones Humanas en el sentimiento de pertenencia, y ninguno de estos considera
una opción adicional que determina como legítima la obediencia a la norma negociada y
acordada (Beltrán, 1988, p. 195-196). En este modelo se parte de la teoría del conflicto “(…)
esto es, de una visión «realista» de la sociedad que la percibe como estructurada en relaciones
asimétricas que implican desigualdad, dominación y explotación”. La organización es una
estructura social y como todas ellas conflictiva, relación que surge de asimetrías económicas,
sociales y de poder, entre los diferentes niveles de empoderamiento para su ejercicio. A
partir de esta descripción se determina que la acción de las organizaciones solo es posible a
partir de la cooperación entre los actores y esta se logra por negociación entre las partes, las
cuales incorporan elementos de consenso y de cohesión para quienes obedecen y quienes
ordenan, en un pacto en que unos aceptan la subordinación en determinadas condiciones
que simultáneamente establecen límites al ejercicio de poder de quienes lo tienen. Así se
integran elementos cooperativos e integradores, propios de la división social del trabajo
en ámbitos de conflicto y cohesión. Es el modelo que se ha desarrollado por ejemplo en la
gerencia estratégica, cuando incorpora convenios de desempeño.
2.2 Balance de la revisión.

Una vez realizada o repasada la revisión sobre la evolución del concepto de organización
es necesario construir una síntesis de los resultados obtenidos, considerando desde luego
la ruptura histórica que solo se inicia en los clásicos, mucho tiempo después de la creación
de sus antecesoras, las personas morales, como un desarrollo de origen eclesiástico que vio
origen en el surgimiento de la administración por delegación en los orígenes de la sociedad
mercantilista, durante la emergencia del capitalismo en los siglos XIV y XV y de la persona
jurídica por el derecho mercantil en el siglo XIX. Las principales conclusiones obtenidas se
resumen en los siguientes ítems:
• Todas las definiciones propuestas son parciales, se limitan a la empresa entendida como
mecanismo de reproducción del capital, es decir a solo un tipo de organización material,
ontológica y no a la organización como objeto abstracto de conocimiento.
• El concepto fue evolucionando de las analogías distractoras (maquinismo, organicismo)
al reconocimiento de la dimensión social sin estructurar elementos determinantes de su
integración, porque se crearon ilusiones de transparencia que ocultaron las relaciones y
variables que las organizaciones incorporan.
• Los conceptos se mantuvieron en el plano ideológico, entendido como discurso protector
de los intereses de un determinado sector social, generalmente hegemónico.
• Por regla general se asignaron los intereses y objetivos del grupo social hegemónico como
los propios de la organización.
• Se estableció, como consecuencia del enfoque empírico, reconocedor de la organización
material, una fronterización entre la organización y su entorno, desconociendo los reales

45
Franco, R.
movimientos de interacción que hacen difusa tal frontera, aun en los enfoques de sistemas
en sus consideraciones de lazo abierto, porque solo se reconocen tales para ser influidos
por los cambios y eventualmente influir, pero no para interactuar.
• Las definiciones no son tales, solo constituyen descripciones pero no explicaciones del
objeto, como consecuencia de su consideración empírica.
• En las descripciones, casi siempre generalistas y eventualmente pormenorizadas, no tiene
espacio la distinción, base del desarrollo del conocimiento.
2.3. Otras aportaciones al análisis

Frente a este diagnóstico es importante enfrentar el surgimiento de algunas ideas alterna-
tivas al concepto de organización, las cuales tienen como factor común el reconocimiento
de una interacción determinante entre la organización y su entorno. Las más importantes
se clasifican en los modelos de dependencia de los recursos, Ecología de Poblaciones, Le-
gitimidad Social, teoría de los stackeholders y modelo de economía política. (Ver Tabla 3)
Tabla 3. Evolución del concepto de organización
Según el rol Clasificación Línea conceptual

Maquinismo
Analógica Organicismo
Burocratismo
Sociológica Teleología
Teorías endógenas Cooperación negociada

Behaviorismo
Humanística Desarrollo organizacional
Análisis organizacional
Sistémica Estructuralista
Neo-estructuralista
Stackeholders
Sociológica Legitimidad
Endógenas-exógenas Dependencia de recursos
Política económica
Económica Economía política
Teoría institucional
Sistémicas Transformativa
Ecología de la población

Franco, R.
Constituyen un desarrollo teórico, generalmente relacionado con la teoría contingente, de

gran impacto bibliométrico, las configuraciones organizativas de Mintzberg (cfr. Mintzberg
1973, 1983, 1989). El planteamiento central determina que no existe una forma óptima de
organización, estas se clasifican por su proximidad a ciertos arquetipos a los cuales denomina
configuraciones organizativas. Se identifican cinco configuraciones arquetípicas (Mintzberg
1989): tres de ellas relacionadas con la evolución de las organizaciones, más allá de empre-
sas: la organización empresarial, la organización maquinal y la organización diversificada.
Las otras dos son propias de organizaciones que presentan diferencias apreciables con la
empresa: la organización profesional y la organización innovadora. Posteriormente, en su
obra acerca del poder en las organizaciones (Mintzberg, 1983) añade dos nuevas configura-
ciones: la organización misionera y la política. La referencia a la configuración organizativa
es importante, sostiene que la medida de la eficacia organizativa y las características de la
planificación estratégica son diferentes en las organizaciones fundamentadas en el conoci-
miento a aquellas fundamentadas en destrezas sensomotoras donde prevalecen la tecnología
y el trabajo físico. (Ver Tabla 4)
Tabla 4. Características de las configuraciones organizativas
CARACTERÍSTICAS DE LAS CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS

Configuración Mecanismo fundamen- Parte clave de la Tipo de descentraliza-
tal de coordinación organización ción
Organización em- Supervisión directa Ápice estratégico Centralización vertical

presarial y horizontal
Organización ma- Normalización de los Tecnoestructura Descentralización hori-
quinal puestos de trabajo zontal limitada
Organización profe- Normalización de las Núcleo de opera- Descentralización hori-
sional habilidades ciones zontal
Organización diver- Normalización de los Línea media Descentralización verti-
sificada outputs cal limitada
Organización inno- Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización
vadora selectiva
Organización mi- Normalización de las Ideología Descentralización
sionera reglas
Organización Ninguno Ninguna Varios
política
Fuente: Mintzberg (1989, 127)
• La teoría de la dependencia de los recursos tiene su primera referencia bibliográfica rele-

vante en Pfeffer y Salancik (1978) y constituyó el punto de partida de desarrollos teóricos
en Gerencia Estratégica tan relevantes como la ressource-basedview (Wernerfelt, 1984, y
Grant, 1996). Esta teoría reconoce la vulnerabilidad de la organización en relación con el

47
Franco, R.
medio, por cuanto requiere de él una serie de recursos, tales como materias primas, trabajo,
capital, conocimiento y mercados, comunicación y tecnología, entre otros). El análisis de las
relaciones de la organización con su entorno explica las relaciones de poder y dependen-
cia existentes. La provisión de recursos permite a los agentes sociales externos establecer
contraprestaciones orientadas a la satisfacción de sus propios intereses, tales como precios,
disponibilidad de inventarios, plazos, garantías estratégicas, capacidad de servicio de la
deuda y otros de cada interés - agente.
En esta teoría se desarrolla una metodología de análisis organizativo, orientada a la iden-
tificación de los recursos necesarios y los proveedores de los mismos, para establecer las
características y fricciones que pueden surgir con estos agentes, lo cual determina estrategias
de relación que en últimas constituyen relaciones de poder. La influencia de los agentes
externos, su capacidad de imponer condiciones de prevalencia en las relaciones de poder
dependen en gran medida de la escasez y criticidad de los recursos requeridos. Los recur-
sos son críticos cuando resultan indispensables para que una organización desarrolle sus
actividades, y escasos cuando existen limitaciones de provisión en términos de oferentes
y cantidades.
Para la teoría de la dependencia de los recursos la gestión estratégica en las organizacio-
nes se fundamenta en las relaciones con el entorno, en la perspectiva de alcanzar mayor
autonomía o reducción de la dependencia. Las estrategias recomendables se orientan a la
diversificación de proveedores y clientes, la integración vertical y horizontal, las estrategias
innovadoras de mercadeo o la influencia en la determinación de condiciones ambientales
en lo económico y lo jurídico. Es evidente el énfasis de esta teoría en considerar como factor
determinante de la eficacia la capacidad relacional con el entorno para establecer o buscar
condiciones de autonomía o disminuir los niveles de influencia externa por los mecanismos
abiertos o encubiertos de ejercicio de poder.
• La teoría de la ecología de las poblaciones, desarrollada inicialmente por Hannan y Free-
man (1977), comparte con la teoría de dependencia de los recursos la hipótesis de que las
organizaciones dependen de su entorno, dado que éste es el suministrador de los recursos
que necesitan para funcionar. A diferencia con la teoría de la dependencia de los recursos,
la cual realiza sus análisis desde adentro, la teoría ecológica lo hace desde afuera, desde el
entorno, para establecer patrones aplicables a grupos de organizaciones y grupos de recursos
en un medio en que las organizaciones compiten por recursos escasos.
En esa perspectiva se construyen nichos conformados por recursos demandados y organi-
zaciones demandantes, en un ambiente de competencia, haciendo que los últimos y sus
acciones y relaciones dentro del grupo afecten la supervivencia y éxito de los miembros
individuales del grupo en el proceso evolutivo de la población, incorporando por tanto
la aplicación de teorías evolucionistas de corte biológico, solo sobrevivirán los más fuer-
tes. El proceso evolutivo se analiza a partir de variables relativas a variación, selección
y retención.
La variación tiene lugar en nicho organizativo a través de la innovación emprendedora
(nuevas organizaciones) o la adaptación de organizaciones ya establecidas.Las nuevas
organizaciones, formadas por nacimiento o adaptación, constituyen el rango de elecciones
de que el entorno dispone en el proceso de selección. Dicha selección se realiza en función

Franco, R.
de la adaptación de la organización al entorno, formando una especie de círculo vicioso

conceptual, dado que una variable se define en función de la otra pero a la vez define a
la otra.Las organizaciones que mejor sirven al entorno serán apoyadas por recursos y en
consecuencia sobrevivirán, en el proceso de retención como capacidad de permanecer, de
mantener viabilidad.
La teoría de la ecología de las poblaciones en la dimensión del entorno que se supone
competitivo, aunque no siempre lo es, logrando fundamentar afirmaciones sobre la caren-
cia de relación de la organización con el medio como factor esencial de la supervivencia
y el éxito.
• La teoría de la legitimidad surge del seno de la teoría institucional, cuyos orígenes pue-
den encontrarse en el trabajo de Selznick (1957). También constituye una ampliación de
la teoría de la dependencia de los recursos. Para la perspectiva institucional, el entorno
aporta una visión compartida de cómo deben aparecer o comportarse las organizaciones.
Se fundamenta en el seguimiento de las normas, considerando la aprobación social de la
organización por el entorno. Es la captación de la legitimidad social como un recurso del
entorno por parte de la organización (Scott, 1992).
Al entorno se le hacen no solo demandas económicas y técnicas requeridas por la organi-
zación y en él se obtiene éxito cuando predominan los mercados de estos recursos y se le
retribuye con excelencia en la prestación de bienes y provisión de servicios. Complemen-
tariamente, las organizaciones son objeto de demandas sociales y culturales que las obligan
a actuar de manera coherente con las expectativas del medio y a mantener apariencias
externas para satisfacer tales expectativas al adaptarse a los sistemas de valores, normas,
reglas y creencias de la sociedad.
La satisfacción de las demandas de tipo social hace que la sociedad reconozca el derecho
de la organización a hacer lo que hace, sea objeto de un proceso de institucionalización,
definido como “proceso por el que se repiten una serie de acciones a las que se les da un
significado particular para uno mismo y para los demás”. (Scott, 1992, p.117).
• La teoría de la legitimación parte de una hipótesis sobre la existencia de un contrato
social entre la empresa y la sociedad como resultado de la aplicación de enfoques éticos
de la gestión. La legitimación en los negocios éticos subsiste en la organización cuando
los objetivos y modos de operar son acordes con las normas sociales y los baluartes de la
comunidad. Es una de las manifestaciones de la teoría de la agencia y parte de considerar
a la organización como agente de un conjunto amplio de agentes sociales, considerados el
principal, que han otorgado al agente una licencia para operar que debe satisfacer ciertos
requisitos dentro de los límites de la justicia (Rovira, 2002, p. 31).
La organización se constituye según el enfoque institucional como una organización social
coordinadora de recursos y con capacidad de influencia, incluso en la legislación, los gustos
y preferencias de los consumidores y en la opinión pública, yendo más allá que la teoría de
los stackeholders. Las actividades de la organización se ajustan al sistema de valores en que
la sociedad soporta su ser y esperanza, considerando una visión amplia de sus precedentes
y expectativas, validando las actuaciones que las organizaciones habrán de considerar entre
sus objetivos con identificación total a su entorno.

49
Franco, R.
Según Gray (1996, p. 48) en la teoría de los partícipes se introduce una segunda varian-
te en la que se toman en cuenta las necesidades y posibilidades de los stakeholders,
considerando la existencia de conflictos y disentimientos. La organización solo alcanza
reconocimiento social si su sistema de valores es coherente con el de la comunidad,
generando amenazas a la legitimidad de la organización, sí ésta no las considera en
forma idónea y oportuna.
La legitimación del sistema de valores de la sociedad en que la empresa se constituye
debe superar las tradiciones y expectativas que la sociedad tiene y adaptarse a su di-
namismo, requerimientos y preferencias para garantizar la atención inmediata de las
necesidades de cada uno de los participantes, e incluso excediendo las perspectivas
sociales a las que deberá anticiparse oportunamente con una actuación proactiva ade-
cuada. Si la organización no está en posibilidad de identificar situaciones críticas debe
aminorar o resolver problemas y sus debilidades y efectos consecuentes para reducir
los obstáculos a su normal desempeño. La organización debe manifestar su legitimación
a través de la emisión de resultados que puedan ser conocidos. Así, los informes de
responsabilidad social organizacional son esenciales para refrendar su actuación con
legitimidad. La contabilidad se ve influida por conceptos e ideas que imperan en el
contexto social, tratando de normalizar los comportamientos de individuos y procesos
que sean útiles para legitimar acciones de las firmas para que prevalezcan intereses
auténticos y naturales en la empresa.
• Otra teoría válida para establecer la importancia de la consideración del entorno en el
concepto de organización es la que trata de los partícipes o grupos de interés. La teoría de
los stakeholders que se desarrolla en el campo de la responsabilidad social organizacional
ha adquirido importancia capital (Ullmann, 1985; Gray, 1996 y 1997; Donaldson y Preston,
1995; Roberts, 1992).La definición más aceptada de stakeholders la proporciona Edward
R. Freeman (1984, P. 25) en la publicación de su estudio “Strategic management: A stake-
holder approach”, donde señala que los “partícipes son cualquier grupo o individuo que
influye o es afectado por la actividad o los objetivos de la compañía, los que pueden tener
un sinfín de formas y clasificaciones y que además, estarán determinados en buena parte
por las propias características y dimensiones de la empresa”.
Existen diversas perspectivas para determinar quiénes integran los grupos de interés,
una de ellas es la teoría de la agencia, la segunda teoría de la agencia según Matessich,
que los clasifica desde el financiamiento y la inversión. Los partícipes del financiamiento
corresponden a los aportantes de recursos, tales como socios, inversionistas, prestamistas
y proveedores, mientras los fundamentales de la inversión son la administración y los
trabajadores. Desde perspectivas más integrales de responsabilidad social se han incluido
los clientes, consumidores, aseguradores, competencia, Estado y comunidad en general.
Todos estos partícipes tienen intereses en las actividades de la organización y ejercen
poder en torno a su funcionamiento y por tanto las organizaciones deben actuar por el
interés común, superando la visión estrecha y cortoplacista de centrar su acción en los
intereses del capital.

Franco, R.
La organización se estructura como un escenario de conflictos y cobra gran relieve el estable-

cimiento de estrategias orientadas a su superación por la satisfacción de intereses derivados
de necesidades, lo cual solo se logra privilegiando el interés común.
Las consecuencias de decisiones corporativas óptimas que conllevan al éxito económico
de la firma son el resultado de la calidad de las relaciones establecidas entre los partíci-
pes, previamente identificadas con su responsabilidad, cooperación e interés. El proceso
establecido forma parte de un análisis del contexto social, político y económico concreto
(Ruiz, 1994).
Esta teoría señala la necesidad de implementar un sistema de rendición de cuentas (ac-
countability) orientado a todos los grupos de interés, la cual debe ser objeto de desarrollos
regulativos que establezcan parámetros de revelación, descripción y explicación del poder
que tienen en el contexto de la responsabilidad social, al involucrar responsabilidades de
la firma y la transparencia de sus acciones.
La divulgación de información social (DIS) toma importancia capital en la funcionalidad de
relaciones entre los partícipes y las posibilidades de construir legitimidad social.
Como se observa, todas las teorías relativas a la influencia interno – entorno en el concepto
de organización comparten elementos comunes y clarifican la imposibilidad de concebir
las organizaciones como sistemas cerrados, al margen de la sociedad y el entorno.
3. Hacia una redefinición del concepto de organización.

Es necesario puntualizar que el objeto de este trabajo no es una redefinición del concepto
de organización, es la redefinición del concepto de control, en su aspecto antrópico, que no
parece posible al margen de las organizaciones. Ese elemento obliga a plantear bases para una
redefinición del concepto de organización, cuya terminación es deuda con la investigación,
aquí solo se incorporan los elementos básicos de la pretensión investigativa.
Una primera premisa en este objetivo es la consideración de que los objetos de conocimien-
to no se corresponden necesariamente con los objetos materiales; es necesario partir de la
naturaleza de la organización para posibilitar su desarrollo conceptual, no desde el discurso
preocupado exclusivamente por lo económico, sino a partir de su naturaleza misma. La
naturaleza de la organización se determina por la existencia de una sociedad que demanda
satisfacción de objetivos, información y control en el marco de la naturaleza, la cultura, la
política y la economía, constituyendo esta última una parte y no el todo (Franco, 1998). En
verdad el cosmos es la naturaleza.
Una concepción restringida sobre la naturaleza de la organización ha conducido a una defini-
ción análoga de su objeto de conocimiento, y un cambio en la determinación de su naturaleza
determina un cambio en la identificación de su objeto. No se puede continuar considerando,
con mente empírica, que el objeto de conocimiento está integrado por el campo específico
de trabajo material o los elementos constituyentes del mismo.
El objeto de conocimiento no es algo material, lo es conceptual, porque constituye el punto
de partida de los procesos de abstracción, de las operaciones mentales, de la inteligencia y
no de la doxa, que aprehenden, analizan, reconstruyen los hechos y fenómenos materiales

51
Franco, R.
para generar representaciones, reconstrucciones y transformaciones de sus cualidades,

componentes, características y relaciones, lo que permite el conocimiento de sus compor-
tamientos, tendencias y cambios.
La aprehensión de objetos materiales como objetos de conocimiento mantiene a la admi-
nistración en un estado de empirismo, de pragmatismo, causa esencial de su estancamiento
cognitivo, determinando una conjunción con su naturaleza para establecer que conocimiento
es descripción, y ésta se define por las condiciones económicas y jurídicas establecidas por
unas relaciones de poder existentes en un momento dado, con lo cual se señala una verdad
para cada momento histórico y para cada realidad social. Se establece un saber ahistórico
por la imposibilidad de establecer verdades trascendentes en el tiempo y en el espacio,
desde luego dentro de la relatividad que le es propia.
La ruptura epistemológica (Bachelard, 1981) en el tránsito del saber administrativo hacia
un saber científico, se constituye por la construcción de la organización como su objeto de
conocimiento, síntesis de sus elementos constituyentes, los subsistemas natural, económi-
co, jurídicopolítico y cultural con sus dimensiones sociales y patrimoniales en un sistema
relacional que incorpora unos objetivos trascendentes.
Con base en los presupuestos establecidos se define la organización, objeto de conocimien-
to de la administración, como una dimensión social, fundada en los subsistemas natural,
cultural, económico y jurídico-político en sus dimensiones social y patrimonial, que tiene
por objetivos la conservación y reproducción de la vida y la riqueza, la regulación relacional
de los individuos, la transformación social y cultural, la equidad e igualdad de los agentes
sociales, el acceso y templanza sobre los patrimonios materiales y simbólicos (entendida
la templanza como dominio, moderación del uso excesivo de los sentidos, sujetándolos
a la razón), la responsabilidad y autonomía en el plano relacional de agentes sociales-
patrimonios, para avanzar en la construcción de desarrollo y libertad.
No existe entonces un concepto parcial de organización, el expresado es común a todas, con
independencia de su objeto o función social, es válida en el tiempo y en el espacio, dentro
de cualquier forma de organización social y de organización de la propiedad, permitiendo
por tanto el conocimiento histórico, sus tendencias y cambios a partir de explicaciones,
más allá de las descripciones, para solucionar las anomalías encontradas en los conceptos
tradicionales.
Se incorporan como constituyentes de la organización a la naturaleza, la cultura, la eco-
nomía y el entorno jurídico-político, a partir de un criterio sistémico que rompe con la
hegemonía de la economía como eje central de la vida. El cosmos, el macro-sistema, no
es la economía, es la naturaleza que contiene al sistema cultural, que a su vez contiene el
sistema económico y jurídico-político.
Toda construcción social depende del macro-sistema, de la naturaleza, la cual determi-
na la existencia de derechos sociales para que éstos establezcan una relación vital con
los recursos naturales o como también se le ha denominado los recursos del territorio,
en muchas oportunidades ignorado por la economía por no ser parte de la circulación
económica y por la administración en sus concepciones económicas. El plano relacional
de los agentes sociales con la naturaleza está determinado por la vida misma, no por el

Franco, R.
valor económico de los recursos y esto define como objetivo de las organizaciones a la
sustentabilidad, entendida dentro de una concepción ecológica para permitir la existencia
vital de futuro y no como una armonía soportada en relaciones costo beneficio en el plano
de la riqueza (ver Tabla 5).
Tabla 5.Concepto de organización
Constitución Dimensiones Plano relacional

organizacional Agentes Patrimonial Objetivos
sociales
Naturaleza Derechos Recursos naturales Vital Sustentabilidad
Cultura Valores Cultura Desempeño Transformación,
Organizacional cambio
Economía Intereses Capital fijo y Proceso Conservación de
variable riqueza
Sistema jurídico Poder Sistemas regulativos Estructura Regulación
político relacional
Objetivos Equidad, Acceso Autonomía, Libertad,
igualdad responsabilidad Desarrollo
Templanza*
Fuente: Construcción realizada por el autor
La dimensión social de la organización está integrada por agentes sociales que interactúan
en ella, estén o no presentes en el proceso administrativo porque como se ha anotado la
frontera interno-entorno es difusa. Una enunciación básica de los agentes sociales permite
identificar que algunos de ellos están de manera indiscutible dentro de la organización y
han sido el elemento considerado en los clásicos dentro de sus concepciones maquinistas
u organicistas, como es el caso de la Burocracia (administración) y el Trabajo, sobre los
cuales se sustentaron las teorías de división del trabajo por especialidad y la existencia
de contribuciones y recompensas. Pero existen otros agentes sociales capitales en la
organización, que interactúan, están dentro y fuera, en el interno y el entorno, no solo
influyen las decisiones sino que las toman mediante particulares mecanismos de ejercicio
de poder. Estos agentes sociales son los clientes, consumidores, inversionistas estratégi-
cos y rentistas, prestamistas, proveedores, otros acreedores, aseguradores, competencia,
Estado y sociedad o comunidad.
Cada uno de estos agentes tiene intereses en la organización, especialmente relacionados
con el plano económico, ejerce poder en el plano jurídico-político y posee valores en el
plano cultural, ninguno de los cuales puede superponerse a los derechos vitales de la
sociedad. El subsistema jurídico político no debe entenderse en los límites de la legiti-
* Dominio, moderar el uso de los sentidos sujetándolos a la razón

53
Franco, R.
midad del Estado sino en la legitimidad social, que determina la existencia de relaciones
jurídicas estatutarias y contractuales, es decir en el plano de la creación privada de derechos
y obligaciones.
En la dimensión patrimonial, emergen los patrimonios ecológicos que expresan el derecho a
un ambiente sano y la cultura organizacional como columna vertebral del capital simbólico,
que logra, por el establecimiento de sistemas de valores compartidos, no sobre la volun-
tad de algún agente en particular, sino sobre el concepto de interés público, que pretende
determinar las virtudes orientadoras de la acción organizacional. Derivados de ellos los
patrimonios económicos con sus elementos de capital fijo y variable, no necesariamente
en la perspectiva de generación de ganancia sino en el de la conservación del patrimonio.
Igualmente se incorporan los sistemas regulatorios interno y externo, porque constituyen
un elemento capital del control necesario para el funcionamiento del sistema, mediante la
debida delimitación del ejercicio de poder por parte de los agentes sociales.
La dimensión social y patrimonial de la organización se relaciona para dar dinámica a
la organización mediante el mantenimiento de la vida con base en ejercicio de derechos,
procesos de trabajo fundamentados en intereses concurrentes, desde luego sobre la base
del interés público. Los procesos son acciones de poder y conflicto que por su permanencia
establecen patrones de comportamiento o lo que es lo mismo, el proceso es un patrón de
comportamiento determinado por acciones de poder y conflicto. Los procesos se relacionan
con las instituciones para dar origen a las estructuras como mecanismos de distribución del
ejercicio del poder y el desempeño de los individuos, inspirado por valores.
Es claro que el concepto de interés público se hace capital en la conformación de la organi-
zación y su concepto en distintos tipos de organización social y política es capital para el
entendimiento de la historia y la conformación de los tipos de organizaciones. El interés
público cobra significados determinados por las relaciones sociales y la organización política
según existan agentes y sectores sociales hegemónicos.
Todo el sistema actúa con arreglo a fines, conformando una estructura teleológica. Esos
fines u objetivos adquieren diferentes significados determinados por las relaciones sociales
y políticas del sistema social.
A partir de la identificación, construcción o descubrimiento del objeto de conocimiento
de la administración se inicia el camino de la invención, la innovación y la explicación
histórica de sus características trascendentes, de los problemas sustanciales a resolver,
sus principios o leyes fundamentales, la descripción y explicación de sus elementos, la
solución de enigmas y el desarrollo de tecnologías para buscar solución de problemas
fácticos, abandonando la condición de servidumbre de otros campos como la economía,
el derecho, la psicología y la sociología para emerger como conocimiento autónomo.
4. Hacia una redefinición del concepto de control.

Redefinir el concepto de control resulta un problema complejo. ¿Cómo hacerlo si no existe
una definición clara y precisa o por lo menos una aproximación consensuada sobre su
significado?

Franco, R.
Un concepto es una idea que permite el entendimiento de un objeto que puede generalizarse
a todos los de su especie. Las definiciones tradicionales han generado confusiones de diversa
índole y tal vez la más importante de todas es la existente entre control y evaluación, situada
en la sima de las dificultades, que pueden resumirse de la siguiente manera:
• Si el control permite la reorientación de conductas para ajustarlas a algún parámetro o
a un plan organizado, no cabe duda que la evaluación no es control y en tal circunstancia
actividades como la auditoría no se integran al concepto ya que son acciones posteriores y
no se puede pensar en gestión ni en control retroactivo, es imposible controlar el pasado.
Entonces, es claro que auditoría no es control, es tan solo evaluación, no permite reorientar
conductas y tan solo permite en su máxima expresión una justicia retributiva, nunca la
protección del interés público.
• Todas las definiciones propuestas son parciales, se limitan a funciones especiales del
control que se estructuraron como islas independientes como consecuencia de la aplicación
de principios propios de los clásicos en la llamada administración científica, como es el
caso de la división social del trabajo por la especialización, dando origen a una sumatoria
de modelos muchas veces inconexos en su práctica y divorciados en su significado. Desde
esta perspectiva no existe control, tienen presencia controles.
• Las definiciones propuestas se concentran en la empresa entendida como mecanismo de
reproducción del capital, es decir a solo un tipo de organización material, ontológica, y no
a la organización como objeto de conocimiento o campo específico de trabajo.
• Los diferentes controles así conformados se limitan a descripciones funcionales, que
evolucionan como analogías distractoras (maquinismo, organicismo) y su consecuente
caracterización como mantenimiento, reconstrucción, prevención o curación.
• Ha existido un divorcio entre controles naturales y antrópicos. Las definiciones de orga-
nización subordinadas a la economía, y la consideración de ésta como cosmos, ha ocultado
el factor determinante de la naturaleza y su marco relacional con la sociedad en el concepto
de control.
• Cuando la administración dio reconocimiento a la dimensión social sin estructurar los
elementos determinantes de su integración y creando ilusiones de transparencia, ocultó
las relaciones y variables que las organizaciones incorporan, el control absorbió las con-
secuencias, desconociendo la dimensión humana o considerándola unilateralmente para
establecer el objetivo de promover la adhesión de los trabajadores a las políticas gerenciales,
dándole una dimensión ideológica.
• Los conceptos de control se mantuvieron en el plano ideológico, entendido como discurso
protector de los intereses de un determinado sector social, generalmente hegemónico. Por
regla general se protegieron los intereses y objetivos del grupo social hegemónico como
propios de la organización.
• Como consecuencia del enfoque empírico, reconocedor de la organización como objeto
material, se estableció una frontera entre el control de la organización y su entorno, des-
conociendo los reales movimientos de interacción que hacen difusa tal frontera, aun en
los enfoques de sistemas en sus consideraciones de abiertos, porque solo se consideran

55
Franco, R.
tales para ser influidos por los cambios y eventualmente influir, pero no para interactuar
(ver Cuadro 1).
Cuadro 1. Unidad No. 1. Teoría del Control. Concepto de Control
Seguridad:
Conjunto de medidas destinadas a garantizar el normal desarrollo de los hechos, evitando
injerencias que obstaculicen el alcance de unos objetivos.
Plan de seguridad:
Ordenación sistemática de normas y actividades que evitan las desviaciones de hechos, en el
logro de objetivos.
Elementos del plan:
Sistemas de prevención, sistemas de vigilancia
Sistemas de reacción, sistemas de evaluación
Mecanismos de alarma
Control
Conjunto de sistemas que conforman el plan de seguridad, compuesto de normas, procedi-
mientos, actividades y actitudes conducentes al logro de un objetivo
Fuente: Construcción del autor
• A partir de la fronterización se desarrollaron sistemas dogmáticos de creencias, como

aquella que postula la imposibilidad de ejercer controles sobre el entorno, al determinar
que los riesgos surgidos de él solo pueden ser objeto de prevención y acomodación pero
no de neutralización o eliminación.
• Esas mismas creencias dogmáticas generales, de que solo es posible controlar el aquí y
el ahora de la manifestación del capital, condujeron a la conclusión de que no se puede
controlar el futuro, solo porque desde el empirismo éste es una ilusión impredecible.
• Las definiciones de control no son tales, solo constituyen descripciones, pero no ex-
plicaciones del objeto como consecuencia de su consideración empírica. En las descrip-
ciones, casi siempre pormenorizadas, no tiene espacio la distinción, base del desarrollo
del conocimiento.
Siendo la organización el campo de aplicación del control antrópico, a partir de ella se
puede reconceptualizar el control. Debe entonces considerarse que los elementos del
concepto de organización son capitales para el concepto de control y a partir de esta
asociación sistémica se abre el panorama del desarrollo teórico y tecnológico necesario
en el desarrollo social.

Franco, R.
Un primer asunto es reconocer que la organización es un subsistema de la sociedad y ésta de

la naturaleza y en tal circunstancia uno de sus elementos determinantes son las relaciones
vitales, con ella como medio de existencia y sustentabilidad.
Debe considerarse que la organización no es una estructura armónica, es un escenario de
conflictos surgidos de los intereses correspondientes a cada uno de los agentes sociales
que interactúan en la organización, ejerciendo poder dentro de ella, para lograr que su
gestión genere la máxima satisfacción posible de sus necesidades básicas o construidas
(ver Gráfico 1).
Gráfico 1. Concepto sociológico de organización

En esta consideración el control se consolida como institución reguladora de relaciones

entre la naturaleza y la organización y entre los agentes sociales, las cuales se caracterizan
por la presencia de intereses en conflicto. Este criterio requiere algunos nominalismos para
posibilitar la comprensión del concepto; es necesario responder a las cuestiones sobre el
sentido de intereses, necesidades, satisfactores y poder.
La mayoría de las definiciones de interés hace relación al rendimiento del capital y el signi-
ficado que aquí se requiere se orienta a una forma de comportamiento humano que es causa
de la acción. En tal dimensión por interés puede entenderse el valor de algo, su provecho,
utilidad o ganancia, la inclinación de ánimo hacia algo que atrae, o una conveniencia o ne-
cesidad de carácter colectivo, en relación con colectivos sociales diversificados. El interés es

57
FraNco, r.
un anhelo de saciar un gusto a consecuencia de sentimientos insatisfechos, reivindicando la

vida, el placer, la autorrealización, la libertad; es un sentimiento intenso por conseguir algo,
una fuerte inclinación o gusto por esa consecución como resultado de un proceso iniciado
con una emoción transformada en sentimiento y deseo, un estado disposicional adquirido
que causa un conjunto coherente de respuestas determinadas por un objeto o una situación.
Es el desplazamiento de la codicia desde el deseo pasando por la necesidad para llegar o
buscar la satisfacción. En síntesis, el interés siempre está ligado a una necesidad básica o
creada. Sin el conocimiento de la necesidad es imposible entender el interés.
La necesidad se define como un impulso determinante de que las causas obren inexorable-
mente en cierto sentido, todo aquello a lo cual es imposible sustraerse, porque se tipifica
como la falta de las cosas necesarias para la conservación de la vida, es un riesgo o peligro
que requiere auxilio inmediato. Es entonces una carencia no satisfecha unida al deseo de
satisfacerla. En general las necesidades existen, no son un proceso de creación, aunque
puede haber catalizadores. La libertad ha sido definida como el grado de satisfacción de
las necesidades.
Muchos autores han abordado el estudio de la necesidad y coinciden en que ésta no puede
confundirse con sus satisfactores, están relacionados pero deben diferenciarse de manera
precisa para el análisis. Entre esos autores se abordan las tesis de dos: Abraham Maslow y
Manfred Max-Neef, los cuales desde diversas concepciones asumen la temática y constitu-
yen referentes importantes para la comprensión del problema del control (ver Gráfico 2).
Maslow desarrolló la teoría de las necesidades a partir de una jerarquía que termina hacién-
dolas infinitas, en la cual se parte, en la base de las necesidades fisiológicas, indispensables
para la vida, las que no aceptan aplazamientos en su satisfacción y por tanto existe un am-
plio acceso de individuos a ella, con independencia de su condición social, para avanzar a
necesidades de seguridad, afiliación, reconocimiento y autorrealización a cada una de las
cuales se tiene menor acceso y precisan mayores requerimientos.
Gráfico 2. Pirámide de Maslow: jerarquía de necesidades

Fuente: Maslow, Abraham (1943)
58 Libre empresa VoL. 8 No. 1, eNero - JuNio de 2011

Franco, R.
A la concepción de las necesidades de Maslow se le atribuye una legitimación de pira-

midalidad social. Si las necesidades están jerarquizadas y son infinitas, la sociedad se
configurará también “naturalmente” como una pirámide donde sólo la cúspide accede a
más y a más a costa de mantener abajo a una base cuanto más amplia y desposeída más
conveniente.
A pesar de que la teoría de Maslow ha sido vista como una mejora en las teorías previas sobre
la personalidad y la motivación, conceptos como la «autorrealización» resultan vagos. Como
consecuencia, la operatividad de la teoría de Maslow es complicada. La autorrealización es
privilegio de pocos, al tiempo que la riqueza material es el valor fundamental de la misma,
por encima de la moralidad y en general de los valores espirituales.
Frente a la propuesta piramidal de Maslow se opone la teoría de las necesidades humanas
de Manfred Max-Neef (1993), quien plantea que las necesidades son finitas, siempre son
del mismo tipo aunque tengan diferentes manifestaciones a través del tiempo o según la
organización social donde se conozcan. Max-Neef propone una matriz de necesidades a
partir de categorías existenciales (ser, hacer, tener y estar) y categorías axiológicas (subsis-
tencia, protección, afecto, entendimiento participación, ocio, creación, identidad y libertad).
En la intersección de las categorías se sitúan las necesidades existenciales, variables en el
tiempo y en el espacio.
La matriz de necesidades humanas se constituye así en unidad de análisis de fenómenos
sociales a través de la historia y permite conocer las relaciones sociales y los grupos
hegemónicos que caracterizan diversos momentos del desarrollo de las organizaciones,
de la evolución y función del control, de los procesos y estructuras sociales y organi-
zacionales.
Cualquiera sea la teoría de las necesidades humanas que se reconozca, cuando éstas se
caracterizan como intereses, al conformarse como un sentimiento intenso por satisfacerlas,
tales intereses se manifiestan de manera diversa por los diferentes agentes sociales dentro
de la organización, creando tensiones que obstaculizan su acción con arreglo a fines.
Es el momento en que los agentes sociales intentan aliviar las tensiones en su favor a partir
del ejercicio de poder*.Este genera nuevas tensiones y puede conducir a situaciones de crisis.
3
Para el liberalismo, el poder se encuentra en la base de la existencia social de la humanidad,

como resultado de la decisión que en algún momento habrían tomado los individuos de la
especie humana para dotarse de un orden social y una autoridad para hacerlo valer, con el
objeto de superar el estado original de dispersión y violencia entre ellos (Quijano, 2001). El
poder es el resultado de un consenso surgido de la armonía como mecanismo de protección
a la vida y no un ejercicio de dominación o explotación que se fundamenta en relaciones
hegemónicas por unos grupos sociales sobre otros, lo cual oculta el carácter conflictivo de
las sociedades y las organizaciones.
“(…)Para el materialismo histórico, la existencia social es un todo unificado, pero organi-
zado de modo vertical y jerárquico, pues se funda en una base (las relaciones de produc-
* Poder es la capacidad real o potencial para hacer que otros actúen de determinada forma, en beneficio del pode-
roso. Es decir, el poder es influencia sobre las actividades de los otros para satisfacer las propias necesidades.

59
Franco, R.
ción) sobre la cual no sólo se sustentan, sino de la cual proceden todas y cada una de las
demás áreas o instancias. Estas son, en consecuencia, derivativas y determinadas desde
dicha base y constituyen una “superestructura”. El poder, desde ese punto de vista, está
referido al conjunto de la sociedad, pero reside ante todo en el control de los recursos y
de las relaciones de producción, ya que el control de las demás instancias es derivativo y
determinado. El poder es, allí, una cuestión básica de la sociedad porque el control de los
recursos y de las relaciones de producción, es decir, la base del poder en la sociedad, está
siempre en disputa, aunque los resultados de esas luchas están en relación, inclusive en
dependencia, con lo que ocurre en la “superestructura”” (Quijano, 2001).
Esta perspectiva del poder reconoce el conflicto, pero considera que éste es exclusivo del
sector hegemónico en las relaciones sociales de producción y constituye la fuente del
control sobre los recursos y la producción, determinando que los subordinados carecen
de la posibilidad de ejercerlo. El concepto incorpora varias limitantes, solo se refiere a la
esfera económica de la sociedad en los aspectos relativos a la reproducción de la riqueza
y éste no es el universo de las organizaciones y, lo más importante, termina conceptuando
que poder y control son sinónimos, o por lo menos están orgánicamente integrados en un
determinado agente social.
Desde la sociología, el estructural-funcionalismo admite la idea de sociedad al aceptar
el concepto de estructura social, nombrando las áreas de acción de los individuos a
partir de su determinación por el consenso, de manera similar a las tesis del liberalismo,
reconociendo el conflicto como una oposición de variantes dentro del consenso. “De
ese modo, las acciones individuales pueden ser distinguidas en cuanto áreas separadas:
sociedad, economía, cultura, cada una con sus propias estructuras, es decir patrones e
instituciones de acción social, y sus propias funciones o modos de operación o acción”
(Quijano, 2001).
La concepción de poder aquí expuesta tiene líneas divisorias con estas teorías, lo define
como dominio, acción que logra que otros actúen para la satisfacción de los propios
intereses, las propias necesidades y en tal circunstancia incorpora las categorías de
dependencia y conflicto. La dependencia es la subordinación al poder, la necesidad
de alguien o algo para poder actuar o ser, impulsada generalmente por la necesidad o
por sentimientos de impotencia. El conflicto es la oposición material de poderes por
la hegemonía.
El poder social descansa entonces sobre la dominación, la explotación y el conflicto. La
dominación subordina a los otros, los hace dependientes, en tanto que la explotación se
caracteriza como la obtención de los demás en beneficio propio, sin retribución justa o
compartición. Estos presupuestos son el origen del conflicto (Ver tabla 6).

Franco, R.
Tabla 6. Matriz de necesidades humanas.

axiológicas
categorías
Según categorías existenciales

Según
Ser Hacer Tener Estar
Salud física, salud Alimentación, Alimentar, procrear, Entorno vital,

Subsis-
mental, equilibrio, abrigo, trabajo descansar, trabajar entorno social

tencia
solidaridad, humor,
adaptabilidad
Cuidado, adaptabilidad, Sistemas de seguros, Cooperar, prevenir, pla- Contorno vital,
autonomía, equilibrio, ahorro,seguridad nificar, cuidar, curar, contorno social,
solidaridad social, defender morada
Protección
sistemas de salud,
legislaciones,
derechos,
familia, trabajo
Autoestima, solidari- Amistades, parejas, Hacer el amor, acariciar, Privacidad, intimidad,
dad, respeto, tolerancia, familia, animales expresar, emociones, hogar,
generosidad, receptivi- domésticos, plantas, compartir, cuidar, culti- espacios de
Afecto
dad, pasión, voluntad, jardines var, apreciar encuentro

sensualidad, humor
Conciencia crítica, Literatura, maestros, Investigar, estudiar, Ámbitos de interacción
receptividad, curiosidad, método, políticas experimentar, dudar, formativa: escuelas, uni-
Participación Entendi-
asombro, disciplina, educacionales, analizar, versidades, academias,

miento
intuición, racionalidad políticas comunica- meditar, interpretar agrupaciones, comunida-

cionales des, familia
Receptividad, soli- Derechos, responsa- Afiliarse, cooperar, pro- Ámbitos de interacción
daridad, disposición, bilidades, obligacio- poner, compartir, discre- participativa: coope-
convicción, entrega, nes, atribuciones, par, acatar, dialogar, rativas, asociaciones,
respeto, pasión, humor trabajo acordar, opinar iglesias, comunidades,
vecindarios, familia
Curiosidad, recepti- Juegos, fiestas, es- Divagar, abstraerse, Privacidad, intimidad,

vidad, imaginación, pectáculos, calma soñar, añorar, espacio de encuentro,
despreocupación, humor, fantasear, evocar, relajar- tiempo libre,
tranquilidad, se, divertirse, jugar ambientes, paisajes
Ocio
sensualidad
Pasión, voluntad, Habilidades, destre- Trabajar, inventar, cons- Ámbito de producción y

intuición, imaginación, zas, método, trabajo truir, idear retroalimentación talle-
audacia, racionalidad, componer, diseñar, res, ateneos, agrupacio-
Creación
autonomía, inventiva, interpretar nes, audiencia, espacios

curiosidad de expresión, libertad
temporal
Pertenencia, coherencia, Símbolos, lenguaje, Comprometerse, Socio-ritmos, entornos
diferencia,autoestima, hábitos, costumbres, integrarse, de la cotidianeidad,
asertividad grupos de referen- confundirse, definirse, ámbitos de pertenencia,
Identidad
cia, sexualidad, va- conocerse, reconocerse, etapas madurativas.

lores, normas, roles, actualizarse, crecer
memoria histórica,
trabajo
Autonomía, autoestima, Igualdad de dere- Discrepar, optar, Plasticidad espacio-
voluntad, pasión, chos diferenciarse, arriesgar, temporal
Libertad
asertividad, apertura, conocerse, asumirse,

determinación, audacia, desobedecer, meditar
rebeldía, tolerancia
Fuente: Manfred Max Neef, Desarrollo a escala humana.

61
Franco, R.
El poder se ejerce sobre las conductas de los individuos, sobre las estructuras determinadas
por los procesos y las instituciones. El poder es el determinante de los comportamientos
que por su permanencia originan los procesos y se ejerce en el plano interno por los agentes
sociales hegemónicos que actúan al interno de la organización o en el entorno de la misma,
sin olvidar que esta fronterización es artificial y se torna difusa.
De acuerdo con las características de la organización el poder es asimétrico, tiene dife-
rentes intensidades para los diversos agentes sociales que lo ejercen como interacción, lo
cual supone la existencia de consensos o como conflicto que implica competencia por el
dominio y eventualmente puede fundamentarse en la fuerza cuando de organizaciones
autoritarias se trata.
Finalmente el poder desarrolla estrategias de realización, entre las cuales se destacan la fuerza,
la riqueza y el conocimiento (Toffler, 1990). El poder fundamentado en la fuerza tiene pocas
probabilidades de éxito en la sociedad actual, dado que su mayor expresión es la violencia
física o simbólica, esta tiene amplio rechazo social y solo se aplica en organizaciones totali-
tarias, tiránicas. Lo corriente es que el poder se soporte en la riqueza, a través de sistemas de
recompensa por la sumisión, porque estas satisfacen determinadas necesidades y alimentan
sensaciones de crecimiento de la libertad. El poder también puede fundamentarse en el co-
nocimiento que genera subordinación a la experticia, pero en este campo no deben aceptarse
engaños, el conocimiento puede ejercer poder en los procesos de trabajo, pero normalmente
está subordinado a la riqueza.
La organización es un escenario de conflictos originados por el ejercicio de poder de los
diferentes agentes que pretenden que las decisiones se orienten a satisfacer sus intereses,
surgidos de necesidades humanas, unas veces más intensos, otras interactuantes según los
niveles de asimetría entre los agentes sociales.
En ese medio se define el control, no como manifestación del poder absoluto, lo hace
como establecimiento de barreras al ejercicio exorbitante del poder. El control actúa con
fundamento en el interés público, busca que las decisiones alcancen la máxima satisfac-
ción de necesidades humanas para todos y cada uno de los agentes sociales, neutraliza el
ejercicio exorbitante del poder mediante acciones de satisfacción de necesidades y con
la incorporación de satisfactores.
Los satisfactores son mecanismos de eliminación de tensiones, de solución de con-
flictos a consecuencia de satisfacer o por lo menos aliviar las necesidades humanas,
dado que logran saciar apetitos o pasiones, o al menos calmarlas o contenerlas, dar
solución a dificultades, pagar las obligaciones, premiar los méritos y cumplir condi-
ciones o exigencias.
El control es una institución de interés público, porque regula las relaciones entre agentes
sociales, Se ralentiza como una acción de vigilancia autónoma e independiente. Con base
en la definición de control se determina que éste constituye una institución que tiene
como función social ejecutar un plan de vigilancia integral a través de controles físicos,
jurídico-normativos, operacionales, administrativos, sociales y de información en las
organizaciones.

Franco, R.
El sujeto de control es una organización que de acuerdo con el principio contable de siste-
micidad, puede ser representada en todos sus aspectos por un sistema de cuentas, lo cual
implica que la oportunidad y cobertura del control integral se materializa en este sistema
que describe a la organización controlada.
Las Técnicas de Interventoría de Cuentas que debe utilizar el control se refieren a la opor-
tunidad, cobertura y características del control.
4.1 Cobertura del control.

Hace referencia a la dimensión espacio temporal que cubre el control y es uno de los ele-
mentos básicos de su conceptualización. Sus componentes son la oportunidad y el alcance
del control.
En términos de la oportunidad, la teoría clásica del control latino ha determinado que
éste debe ser permanente y tal efecto se materializa en una clasificación como previo,
perceptivo y posterior, determinando como evento crítico las transacciones o actos
administrativos. Desde una mirada simplista a cada acto administrativo correspon-
den tres acciones de control, una para prevenir consecuencias indeseadas, otro para
detectar irregularidades y una tercera para evaluar y castigar por las consecuencias
de tales actos.
Las anteriores características pueden considerarse válidas en una sociedad incipiente,
en la que las actividades son limitadas pero resulta improcedente en la sociedad actual
tipificada por la diversidad, la provisionalidad, la prevalencia de lo efímero, la velocidad
y los altísimos volúmenes de actividad e información. Los críticos del enfoque consi-
deran a esta visión como la práctica de controles espejo que los hacen antieconómicos,
ineficientes y utópicos.
Pero las teorías no son estáticas, al contrario, son dinámicas, evolutivas y adaptables al
cambio o no son realmente teorías. El enfoque tradicional al considerar el control pre-
ventivo tuvo como objetivo controlar el futuro, evitando conductas que alejaran los actos
administrativos de las previsiones, como diría Fayol. Este enfoque es determinante en la
concepción del control, por esencia lo que se tiene que controlar es el futuro, solo así se
reorientan conductas y se protegen los bienes sociales, la naturaleza en primer término.
El control perceptivo detecta problemas en el momento de realización de los actos y evita
su desviación en la perspectiva del logro de objetivos o pérdida o deterioro de los bienes
sociales, y el control posterior en general tuvo una orientación punitiva, la pretensión
de reprimir conductas indeseables que tipificó al control como un sistema de vigilancia
y castigo.
Desde luego esa perspectiva de control, como práctica empírica, hoy resulta absurda, pero
no así su fundamento teórico. La moderna teoría de la fiscalización determina que el evento
crítico para la clasificación de la oportunidad del control se desplace del acto administra-
tivo al proceso administrativo. Cualquiera sea la tradición administrativa que se considere
siempre se encuentra la presencia de tres etapas del proceso: planeación, ejecución y eva-
luación (ver Gráfico 3).

63
Franco, R.
Gráfico 3. Proceso administrativo estratégico

Fuente: Construcción realizada por el autor
Para efectos de este estudio se tomará el enfoque de gerencia estratégica, lo cual es solo exis-
tencial, encontrando allí las mismas tres etapas. El nivel de planeación se integra por Visión,
Misión (incluye Valores) y Objetivos (incluye la determinación de políticas y estrategias); la
etapa de ejecución la constituyen las actividades y los productos que de ellas se obtienen,
incorporando elementos como dirección y coordinación y la etapa de evaluación la inte-
gran la rendición de cuentas y los impactos de las actividades sobre naturaleza y sociedad.
Así se consolida el modelo de control, en relación con la oportunidad, al actuar sobre la
planeación (control a la estrategia), la ejecución (control a la gestión) y la evaluación (con-
trol a los resultados).
• Control a la estrategia. Es un control del futuro, en él se evalúan elementos de la orga-
nización y su cultura, las políticas y estrategias, los presupuestos y la asignación de recur-
sos. A través de la planeación, la organización diseña su futuro y logra que cuando este se
ralentice se esté asistiendo a un futuro revisitado (Gabiña, 1995). Es el escenario de control
de futuro que fundamenta el sentido de la oportunidad del control, este debe actuar antes
de que se causen siniestros sobre bienes sociales u objetivos y su propósito es coadyuvar a
la viabilidad de las organizaciones en todos los referentes del alcance del control.

Franco, R.
• Control a la gestión. Es un control in sito, en tiempo real, sobre las actividades y productos,
desde luego no considerados como mercancías sino como logros y tiene como propósito
coadyuvar a la productividad. Permite detectar irregularidades y desarrollar mecanismos
de alarma y reacción inmediata.
• Control a los resultados. Es un control que actúa sobre informes e impactos y tiene el
doble propósito de evaluar la objetividad y transparencia de la información, así como los
impactos de la acción organizacional sobre las comunidades, los agentes sociales y el medio
natural en que se realizan las actividades.
El segundo componente de la cobertura del control es el alcance que este realiza sobre los
sistemas de la administración, los cuales no tienen una estructura o composición estándar,
dependen de cada organización y sus particulares formas administrativas.
Se refiere a la forma como se determinan los procesos y las actividades mediante las cuales
se realiza un determinado objeto social y puede abordarse desde la estructura que descri-
be la distribución del poder o desde las actividades que permiten obtener determinados
productos según sea la política gerencial. Lo descrito en la Tabla 7 constituye un ejemplo,
el encabezamiento de las filas de la matriz de cobertura varía de una organización a otra y
determina la imposibilidad de estandarizar los modelos de control, estos dependen de cada
organización en particular. Lo estandarizable son las metodologías de control.
Tabla 7. Cobertura de control.
Alcance Oportunidad
Estrategia Gestión Resultados
Ambientes naturales
Organización
Finanzas
Mercadeo
Producción
Talento humano
Recursos técnicos
Contratación
Recursos físicos
Tributación
Información
Fuente: Construcción realizada por el autor.
4.2 Ámbitos de control.

El siguiente elemento en la estructuración conceptual del control es su ámbito de actividad.
Desde siempre se ha tenido una conceptualización concentrada en lo interno, alimentando
la creencia o tradición de que lo externo no es controlable. La redefinición del concepto de
Libre Empresa VolL. ibre

8 No.E1, Enero 2010;
mpresa - Junio14:
de43-62
2011
65
Franco, R.
organización ilumina nuevos caminos y concepciones cuando nos permite establecer que
ésta tiene fronteras difusas entre lo interno y lo entorno.
Se definió el control como el establecimiento de barreras al ejercicio exorbitante de poder
por parte de cualquiera de los agentes sociales y muchos de ellos no tienen presencia física
en la actividad organizacional pero influyen o incluso determinan las decisiones tomadas
al interior de éstas. El control actúa con independencia frente a esos agentes sociales y por
tal afirmación se debe entender que no privilegia ni discrimina a ninguno de esos agentes,
luego actúa sobre todos y en cualquiera de ellos puede lograr reorientación de conductas en
la perspectiva del interés público (ver Tabla 8).
Tabla 8. Ambiente del control
Ambiente interno Ambiente entorno

Natural Social Cultural Político Económico Tecnológico Competitivo
Ambientes
naturales
Organización
Finanzas
Mercadeo
Producción
Talento humano
Sistemas técnicos
Contratación
Recursos físicos
Tributación
Información
El ambiente entorno influye en las acciones del ambiente interno y este no puede ser contro-
lado sin la consideración del otro. En general, lo que la gerencia estratégica ha denominado
entorno es el origen de amenazas y oportunidades para la organización, es decir, los riesgos
pueden tener origen en el entorno y si este se desconoce la organización puede llegar a
situaciones de crisis, independientemente de los niveles de integridad, transparencia,
oportunidad y pertinencia en el manejo de los factores internos.
Resulta imposible, en términos de gestión y de control, negar las interrelaciones existentes
entre el patrimonio natural y la acción organizacional, no solo por los intercambios de as-
pectos tectónicos o contaminantes que desde lo endógeno y lo exógeno generan deterioro
ambiental y afectan los diferentes procesos organizacionales, sino porque esta variable origina
manifestaciones de poder de las comunidades y el estado, de clientes y proveedores en el
interno de las organizaciones y a través de tales poderes afecta los procesos de producción,

Franco, R.
recursos físicos y financieros, administración de talento humano, tributación, en fin de todos

los procesos, estructuras y desempeños que no podrían estar adecuadamente controlados
sin la consideración de tal interrelación.
Los cambios en la sociedad afectan el funcionamiento de las organizaciones en todos sus
sistemas internos. Cómo desconocer las preocupaciones por aspectos relativos a la protec-
ción del cuerpo, el envejecimiento de la población, el creciente acceso al conocimiento, la
vinculación de la mujer al mercado laboral, la urbanización creciente y el reconocimiento
de grupos marginados por razones étnicas, filosóficas, políticas o sexuales sobre todos y
cada uno de los sistemas internos de la organización, sin afectar la calidad de la gestión y
la efectividad del control.
Los cambios en los sistemas de valores, la mutación de las axiologías hacia una ética sin
valores, los fenómenos de transculturización y aculturización ocasionados por los fenóme-
nos globales, el desplazamiento de intereses en la música y el arte, la moda y el estilo de
vida constituyen elementos de la cultura de indispensable reconocimiento en la gestión y
el control organizacional.
El entorno político y sus consecuencias en las condiciones de paz o violencia, la estabilidad
jurídica, la legitimidad de las instituciones y su compromiso con modelos de sociedad son
otro elemento de indescartable efecto en los sistemas organizacionales internos.
La política económica en aspectos monetarios, cambiarios, fiscales genera condiciones
que afectan de manera directa todos los elementos integrantes de los sistemas de gestión
organizacional y no pueden desvincularse de las acciones de control.
Solo organizaciones centradas en lo artesanal en todos sus aspectos pueden abstraerse a
los impactos de los cambios tecnológicos, los cuales constituyen elemento capital de la
viabilidad, ignorar su influencia en los sistemas organizacionales internos es abrir caminos
a la crisis y el fracaso.
La organización de los mercados, su cobertura y segmentación, la existencia o inexistencia
del proteccionismo, las prácticas comerciales, las estrategias competitivas vigentes, los
precios, la publicidad, los conceptos de calidad como satisfacción de necesidades comple-
mentan el cuadro de factores del entorno que influyen y son influidos por las decisiones
organizacionales y, en consecuencia, se constituyen en sujeto de control.
Esta mirada superficial a las relaciones interno-entorno comprueba la interdependencia
de estos factores y lo difuso de las fronteras reales entre estos elementos, confirmando el
concepto de organización y precisando el ámbito del control.
Conclusiones
Este trabajo ha permitido avanzar en un proceso de construcción teórica y tecnológica a
partir de la aplicación del método histórico y su complementación con una aplicación
sistémica. Efectivamente, se partió de una reconstrucción histórica del control antrópico
para reconocer sus características.
El proceso no ha sido sencillo, requirió la solución de enigmas teóricos de la mayor comple-
jidad y que eventualmente se separan de las pretensiones de la investigación. La redefinición
del concepto de control recabó similar desarrollo de la organización, una deuda pendiente

67
Franco, R.
de la administración que no ha llegado a conclusiones estables. En general, la administra-

ción que siempre se ha concentrado en los negocios, entendidos como “manifestación del
capital en su aquí y ahora”, solo generó descripciones o explicaciones de la empresa, una
forma de organización específica pero no la organización en su conjunto.
Esa es la conclusión, formada a partir de la reconstrucción histórica del concepto de organi-
zación, la cual en gran medida se toma prestada de los estudios del profesor Fernando Cruz
Kronfly, en un recorrido que se inicia con las postulaciones de la administración científica
de la cual fueron excelsos representantes los ingenieros Frederick Taylor y Henry Fayol,
desde diversas localizaciones geográficas pero similares escenarios disciplinarios.
Que las teorías o descripciones de las prácticas administrativas surjan de la ingeniería no es
un hecho sorprendente. La ingeniería es constructora de obras, de artefactos, de funciones
físicas y en tales circunstancias es nucleada por el concepto de producción, muy ligado a
la economía. Ese mismo fenómeno se experimentó en Colombia, donde los desarrollos de
la administración se originaron en la Escuela de Minas de Medellín, cuando pioneros como
Alejandro López, iniciaron la enseñanza de la administración científica, con el nombre de
economía industrial para los trabajos de Taylor, solo un año después de la publicación de
su obra “La administración científica” en 1910, las teorías de Fayol en el mismo año de
su publicación, en 1917. Fueron los ingenieros los primeros administradores también en
Colombia.
Taylor concibió la organización, o mejor la empresa, como una máquina, integrada por partes
de funciones especializadas que al interactuar realizaban tareas de manera sincronizada,
permitiendo lograr sus objetivos, siempre presentados como propios y sin reconocimiento
del componente social.
La teoría de Fayol tiene diferencias con la de Taylor pero también precisas similitudes. Este
ingeniero francés concibió la empresa como un organismo, el humano, controlado por un
cerebro, la gerencia, que realiza sus actividades a través de órganos especializados que se
integran mediante un sistema circulatorio, la administración, y se comunican por un sistema
nervioso, la información. Fayol reconoce la existencia y función de los administradores,
pero de alguna manera desconoce el componente social de la misma.
Puede notarse que estas concepciones tienen un núcleo idéntico, la especialización y su
función como factor de la división del trabajo en la perspectiva de incrementar la produc-
tividad, aunque Taylor lo postuló en relación con la producción, a la fábrica y Fayol a la
gerencia, a la empresa. Aspectos como división del trabajo por especialidad y la existencia
de un sistema de contribuciones y recompensas asoman como factor común en estas teorías
incipientes. Pero los dos ignoran el componente social, su preocupación por lo interno no
les permite identificar un elemento determinante, la existencia del capital de que se derivan
los objetivos perseguidos por las empresas, los cuales son los intereses del capital.
Siguiendo a Chiavenato, Cruz Kronfly aborda el estudio de los autores de las llamadas
teorías de transición, la primera de ellas la de relaciones humanas, menos dependientes de
la economía y más de la psicología. Hay una consideración de componentes sociales, pero
solo de aquellos que tienen presencia física en la empresa, la administración y el trabajo que
interactúan manipulando instrumentos físicos, mediante una relación armónica determinada

Franco, R.
por un sistema de contribuciones y recompensas. De todas maneras se ignora el origen o el

verdadero beneficiario de los objetivos organizacionales, se continúa en un análisis de lo
interno, sin reconocer la interactuación social con el medio donde se sitúan los intereses
fundamentales, por considerar la organización como algo supraindividual, determinada
por objetivos y valores de quienes interactúan, administración y trabajo, integrados por
una conciliación voluntaria.
La descripción continúa con el modelo burocrático, fundamentado en el pensamiento so-
ciológico de Max Weber y fuertemente influido por la ética protestante que consideraron las
organizaciones como unidades sociales construidas intencionalmente para alcanzar objetivos
específicos y de ellas se construyeron sólidas descripciones relativas a la división social del
trabajo, las estructuras de poder, los tipos de dominación, manteniendo ignorancia sobre las
relaciones de capital y trabajo, la verdadera relación, dado que se sostiene la permutación
de organización por empresa.
La reconstrucción histórica prosigue con el enfoque neoclásico, en especial alrededor de la
obra de Peter Drucker para el cual las organizaciones se justifican por la necesidad de pro-
ducir resultados mediante la eficiencia del trabajo, un retorno a la administración científica.
Las organizaciones no son fines, son medios para alcanzar objetivos que están fuera de ellas
mismas y se equilibran con los deseos y aspiraciones de los individuos. Una característica
esencial de este enfoque, nacida en la teoría burocrática, es la legitimidad de objetivos y
estructuras el cual se alcanza por el reglamentarismo social, pero aquí tal legitimidad no es
clara, por desconocer el origen de los objetivos de la organización y resulta justificada por
la decisión voluntaria, por omitir el reconocimiento de los objetivos del capital y que los
exponentes del behaviorismo asignan a una relación de contribución-retribución establecida
entre el trabajo y el salario.
Finalmente Cruz aborda el enfoque de sistemas, al reconocer en él, junto a los trabajos
de Weber y Drucker, los aportes más importantes al pensamiento administrativo, dife-
renciando para su investigación entre sistemas físicos, orgánico-biológicos y los propios
del hombre, de una manera que no se había puntualizado antes, dado que los pensadores
sistémicos por considerarlos integración de partes los retornaron a las teorías clásicas del
maquinismo, y cuando lo hicieron como elementos orgánicos integrados los retornaron a
biologismo u organicismo, negando su dimensión social, siempre por una misma causa,
la mirada interior a la organización que impide reconocer la existencia de intereses y va-
lores externos pero integrados a la relación y el proceso, es decir los intereses, objetivos
y valores del capital.
Sobre la base de esta reconstrucción histórica, Cruz Kronfly construye su redefinición del
concepto de organización como objeto de conocimiento de la administración, definiéndola
como una determinada magnitud del capital social en movimiento, en su aquí y ahora y
procede a identificar sus componentes, logrando superar el puro marco económico, incor-
porando en tal manifestación procesos sociales, ideológicos, jurídico-políticos, tecnológicos,
científicos y artísticos, como elementos de la magnitud del capital que va a actuar en los
procesos de transformación realizados por las organizaciones, lo que determina una visión
nueva y diferenciada de las tradiciones que permite construir explicaciones objetivas, antes
ausentes.

69
Franco, R.
Compartimos estas consideraciones pero nos separamos en las formas de representación

para proponer sobre el mismo análisis un enfoque teleológico a partir de la consideración
de la organización en sus componentes natural, económico, cultural y político y sus dimen-
siones social y material interrelacionadas a través de desempeños, estructuras y procesos
que interactúan para realizar valores cambiantes en la historia y en las relaciones sociales.
El poder se ejerce sobre las conductas de los individuos, sobre las estructuras determinadas
por los procesos y las instituciones. El poder es el determinante de los comportamientos
que por su permanencia originan los procesos y se ejerce en el plano interno por los agentes
sociales hegemónicos que actúan al interior de la organización o en el entorno de la misma,
sin olvidar que esta fronterización es artificial y se torna difusa.
De acuerdo con las características de la organización el poder es asimétrico, tiene diferentes
intensidades para los diversos agentes sociales que lo ejercen como interacción, lo cual supone
la existencia de consensos o como conflicto que implica competencia por el dominio y even-
tualmente puede fundamentarse en la fuerza cuando de organizaciones autoritarias se trata.
Finalmente el poder desarrolla estrategias de realización, entre las cuales se destacan la fuerza,
la riqueza y el conocimiento (Toffler, 1990). El poder fundamentado en la fuerza tiene pocas
probabilidades de éxito en la sociedad actual, dado que su mayor expresión es la violencia física
o simbólica y esta tiene amplio rechazo social y solo se aplica en organizaciones totalitarias,
tiránicas. Lo corriente es que el poder se soporte en la riqueza, a través de sistemas de recompensa
por la sumisión, porque estas satisfacen determinadas necesidades y alimentan sensaciones de
crecimiento de la libertad. El poder también puede fundamentarse en el conocimiento que genera
subordinación a la experticia, pero en este campo no deben aceptarse engaños, el conocimiento
puede ejercer poder en los procesos de trabajo, pero normalmente está subordinado a la riqueza.
La organización es un escenario de conflictos originados en el ejercicio del poder por los
diferentes agentes que pretenden que las decisiones se orienten a satisfacer sus intereses,
surgidos de necesidades humanas, unas veces más intensos, otras interactuantes, según los
niveles de asimetría entre los agentes sociales.
En ese medio se define el control, no como manifestación del poder absoluto, lo hace como
establecimiento de barreras al ejercicio exorbitante de poder. El control actúa con funda-
mento en el interés público, busca que las decisiones alcancen la máxima satisfacción de
necesidades humanas para todos y cada uno de los agentes sociales, neutraliza el ejercicio
exorbitante del poder a través de acciones de satisfacción de necesidades, mediante la
incorporación de satisfactores.
Los satisfactores son mecanismos de reducción de tensiones, de solución de conflictos, al
eliminar o por lo menos aliviar las necesidades humanas, dado que logran saciar apetitos
o pasiones o al menos calmarlas o contenerlas, dar solución a dificultades, pagar las obli-
gaciones, premiar los méritos y cumplir condiciones o exigencias.
El control es una institución de interés público, porque regula las relaciones entre agentes
sociales. Se ralentiza como una acción de vigilancia autónoma e independiente. Con base
en la definición de control se determina que este tiene como función social, ejecutar un
plan de vigilancia integral a través de controles físicos, jurídico-normativos, operacionales,
administrativos, sociales y de información en las organizaciones.

Franco, R.
El sujeto de control es una organización que, de acuerdo con el principio contable de siste-
micidad, puede ser representada en todos sus aspectos por un sistema de cuentas, lo cual
implica que la oportunidad y cobertura del control integral se materializa en un sistema de
cuentas que describe a la organización controlada.
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Una reformulación del concepto de control1

Rethinking the concept of control

Rafael Antonio Franco Ruiz

Fecha de recepción: 02-06-2011 Fecha de aprobación: 12-06-2011

Libre Empresa VolL. ibre

32 Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

de problemas. La evaluación del control conduce a la necesidad de emprender la tarea de

Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

1.1 Clasificación del control.

1.1.1 Clasificación del control por su rol.

34 Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

• Control normativo. Las organizaciones actúan en determinado marco regulativo de carácter

Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

1.1.2 El control por su oportunidad.

36 Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

• Control perceptivo. Es el ejercido de manera concomitante con las acciones de la organiza-

1.1.3 Clasificación de control por su cobertura.

1.1.4 Clasificación por el ámbito del control.

Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

1.1.5 Clasificación del control por su forma.

1.1.6 Clasificación de control por su continuidad.

1.1.7 Clasificación del control por su vínculo organizacional.

1.2 Objetos de control.

38 Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

1.3 Elementos del control.

Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

2. Una redefinición del concepto de control

Tabla 1 Estructura general del control

Estructura general del control

40 Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

Tabla 2. El control en las organizaciones

Control de las organizaciones

2.1 Concepto de organización.

Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

nantes de sus acciones y comportamientos y concluye considerando a la empresa como un

42 Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

44 Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

• Una tradición organizacional no desarrollada en el estudio de Cruz Kronfly la constituye

2.2 Balance de la revisión.

Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

2.3. Otras aportaciones al análisis

Tabla 3. Evolución del concepto de organización

Según el rol Clasificación Línea conceptual

Teorías endógenas Cooperación negociada

46 Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

Constituyen un desarrollo teórico, generalmente relacionado con la teoría contingente, de

Tabla 4. Características de las configuraciones organizativas

CARACTERÍSTICAS DE LAS CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS

Organización em- Supervisión directa Ápice estratégico Centralización vertical

• La teoría de la dependencia de los recursos tiene su primera referencia bibliográfica rele-

Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

48 Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

de la adaptación de la organización al entorno, formando una especie de círculo vicioso

Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

50 Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

La organización se estructura como un escenario de conflictos y cobra gran relieve el estable-

3. Hacia una redefinición del concepto de organización.

Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

para generar representaciones, reconstrucciones y transformaciones de sus cualidades,

52 Libre Empresa Vol. 8 No. 1, Enero - Junio de 2011

Tabla 5.Concepto de organización

Constitución Dimensiones Plano relacional