Semana 2

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Administración de la Compensación:

Todas las organizaciones y empresas tienen metas. Una función importante de los sistemas de
control de gestión es motivar a los miembros de la organización a alcanzar dichas metas.

La clave para motivar a la gente es comportarse de una manera que procure que, las metas de
una compañía residan en la forma en que los incentivos de dicha empresa se relacionan con las
metas del individuo. La gente recibe influencia de incentivos tanto positivos como negativos. Un
incentivo positivo o recompensa, es un resultado que aumenta la satisfacción de las necesidades
individuales. Por el contrario, un incentivo negativo o castigo, es un resultado que disminuye la
satisfacción de esas necesidades. Las recompensas son alicientes para satisfacer necesidades que
los individuos no podrían obtener sin pertenecer a la organización.

Por administración de la compensación entendemos aquellos instrumentos y políticas que la

compañía pone en marcha para recompensar o penalizar a los miembros de la misma en función
de su desempeño.

Los objetivos de todo sistema de administración de la compensación son:

 Atraer de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente atractivas para
atraer solicitantes.

 Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa
de rotación aumenta.

 Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor
relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras
organizaciones.

 Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las

responsabilidades.

 Controlar costes. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización

obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costes.

 Cumplir con las disposiciones legales.

 Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de

personal alcanza su eficiencia administrativa.
Algunas Consideraciones sobre los Incentivos Organizacionales:

 Los individuos tienden a estar más motivados con la posibilidad de obtener recompensas que
con el temor a reprimendas, lo que sugiere que los sistemas de control de gestión deben
orientarse a las recompensas.

 Una recompensa personal es relativa o situacional. Las compensaciones monetarias son formas
importantes de satisfacer necesidades. Sin embargo, más allá de un nivel determinado de
satisfacción, la cantidad de compensación no es necesariamente tan importante como las
recompensas no monetarias.

 Si las señales que envía la directiva a través de sus acciones indican que el sistema de control de
gestión es importante, los gerentes o managers operativos también lo considerarán así. Si la
directiva presta poca atención al sistema, los gerentes operativos también lo harán.

 Los individuos están muy motivados cuando reciben informes o retroalimentación sobre su
desempeño. Sin esta retroalimentación, es poco probable que la gente tenga un sentido de logro o
realización, o busque la forma de cambiar su comportamiento para alcanzar sus objetivos si no los
está alcanzando.

 Los incentivos pierden eficacia conforme se extiende el periodo entre una acción y la
realimentación con el incentivo.

 La motivación es mínima cuando la persona cree que un incentivo es inalcanzable o demasiado

asequible. La motivación es fuerte cuando se necesita cierto esfuerzo para alcanzar el objetivo y
cuando el individuo considera importante dicho logro para en relación con sus necesidades.

 El incentivo que ofrece un presupuesto o alguna otra declaración de objetivos es más fuerte
cuando los gerentes trabajan con sus superiores para alcanzar las cantidades presupuestadas. Es
probable que los objetivos, metas o criterios ofrezcan incentivos fuertes sólo si el gerente los
percibe como justos y se compromete a alcanzarlos. El compromiso es mayor cuando se trata de
algo público, es decir, cuando el gerente declara de forma explícita que las cifras presupuestadas
son alcanzables.

Características de los Planes de Incentivos y Compensaciones:

Un paquete integral de compensaciones para los gerentes consta de tres componentes, sueldos y
salario, prestaciones (como planes de jubilación y gastos médicos) y compensación con incentivos.

Planes de incentivos a corto plazo:

 Fondos comunes de bonos: Se trata de una cantidad total a pagarse a un grupo determinado de
empleados cualificados. Normalmente esta cantidad suele definirse en función con la rentabilidad
general de la empresa en el año en cuestión. Hay varios métodos de definir esta cantidad, pero la
más normal es definir la cantidad del bono cómo un porcentaje sobre las utilidades o beneficios. A
muchas empresas no les gusta este método, dado que se cobraría, aunque las utilidades sean
bajas, por ello definen un porcentaje de consecución del bono de forma que se reduce esta
limitación.

Planes de incentivos a largo plazo:

Se trata de planes con horizontes temporales mayores al año. Normalmente están ligados a la
ejecución de los planes estratégicos que hemos estudiado en clases anteriores. Normalmente su
pago no se trata de montantes en efectivo, si no de pagos en acciones de la compañía o en
opciones sobre acciones, de forma que se incrementa el compromiso de los gerentes al hacérseles
participes de la compañía al transferirles parte de la propiedad de la misma.

Controles para Estrategias Diferenciadas:

Muchos factores influyen de manera conjunta en la estructura de la organización y el proceso de

control de gestión de una compañía. Los investigadores han intentado examinar estos factores con
la aplicación de lo que se ha denominado teoría de la contingencia. Esta teoría significa que la
estructura y el proceso dependen, o son contingentes, de varios factores internos y externos. Así
pues, se identifican como factores importantes que influyen en el diseño de del sistema de control
el tamaño, ambiente, tecnología, interdependencia y estrategia. Vamos a centrarnos en estudiar
las implicaciones de la estrategia (corporativa y de unidades de negocio) y el estilo de gestión en la
definición y estructuración del sistema de control de gestión.

Estrategia Corporativa

La idea de vincular los controles a la estrategia se basa en los siguientes argumentos:

 Normalmente organizaciones diferentes operan en distintos contextos estratégicos.

 Estrategias diferentes implican diferentes prioridades.

 Los sistemas de control son sistemas de medición de las actividades que influyen en el
comportamiento de la gente.

 Se debe prestar una atención continua al diseño de sistemas de control para ver si el
comportamiento que induce el sistema es consistente con la estrategia.
Implicaciones en la estructura de la organización Las implicaciones de las diferentes estrategias
corporativas (una sola industria, diversificación relacionada y diversificación no relacionada) en la
estructura de la organización pueden resumirse en el siguiente cuadro:

 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS:

 La misión:

Las organizaciones no son creadas por azar, sino que existen para hacer algo. Todas las
organizaciones deben cumplir una misión. Misión significa un encargo que se recibe; representa la
razón de ser de una organización. Significa el fi n o el motivo por el que fue creada y para el que
debe servir. Una definición de la misión de la organización debe dar respuesta a tres preguntas
básicas: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y ¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos
esenciales del negocio y, por lo general, tiende al exterior de la empresa, a atender las demandas
de la sociedad, del mercado y del cliente.

 Los valores:

Un valor es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es importante.
Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento
individual. Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores (las personas son el activo más
importante o el cliente siempre tiene la razón) que funcionan como normas que orientan el
comportamiento de las personas. En realidad, los valores que define una organización muchas
veces difieren de lo que creen o valoran sus dirigentes en sus labores diarias. Es lo que ocurre
cuando se afirma que las personas ocupan el primer lugar en la organización, pero los dirigentes
insisten en los horarios rígidos y en adelgazamientos con recortes de personal, lo cual demuestra
con claridad cómo se practican los valores de la organización.

 La visión:

La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el acto de verse a sí

misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Toda organización debe tener una visión correcta
de sí misma, de los recursos que tiene a su disposición, del tipo de relaciones que desea tener con
sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para la continua satisfacción de las necesidades y
los deseos de los clientes, de cómo alcanzar sus objetivos, de las oportunidades y desafíos que
debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las condiciones en
las cuales opera. Por lo general, la visión está más bien dirigida hacia aquello que se pretende ser
que hacia lo que es hoy.

 Objetivos de la organización

El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado.

Vimos que la visión de la organización se refiere a un conjunto de objetivos deseados por ella. De
ahí el nombre de objetivos de la organización, la diferencia de los objetivos individuales deseados
por las personas para obtener provecho personal.
¿PARA QUÉ SIRVEN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN?

Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos. Según Etzioni,
su razón es servir para esos objetivos. Un objetivo de la organización es una situación deseada que
quiere alcanzar. Los Objetivos de las organizaciones tienen varias funciones:

1. Como presentan una situación futura, indican la dirección que la organización procura seguir y
definen las líneas maestras para las actividades de los participantes.

2. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una organización y hasta
su existencia.

3. Sirven de normas que permiten a los participantes y a los extraños comparar y evaluar el éxito
de la organización, su eficiencia y su rendimiento.

4. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la organización o

de sus áreas, o incluso de sus participantes.

Existen tres tipos de objetivos:

los de rutina, los de perfeccionamiento y los de innovación.

1. Objetivos de rutina. Son los del quehacer diario y que sirven como normas del desempeño del
día a día.

2. Objetivos de perfeccionamiento. Son los que sirven para mejorar y respaldar los resultados
actuales de la organización, con el objeto de perfeccionar e incrementar lo que ya existe.

3. Objetivos de innovación. Son los que incorporan o agregan algo totalmente nuevo a la
organización. No basta con tener objetivos de rutina y de perfeccionamiento. Son el mínimo.
También es preciso plantear objetivos de innovación. Así, los objetivos globales de la organización
conducen a la formulación de su estrategia.

 Estrategia organizacional:

La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su

entorno.

La estrategia casi siempre significa cambio organizado. Toda organización necesita tener una
pauta de comportamiento holístico en relación con el mundo de los negocios que la circunda y en
el cual opera. Por lo general, la estrategia organizacional implica los aspectos fundamentales
siguientes:

1. La define el nivel institucional de la organización.

2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organización.

3. Implica a toda la empresa con el fi n de obtener efectos sinérgicos.

4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional

Las ramificaciones de la estrategia:

1) La planificación estratégica se refiere a la organización como un todo e indica la manera en que

se debe formular y ejecutar la estrategia. Sus principales características son:

a) Es holística y sistémica e involucra a toda la organización en relación con el entorno.

b) Su horizonte temporal es de largo plazo.

c) La define la cúpula de la organización.

2) La planificación táctica

se refiere al campo medio de la organización para cada unidad organizacional o departamento de

la empresa. Sus características son:

a) Indica la participación de cada unidad en la planificación global. Se refiere a cada área o

departamento de la empresa.

b) Su horizonte temporal es el mediano plazo, generalmente un año.

c) Se define por cada unidad de la organización como contribución a la planificación estratégica.

3) La planificación operativa se refiere a la base de la organización e involucra a cada una de las
tareas o actividades de la empresa. Sus características son:

a) Indica cómo cada tarea, operación o actividad contribuirá a la planificación táctica de la unidad
o departamento.

b) Su horizonte temporal es de corto plazo, por lo habitual un mes.

c) Se define en exclusiva para cada tarea, operación o actividad.

La planificación estratégica se enfoca en la estabilidad para asegurar la continuidad del

comportamiento actual, en un ambiente previsible. También se enfoca en mejorar el
comportamiento a efecto de asegurar la reacción adecuada ante las frecuentes amenazas de un
ambiente más dinámico e incierto. Incluso se puede enfocar en las contingencias, con el propósito
de anticipar los hechos que podrían suceder en el futuro y de identificar las acciones correctas
para enfrentarlas.

 Planificación estratégica de RH

Uno de los aspectos más importantes de la planificación de RH es la alineación de la función de la

administración de recursos humanos (ARH) con la estrategia organizacional. Se precisa de traducir
los objetivos y las estrategias de la organización a objetivos y estrategias de la ARH, mediante la
planificación estratégica de RH.

 Pasos de la planificación estratégica de R.H:

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL:

En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su

proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la
organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH (Mercado de Recursos Humanos).
El reclutamiento —tal como ocurre con el proceso de comunicación— es un proceso de dos vías:
comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al
proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos
básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados.

 El reclutamiento es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos calificados a

una organización.

 El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organización. Básicamente es
un sistema de información por el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

 El reclutamiento es el proceso de atraer a un conjunto de candidatos para un puesto particular.

Debe anunciar la disponibilidad del puesto en el mercado y atraer a candidatos calificados para
disputarlo. El mercado donde la organización busca a los candidatos puede ser interno, externo o
una combinación de ambos. En otras palabras, la organización debe buscar candidatos en su
interior, en el exterior o en ambos contextos.

 El reclutamiento es el conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer y a añadir talentos a la

organización para dotarla de las competencias que necesita para tener éxito.

 Reclutamiento interno y externo:

El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización —

colaboradores— para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más
motivadoras. El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el MRH y, por tanto,
fuera de la organización, para someterlos a su proceso de selección de personal.

Así, mientras que el reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias internas para
aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en la adquisición de competencias externas.

El reclutamiento interno funciona por medio de la oferta de promociones (puestos más altos y, por
tanto, más complejos, pero dentro de la misma área de actividad de la persona) y de
transferencias (puestos del mismo nivel, pero que implican otras habilidades y conocimientos de la
persona y situados en otra área de actividad de la organización). Por su lado, para funcionar bien,
el reclutamiento externo debe abordar el MRH de manera precisa y eficaz, a efecto de alcanzar y
atraer a los candidatos que desea buscar.
 Conceptos de selección:

 La selección es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.

 La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre una lista de
candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de selección para el puesto disponible,
dadas las condiciones actuales del mercado.

 La selección es la obtención y el uso de información sobre candidatos reclutados del exterior

para decidir a cuál de ellos se le presentará una oferta de empleo.

 La selección es un proceso de decisión, con base en datos confiables, para añadir talentos y
competencias que contribuyan al éxito de la organización a largo plazo