GESTION ORGANIZACIONAL

APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES GERENCIALES EN LA ORGANIZACIÓN POR MEDIO DE UNA

TÉCNICA CREATIVA

(Estudiantes)

MERY GONZALES DELGADO

TUTOR

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

ESP. GERENCIA EN AUDITORIA EN SALUD

MODALIDAD VIRTUAL

2019
 Contenido
Introducción. .............................................................................................................. 1
Objetivos.................................................................................................................... 5
1. Identificación y descripción de la empresa.............................................................. 6

Razón Social................................................................................................................ 6
Ubicación.................................................................................................................... 7
Actividad Económica.................................................................................................... 7
Misión......................................................................................................................... 7
Visión.......................................................................................................................... 8
Pilares estratégicos...................................................................................................... 8
2. Área de gerencia técnica, planeación y proyectos..................................................... 8
Descripción del área..................................................................................................... 8
3. Gerente del área técnica, planeación y proyectos.....................................................10

Características del gerente del área técnica, planeación y proyectos.............................11

Descripción de las habilidades gerenciales.....................................................................13
Problemática identificada en la gerencia........................................................................13
4. Conceptualización técnica del pensamiento creativo................................................15

Técnica de los seis sombreros.......................................................................................15

5. Aplicación de los seis sombreros para pensar............................................................19

6. Herramientas gerenciales.........................................................................................20
Planteamiento de una herramienta de gerencia.............................................................21
Seis Sigma ....................................................................................................................22
7. Reflexión en el marco de la empresa........................................................................ 31
Conclusiones y reflexiones........................................................................................... 33
Referencias bibliograficas............................................................................................. 36
 Introducción

Cada ser humano por naturaleza es un ser social, el cual centra sus objetivos según la
capacidad que esté dentro de sus posibilidades o más allá de ellas. Es como un ejercicio
mecánico que se apega al proceso de desarrollo y crecimiento personal, sin discriminación de
clases sociales, es decir, que todo se encuentra direccionado a un comando dirigido por un ser
con habilidades centradas en el liderazgo y en otro u otros que son re direccionados para el
cumplimiento de una meta concreta o un objetivo establecido para el crecimiento,
sostenibilidad y continuidad de una empresa. Ello en el ámbito laboral.

Como ya se ha descrito en diferentes marcos teóricos ya estudiados anticipadamente, como

autores tenemos la necesidad y la facultad de plantear según lo aprendido, que toda empresa
está obligada a seguir un orden lógico, consecutivo y organizado, para poder cumplir las metas
propuestas, basándose fundamentalmente en 3 principios: Eficiencia, eficacia y productividad,
cuyo éxito depende del tipo de liderazgo empleado en dicha empresa, lo cual parte desde la
gerencia.

Cuando hablamos de gerencia o gerente, hacemos referencia a la persona encargada de dirigir

y coordinar todos los procesos en una empresa o institución, incluyendo departamento,
sector o grupo de trabajo. Éste tiene múltiples funciones las cuales se realizan con el apoyo de
talento humano y del capital. Siendo este último la imagen visible de todos los procesos que
se enfatizan en lograr cada uno de los objetivos propuestos por la empresa representada.

Describiendo de manera resumida, se puede establecer el liderazgo empresarial como saber

dirigir ya sea la propia empresa o siendo participe de la misma internamente. En saber
responder a todas y cada una de las necesidades que se presenten o puedan presentarse con
el tiempo. Basándose más en un régimen democrático que autocrático. Ya que está más que
demostrado que infundir miedo no permite la empatía ni el trabajo en equipo, lo cual a su vez
se traduce en fracaso y condena a no avanzar en el campo laboral, mientras que el ser
democrático y permitir al empleado expresar sus opiniones y apoyar en el proceso de
organización es la clave para el éxito ya que se plantea el trabajo en equipo y la
competitividad, que cada día los obliga a querer superarse para demostrar la capacidad con la
que cada uno cuenta. Esto a través de incentivos y capacitaciones permanentes que les
permitan mantenerse actualizados para ejercer de forma adecuada cada una de sus funciones
laborales, manteniendo y respetando la figura del líder que los representa.
 Objetivos

Objetivo general

Dar a conocer el papel que cumple un líder dentro de una empresa y su responsabilidad
para con los resultados y el desarrollo de la misma; lo cual a su vez se da a través de la
aplicación de principios básicos de actuación, que se traducen en el adecuado
direccionamiento de un equipo de trabajo y su capacidad para convertirlo en un equipo de
alto rendimiento, trabajando las áreas de comunicación, delegación, motivación, toma de
decisiones y resolución de conflictos.

Objetivos específicos

 Conocer las habilidades y actitudes necesarias para liderar equipos de trabajo.

 Matizar la importancia de implementar diversas técnicas de pensamiento creativo y
herramientas gerenciales para la resolución de conflictos internos de la organización.
 Como promover sentimientos de competencia dentro de los equipos de trabajo.
 Mostrar la Comunicación dentro del equipo como instrumento de motivación y
transformación de las relaciones.
 Conocer la importancia de la delegación como herramienta de desarrollo del equipo y la
organización.
 Efectuar conceptos teóricos basados en una técnica de pensamiento creativo.
 Aprender el estilo más efectivo de la toma de la toma de decisión en el equipo de trabajo.
 Cuáles son las ventajas de un acercamiento positivo en el trabajo, sobre las personas y los
resultados.
 1. Identificación y descripción de la empresa.

Cerrejón es una de las operaciones mineras de exportación de carbón a cielo abierto más grandes
del mundo, un importante actor de la economía en Colombia y motor de La Guajira, región en la
que concentra su actividad productiva. Integra la exploración, extracción, transporte, embarque y
exportación de carbón de diversas calidades. Las cuales se transportan y se procesan mediante
Una línea férrea de 150 km y un puerto marítimo capacitado para recibir embarcaciones de hasta
180.000 toneladas.

Razón Social: Carbones del Cerrejón LLC

Logotipo institucional:

Figura. 1. Logotipo Institucional

Fuente: www.cerrejon.com

Identificación:

NIT: 860069804-2

Ubicación: Su centro de operaciones se centra en la Guajira, en jurisdicción de los

municipios de Albania, hatonuevo y Maicao. Su área minera se extiende a lo largo de 50
km del rio ranchería, entre la sierra nevada de santa Marta y la Serranía del Perijá con una
extensión de 69364 hectáreas.
Centro de operaciones: Mina El Cerrejón, Albania - La Guajira / Puerto Bolívar

Figura. 2. Ubicación geográfica Cerrejón

Fuente:

https://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&ved=2ahUKEwjHw47B-
ujlAhXStlkKHUjSC4IQjRx6BAgBEAQ&url=https%3A%2F%2Fslideplayer.es%2Fslide
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De igual forma la empresa en mención cuenta con una cede administrativa ubicada en la ciudad de
Bogotá D.C Calle 100 # 19-54.

Actividad Económica:

Exploración, extracción, transporte, embarque y exportación de carbón de diversas calidades

Anualmente se producen más de 32 millones de toneladas de carbón y comprende varios

depósitos: EWP, Patilla, Tabaco, La Puente, Oreganal, Tajo 100, Annex y Comuneros. El carbón de
Cerrejón se utiliza para generación eléctrica, particularmente en el mercado atlántico, en
Norteamérica, Europa y América Latina y, en menor grado, en el Pacífico. Una pequeña parte
también se destina para uso industrial y calefacción doméstica. La empresa asociada de Carbones
del Cerrejón, CMC Coal Marketing Company, es la comercializadora global exclusiva del producto.
Fundada en 1975, Carbones del Cerrejón es propiedad en partes iguales del grupo de recursos
anglo-australiano BHP Billiton, Glencore y Anglo American de Sudáfrica.

Figura 3. Figura 4.

Fuente:
Figura 3.
https://www.google.com/url?
sa=i&source=images&cd=&ved=2ahUKEwjw4Kuw_ejlAhXDzVkKHYmjCXUQjRx6BAgBEAQ&
url=https%3A%2F%2Fwww.cerrejon.com%2Findex.php%2Fnuestra-operacion%2Fnuestra-
empresa%2F&psig=AOvVaw3WtCfsbV91jDpHrw4mQHxv&ust=1573796069077940

Figura 4:

https://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjen-
aO_ujlAhWizlkKHbTIAdAQjRx6BAgBEAQ&url=https%3A%2F%2Fwww.paisminero.com%2Fmineria
%2Fmineria-colombiana%2F17924-mineria-el-motor-economico-de-la-
region&psig=AOvVaw3WtCfsbV91jDpHrw4mQHxv&ust=1573796069077940

Misión: Producir y exportar carbón de manera eficiente, confiable y rentable, cumpliendo

con los más altos estándares en seguridad, salud, medio ambiente y ética empresarial,
contribuyendo al progreso de nuestra gente, las comunidades vecinas y La Guajira.

Visión: Ser el productor y exportador de carbón líder a nivel mundial y un aliado clave para
el progreso y desarrollo sostenible de La Guajira.
 Pilares estratégicos:

1. Seguridad y salud
2. Talento humano
3. Responsabilidad social y ambiental
4. Excelencia operacional
5. Gestión de proyectos
6. Rentabilidad

Número de Empleados: 59976 a diciembre de 2017

Lema: “Minería Responsable”

2. Área de gerencia técnica, planeación y proyectos

Descripción del área.

Esta área depende principalmente de la Vicepresidencia de Planeación y Proyectos (VPP)

de Cerrejón, cuyo objetivo primordial se centra en la formulación, coordinación y
ejecución de proyectos que permitan expandir la actividad minera, a través de la
infraestructura de organización, al mismo tiempo se encarga de realizar acompañamiento
a las demás dependencias. En la definición de planes estratégicos como la creación de
alianzas, realización de asesorías y aplicación de técnicas y tecnologías para la adecuada
gestión de proyectos dentro del campo institucional.

Esquema organizacional
Figura 4.

PRESIDENCIA

GERENCIA DE VICEPRESIDECIA
VISEPRESIDECIA VICEPRESIDENCIA RECURSOS
VISEPRESIDENCIA GERENCIA LEGAL EJECUTIVA Y DE
FINANCIERA DE PLANEACION HUMANOS Y
DE ASUNTOS OPERACIONES
PUBLICOS Y Y PROYECTOS SERVICIOS
COUNICACIONES

GERENCIA TECICA VICEPRESIDENCIA DE VICEPRESIDENCIA DE

PLANEACIÓN Y PRODUCCION MANTEIIENTO
PROYECTOS
 Organigrama de Departamento de Producción Cerrejón

Figura 5.

Fuente: https://www.google.com/url?
sa=i&source=images&cd=&ved=2ahUKEwiTt9v5hunlAhUmxVkKHZsVBuoQjRx6BAgBEAQ&url=https
%3A%2F%2Fslideplayer.es%2Fslide
%2F11793036%2F&psig=AOvVaw3sOp2WMHWf7tfUv_zOs1mW&ust=1573798637855355

Cerrejón lidera un proyecto minero que tiene aún ciertos vacíos, que requieren ser ocupados con
prontitud, debido a que en la actualidad se está hablando de escases de yacimientos o fuentes de
producción y explotación, debido a esto se requiere planear y permitir la ejecución de proyectos
que aporten a la sostenibilidad de la compañía, los cuales deben ser revisados bajo los más altos
estándares de seguridad y de manera eficiente y confiable. Esta importante área de la
organización cuenta con los recursos y elementos necesarios para la planificación estratégica y
ejecución de proyectos medio y alto impacto, con alcance a corto, mediano y largo plazo dentro de
un esquema alineado al marco estratégico y organizacional de Cerrejón.
Cada uno de los procesos que proyecta nuestro grupo de trabajo se encuentran liderados por la
metodología Project Management Instituto PMI y herramienta C-Proyecta, planeación estratégica
y operativa, gestión de reportes e información para los grupos de interés y gestión documental.
FCPG (2018).

Según Jones y George (2014) la comunicación se define como el hecho de compartir información
entre dos o más individuos o grupos para llegar a un entendimiento común. En el texto
comunicación organizacional, de Adler y Marquardt se define que la comunicación es horizontal
toda vez que esta permite coordinar tareas y resolver problemas, alcanzando de este modo una
mayor cooperación entre los empleados, que tiene distintas obligaciones; en ese sentido se puede
establecer que al interior del área Técnica, Planeación y Proyectos de Cerrejón la comunicación es
horizontal con cada miembro del equipo y multicanal puesto que fluye en todas las direcciones.

Figura. 6. Comunicación multicanal

Comunicación

Comunicación
Comunicación

Comunicación Comunicación

Fuente: Sanchez, J. Gerencia Organizacional.

 3. Características del gerente de la oficina técnica, planeación y proyectos.

Aunque en muchas ocasiones pueden encontrarse similitudes entre las palabras líder y jefe su
definición no es la misma. Un líder se caracteriza por encabezar y dirigir un grupo a fin de alcanzar
una meta establecida, mientras que un jefe se caracteriza por ser una imagen de autoridad de un
grupo y es el encargado de dirigir su trabajo o actividades asignadas dentro del campo laboral. Por
lo tanto, ser nombrado jefe no significa que vaya a ser el líder. Es ahí donde primordialmente
pueden salir a relucir los conflictos ya que las personas en su mayoría buscan ser llamados jefes o
en su defecto obtener un título como tal, cuando la importancia se centra en que cada uno de los
integrantes de una empresa debe esmerarse más y buscar ser líderes, a fin de motivar e inspirar a
otros para alcanzar un objetivo en común.

Berta Madrigal al citar a Jorge Terry en el libro Habilidades Directivas, afirma que el liderazgo es la
actividad de influir en la gente para que se empeñe de buena gana en los objetivos del grupo.
Desde el punto de vista administrativo y organizacional existen varios estilos de liderazgo.
Chiavenato (2004), establece que los estilos de liderazgo se encuentran determinados por los
modos o formas peculiares de dirigir a las personas de acuerdo con ciertas situaciones, en base a
lo cual podemos definir que el gerente del área técnica, planeación y proyecto es un líder con
estilo democrático que posee características sobresalientes como son:

1. Respetuoso
2. Motivador
3. Inspirador
4. Delegar y confiar
5. Planeación y dirección
6. Honestidad y sinceridad
7. Responsabilidad
8. Manejo de conflictos
9. Control
10. Organizado y estructurado.

Los miembros del equipo la oficina técnica, planeación y proyectos definen al gerente de
esta área como una persona participativa e incluyente, que acepta la inclusión de los
empleados, y permite asumir responsabilidades a los miembros del equipo de trabajo.
Resalta el trabajo bien elaborado y no discrimina a las personas sino las acciones.
Descripción de las habilidades gerenciales.

La palabra habilidad se refiere a la capacidad de hacer o ejecutar. Habilidad es la

capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados
previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de distendió de tiempo y economía y
con el máximo de seguridad. Guthie Knapp, (2007).
El gerente de la oficina técnica, planeación y proyectos es considerado también un líder
cuando posee los conocimientos y habilidades necesarios para una dirección efectiva.
Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que
debemos concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definición más general
sobre lo que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. Si partimos de
esto, la esfera de mayor interés es la relacionada con las relaciones interpersonales. Según
Robbins, \”El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los gerentes y
administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente… Una
encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos
eran sus inadecuadas habilidades interpersonales… ¿Le sorprendería saber que es muy
probable que se despidan más administradores por la pobreza de sus habilidades
interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto?”.
El Gerente, ha de ser agente de cambio y gestor de desarrollo social, cuya acción genera
satisfacciones a trabajadores, inversionistas, usuarios y sociedad en general. Debe estar
preparado para el constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de
enriquecer el proceso de liderazgo y desarrollo de la dirección del equipo de trabajo. Le
corresponde ser un Profesional con visión holística y pensamiento sistémico que integre la
comprensión de la filosofía gerencial moderna y su aplicación práctica, orientada de un
modo prospectivo al mejoramiento de la calidad humana, laboral, comunicacional,
espiritual y productiva de las organizaciones, haciéndolas más competitivas en los
mercados globales, dentro de un contexto de desarrollo sostenible competitivo.
El camino hacia el éxito se constituye por la búsqueda de oportunidades, madurez en los
procesos de negociación y la actitud para interrelacionarse e intervenir en los conflictos
positivos y negativos que se presenten en una organización.
Los resultados de la gestión de los gerentes estarán determinados por las actitudes que
asuma éste respecto a terceros, la búsqueda de oportunidades, poder de negociación,
comunicación, capacidad de pensamiento flexible, actitud positiva hacia el conocimiento,
sentido positivo, realista y objetivo hacia la dirección empresarial, respaldado en una
adecuada motivación hacia la comunicación eficaz como medio de acción e interrelación
entre quienes están involucrados en el sistema empresarial.
Figura 7.
Fuente:
https://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&ved=2ahUKEwiY-
f7_qOvlAhXkp1kKHTudBlUQjRx6BAgBEAQ&url=https%3A%2F%2Feconomipedia.com
%2Fdefiniciones%2Fliderazgo-
empresarial.html&psig=AOvVaw32yxOABXRdLrKnQnbPAvzs&ust=1573876414424934
Habilidades del gerente del área técnica, planeación y Proyectos.

Las habilidades gerenciales se evidencian desde la proyección y planificación del proyecto

junto con su equipo, hasta la labor de interlocutor entre sus directivos y aquellas personas
designadas a cumplir las tareas delegadas dentro de la empresa. Pero más allá de todo, la
clave consiste en su capacidad de liderar y relacionarse positivamente con su entorno de
trabajo.
Para Madrigal en su libro Habilidades Directivas hace referencia a las habilidades
generales, las cuales se encuentran vinculadas con una serie de tareas realizadas con
regularidad y eficacia, en un entorno donde estas se adquieren, aprenden y perfeccionan.
Descripción no tan alejada de la compartida anteriormente.

Habilidades directivas.

 Técnicas y/o Profesionales: El gerente es profesional de la ingeniería civil y

Geología, posee la capacidad de utilizar en su favor o para el equipo de trabajo
todos los recursos y relaciones necesarios con el fin de desarrollar tareas
específicas que le permiten afrontar los problemas que se presenten.
 Interpersonales: El gerente tiene las habilidades para el trabajo en equipo, con
espíritu de colaboración, cortesía y cooperación para resolver las necesidades de
otras personas. La habilidad humana influye en las demás personas a partir de la
motivación y de una efectiva conducción del grupo para lograr determinados
propósitos. Algunas de las habilidades interpersonales que posee el gerente de
esta área son:
 Motivación
 Inteligencia emocional
 Dirección y supervisión
 Delegación y facultamiento
 Actitud ante el cambio
 Administración estratégica
 Liderazgo
 Administración del tiempo
 Negociación

 Sociales: Las habilidades sociales son consideradas un conjunto de

comportamientos interpersonales complejos. Éstas no son un rasgo de la
personalidad, sino más bien un conjunto de comportamientos aprendidos y
adquiridos. Emperatriz Torres Tasso (1997). Se refiere a las acciones del gerente
para con los demás incluyendo su equipo de trabajo y viceversa. Ello es el
resultado del intercambio que se da con la convivencia humana. Las habilidades
sociales más sobresalientes que posee el gerente de esta área son:

 Saludar
  Cortesía
 Amabilidad
 Cooperar
 Conversar
 Expresar emociones
 Solución de problemas interpersonales

Problemática identificada en la gerencia

En este escenario tanto gerentes como personas encargadas de la ejecución de tareas dentro de la
empresa, se ven en la necesidad de implementar proyectos en un ambiente altamente complejo,
controlando equipos multidisciplinares, presupuestos y plazos limitados, además de Riesgos,
Recursos Humanos y Calidad, a fin de reducir los aspectos negativos demostrados en la
investigación, garantizando el éxito en la implementación de los proyectos. Para mayor claridad se
dará una breve descripción de la problemática que enfrenta la empresa. Consultadas por el PMI
(en % del total):

 Plazos prorrogados: 72%

 Rehacer el trabajo: 72%
 Interrupciones en el ritmo del trabajo: 71%
 Cambio de alcance: 69%
 Planificación insuficiente: 63%
 Control inadecuado: 51%
 Aumento de los costos: 46%
 Problemas de comunicaciones: 43%

Todo ello traducido en retrasos y sobrecostos en el presupuesto del proyecto.

4. Conceptualización técnica de pensamiento creativo

Técnica seis sombreros para pensar

Utilizar técnicas de creatividad empresarial es una de las claves del éxito empresarial.

Gracias a que existe lo que conocemos como innovación, se ha podido evolucionar en

conocimientos a través de los tiempos, incorporando nuevas ideas que han permitido la
transformación de nuestro planeta tierra.

Como dijo Henry Ford: «Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un
caballo más rápido». Sin embargo, usó su pensamiento creativo para pensar fuera de la caja y
ofrecer un producto innovador que revolucionó el mercado.
El concepto de creatividad ha existido siempre como una habilidad inherente del ser humano, y
por ello, podemos encontrar numerosas definiciones sobre este concepto.

Seis sombreros para pensar es un libro de Edward De Bono nacido en Malta el 19 de mayo de
1933, en el que se expone una metodología para discusiones y toma de decisiones en grupo,
conocida como método de los seis sombreros para pensar, de los seis sombreros de Bono, o
simplemente de los seis sombreros.

Esta estrategia tiene como objetivo unificar el pensamiento del grupo para gozar de mayor
efectividad al momento de tomar decisiones.

En el proceso de los seis sombreros se mezclan emociones, sentimientos, alternativas, ventajas e

inconvenientes. Cada uno de los seis sombreros esta representado por un color, los cuales
simbolizan una manera e observar la realidad de la decisión a tomar, en la cual al momento de ser
adoptada, cada uno de sus miembros se colocará el sombrero del mismo color para expresar su
opinión en función de lo que ese color represente.

Esta técnica según Silvia Chauvin editora de mujeres de empresa, permite:

 Representar un papel: Mientras alguien en un grupo “se pone un sombrero” está

representando un papel, y por lo tanto está de alguna forma liberándose de las
defensas del ego, que son responsables de los errores prácticos del pensar.

 Dirigir la atención: “Ponerse un sombrero” implica dirigir la atención de forma

consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos
diferentes.

 Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un

sombrero, se le está pidiendo que cambie de modo, que deje de ser negativo o se
le está dando permiso para ser puramente emocional

 Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas
para el “juego” de pensar y particularmente para la forma del pensamiento que se
ocupa de trazar mapas como opuesto – o distinto- al de discutir

¿Qué indica cada sombrero?

 El sombrero blanco indica la necesidad de centrarse totalmente en la

información. ¿Cuál se necesita? ¿Cual está ausente? ¿Cómo vamos a obtener la que nos
haga falta? La información se presentará de la manera más neutral y paralela posible.
  El sombrero rojo permite la expresión de los presentimientos, las intuiciones y las
emociones de los miembros sin necesidad de justificación.

 El sombrero negro es utilizado para alertar del riesgo. Es el color más crítico. Aquí
se ajustan las ideas a la estrategia.

 El sombrero amarillo representa la visión más optimista. Se buscan los aspectos

más positivos de cada propuesta

 El color verde es el de la creatividad. Se elaboran nuevas ideas y se abren las

opciones.

 Finalmente el sombrero azul es el encargado de dirigir este proceso. Define el

problema, establece la secuencia de utilización y vela por su cumplimento.

Así concluye la escritora Sabater Valeria en su artículo, “la técnica de los seis sombreros
para pensar de Edward de Bono sigue siendo una buena estrategia para mejorar la calidad
de nuestra toma de decisiones, por medio de unificación de diferentes conceptos y
perspectivas en pro a la obtención de resultados positivos favorables para la empresa que
se represente.

5. Aplicación de la técnica creativa de los seis sombreros

Problemática: Incumplimiento en la ejecución de obras de diseño.

Descripción de la problemática a tratar: Falta de comunicación, análisis y compromiso con el

trabajo desarrollado en lo que respecta al diseño los cuales no coinciden con el campo real, por lo
cual se encuentran obligados a rediseñar, recalcular y realizar una replantación topográfica. Por lo
cual se generan retrasos en la creación de obras, plataformas, producción y costos elevados que
impactan el capital del proyecto.
Estrategias a seguir:

Replantear un análisis de los sucesos, el ¿por qué?, ¿Quién?, ¿cómo? Y ¿de qué forma se puede
solucionar? Y que mecanismos emplear para tal solución.

¿Por qué no hay concordancia de los diseños con el campo real? para lo cual se debe revisar
cuidadosa y pausadamente la información que se posee sobre el estudio del suelo y los
levantamientos topográficos, que fueron utilizados por el diseñador durante la ejecución del
proyecto. (Pensamiento neutral).

¿Quién tiene la responsabilidad de las fallas de diseño?, Debido a que gracias a los errores
existentes se presentaron consecuencias que afectaron considerablemente el capital del proyecto
en ejecución. (Pensamiento negativo).

La alterativa que plantea la ejecución de estrategias unificadas que permitan mejorar eficazmente
la mano de obra en aras de lograr que el proyecto se ejecute con los reglamentos establecidos y
bajo los más altos estándares de calidad. (Pensamiento creativo).

Se espera que los cambios establecidos sean aceptados de manera favorable por los directivos que
lideran el proceso, en pro de minimizar los costos. (Pensamiento Positivo).

Se refleja un sentimiento de impotencia ante la problemática que enfrenta la ejecución del

proyecto y los costos elevados en consecuencia de ello. (Pensamiento Pasional).

Cabe destacar que el éxito en la ejecución del proyecto depende del gerente y su capacidad para
la comunicación asertiva y la resolución de problemas a través de una estrategia democrática. Lo
cual impactara de manera favorable en la productividad y desarrollo sostenible de la empresa
Cerrejón.

Gerente del área técnica
planeación y proyectos
La alterativa que plantea la
ejecución de estrategias
unificadas que permitan
mejorar eficazmente la mano
de obra en aras de lograr que el
proyecto se ejecute con los
reglamentos establecidos y
bajo los más altos estándares
de calidad.
Figura 8. Técnica de los Seis Sombreros, área técnica, planeación y proyectos
Fuente: Equipo de trabajo (propia)
¿Por qué no hay concordancia de los diseños
con el campo real? para lo cual se debe revisar
cuidadosa y pausadamente la información que
se posee sobre el estudio del suelo y los
levantamientos topográficos, que fueron
utilizados por el diseñador durante la ejecución
del proyecto.
Se refleja un sentimiento de
impotencia ante la
problemática que enfrenta la
ejecución del proyecto y los
costos elevados en
consecuencia de ello.
¿Quién tiene la responsabilidad de
las fallas de diseño?, Debido a que
gracias a los errores existentes se
presentaron consecuencias que
afectaron considerablemente el
capital del proyecto en ejecución.
Se espera que los cambios establecidos sean aceptados
de manera favorable por los directivos que lideran el
proceso, en pro de minimizar los costos.
 6. Herramientas gerenciales

Para que la empresa pueda alcanzar lo planeado dentro del esquema organizado, el
recurso humano debe ser dirigido, radicando allí la importancia de la Gerencia, esto
implica tomar decisiones que derivan en acciones de orientación, comunicación,
motivación, ejecución entre otros., con el fin de influir sobre el personal y conseguir su
colaboración para el alcance de los objetivos.
 El término Gerencia tiene dos utilidades principales. Cuando se habla de Gerencia como
sección o departamento de una empresa (también se la puede llamar Management), se
está haciendo referencia a la actividad de gerenciar o poner en práctica todo tipo de
técnicas y métodos que puedan organizar el funcionamiento de una institución.
Normalmente, la Gerencia es la encargada de coordinar a las diferentes secciones que
están a su cargo, de manera tal que pueda existir una dinámica y una comunicación
apropiada entre ellas. Muchas veces, las temáticas comunes de una Gerencia tienen que
ver con el diseño y delegación de proyectos, el trabajo en el área de recursos humanos, la
coordinación de las finanzas, la selección y aplicación de métodos de trabajo, el
mantenimiento de un buen liderazgo, entre otras.
Para llegar a ocupar un puesto de Gerente o de Gerente General, una persona debe contar
con ciertas aptitudes que pueden adaptarse en mayor o menor medida a cada situación
particular, pero que son por lo general bastante similares. Entre ellas, encontramos la
buena presencia, el trato respetuoso hacia los colegas, una actitud de liderazgo y de guía,
autoridad y seriedad, entre otras. Todas estas características tienden a facilitar la
generación de espacios de trabajo adecuados en los cuales los Gerentes pueden encontrar
mejores resultados a sus pedidos y sugerencias.

Eficiencia y Eficacia 

Eficacia y Eficiencia constituyen elementos básicos para cumplir con los objetivos propuestos en
las organizaciones y su adecuada dosificación es condición fundamental para un liderazgo exitoso.
Sin embargo Estas dos palabras surgen con frecuencia al hablar de todo tipo de trabajo y de todos
los profesionales, sobre todo se aplican cuando se valora el rendimiento de un profesional,
ejemplo: "es una secretaria muy eficiente", "trabaja de forma muy eficaz", entre otras. Mucho se
ha escrito sobre el tema y muy diversos los enfoques que se le han dado. Parece lógico meditar
sobre el significado de estos términos que el Diccionario de la Real Academia Española define
como:

Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.

De las definiciones circulantes, se eligen las que dicen que la EFICACIA mide los resultados
alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se
mantienen alineados con la visión que se ha definido. Mayor eficacia se logra en la medida que las
distintas etapas necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera organizada y
ordenada sobre la base de su prioridad e importancia. Mientras que la EFICIENCIA consiste en la
medición de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso
adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen
elementos inherentes a la eficiencia.

Los resultados más eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el
momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas.

 Según Drucker (1994), un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque
la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva. Siguiendo con Drucker muchos
directivos fracasan por no concentrarse en la eficacia. Señala errores básicos que destruyen o
impiden la eficacia en las organizaciones. Algunos de ellos son:

* No ser uno mismo pretendiendo seguir el modelo de otra persona.

* En las empresas, especialmente las de familia, elegir el sucesor porque es igual a uno.

* La controversia entre popularidad y eficacia directiva.

 En síntesis, culmina Drucker (1994), para ser respetado lo mejor es dar el ejemplo y el mejor
ejemplo es ser eficaz y obtener resultados. Por su parte Covey (2009) plantea que sus Siete
Hábitos son de efectividad porque se basan en principios y brindan los máximos beneficios
posibles a largo plazo. Establece que estos principios marcan la relación equilibrada entre
Producción (eficacia) y Capacidad de Producir (eficiencia) y lo ejemplifica con la conocida fábula de
Esopo de “La Gallina de los Huevos de Oro” que narra la historia de una gallina que un día
comenzó a poner huevos de oro. La codicia del dueño lo llevó a matar la gallina para sacarle todos
los huevos de una sola vez, pero descubrió que estaba vacía. Tarde descubrió que había matado a
la gallina de los huevos de oro.

 Esto reafirma que la efectividad se encuentra en el equilibrio entre la producción de los resultados
deseados (los huevos de oro) y la capacidad de producción (la aptitud o el medio que produce los
huevos de oro).

 Según De Bono (2011) tiempo atrás sólo era necesaria la eficiencia para conducir las
organizaciones porque la economía crecía. Hoy la eficiencia no alcanza. La base económica se ha
estabilizado y en algunos casos decrece. Se necesitan conceptos, actividades y estrategias para
agregarlos a la eficiencia en los negocios. 
Planteamiento de una herramienta de gerencia.

La adecuada aplicación de las herramientas gerenciales ofrece soluciones en la gestión gerencial.

Su finalidad es prever o minimizar los riesgos que puedan surgir en una organización.

Las herramientas gerenciales analizadas  en el presente trabajo, interactúan directamente,

ninguna está aislada. La comunicación asertiva, permite a los gerentes y a los miembros de su
equipo, intercambiar ideas, el manejo de recursos, la fluidez comunicacional para el análisis de
problemas y toma de decisiones. 

Para abordar la problemática que hemos logrado identificar al interior de la oficina del área
técnica, planeación y proyectos de la empresa Cerrejón, planteamos utilizar una de las

Herramientas gerenciales más eficaces en el ámbito que rodea la administración de negocios, la

estrategia de mejora continúa SEIS SIGMA (6Σ).

Seis Sigma (6σ).

Planteamiento de la Reingenieria

Conceptualización de la estrategia.

La letra griega Sigma (σ), asociada a la desviación típica o estándar, se utiliza en estadística para
representar la dispersión de datos en una población o en una muestra. En la gestión de calidad,
Sigma representa una medida de la capacidad de elaborar productos o servicios, conformes con
los requisitos o especificaciones aplicables. Seis Sigma (6σ), es una filosofía de administración, la
cual está enfocada en la eliminación del desperdicio originado por la variación de los procesos, a
través de un enfoque sistemático y científico/practico y el uso de herramientas estadísticas. Seis
Sigma (6σ) se introdujo por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de directivos
encabezado por el presidente de la compañía Bob Galvin, con la intención de reducir los defectos
de productos electrónicos. Además de Motorola, dos organizaciones más que contribuyeron a
consolidar la estrategia Seis Sigma (6σ) y sus herramientas fueron Allied Signal, que inició su
programa en 1994, y General Electric (GE), que empezó en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue
que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera
entusiasta y firme el programa en sus empresas. En Latinoamérica, Mabe es una de las
organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa Seis Sigma (6σ) más exitoso.

Descripción de la estrategia.

Seis Sigma (6σ), una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño
de los procesos de una organización y reducir su variación; esto lleva a encontrar y eliminar las
causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, tomando como punto de
referencia en todo momento a los clientes y sus necesidades. Esta estrategia se apoya en una
metodología altamente sistemática y cuantitativa, orientada a la mejora de la calidad del producto
o del proceso. Tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo
de ciclo y disminución de los defectos. La meta de esta estrategia, es lograr procesos con una
calidad Seis Sigma (6σ), es decir, procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de
oportunidades de error. Este objetivo se alcanza mediante un programa vigoroso de mejora,
diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización. La clave está en desarrollar
proyectos con el propósito de lograr mejoras y remover defectos y retrasos de los productos,
procesos y transacciones. La metodología en la que se apoya Seis Sigma (6σ) está definida y
fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico.

Características de la estrategia.

 Dentro de la organización el liderazgo se debe encontrar en los niveles más altos

de la organización: El lliderazgo se encuentra comprometido de arriba hacia abajo.
Seis Sigma (6σ) es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la
forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia está comprendida y
apoyada desde la alta gerencia de la organización, empezando por su máximo
líder.
 Dentro de la empresa se reconocen los siguientes roles:
Tabla 1. Organización Seis Sigma (6σ) para el área técnica, planeación y proyectos

Nombre Actor Rol Clave Posición Características Cantidad

Leader Desarrollar y Vicepresidente Visión, liderazgo 1

(líder) encausar la de Proyectos. y autoridad.
filosofía.

Champion Iniciar y Gerente del área Dedicación, 3

(Campeón) coordinar el técnica, entusiasmo, fe
despliegue de la planeación y en sus proyectos
filosofía. proyectos. y capacidad para
administrar
varias
propuestas.

Master Black Brindar soporte Superintendente Habilidades y 1

Belt (Maestro técnico y experto de proyectos conocimientos
Cinturón Negro) en las mineros y de técnicos y
metodologías y infraestructura. estadísticos y
herramientas liderazgo en
estadísticas. proyectos.

Black Belt Aplicar la Ingenieros Comunicación. 5 por cada

(Cinturón Negro) metodología y líderes de Reconocido por cinturón negro
monitorear los proyectos. el personal por
proyectos. su experiencia y
conocimientos
técnicos.

Green Belt Tomar los datos Analistas de Trabajo en 2 por cada

(Cinturón Verde) directamente del proyectos. equipo, cinturón negro
proceso. motivación,
aplicación de
métodos,
computación y
seguimiento.

Fuente: Instrumentos y técnicas de la gestión contemporánea, 2004.

Edición: Autores
  Capacitación recibida por los diferentes actores de la organización (curriculum de
un Black Belt): Los diferentes actores del programa 6σ, y particularmente, varios
de ellos deben tomar un entrenamiento amplio que en general se conoce como el
currículum de un Black Belt. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160
horas. Este entrenamiento será organizado en cuatro o cinco semanas, no
consecutivas, de capacitación intensiva, relacionadas con las cinco fases del
proceso DMAMC. Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus
responsabilidades cotidianas.

 Cada semana de capacitación está separada por tres o cuatro más de receso,
durante las cuales el alumno regresa a sus actividades normales y aplica parte de
lo visto en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto Seis Sigma (6σ) y en
métodos para la calidad: herramientas estadísticas, control estadístico, diseño de
experimentos, etc.

 Está en la búsqueda de los requerimientos del cliente y se enfoca en el

mejoramiento de los procesos: El área técnica, planeación y proyectos debe
buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que
los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de
calidad Seis Sigma (6σ). A partir de aquí se debe establecer prioridades y trabajar
para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y
excedan las expectativas del cliente.

Desarrollo de la estrategia (Proceso DMAMC).

El proceso de aplicación de la filosofía Seis Sigma (6σ), en general, sigue un esquema o ciclo
definido como DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Este esquema conforma un
proceso estructurado en cinco fases en las que se desarrollan técnicas y herramientas estadísticas
que llevan al cumplimiento de los objetivos de los proyectos.

Figura 9. Estructura Ciclo DMAMC

 DMAMC

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

COTROLAR

DMAMC
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR

Fuente: Pérez, 2012.

Edición: Autores

El desarrollo de la estrategia de negocio requiere del estudio de detalle de cada una de las etapas
de la metodología DMAMC que se aplica en un proyecto de mejora continua Seis Sigma (6σ).
Figura 9.1. Metodología DMAMC para el desarrollo de proyectos

Definir
Definir el problema y señalar
cómo afecta al cliente para
precisar los beneficios esperados
del proceso

Controlar
Diseñar un sistema Medir
que mantenga las Verificar que
mejoras logradas pueden medir bien
(controlar las X y determinar la
vitales), y cerrar el situación actual
proyecto

Analizar
Identificar las
causas raíz, cómo
Mejorar se genera el
Evaluar e implementar problema y
soluciones, asegurándose confirmar las
de que se reducen los causas con datos
defectos

Fuente: Pérez, 2012.

Edición: Autores

Fases de proyecto seis sigma (6σ).

La aplicación de la filosofía Seis Sigma adaptada a la oficina del área técnica, planeación y
proyectos de la empresa Cerrejón se empieza a desarrollar la última semana del mes de Abril. En
esta semana se organizan reuniones para que el grupo del proyecto explique todo lo relacionado
con la filosofía Seis Sigma al Presidente Ejecutivo y a su vez la Junta Directiva. Después de hablar
con los directivos, se desarrolla la siguiente estructura humana seis sigma:

 Líder: Vicepresidente de Proyectos

 Champion: Gerente de Proyectos
 Master Black Belt: Superintendente de Proyectos
  Black Belt: Ingenieros Líderes de Proyecto
 Green Belt: Analistas de Proyecto
 Selección del proyecto de mejora.

A partir de la tercera semana, se inicia el proceso de reconocimiento de la

organización, para conocer su actividad económica, clientes, productos, políticas,
etc. En esta misma semana y en reuniones posteriores, se indaga por los posibles
problemas que afectan la calidad del producto o proceso (características críticas
de calidad) en la empresa.

Para llevar a cabo este proceso, se utilizan las herramientas de la Fase Definir del ciclo de mejora
Seis Sigma DMAMC.

Como primera herramienta se utiliza la Tormenta de Ideas. Todo el equipo de mejora presenta sus
opiniones acerca de la problemática identificada en la gerencia técnica, planeación y proyectos, los
cuales conllevan a la identificación de las características críticas de calidad por tratar durante el
proceso de mejora Seis Sigma. Esta reunión evidencia la necesidad de desarrollar el diagrama de
flujo del proceso de entrega de la información de detalle.

Mediante la aplicación de la estructura cíclica DMAMC, se logra configurar un proceso

estructurado en cinco fases que permiten desarrollar técnicas y herramientas estadísticas que
conllevan al cumplimiento de los objetivos del proyecto.

1. Definir (D): En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases
para su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma
de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en el
proyecto. El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que, por lo
general, es responsabilidad de los Champions y/o de los Black Belts.

Establecer el marco del proyecto. Con el bosquejo de definición de proyecto que el Champion
entrega al líder del equipo, éste debe completar la definición especificando los diferentes
elementos del marco del proyecto. De tal forma que, a través de éste, quede claro de qué trata el
proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etc.

Realizar el diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de flujo o un mapeo de
proceso de un nivel macro o intermedio. En la selección de las métricas es importante asegurarse
de que, a través de ellas, se está escuchando al cliente, por lo que pueden ser variables críticas del
desempeño y la calidad del proceso (tiempo de ciclo, costos, defectos, quejas, productividad).
2. Medir (M): El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la
magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto a través de las
herramientas de mayor utilidad, tales como: mapeo de procesos a un nivel detallado,
métodos para realizar estudios de repetitividad y reproducibilidad y otras técnicas y
herramientas básicas estadísticas.

3. Analizar las causas raíz (A): La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del
problema y comprender cómo éstas generan el problema y confirmar las causas con
datos. Se trata entonces de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando
llegar hasta las causas más profundas y confirmar éstas con datos. Las herramientas de
utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo: lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa,
Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco
porqués, despliegue de la función de calidad para relacionar variables de entrada con
variables de salida, diseño de experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de dispersión,
etc.

4. Mejorar (M): El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que

atiendan las causas raíz y asegurarse de que se corrija o reduzca el problema. Es
recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas
causas, apoyándose en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de
pensamiento creativo, hojas de verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La
clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.
Identificada la causa raíz, se procede a esbozar acciones correctivas que plantean la forma
cómo se lleva a cabo la mejora al proceso.

5. Controlar para mantener la mejora (C): En esta última fase del ciclo se procede una vez
más a dirigir el proceso de mejora bajo herramientas estadísticas que monitoreen y
controlen las mejoras presentadas y validadas. Es necesario saber que si se han logrado los
resultados esperados mediante la implementación de la filosofía Seis Sigma (6σ), el
proyecto de mejora no debe parar ahí, al contrario, se debe tener presente la mejora
continua hasta alcanzar resultados positivos. Una vez que se alcanzaron las mejoras
deseadas, en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas y se
cierra el proyecto. Esto implica la participación y adaptación a los cambios de todos los
actores que participan en el proceso. En este sentido, es necesario establecer un sistema
de control para prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir,
impedir que las mejoras y conocimiento obtenidos se olviden, mantener el desempeño del
proceso, y alentar la mejora continua.
7. Reflexión en el marco de la empresa

Las herramientas gerenciales hoy en día se han convertido en una pieza fundamental en la
dirigencia de las distintas empresas, aportando una guía; la cual, al utilizarse en conjunto con las
ideas y visión de los directivos, la gestión y participación de los cargos medios y la comprensión y
ejecución de los operarios, puede ser fundamental para el logro de los objetivos y la proposición
de metas aún más altas.

La herramienta gerencial propuesta para ser implementada en nuestra organización es la filosofía

Seis Sigma (6σ), es una forma más inteligente de dirigir un negocio, esta pone primero al cliente y
usa hechos y datos para impulsar mejores resultados y se dirige a tres áreas: Mejorar la
satisfacción del cliente, reducir el tiempo del ciclo y reducir los defectos. (Lefcovich M., 2009)

En toda empresa pueden presentarse errores, no importa cuál sea su actividad. Al ser Cerrejón
S.A. una empresa de explotación y producción de elementos del sector energético (en este caso
carbón) ciertos errores en los procesos pueden ser desastrosos, llevando incluso a poner vidas en
riesgo. Estos errores podrían trascender; ya que un cliente puede mostrar su descontento o
incluso terminar operaciones con la empresa si estos errores se vuelven algo usual y transmitir su
descontento a potenciales nuevos clientes y mercados. Por eso al escoger esta herramienta
gerencial lo que se busca es reducir esos errores hasta tal punto que su probabilidad que ocurra
sea mínima. Así que nuestra consideración en escoger la herramienta Seis Sigma (6σ) se considera
adecuada para la actividad desarrollada por la empresa Cerrejón S.A.

Seis Sigma (6σ) puede ser más un cambio fundamental que, digamos, una adquisición importante
o una puesta en marcha de nuevos sistemas. (Pande, P., Neuman, R., Cavanagh, R., 2002). Cabe
resaltar que cuando se aplica una técnica, proceso, herramienta, siempre habrá un ambiente de
tensión y tal vez de resistencia al cambio y es ahí donde la aplicación de Seis Sigma (6σ) tiene un
aspecto a mejorar; y es que debe de contemplar un poco más el factor humano junto al
estadístico. Ya que, al aplicar esta técnica, el talento humano debe de adaptarse a una nueva
forma de trabajo; que al buscar reducir los errores al mínimo (inclusive a cero errores), puede
llegar a ser bastante estresante y desafiante para los trabajadores de la empresa que llevan
muchos años trabajando de cierta manera y a la que ya están acostumbrados.

Esta técnica también puede ser implementada en el área de producción y/o fabricación de un
producto mueble, en el cual se tienen en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes,
procurando disminuir al mínimo los defectos presentados en el o los artículos fabricados, evitando
así inconformidades y devoluciones de los productos, lo cual ayuda a la empresa recibiendo
opiniones positivas y atrayendo más clientes.

Como se ha mencionado anteriormente en el texto, al principio de la implementación de la

herramienta podríamos encontrar un ambiente de tensión y resistencia al cambio, pero al final de
la implementación y la continuación de las operaciones bajo esta herramienta; obtendremos
impactos positivos para la empresa Cerrejón S.A. ya que disminuiremos el riesgo de errores que
puedan llegar a impactar la producción y el incumplimiento ante los clientes. Los trabajadores
también se verán beneficiados ya que el riesgo de errores en la ejecución de los procesos será
menor, lo cual también disminuirá la probabilidad de accidentes fatales.
 Conclusiones y reflexiones

Concluimos que las aspiraciones de toda persona se deben centrar en ser buenos líderes y no en
ser gerentes, haciendo uso de prácticas creativas que permitan la ejecución eficaz de proyectos a
emprender en representación de una empresa o institución.

Con la técnica de los seis sombreros para pensar se puede obtener de forma asertiva la resolución
de conflictos internos.

El empleo de herramientas gerenciales es de gran importancia si la intención es generar proyectos

sostenibles con el menor impacto posible en el capital establecido para éste por inconvenientes
que pueden presentarse.

Un buen líder debe conocer a fondo las necesidades de la empresa partiendo de una estrategia
democrática dentro del campo laboral a fin de lograr un objetivo en común.

Se debe destacar que para que las organizaciones logren los objetivos propuestos es necesaria la
planificación estratégica. El gerente debe proyectar la organización con objetivos a corto, mediano
y largo plazo. Debe tener una visión y misión clara. En esta planificación debe incluir las etapas
de seguimiento y control, de manera que pueda tomar las decisiones adecuadas en
aquellos donde se generen puntos fuera de control.
 Bibliografía

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Chiavenato, Idalberto (1996): Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc. Graw

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Chiavenato Idalberto (1999): Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial Mc

Graw Hill. Colombia.

De Bono, Edward (2011): La Revolución Positiva, cinco principios. Editorial Paidós- Ibérica.
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http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliotecafuaasp/detail.action?docID=3199124 Created
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