INTRODUCCIÓN

NATURALEZA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Muchos de los retos de ingeniería más difíciles de las últimas décadas han sido diseñar,
desarrollar e implementar nuevos sistemas de un tipo y complejidad nunca antes
intentado. Los ejemplos incluyen la construcción de grandes instalaciones de producción
de petróleo en el Mar del Norte de la costa de Gran Bretaña, el desarrollo del programa
espacial tripulado en los Estados Unidos y la ex Unión Soviética, y la instalación de todo
el mundo de líneas de fibra óptica para telecomunicaciones de banda ancha. La creación
de estos sistemas con capacidades de rendimiento no disponibles anteriormente, y dentro
de los horarios y presupuestos aceptables, ha requerido el desarrollo de nuevos métodos
de planificación, organización y control de eventos. Esta es la esencia de la gestión de
proyectos.

Sucintamente, un proyecto es un esfuerzo organizado destinado a realizar una tarea

específica no rutinaria o de bajo volumen. Aunque los proyectos no son repetitivas,
pueden tener cantidades significativas de tiempo y, para nuestros propósitos, son
suficientemente grandes o complejos para reconocer y gestionado como empresas
separadas. En consecuencia, los equipos se han convertido en la forma de suministrar los
talentos necesarios. Pero el uso de equipos complica el flujo de información y coloca una
carga adicional sobre la dirección para comunicarse y coordinar las actividades de los
participantes,.

En general, la cantidad de tiempo que un individuo o una unidad organizativa está

involucrado en un proyecto puede variar considerablemente. Alguien en operaciones sólo
pueden trabajar con otro personal de operaciones en un proyecto o puede trabajar con un
equipo compuesto por especialistas de diversas áreas funcionales para estudiar y resolver
un problema específico. o para realizar una tarea secundaria.

La gestión de un proyecto difiere en varios aspectos de la gestión de una empresa típica.

El objetivo de un equipo de proyecto es llevar a cabo su misión prescrita y disolverse. Son
pocas las empresas están en el negocio para llevar a cabo una sola tarea y luego
desaparecer. Dado que un proyecto está destinado a tener una vida finita, los empleados
rara vez se contrataron con la intención de construir una carrera con el proyecto. En lugar
de ello, un equipo se tira juntos sobre una base ad hoc entre personas que normalmente
tienen asignaciones en otras partes de la organización. Se les puede pedir a trabajar a
tiempo completo en el proyecto hasta su finalización; o pueden ser llamados a trabajar
sólo a tiempo parcial, por ejemplo, dos días a la semana, en el proyecto y pasar el resto
del tiempo en sus tareas habituales. Un proyecto puede implicar una tarea a corto plazo
que dura sólo una cuestión de días, o puede funcionar durante años. Después de la
terminación, el equipo normalmente se dispersa y sus miembros regresan a sus trabajos
habituales.

RELACIÓN ENTRE PROYECTOS Y OTROS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Operaciones y gestión de la producción contiene tres clases principales de sistemas: (1)

aquellos diseñados para la producción en masa, (2) los diseñados para el lote (o lotes) de
producción, y (3) las destinadas a la realización de proyectos no repetitivas comunes a la
construcción y desarrollo de nuevos productos.
Cada una de estas clases se pueden encontrar tanto en los sectores de manufactura y
servicios.

sistemas de producción en masa están diseñados típicamente alrededor de los procesos

específicos utilizados para ensamblar un producto o realizar un servicio. Su orientación es
fija, y sus aplicaciones son limitadas. Recursos e instalaciones se componen de equipos
para usos especiales diseñadas para realizar las operaciones requeridas por el producto o
el servicio de una manera eficiente. Al establecer los equipos a la paralela las rutas
naturales, manejo de materiales y procesamiento de la información se simplifican en gran
medida. Con bastante frecuencia, la manipulación de materiales está automatizado, y el
uso de transportadores y monorraíles es extensa. El sistema resultante es intensivo en
capital, muy eficiente en el procesamiento de grandes cantidades de productos o servicios
para los que se necesitan relativamente poca gestión y control específicos. Sin embargo,
estos sistemas son muy difíciles de modificar si se presenta la necesidad de producir
productos nuevos o modificados, o para proporcionar nuevos servicios. Como resultado,
ellos son los más apropiados para las operaciones que experimentan una alta tasa de
demanda (por ejemplo, varios cientos de miles de unidades al año), así como una gran
demanda agregada (por ejemplo, varios millones de unidades en todo el ciclo de vida del
sistema).

sistemas orientados a lotes se utilizan cuando varios productos o servicios se procesan en

la misma instalación. Cuando la tasa de demanda no es lo suficientemente alto o cuando
las expectativas de largo plazo no justifican la inversión en maquinarias especiales, se
hace un esfuerzo para diseñar un sistema más flexible en el que una variedad de
productos o servicios puede procesar. Debido a que los recursos usados en tales
sistemas tienen que ser ajustada (establecido) cuando los interruptores de producción de
un producto a son programados en lotes para ahorrar tiempo de instalación.

La flexibilidad se logra mediante el uso de los recursos de propósito general que puede
ajustados para manejar procesos diferentes. La complejidad de la planificación de las
operaciones, la programación y el control es

mayor que en los sistemas de producción en masa, ya que cada producto tiene su propio
encaminamiento (secuencia de operaciones). Para simplificar la planificación, los recursos
se agrupan con frecuencia basado en el tipo de procesos que realizan. Por lo tanto los
sistemas orientados por lotes contienen unidades de organización que se especializan en
una función o un proceso, a diferencia de las líneas de productos que se encuentran en
los sistemas de producción en masa. Departamentos como corte de metal, pintura,
pruebas, y el embalaje / envío son ejemplos típicos del sector de fabricación orientada a
lotes, mientras que los centros de procesamiento de texto y los laboratorios de
diagnóstico son ejemplos del sector de servicio.

En el sistema orientado a lotes, es especialmente importante prestar atención a las

necesidades de manipulación de materiales, ya que cada producto tiene su conjunto
específico de operaciones y rutas. equipos de manipulación de materiales, tales como
carretillas elevadoras se utilizan para mover el inventario en proceso entre los
departamentos y centros de trabajo. La flexibilidad de los sistemas de procesos por lotes
los hace atractivos para muchas organizaciones.

En los últimos años, los sistemas de fabricación flexibles se han apresurado a ganar
aceptación en algunos entornos industriales. Con la ayuda de la tecnología informática y
micrcRlectr0nics, estos sistemas están diseñados para lograr eficiencias en la producción
en masa en entornos de baja demanda. Trabajan mediante la reducción de los tiempos de
preparación y las operaciones de manejo de materiales, pero la automatización son
extremadamente intensivo en capital. Por lo tanto, no siempre pueden estar justificadas
cuando la demanda del producto es baja o cuando los costos de mano de obra son
mínimos. Otro enfoque consiste en aprovechar las economías de escala local. células
Technology Group, que se basan en la agrupación de productos o componentes similares
en familias procesados por los recursos dedicados de la instalación, son una forma de
implementar este enfoque. mayores tasas de utilización y mayor rendimiento se puede
lograr mediante el procesamiento de componentes similares en las máquinas dedicadas.

A modo de contraste, los sistemas que están sujetos a una demanda muy baja (no más
de unas pocas unidades) son sustancialmente diferentes de los dos primero mencionado.
Debido a la naturaleza no repetitiva de estos sistemas, la experiencia pasada puede tener
un valor limitado, por lo que poco aprendizaje se lleva a cabo. En este ambiente. Se
requiere gran esfuerzo de gestión para planificar, supervisar. controlar las actividades de
la Organización. La gestión de proyectos es una consecuencia directa de estos esfuerzos.

Es posible clasificar las organizaciones basadas en su orientación de producción como

una función del volumen y tamaño de lote. Esto se ilustra en la Fig. 1-1. los límites entre la
producción en masa, lote orientado, y los sistemas orientados a proyectos son difíciles de
definir. En algunas organizaciones, donde el enfoque del proyecto se ha adoptado, varias
unidades del mismo producto (un lote) se producen, mientras que otras organizaciones
utilizan un sistema orientado a lotes que produce lotes pequeños (el enfoque just-in-time)
de volúmenes muy grandes de productos. Para entender mejor la transición de los tres
tipos de sistemas, considere una empresa de electrónica que reúne circuito impreso en
pequeños lotes en un taller de trabajo. Como la demanda de los tableros recoge, se tomó
la decisión de desarrollar una línea de flujo para el montaje. El diseño y la implementación
de esta nueva línea es un proyecto.
Características de los proyectos
Aunque el proyecto Manhattan desarrollo de la primera bomba atómica - es considerado
por muchos como el primer caso en el que se utilizaron técnicas de gestión de proyectos
moderna, historia antigua está llena de ejemplos. Algunos de los más conocidos los
incluyen la construcción de las pirámides de Egipto, la conquista del imperio persa por
Alejandro Magno, y la construcción del templo en Jerusalén. En la década de 1960 los
métodos formales de gestión de proyectos recibieron su mayor impulso con el programa
Apolo y una serie de proyectos de construcción grandes y dinámicos.

Hoy en día, las actividades como el transporte de las fuerzas estadounidenses en la

Operación Escudo del Desierto, la búsqueda de nuevos tratamientos para el SIDA, y el
desarrollo de la Estación Espacial de Estados Unidos son ejemplos de tres proyectos con
los que la mayoría de nosotros estamos familiarizados. Los ejemplos adicionales de una
naturaleza más rutina incluyen:

 Selección de un paquete de software

 El desarrollo de un nuevo plan de la oficina o el diseño
 La implementación de un nuevo sistema de ayuda a la decisión
 La introducción de un nuevo producto al mercado
 El diseño de un avión, superordenador, o centro de trabajo
 La apertura de una nueva tienda
 La construcción de un puente, presa, carretera, o edificio
 La reubicación de una oficina o una fábrica
 Realizar trabajos importantes de mantenimiento o la reparación
 Puesta en marcha de una nueva planta de fabricación o servicio
 Producir y dirigir una película

DEFINICIONES Y PROBLEMAS
A medida que la lista anterior sugiere, un proyecto puede ser visto o definir de varias
maneras diferentes: por ejemplo, como "todo el proceso necesario para producir un nuevo
producto, nueva planta, el nuevo sistema, u otros resultados especificados" (Archibald
1976) o como "una actividad estrechamente definido que está prevista para una duración
finita con un objetivo específico que debe alcanzarse" (general Electric 1977). Además,
Obrien (1974) afirma que la gestión del proyecto se produce cuando la administración da
énfasis y atención especial a la realización de actividades no repetitivas con el propósito
de satisfacer un único conjunto de objetivos.

Por implicación, gestión de proyectos se ocupa de un esfuerzo de una sola vez para
lograr un objetivo enfocado. ¿Cómo se miden los avances y resultados, sin embargo,
depende de una serie de factores críticos. Típica entre éstos están la tecnología
(especificaciones, rendimiento, calidad), tiempo (fechas de vencimiento, hitos), y el costo
(inversión total, dinero en efectivo requeridos ahora), así como los beneficios, la utilización
de recursos, y la aceptación del mercado.

Estos factores y su importancia relativa son los principales problemas en la gestión de

proyectos. Sobre la base de un conjunto bien definido de objetivos, es posible el
desarrollo de medidas de rendimiento adecuadas y para seleccionar la estructura
organizativa, los recursos necesarios, y las personas que se unirán para lograr estos
objetivos. Figura 1-2 resume los procesos subyacentes. Como se ilustra, la mayoría de los
proyectos son iniciados por una necesidad. Una nueva necesidad puede ser identificado
por un cliente, el departamento de marketing, o cualquier miembro de la organización.
Cuando la administración está convencida de que la necesidad es genuina, cabras
pueden ser definidos, y los primeros pasos hacia la elaboración de un equipo de proyecto.
La mayoría de los proyectos tienen varios objetivos que cubren aspectos tales como los
requisitos técnicos y operativos, fechas de entrega, y el costo, y deben ser clasificados de
acuerdo con su importancia relativa.

Sobre la base de estas clasificaciones y un conjunto derivado de las medidas de

rendimiento para cada objetivo, el concepto tecnológico (o primera) se desarrolla junto
con un calendario y un presupuesto para el proyecto. El siguiente paso es integrar el
diseño, la programación y el presupuesto en un plan de proyecto especificando lo que
debe hacerse, por quién, a qué precio y cuándo. A medida que se implementa el plan de
los logros reales son monitoreados y registrados. Ajustes, con vistas a mantener el
proyecto en marcha, se realizan cuando aparecen desviaciones o excesos. Cuando
termina el Proyecto se evalúa su éxito en base a los objetivos predeterminados y medidas
de rendimiento. Figura 1-3 compara dos proyectos con estos puntos en mente. En
proyecto l, un "diseño a costar" se toma el enfoque. Aquí el presupuesto es fijo, y los
objetivos tecnológicos están claramente especificadas. Costo de operación, y programa
son todos los mismos pesos. En el proyecto 2, los objetivos tecnológicos ale de suma
importancia y debe lograrse, incluso si esto significa poner en peligro el programa y el
presupuesto en el proceso.

La primera situación es típica de proyectos de construcción y de fabricación estándar,

donde un contratista se compromete a suministrar un sistema o un producto de acuerdo
con un calendario y el presupuesto dado. La segunda situación es típica de proyectos de
"costo más una cuota fija", donde las incertidumbres tecnológicas argumentan en contra
de un contratista de comprometerse con un coste fijo y horario. Esta situación es más
común en un entorno de investigación y desarrollo.

Se requiere una estructura organizativa bien diseñada para manejar proyectos debido a
su singularidad, variedad y tiempo de vida limitado. Además, se requieren habilidades
especiales para manejar con éxito. En conjunto, estas capacidades y estructuras
organizativas han sido el catalizador para el desarrollo de la disciplina de gestión de
proyectos. Muchas de las herramientas y técnicas que acompañan, sin embargo, son
igualmente aplicables en los sectores de manufactura y servicios.
Dado que los proyectos se caracterizan por una "una sola vez" esfuerzo, el aprendizaje es
limitado, y la mayoría de las operaciones nunca se convierten en rutina. Esto se traduce
en una necesidad de una amplia participación de la administración a lo largo del ciclo de
vida del proyecto. Además, la falta de continuidad conduce a un alto grado de
incertidumbre.

Riesgo y la incertidumbre
En la gestión de proyectos es común referirse a muy altos niveles de incertidumbre como
fuentes de riesgo. El riesgo está presente en la mayoría de los proyectos, especialmente
en el entorno de investigación y desarrollo (I + D). Sin tratar de sonar demasiado
pesimista, es prudente asumir que lo que puede salir mal, saldrá mal. Las principales
fuentes de incertidumbre incluyen variaciones aleatorias en el rendimiento de
componentes y subsistemas, datos inexactos o inadecuados, y la incapacidad de predecir
de manera satisfactoria debido a la falta de experiencia previa. Específicamente, puede
haber:
1. La incertidumbre en la programación. Los cambios en el medio ambiente que son
imposibles de predecir con exactitud al comienzo de un proyecto es probable que tengan
un impacto crítico en la longitud de determinadas actividades. Por ejemplo, el rendimiento
subcontratista o el tiempo que se necesita para obtener un préstamo a largo plazo están
destinados a influir en la duración de las diversas subtareas. Se necesitan métodos para
hacer frente a las estimaciones de tiempo problemáticos o inestables. teoría de la
probabilidad y simulación ambos se han utilizado con éxito para este fin, como se discutió
en el Capítulo 7.

2. La incertidumbre en los costos. La información limitada sobre la duración de las

actividades hace que sea difícil predecir la cantidad de recursos necesarios para su
realización en la fecha prevista. Esto se traduce directamente en una incertidumbre en los
costos. Además, la tarifa por hora esperada de los recursos y el costo de los materiales
utilizados para llevar a cabo las tareas del proyecto también pueden poseer un alto grado
de variabilidad.

3. incertidumbre tecnológica. Esta forma de incertidumbre está presente típicamente en

proyectos de I + D donde las nuevas tecnologías (no bien probado y aprobado), métodos,
equipos y sistemas se desarrollan o emplea. incertidumbre tecnológica puede afectar a la
programación, el costo y el éxito final del proyecto. La integración de las tecnologías
familiares en un único sistema o producto puede causar incertidumbre tecnológica
también. Lo mismo se aplica al desarrollo de software y su integración con el hardware.

Hay otras fuentes de incertidumbre, incluidos los de carácter organizativo y político. Las
nuevas regulaciones podrían afectar al mercado para un proyecto, mientras que la
rotación del personal y los cambios en las políticas de una o más de las organizaciones
participantes puede interrumpir el flujo de trabajo.

Para obtener una mejor comprensión de los efectos de la incertidumbre, tenga en cuenta
los tres proyectos mencionados anteriormente. El transporte de las Fuerzas Armadas en
la Operación Escudo del Desierto enfrenta incertidumbres políticas y logísticas extremas.
En las etapas iniciales, ninguno de los planificadores tenía una idea clara de cuántos
soldados necesitaría o cuánto tiempo estaba disponible para poner las tropas en su lugar.
Además, no se sabía si el permiso se concederá a utilizar las bases aéreas de la OTAN o
incluso a volar sobre los países en Europa y Oriente Medio, o la cantidad de apoyo táctico
se obtendría en aliados de Estados Unidos.

El desarrollo de un tratamiento para el SIDA es un proyecto en curso plagado de

incertidumbre tecnológica. Cientos de millones de dólares ya se han gastado con poco
progreso hacia una cura. Como era de esperar, los investigadores han tomado muchas
medidas falsas, y muchos caminos prometedores han resultado ser callejones sin salida.
procedimientos largo juicio y la duplicación de esfuerzos han producido frustración
adicional. Si el éxito finalmente llega, es poco probable que los planes o esquemas
originales se han predicho su forma.

El diseño de la Estación Espacial de Estados Unidos es un ejemplo en el que está

presente prácticamente en todas las formas de incertidumbre. Los políticos siguen
desempeñando estragos en el presupuesto, mientras que los grupos de intereses
especiales (tanto amistosas y hostiles) empujan a sus agendas individuales; horarios
quedan alterados y reordenados; software no funcionan correctamente; y los recursos
necesarios no parecen estar disponibles en cantidad adecuada. Inflación, altas tasas de
rotación, y las expectativas a escala reducida tienen su efecto sobre la fuerza de trabajo
interno, así como la legión de los subcontratistas.

Siguiendo el ejemplo de Parkinson, la producción y control de inventario Sociedad

Americana ha diseñado las siguientes leyes en un intento de explicar las consecuencias
de la incertidumbre en la gestión de proyectos.

LEYES DE GESTIÓN PROYECTO

1. Ningún proyecto importante es cada vez instalado en el tiempo, dentro del

presupuesto, o con el mismo personal que lo inició. El suyo no será la primera.
2. Proyectos progresan rápidamente hasta convertirse en un 90% de avance, a
continuación, se mantienen en 90% de avance para siempre.
3. Una ventaja de los objetivos del proyecto difusos es que le permiten evitar la
vergüenza de la estimación de los costes correspondientes.
4. Cuando las cosas van bien, algo va a salir mal.
 Cuando las cosas no pueden ir peor, lo harán.
 Cuando las cosas parecen ir mejor, que haya pasado algo por alto.
5. Si se permite que el contenido del proyecto de cambiar libremente, la tasa de
cambio excederá la tasa de progreso.
6. Ningún sistema es siempre totalmente depurado. Los intentos de depurar un
sistema inevitablemente introducir nuevos errores que son aún más difíciles de
encontrar.
7. Un proyecto sin cuidado planeada tendrá tres veces más tiempo que lo esperado;
un proyecto cuidadosamente planeado tomará sólo el doble de tiempo.
8. Los equipos de proyecto detestan los informes de progreso, ya que se manifiesta
claramente su falta de progreso.

Fases de un proyecto

Un proyecto pasa a través de un ciclo de vida que pueden variar según el tamaño y la
complejidad, y el estilo establecido por la organización. Los nombres de las diferentes
fases pueden ser diferentes, pero típicamente incluyen los que se muestran en la Fig. 14.
Para empezar, hay una fase de diseño conceptual durante el cual la organización da
cuenta de que puede ser necesario un proyecto o recibe una solicitud de un cliente para
proponer una planificar para llevar a cabo un proyecto. A continuación es un desarrollo
avanzado o fase de diseño preliminar del sistema en el que el director del proyecto (y tal
vez un personal si el proyecto es complejo) planea el proyecto a un nivel de detalle
suficiente para la programación inicial y presupuestos. Si el proyecto es aprobado, entrará
en una fase más detallada de diseño, una fase de producción, y una fase de terminación.

En la Fig. 1-4 las cinco fases en el ciclo de vida de un proyecto se presentan como una
función del tiempo. ne costo durante cada fase depende de los detalles, pero por lo
general la mayor parte del presupuesto se gasta durante la fase de producción. Sin
embargo, la mayor parte de este presupuesto se ha comprometido durante la fase de
desarrollo avanzado y la fase de diseño detallado antes de que el trabajo real tiene lugar.
La dirección juega un papel vital en la fase de diseño conceptual, la fase de desarrollo
avanzado, y la fase de diseño detallado. La importancia de esta participación en la
definición de objetivos, la selección de las medidas de rendimiento, y la planificación del
Proyecto no se puede exagerar. Las presiones para iniciar el "trabajo real" en el proyecto,
es decir, para comenzar la fase de producción tan pronto como sea posible,

En la mayoría de los casos, una estructura de desglose del trabajo (EDT) se desarrolla
durante la fase de diseño conceptual. La EDT es un documento que divide el proyecto en
gran hardware, software, datos y elementos de servicio. Estos elementos se dividen a su
vez, y una lista se produce la identificación de todas las tareas que deben realizarse para
completar el proyecto. La EDT ayuda a definir el trabajo a realizar y proporciona un marco
para la planificación, presupuestación, supervisión y control. Por lo tanto, a medida que
avanza el proyecto, programa y desempeño de los costos pueden ser comparados con los
planes y presupuestos. Tabla 1-1 muestra un WBS abreviada para un vehículo laboratorio
espacial orbital.

La definición detallada del proyecto, como se refleja en la EDT, se examinó durante la

fase de desarrollo avanzado para determinar las habilidades necesarias para lograr los
objetivos del proyecto.

Dependiendo del horizonte de planificación, personal de otras partes de la organización

se pueden usar temporalmente para llevar a cabo el proyecto. Sin embargo, los
compromisos anteriores pueden limitar la disponibilidad de estos recursos. Otras
estrategias podrían incluir la contratación de nuevo personal o la subcontratación de
diversos elementos de trabajo, así como el arrendamiento de equipos e instalaciones.

ORGANIZACIÓN PARA UN PROYECTO

Una variedad de estructuras son utilizados por las organizaciones para llevar a cabo el
trabajo del proyecto. La disposición real puede depender de la proporción de negocio de
la compañía que está orientado proyecto, el alcance y la duración de las tareas
subyacentes, las capacidades del personal disponible, las preferencias de los tomadores
de decisiones, y así sucesivamente. Los siguientes cinco posibilidades van desde ninguna
estructura especial para una organización proyecto totalmente independiente.

1. Organización funcional. Muchas empresas están organizadas como una jerarquía con
los departamentos funcionales que se especializan en un tipo particular de trabajo, tales
como la ingeniería y ventas (ver Fig. 1-5). Estos departamentos se rompen a menudo en
unidades más pequeñas que se centran en áreas especiales dentro de la función, la
gestión superior puede dividir un proyecto en tareas de trabajo y asignarlos a las unidades
funcionales apropiados. El proyecto está presupuestado entonces y gestionado a través
de la jerarquía de gestión normal.
2. El coordinador del proyecto. Un proyecto puede ser manejado a través de la
organización como se describe anteriormente, pero con una persona asignada especial
para coordinar ella. ne proyecto todavía se financia a través de los canales normales y los
gerentes funcionales retienen la responsabilidad y la autoridad para su porción del trabajo.
El coordinador se reúne con la dirección gerentes funcionales y Vides y un impulso para el
proyecto y puede informar de su estado a la alta dirección.

3. Las organizaciones matriciales. En una organización matriz de un jefe de proyecto es

responsable de la finalización del proyecto y con frecuencia se le asigna un presupuesto.
El director del proyecto contrae esencialmente con los gerentes funcionales para la
realización de tareas específicas y coordina los esfuerzos del proyecto a través de las
unidades funcionales. Los gerentes funcionales asignan tareas a los empleados y
coordinar el trabajo dentro de sus áreas. Estas disposiciones se representan
esquemáticamente en la Fig. 1-6.
4. Equipo de proyecto. Un proyecto particularmente significativa (desarrollo de un nuevo
producto o negocio de riesgo) que tendrá una larga duración y requerirá el esfuerzo de
tiempo completo de un grupo puede ser supervisado por un equipo de proyecto. el
personal a tiempo completo están asignados al proyecto y se encuentran físicamente con
otros miembros del equipo. El proyecto tiene su propia estructura de gestión y el
presupuesto como si se tratara de una división separada de la empresa.

5. organización orientada a proyectos. Cuando el proyecto es extremadamente complejo,

de larga duración, y consiste en una serie de organizaciones dispares, es aconsejable dar
una sola persona el control completo de todos los elementos necesarios para lograr los
objetivos fijados. Por ejemplo, cuando Rockwell International fue galardonado con dos
contratos multimillonarios (los módulos de comando y de servicio Apollo, y la segunda
etapa del vehículo de lanzamiento Saturno) por la NASA, dos programas separados se
establecieron en diferentes lugares de la organización. Cada programa estaba bajo una
división vicepresidente y tenía su propia planta de fabricación y equipo de especialistas.
Tal disposición tiene la idea de un equipo de proyecto autosuficiente a un extremo y es
conocida como una organización orientada a proyectos.

La Tabla 1-2 enumera algunas ventajas y desventajas de las organizaciones funcionales y

orientadas a proyectos. Las empresas que están involucrados con frecuencia en una serie
de proyectos y de vez en cuando cambiar todo el personal a menudo eligen usar una
organización matricial. este tipo de organización proporciona la flexibilidad necesaria para
asignar empleados a uno o más proyectos. En este arreglo, el personal del proyecto
mantienen una relación de subordinación permanente que conecta verticalmente al
supervisor, que dirige el alcance de su trabajo. Al mismo tiempo, cada uno asignado a un
proyecto tiene una relación de subordinación horizontal para el gerente de un proyecto en
particular, que coordina su participación en ese proyecto. Pago y la promoción profesional
se desarrollan dentro de una disciplina particular, a pesar de que una persona se le puede
asignar a diferentes proyectos.
Independientemente de la estructura, un proyecto extraerá en muchos de los grupos de
apoyo administrativo de la organización. No es necesario duplicar los servicios existentes
en la contratación, legal, recursos humanos, logística, o la mayoría de las otras áreas de
apoyo. Además, la disponibilidad de los microordenadores y software de gestión de
proyectos que permite atar todas estas funciones juntas.

GERENTE DE PROYECTO

La presencia de incertidumbre junto con la experiencia limitada y difíciles de encontrar

datos hace que la gestión de proyectos una combinación de todo, la ciencia, y sobre todo,
el pensamiento lógico. Un buen gestor de proyectos debe estar familiarizado con un gran
número de disciplinas y técnicas. Amplitud de conocimiento es particularmente importante
porque la mayoría de los proyectos tienen técnica, financiera, marketing y los aspectos de
organización que, inevitablemente, conspiran para descarrilar el mejor de los planes.

El papel del director del proyecto puede comenzar en diferentes momentos del ciclo de
vida de un proyecto. Algunos gerentes están involucrados desde el principio, lo que ayuda
a seleccionar el proyecto, formar el equipo, y negociar los contratos. Otros pueden
comenzar en una etapa posterior y se les pedirá que ejecutar planes que no tienen una
mano en el desarrollo. En algún punto, sin embargo, la mayoría de los directores de
proyectos se ocupan de las cuestiones básicas: planificación, elaboración de
presupuestos, asignación de recursos, gestión de recursos, las relaciones humanas, y las
negociaciones.

Es esencial y tal vez la parte más difícil del trabajo del gerente de proyecto que prestar
mucha atención a toda la imagen sin perder de vista los detalles críticos, por leve que sea.
El director del proyecto tiene que operar fuera de distintos aspectos del proyecto cada vez
que se toma una decisión, pidió Preguntas como: "¿Qué tan importante es el presupuesto
con respecto al horario?" y "¿Deben ser adquiridos más recursos para evitar retrasos a
expensas de un rebasamiento del presupuesto, o en caso de una ligera desviación en las
actuaciones serán tolerados, siempre y cuando el proyecto se mantiene el cronograma y
el presupuesto?" son comunes.

Algunas habilidades se pueden enseñar, mientras que otros vienen solamente con tiempo
y experiencia. No vamos a insistir en éstos sino simplemente punto a cabo en nuestro
intento de definir los principios y procedimientos fundamentales. Sin embargo, uno de
nuestros objetivos fundamentales es poner de relieve los aspectos prácticos de la gestión
de proyectos y para mostrar cómo las organizaciones módem puede funcionar con mayor
eficacia mediante la adopción de ellos. Al hacerlo, esperamos que todos los miembros del
equipo del proyecto con una visión global del campo.

FUNCIONES BÁSICAS

El Project Management Institute identifica seis funciones básicas que la disciplina debe
abordar.

1. Gestionar el alcance del proyecto mediante la definición de las metas y trabajar

por hacer en suficiente detalle para facilitar la comprensión y la acción correctiva,
en caso de necesidad.
2. Gestionar los recursos humanos involucrados en el proyecto.
3. Gestionar las comunicaciones de ver que las partes correspondientes están
informados y tener información suficiente para mantener el proyecto en marcha.
4. Administrar el tiempo mediante la planificación y el cumplimiento de un horario.
5. Gestionar la calidad de forma que los resultados del proyecto son satisfactorios.
6. Administrar los costos de manera que el proyecto se lleva a cabo a costa práctica
mínima y dentro del presupuesto, si es posible.

La gestión de un proyecto es una tarea compleja y difícil. Dado que los proyectos son
esfuerzos uno-de-uno-bueno, hay poco en el camino de la experiencia, las relaciones
normales de trabajo o procedimientos establecidos para guiar a los participantes. Un
gerente de proyecto puede tener que coordinar muchos diversos esfuerzos y actividades
para lograr los objetivos del proyecto. Las personas de diversas disciplinas y de diversas
partes de la organización que nunca han trabajado juntos pueden ser asignados al
proyecto para diferentes períodos de tiempo. Subcontratistas que no están familiarizados
con la organización pueden ser traídos para llevar a cabo tareas principales. El proyecto
puede implicar miles de actividades interrelacionadas realizadas por las personas
empleadas por cualquiera de los varios subcontratistas diferentes o por la organización
patrocinadora.

Por estas y otras razones, es importante que los líderes del proyecto tienen un medio
eficaz de identificar y comunicar las actividades previstas y sus interrelaciones. Un
sistema de programación y supervisión basado en computadora suele ser esencial.
técnicas de redes tales como CPM (método del camino crítico) y PERT (evaluación del
programa y técnica de revisión) es probable que un lugar destacado en tales sistemas.
CPM fue desarrollado en 1957 por JE Kelly de Remington-Rand y MR Walker de la ayuda
Dupont en la programación de las paradas de mantenimiento de plantas químicas. PERT
fue desarrollado en 1958 bajo el patrocinio de la Oficina de Proyectos Especiales Marina
de los EE.UU., como una herramienta de gestión para la programación y el control del
programa de misiles Polaris En conjunto, su valor se ha demostrado una y otra vez
durante la planificación y las fases de ejecución de los proyectos.

Características de los directivos proyecto efectivo

El director del proyecto es responsable de asegurar que las tareas se completan a tiempo
y dentro del presupuesto, pero a menudo no tiene autoridad formal sobre los que
realmente realizan el trabajo. Por lo tanto, él o ella debe tener un conocimiento sólido del
trabajo en general y se basan en técnicas de negociación y persuasión para influir en la
selección de los contratistas, funcionarios y especialistas asignados al proyecto. Las
habilidades que un típico necesidades Agente ejecutivo se resumen en la Fig. 1-7; la
complejidad de la situación se representa en la Fig. 1-8, que muestra cliente,
subcontratista, y las interacciones de alta dirección.

El director del proyecto es un pararrayos, frecuentemente bajo una tormenta de la presión

y el estrés. Se debe hacer frente eficazmente a las prioridades cambiantes de su cliente,
las ansiedades de su propia gestión siempre temeroso de costes y retrasos, y las
lealtades divididas del personal asignado a su equipo. La capacidad de operar fuera de
los objetivos en conflicto y encontrar el equilibrio óptimo entre las presiones conflictivas es
probablemente la habilidad más importante del trabajo.

En general, los gerentes de proyecto necesitan entusiasmo, vigor, y un apetito para el

trabajo duro para resistir el ataque de las preocupaciones técnicas y políticas. Siempre
que sea posible, deben tener la antigüedad y la posición en la organización comparable a
la de los gerentes funcionales con los que deben hacer frente. Pero si son coordinadores
dentro de una estructura funcional, o directores de una estructura matricial, que con
frecuencia se encuentran su autoridad formal incompleta. Por lo tanto, deben tener la
mezcla de habilidades técnicas, administrativas e interpersonales como se ilustra en la
Fig. 1-7 para proporcionar un liderazgo eficaz.
COMPONENTES, conceptos y terminología

La definición de un proyecto se ajusta a una gran variedad de esfuerzos individuales y

organizacionales. La remodelación de una casa, escribir un documento, la construcción
de una nueva instalación, la introducción de un nuevo equipo, y el desarrollo de un
programa de entrenamiento son sólo algunos ejemplos. Aunque cada proyecto tiene un
conjunto único de objetivos, no es lo suficientemente común a nivel genérico para permitir
el desarrollo de un marco unificado para la planificación y el control. técnicas de gestión
de proyectos están diseñados para manejar los procesos y problemas comunes que
surgen durante el ciclo de vida de un proyecto. Esto no significa, sin embargo, que uno
versado en estas técnicas será un gerente exitoso. Se necesitan expertos para recopilar e
interpretar datos, negociar contratos, disponer de los recursos, y hacer frente a la
confusión de las cuestiones técnicas y organizativas que inciden en el costo y el horario.

La siguiente lista contiene los principales componentes de un proyecto "típico".

 la iniciación del proyecto, selección y definición

Identificación de las necesidades [por ejemplo, por Quality Function Deployment

(QFD)]
Desarrollo de alternativas (tecnológicas) Evaluación de alternativas de selección
de la alternativa "más prometedores" Estimación del costo del ciclo de vida de la
alternativas prometedoras Evaluación del riesgo de desarrollo de una línea de
base de configuración "venta" de la configuración y obtener la aprobación

 Organización del proyecto

La selección de las organizaciones de la estructuración del contenido del trabajo
del proyecto en una estructura de desglose del trabajo (EDT) Desarrollo de la
estructura organizativa y comunicación del proyecto asociado participar e
instalaciones de informes Asignación de elementos PEP a las organizaciones
participantes

 Análisis de las actividades

Definición de las principales tareas de desarrollo del proyecto de una lista de
actividades que se requieren para completar las tareas de desarrollo del proyecto
de las relaciones de precedencia entre las actividades de desarrollo de un modelo
de red Desarrollo de elementos de red de nivel superior (actividades hamaca,
subredes) Desarrollo de los hitos Actualización de la red y sus elementos

 Programación de proyectos
Desarrollo de un calendario de estimación de duración de las actividades de
estimación de fechas de rendimiento actividad de monitoreo el progreso real e
hitos Actualización de la Lista

 la gestión de recursos Definición de las necesidades de recursos Adquisición de

recursos asignación de recursos entre proyectos / actividades de seguimiento del
uso de los recursos y el costo real
  Desarrollo de la tecnología de gestión de un plan de gestión de la configuración de
identificación de la gestión de riesgos de control de configuración de los riesgos
tecnológicos y controlar la gestión de la calidad total (TQM)

 presupuesto del proyecto Estimación de costes directos e indirectos Desarrollo de

un pronóstico Desarrollo flujo de efectivo del presupuesto de Monitoreo costo real

 La ejecución del proyecto y controlar el desarrollo de los sistemas de recopilación

de datos Desarrollo de sistemas de análisis de los datos de ejecución de las
actividades de recogida de datos y análisis de detección de desviaciones en
costes, configuración, programación y desarrollo de la calidad de los planes de
corrección Implementación de planes de corrección de Predicción del coste del
proyecto a la terminación

 Proyecto de Evaluación de la terminación del éxito del proyecto Recomendación

para mejoras en el análisis y el almacenamiento de información sobre el costo
real, duración real, rendimientos reales, y la configuración de las prácticas de
gestión de proyectos

Cada una de estas actividades se discute en detalle en los capítulos siguientes. En la

actualidad, damos una visión general con la intención de introducir conceptos importantes
y las relaciones entre ellos. También mencionamos algunas de las herramientas
desarrolladas para apoyar la gestión de cada actividad.

1. la iniciación del proyecto, selección y definición. Este proceso se inicia con la

identificación de una necesidad de un nuevo servicio, producto o sistema. El
disparador puede venir de cualquier número de fuentes, incluyendo un cliente
actual, el personal de línea, o una propuesta de solicitud de una organización
externa. Si la necesidad se considera importante y existen soluciones factibles, la
necesidad se traduce en especificaciones técnicas por medio de técnicas tales
como QFD (Quality Function Deployment). A continuación, un estudio de un
enfoque alternativo puede ser iniciado. Cada alternativa se evalúa sobre la base
de un conjunto predeterminado de las medidas de rendimiento, así como las
alternativas más prometedoras son puestos en una lista de candidatos. Después
de esto, se hace un esfuerzo para estimar los costos y beneficios asociados a los
candidatos más adecuados. Las estimaciones de costos para el desarrollo, la
producción (o compra), mantenimiento,

Debido a la incertidumbre, la mayoría de las estimaciones son propensos a ser

problemático. Una evaluación del riesgo puede ser necesaria si los altos niveles de
incertidumbre están presentes. El riesgo asociado con un resultado desfavorable
se define como la probabilidad de que el resultado se multiplica por el costo
asociado a él. impulsores de riesgo más importantes deben ser identificados al
inicio del proceso, y los planes de contingencia deben estar preparados para
manejar los eventos desfavorables, siempre y cuando se producen.

Una vez que se elige una alternativa, detalles de diseño se sigan desarrollando
durante la fase de concepto formulación y definición del proyecto. los esfuerzos de
diseño preliminares terminan con una línea de base de configuración. Esta
 configuración (la principal alternativa) tiene que satisfacer las necesidades del
'cliente "y de ser aceptado y aprobado por la dirección. Un proceso de selección y
evaluación bien estructurado en el que participan todas las partes relevantes
aumenta la probabilidad de aprobación de la administración. Un diagrama ahora
genérico para los procesos de selección de iniciación del proyecto y definición se
presenta en la Fig. 1-9.

2. Organización del proyecto. Muchas entidades, que van desde las empresas
privadas y los laboratorios de investigación a los servicios públicos y agencias
gubernamentales, podrán participar en un proyecto en particular. En la fase de
desarrollo avanzado, es común para definir el contenido del trabajo (declaración
de trabajo (SOW)) como un conjunto de tareas, y al conjunto jerárquicamente en
forma de árbol conocido como la estructura de desglose del trabajo (EDT). La
relación entre las organizaciones participantes conocidos como la estructura de
división organizativa (OBS) está representado de manera similar.

En el OBS, las líneas de comunicación entre y dentro de las organizaciones se

definen, y se establecen los procedimientos de autorización de trabajo y la
preparación del informe y distribución. Por último, de nivel inferior elementos PEP
se asignan a elementos OBS de nivel inferior para formar paquetes de trabajo y
una matriz de responsabilidad se construye, lo que indica que la unidad
organizativa es responsable de que elemento PEP.

Al final de la fase de desarrollo avanzado, una estimación de costos más detallado

y una propuesta de presupuesto de largo alcance son preparados y sometidos a la
aprobación de gestión. Una respuesta positiva indica el visto bueno para la
planificación detallada y diseño de la organización. Esto incluye los siguientes
cinco funciones.

3. Análisis de las actividades. Para evaluar la necesidad de recursos y preparar un

programa detallado, es necesario desarrollar una lista detallada de las actividades
que se van a realizar. Estas actividades deben estar dirigidas a cumplir las tareas
de la EDT de una manera lógica, económicamente viable y técnicamente factible.
Cada tarea definida en la fase de planificación inicial puede consistir en una o más
actividades. Viabilidad está asegurada mediante la introducción de relaciones de
precedencia entre las actividades. Estas relaciones pueden ser representados
gráficamente en la forma de un modelo de red.
La terminación de las actividades importantes se define como hitos y está representada
en el modelo de red como nodos. Hitos proporcionar información en apoyo de control del
proyecto y constituyen la base para la elaboración de presupuestos, programación y
gestión de los recursos. A medida que se avanza, el modelo tiene que actualizarse para
tener en cuenta la inclusión de nuevas actividades en la EDT, la finalización con éxito de
las tareas, y cualquier cambio en el diseño, la organización y el horario debido a la
incertidumbre, las nuevas necesidades, o una nueva tecnológico y político desarrollos.

4. Programación de proyectos. Las fechas de ejecución previstos de las actividades

son importantes tanto monetario (adquisición de los fondos necesarios) y operativo
(adquisición de los recursos necesarios) punto de vista. La programación de las
actividades del proyecto se inicia con la definición de un calendario que especifica
las horas de trabajo por día, días a la semana, vacaciones de trabajo, y así
 sucesivamente. La duración prevista de cada actividad se estima, y un calendario
del proyecto se desarrolló basado en el calendario, las relaciones de precedencia
entre las actividades, y la duración esperada de cada actividad. El calendario se
especificará las fechas finales de cada actividad y de inicio y la holgura o margen
de maniobra que acompaña. Esta información se utiliza en la presupuestación y
gestión de recursos. El calendario se utiliza como base para la autorización de
trabajo y, como una línea de base contra el cual se mide el progreso real.

5. Administracion de recursos. Las actividades son realizadas por los recursos de

modo que antes de que se pueden tomar ninguna medida concreta, requisitos
tienen que ser identificados. Esto significa definir una o más alternativas para
satisfacer las necesidades estimadas de cada actividad (la duración de una
actividad puede ser una función de los recursos asignados para llevarla a cabo).
Con base en los resultados, ya la luz de la programación del proyecto, se estima
que las necesidades totales de recursos. Estos requisitos son la base de la gestión
de recursos y planes de adquisición de recursos.

En el caso de que las necesidades de recursos exceden la disponibilidad

esperada, programar retrasos pueden ocurrir a menos que el déficit se compone a
través de adquisiciones adicionales o mediante la subcontratación.
Alternativamente, puede ser posible volver a programar actividades
(especialmente aquellos con holgura) a fin de no exceder la disponibilidad de
recursos esperado. Otras consideraciones, tales como minimizar las fluctuaciones
en el uso de recursos y la maximización de la utilización de recursos, pueden ser
aplicables también.

Durante la fase de ejecución, los recursos se asignan periódicamente para

proyectos y actividades de acuerdo con un calendario predeterminado. Sin
embargo, ya que el uso real y la prevista puede ser diferente, es importante
supervisar y comparar el progreso de los planes. Baja utilización, así como altos
que los costos planificados o las tasas de consumo indican problemas y deben ser
llevados a la atención inmediata de la administración. Grandes discrepancias
pueden requerir alteraciones significativas en el calendario.

6. gestión tecnológica. Una vez que los principales candidatos son evaluados y se
forma un consenso, la configuración aprobada se adoptó como línea de base. A
partir de la línea de base, se desarrollan planes para la ejecución del proyecto, las
pruebas para validar los requisitos técnicos y operativos están diseñados, y se
formulan planes de contingencia para las zonas de riesgo. Los cambios en las
necesidades o en el medio ambiente pueden desencadenar modificaciones en la
configuración. ofertas de gestión tecnológica con la ejecución del proyecto para
alcanzar la línea de base aprobada. funciones principales incluyen la evaluación
de los cambios propuestos, la introducción de los cambios aprobados en la línea
de base de configuración y el desarrollo de un programa de gestión de calidad
total. Este último implica el esfuerzo continuo para prevenir los defectos, para
mejorar el proceso,

7. presupuesto del proyecto. El dinero es el recurso más común usado en un

proyecto. Recursos tienen que ser adquiridos y los proveedores tienen que ser
pagados. Los gastos generales que ser asignado y subcontratistas tienen que ser
puesto en la nómina. La preparación de un presupuesto es una actividad de
gestión importante que resulta en un plan sincronizado que resume los gastos
previstos, ingresos, y los hitos.

El presupuesto se deriva mediante la estimación del costo de las actividades y

recursos. Dado que el calendario del proyecto se relaciona actividades y uso de
los recursos con el calendario, el presupuesto también se relaciona con el mismo
calendario. Con esta información, un análisis de flujo de caja se puede realizar, y
la viabilidad de los desembolsos predichos se puede ensayar. Si el flujo de caja
resultante o el presupuesto resultante no son aceptables, el programa debe ser
modificado. Esto se hace con frecuencia al retrasar las actividades que tienen
holgura.

Una vez que se desarrolla un presupuesto aceptable, que sirve como la

herramienta financiera básica para el proyecto. líneas de crédito y préstamos
pueden ser dispuestos y el coste de financiación del proyecto se pueden evaluar.
A medida que avanza el trabajo, información sobre el costo real se acumula y se
compara con el presupuesto. Esta comparación es la base para el control de
costes.

La secuencia de actividades realizadas durante la fase de diseño detallado se

resume en la Fig. 1-10.
8. La ejecución del proyecto y control. Las actividades descritas hasta ahora
comprenden los primeros pasos en la inicialización y la preparación de un proyecto
para su ejecución. Un horario factible que integra los plazos de trabajo, las
consideraciones presupuestarias, la disponibilidad de recursos, y los requisitos
tecnológicos, al tiempo que satisface las relaciones de precedencia entre las
actividades, proporciona un buen punto de partida para un proyecto.

Es importante, sin embargo, recordar que la implementación exitosa de la

planificación inicial está sujeta a efectos inesperados o aleatorios que son difíciles
(o imposibles) de predecir. En situaciones en las que todos los recursos están bajo
el control directo de la gestión y activan de acuerdo al plan, las circunstancias o
eventos inesperados pueden desviar considerablemente el progreso del plan
original. Para esos recursos no están bajo control de gestión completo, pueden
existir niveles mucho más altos de incertidumbre. Fuentes de incertidumbre, como
una desaceleración de la economía, la agitación laboral, los avances tecnológicos
o fracasos, y las nuevas regulaciones ambientales, siempre pueden ser una causa
 de alarma. Estas incertidumbres deben ser supervisados por mantener control
sobre el efecto que tienen sobre el progreso del proyecto.

Los sistemas de control de proyectos están diseñados con tres objetivos en mente:
(L) para detectar desviaciones actuales y para pronosticar las futuras desviaciones
entre el progreso actual y los planes del proyecto, (2) para rastrear el origen de
estas desviaciones, y (3) para apoyar las decisiones de gestión destinado a poner
el proyecto de nuevo en el curso deseado.

El control del proyecto se basa en la recopilación y el análisis de los datos de

rendimiento más reciente. Por lo tanto, el progreso real, el costo, el uso de
recursos, y los logros tecnológicos deben ser monitoreados continuamente. La
información obtenida de este proceso se compara con los planes actualizados en
todos los aspectos del proyecto. Debido a las desviaciones en un área (por
ejemplo, el horario rebasamiento) pueden afectar al rendimiento y desviaciones en
otras áreas (por ejemplo, el costo rebasamiento), es importante mirar las cosas
desde un punto de vista de sistemas.

En general, se analizan todos los datos operativos recogidos por el sistema de

control, y si se detectan desviaciones, un esquema está ideado para poner el
proyecto de nuevo en marcha. El plan existente se modifica en consecuencia, y se
adoptan medidas para supervisar su aplicación.

Durante el ciclo de vida del proyecto, se realiza un esfuerzo continuo para

actualizar las estimaciones originales de las fechas de terminación y los costos.
Estas actualizaciones son utilizados por la administración para evaluar el éxito del
proyecto y la eficiencia de las organizaciones participantes. Estas evaluaciones
son la base de las previsiones de gestión en relación con el éxito esperado del
proyecto en cada etapa de su ciclo de vida.

sistemas de control especiales son necesarias cuando varios proyectos se llevan a

cabo simultáneamente. Si las desviaciones en costes son positivos para algunos
proyectos y negativa o cero Para otros, el presupuesto total no puede verse
afectada debido a la cancelación de este último ex.

Sin embargo, si las desviaciones son todos negativos, y el costo real tienden; a ser
más alto que el costo esperado, toda la organización podría encontrarse en un
dilema. Estos riesgos constituyen la necesidad de un sistema de control para que
los tomadores de decisiones pueden ser prevenidos de cualquier problema que
podrían retrasar el proyecto.

fechas divergentes podrían tener un efecto similar ya que los pagos se basan
generalmente en el progreso real. Si se produce un desbordamiento de horario y
los pagos se retrasan, dificultades de liquidez podrían resultar. excesos de horario
también puede causar el exceso de consumo de recursos debido a la acumulación
de contenido de trabajo. Un sistema de control bien diseñado en manos de un jefe
de proyecto bien entrenado es la mejor manera de contrarrestar los efectos
negativos de la incertidumbre que podemos recomendar.

9. la terminación del proyecto. Un proyecto no tiene por qué terminar tan pronto como
se cumplan sus objetivos técnicos. La administración debe esforzarse por
 aprender de las experiencias pasadas para mejorar el manejo de los proyectos
futuros. Un análisis detallado del plan original, las modificaciones realizadas a
través del tiempo, el progreso real, y el relativo éxito del proyecto debe llevarse a
cabo. El objetivo fundamental es identificar procedimientos y técnicas que no eran
eficaces y recomendar maneras de mejorar sus operaciones. Un esfuerzo dirigido
a la identificación de desaparecidos o herramientas de gestión redundantes
también deben ser iniciados; las nuevas técnicas de gestión de proyectos se
deben adoptar en caso necesario, y los procedimientos y herramientas obsoletas
descartadas.

La información sobre el costo real y la duración de las actividades, y el costo y la

utilización de los recursos, deben ser almacenados en bases de datos bien
organizados para apoyar el esfuerzo de planificación en proyectos futuros. Sólo
mediante la búsqueda de la mejora continua a través de programas basados en la
experiencia pasada es probable que persista la competitividad de una
organización. Políticas, procedimientos y herramientas deben ser actualizados
sobre una base regular.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: TEMAS estratégico y táctico

Debido al grado en que los proyectos difieren en sus principales atributos, como la
longitud, el costo, el tipo de tecnología utilizada, y las fuentes de incertidumbre, es difícil
generalizar las cuestiones operativas y técnicas Cada uno enfrenta. Es posible, sin
embargo, para discutir algunos temas estratégicos y tácticos que son relevantes para
muchos tipos de proyectos. El marco para la discusión es el ciclo de vida del proyecto o
de las fases principales a través del cual un progreso "típico" del proyecto. Un esquema
de estas fases se representa en la Fig. 1-11 y elaborada por el Cleland y King (1983), que
se identifican el largo alcance (estratégica) y cuestiones de alcance medio (tácticos) que
la administración debe tener en cuenta. Una sinopsis sigue.

1. fase de diseño conceptual. En esta fase, una organización (cliente, contratista,

subcontratista) inicia el proyecto y evalúa las alternativas posibles. Una
organización cliente puede comenzar por identificar una necesidad o una
deficiencia en las operaciones existentes y emitir una solicitud de propuesta (RFP).
Si la organización que solicita es una agencia gubernamental, la RFP se publicará
en la diaria de actividades comerciales. Los posibles contratistas pueden estudiar
las solicitudes de propuestas y desarrollar una estrategia para responder.

La selección de los proyectos en la fase de diseño conceptual es una decisión

estratégica sobre la base de los objetivos establecidos de la organización,
necesidades, proyectos en curso, y los compromisos a largo plazo y objetivos. En
esta fase, los beneficios esperados de los proyectos alternativos, la evaluación del
costo y los riesgos, y las estimaciones de los recursos requeridos son algunos de
los factores pesaron. elementos de acción importantes incluyen las decisiones
iniciales "hacer o comprar" para los componentes y equipos, el desarrollo de
planes de contingencia para las zonas de alto riesgo, y la selección preliminar de
los subcontratistas y otros miembros del equipo que participarán en el proyecto.

Además, la alta dirección debe tener en cuenta los aspectos tecnológicos, como la
disponibilidad y la madurez de la tecnología necesaria, para su ejecución, y era de
esperar, el uso en proyectos posteriores. También se deben analizar los factores
 ambientales relacionados con las regulaciones gubernamentales, mercados
potenciales, y la competencia.

La selección de los proyectos se basa en una variedad de objetivos y medidas de

desempeño, incluyendo el costo era de esperar, la rentabilidad, el riesgo y el potencial
para el seguimiento de las tareas. Una vez que se selecciona un proyecto y su diseño
conceptual es aprobada, el trabajo comienza en la segunda fase, donde muchos de los
detalles son resuelto.

2. fase de desarrollo avanzada. En esta fase la estructura organizativa del proyecto se

forma pesando las ventajas tácticas y desventajas de cada posible disposición
mencionada en la Sección 1.3.4. Una vez que se toma una decisión, se establecen líneas
de comunicación y procedimientos de autorización de trabajo y de informes de
rendimiento. Esto nos lleva al marco en el que se ejecuta el proyecto.

3. Fase de diseño detallado. Esta es la fase en el ciclo de vida de un proyecto en el que

se preparan los planes integrales. Estos planes consisten en:

 el diseño de productos y procesos

  requisitos finales de rendimiento
 desglose detallado de la estructura de trabajo
 La información de programación
 Modelos para la gestión de costes y recursos
 planes de contingencia detallados para actividades de alto riesgo
 presupuestos
 flujos de caja esperados

Además, y más importante, se han desarrollado procedimientos y herramientas para la

ejecución, control y corrección del proyecto. Cuando se ha completado esta fase, la
implementación puede comenzar desde los diversos planes deben cubrir todos los
aspectos del proyecto con suficiente detalle para apoyar la autorización de trabajo y
ejecución.

El éxito de un proyecto está altamente correlacionada con la calidad y la profundidad de

los planes elaborados durante esta fase. Por tanto, una revisión del diseño detallado de
cada plan y cada aspecto del proyecto se lleva a cabo antes de la aprobación. También
puede ser necesaria un análisis de sensibilidad de los factores ambientales que
contribuyen a la incertidumbre. Este análisis se realiza típicamente como parte de "qué
pasaría si" los estudios que utilizan la opinión de expertos y la simulación como
mecanismos de apoyo.

En la mayoría de las situaciones, se definen los recursos asignados al proyecto durante

las fases iniciales de su ciclo de vida. A pesar de que estos recursos se utilizan más tarde,
las cuestiones estratégicas de cuánto gastar y en qué porcentaje se tratan aquí.

4. Fase de producción. La cuarta fase del ciclo de vida implica la ejecución de planes y en
la mayoría de los proyectos domina a los otros en el esfuerzo y la duración. La cuestión
estratégica fundamental que aquí se relaciona con el mantenimiento de apoyo de la
dirección, mientras que las cuestiones tácticas críticos se centran en el flujo de las
comunicaciones dentro y entre las organizaciones participantes. En este nivel la atención
se centra en el rendimiento real y los cambios en los planes originales. Las modificaciones
pueden adoptar diferentes formas, en el caso extremo, un proyecto puede ser cancelada.
Lo más probable, sin embargo, el alcance del trabajo, el cronograma y el presupuesto se
ajustará según requiera la situación. A lo largo de esta fase, la tarea de gestión es el de
asignar el trabajo a las partes participantes, para monitorear el progreso real, y para
compararlo con los planes iniciales.

Soporte del producto o sistema a lo largo de toda su vida (apoyo logístico) requiere
atención de la dirección en la mayoría de los proyectos de ingeniería, donde está prevista
una fase operativa a seguir aplicación. La preparación para el apoyo logístico incluye la
documentación, formación del personal, mantenimiento y adquisición inicial de las piezas
de repuesto. El descuido de esta actividad o dándole atención sólo superficial puede
hundir a una empresa exitosa lo contrario.

5. fase de terminación. En esta fase, el objetivo de la gestión es consolidar lo que ha

aprendido y traducir este conocimiento en la mejora continua en el proceso. lecciones y
experiencias actuales sirven como base para la mejora de la práctica. Pero mientras que
los proyectos exitosos pueden proporcionar información valiosa, las fallas pueden
enseñarnos aún más. Si no aprendemos de nuestros errores, estamos obligados a
repetirlos, haciendo que la tarea de mejora continua poco más que un ejercicio vacío. Las
bases de datos que almacenan y apoyan la recuperación de la información en el precio,
horarios, utilización de recursos, y así sucesivamente, son activos de una organización.
Información fácilmente disponible, precisa es un factor clave en el éxito de los proyectos
futuros.

6. fase operativa. La fase operativa puede o no puede ser incluido en el ciclo de vida del
proyecto. En muchos casos, la terminación tiene lugar antes del final de la fase de
explotación, por lo que el proyecto se considera terminado aún cuando la producción y el
despliegue siguen ocurriendo. Una vez que la fase de producción se ha completado y se
aceptan los resultados finales (normalmente, es la responsabilidad del grupo de control de
calidad para evaluar el sistema mediante la realización de pruebas de aceptación en base
a las especificaciones originales y otra información tecnológica), el producto entra en su
fase operativa. La fase operativa se realiza frecuentemente por organismos distintos de
los que participan en las etapas del ciclo de vida anteriores y puede estar fuera del
alcance del proyecto. Desde el punto de vista del gestor de proyecto,

temas estratégicos como las relaciones a largo plazo con los clientes, así como el servicio
al cliente y la satisfacción, tienen una fuerte influencia en las actitudes y decisiones de la
gerencia superior. Por lo tanto, el director del proyecto debe ser particularmente
consciente de la necesidad de abrir y mantener las líneas de comunicación entre todas las
partes, especialmente durante esta fase.

En algunos proyectos la transición de la fase de producción a la fase operativa es gradual.

Este es el caso cuando un proyecto implica la producción de una serie de unidades
similares.

Las primeras unidades se podrían colocar en funcionamiento, mientras que el resto se

encuentran todavía en diversas fases de ejecución. comunicaciones especiales y técnicas
de control (por ejemplo, la línea de equilibrio) se han desarrollado para este tipo de
situaciones para ayudar al jefe de proyecto llevar a cabo sus funciones en todo el ciclo de
vida del proyecto.

Factores que afectan la éxito de un proyecto

El director del proyecto debe manejar una amplia variedad de tareas de forma simultánea.
Las decisiones tienen que hacerse de forma continua a todos los niveles con respecto al
uso de recursos, ajustes de horario, presupuestos, comunicación organizacional,
problemas técnicos, y las relaciones humanas. Hay una necesidad de identificar todas las
cuestiones básicas, ya sean estratégicos, tácticos, u operativo, y para establecer un
esquema de prioridades para ayudar al enfoque gestor de proyectos en los que son
críticos. Por supuesto, la definición de lo que es fundamental variará de una fase del
proyecto a otro.

Esta cuestión se abordó en un estudio realizado por Pinto y Slevin (1987) dirigido a la
búsqueda de los factores que más contribuyen al éxito de un proyecto, y en la medición
de su importancia durante el ciclo de vida. Ellos encontraron los siguientes factores IO ser
de primera importancia. penetraciones adicionales se proporcionan por Balachandra
(1984) en relación con el desarrollo de nuevos productos.
1. La misión y objetivos del proyecto. Bien definido y comprensión inteligible de los
objetivos del proyecto son la base de la planificación y ejecución del proyecto. La
comprensión de los objetivos y medidas de desempeño utilizados en la evaluación es
importante para una buena coordinación de los esfuerzos y la construcción de apoyo de la
organización. Por lo tanto, a partir de la fase de diseño conceptual del ciclo de vida del
proyecto, la misión general debe ser definido y explicado a los miembros del equipo,
contratistas y otros participantes.

2. apoyo de la dirección. La competencia por los recursos, junto con los altos niveles de
incertidumbre encuentra normalmente en el entorno del proyecto, a menudo conducen a
conflictos y crisis. La participación continua de la alta dirección a lo largo del ciclo de vida
del proyecto aumenta su comprensión de su misión e importancia. Esta toma de
conciencia, si se traduce en un apoyo, puede resultar muy valiosa en la resolución de
problemas cuando las crisis y los conflictos surgen cuando la incertidumbre o golpea. Por
lo tanto, continuó, la comunicación sólida entre el director del proyecto y la alta dirección
es un catalizador para que el proyecto sea un éxito.

3. La planificación del proyecto. La traducción de la misión del proyecto, los objetivos y las
medidas de rendimiento en un plan viable (factible) es el vínculo entre la fase de diseño
conceptual y la fase de producción. Un plan detallado que cubre todos los aspectos de la
comunicación, financieros, de organización, programación, técnico del proyecto, y el
control es la base de la aplicación. La planificación no termina cuando comienza la
ejecución debido a las desviaciones de los planes originales durante la implementación
pueden requerir replanificación y actualización de un período a otro. Por lo tanto, la
planificación es un proceso dinámico y continuo que une el cambio de objetivos y
rendimiento a los resultados finales.

4. La consulta del cliente. El usuario final del Proyecto es el juez final de su éxito. Un
proyecto que se completó el tiempo de acuerdo con las especificaciones técnicas y dentro
del presupuesto, pero nunca fue (o rara vez) que se utiliza sin duda puede ser clasificado
como un fracaso. En la fase de diseño conceptual del ciclo de vida del proyecto, entrada
del cliente es la base para el establecimiento de la misión y el establecimiento de
objetivos. En fases posteriores de consulta continua con el cliente puede ayudar en la
corrección de errores realizados previamente en la traducción de las metas en las
medidas de rendimiento. Sin embargo, debido a las cambiantes necesidades y
condiciones, una declaración de misión que representaba a las necesidades del cliente en
la fase de diseño conceptual con precisión ya no sea válido en las fases de planificación o
implementación. Como se discutió en el capítulo 6,

5. Cuestiones de personal. logro satisfactorio de los objetivos técnicos sin violar horario y
las limitaciones presupuestarias no constituye necesariamente un éxito completo, incluso
si el cliente está satisfecho. Si las relaciones entre los miembros del equipo, entre los
miembros del equipo y el cliente, o entre los miembros del equipo y demás personal de la
organización son pobres y problemas de moral son frecuentes, el éxito del proyecto es
dudosa. equipos motivados bien con un nivel suficiente de compromiso con el proyecto y
una buena relación con el cliente son los principales factores determinantes del éxito del
proyecto.

6. Las cuestiones técnicas. La comprensión de los aspectos técnicos del proyecto y

asegurar que los miembros del equipo de proyecto poseen las habilidades necesarias son
importantes responsabilidades del director del proyecto. tecnologías inadecuadas o
incompatibilidad técnica pueden afectar a todos los aspectos del proyecto, incluyendo el
costo, horario, rendimientos reales, y la moral.

7. Aceptación de clientes. Permanente consulta con el cliente durante el ciclo de vida del
proyecto aumenta la probabilidad de éxito en cuanto a la aceptación del usuario. En la
etapa final de implementación, el cliente tiene que juzgar el proyecto resultante y decidir si
es o no es aceptable. Un proyecto que es rechazado en este punto debe ser visto como
un fracaso.
8. El control del proyecto. El flujo continuo de información sobre el progreso real es un
mecanismo de retroalimentación que permite al administrador de proyectos para hacer
frente a la incertidumbre. Al comparar el progreso real de los planes actuales, el director
del proyecto puede identificar desviaciones, anticiparse a los problemas, e iniciar acciones
correctivas. logros por debajo de lo previsto en las áreas técnicas, así como horarios y
costo desviaciones detectadas temprano en el ciclo de vida pueden ayudar al enfoque
director del proyecto sobre las cuestiones importantes. Los planes pueden ser
actualizados o parcialmente ajustados para mantener el proyecto a tiempo, dentro del
presupuesto, y en el blanco con respecto a su misión.

9. Comunicación. El éxito de la transición entre las fases del ciclo de vida de un proyecto y
una buena coordinación entre los participantes durante cada fase requiere un intercambio
continuo de información. En general, la comunicación en el equipo del proyecto, con otras
partes de la organización, y entre los directores de proyecto y el cliente se hace más fácil
si las líneas de autoridad están bien definidos. La estructura organizativa del proyecto
debe especificar los canales de comunicación y la información que debe fluir a través de
cada uno. Además, se debe especificar la frecuencia con la que esta información debe ser
generado y transmitido. Las líneas de comunicación formal, además de un ambiente de
trabajo positivo que mejora la comunicación informal dentro del equipo del proyecto,
contribuyen al éxito de un proyecto.

10. Solución de problemas. El sistema de control está diseñado para identificar áreas
problemáticas, y si es posible, que remontan su origen a través de la organización. Ya que
la incertidumbre es siempre una causa más probable, el desarrollo de planes de
contingencia es una medida preventiva valiosa. La disponibilidad de planes y
procedimientos para el manejo de problemas puede reducir el esfuerzo necesario para
tratar con ellos en caso de que se produzca realmente preparados.

La lista anterior de factores que afectan el éxito de un proyecto es lo suficientemente

amplio como para proporcionar un punto de partida para la discusión de las cuestiones
relacionadas con la gestión de proyectos. Por supuesto, la naturaleza individual de
proyectos da lugar a un conjunto único de factores que van más allá de cualquier intento
de generalizar. Ejemplos específicos, por lo general en forma de estudios de casos
extraídos de nuestra experiencia colectiva, se dan en todo el libro para proporcionar
información adicional.

Sobre el libro: OBJETO Y ESTRUCTURA

El libro está diseñado para reducir la brecha entre la teoría y la práctica mediante la
presentación de las herramientas y técnicas más adecuadas para la gestión de proyectos
módem. Un objetivo principal es dar a los gerentes, ingenieros y expertos en tecnología
de una mayor apreciación de sus funciones mediante la definición de una terminología
común y explicando las interfaces entre las disciplinas subyacentes.

Aspectos teóricos están cubiertos en un nivel apropiado para un curso de grado superior o
un curso de postgrado de primer año, ya sea en un un programa de MBA de ingeniería o.
Se presta especial atención a la utilización y evaluación de herramientas específicas con
respecto a su aplicabilidad en el mundo real. Si el libro se adopta para un curso o es leído
por los profesionales que desean aprender las "herramientas del comercio," hemos
tratado de presentar el tema de una manera concisa y totalmente integrada.

El libro está estructurado en líneas funcionales y ofrece un tratamiento en profundidad de

los aspectos económicos de la selección y evaluación de proyectos, los aspectos
tecnológicos de gestión de la configuración, y las diversas cuestiones relacionadas con el
presupuesto, programación y control.

Mediante el examen de estas funciones y sus vínculos organizativos, emerge una imagen
completa de la relación que existe entre la planificación y ejecución del proyecto.

Al final de cada capítulo contiene una serie de preguntas de discusión y ejercicios

diseñados para estimular el pensamiento y para poner a prueba comprensión de la
materia de los lectores. En algunos casos, la intención es explorar cuestiones
complementarias de una manera más abierta. También se incluye al final de cada capítulo
es un proyecto de equipo centrado en el diseño y construcción de una instalación de
eliminación de residuos sólidos conocido como una planta de transferencia térmica (,
Como los lectores van de un capítulo a otro, se les pide que abordar un aspecto particular
de gestión de proyectos que se refiere a la planificación de esta instalación. Cada uno de
los 13 capítulos restantes se ocupa de un componente específico de la gestión de
proyectos o una fase específica en el ciclo de vida del proyecto. una breve descripción de
los capítulos 2 a 14 de la siguiente manera.

En el capítulo 2 nos dirigimos a los aspectos económicos de los proyectos y las técnicas
cuantitativas desarrolladas para el análisis de una alternativa específica. La perspectiva a
largo plazo se presentó por primera vez a través del concepto de valor temporal del
dinero. Se discuten los criterios de evaluación de inversión basados en el periodo de
recuperación, el valor actual neto y la tasa interna de retorno. A continuación, la
perspectiva a corto golondrina de mar se considera a través de análisis de flujo de caja y
su efecto en un solo proyecto o una cartera de proyectos. La noción de riesgo y los
impactos son introducidos, seguido de algunos conceptos comunes para la toma de
decisiones, tales como el valor esperado monetaria, teoría de la utilidad, el análisis del
punto de equilibrio, y los rendimientos decrecientes. Las decisiones específicas tales
como niño, hacer, alquiler, o alquiler son también elaboró.

La selección de un proyecto de una lista de candidatos disponibles y la selección de una

configuración particular para un proyecto específico son dos decisiones clave de gestión.
El propósito del Capítulo 3 es presentar las técnicas básicas que se pueden utilizar para
ayudar en este proceso.

Listas de verificación y los modelos de calificación son los más simples y primero en ser
introducido. Esto es seguido por una presentación de los aspectos formales de costo-
beneficio y el análisis de costo-eficacia. Cuestiones relacionadas con el riesgo, y cómo
tratar con ellos, atan todo el material juntos. El capítulo se cierra con un tratamiento
integral de los árboles de decisión. Las fortalezas y debilidades de cada metodología
están resaltados, y se dan ejemplos para demostrar los cálculos.

Es raro que cualquier decisión se toma sobre la base de un criterio solo. Para hacer frente
de manera más rigurosa con situaciones en las que muchos objetivos, a menudo
inconmensurables, deben malabares al mismo tiempo, se necesita un modelo de valor
que va más allá de simples listas de comprobación. En el capítulo 4 presentamos dos de
los más populares de estos modelos para combinar objetivos inconmensurables en una
sola medida de rendimiento. teoría de la utilidad de atributos múltiples (TUMA) es el
primero presentado. La teoría básica es discutido junto con los axiomas de guía. A
continuación, los conceptos y supuestos detrás del proceso de jerarquía analítica (AHP)
se detallan. Un estudio de caso que figuran en el apéndice documenta los resultados de
un proyecto destinado a la comparación de los dos enfoques y señala las ventajas
relativas de cada uno.

Las nociones de integración de la estructura de desglose de la organización y la

estructura de desglose del trabajo se introducen en el capítulo 5. El primero combina
varias unidades organizativas que residen en una o más organizaciones mediante la
definición de canales de comunicación para la autorización de trabajo, informes de
rendimiento, y la asignación de la responsabilidad general de tareas.

se abordan cuestiones relacionadas con la selección de la estructura organizativa más

adecuada, y se presentan las ventajas y desventajas de cada uno.

A continuación, se analiza la estructura de desglose del trabajo de los proyectos. Esta

estructura combina hardware, software y servicios realizados en un proyecto en una
estructura jerárquica. Se facilita además la identificación de las relaciones críticas que
existen entre varios componentes del proyecto.

Posteriormente, se introduce la matriz OBS-WBS combinada, donde se asigna cada

elemento en el nivel más bajo WBS a una unidad organizativa en el nivel más bajo de la
OBS.

Este tipo de integración es la base para la planificación y control detallado, como se

explica en los capítulos siguientes. Cerramos con una discusión de los recursos humanos
y las necesidades especiales que engendran para el director del proyecto.

En el capítulo 6 se discute el proceso por el cual es desarrollado y mantenido la

configuración tecnológica de los proyectos. Mostramos cómo las herramientas como el
análisis de costo-beneficio y MAUT se pueden utilizar para seleccionar la mejor alternativa
tecnológica a partir de un conjunto de posibles candidatos. se presentan los
procedimientos utilizados para manejar las peticiones de cambio de ingeniería a través de
gestión de la configuración y control de configuración. Por último, la integración de la
gestión de la calidad total en el proyecto, y su relación con la prueba de configuración y de
auditoría, se resaltan.

El análisis de redes ha jugado un papel importante en la programación de proyectos en

los últimos 30 años. En el capítulo 7 se introducen los conceptos de actividades,
relaciones de precedencia, y los tiempos de trabajo, y mostrar cómo se pueden combinar
en un marco analítico para proporcionar un mecanismo de planificación y control. La idea
de un calendario y la relación entre las actividades y el tiempo se presenta, en primer
lugar por los diagramas de Gantt, y luego por modelos de red de la AOA / AON (actividad-
on-flecha / actividad-on-nodo) de tipo. Esto es seguido por una discusión de las relaciones
de precedencia, problemas de viabilidad, y los conceptos de los hitos, actividades
hamaca, y subredes. Por último, la incertidumbre se introduce junto con el enfoque PERT
para la estimación de la ruta crítica y el uso de la simulación de Monte Carlo para obtener
una comprensión más profunda de la dinámica de un proyecto.

En el capítulo 8 se aborda el presupuesto como un instrumento mediante el cual las

metas organizacionales, políticas y limitaciones se transforman en un plan ejecutable que
se relaciona terminaciones de trabajo y gastos de capital en cuando. Se discuten técnicas
comúnmente utilizadas para el desarrollo del presupuesto, presentación y ejecución.
Cuestiones también se examinan son la relación entre la duración y el momento de las
actividades y el presupuesto de un proyecto, las limitaciones y los pasivos de flujo de
efectivo, y la interrelación entre los diversos proyectos realizados por una sola unidad
organizativa.

Capítulo 9 se abre con una discusión sobre el tipo de recursos que se utilizan en los
proyectos. Un esquema de clasificación se desarrolla de acuerdo a la disponibilidad de
recursos, y se sugieren medidas de desempeño para evaluar la eficiencia y eficacia.
Algunas pautas generales se presentan en cuanto a cómo deben ser utilizados los
recursos para lograr mejores niveles de rendimiento. La relación entre los recursos, su
costo y el cronograma del proyecto se analiza, y se describen modelos matemáticos para
la asignación de recursos y la nivelación.

La integración de los costos del ciclo de vida de análisis (LCC) en el sistema de gestión
de proyectos se trata en el capítulo IO. Se discuten conceptos LCC y el tratamiento de la
incertidumbre en el análisis, así como esquemas de clasificación para componentes del
coste. Los pasos necesarios en la construcción de modelos de LCC se describen y
explican para facilitar su aplicación.

La idea de que el costo de desarrollo de nuevos productos es sólo una fracción del coste
total de propiedad es un tema central del capítulo. El costo total del ciclo de vida está
determinado en gran medida en las primeras fases de un proyecto, cuando se toman las
decisiones respecto al diseño de producto y proceso de selección. Algunos de los temas
tratados en este contexto incluyen la estimación de costos y evaluación de riesgos.
También se presenta el concepto de la estructura de desglose de costes y cómo se utiliza
en la planificación.

La ejecución de un proyecto con frecuencia está sujeta a dificultades imprevistas que

obliguen a la desviación de los planes originales. El enfoque del Capítulo II está en control
en un Proyecto función que depende en gran medida de la detección temprana de tales
desviaciones. La integración de OBS y elementos PEP sirve como base para el sistema
de control. componentes complementarios incluyen un mecanismo para el seguimiento de
la fuente de cada desviación, y un procedimiento de predicción para la evaluación de sus
implicaciones Si no se toma ninguna acción correctiva. Se presentan las técnicas de
control de costo y programación tales como el método del valor ganado, y el concepto de
sistemas de control de los criterios de costo / horario (C / SCSC) se hace clara.

proyectos de ingeniería donde las nuevas tecnologías se desarrollan e implementan están

sujetos a altos niveles de incertidumbre. En el capítulo 12 se definen los proyectos de I +
D y poner de relieve sus características únicas. Se discuten los objetivos típicos de este
tipo de proyectos, y se sugieren medidas de éxito. Las técnicas para el manejo de riesgos,
incluyendo la idea de la financiación paralela, se presentan. La necesidad de reproceso o
la repetición de algunas actividades se discute, y técnicas basadas en el enfoque de Q-
Gert a proyectos de I + D de programación se describen. La idea de una cartera se
introduce y se discuten las herramientas utilizadas para la gestión de carteras. Un estudio
de caso que implica criterios de selección, selección de proyectos y criterios de
terminación, y la asignación de recursos limitados está contenida en el apéndice.

Una amplia variedad de software ha sido desarrollado para ayudar al director del proyecto
en el desempeño de su puesto de trabajo. En el capítulo 13 se discuten las funciones
básicas y la gama de capacidades asociadas con estos paquetes. Un sistema de
clasificación está ideado y un proceso por el cual el paquete más adecuado puede ser
seleccionado para un proyecto o una organización se describe. Por último, una lista de los
paquetes seleccionados se presenta junto con un resumen de las ventajas y desventajas
de cada uno.

La mayoría de las personas les resulta difícil renunciar a un hábito o abandonar una
disposición en la que se sientan cómodos y seguros. Sin embargo, se deben realizar
descansos. Los objetivos a largo plazo no deben comprometerse en aras de preservar la
familiaridad del status quo. En el capítulo 14 de la necesidad de poner fin a un proyecto
de una manera planificada, ordenada se discute. El proceso por el cual la información
recogida en los proyectos anteriores se puede almacenar, recuperar y analizar se
presenta. El análisis post-mortem se sugiere como un vehículo por el cual la mejora
continua se puede lograr en una organización. El objetivo es mostrar cómo los proyectos
pueden ser terminados de manera que la experiencia colectiva y el conocimiento pueden
ser transferidos a proyectos futuros.

No hace falta decir que el enorme cuerpo de conocimientos en el área de gestión de

proyectos no puede ser condensada en un solo libro. Durante los últimos 30 años se ha
escrito mucho sobre el tema en revistas técnicas, manuales, informes de la compañía, y
revistas especializadas. En un esfuerzo para cubrir parte de este material, una bibliografía
de obras importantes se proporciona al final de cada capítulo. El lector interesado puede
profundizar su comprensión de un tema en particular mediante la consulta de estas
referencias.

El componente final y único del libro es la inclusión de un disco de DOS que contiene una
versión educativa de Súper Proyecto de expertos. Súper proyecto fue desarrollado por
Computer Associates, Inc. a mediados de la década de 1980, y sigue siendo uno de los
productos de software de gestión de proyectos más potentes y ampliamente utilizado en
el mercado. La versión educativa tiene todas las funcionalidades de la versión comercial
original con la excepción de un límite de 50 tareas en proyectos. Recientemente,
Computer Associates ha mejorado significativamente el programa básico para incluir
mayores capacidades gráficas y un conjunto de características que permite al usuario
manejar varios proyectos a la vez.
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

1. Explicar la diferencia entre un proyecto y un sistema de producción orientado a

lotes.
2. Describe tres proyectos, uno cuyo énfasis está en la tecnología, uno con énfasis
en el precio, y uno con énfasis en la programación.
3. Identificar un proyecto que es "libre de riesgo". Explicar por qué este proyecto no
está sujeto al riesgo (baja probabilidad de resultados no deseados, bajo costo de
resultados no deseados, o ambos).
4. En el texto se afirma que un jefe de proyecto necesita una mezcla de habilidades
técnicas, administrativas e interpersonales. ¿Qué atributos cree que son
 deseables en un especialista en ingeniería trabajando en un proyecto en una
organización matricial?
5. Escribir una descripción del trabajo de un director de proyecto.
6. Identificar un proyecto con el que está familiarizado y describir las fases del ciclo
de vida y entre el 5 y el I0 de las actividades más importantes en cada fase de su
ciclo de vida.
7. Encuentra un artículo reciente sobre un proyecto en curso, evaluar el desempeño
de la gestión, y explicar cómo el proyecto podría ser mejor organizado y
administrado.
8. Analizar los factores que influyen en el éxito de los proyectos en función del ciclo
de vida del proyecto. Explicar en qué fase del ciclo de vida de cada factor es más
importante, y por qué.
9. En una estructura de gestión de la matriz, la persona responsable de una actividad
específica en un proyecto específico tiene dos jefes. ¿Qué consideraciones en una
organización matricial bien dirigida a reducir el potencial resultante de un conflicto?
10. Delinear una estrategia de comunicación efectiva entre el personal del proyecto y
el cliente (cliente).
11. Seleccione un proyecto y hablar de lo que cree son las interfaces entre los
ingenieros y los administradores asignados al proyecto.
12. El plan del proyecto es la base para supervisar, controlar y evaluar el éxito del
proyecto, una vez que ha comenzado. Enumerar los componentes principales o el
contenido de un plan de proyecto.

INGENIERÍA frente a la gestión

Naturaleza de la gestión

Prácticamente todo el mundo tiene alguna idea del significado de la palabra gestión y en
cierta medida comprende que requiere talentos que son distintas de las que se necesitan
para realizar el trabajo se está manejando. Así, una persona puede ser un ingeniero de
primera clase, pero incapaz de gestionar una compañía de alta tecnología con éxito. Del
mismo modo, un oficial superior, puede hacer un capataz inferior. Hemos leído todo
acerca de los casos en que una empresa fracasó, no porque el dueño no sabía el campo,
sino porque era un mal gestor. Por citar sólo un ejemplo, Thomas Edison fue tal vez el
más importante inventor del siglo pasado, pero perdió el control de las muchas empresas
que crecieron de sus invenciones a causa de su incapacidad para planificar y dirigir y
supervisar a otros.

Entonces, ¿qué es exactamente la gestión, y lo que un buen administrador tiene que

saber? Aunque no hay una respuesta sencilla a esta pregunta, hay un acuerdo general de
que, en gran medida, la gestión es un arte basada en la aplicación, el juicio y el sentido
común. Más precisamente, es el arte de hacer las cosas a través de otras personas (Dale
1965, Souder 1980). Para trabajar con eficacia a través de otros, un gerente debe ser
capaz de realizar de manera competente las siete funciones que se enumeran en la Tabla
IA-I. De ellos, la planificación, organización, dotación de personal, dirección y control son
fundamentales. Si cualquiera de estas cinco funciones es deficiente, el proceso de gestión
no será eficaz. Tenga en cuenta que éstas son necesarias pero no suficientes funciones
para el éxito. Hacer las cosas a través de personas requiere que el gerente también sea
eficaz en motivar y dirigir a otros.

La importancia relativa de las siete funciones que se enumeran en la Tabla IA-I puede
variar con el nivel de gestión. La alta dirección éxito requiere un énfasis en la
planificación, organización y control. las actividades de gestión de nivel medio son más a
menudo que ver con la dotación de personal, dirección y liderazgo. gerentes de nivel
inferior deben sobresalir en otros motivadores y líderes.

DIFERENCIAS ENTRE ingeniería y gestión

Muchas personas comienzan como ingenieros y con el tiempo se abren camino en la

escala de gestión. Como Tabla IA-2 muestra, las habilidades requeridas por un
administrador son muy diferentes de los que normalmente se asocian con la ingeniería
(Badawy 1982, Souder 1984). Ingeniería implica práctica en contacto con la obra. Los
gerentes siempre son retirados de la planta de producción de uno o más pasos y sólo
pueden influir en la producción y el rendimiento a través de otros. Un ingeniero puede
obtener satisfacción personal y la satisfacción de sus propias creaciones físicas, y desde
la propia obra. Los gerentes deben aprender a ser cumplido a través de los logros de
aquellos que supervisan. La ingeniería es una ciencia. Se caracteriza por la precisión,
reproducibilidad, teorías probadas y los resultados experimentalmente verificables. La
administración es un arte. Se caracteriza por la intuición, los juicios estudiados, eventos
únicos, y ocurrencias de una sola vez. La ingeniería es un mundo de cosas; gestión es un
mundo de gente. La gente tiene sentimientos, sentimientos y motivos que pueden causar
que se comporten de forma impredecible o no anticipados. La ingeniería se basa en leyes
físicas, por lo que la mayoría de los eventos se producen de una manera ordenada y
predecible (Souder 1980).

Tabla 1A-1 Funciones de gestión

Función Descripción
 El gerente debe primero decidir lo que
debe hacerse. Esto significa establecer
metas a corto y largo plazo para la
organización y determinar la forma en que
se cumplirá. La planificación es un
Planificación
proceso de anticipar los problemas,
analizarlos, la estimación de sus posibles
impactos, y la determinación de las
acciones que conduzcan a los resultados,
objetivos o metas deseadas.
El establecimiento de relaciones entre la
gente y las cosas de tal manera que los
recursos humanos y materiales se centran
de manera efectiva hacia el logro de los
objetivos de la empresa. Organizador
implica actividades y personas de
agrupación, la definición de puestos de
La organización
trabajo, delegando la autoridad
correspondiente a cada puesto de trabajo,
especificando la estructura de información
y las interrelaciones entre estos puestos
de trabajo, y proporcionando (HE políticas
u otro medio para coordinar estos trabajos
con los demás.
En la organización, el administrador
establece posiciones y decide qué
funciones y responsabilidades pertenece
propiamente a cada uno. Dotación de
personal consiste en la evaluación y
selección de los candidatos, el
establecimiento de la estructura de
dotación de personal compensación y recompensa por cada
puesto de trabajo, la capacitación del
personal, la realización de evaluaciones
de desempeño, y la realización de
administración de los salarios. La
facturación en la fuerza de trabajo y los
cambios en la organización que sea una
función continua.
Porque nadie puede predecir con certeza
los problemas u oportunidades que
surgirán, deberes, naturalmente, deben
expresarse en términos generales. Los
gerentes deben guiar y subordinados
directos y recursos hacia los objetivos de
Dirigente
la empresa. Esto implica explicar,
proporcionar instrucciones, señalando las
instrucciones adecuadas para el futuro,
aclarando asignaciones, orientar al
personal en las direcciones más efectivas,
y canalizar los recursos.
 Una función principal de la gestión del
menor es inculcar en la fuerza de trabajo
un compromiso y entusiasmo para la
consecución de los objetivos de la
organización. Motivador se refiere a las
motivando habilidades interpersonales para fomentar
la actuación humana en circulación en los
demás y para inculcar en ellos un impulso
interno y un celo para perseguir las metas
y objetivos de las diversas tareas que le
sean asignadas a ellos.
Esto significa animar a otros a seguir el
juego de ejemplo para ellos, con gran
compromiso y convicción. Líder implica la
Líder
creación de ejemplos para otros,
establecer un sentido de orgullo y espíritu
de grupo. e inculcar la lealtad.
El rendimiento real normalmente difiere de
los planes originales, por lo que la
comprobación de desviaciones y tomar las
acciones correctivas es una
responsabilidad continua de la gestión.
Controlar implica logros de monitoreo y el
Controlador
progreso contra los planes, que mide el
grado de cumplimiento de los planes,
decidiendo cuando una desviación es
significativa, y tomar medidas para
realinear las operaciones con los planes.
TRANSICIÓN DE ENGINEER al administrador

Los ingenieros a menudo son impulsados en la gestión de las consideraciones

económicas o el deseo de asumir más responsabilidad. Algunas organizaciones tienen
una escala de la carrera dual que permite a las personas buenas técnicas para
permanecer en el laboratorio y recibir los mismos beneficios económicos que asisten a las
promociones de supervisión. Este tipo de programa ha tenido más éxito en entornos de
investigación intensiva, tales como las que se encuentran en el Centro de Investigación de
IBM en York-ciudad Heights y AT & T Bell Laboratories.

Sin embargo, cuando un ingeniero entra gestión, nuevas perspectivas deben ser quired
aca y nuevas motivaciones deben ser encontrado. Él o ella debe aprender a disfrutar de
desafíos de liderazgo, planificación detallada, ayudar a los demás, tomar riesgos, tomar
decisiones, a través de otros, y el uso de la organización. En contraste con el ingeniero, el
director logra la satisfacción de dirigir el trabajo de otros (no cosas), el ejercicio de la
autoridad (el conocimiento no técnico), y la conceptualización de nuevas maneras de
hacer las cosas (no hacerlas). Sin embargo, la experiencia indica que los siguientes tres
habilidades críticas son las que los ingenieros se encuentran más problemático para
adquirir: (L) aprender a confiar en los demás, (2) aprender a trabajar a través de otros, y
(3) aprender a tomar la satisfacción en el trabajo de los demás.

El paso desde la ingeniería hasta la gestión es un grande. Para llegar a ser gerentes
exitosos, los ingenieros generalmente deben desarrollar nuevos talentos, adquirir nuevos
valores, y ampliar su punto de vista. Esto toma tiempo, en el puesto de trabajo y la
formación fuera del puesto de trabajo, y una planificación cuidadosa. En resumen, los
ingenieros pueden convertirse en buenos gestores sólo a través de una planificación
eficaz carrera.

punto de vista. Esto toma tiempo, en el puesto de trabajo y la formación fuera del puesto
de trabajo, y una planificación cuidadosa. En resumen, los ingenieros pueden convertirse
en buenos gestores sólo a través de una planificación eficaz carrera.