Pablo Fernández, Isabel Fernández y Pablo Linares C33 Madera Inc: Significado de

IESE Business School y Universidad de Navarra Fondos Propios y Beneficio

Madera Inc
Significado de Fondos Propios y Beneficio1

Pablo Fernández. Profesor de finanzas. IESE Business School. Universidad de Navarra. e-mail: fernandezpa@iese.edu
Isabel Fernández Acín. Universidad de Navarra. e-mail: ifernandez.28@alumni.unav.es
Pablo Linares. Asistente de investigación. IESE Business School. Universidad de Navarra. e-mail: plinares@iese.edu
xPpidEPMp500 Versiones anteriores: 2013, 14, 15. Esta versión: 6 de noviembre de 2017

La historia reciente de Madera Inc permite pensar en el significado de los fondos propios y de los
beneficios. También en el impacto de dos estrategias distintas sobre los flujos y los estados contables de la
empresa.
Se presentan 10 temas que podrían cambiar el beneficio de 2012. El beneficio reportado para 2012 fue
$56 miles pero podría haber sido cualquier número entre -56 y 114,8 miles.
Análogamente, los fondos propios reportados en 2012 fueron $292 miles, pero podrían oscilar entre $180
y $350,8 miles.
Pero estos cambios contables NO cambian NI la caja NI la deuda financiera NI los flujos de la empresa.
Se termina con las preguntas: ¿Qué es el beneficio? ¿Qué son los fondos propios? Los dividendos, ¿proceden
del beneficio? Los fondos propios, ¿son fondos?

1. Historia de Madera Inc

2. Balances reducidos de Madera Inc
3. Impacto del cambio accionarial en Madera Inc
4. Algunos temas que pueden afectar al beneficio de 2012
5. Distintas cifras de beneficio y de Fondos propios que podría haber reportado Madera Inc en 2012
6. Estos cambios contables NO cambian NI la caja NI la deuda financiera NI los flujos
7. Preguntas para el lector
Anexo 1. Evolución del balance reducido de Madera Inc

1 Agradecemos a la profesora María Jesús Grandes su inestimable ayuda en este capítulo

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1. Historia de Madera Inc

Madera Inc inició su actividad en los últimas días de diciembre de 2000. Jim y Bob Carter
eran dos hermanos que habían trabajado varios años en Maderas Smith y decidieron montar otra
empresa similar. Cada uno de ellos desembolsó $100 miles y obtuvo el 50% de las acciones. También
pidieron una hipoteca de $150 miles para comprar el almacén (y llenarlo de mercancía) y los
camiones de reparto que necesitaban (ver tabla 1).
El primer año (2001) consiguieron unas ventas de $647 miles porque bastantes clientes de
Maderas Smith se transformaron en clientes de Madera Inc.
El periodo 2001-2006 transcurrió con crecimientos anuales de las ventas entre 6,6 y 8,6%,
con dividendos anuales repartidos entre $20 y $26 miles y con una caja creciente que en 2006 superó
a la deuda pendiente con el banco. En estos años había discusiones entre los dos socios: Bob, de perfil
comercial, quería crecer más deprisa vendiendo a más clientes (con menores garantías de cobro, al
menos, sobre el papel) y ampliar la gama de productos vendidos (algunos de margen inferior a los
actuales). Jim, por el contrario, prefería seguir como hasta ahora y se oponía a los planes de Bob y no
estaba dispuesto a tomar más deuda2.
La tensión creció tanto que Jim optó por vender sus acciones a la empresa por $253 miles en
noviembre de 2007. Para poder pagar a Jim, la empresa disminuyó sustancialmente la caja y acabó
2007 con un crédito a corto de $169 miles. Tras la compra de acciones3, los fondos propios fueron
negativos en 2007.
Bob pasó a tener el 100% de las acciones e impulsó en 2008 sus planes de crecimiento.
Tabla 1. Evolución de Madera Inc (Miles de $)
Reval. compra RNC
Año Capital Reservas FP activos. acciones Ventas Beneficio Dividendos (NOF) AFN Caja D
2000 200 200 80 210 60 150
2001 200 3 203 647 23 20 91 190 72 150
2002 200 10 210 693 27 20 102 170 88 150
2003 200 15 215 743 30 25 103 150 112 150
2004 200 20 220 792 29 24 113 130 127 150
2005 200 26 226 860 32 26 125 110 136 145
2006 200 32 232 923 32 26 140 90 137 135
2007 100 -115 -15 253 987 31 25 169 70 40 294
2008 100 -109 -9 1.261 20 14 230 50 42 331
2009 100 111 211 210 1.743 25 15 334 251 40 414
2010 100 130 230 2.237 24 5 424 257 32 483
2011 100 146 246 2.694 21 5 484 247 28 513
2012 100 192 292 3.562 56 10 577 207 26 518

Año 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Crecimiento Ventas 7,1% 7,2% 6,6% 8,6% 7,3% 6,9% 27,8% 38,2% 28,3% 20,4% 32,2%
D largo plazo 150 150 150 150 145 135 125 115 105 95 85 75
D corto plazo 0 0 0 0 0 0 169 216 309 388 428 443
RNC/V 14,1% 14,7% 13,9% 14,3% 14,5% 15,2% 17,1% 18,2% 19,2% 19,0% 18,0% 16,2%
Beneficio/Ventas 3,6% 3,9% 4,0% 3,7% 3,7% 3,5% 3,1% 1,6% 1,4% 1,1% 0,8% 1,6%

La tabla 1 muestra que los planes de crecimiento lograron su propósito (las ventas crecieron
los siguientes años entre un 20% y un 38%, pero a costa de a) reducir el margen, b) aumentar
RNC/Ventas, y c) aumentar considerablemente la deuda financiera de la empresa.
En 2009 Madera Inc pudo revalorizar sus activos fijos en $210 miles.

2 Jim y Bob Carter eran hijos de un matrimonio emigrante. Bob heredó el empuje eibarrés de su padre y Jim la sensatez
cántabra de su madre. Su apellido era Carreter, pero como sus vecinos lo pronunciaban mal, lo cambiaron a Carter.
3 La empresa compró el 50% de las acciones y las amortizó: $100 miles de capital y $153 miles de reservas. Reservas de
2007 = -115 = 32 – 153 + 31 – 25 = Reservas 2006 – 153 + beneficio 2007 – dividendos 2007
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2. Balances reducidos de Madera Inc

La tabla 2 muestra los balances reducidos de Madera Inc

Tabla 2. Balances reducidos de Madera Inc (Miles de $)

línea Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
1 Caja 60 72 88 112 127 136 137 40 42 40 32 28 26
2 RNC 80 91 102 103 113 125 140 169 230 334 424 484 577
3 AFN 210 190 170 150 130 110 90 70 50 251 257 247 207
total 350 353 360 365 370 371 367 279 322 625 713 759 810
4 D 150 150 150 150 150 145 135 294 331 414 483 513 518
5 FP 200 203 210 215 220 226 232 -15 -9 211 230 246 292

6 Caja 17,1% 20,4% 24,4% 30,7% 34,3% 36,7% 37,3% 14,3% 13,0% 6,4% 4,5% 3,7% 3,2%
7 RNC 22,9% 25,8% 28,3% 28,2% 30,5% 33,7% 38,1% 60,6% 71,4% 53,4% 59,5% 63,8% 71,2%
8 AFN 60,0% 53,8% 47,2% 41,1% 35,1% 29,6% 24,5% 25,1% 15,5% 40,2% 36,0% 32,5% 25,6%
9 D 42,9% 42,5% 41,7% 41,1% 40,5% 39,1% 36,8% 105,4% 102,8% 66,2% 67,7% 67,6% 64,0%
10 FP 57,1% 57,5% 58,3% 58,9% 59,5% 60,9% 63,2% -5,4% -2,8% 33,8% 32,3% 32,4% 36,0%

11 D Neta 90 78 62 38 23 9 -2 254 289 374 451 485 492

12 FP 200 203 210 215 220 226 232 -15 -9 211 230 246 292

13 D Neta 31,0% 27,8% 22,8% 15,0% 9,5% 3,8% -0,9% 106,3% 103,2% 63,9% 66,2% 66,3% 62,8%
14 FP 69,0% 72,2% 77,2% 85,0% 90,5% 96,2% 100,9% -6,3% -3,2% 36,1% 33,8% 33,7% 37,2%
D Neta = Deuda - Caja

3. Impacto del cambio accionarial en Madera Inc.

Bob estaba muy contento por la evolución de Madera Inc. En 2012 había conseguido
multiplicar por 3,5 las ventas de 2007 y creía que podía seguir creciendo a ese ritmo varios años más.
Bob tenía un poster con el contenido de la figura 1 en su despacho.

Figura 1. Evolución de las ventas ($ miles)

Madera Inc. Ventas
3000

2000
3.562
2.694
1000 2.237
1743
860 923 987 1261
647 693 743 792
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

También estaba contento de que el beneficio había sido positivo todos los años (ver figura 2)
porque, según Bob, “el beneficio es lo que gana la empresa”. Por eso Bob repetía al director del RaeBank
que “para financiar el crecimiento, los dividendos han sido todos los años inferiores al beneficio”. Pero Bob no
entendía por qué, a pesar de que “retenía una importante parte de los beneficios que ganaba Madera Inc”, la
deuda a corto (a 6 meses) había aumentado a partir de 2008 hasta llegar al máximo que le había
concedido RaeBank que eran $450 miles (ver figura 3). El contable de Madera Inc le había dicho a
Bob que “las figuras 4 y 5 hacen muy improbable que RaeBank o cualquier otro banco nos aumenten el crédito.”
El contable también le decía que “Madera Inc ha terminado 2012 financieramente ahogada”. Y añadía “no
hemos podido pagar a todos los proveedores a 40 días como en años anteriores y estamos pagando a varios
(que ya nos han amenazado con no servirnos) a 60 días”.

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Figura 2. Evolución del beneficio y del dividendo ($ miles)

50
Beneficio

40 Dividendos

30
20
10
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figura 3. Evolución de la deuda a corto y de la deuda a largo ($ miles)

500 428 443
D largo plazo
388
400
D corto plazo 309
300
216
200 150 150 150 150 150 169
145 135 125 115 105 95 85 75
100
0 0 0 0 0 0 0
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figura 4. Beneficio / Ventas

3,9% 4,0% Beneficio/ventas
3,6% 3,7% 3,7% 3,5%
4% 3,1%
3%
2% 1,6% 1,4% 1,6%
1,1% 0,8%
1%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figura 5. Deuda financiera (D) y Fondos propios (FP) de Madera Inc

800 Madera Inc. Deuda (D) y Fondos propios (FP)
700
600
500 D FP
400
300
200
100
0
-100
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Bob apenas durmió la última noche del año 2012. No paraba de dar vueltas a lo que le había
dicho su contable. Le llamó a primera hora del 1 de enero de 2013 y le dijo: “te espero a las 19:00h:
tráeme algo de manera que los del banco nos amplíen el crédito”.

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El contable preparó la siguiente documentación para enseñar a Bob. Eran temas que podían
variar el beneficio preliminar de $56 miles para 2012 que había decidido poner el 31 de diciembre.

4. Algunos temas que pueden afectar al beneficio de 2012

El contable entregó a Bob la siguiente documentación a las 19:00 en punto

“Temas que pueden aumentar o disminuir el beneficio neto de Madera Inc 2012. Actualmente está en $56 miles.
El beneficio antes de impuestos (BAT) está en $80 miles.

4.1. Cuentas a cobrar

Días de antigüedad de las facturas Total cuentas a
Detalle de las cuentas a 1-30 31-45 46-60 >1año cobrar
cobrar de 2012 302 100 0 37 439
Si eliminamos los $37 miles que parecen incobrables, el BAT disminuiría en $37 miles.

4.2. Stocks. $32 miles llevan en el almacén más de 2 años y son modelos de puertas que no se piden
desde entonces.
Si eliminamos los $32 miles que parecen ya invendibles, el BAT disminuiría en $32 miles.

4.3. Demanda contra un antiguo proveedor. Por venta de ventanas que requirieron reparación después de
puestas. Madera Inc. pide $12 miles, pero el abogado les dice que cree que cobrarán unos $8 miles
con una probabilidad del 80% .
Podemos provisionar cualquier cifra entre cero y $8 miles. El BAT aumentaría en esa cifra.

4.4. Demanda de un antiguo cliente. Un constructor acaba de poner una demanda contra Madera Inc.
pidiendo $13 miles por suministro de vigas con medidas equivocadas que ocasionaron muchas
reparaciones tras entregar las viviendas.
Podemos provisionar cualquier cifra entre cero y $13 miles. El BAT disminuiría en esa cifra.

4.5. Demanda de una señora accidentada. Madera Inc. espera que una señora (que resultó herida de
gravedad y perdió un ojo y una pierna al chocar contra una furgoneta de reparto mal aparcada) le
interponga una demanda.
Podemos provisionar cualquier cifra entre cero y $40 miles. El BAT disminuiría en esa cifra.

4.6. Posibilidad de incluir algunos gastos en el coste de las ventas. Madera Inc recibe camiones de sus
suministradores. En el almacén de Madera Inc. varios operarios descargan la mercancía y embalan los
marcos, las puertas… en unos plásticos para luego transportarlos en furgonetas a los clientes de
Madera Inc. En 2012, los sueldos de los empleados que se dedicaban a tiempo completo a estos
menesteres fue $91 miles. Otros empleados se dedicaban parcialmente a este menester (alrededor del
30% de su tiempo) y su sueldo total fue $50 miles. El coste de los plásticos… utilizados para embalar
(en “otros gastos”) fue en 2012 de $185 miles. La amortización del almacén fue $16 miles.
Podemos repartir $307 miles.(91 + 0,3x50 + 185 +16) entre coste de ventas ($246 miles) y Stock final ($61 miles). Haciendo
esto, el BAT de 2012 aumentaría en $61 miles.

4.7. Amortización. La amortización “puesta” en la cuenta de resultados de 2012 fue $39 miles ($16
miles del almacén y $23 de las furgonetas y otros aparatos). Aplicando las normas contables, la
amortización del almacén podría situarse entre $14 y $18 miles y la de las furgonetas y otros entre
$15 y $25.
a. Si amortizamos el mínimo permitido, el BAT de 2012 aumentaría en $10 miles.
b. Si amortizamos el máximo permitido, el BAT de 2012 disminuiría en $4 miles.

4.8. Incentivos de los vendedores. La empresa contabiliza los incentivos de los vendedores cuando los
paga (los objetivos se establecen sobre las ventas de 3 años). En 2012 varios vendedores ya han

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conseguido incentivos de $21 miles que cobrarán en 2013 y $9 que cobrarán en 2014, salvo que
abandonen voluntariamente la empresa.
Podemos provisionar cualquier cifra entre cero y $30 miles. El BAT disminuiría en esa cifra.

4.9. Ventas del 31 de diciembre. El 31 de diciembre (lunes) 3 furgonetas cargadas con materiales se
dejaron dispuestas junto al almacén para ser enviadas a los clientes el día 2 de enero. Las facturas (por
$11 miles) tienen fecha 31 de diciembre pero todavía no se han enviado. El “coste de ventas” asociado
a esas facturas fue $7 miles.
Podemos contabilizar estas facturas (y su coste de ventas) en 2013. El BAT disminuiría en $4 miles.

4.10. Ventas del 2 de enero. El 31 de diciembre quedaron preparados en el almacén 4 envíos de pedidos
recibidos entre el 30 y 31 de diciembre para ser enviados el 2 de enero. Madera Inc ya ha impreso las
facturas con fecha 2 de enero de 2013 (por $14 miles, con coste de ventas asociado $9 miles).
Podemos contabilizar estas facturas (y su coste de ventas) en 2012 poniéndoles fecha 31 de diciembre porque la venta se
realizó en 2012 . El BAT aumentaría en $5 miles.

5. Distintas cifras de beneficio y de Fondos propios que podría haber reportado Madera Inc en 2012

La tabla 3 muestra el impacto en la contabilidad de los 10 temas del apartado anterior.

Tabla 3. Impacto en la contabilidad de 2012 de considerar los temas del apartado anterior (Miles de $)
Beneficio antes Beneficio Fondos A pagar
impuestos (BAT) Impuestos neto propios Hacienda
4.1 -37 -11,1 -25,9 -25,9 -11,1
4.2 -32 -9,6 -22,4 -22,4 -9,6
4.3 8 2,4 5,6 5,6 2,4
4.4 -13 -3,9 -9,1 -9,1 -3,9
4.5 -40 -12 -28 -28 -12
4.6 61 18,3 42,7 42,7 18,3
4.7a 10 3 7 7 3
4.7b -4 -1,2 -2,8 -2,8 -1,2
4.8 -30 -9 -21 -21 -9
4.9 -4 -1,2 -2,8 -2,8 -1,2
4.10 5 1,5 3,5 3,5 1,5
           

Suma de todos -76 -22,8 -53,2 -53,2 -22,8

Suma de positivos 84 25,2 58,8 58,8 25,2
Suma de negativos -160 -48 -112 -112 -48

El beneficio reportado para 2012 fue $56 miles, pero podía haber sido $58,8 miles
superior o $112 miles inferior. Por consiguiente, el beneficio de Madera Inc para 2012 podría
oscilar entre -$56 y $114,8 miles. Los fondos propios reportados en 2012 fueron $292 miles,
pero podrían oscilar entre $180 y $350,8 miles.

Las figuras 6 y 7 muestran gráficamente el impacto de cada uno de estos temas en el

beneficio y los fondos propios de Madera Inc de 2012

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Figura 6. Posibles aumentos / disminuciones del beneficio reportado en 2012 por Madera Inc ($56)
4.6. Algunos gastos en el coste de las ventas
4.7.a. Amortización mínima
4.3. Demanda contra antiguo proveedor
4.10. Ventas del 2 de enero
4.9. Ventas del 31 de diciembre
4.7.b. Amortización máxima
4.4. Demanda de antiguo cliente
4.8. Incentivos de los vendedores
4.2. Stocks seguramente invendibles
4.1. Cuentas a cobrar más de 1 año
4.5. Demanda de señora coja y tuerta

-30 -20 -10 0 10 20 30 40

Figura 7. Madera Inc. Posibles aumentos y disminuciones del beneficio de 2012

Posibles disminuciones del beneficio Posibles aumentos del beneficio
Concepto 4.5 4.1 4.2 4.8 4.4 4.7b 4.9 4.10 4.3 4.7a 4.6
28 25,9 22,4 21 9,1 2,8 2,8

3,5 5,6 7 42,7

-112 + 58,8

Beneficio -56 56 114,8

Fondos
Propios 180 292 350,8

6. Estos cambios contables NO cambian NI la caja NI la deuda financiera NI los flujos

La tabla 4 muestra que los 10 temas considerados pueden cambiar el beneficio, los fondos
propios, las RNC y los AFN de 2012, pero NO cambian NI la caja NI la Deuda financiera (D) NI los
flujos (CFac, CFd, FCF)

Tabla 4. Posibles cambios en el beneficio y su contrapartida en el balance reducido de 2012

NO hay cambios NI en la caja NI en la Deuda financiera NI en los flujos
Concepto CFac = beneficio - Caja - RNC - AFN + D
4.1 -25,9 25,9
4.2 -22,4 22,4
4.3 5,6 -5,6
4.4 -9,1 9,1
4.5 -28 28
4.6 42,7 -42,7
4.7a 7 -7
4.7b -2,8 2,8
4.8 -21 21
4.9 -2,8 2,8
4.10 3,5 -3,5

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7. Preguntas para el lector

Tras recibir esta información del contable, Bob se quedó muy pensativo. Se decía:
“Si el beneficio del año pasado se puede estirar y encoger, ¿puede ser lo que gana la empresa?
Entonces, ¿qué es el beneficio?
Los Fondos Propios de 2012 también se pueden estirar y encoger. Entonces ¿qué son los fondos propios? ¿Son
fondos?
“Me enseñaron y siempre he creído que los dividendos son una parte del beneficio. ¿puede ser esto cierto?”

Se ruega al lector que ayude a Bob a contestar estas preguntas

Anexo 1. Evolución del balance reducido de Madera Inc. ($ miles)

2012
26 Caja

DC 443
577 RNC
2001 2006
72 Caja DL 75
DL 150 137 Caja DL 135
91 RNC
140 RNC FP 292
190 AFN FP 203 FP 232 207 AFN
90 AFN

2001-2006 2006-2012
 Caja 65 -111
 RNC 49 437
 AFN -100 117
D -15 383
 FP 29 60
Dividendos 141 74
Recompra de acciones 253
Revalorización de activos 210
g anual promedio de ventas 7,4% 25,2%
Beneficio/ventas promedio 3,7% 1,4%

Comentario final: hemos visto que el beneficio de un año puede oscilar bastante, pero la suma de los beneficios
de varios años no puede oscilar tanto porque muchas de las posibles variaciones que hemos visto en los
apartados 4, 5 y 6 consisten en traspasar beneficios de unos años a otros. Por esa razón, si la contabilidad está
bien confeccionada, el promedio de beneficio/ventas de varios años sí nos da una idea del margen de la
empresa

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