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Caso 1: Esperanza (Riesgo – Rendimiento)

La Empresa “Esperanza”, presentó el pasado año el balance general que se expone a

continuación:

“ESPERANZA”
Balance General
Diciembre 31 de 2008

Activos En millones de € Pasivo y capital En millones de €

Activo circulante 6.000,00 Pasivo Circulante 2.000,00
Activo fijo 14.000,00 Fondos a largo plazo 18.000,00
Activos Totales 20.000,00 Pasivo y capital total 20.000,00

Además se conoce que:

 Los rendimientos sobre sus activos fueron los siguientes:

- Rendimiento sobre el activo circulante: 10%

- Rendimiento sobre el activo fijo: 25%

 Los costes de financiamiento fueron:

- Del pasivo circulante: 14%

- De los fondos a largo plazo: 16%

Determine para el próximo año (20xx) el rendimiento de los activos, el coste total de
financiamiento, I rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón circulante, si:
1. No hay cambios
2. La empresa desplaza 1000.0M de euros del activo circulante al activo fijo, y 500.0 M de
euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante.
3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento
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Desarrollo

Tabla 1 Cuadro de datos para variaciones punto 1-2

PUNTO 1 VARIACION PUNTO 2

Monto % Monto % Rendimiento
Activos
Activo Circulante € 6.000,00 30% € 5.000,00 25% 10%
Activo Fijo € 14.000,00 70% € 15.000,00 75% 25%
Activos Totales € 20.000,00 100% € 20.000,00 100%
Pasivo y Capital
Pasivo Circulante € 2.000,00 10% € 2.500,00 13% 14%
Fondos a largo plazo € 18.000,00 90% € 17.500,00 88% 16%
Pasivo y capital total € 20.000,00 100% € 20.000,00 100%
Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 1 Desarrollo Punto 1

Punto 1
Cantidad % Valor Total
A) RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS
Rendimiento sobre el activo circulante € 6.000,00 10% € 600,00
Rendimiento sobre el activo fijo € 14.000,00 25% € 3.500,00

B) COSTE TOTAL DEL FINANCIAMIENTO

Coste pasivo circulante € 2.000,00 14% € 280,00
Coste fondos a largo plazo € 18.000,00 16% € 2.880,00
Coste total de financiamiento € 3.160,00

C) RENDIMIENTO NETO
Rendimiento sobre activo circulante +Rendimiento sobre activo fijo 600+3500 € 4.100,00

D) CAPITAL DE TRABAJO NETO

Activo Corriente -Pasivo Corriente 6000-2000 € 4.000,00

E) RAZON CIRCULANTE
Activo Corriente/Pasivo Corriente 6000/2000 € 3,00

Por cada 1 euro de dólar que tenga la empresa tiene 3euros para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo
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Ilustración 2 Desarrollo Punto 2

Punto 2
Cantidad % Valor Total
A) RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS
Rendimiento sobre el activo circulante € 5.000,00 10% € 500,00
Rendimiento sobre el activo fijo € 15.000,00 25% € 3.750,00

B) COSTE TOTAL DEL FINANCIAMIENTO

Coste pasivo circulante € 2.500,00 14% € 350,00
Coste fondos a largo plazo € 17.500,00 16% € 2.800,00
Coste total de financiamiento € 3.150,00

C) RENDIMIENTO NETO
Rendimiento sobre activo circulante +Rendimiento sobre activo fijo 500+3750 € 4.250,00

D) CAPITAL DE TRABAJO NETO

Activo Corriente -Pasivo Corriente 5000-2500 € 2.500,00

E) RAZON CIRCULANTE
Activo Corriente/Pasivo Corriente 5000/25 € 2,00

Por cada 1 euro de dólar que tenga la empresa tiene 2 euros para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo

Punto 3

Considerando la liquidez que presenta la empresa “Esperanza” se puede concebir en el

punto 1 (sin cambios) que por cada euro de deuda corriente que tiene la empresa en

mención cuenta con 3 euros para poder hacerle frente, es decir cuenta con la liquidez

necesaria para cancelar su deuda corriente, 1 euro más que en el punto 2, es por esto que en

materia de riesgo en el primer escenario se tendrá un menor riesgo que en el segundo.

Ahora bien, observando los resultados referentes al rendimiento se llega a la conclusión de

que existe mayor rendimiento en el segundo punto, esto es debido a que el rendimiento

sobre activo fijo aumentó de 14000 millones de euros a 15000 millones de euros, lo que

contribuyó al crecimiento del rendimiento neto.

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Caso 2: Compañía Dieco (Análisis Financiero)

A principios de X + 2, Pedro García, director de Dieco, tuvo que presentar un análisis de la

posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con relación a sus

competidores más importantes. Según información reciente, el excelente informe de García

se ha extraviado y por un lamentable accidente las copias de que se disponía en el ordenador

ya no existen.

El presidente necesita reconstruir la información y ahora García está de viaje. ¿Puede usted

ayudarle a realizar el análisis financiero reconstruyendo el informe? Si está dispuesto, aquí

está la información de la compañía.

Ilustración 3 Balance General

"DIECO"
Balance General
Activo Corriente 31 de Diciembre de X 31 de Diciembre de x+1
Inventarios 37.160,00 35.720,00
Cuentas por cobrar 20.960,00 17.720,00
Valores negociables 600,00 560,00
Efectivo 4.640,00 2.640,00
Total de Activo Circulante 63.360,00 56.640,00
Total del Activo 74.680,00 68.120,00
Patrimonio Neto 31 de Diciembre de X 31 de Diciembre de x+1
Cuentas por pagar 11.200,00 7.920,00
Otros pasivos acumulados 4.520,00 3.200,00
Total Pasivo Corriente 15.720,00 11.120,00
Deuda a largo plazo 17.200,00 16.600,00
Capital común 20.080,00 20.080,00
Reservas 21.680,00 20.320,00
Total Patrimonio Neto y Pasivo 74.680,00 68.120,00

Nota:

 Las variaciones de inventarios durante 20xx fueron insignificantes

 El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días

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Ilustración 4 Estado de Resultados

"DIECO"
Estado de Resultados
Año X Año x+1
Ventas 73.960,00 64.760,00
menos : Costos de Venta 47.240,00 42.560,00
Utilidad Bruta 26.720,00 22.200,00
menos: Gastos de operaciones 14.200,00 11.600,00
Utilidad en Operación (UAII) 12.520,00 10.600,00
menos : Intereses 1.160,00 1.120,00
Utilidad antes de impuestos 11.360,00 9.480,00
Menos: Impuestos (358%) 3.976,00 3.318,00
Utilidad Neta 7.384,00 6.162,00

Ilustración 5 Razones

Medida de la
Razones
competencia
Circulante 4,5 veces
Acida 1,3 veces
Endeudamiento 42%
Rotación del inventario 1,5 veces
Ciclo de cobros 80 días
Margen de beneficio sobre ventas 12%
Capacidad básica de generación de
18%
utilidades
Rendimiento sobre los activos totales 11%
Rendimiento sobre el capital contable 20%
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Desarrollo:

Tabla 2 Razones Financieras de Dieco vs Razones financieras de la Competencia

RAZONES DIECO ACTUAL COMPETENCIA

Circulante 5,09 veces 4,5 veces
Acida 1,88 veces 1,3 veces
Endeudamiento 41% 42%
Rotación del inventario 1,19 veces 1,5 veces
Ciclo de cobros 90 Días 80 días
Margen de beneficio sobre ventas 16% 12%
Capacidad básica de generación de 16% 18%
utilidades
Rendimiento sobre los activos totales 9% 11%
Rendimiento sobre el capital contable 31% 20%

Fuente: Elaboración Propia

Luego de analizar la situación financiera y económica de la empresa Dieco vs la

competencia se puede determinar que:

Dieco cuenta con 0.59 veces más respaldo de sus activos que sus competidores, además
ésta empresa tiene mayor capacidad de cubrir sus deudas corrientes sin la necesidad de
recurrir a la liquidación de sus inventarios.

Que la competencia tenga un ciclo de cobro de 80 días es una desventaja para Dieco,
puesto que ellos para cobrar sus cuentas pendientes demoran más tiempo, se debería revisar
las políticas de cobro de la empresa para acortar los plazos.

En cuanto al endeudamiento, el cuál varía en 1 punto entre las dos empresas Dieco tiene
menos comprometido su capital por deudas.

Podemos ver que el costo de venta de Dieco es menor al Costo de Venta de la

competencia ya que el margen de beneficios sobre ventas es mayor en 4 puntos.

Se recomienda que Dieco trate de aplica un plan estratégico con la finalidad de maximizar
su productividad.

En términos generales la situación económica y financiera de la empresa en cuestión

(Dieco) es mejor que el de su competencia.
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Tabla 3 Cuadro Comparativo de razones Financiera de Dieco año X contra año X+1

RAZONES DIECO AÑO X DIECO ACTUAL X+1

Circulante 4,03 veces 5,09 veces
Acida 1,67 veces 1,88 veces
Endeudamiento 44% 41%
Rotación del inventario 1,27 veces 1,17 veces
Ciclo de cobros 90 días 90 Días
Margen de beneficio sobre ventas 17% 16%
Capacidad básica de generación de 17% 16%
utilidades
Rendimiento sobre los activos totales 10% 9%
Rendimiento sobre el capital contable 37% 31%
Fuente: Elaboración propia

Realizando un análisis comparativo de Diecor entre el año actual y el año anterior se puede

decir que ha existido una notable pérdida ya que la gran parte de sus indicadores financieros

más importantes han sufrido reducciones en contra de lo esperado.

Diecor debe establecer nuevas estrategias a fin de mejorar sus indicadores o por lo menos

encontrar el equilibrio necesario.

Caso 3 Arango y Trujillo S.A (Presupuesto de Efectivo)

Aparecen a continuación algunas cifras claves del presupuesto de Arango y Trujillo. Para el

primer trimestre de operación de 20xx.

Ilustración 6 Presupuesto Arango y Trujillo

ENERO FEBRERO MARZO

Ventas a crédito € 80.000,00 € 70.000,00 € 86.000,00
Compras a crédito 34000 32000 40000
Desembolsos de efectivo
Jornales y salarios 4000 3500 4200
Arrendamiento 1500 1500 1500
Compra de equipo 25000 0 2000

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De aquellas

que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las compras a
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crédito se pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de 20xx fueron

de 90000 euros. Con la información anterior complete el siguiente presupuesto de efectivo.

Para resolver el presente ejercicio se consideró la siguiente definición:

Tabla 4 Presupuesto de efectivo de la empresa Arango y Trujillo S.A

ENERO FEBRERO MARZO

Saldo efectivo inicial 100.000,00 146.000,00 174.500,00
Recibos en efectivo
Cobros en efectivo de las ventas a crédito 76.500,00 67.500,00 70.200,00
Efectivo total disponible 176.500,00 213.500,00 244.700,00
Desembolsos de efectivo
Compras 34.000,00 32.000,00
Jornales y Salarios 4.000,00 3.500,00 4.200,00
Arrendamiento 1.500,00 1.500,00 1.500,00
Compra de equipo 25.000,00 0,00 2.000,00
Desembolsos Totales 30.500,00 39.000,00 39.700,00
Saldo de efectivo final 146.000,00 174.500,00 205.000,00
Fuente: Elaboración Propia

Ventas 20xx 90.000,00*10% incobrables =9.000,00

90.000,00-9.000,00 incobrable = 81.000,00*50% = 40.500,00 diciembre – 40.500,00 Enero

Enero = 80.000,00*10% incobrables =8.000,00

80.000,00-8.000,00= 72.000,00*50% = 36.000,00 Enero; 36.000,00 Febrero

Febrero = 70.000,00*10% =7.000,00

70.000,00-7.000,00 = 63.000,00*50% = 31.500,00 Febrero; 31.500,00 Marzo

Marzo = 86.000,00*10% incobrable = 8.600,00

86.000,00-8.600,00 = 77.400,00 = 38.700,00 Marzo; Abril 38.700,00

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Caso 4: Botes del Caribe (Administración del Capital de Trabajo)

Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situación:

• Ciclo promedio de pagos: 58 días

• Rotación de inventarios: 4 veces al año

• Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año

• Desembolsos Totales al año: 5200.000,00

• Rendimiento esperado: 17% anual

¿Qué pasaría si lograra:

a) Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

b) Aumentar a 6 la rotación del inventario?

c) Aumentar a 10 la rotación de los cobros

d) Hacer los tres cambios anteriores simultáneamente

Para poder realizar este ejercicio se va a utilizar la fórmula de conversión de efectivo

CCE = DPI +DPC -DPP

Donde:

DPI = Período de conversión de inventarios

DPC = Período de cobros

DPP = Periodo de pagos

Situación actual:

CCE = 91 días +40 días - 58 días = 73 días

Este resultado expresa que en estos 73 días la empresa debe financiarse de alguna forma, ya
que su dinero quedó invertido en activos circulantes.
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a) Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos

CCE = 91+40-60 = 71 días

b) Aumentar a 6 la rotación del inventario

CCE = 60+40-58 = 42 días

c) Aumentar a 10 la rotación de los cobros

CCE = 91 +36 -58 = 69 días

d) Hacer los tres cambios simultáneamente

CCE = 60 + 36 -60 = 36 días

Evidentemente todos los cambios implican una menor cantidad de tiempo en los que la
empresa deberá asegurarse por otros medios para poder manejar efectivo internamente.

En el literal d específicamente solo deberá esperar 36 días.

Caso 5 Compañía Hoyos (Tamaño Óptimo de la Transacción)

La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3000 euros durante un período de un

mes en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste de
oportunidad es del 12 % anual. El coste de transacción es de 50 euros.

a) Cuál es el tamaño óptimo de la transacción

b) Que cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo
promedio de efectivo?

Desarrollo:

Aplicando el método de Baumol

Se resolverá el presente ejercicio aplicando el modelo de Baumol, que es un método

matemático utilizado para la administración del inventario, el cual fue adaptado a la

administración del efectivo y cuya fórmula para calcular el tamaño óptimo de la transacción

es la siguiente:
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Donde:

b = Costo de convertir valores negociables a efectivo

t = cantidad de efectivo al inicio del período

i = tasa de interés

√2(50)(3.000)/12 = 1581.14

a) El tamaño óptimo de la transacción es 1581.14 euros

b) El saldo promedio de efectivo es 790.57 euros

C*/2 = 1581.14/2 = 790.57

Caso 6: Empresa Suárez (Política de Descuento)

La empresa Suárez cuenta con la información siguiente:

SUAREZ

Ventas corrientes anuales a crédito 24.000.000

Periodo de cobros 3 meses

Plazos Neto/30

Tasa de utilidad esperada 18% La

empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto /30, y espera
que el 30% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro se espera que
disminuya a dos meses ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?

Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de cálculo para analizar
si resulta posible.
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Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó suponga que quiere ayudar a

su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que usted, para lo cual cuenta con la

información siguiente:

PAQUITO

Ventas corrientes anuales a crédito 30.000.000

Periodo de cobros 2 meses

Plazos Neto/45

Tasa de utilidad esperada 16%

Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 5%, neto/ 30 días, y espera
que el 20% de sus clientes aprovechará el descuento. El período de cobro se espera que
disminuya a mes y medio. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?

Desarrollo Suárez:

Ventas anuales * periodo de cobranza actual - Ventas anuales * nuevo periodo de cobranza
365 días 365 días

24´000.000,00*90/365 días - 24´000.000,00*60/365

5´917.808,22 - 3´945.205,47 = 1’972.602,74 (disminución en las cuentas por cobrar)

Rendimientos marginales = disminución en cuentas por cobrar * tasa de rendimiento

requerida
Rendimientos marginales = 1’972.602,74 *18% = 355.068,49

Costo del descuento por pronto pago = Ventas anuales * porcentaje de clientes que
optan por el descuento * descuento porcentual

Coste del descuento por pronto pago = 24´000000,00 * 0.30*0.04 = 288.000,00

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Cambio en utilidades = Rendimientos marginales – Costos marginales

Cambio en utilidades = 355.068,49 - 288.000,00 = 67.068,49 incremento en utilidades

Conclusión: La empresa debe llevar a cabo la política de descuento, ya que así la empresa
tendría beneficio en sus utilidades puesto que existiría un incremento.
Desarrollo Paquito:

Ventas anuales * periodo de cobranza actual - Ventas anuales * nuevo periodo de cobranza
365 días 365 días

30´000000,00*60/365 días - 30´000000,00*45/365

4´931506,85 - 3´698630.14 =1´232.876,71 (disminución en las cuentas por cobrar)

Rendimientos marginales = disminución en cuentas por cobrar * tasa de rendimiento

requerida

Rendimientos marginales = 1´232.876,71 *16% = 197.260,27

Costo del descuento por pronto pago = Ventas anuales * porcentaje de clientes que
optan por el descuento * descuento porcentual

Coste del descuento por pronto pago = 30´000000,00*0.20*0.05 = 300.000,00

Cambio en utilidades = Rendimientos marginales – Costos marginales

Cambio en utilidades =197.260,27- 300.000,00 = -102739,73 disminución en utilidades

Conclusión: No debe llevarse a cabo esa política de descuento ya que el efecto en la utilidad
de la empresa sería negativo
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Caso 7 Mora y Rodríguez (Política de Crédito)

Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporcional la información siguiente:

Precio de Venta Unitario = €80.00

Costo Variable por unidad = €50.00

Costo Fijo por unidad = €10.00

Ventas a crédito anuales = 300.000 unidades

Periodo de cobro = 2 meses

Tasa de utilidad = 16%

Los dueños están considerando un cambio de política que reducirá sus normas de crédito.

La siguiente información se aplica a la propuesta:

1. Las ventas aumentarán en el 20 %

2. El período de cobro subirá a 3 meses
3. Las pérdidas por deudas incobrables se espera sea del 3% de las ventas incrementales
4. Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros

Conviene la propuesta? Analice detalladamente.

Desarrollo:

Contribución de utilidades

 Propuesta:

Ingreso por ventas = 360.000 *€80 = €28´800.000

(-)Costos Variables = €360.000*50= €18´000.000

(-)Costos Fijos = = €360.000*€10.00 = 3´600.000

(=) Utilidad sobre Ventas = €7´200.000,00

 Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar

300.000*€10.00 + (60000 unidades * €50)/ (360/90) = €1´500.000

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 Plan Actual

Ingreso por ventas = 300.000,00 * €80 = 24´000000

(-) Costos Variables = 300.000,00*€50 = 15´000.000

(-) Costos Fijos = €300.000 * €10 = €3´000000

(=) Utilidad sobre Ventas = € 6´000.000

Utilidad Marginal en Ventas = 7´200.000-6´000.000 = 1´200.000

 Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar

Costo de Venta / Rentabilidad de Cuentas x Cobrar = 300.000*€10.00/(360/60) = €500.000

Inversión Marginal de Cuentas por Cobrar = Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar –
Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar Marginal = 1´000.000,00

CIMCC = Inversión Marginal de Cuentas por Cobrar*rendimiento requerido =

€1’000.000*0.16 = €160.000

 Cálculo de las cuentas malas marginales

Cuentas por cobrar Malas Marginales = Cuentas por cobrar Malas Marginales propuestas -
Cuentas por cobrar Malas Marginales plan actual

(360000*€80*0.03) – (300000**€80*0.03) = €144.000 Euros

 Cálculo de la Utilidad Neta Marginal

UNM = UMV-CIMCC-CCMM = € 1´200.000-€160000-€144000 = €896.000,00

Conclusión:

Si los dueños de Mora y Rodríguez aplican este cambio de política, estarán haciendo lo
correcto puesto que se generará un beneficio de 896.000,00 euros.
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Caso 8: Industrias Westell (Administración de Inventarios)

Industrias Westell está pensando en revisar su política de inventarios-. Actualmente la

rotación de inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las ventas. Si los
niveles de inventario se aumentan, Westell anticipa que se originarán ventas adicionales y
menor incidencia de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad esperada es del 17 %. Las
ventas actuales y estimadas y la rotación de inventario son las siguientes:

Industrias Westell
Ventas Rotación
700.000€ 16
780.000€ 14
850.000€ 11
940.000€ 7

Usted, como director financiero de la Compañía debe preparara una hoja de cálculo para
determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.

Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar
a su amigo Paco que se encuentra en la misma situación que usted, para lo cual cuenta con la
información siguiente:

Industrias Paco
Ventas Rotación
805.965€ 18
945.500€ 15
1.156.880€ 13
1.246.850€ 11

Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes variables
representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15% ¿Le puede ayudar?
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Desarrollo:

Tabla 5 Cuadro para determinar nivel de inventarios Westell

Costo de
Costo de Inventario Oportunidad Rendimiento Ahorro
Ventas Rotación Ventas Promedio referente al adicional Neto
inventario adicional
700.000 16 490.000 30.625,00
780.000 14 546.000 39.000,00 1.424 24.000 22.576
850.000 11 595.000 54.090,91 2.565 21.000 18.435
940.000 7 658.000 94.000,00 6.785 27.000 20.215

Referente a la primera opción el mejor nivel de inventarios es el de 39.000 euros, puesto que
contribuye a un ahorro neto de $22.576.

Tabla 6 Cuadro para determinar nivel de inventarios Westell

Costo de Oportunidad
Ventas Rotación Costo de Inventario referente al Rendimiento Ahorro
Ventas Promedio inventario adicional adicional Neto
805.965 18 443.281 24.627,00
945.500 15 520.025 34.668,00 1.506 62.791 61.285
1’156.880 13 636.584 48.945,00 2.141 95.121 92.980
1’246.850 12 685.768 62.343,00 2.010 40.487 38.477
Fuente: Elaboración propia

Para Paco el mejor nivel de inventarios es el de 48.495,00, puesto que genera un nivel de
ahorro de 92.980,00 euros

Caso 9 Alarmas Master (Política de Inventarios)

La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de producción a gran escala

para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual será de
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50.000,00 euros y que el plazo promedio de inventarios aumente de 45 a 72 días. El coste de

ventas de la empresa es de 3´500.000 euros y el rendimiento esperado de la inversión es del

20% ¿Podría recomendarse este programa?

Desarrollo:

Actual.

Promedio de inventario= 3.500.000 € / 8 = 437.500 €

Propuesto.

Promedio de inventario= 3.500.000 € / 5 = 700.000 €

Rendimiento esperado: 0.20

Pérdida de la propuesta: 262.500 € * 0.20 = 52.500 €

Análisis costo beneficio

Ahorro anual: 50.000 €

Pérdida de la propuesta: 52.500 €

Desventaja Neta: 2.500 €

Con la desventaja de 2.500 euros no se debería implementar la propuesta. No sería

conveniente para la empresa Alarmas Master

Caso 10: Empresa Salinas (Política de Inventarios)

La empresa Salinas piensa cambiar su política de inventarios. Actualmente las ventas son de
800.000 euros y la rotación del inventarios es de 12 veces al año; los costes variables
representan el 60% de las ventas y el coste de oportunidad de la comapñía es del 21%.

Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario correspondientes que se proponen son:
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VENTAS ROTACIÓN
$ 870.000,00 10
$ 950.000,00 7
$ 1.200.000,00 5

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.

Monto del inventario= Costo de la mercancía / período de rotación

Tabla 7 Nivel de inventarios que produce más ahorro Empresa Salinas

Costo Monto del % de % de

Variable inventario Crecimiento aumento en el
Ventas Rotación
en ventas valor de
inventario
800,000.00 € 12 480,000.00 € 40,000.00 € - -
870,000.00 € 10 522,000.00 € 52,200.00 € 8.75% 30.50%
950,000.00 € 7 570,000.00 € 81,428.57 € 18.75% 103.57%
1,200,000.00 € 5 720,000.00 € 144,000.00 € 50.00% 260.00%
Fuente: Elaboración Propia

El nivel de inventarios que permite mayor ahorro neto es 144.000,00 €

Caso 11: Empresa Trucel (Optimización de inventarios)

La empresa Trucel presenta la información siguiente: Se utilizan 4000 unidaes por mes, coste
por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6 euros.

Luego:

a) Cual es la cantidad económica de pedido?

b) Cuántos pedidos se necesitan por mes?
c) Con que frecuencia se deben hacer
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Desarrollo:

a) K = 20 euros
D = 400 unidades por mes * 12 meses = 4,800
h = costo por unidad (6 euros) * 12 meses = 72
Q = √2∗20∗4,800 = √192000 = √2666.67 = 52 unidades
72 72

b) Cuántos pedidos se necesitan por mes?

Pedidos por mes = Unidades utilizadas por mes/ cantidad económica

Pedidos por mes = 400/52 = 7.69 = 8 pedidos al mes

c) Con que frecuencia se deben hacer

Días del mes/ cantidad de pedidos por mes
30/8 = 3.75 4 días