1 Spanish Ideo PDF

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9-602-S07
REV: 26 DE ABRIL DE 2007
STEFAN THOMKE
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ASHOK NIMGADE, M.D.
Desarrollo de productos de IDEO

“He debido tomar café latte”, pensó Dennis Boyle al saborear un expreso fuerte en el café Peet, a
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la vuelta de la esquina de su oficina. Muchos diseñadores e ingenieros de su empresa, IDEO, una de
las firmas de desarrollo de productos más grandes y quizá más prósperas del mundo, a menudo se
reunían allá para charlar. Era el final del verano de 1998 en Palo Alto, el corazón del Silicon Valley de
California, y Boyle trataba de ordenar sus ideas para una reunión con David Kelley, director y
fundador de IDEO.
Boyle acababa de dirigir a su grupo en IDEO en el proceso de desarrollo de un computador de

mano Palm V de 3Com, que los diseñadores y gerentes de ambas empresas ya consideraban un
op
producto exitoso con inmensas posibilidades comerciales. Ahora las mismas personas con quienes
había trabajado antes le solicitaban que diseñara el Visor como producto competidor. El único
cambio era que esos clientes ahora trabajaban en Handspring, un nuevo emprendimiento cuya meta
era crear un computador de bolsillo totalmente compatible, un poco más pequeño y menos costoso
que pudiera agregar funcionalidad fácilmente. 3Com incluso le había concedido a Handspring la
licencia del software operativo.
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Aunque el trabajo en el Palm V había puesto a prueba la pericia técnica de IDEO, el trabajo con
Handspring prometía poner en entredicho su propio modus operandi. La empresa funcionaba con el
principio de hacer que todos los miembros del equipo “fracasaran seguido para triunfar más
pronto”—un proceso creativo dentro del cual solía considerarse a las personas no pertenecientes a la
empresa como “ruedas giratorias”. Por lo común, el proceso generaba una fuente de ideas de
apariencia absurda pero innovadoras antes de que la respuesta definitiva y el producto acabado
aparecieran milagrosamente por medio de un proceso de disciplina y de rápida adopción de
No
decisiones.
En la filosofía de IDEO se mezclaba la iconoclasia californiana con el genuino respeto por las
nuevas ideas y la invención. Por más de dos décadas, la empresa había contribuido al diseño de miles
de nuevos productos que comprendían desde el ratón de computador hasta el dispensador vertical
de crema dental. De paso, también se había convertido en la mayor empresa de diseño del mundo
galardonada con premios (véase el anexo 2). IDEO pasó a destacarse en el ámbito nacional cuando el
programa Nightline de la cadena de televisión ABC ilustró su proceso de innovación al presentar a
Do
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Los profesores Stefan Thomke y Ashok Nimgade, M.D. prepararon este caso. Los casos presentados en la Facultad de Administración de
Empresas de la Universidad de Harvard (Harvard Business School) se preparan solamente como base para debate en clase. No tienen por objeto
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sus diseñadores mientras readaptaban un ícono de décadas de antigüedad, el carrito de compras del
supermercado, en escasos cinco días.
Ahora Boyle tendría que decidir si convendría sugerirle a la administración de Handspring que
prolongara un cronograma de desarrollo que abarcaba menos de la mitad del tiempo necesario para
diseñar el asombrosamente hermoso e innovador Palm V. El grupo de Boyle temía que un
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cronograma de desarrollo excesivamente dinámico les exigiría dejar de lado muchas de las fases
preliminares de desarrollo en las que se destacaba particularmente la empresa y, al final, entregar un
producto que podría ser mucho mejor si solo tuvieran más tiempo.
Historia de IDEO
[David Kelley], junto con la empresa que dirige, IDEO de Palo Alto, ha diseñado más de las cosas que están
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al alcance de nuestra mano que prácticamente cualquier otra persona en los últimos 100 años, con la posible
excepción de Thomas Edison.
— San Francisco Examiner1
La desesperación causada por unos muebles difíciles de manejar durante una mudanza en su
época de estudiante universitario llevó a David Kelley a entrar a un taller en el campus de Carnegie-
Mellon en busca de una sierra. Las escenas y los sonidos de ese mundo nuevo y extraño cautivaron al
aspirante a la especialidad de ingeniería eléctrica de Ohio. Por un tiempo, de hecho, consideró la
op
posibilidad de cambiar de especialidad a bellas artes, pero se mantuvo en ingeniería. Sin embargo, el
cambio interno surgido llevaría a Kelley a dejar su empleo en ingeniería en Boeing y NCR para
emprender un recorrido que, según la revista Fortune, lo convertiría en “una de las personas más
poderosas del Silicon Valley”. No obstante, el primer artículo importante realmente diseñado por
Kelley fue un teléfono que solo timbraba al marcar un número: el suyo. Se lo regaló a la novia que
tenía en la universidad.
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En 1975, Kelley ingresó al programa de diseño de productos de la Universidad de Stanford.

Aquellos fueron días emocionantes en los que Kelley descubrió que “en el Silicon Valley todo era
nuevo. . .no había ideas preconcebidas”2. Mientras trabajaba de consultor de medio tiempo,
descubrió con gran sorpresa que la mayoría de las firmas de consultoría estaban formadas por
especialistas y que las empresas de tecnología no tenían acceso definido a una empresa general de
desarrollo de productos. En 1978, en medio del auge del Silicon Valley, Kelley desistió de la redacción
de su tesis de doctorado. (Sin embargo, aun sin un doctorado oficial, se convertiría en profesor de la
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Universidad de Stanford.)
Enseguida, Kelley creó la firma David Kelley Design, que administró durante la década siguiente.
IDEO comenzó en 1991 cuando David Kelley Design se fusionó con dos empresas: ID Two, dirigida
por el renombrado diseñador Bill Moggridge, y Matrix, fundada por Mike Nuttall. El nombre IDEO
se originó cuando Bill Moggridge, al buscar nombres apropiados en el diccionario, se sintió atraído
por ideo- (raíz griega que significa idea), ya que constituía el concepto fundamental de muchas
palabras mixtas importantes como ideología e ideograma. Kelley, cuya empresa era de mayor porte
que el conjunto de las otras dos, pasó a ocupar el cargo de director ejecutivo de la nueva firma.
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La fusión agrupó bajo un solo techo a todas las empresas clientes proveedoras de servicios que
eran necesarias para diseñar, desarrollar y fabricar nuevos productos: ingeniería mecánica y eléctrica,
1 R. Garner, San Francisco Examiner, 23 de mayo de 1994, p. B-1.

2 L. Watson, “Palo Alto Product Designer Finds Business Booming”, The San Francisco Chronicle, 3 de agosto de 1992, p. C3.
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diseño industrial, ergonomía, tecnología de información, mecanizado prototipo y aun psicología
cognitiva. Por ende, IDEO introdujo con carácter pionero la versión del diseño llamada “ingeniería
simultánea”—una fusión del arte y de la ingeniería para fabricar productos estéticamente agradables
que también tuvieran la debida competencia técnica3. Para dar un ejemplo de la utilidad de la
ingeniería simultánea, consideren cómo la decisión de agregar conductos de ventilación a un
computador para evitar el calentamiento excesivo podría menoscabar la estética simplificada del
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producto si los diseñadores y los ingenieros dejaran de trabajar juntos en estrecha armonía.
Lógicamente, era más difícil practicar la ingeniería simultánea en los dispositivos que tuvieran un
diseño compacto y complejo, como piezas para la industria automotriz, instrumentos médicos y
pequeños dispositivos de computación, caso en el cual cualquier cambio pequeño tendría a menudo
efectos en cadena imprevisibles en las piezas muy diferentes. IDEO, al asignar igual importancia al
diseño y a la ingeniería, asumió muchos de estos retos. En cambio, sus principales competidores
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habían destacado históricamente la mayor importancia del diseño industrial en relación con la
ingeniería.
Entre los principales clientes de IDEO estaban Apple Computer, AT&T, Samsung, Philips,
Amtrak, Steelcase, Baxter International y NEC Corp. La sed de variedad de IDEO le llevó a finalizar
miles de proyectos, entre ellos 50 para Apple Computer (incluso su primer ratón), gafas de esquí, el
reloj Avocet Vertech para esquiadores y una gran variedad de instrumentos médicos. La empresa
también participó en proyectos cinematográficos en Hollywood, con la creación de submarinos
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modelo a escala para la película “The Abyss” y una ballena mecánica de 25 pies (7,62 metros) para la
película “Free Willy”. En los años noventa, IDEO ganó más premios concedidos a la industria que
cualquier otra firma de diseño del mundo (véanse los anexos 2 y 4).
A finales de los noventa, IDEO empleaba a más de 300 funcionarios y mantenía centros de diseño
en Boston, Chicago, San Francisco, Londres, Palo Alto, Grand Rapids, Nueva York, Milán, Tel Aviv y
Tokio. Estas ciudades se escogieron por su estimulante ubicación. Aunque todos los centros operaban
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de manera independiente y procuraban negocios en su respectiva localidad, intercambiaban un gran

volumen de correo electrónico y a menudo compartían el talento de su personal según fuera
necesario. Con el transcurso de los años, mientras que sus empleados se concentraban en el diseño de
productos para los clientes, Kelley, con frecuencia cada vez mayor, se dedicaba a diseñar y a
rediseñar a IDEO. “Me interesa más la metodología del diseño”, afirmaba. “Soy el constructor del
escenario más que el actor que se presenta allá”.
No
Parte de la construcción de este escenario implicaba estudiar el ambiente de IDEO de diversas

formas. En lugar de fiarse solamente de las encuestas a los empleados, la empresa también estudiaba
la interacción en el lugar de trabajo por medio de cámaras de video suspendidas con el fin de
optimizar el diseño de las oficinas4. IDEO también procuraba mejorar sus propios procesos de diseño
mediante el examen de todos los proyectos finalizados. Según Kelley, “Seleccionamos las cosas que
hace bien cada cliente y las incorporamos a nuestra metodología. Somos aptos para innovar no por
causa de nuestro impecable intelecto, sino porque hemos hecho miles de productos y hemos sido
conscientes”5.
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Con la reducción de la plantilla empresarial en los años noventa, IDEO y otras firmas de diseño
florecieron a medida que las empresas recurrían a contratación externa de más proyectos de diseño.
3 J. Lew, “Of mice and Miatas: “Design shops shape our lives”, San Francisco Examiner, 12 de agosto de 1992, p. 4.
4 P. Roberts, P, “Live! From your office! It’s…”, Fast Company, octubre de 1999.
5 T.S. Perry, “Designing a Culture for Creativity”, Research Technology Management, marzo de 1995, v. 38(2), pp. 14-17.
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Por lo general, los honorarios de IDEO fluctuaban entre $40.000 y más de $1 millón, según el alcance
del proyecto. La compañía privada guardaba un silencio hermético con respecto a los ingresos, pero
se sabe que en 1996 tuvo ingresos de $40 a $50 millones. Los ingresos provenían en proporción
cercana a 30%, respectivamente, de los sectores de productos médicos, productos de consumo y
telecomunicaciones/computadores, con un 10% adicional proveniente de productos industriales6.
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IDEO alcanzó importancia nacional cuando permitió que ABC televisara un segmento en que
aparecían sus diseñadores cuando enfrentaban el reto de readaptar en solo cinco días un carrito
común de compras en el supermercado, un ícono prácticamente invariable en las últimas décadas, a
pesar de tener ruedas chirriantes e inflexibles y una cesta a menudo difícil de manejar. El diseño de
IDEO reemplazó la tradicional canasta grande con un sistema de cestas que permitía que los
consumidores usaran el carrito como “un campamento de base” para sus compras. Unas ruedas
innovadoras permitieron manejarlo con más facilidad en el supermercado. La instalación de ganchos
yo
en el marco permitiría transportar los artículos empacados en bolsas hasta el lugar de
estacionamiento. La falta de una canasta central acabó con gran parte del incentivo para robar esos
carritos.
Filosofía y cultura de diseño

Si una imagen vale mil palabras, un prototipo vale diez mil.
op
— Principio de innovación de IDEO
El papel de la creación de prototipos ocupaba un lugar central en la filosofía de diseño de IDEO.

Según Tom Kelley, gerente general y hermano de David Kelley, “creamos más prototipos de lo que
suponen nuestros clientes y probablemente más que nuestros competidores”. La frecuente creación
de prototipos se convirtió en la forma más importante de comunicación de su empresa con los
clientes, comerciantes, expertos y usuarios finales. Con los prototipos se aseguraba que todos se
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imaginaran el mismo diseño durante las deliberaciones referentes a un producto. Todas las oficinas
de IDEO tenían talleres atendidos por maquinistas altamente especializados en la producción rápida
de prototipos sencillos y complejos. Según Whitney Mortimer, que tenía una maestría en
Administración de Empresas de la Universidad de Harvard y había ingresado a la empresa a finales
de los años noventa, con mucha frecuencia “las verdaderas expresiones de admiración en el campo
de desarrollo de productos se oían aquí”.
Sin embargo, en las etapas preliminares, el perfeccionamiento de un modelo complejo se

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consideraba una pérdida de tiempo. “Se aprende tanto de un modelo erróneo como de uno correcto”,
según el ingeniero Steve Vassallo. Por ende, los diseñadores y los ingenieros creaban prototipos
preliminares a partir de material ampliamente disponible como cartón, núcleo de espuma y juegos de
construcción de Lego y Erector.
La rápida creación de prototipos en IDEO siguió el principio de las tres “R” (en inglés): se trataba
de una creación “Rough, Rapid, and Right” [rústica, rápida y rigurosa]. El concepto de la R final,
“rigurosa”, se refería a la construcción de varios modelos enfocándose en trabajar correctamente en
los aspectos específicos de un producto. Por ejemplo, para diseñar un receptor telefónico, un equipo
Do
de IDEO tallaba docenas de pedazos de espuma y los colocaba entre la cabeza y los hombros de cada
uno de sus integrantes para buscar la mejor forma para el dispositivo. “No se trata de construir un
6 R. Rosenberg, “By design, these firms take on other companies' products”, The Boston Globe, 11 de mayo de 1997, p. C1.
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modelo completo del producto que se va a crear”, según afirma Vassallo. “Sencillamente, uno se
enfoca en una pequeña parte del mismo7”.
La creación rápida y rústica de prototipos permitía tener un mayor número de iteraciones. “Con
nuestro método”, afirmó David Kelley, “nunca se podía diseñar un VCR que no se pudiera
programar. [Los investigadores de las empresas más grandes] temen quedar mal ante la
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administración, de modo que crean un prototipo impecable y costoso, pero realmente se
comprometen a hacer eso antes de tener cualquiera de las respuestas. Hay que tener agallas para
hacer un monigote”. En IDEO, se tumbaba a estos monigotes una y otra vez, proceso que enseñaba al
cuadro de personal de IDEO a no tomar las cosas a pecho. Kelley creía que “el fracaso es parte de la
cultura. Llamémoslo método fundamentado de ensayo y error”8.
En un proceso afín, IDEO procuraba generar tantas ideas como fuera posible en la etapa inicial del
proceso de diseño por medio de sesiones de intercambio de ideas casi a diario. Una cita parafraseada
yo
de Einstein, empleada con mucha frecuencia, expresaba el carácter divertido de la etapa preliminar:
“Si una idea no parece absurda al principio, entonces nada se puede esperar de ella”. Todo el proceso
se asemejaba a un embudo, con varias ideas en la parte superior, tres o cuatro en la base y solo una
que pasaba al otro lado por completo. Por lo general, la gente no se disgustaba si su idea no se
convertía en la solución definitiva, puesto que el acto de descartar ideas acercaba más a todo el
equipo a la solución—era algo similar a lo expresado por el legendario bateador de béisbol Babe Ruth
quien alguna vez esbozó su estrategia como “Cada batazo que doy me acerca más al siguiente
op
jonrón”. Además, las ideas descartadas se archivaban y a veces se guardaban para posibles productos
futuros.
A veces durante la realización de un proyecto, cuando el progreso parecía estancarse, el líder

podía pedir que se aplicara lo que ha llegado a llamarse el método de Deep Dive [inmersión
profunda] En este proceso, el equipo se dedicaba intensamente por un día entero a generar un gran
número de conceptos creativos, descartar las ideas débiles y comenzar a crear prototipos basándose
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en el mejor puñado de soluciones.
Sin embargo, a una persona no perteneciente a la empresa, todo este proceso podría parecerle
desordenado. “La naturaleza de la organización se asemeja mucho a la mente de David Kelley”,
afirma Arnold Wasserman, quien fue parte de un grupo de estrategia de innovación de IDEO.
“Ambas son sumamente alegres y desordenadas. Ambas se sienten cómodas con la confusión, la
información incompleta, la paradoja, la ironía y la diversión como un fin en sí misma9.
No
La imposibilidad inherente de pronosticar con precisión el resultado, el tiempo y el costo del

proceso de innovación hizo que fuera sumamente importante mantener la participación de los
clientes. Al principio de un nuevo proyecto, IDEO presentaba las estimaciones de costos y de tiempo
a los futuros clientes. A medida que se desenvolvía el proyecto y que los diseñadores formulaban
ideas y conceptos innovadores, los gerentes del proyecto tenían que asegurarse de que esos conceptos
estuvieran dentro de los presupuestos y plazos acordados. Sin embargo, los diseñadores solían
aspirar a la perfección, lo cual podría conducir a excesos de costos y de tiempo, fenómeno conocido
como “elegancia progresiva” en los círculos de diseño, y los clientes necesitaban estar al tanto de esas
Do
oportunidades de mayor innovación y del costo y tiempo que ello implicaba. Como resultado, IDEO
7 T.S. Perry, “Designing a Culture for Creativity”. Research Technology Management, marzo de 1995, v. 38(2) pp. 14-17.
8 Ibid.
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exigía que se celebraran reuniones muy frecuentes con los clientes en las que se discutían todos esos
asuntos.
Después de una visita a la oficina de la empresa en Palo Alto, Tom Peters, redactor de temas de
negocios, afirmó que IDEO se asemejaba a un verdadero campo de juego. En sus propias palabras,
“IDEO es un zoológico. Expertos de todo tipo se mezclan en oficinas que más parecen salones de
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clase cacofónicos para preescolares... Al entrar a las oficinas de diseño de IDEO en Palo Alto,
California, inmediatamente quedará usted atrapado en la energía, el ajetreo, el desorden creativo y la
auténtica locura de todo eso. Pase sin autorización de la zona de recepción de XYZ Corp. y pensará
que ha entrado a la morgue local”10.
De conformidad con el ambiente de sala de juego, los lunes todas las sucursales de la empresa
tenían sesiones para “mostrar y contar”, en las cuales los diseñadores e ingenieros podían presentar
sus ideas y productos más recientes. Además, de importancia cada vez mayor para los diseñadores
yo
era la caja técnica (“Tech Box”) de IDEO, la gigantesca “caja de zapatos” de la empresa donde se
guardaban curiosidades y artefactos interesantes que servían de inspiración a los innovadores. Los
diseñadores podían explorar el contenido y jugar con los interruptores, botones y materiales raros en
busca de nuevos usos. En la caja técnica había unos 300 objetos que comprendían desde un arco de
tiro de poleas hasta tubos de calor que alcanzan una temperatura insoportable casi en el momento de
colocarlos en una taza de agua caliente.
op
La cultura propiamente dicha reflejaba la importancia dada por la administración a la creación de
una democracia de ideas. Casi todas las firmas de diseño tenían menos de dos docenas de empleados.
El crecimiento de la plantilla de IDEO a 300 empleados exigía que cada unidad se mantuviera
pequeña. Por lo tanto, el crecimiento se logró con la creación de estudios de diseño más pequeños
cuando uno parecía crecer demasiado. Se citaba mucho la afirmación que hiciera David Kelley en
1990 con tanta seguridad: “Esta empresa nunca tendrá más de 40 personas”11. Al seguir una
estrategia de crecimiento “ameboide”, aun en una pequeña parte de Palo Alto, se descubrió que la
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empresa tenía nueve edificaciones diferentes a finales de los años noventa.
Se animó a los empleados a diseñar su propio lugar de trabajo para que reflejara su propia
personalidad. Algunos colgaron sus bicicletas en poleas. Con puertas enrollables se podían sellar
rápidamente las oficinas para tener privacidad. Los empleados guardaban sus pertenencias en
estantes y gabinetes portátiles para que las mudanzas entre un proyecto y otro pudieran realizarse
con rapidez. En un estudio se colgó del techo el ala de un avión DC-3 con una luz roja intermitente.
No
Con el fin de mantener la informalidad del Silicon Valley, la empresa desestimulaba el uso de
títulos de cargos oficiales y no establecía un código de vestuario. La administración instaba a los
empleados a dejar el escritorio y a salir a caminar, particularmente durante los bloqueos mentales.
“Es sospechoso cuando los empleados están en el escritorio todo el día”, según afirmación de Tom
Kelley, gerente general, “porque eso lo lleva a uno a preguntarse cómo hacen para aparentar que
trabajan”. IDEO pagaba un alquiler elevado por una óptima ubicación en el Silicon Valley para
fomentar una interacción estimulante de los empleados. Las bicicletas sin llave que se podían tomar
prestadas gratuitamente en los vestíbulos de Palo Alto también facilitaban el desplazamiento de un
Do
edificio a otro. Se animaba a los diseñadores a hablar entre sí o aun a organizar sesiones de
intercambio de ideas por correo electrónico.
10 T. Peters, “The Peters Principles”, Forbes ASAP, 13 de septiembre de 1993, p. 180.

11 B. Katz, “A leadership style”, Perspective, otoño de 1999.
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La administración raras veces despedía a los empleados. “Hacemos una mejor labor de manejo de
los buenos empleados que de despido de quienes tienen un desempeño deficiente”, reconoció David
Kelley. “Sin embargo, al tener pequeños estudios, quienes no aportan nada no tienen realmente
dónde esconderse”. A los empleados con un alto nivel de desempeño se les recompensaba al
asignarles la dirección de proyectos más difíciles. A cada empleado se le evaluaba por medio de
sesiones de examen colegiado a cargo de compañeros de trabajo escogidos por él mismo. La
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administración también procuraba recompensar a los empleados que tuvieran un alto grado de
desempeño mediante una mayor participación en la base de capital de riesgo de sus clientes.
Durante gran parte de los años noventa, la rotación de personal, que registró menos de 5% anual,
fue asombrosamente baja según la norma observada en el Silicon Valley. La empresa solía contratar a
personas jóvenes a la salida de sus propios programas de pasantía. La contratación era un proceso
largo que consistía en una reunión con 10 miembros del personal, generalmente durante el almuerzo.
yo
Un elevado número de las personas contratadas provenía de la Universidad de Stanford, donde
Kelley seguía trabajando como profesor.
Una persona podía trabajar en un proyecto de envergadura como director o hasta en tres o cuatro
proyectos como contribuyente. IDEO era una organización de estructura horizontal en extremo.
Todo el trabajo se organizaba en equipos de proyectos, formados durante el período de cada uno y
luego desmantelados. Como resultado, no había asignaciones laborales permanentes ni títulos de
cargos. Tampoco había organigramas ni títulos que restaran atención a la calidad del trabajo. Los
op
dirigentes de los proyectos surgían a menudo a raíz de su entusiasmo personal por un proyecto. La
motivación proveniente de la presión de los compañeros también impulsaba a los empleados a
dedicar entre 50 y 60 horas semanales a actividades creativas12.
La falta de jerarquía también evitaba el problema del ascenso de los diseñadores e ingenieros a
cargos administrativos, lo cual les impedía dedicarse a su primer amor, que era la creación de
productos. Sin embargo, el “principio de ausencia de política” podía causar confusión entre los
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empleados recién contratados. Aun los defensores de la cultura de IDEO, incluso el veterano Larry
Shubert, reconocían que “En parte, la cultura consiste en sentirse cómodo en medio de la ambigüedad
y la confusión... Erramos del lado de la autonomía. Hay una cierta incomodidad, por supuesto”13.
No obstante, el crecimiento parecía traer sus propios cambios. Según Jeff Smith, presidente de
Lunar Design con sede en Palo Alto y admirador de IDEO, “Será muy interesante ver hasta qué
punto podrán mantenerse creativos sin ser burocráticos ni politizados. Hay rumores de la existencia
No
de actividades políticas y motivaciones particulares”. Aun David Kelley reconoció que había
aumentado algo la burocratización. “La gente habla al respecto como si fuera una empresa. ¿Está
bien si invito a mi esposa a este acto? Nadie me había preguntado eso antes. O ¿está bien si voy a casa
a cortar el césped esta tarde? Por supuesto que está bien”14.
No obstante, a finales de los años noventa, la rotación de personal había aumentado hasta 10% ya
que la promesa de riqueza sin paralelo en el campo de la alta tecnología en empresas que
funcionaban por medio de internet atraía a los empleados. Para contrarrestar la tendencia de
abandono del empleo, IDEO procuró reformular su estrategia de remuneración para lo cual planeó
Do
realizar más acuerdos de participación en el capital y buscar regalías.
12 T.S. Perry, “Designing a Culture for Creativity”, Research Technology Management, marzo de 1995, v. 38(2) pp. 14–17.
13 S. Orenstein, “The doyen of design”, Stanford, mayo/junio de 1996, pp. 74–79.
14 Ibid.
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Proceso de innovación de IDEO
Es inconcebible pensar que el dirigente de cualquier organización sepa todas las respuestas.
— David Kelley, fundador de IDEO
Si la creación de prototipos era una parte central del proceso de diseño de IDEO, el intercambio de
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ideas era el núcleo de su metodología. En realidad, los dos procesos iban de la mano y las sesiones de
intercambio de ideas conducían a la rápida creación de prototipos o viceversa. La meta era crear con
rapidez un torbellino de actividad y de ideas y convertir las ideas más prometedoras en prototipos en
unos cuantos días. La firma seguía varios principios de intercambio de ideas: mantenerse enfocados
en el tema; fomentar las ideas audaces; aplazar el juicio para evitar interrumpir el flujo de ideas;
ampliar las ideas de los demás (porque, en general, era más productivo que aspirar a la gloria por la
propia percepción); realizar solamente una conversación a la vez para que las personas introvertidas
yo
tengan la oportunidad de hablar; buscar la cantidad (un intercambio de ideas muy productivo podía
generar 150 ideas en 30 a 45 minutos); y ser visual, puesto que el esbozo de ideas ayudaría a la gente
a entenderlas.
Durante el curso de un solo proyecto, el dirigente podría celebrar sesiones de intercambio de ideas
o “tormentas cerebrales”. Ocho invitados, como máximo, asistían a estas sesiones, celebradas de
conformidad con las reglas precedentes. El personal de IDEO consideraba que las invitaciones a esas
sesiones eran señal de mérito y raras veces se negaban a asistir. En una organización cuyos vestíbulos
op
tenían grandes recipientes de chocolates M&M, David Kelley dijo alguna vez que “las tormentas
cerebrales son los dulces. Uno está en medio de un proyecto, manejando un sinnúmero de detalles y,
de repente, recibe una invitación a una sesión de tormenta cerebral, donde recibe toda clase de ideas
buenas y sale sin asumir ninguna responsabilidad por ellas. Expresar libremente sus ideas tiene un
efecto catártico”15.
El proceso de desarrollo de productos de IDEO seguía varias fases (véanse los detalles en el anexo
tC
3). En la fase 0 (Entendimiento/Observación), el equipo trataba de entender el negocio del cliente y

de sumergirse en la búsqueda de la factibilidad de un producto. Esto entrañaba asimilar todo lo que
se hubiera escrito sobre el producto planeado y sus posibles usuarios. Al final de este proceso, los
miembros del equipo colocaban fotografías y diagramas en las paredes del centro del proyecto, en los
cuales se resumían los principales descubrimientos sobre el lugar de mercado y los usuarios. En la
fase I (Visualización/Realización) estrechamente relacionada con la anterior, el equipo terminaba
escogiendo la dirección del producto a partir de ideas, tecnologías y percepciones del mercado. El
No
equipo también comprendía el contexto del producto por medio de una galería de personajes
imaginarios que lo usaban en la vida diaria. Al final de la fase I, por medio de estrecha coordinación
con el cliente, el equipo tendría modelos tridimensionales rústicos de un producto y una idea general
de la estrategia de fabricación que se pensaba utilizar.
En la fase II (Evaluación/Refinamiento), el equipo mejoraba los prototipos de diseño por medio

de pruebas de los prototipos funcionales. Durante el curso de esta fase el énfasis cambiaba de factores
humanos y ergonomía a ingeniería. La fase II culminaba con un modelo funcional y un modelo de
diseño “de apariencia similar”. Luego, en la fase III (Ejecución/Ingeniería detallada), el equipo
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finalizaba el diseño del producto y verificaba el funcionamiento del producto acabado y la

posibilidad de fabricarlo. Aunque predominaba la actividad centrada en la ingeniería, había una
continua participación limitada con los miembros del equipo de diseño. Al final de esta fase, el
equipo entregaba un modelo de diseño totalmente funcional, bases de datos de manejo de
15 T.S. Perry, “Designing a Culture for Creativity”, Research Technology Management, marzo de 1995, v. 38(2) pp. 14-17.
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os
herramientas y documentación técnica. Por último, en la fase IV (Ejecución/Enlace con los
fabricantes), el equipo velaba por el paso del producto al fabricante sin contratiempos ya que el
producto pasaba del taller a las líneas de la fábrica del cliente.
No obstante, a pesar de las fases previamente delineadas, IDEO tenía sentimientos contradictorios
sobre la formalización de cualquier aspecto del proceso innovador. Según Tim Brown, director en
rP
Europa, “Hay un delicado equilibrio entre el proceso y la innovación... No es bueno accionar la
manivela y saber exactamente qué saldrá del otro extremo. Hay que estar preparados para muchos
fracasos. Lo grandioso de una cultura de prototipos como la nuestra es que tenemos muchos fracasos
espectaculares, lo cual celebramos”16.
Sin embargo, al estar equipada con instrumentos de rápida creación de prototipos, intercambio de
ideas y un proceso de desarrollo de productos bien definido, la empresa consideraba que podía
ofrecer valor prácticamente a cualquier cliente. La propia diversidad y la experiencia de su personal
yo
aseguraban que raras veces encontraría problemas totalmente nuevos. Sin embargo, a veces, la
empresa nadaba en aguas desconocidas. Por ejemplo, una vez, el gobernador de Hawaii le preguntó a
IDEO cómo debería proceder ese estado con sus reformas económicas.
El proyecto de Palm V
Nunca vaya a una reunión con un cliente sin llevar un prototipo.
op
— “Ley de Boyle” (formulada por Dennis Boyle de IDEO; no debe confundirse con la ley de presión y
volumen que lleva el nombre de Robert Boyle, físico del siglo XVII).
A comienzos de los años noventa, con el advenimiento de la tableta Newton de Apple Computer,
salió al mercado un computador de mano que pronto estaría casi a punto de desaparecer. Este
revolucionario producto cargado de funciones demostró haberse anticipado a su época, con
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consumidores frustrados por el sistema a veces lento e impreciso de reconocimiento de la escritura

concebido para reemplazar la tiranía del engorroso teclado. Los usuarios también opinaron que el
sistema era grande e inconveniente. Hubo que esperar hasta marzo de 1996 para que alguien
introdujera con éxito otro dispositivo de computación de mano para fines generales. Ese honor estaba
reservado a Jeff Hawkins, un ingeniero visionario con sede en California, cuyo proyecto “Palm Pilot”
ganó la aceptación casi inmediata de los consumidores. La clave del éxito de Hawkins fue el
desarrollo de tecnologías de importancia crítica, incluso el programa llamado Graffiti de
reconocimiento de la escritura y de “sincronización”, es decir, la capacidad de sincronizar datos entre
No
un computador de mano y un computador de mesa.
Hawkins tenía un enfoque maníaco en la simplicidad de los productos. Esto lo llevó a concentrar
su visión en llevar en el bolsillo un rudimentario prototipo de madera del tamaño de una baraja de
naipes mientras se imaginaba cómo usarían el producto los clientes típicos durante el día. A veces se
sentaba en las reuniones de personal y escribía notas imaginarias en la inerte pantalla de madera del
prototipo. El resultado final demostró ser un producto concebido para competir con el papel más que
con los computadores de mayor tamaño. Aunque apenas podía guardar direcciones, números de
teléfono, un calendario y una lista de cosas pendientes, lo hacía con rapidez y de una manera
Do
conveniente.
16 D. Dearlove, “Innovation from the chaos”, The Times (U.K.), 13 de agosto de 1998.
t
os
Por su aparente simplicidad, el Palm Pilot se convirtió en el computador de venta más rápida que
se haya conocido17. Hawkins y su personal lograron su hazaña de diseño e ingeniería mientras
trabajaban durante un período de transformación institucional en el cual su empresa matriz cambió
de Palm Company a U.S. Robotics y a 3Com. Como podrá entenderse, la historia de éxito de Palm
Pilot atrajo a otras empresas emergentes y recién entradas al nuevo campo, lo cual llevó a los
fabricantes de dispositivos de mano a promover funciones como alarmas con vibración, grabación de
rP
la voz, una mayor capacidad de memoria y así sucesivamente. En un anuncio publicitario del
computador de bolsillo Everex Freestyle de la competencia, después de enumerar varias funciones
nuevas, se advirtió: “¡Palm Pilot, cuídese!18 Se esperaba que el propio Microsoft entrara al campo con
un nuevo producto que dejaría atrás a los productos que ya estaban en el mercado al ofrecer ocho
megabytes de memoria.
En la división de Palm, si bien muchos ingenieros examinaron nuevas formas de retener la
yo
participación en el mercado, Hawkins se acuerda de haber pensado que “¿A quién le importa? Yo no
necesito ocho megabytes; ni siquiera puedo llenar dos. Demostrémosle al mundo que esto no se trata
de velocidades ni de transmisiones...Se trata de simplicidad”19. Para no quedar atrapado en la batalla
por las nuevas funciones y otras minucias, la división de Palm, bajo el liderazgo de Hawkins, buscó
un enfoque completamente nuevo, con el cual se esperaba atraer a más usuarias a un mercado de
empresarios entre quienes predominaba el sexo masculino.
Con el transcurso del tiempo, Palm recurrió a IDEO para convertir en realidad la visión de
op
Hawkins. Dentro de IDEO, la selección de director del proyecto recayó naturalmente en Dennis
Boyle, un dirigente superior y gerente de estudio que había dejado su marca impresa en la compañía
con una serie de productos exitosos y la creación de la caja técnica (Tech Box), una consecuencia
natural de la tendencia que tenía desde que era niño (y que su madre lamenta) que consistía en
recolectar objetos curiosos de toda clase en cajas de zapatos. Para Boyle, todo encajó de una manera
natural: desde el preciso momento en que vio por primera vez el Palm Pilot supo que este dispositivo
tC
“marcaría una gran diferencia” y procedió a usarlo, lo agregó a su colección y lo empleó como tema
de conversación en sus reuniones de personal. Palm siguió siendo el principal cliente de Boyle por la
duración del proyecto, al cual dedicaría la mayoría de sus horas facturables.
Para los equipos de Hawkins y Boyle, la inspiración venía del elegante teléfono móvil StarTac de
Motorola, introducido en 1996 por un precio de $1.000— en un momento en que muchos fabricantes
de teléfonos móviles habían comenzado a regalar sus productos a cambio de tarifas de suscripción de
los usuarios. Hawkins recuerda que “El StarTac representaba un cambio radical. Tenía una
No
apariencia diferente, era hermoso. También se vendía a precios exorbitantes. Queríamos hacer lo
mismo”20. Otros productos que inspiraron al equipo de IDEO, y que Boyle llevaba en el maletín,
incluían una minicámara Canon de metal, anteojos Pentax para ópera y un par de anteojos
telescópicos en un estuche de metal delgado empleados como lentes de reserva para casos de
urgencia.
Cada uno de estos pequeños y elegantes productos hacía que la línea existente de Palm Pilots
pareciera anticuada en comparación. Eso no era sorprendente dado que el mundo de los
computadores, por lo general, había pasado por alto el diseño a favor de los accesorios técnicos
Do
destinados a la clientela masculina. Después de todo, los hombres eran la mayoría de los usuarios de
17 P.E. Teague, “Special Achievement Award: Jeff Hawkins”, Design News, 6 de marzo de 2000, p. 108.
18 D. Roth, “Putting fluff over function,” Fortune, 15 de marzo de 1999.
19 Ibid.
20 Ibid.
10
t
os
aparatos de computación en aquella época. Esta mentalidad fue puesta en tela de juicio por Apple
Computer, que fiel a sus campañas de “pensar en forma diferente” lanzó al mercado sus
computadores iMac de color turquesa translúcido. Steve Jobs, presidente de Apple, declaró que “para
la mayoría de los consumidores, el color es más importante que los megahercios”.
Con pensamientos similares en mente, el equipo de Boyle esbozó planes para una versión más
rP
estilizada y elegante del Palm Pilot existente. Esto exigió reducir el grosor de los actuales 19 mm a 11
mm y el peso en proporción de una tercera parte. Según Janice Robert, la vicepresidenta de 3Com a
cargo de la división de Palm en el momento del lanzamiento del Palm V: “Queremos cautivar a la
gente no solo a nivel nacional sino a nivel emocional”21.
El equipo comenzó a trabajar en lo que se convertiría en el proyecto Palm V a finales de 199622. Al

comienzo de la fase de entendimiento (fase 0), que duró de 10 a 12 semanas, el equipo de IDEO se dio
cuenta de que a pesar de la popularidad del Palm III, había pocos datos sobre las preferencias de los
yo
usuarios. Por lo tanto, Boyle comenzó a crear su propia base de datos de observación al comprar
docenas de Palm Pilots para dárselos a sus colegas, amigos comerciales, cónyuges, médicos y
representantes de otras disciplinas.
La obsesión cada vez mayor del equipo de Boyle con Palms se propagó por toda la empresa: a la
larga, más de 200 funcionarios de IDEO en toda la empresa comenzaron a usar Palms. Los
comentarios recibidos por correo electrónico o conversaciones casuales en los pasillos comenzaron a
op
llegar al equipo de Boyle. Por ende, el equipo se enteró de los problemas relacionados con la
vulnerabilidad del producto a la ruptura después de dejarlo caer, la rigidez del estuche, la colocación
de las puertas de las pilas y de la memoria y la ubicación del portaestilete.
En marzo de 1997, se inició la fase I (Visualización/Realización). Al comienzo, participaron solo

de tres a cuatro diseñadores e ingenieros de IDEO. En el período de máxima actividad del proyecto,
participó hasta una docena de funcionarios. El diversificado equipo incluía nacionalidades de países
tC
tan lejanos como Taiwán, los Países Bajos e Israel. Boyle aprovechó deliberadamente el talento de dos
ingenieras de diseño, entre las cuales estaba Amy Han, la diseñadora principal, con la esperanza de
incorporar ideas que atrajeran más usuarias a un mercado en que 95% de los usuarios de Palm eran
hombres.
Han y su colega Trae Niest recibieron comentarios de otras 15 colegas. Como grupo, desafiaron la
sabiduría convencional a efectos de que los dispositivos de mano, en general, tenían que ser
cuadrados con bordes en forma de bloque y de un color gris común. Aun los avisos publicitarios
No
promovían una monotonía empresarial monolítica, por ejemplo, con presentaciones de hombres de
negocios que guardaban los dispositivos Palm en los bolsillos de un traje gris. Los descubrimientos e
ideas de Han y su grupo llevaron a los diseñadores industriales a elaborar el nuevo producto con una
forma más curvilínea y bordes con una disminución gradual. El nuevo proyecto se designó con el
nombre codificado de “Razor” (en inglés), término que indicaba que la meta del equipo de Hawkins
en Palm era crear un producto tan “delgado como una cuchilla de afeitar”.
El grupo de IDEO celebró reuniones semanales con la división de Palm para asegurar un flujo
ininterrumpido de comentarios. Boyle se cercioraba de que el equipo nunca fuera a una reunión con
Do
los clientes sin un prototipo de una u otra clase. Los prototipos variaban desde cosas sencillas como
un botón para un teclado hasta modelos de paneles LCD de tamaños ligeramente distintos y hasta
21 Ibid.
22 Muchos veían los paralelos en la nomenclatura de la serie Palm III, V y VII y de la serie BMW 3, 5 y 7 como un tributo de
3Com a la línea de productos automotores de BMW internacionalmente aclamada.
11
t
os
estiletes de grosor, longitud y contorno variables (véanse los anexos 5 y 6). Este proceso ayudó a
asegurar que se tendría en cuenta aun el más mínimo detalle. Como resultado, por ejemplo, el equipo
diseñó ambos lados del dispositivo para dar cabida a una amplia variedad de posibles cubiertas y
estiletes adicionales. Aun para las personas zurdas sería flexible el sistema de doble riel.
Para que el producto fuera muy delgado, los equipos de diseño se dieron cuenta al comienzo del
rP
proceso de que las pilas tradicionales tendrían que reemplazarse con pilas de iones de litio
recargables más delgadas. Sin embargo, en vista del tiempo de recarga y los patrones de uso, no
estaba claro si los iones de litio surtirían efecto en este diseño. El equipo del proyecto Palm al mando
de Frank Canova, director de la ingeniería de hardware, y de IDEO pasaron gran parte del primer
semestre de 1997 reuniendo a los fabricantes de pilas que se mostraban renuentes para asegurar su
cooperación en esa empresa. Otro asunto problemático que debía enfrentar todo el equipo se refería
al uso del aluminio anodizado para crear el estuche delgado—selección de material basada en las
yo
limitaciones de los plásticos—dado que los fabricantes de los Estados Unidos tenían poca experiencia
en el trabajo con este material. Como resultado, el equipo de Palm V enfrentaba la doble dificultad
de comunicarse con los fabricantes asiáticos y de emplear aluminio anodizado para crear las
complejas superficies delgadas, lo cual era técnicamente difícil23.
En mayo de 1997, la conceptualización y realización del proyecto Palm V dieron paso a la fase II
(Evaluación/Refinamiento). Esta etapa implicó ingeniería de diseño con asistencia de computador
(CAD) para ayudar a crear modelos industriales precisos parecidos al producto acabado propuesto.
op
En esta fase, los diseñadores e ingenieros incorporaron los patrones de uso observados para permitir
que los usuarios recargaran el Palm solamente por períodos breves sin reducir la vida útil de las
pilas. El equipo trabajó para obtener un modelo final y escoger soluciones, vendedores y fuentes.
Cada parte del modelo mecánico se fabricaba lo más cercano posible a las partes acabadas producidas
en masa. Al final de la fase II, se habían creado de 20 a 25 prototipos (véase el anexo 6).
En el otoño de 1997, en la fase III, comenzó la ejecución (ingeniería detallada). Cada componente
tC
se fabricaba centrándose en la funcionalidad del sistema electrónico y del software. Se crearon de tres
a cinco prototipos de producción. Se construyeron varios de cada uno de estos prototipos para
pruebas de caídas con el fin de crear los productos electrónicos más resistentes posibles. También se
realizaron pruebas para cumplir con los reglamentos gubernamentales. Al final de la fase III, los
modelos de prototipos podían costar más de $30.000 cada uno. El equipo siguió refinando esos
modelos hasta que quedaron uno o dos concursantes finales. Al mismo tiempo, el equipo de Palm
creció a pasos agigantados, particularmente en la fabricación y la promoción de productos. Por medio
No
de reuniones ordinarias con asistencia cada vez mayor y de un diluvio de intercambios de mensajes
por correo electrónico, se redujeron gradualmente las responsabilidades de IDEO.
Uno de los problemas más molestos que enfrentó el equipo tuvo que ver con la unión de la
compleja unidad de 11 mm de ancho sin un solo tornillo (los diseñadores de IDEO consideraban que,
desde el punto de vista estético y mecánico, no convenía usar tornillos). En definitiva, el equipo se
comprometió a usar un producto de unión nunca empleado antes en los computadores de mano: el
pegamento industrial. Sin embargo, en un momento bastante inoportuno, dejaron la empresa los
técnicos usuarios de pegamentos en las tarjetas de modem de 3Com, el único personal con
Do
experiencia en el uso de pegamento industrial. Los miembros restantes del equipo terminaron
experimentando por medio de ensayo y error con varios adhesivos diferentes y parámetros de unión
antes de llegar a una solución satisfactoria (véase el anexo 6).
23 D. Roth, “Putting fluff over function”, Fortune, 15 de marzo de 1999.
12
t
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Al final de la fase IV, Ejecución (Enlace con los fabricantes), se iniciaría la producción en el
proyecto “Razor”. La división de Palm planeó mantener a una parte del personal de IDEO por otros
seis meses—el tiempo proyectado para prepararse para la salida al mercado en febrero de 1999.
Durante ese período, la producción piloto se centraría en perfeccionar los procesos en la línea de
producción para permitir, en último análisis, la fabricación de hasta 5.000 unidades al día. Eso era
crucial: la pérdida diaria del rendimiento de una línea de producción le costaría a la empresa varios
rP
centenares de miles de dólares. Los fabricantes de Palm todavía tenían muchos problemas que
resolver, incluso grietas en la pantalla, carga electrostática, problemas de conexión (docking),
imperfecciones de la cubierta, adquisición de suministros y cambio de componentes. Un intenso
horario agravaría los problemas que, de otro modo, se considerarían comunes para productos de esta
complejidad. Se esperaba que centenares de empleados participaran en los sitios de fabricación en los
Estados Unidos (Utah), Japón y Singapur, así como en docenas de sitios de venta en Hong Kong,
Taiwán, Singapur y los Estados Unidos (California y Texas).
yo
El proyecto Handspring
En julio de 1998, Hawkins y su socia comercial Donna Dubinsky, que tenía una Maestría en
Administración de Empresas de la Universidad de Harvard y había administrado la parte
empresarial de Palm, renunciaron a 3Com en condiciones amistosas para establecerse en Palo Alto.
Parte del motivo de esa decisión fue el deseo de mayor autonomía. A pesar del éxito de la línea de
op
Palm, 3Com, en general, no estaba en condiciones suficientemente favorables para recompensar al
personal con participación en acciones. La meta de la nueva empresa era crear un clon de los
computadores de bolsillo totalmente compatible, un poco más pequeño y menos costoso. Un motivo
técnico que servía de telón de fondo a la nueva empresa consistía en corregir la imposibilidad de
Palm de agregar funcionalidad de una manera fácil.
Hawkins ya había reducido su horario a trabajo a medio tiempo en Palm Computing para centrar
tC
su atención en algo que le había interesado por mucho tiempo: escribir un libro sobre el
funcionamiento del cerebro. La tentación de interrumpir el proyecto académico para hacer otro
intento de construir el dispositivo de bolsillo perfecto era irresistible para alguien aclamado
universalmente como el “padre de una nueva industria”. En una rápida sucesión de acontecimientos,
se unió a Hawkins y a Dubinsky el equipo original de Palm compuesto por una docena de ingenieros.
La gente disfrutada de su trabajo con Hawkins, quien, en palabras de Boyle “desde todo punto de
vista era una persona normal, equilibrada y previsible a pesar de ser un brillante innovador”.
No
Apenas unas semanas después de comenzar, Dubinsky y Hawkins, ahora director de producción
en Handspring, firmaron un acuerdo de licenciamiento con 3Com por el derecho a usar el sistema
operativo de Palm. En virtud de este acuerdo, cualquier producto desarrollado por ellos sería
compatible con la multiplicidad de aplicaciones ya disponibles para los dispositivos de Palm. Una
vez más, Hawkins recurría a IDEO para el diseño de un nuevo producto.
En julio de 1998, Hawkins le solicitó a Boyle que le presentara una propuesta de un dispositivo
que, a criterio de Hawkins, debería poder enlazarse fácilmente con las llamadas “tarjetas ROM” para
Do
juegos, buscapersonas, teléfonos celulares, receptores del Sistema de Posicionamiento Global (GPS),
grabadoras de voz (el producto tendría un pequeño micrófono incorporado), módems inalámbricos,
reproductores de música MP3, calculadores para elaboración de gráficas, cámaras digitales y hasta
monitores cardíacos. Hawkins pensó en la solución para hacer eso mientras fijaba la atención en el
juego Nintendo Game Boy de su hija, que permitía pasar a otro juego sencillamente al introducir
cartuchos de juegos intercambiables. Esto llevó a colocar la llamada ranura “Springboard” en la parte
posterior del producto, que permitiría al usuario conectar una variedad de módulos del tamaño de
13
t
os
una cajetilla de fósforos. La hija de Hawkins, que tenía 10 años, en realidad propuso el nombre del
producto “Visor”, una forma abreviada de la palabra inglesa “advisor”, que significa “asesor”.
El equipo de IDEO-Handspring quería que los módulos fueran de uso sencillo, con el dispositivo
en funcionamiento en el momento de introducir un módulo. Unas dos docenas de especialistas en
desarrollo de productos, en calidad de terceros, expresaron interés en crear accesorios para el
rP
producto Visor propuesto. Aun sin un plan concreto, el financiamiento provino fácilmente de
empresas de capital de riesgo ansiosas de multiplicar el éxito de Palm con un dispositivo que
pudiera crear una nueva tendencia entre los computadores de mano. La publicidad también llegaría
con facilidad, aun en un campo repleto de nuevos dispositivos de mano. Sin embargo, mientras tanto,
se mantenía en ascuas a los medios de comunicación.
Aparte de las características del producto, como precio, memoria y colores, el equipo de Visor
estimó que era poca la necesidad de investigación del mercado. Según Dubinsky, “Creíamos entender
yo
muy bien el mercado de trabajo. Después de todo, nosotros inventamos el producto y la categoría…
No se puede probar el concepto de una ranura, es algo demasiado importante”24. Sin embargo, el
nuevo proyecto se lanzó en un momento en que los escépticos notaban que la gente usaba
dispositivos de mano principalmente para tareas comunes como archivo de direcciones y de
calendarios personales, en lugar de emplearlos para tareas complejas como el acceso al correo
electrónico. “La gente no quiere un dispositivo con una mezcla de funciones”, según Ken Dulaney,
especialista en investigaciones de mercados de computadores en el Grupo Gartner. “Cada vez que
op
uno trata de usar un computador para hacer varias cosas, termina por no hacer ninguna bien.”25.
Hawkins y Dubinsky insistieron en mantener el costo del Visor en $150—un precio muy inferior a
los $300 que costaba el Palm Pilot original en 1996 y a los $450 que costaba el Palm V cuando se lanzó
al mercado. Este precio se estableció con la intención de atraer a una clientela más amplia y de
conformidad con la estrategia de Handspring de llevar un producto con la nueva norma a muchos
consumidores tan rápido como fuera posible. Como resultado, Hawkins y Dubinsky presionaron
tC
para que el plazo para el lanzamiento del producto fuera a finales de 1999, precisamente a tiempo
para la temporada de compras de Navidad y varios meses antes del ambicioso plazo anterior fijado
para la primavera del año 2000. Esto entrañaría un ciclo de desarrollo del producto de unos 10 meses
antes de iniciar su producción en marzo-abril de 1999.
Boyle no estaba preocupado por cumplir este estricto plazo porque IDEO podía cumplir plazos
difíciles, aunque fuera a última hora y a último momento. Además, el equipo subordinado a Boyle ya
No
conocía a la mayor parte del equipo de Handspring, con quien había trabajado sin problemas, por
medio de docenas de reuniones previas y de otros encuentros durante el proyecto de Palm V. Tanto
IDEO como Handspring creían en la rápida creación de prototipos y tenían una mentalidad centrada
en los consumidores. En palabras de Hawkins, después de todo, “No tengo nada en contra de la
ingeniería, pero sí de la tecnología cuando constituye un fin en sí misma... Yo no digo, ‘Ponga aquí la
unidad central de proceso (CPU) más grande y menos eficiente. Digo más bien, “Haga que esto
funcione bien para el consumidor“26.
El proyecto Handspring también exigiría que el equipo de Boyle mantuviera el proyecto en

Do
secreto en el resto de IDEO, para no decir nada del resto del Silicon Valley. Esto crearía momentos
24 K. Hafner, “One More Ultimate Gadget”, The New York Times, 16 de septiembre 1999, última edición, p. G1.
25 Ibid.
26 R. Merritt, “Palm Pilot designer steers fresh course in handhelds”. Electronic Engineering Times, 25 de octubre de 1999.
14
t
os
incómodos, particularmente durante las conversaciones informales en los pasillos con los colegas,
algunos de los cuales todavía trabajaban en el proyecto de Palm V.
Sin embargo, Boyle estaba mucho más preocupado por tener que sacrificar el énfasis de IDEO en
la innovación y el diseño para poder cumplir la meta del cliente. Por presiones de tiempo y precio, la
propuesta de Hawkins implicaría trabajar solamente con tecnología “de eficacia comprobada”; IDEO
rP
no podría darse lujos en las fases preliminares de su legendario proceso de desarrollo que la
diferenciaba de otras firmas de desarrollo de productos. Visor tendría que sacrificar el estilo y optar
por una armazón de plástico barato, y pilas AAA en lugar de la pila recargable de iones de litio
empleada en el Palm V.
Si tuviera el doble del tiempo, Boyle confiaba en que su equipo podría ayudar a crear un producto
indispensable que igualara al Palm V en la excelencia del diseño y la capacidad. ¿Deberían él y Kelley
tratar de persuadir a Handspring de aplazar el lanzamiento del Visor para que el equipo pudiera
yo
seguir todos los pasos del legendario proceso de innovación de IDEO? O sencillamente ¿deberían
aceptar la solicitud del cliente de tener un horario muy dinámico que no le permitiera a su equipo
participar plenamente en la experimentación inicial? Batallaba con estos pensamientos mientras
terminaba de tomar su café expreso y regresaba al estudio para reunirse con David Kelley.
op
tC
No
Do
15
t
os
Anexo 1 Hitos importantes
circa 500 a.C. Documentación de prototipos de papiro egipcio para papel, que
milenios más tarde sigue siendo el medio escogido para guardar
rP
datos personales.
1978 David Kelley recibe una maestría del programa de diseño de

productos de la Universidad de Stanford. A la larga, fundó su
propia compañía, David Kelley Design.
Mediados de los años Con el advenimiento del Newton de Apple Computer, se inicia la
ochenta producción de computadores de mano, que estuvo casi a punto de
yo
desaparecer.
1991 IDEO comenzó con la fusión de David Kelley Design, ID Two y

Matrix.
1996 Los ingresos anuales de IDEO ascienden a un monto de $40 a 50

millones.
op
Marzo El dispositivo de mano Palm Pilot del ingeniero visionario Jeff
Hawkins, fabricado para reemplazar los derivados del papiro más
que los computadores, logra inmediata aceptación de los
consumidores.
Otoño IDEO comienza a trabajar en el proyecto de Palm V, designado

tC
con el nombre codificado de Razor.
1997 Marzo Comienza la fase I (Entendimiento) del proyecto de Palm V; la

fase II (Evaluación/Refinamiento) se inicia en mayo; la fase III
(Ejecución), principia en el otoño.
1998 Verano Comienza el proyecto Handspring en IDEO cuando Jeff Hawkins

le pide a Dennis Boyle que le presente una propuesta de un
No
dispositivo de computación de mano con la revolucionaria ranura

Springboard.
Otoño Termina la fase IV; se iniciará la producción de Razor. Comienza

la preparación para la salida al mercado.
1999 Febrero Se esperan los primeros envíos de Palm V.
Octubre Hawkins y Dubinsky planean el envío del Visor de Handspring a

tiempo para la temporada de compras de Navidad.
Do
16
t
os
Anexo 2 Principales firmas de diseño y sociedades con premios de excelencia en diseño industrial
Firmas de diseño Premios 1995–1998
IDEO 32
rP
ZIBA Design 20
Fitch 18
Frogdesign 12
Altitude 11
Pentagram 10
yo
Design Continuum 10
Lunar Design 9
Herbst Lazar Bell 7
Hauser 6
Ralph Applebaum Associates 6
op
Sociedades Premios 1995–1998
Apple 9
Black & Decker 13
Compaq 9
tC
Samsung Electronics 7
Hewlett Packard 5
NCR 9
IBM 5
Microsoft 7
Philips Electronics 6
No
Thomson Consumer Electronics 7
Fuente: Business Week’s 1999 Design Awards, Industrial Designers Society of America.
Do
17
t
os
Anexo 3 Fases del proceso de desarrollo de productos de IDEO
FASE 0: Entendimiento/Observación
Esta fase ayuda al equipo a determinar la factibilidad de diseñar un producto. Exige
rP
entendimiento de todos los detalles sobre un nuevo cliente y su negocio. Por ende, para diseñar un
nuevo control remoto para un sistema de entretenimiento en casa, por ejemplo, el equipo podría
estudiar la historia de los controles remotos y las empresas dedicadas a diseñarlos. Investigaría todo
desde la estructura de costos de los controles remotos hasta la incidencia del síndrome de “¿dónde
está el control remoto?”, ocasionado por pánico. El equipo compraría todo tipo de controles remotos
diferentes que hubiera en el mercado para desarmarlos de una manera más cuidadosa y controlada
que la demostrada por los frustrados dueños.
yo
Además de reunirse con representantes de los sectores de comercialización y fabricación, el
equipo también podría observar a la gente en el sofá de su casa tratando de usar el control remoto.
En lo referente al tema de observaciones de los consumidores, David Kelley, director de IDEO, señaló
alguna vez que: “De ahí proviene la mayoría de las nuevas ideas para un nuevo proyecto”27. Aunque
esta fase era típicamente la parte menos costosa de todo el proyecto, los especialistas en desarrollo de
productos en la mayoría de las empresas pasaban poco tiempo ahí por temor de duplicar esfuerzos
de comercialización o de investigación y desarrollo. Al final de la fase 0, el equipo creaba un récord
op
de factibilidad junto con grandes descubrimientos sobre el mercado y sus usuarios.
FASE I: Visualización/Realización
En la fase de “Visualización/Realización”, el equipo de desarrollo de productos visualizaba
posibles soluciones por medio de prototipos tangibles hasta llegar al punto de escoger la dirección del
tC
producto. Aunque esto entrañaba actividades similares a las de la fase 0 (de hecho, las fases 0 y I se
unían a menudo), se concentraba más en los productos. Esta etapa intensiva exigía estrecha
coordinación de los esfuerzos con el cliente para asegurar el recibo de comentarios constantemente.
Al final de la fase I, el equipo aspiraba a tener modelos tridimensionales rudimentarios de un
producto, comprender el contexto en el cual se emplearía el producto y contar con un esbozo de la
estrategia de fabricación.
No
El equipo complementaba las ideas, tecnologías y percepciones del mercado con las observaciones
de los usuarios del mundo real para investigar las necesidades que se podrían atender con el
producto. Para ello, IDEO se abstenía de contar con la dependencia tradicional de los datos
estadísticos recolectados por el equipo de comercialización a favor de presentaciones gráficas de la
vida de algunos futuros usuarios. El uso de esos personajes ficticios concretaba el proceso de
desarrollo del producto. Por ejemplo, mientras diseñaba un mejor sistema de control remoto, el
equipo de IDEO podía crear, como por arte de magia, personajes como “Jughead, el teleadicto
sedentario que comía sin cesar”, “Archie, el soltero parrandero”, “Moose, el torpe” o “Verónica, la
princesa”. Las observaciones de Jughead o de Verónica podrían dar ideas para no dejar caer la
Do
comida o el esmalte de las uñas en los botones; las observaciones de Moose podrían llevar a crear
controles remotos a prueba de caídas; las observaciones de Archie o de Verónica en una noche del fin
de semana podrían servir para diseñar un control remoto con botones grandes “que brillaran en la
oscuridad” y pudieran programarse rápido solo con una mano en un cuarto oscuro.
18
t
os
FASE II: Evaluación/Refinamiento
La finalidad de esta etapa era desarrollar prototipos funcionales y resolver los problemas técnicos
y las dificultades enfrentadas por los usuarios. El énfasis cambió de factores humanos y ergonomía a
ingeniería durante el curso de esta fase. A menudo se empleaban técnicas de ingeniería simultánea,
en las cuales se incorporaban funciones previamente no especificadas con un proceso iterativo. Por
rP
supuesto, este proceso exigía comunicaciones constantes entre varios subgrupos para asegurarse de
que el resultado final fuera algo bien integrado al poner todo junto.
Al final de la fase II, se entregaba un modelo funcional y un modelo de diseño “de apariencia
similar”. A la larga, las soluciones de diseño industrial se documentaban con instrumentos de diseño
con asistencia de computador (CAD). Al finalizar las especificaciones técnicas, se podría emplear una
ingeniería detallada.
yo
FASE III: Ejecución (Ingeniería detallada)
Durante esta fase, el equipo finalizaba el diseño del producto y verificaba su funcionamiento.
Validaba la factibilidad de la fabricación y el funcionamiento del producto acabado. Aunque
predominaban las actividades de ingeniería, se observaba una continua interacción limitada con los
miembros del equipo de diseño. Para los diseñadores, las visitas frecuentes a los talleres de
op
maquinaria durante esta fase eran una forma de ver la realidad. A finales de esta fase, el equipo
entregaba un modelo de diseño totalmente funcional, bases de datos de manejo de herramientas y
documentación técnica. En esta fase también se podían hacer pruebas para cumplir con los
reglamentos gubernamentales. El equipo también comenzaba a seleccionar vendedores.
FASE IV: Ejecución (Enlace con los fabricantes)

tC
En esta fase, el equipo resolvía diversos asuntos relacionados con el diseño final para asegurar un
proceso sin contratiempos hacia la fabricación a medida que el producto pasaba del taller a las líneas
de la fábrica del cliente. El equipo seguía supervisando el manejo de herramientas, las aprobaciones
reglamentarias y la realización de ensayos piloto de la línea de fabricación. La prueba de factibilidad
de la fabricación era crucial: la pérdida diaria del rendimiento de una línea de producción podía
costarle a la empresa cliente cuantiosas pérdidas de ingresos. Al final de esta fase, el producto se
entregaba oficialmente al cliente.
No
Fuente: IDEO.
Do
19
t
os
Anexo 4 Muestra de productos creados por IDEO (véanse más productos en www.ideo.com)
Producto: Ratón de Apple
rP
Año: 1983
Cliente: Computadores Apple
Función: Dispositivo periférico de
entrada para computadores
Lisa y MacIntosh de Apple
yo
Producto: Reloj Vertech Alpine para
esquiadores
Año: 1994
Cliente: Avocet
Función: Reloj de pulso para deportes
con altímetro; registra el total
de pies de ascenso y descenso
op
por sesión.
Producto: Cepillo de dientes infantil

tC
Squish Grips de Oral-B

Año: 1996
Cliente: Oral-B
Función: Cepillos de dientes de mango
blando para niños
No
Producto: Desfibrilador Heartstream

ForeRunner
Año: 1996
Cliente: Heartstream (actualmente
Agilent)
Función: Desfibrilador portátil para
Do
el tratamiento del paro

cardíaco.
Fuente: IDEO.
20
602-S07 -21-
Anexo 5 Del concepto a la producción: Creación de prototipos y experimentación durante el proyecto de Palm V
Do
No
DE IZQUIERDA A DERECHA:
– Estudio del prototipo de espuma de
baja densidad
– Estudio del prototipo de espuma de
tC
alta densidad
– Prototipo de diseño industrial de fase
I con el concepto del estilete
op
yo
DE IZQUIERDA A DERECHA:
– Prototipo de ingeniería mecanizada
rP
– Prototipo del diseño industrial final
– Prototipo previo a la producción
os
Fuente: IDEO.
t
602-S07 -22-
Anexo 6 “Método fundamentado de ensayo y error” en IDEO: Familias de prototipos de Palm V

Do
No
tC
Primeros estudios de la forma de diseño industrial Prototipos del concepto preliminar del módem
op
yo
rP
os
Prototipos mecánicos, de espuma y de madera de HotSync Cradle Prototipos empleados para experimentos de localización de botones y
de tacto
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602-S07 -23-
Anexo 6 (continuación) “Método fundamentado de ensayo y error” en IDEO: Familias de prototipos de Palm V
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Prototipos mecánicos de retención del estilete y “de tipo experiencial” Prototipos del concepto de colocación de la cubierta y del estilete
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Primeros artículos producidos con técnicas de estampación de la cubierta Experimentación para determinar las temperaturas óptimas de unión con
Fuente: IDEO.
pegamento
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Desarrollo de productos de IDEO

Boyle acababa de dirigir a su grupo en IDEO en el proceso de desarrollo de un computador de

En 1975, Kelley ingresó al programa de diseño de productos de la Universidad de Stanford.

1 R. Garner, San Francisco Examiner, 23 de mayo de 1994, p. B-1.

de manera independiente y procuraban negocios en su respectiva localidad, intercambiaban un gran

Parte de la construcción de este escenario implicaba estudiar el ambiente de IDEO de diversas

Filosofía y cultura de diseño

El papel de la creación de prototipos ocupaba un lugar central en la filosofía de diseño de IDEO.

Sin embargo, en las etapas preliminares, el perfeccionamiento de un modelo complejo se

A veces durante la realización de un proyecto, cuando el progreso parecía estancarse, el líder

en el mejor puñado de soluciones.

La imposibilidad inherente de pronosticar con precisión el resultado, el tiempo y el costo del

empresa tenía nueve edificaciones diferentes a finales de los años noventa.

10 T. Peters, “The Peters Principles”, Forbes ASAP, 13 de septiembre de 1993, p. 180.

realizar más acuerdos de participación en el capital y buscar regalías.

3). En la fase 0 (Entendimiento/Observación), el equipo trataba de entender el negocio del cliente y

En la fase II (Evaluación/Refinamiento), el equipo mejoraba los prototipos de diseño por medio

finalizaba el diseño del producto y verificaba el funcionamiento del producto acabado y la

consumidores frustrados por el sistema a veces lento e impreciso de reconocimiento de la escritura

un computador de mano y un computador de mesa.

En la división de Palm, si bien muchos ingenieros examinaron nuevas formas de retener la

El equipo comenzó a trabajar en lo que se convertiría en el proyecto Palm V a finales de 199622. Al

En marzo de 1997, se inició la fase I (Visualización/Realización). Al comienzo, participaron solo

23 D. Roth, “Putting fluff over function”, Fortune, 15 de marzo de 1999.

El proyecto Handspring también exigiría que el equipo de Boyle mantuviera el proyecto en

1978 David Kelley recibe una maestría del programa de diseño de

1991 IDEO comenzó con la fusión de David Kelley Design, ID Two y

1996 Los ingresos anuales de IDEO ascienden a un monto de $40 a 50

Otoño IDEO comienza a trabajar en el proyecto de Palm V, designado

con el nombre codificado de Razor.

1997 Marzo Comienza la fase I (Entendimiento) del proyecto de Palm V; la

1998 Verano Comienza el proyecto Handspring en IDEO cuando Jeff Hawkins

dispositivo de computación de mano con la revolucionaria ranura

Otoño Termina la fase IV; se iniciará la producción de Razor. Comienza

1999 Febrero Se esperan los primeros envíos de Palm V.

Octubre Hawkins y Dubinsky planean el envío del Visor de Handspring a

Firmas de diseño Premios 1995–1998

Thomson Consumer Electronics 7

27 R. Garner, San Francisco Examiner, 23 de mayo de 1994, p. B-1.

FASE IV: Ejecución (Enlace con los fabricantes)

Producto: Ratón de Apple

Producto: Cepillo de dientes infantil

Squish Grips de Oral-B

Producto: Desfibrilador Heartstream

el tratamiento del paro

Anexo 6 “Método fundamentado de ensayo y error” en IDEO: Familias de prototipos de Palm V

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